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REFLEXIONES SOBRE EL PAPEL DE SEGMENTACIÓN Y

POSICIONAMIENTO EN EL PLAN OPERATIVO DE MARKETING

RESUMEN

El objetivo del artículo es ampliar las reflexiones sobre los conceptos de segmentación y
posicionamiento, procesos de marketing estratégico, pero que deberían tener su aplicabilidad
operativa posible gracias al plan de marketing de las empresas. A pesar de la gran variabilidad de
las estructuras planas, algunos puntos son comunes, como los bloques: (i) análisis del entorno
interno y externo; (ii) objetivos, estrategias generales; (iii) programa de acción; y (iv) formas de
control. La segmentación y el posicionamiento son procesos utilizados en el plan de marketing
principalmente durante el análisis de situación para identificar la posición actual del producto (o
empresa o marca) y para ver

Posibles oportunidades. La mayoría de los autores consideran formalmente el concepto de


segmentación y posicionamiento en esta etapa, aunque la palabra "posicionamiento" no siempre se
usa explícitamente. Dada la relevancia estratégica de los conceptos, la pregunta es: ¿por qué no
reanudar claramente los procesos de segmentación y posicionamiento en la etapa final del plan
operativo de marketing? Debido a que impregnan tan fuertemente las otras etapas del plan, como
guía para la toma de decisiones, podrían rescatarse nuevamente para monitorear los segmentos a los
que llega la compañía y cómo este público percibe las estrategias de la compañía.

Palabras clave: segmentación. Posicionamiento Plan de marketing. Planificación estratégica

1 INTRODUCCION

La unión de dos ideas principales, los conceptos de segmentación y posicionamiento con el plan de
marketing operativo de la compañía, es el tema del presente trabajo. La segmentación y el
posicionamiento son dos tareas estratégicas asignadas al área de Marketing (TOLEDO et al., 2006).
El plan de marketing es, según Campomar e Ikeda (2006), la formalización de la planificación
estratégica en un documento, estableciendo objetivos y definiendo un programa de acciones para
alcanzar esos objetivos.

La unión de estas dos ideas puede parecer obvia, pero no siempre está bien resuelta en la práctica
por las empresas, que a menudo no definen claramente a qué segmento quieren servir o tergiversan
ante el consumidor, sin explicar cuál es su propuesta de valor. . La segmentación implica el
concepto de partición del mercado, identificando y analizando grupos de consumidores con
respuestas similares en un mercado de productos dado. Los segmentos no se crean, deben ser
identificados y trabajados por las empresas. El posicionamiento es la contraparte; es la elección de
asociación que la compañía desea que los compradores tengan en relación con el producto (o
marca) específico de la compañía. Se define en base a decisiones sobre las 4Ps de marketing:
producto, precio, plaza y promoción (CRAVENS; PIERCY, 2008).

Como señalan Ferrell y Hartline (2009), una estrategia de posicionamiento debe basarse en un
segmento claramente definido: accesible, diferenciable, accionable, medible y sustancial, a través
de un concepto consistente a largo plazo. Si el segmento no está bien delimitado, puede crear
confusión al definir acciones tácticas y distribuir responsabilidades por área. Si la estrategia de
posicionamiento no es clara y sólida, puede conducir a una disonancia entre lo que la empresa
quiere ser y lo que el mercado objetivo cree que es, como la percepción de un posicionamiento
dudoso, confuso o limitado (CRAVENS; PIERCY, 2008). . En última instancia, estos errores
pueden subvertir la estrategia de marketing de una organización.

Dado el entorno de mercado actual, con la globalización, el uso creciente y generalizado de Internet
y la feroz competencia, los escenarios son más difíciles de predecir y las situaciones del mercado se
acortan cada vez más. En mercados altamente competitivos, donde la demanda es mayor que la
oferta, el crecimiento a menudo demuestra ser una lucha de mercado con los competidores. Por lo
tanto, el monitoreo del mercado (clientes) y la competencia se vuelve obligatorio y aquí es donde se
destaca el papel del marketing, adquiriendo un carácter estratégico. El marketing juega un papel
importante en la empresa para definir estrategias competitivas que garanticen la sostenibilidad del
negocio (TOLEDO et al., 2006).

A la luz de estas consideraciones preliminares, un artículo en formato de ensayo está justificado.


Según Severino (2000), un ensayo debe exponer de manera lógica y reflexiva, con un fuerte
argumento sobre el tema, la posición de un investigador sin depender necesariamente del aparato
riguroso y objetivo de la documentación empírica y bibliográfica común en los trabajos académicos.
Como se dijo, el objetivo de este documento es reflexionar sobre los conceptos de segmentación y
posicionamiento como guía para el plan formal de marketing, en qué etapa se insertan en el plan y
cómo respaldan el análisis. A través de un ensayo, buscamos ampliar las reflexiones teóricas sobre
el tema, con el objetivo de ayudar a la toma de decisiones y la planificación de los gerentes.

Severino (2000, p. 152) también refuerza que, aunque no hay datos empíricos, un "ensayo no
prescinde del rigor lógico y la coherencia de los argumentos y, por lo tanto, requiere una gran
información cultural y madurez intelectual". Por lo tanto, en este trabajo , se decidió rescatar, en la
revisión teórica, del concepto de estrategia corporativa a la formalización de la planificación
estratégica del área de marketing: el documento derivado de este proceso es el plan de marketing.
Por lo tanto, se pretende contextualizar para el lector el área temática, en la que se insertan las
reflexiones. Luego, después de este concepto de rescate, se presentan los procesos de segmentación
y posicionamiento, para finalmente reflexionar sobre la unión de los dos conceptos al plan de
marketing operativo.

2 DE LA ESTRATEGIA A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia es un término derivado de la palabra griega "Strategos", que significa la actividad del
general. Por lo tanto, la estrategia tiene un origen militar y debe entenderse como el arte del general
para planificar operaciones de guerra (CAMPOMAR; IKEDA, 2006). En el diccionario Michaelis
(2011), el concepto de este término se amplía, ya que también se define como el "arte de dirigir
cosas complejas". Al transponer esta definición al campo de la Administración, se puede citar una
de las primeras definiciones del término. dada por Chandler en 1962. Para este autor, la estrategia
"es la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa, y la adopción de cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar esas metas". (CHANDLER, 1962 citado
por FEURER (CHAHARBAGHI, 1995, p. 11).

Desde la década de 1960, numerosos investigadores han investigado y tratado de definir el concepto
de estrategia. Por lo tanto, se plantearon diversos matices y actividades en relación con el término.
Hax y Majluf (1999), después de una extensa revisión de estos estudios, proponen una definición
que captura de manera integral estas diversas contribuciones hechas por otros investigadores desde
la concepción de Chandler (1962). Estrategia, según los autores:

1. Determina los objetivos a largo plazo de la organización, los programas de acción y la asignación
de recursos;

2. Selecciona el negocio actual y futuro para el desempeño de la organización;

3. Tiene como objetivo lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus
negocios respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas ambientales y a las
fortalezas y debilidades de la empresa;

4. Identifica tareas de gestión específicas a nivel corporativo, gerencial y funcional;

5. Es un patrón de decisiones unificadas e inclusivas;

6. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que pretende hacer en


relación con las partes interesadas de la organización;

7. Es una expresión del propósito estratégico de la organización;

8. Tiene como objetivo desarrollar y promover las competencias básicas de la empresa;

9. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles, para desarrollar


capacidades que aseguren una ventaja competitiva sostenible.

Un punto relevante para este ensayo se refiere a la cuarta definición, que establece que la estrategia
identifica tareas de gestión específicas a nivel corporativo, gerencial y funcional. Como señalan
Gardner y Thomas (1985), el pensamiento estratégico existe jerárquicamente en estos tres niveles.
A nivel corporativo, la estrategia se relaciona principalmente con la definición del negocio de la
organización en el mercado en su conjunto. En el siguiente nivel, la estrategia de gestión (o por
unidades de negocio estratégicas) se refiere a cómo competirá la empresa en una industria o
segmento de mercado en particular. Finalmente, a nivel funcional, la estrategia debe enfocarse en
maximizar el uso de recursos, la productividad y la rentabilidad.

También es digno de mención que una característica común en todas las definiciones compiladas
por los autores es la orientación futura. Estas son decisiones que debe tomar el gerente estratégico
de la compañía para la supervivencia a largo plazo de la organización. El pensamiento estratégico,
como una forma de pensar sobre el futuro, existe en cualquier negocio, desde las organizaciones
más simples hasta las más grandes, pero lo que ciertamente puede variar es cómo cada uno lo hace.
Aaker (2005) aporta una contribución histórica del proceso de elaboración de estrategias por parte
de las organizaciones, trazando una evolución de los sistemas de gestión de las empresas (Gráfico
1).

Tabla 1 - Evolución de los sistemas de administración.

Presupuesto Planificación de Planificación Administración


a largo plazo estratégico estratégico
mercado
Énfasis en la Controlar las Anticipa el Cambiar el Maneja sorpresas
gestión. desviaciones y crecimiento y enfoque y la estratégicas y
generar genera capacidad amenazas /
complejidad. complejidad estratégica oportunidades de
desarrollo rápido
Suposición El pasado se Las tendencias Nuevas Los ciclos de
repite pasadas tendencias y planificación son
continuarán discontinuidades inadecuados para
son posibles manejar cambios
rápidos.
Proceso ---------------- --------------- --------------- En tiempo real
(periódico) (periódico) (periódico)
Temporada Principios del De los años 50 De los años 70 De los años 90
asociada al siglo XX
sistema

La primera etapa, llamada Planificación presupuestaria, se lleva a cabo desde 1900, cuando las
empresas se preocupaban por controlar el presupuesto. A partir de un presupuesto anual, por área,
se gestionaron las desviaciones, buscando identificar las causas y, si es necesario, se tomaron
medidas correctivas para alinear a la empresa nuevamente con el pronóstico. Como dice el autor, la
premisa era que el pasado se repetiría.

La siguiente etapa, llamada Planificación a largo plazo, ocurrió durante la década de 1950, cuando
todavía era posible recurrir al pasado para planificar el futuro. Por lo tanto, la tarea de la gerencia
era proyectar el futuro y tomar las medidas necesarias para desarrollar los recursos para satisfacer el
crecimiento o la contracción esperados.

Luego, desde la década de 1970, el sistema de gestión actual se llamó Planificación Estratégica.
Esto incluye la opinión de que es necesario no solo hacer proyecciones basadas en el pasado, sino
también comprender el entorno del mercado, particularmente los consumidores y la competencia, en
un ciclo de planificación periódica (generalmente un año). Simplemente entender el pasado ya no
sería suficiente, también era necesario hacer ajustes estratégicos a las discontinuidades predecibles
del medio ambiente basadas en el análisis.

La última etapa, que no reemplaza pero abarca las anteriores, es la Gestión Estratégica orientada al
mercado, que comenzó en la década de 1990 y continúa hasta nuestros días. Los ciclos de
planificación son demasiado largos para hacer frente a los constantes cambios en el medio
ambiente; La gerencia debe ser proactiva y preparada para enfrentar las "sorpresas estratégicas"
(AAKER, 2005, p. 26), es decir, las amenazas y oportunidades que surgen en el entorno, tomando
decisiones fuera del ciclo de planificación. Vale la pena destacar, como dice el autor, que esta
gestión debería estar más orientada hacia el mercado y su entorno que hacia las fortalezas y
debilidades internas de la empresa.

Dado el entorno actual del mercado, con la evidente revolución que está experimentando el mundo
con la globalización, el uso creciente y generalizado de Internet y la feroz competencia, los
escenarios son más difíciles de predecir y las situaciones del mercado se acortan cada vez más.
(TOLEDO et al., 2006). Esto implica, como ya se vio en la evolución de Aaker (2005), la necesidad
de una gestión estratégica orientada al mercado. En un entorno competitivo en constante cambio,
donde la demanda es mayor que la oferta y donde el mercado (clientes) y la competencia necesitan
ser monitoreados, se destaca el papel del marketing. Entre las cuatro actividades administrativas de
la empresa - Finanzas, Producción, Administración General (Recursos) y Marketing - la más
orientada al mercado es Marketing; Así es como la actividad de marketing se vuelve estratégica en
este momento.

Además del sistema de gestión de cada empresa, otra característica que puede diferir entre las
organizaciones pequeñas y grandes es el grado de formalismo que cada una adopta con respecto a
su proceso de formación de estrategias (HAX; MAJLUF, 1999). Las pequeñas empresas pueden no
definir exactamente cuál es su estrategia, mientras que las grandes necesitarán una directriz
estratégica más clara, ya que son más complejas y tienen menos probabilidades de adaptarse a las
condiciones ambientales cambiantes en sus industrias. Esto es lo que Hax y Majluf (1999) llamaron
estrategia deliberada y estrategia emergente. En el primer caso, hay una planificación intencional e
intencional y un curso de acción; En la segunda situación, la estrategia se basa en patrones de
comportamiento consistentes en el pasado, sin intención o planificación previa definida por la
empresa.

En una estrategia deliberada, sin embargo, se necesita una planificación formal; La empresa debe
llevar a cabo su planificación estratégica, que consiste en el "proceso de desarrollar y mantener una
alineación estratégica de los objetivos y habilidades de una organización con las oportunidades de
marketing en un mercado cambiante" (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.30 ) Es decir, la empresa
debe elaborar un plan a nivel corporativo que será la base de la planificación de toda la empresa,
incluido el área de Marketing.

3 DE LA PLANIFICACIÓN AL PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

La planificación de marketing estará directamente relacionada con el alcance de las actividades de


marketing, que, como lo muestra el sistema de marketing (Figura 1), presentado por Campomar
(1984), se refiere a conectar la organización con los clientes. Según el autor, el marketing se
preocupa por el buen desempeño de los intercambios, maximizando el beneficio para las partes
involucradas en esta transacción. Por lo tanto, el modelo resume, de manera sistémica y fácilmente
conceptualizada, el papel del marketing en una empresa.

El modelo del sistema de comercialización está compuesto por dos entidades, la entidad de oferta
(la empresa) y la entidad receptora (el mercado). Depende de la entidad que ofrece buscar la
información para satisfacer las necesidades de la entidad receptora, que se presentan en la literatura
como los 4 Os: objeto, propósito, organización y operación. Esta es información sobre el
comportamiento de compra de la audiencia deseada: lo que compra, producto, marca, etc. (objeto);
por qué compran (gol); cómo se organizan, quién decide y quién influye en la compra
(organización) y, finalmente, el desarrollo del proceso de compra, dónde, cuánto, cómo y cuándo
compran (operación).

Figura 1 - Modelo del sistema de comercialización

Variables incontrolables del entorno


(político-legal, económico, sociocultural,
tecnológico, físico-natural)
Mercado Empresa
Comunicación
Producto Precio
Objeto Objetivo Bienes y servicios

Remuneración
Promoción Plaza
Organización Operación
Información

Con base en esta información, la entidad que ofrece tomará decisiones internas, relacionadas con 4P
(producto, precio, lugar y promoción), para construir un bien o servicio que satisfaga las
necesidades identificadas y, en última instancia, comunicar su bien o servicio al mercado. Por lo
tanto, los bienes o servicios se ponen a disposición (por la entidad que ofrece) a la entidad
receptora, que principalmente lo recompensa monetariamente por los bienes o servicios adquiridos.
También hay variables incontrolables que impregnan y pueden afectar todo este proceso.

Un punto relevante en el modelo para el presente trabajo es que están representadas dos tareas
estratégicas atribuidas al marketing: la segmentación del mercado y su contraparte, el
posicionamiento del producto. Gardner y Thomas (1985), ya en la década de 1980, argumentaron
que estos dos conceptos están quizás entre las herramientas estratégicas más valiosas en marketing
y son una de las mayores contribuciones del área al concepto de gestión estratégica, ya que a través
de El análisis ambiental busca identificar segmentos rentables que representen una ventaja
competitiva para la empresa que resuelve servirlo, a través de un bien o servicio correctamente
posicionado.

En otro modelo de gestión de la estrategia de marketing presentado por Kotler y Armstrong (2007),
es aún más explícito observar la separación entre los niveles estratégicos y operativos de una
empresa centrada en el cliente (Figura 2).
Figura 2 - Estrategia de marketing y gestión de marketing mix

Intermedios Competidores
de marketing

Producto

Valor del
Precio
Plaza cliente y
relación

Promoción

Proveedores

Según estos autores, el objetivo del marketing será crear valor para el cliente mediante la
construcción de relaciones. Para hacer esto, la empresa primero debe decidir cuál será su estrategia,
a qué consumidores quiere llegar, mediante la orientación y determinación del mercado objetivo y,
cómo pretende hacerlo, a través del posicionamiento del producto y las opciones de diferenciación.
para esta audiencia elegida. Luego, guiado por la estrategia definida, el área podrá tomar decisiones
tácticas sobre la combinación de marketing (producto, precio, plaza y promoción). Para ello, sus
tareas son: realizar un análisis del entorno del mercado, hacer un plan de marketing, implementar
las acciones y definir medidas de control para el monitoreo continuo.

El modelo presentado por Campomar (1984) también implica estas actividades, y en su libro junto
con Ikeda (2006) afirma que "el plan de marketing es la sustanciación del resultado de la
planificación formal" (CAMPOMAR; IKEDA, 2006, p. 123) Es decir, al formalizar la planificación
de marketing, la empresa creará un documento, el plan de marketing, que tenía como referencia el
plan estratégico de la empresa.
McDonald (2004) afirma que el proceso de planificación en el marketing formal puede ocurrir en
dos niveles, estratégico y operativo (o táctico), cuando dos planes distintos. Primero, el plan de
marketing estratégico, que abarca un período más largo que el próximo año fiscal, generalmente de
tres a cinco años, centrándose en el análisis ambiental, el análisis basado en la estrategia y la
asignación de recursos. Y luego el plan de marketing táctico, diseñado para un horizonte temporal
más corto, generalmente anual, en el que las decisiones deben ser extremadamente detalladas en
relación con las acciones a tomar, con la identificación de los responsables.

Pero esta separación no siempre se hace. Algunos autores (p. Ej., WESTWOOD, 1996; FERRELL;
HARTLINE, 2009) no comparten un plan a nivel estratégico y otro a nivel operativo, aunque
refuerzan, como los otros autores mencionados, que el plan de marketing siempre estará sujeto a
planificación estratégica de la empresa y debe contener definiciones de estrategias de marketing
para la empresa y / o producto.

Es decir, en todos los autores encuestados, se vio que los conceptos de segmentación y
posicionamiento están estrechamente relacionados y, siendo estratégicos, preceden y guían las
tareas operativas o tácticas posteriores. En pocas palabras, la organización necesita definir para
quién quiere actuar y cómo quiere ser percibida. Por lo tanto, se observa una relación de secuencia;
Primero, necesita segmentar el mercado, y solo luego posicionar la oferta. Por lo tanto, procedemos
a los dos temas finales de la revisión de la literatura.

4 SEGMENTACIÓN

El concepto de segmentación del mercado apareció con énfasis como una parte importante de la
estrategia de marketing en el artículo de Wendell Smith (1956) Diferenciación y segmentación del
mercado como estrategias de marketing alternativas. Este autor reconoce que, a través del proceso
de segmentación del mercado, un grupo de mercado heterogéneo se agrupa en pequeños grupos
homogéneos en relación con una demanda específica que tienen. Esto se hace para satisfacer con
mayor precisión los variados deseos y necesidades de los consumidores y usuarios. Smith (1956) ya
reconoció la ventaja de una compañía que presta servicios a mejores segmentos más pequeños en
lugar de buscar el mercado masivo como una forma de seguir siendo competitivos en el mercado:
"La exploración de segmentos de mercado que maximizan la satisfacción del cliente tiende a
construir un posicionamiento de mercado más seguro y llevar a la compañía a una mayor
estabilidad general "(SMITH, 1956, p. 7).

A partir de este concepto, se pensaron varias formas de dividir el mercado en grupos homogéneos
de consumidores. La Academia reconoce cuatro grupos principales de variables de segmentación
del mercado: geográfico, demográfico, psicográfico y de comportamiento (FERRELL; HARTLINE,
2009; KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Cravens y Piercy (2008) definen dos bloques: el primero,
basado en las características del consumidor (donde se incluyen los grupos variables geográficos y
demográficos) y el segundo, basado en la respuesta y el comportamiento del consumidor (donde se
incluyen los grupos variables). problemas conductuales y psicográficos).

Las variables geográficas, como su nombre indica, dividen los grupos de consumidores potenciales
por el lugar donde viven, como el país, el estado, las regiones o incluso los vecindarios. Fue la
primera forma de partición del mercado que ganó importancia, con el crecimiento del mercado a
través de la expansión de las fronteras (SMITH, 1956). El segundo grupo de segmentación relevante
fue variables demográficas como género, edad, ingresos, ciclo de vida familiar, ocupación, nivel
educativo, origen étnico, nacionalidad, religión, entre muchos otros. Según Kotler y Armstrong
(2007), estas son las variables más utilizadas por las empresas, porque las necesidades, los deseos y
el uso del producto son variables que tienen más probabilidades de generar grupos de personas con
hábitos homogéneos que en una agrupación geográfica justa.

El grupo de variables de comportamiento divide a los consumidores según su comportamiento,


como sus conocimientos, actitudes, uso y preferencias con respecto a los productos. Para Ferrell y
Hartline (2009), estas son las variables más poderosas, ya que al referirse al comportamiento real y
al uso dado por el consumidor al producto, están estrechamente relacionadas con las necesidades de
los segmentos. Ambos autores y Peter y Olson (2009) destacan la segmentación de beneficios
dentro del grupo de variables de comportamiento. Es decir, formar segmentos basados en los
beneficios buscados que llevan a las personas a consumir un producto en particular. Este enfoque
buscará identificar los sistemas de valor para el consumidor y su opinión sobre las diferentes marcas
en una clase de producto (PETER; OLSON, 2009, p. 371). Sin embargo, según Ferrell y Hartline
(2009, p. 184), esta es una de las formas de segmentación más difíciles y costosas, porque el
comportamiento del consumidor y sus características no siempre son tan claras. Primero debe
comprender los beneficios básicos de una clase de producto que buscan los grupos de clientes y
luego combinar esta información con otras variables, como datos geográficos y demográficos.

Finalmente, el último grupo de variables, las variables psicográficas, definen grupos de


consumidores basados en el estilo de vida y la personalidad de los consumidores. Haley (1985)
señala que parte de la información estaba más allá de las variables de segmentación geográficas,
demográficas y de comportamiento previamente definidas y que era necesario buscar en la
psicología base una nueva definición: surgió el término "psicográfico" que abarcaba percepciones,
valores, personalidad y estilos de vida. de las personas. Son los más difíciles de medir y
generalmente requieren una investigación de mercado primaria para determinar con mayor
precisión la composición y el tamaño de los diferentes segmentos del mercado (FERRELL;
HARTLINE, 2009, pp. 185-186).

Un ejemplo de esta segmentación ampliamente conocida es la encuesta de Valores y estilo de vida


(VALS), desarrollada por SRI Consulting Business Intelligence (SBI) para apuntar al mercado
norteamericano. La encuesta divide a las personas del mismo grupo demográfico según su
personalidad, estilo de vida y valor. Sin embargo, los mismos creadores de esta investigación
afirman que el análisis VALS es extremadamente dependiente de la cultura a la que está asociado;
por lo tanto, es muy difícil replicar el mismo modelo estadounidense a otros países (SBI, 2011). Gil
y Campomar (2006), en un artículo que estudia la investigación de VALS como una herramienta de
segmentación, sugieren como alternativas para la segmentación psicográfica para otros países la
Encuesta de valor de Rockeach (RVS) y su derivada, Lista de valores (LOV), siempre que estén
acompañados. investigación cualitativa para que las influencias culturales puedan entenderse a la
luz de los hallazgos. Ambas son encuestas destinadas a identificar grupos de consumidores basados
en los valores predominantes que serían responsables de determinar las preferencias y
comportamientos de los consumidores.
Vale la pena destacar que, a pesar de una clasificación, en la práctica, como lo expresaron Peter y
Olson (2009, p. 370), no existe una única forma de determinar la base para la segmentación del
mercado. Kotler y Armstrong (2007) incluso destacan el uso creciente de múltiples bases de
segmentación por parte de las empresas para identificar mercados objetivo mejor delineados y más
pequeños. Por ejemplo, un banco puede definir a sus clientes por ingresos (variable demográfica),
así como por sus preferencias de riesgo y ahorro (variable de comportamiento).

Un punto común entre todos los autores es que, si bien existen muchas formas de segmentar un
mercado, no todas son eficientes. Los segmentos deben ser simultáneamente: (i) diferenciables a
través de distintos comportamientos de respuesta; (ii) accesible, lo que significa que se pueden
identificar y reparar; (iii) procesable, siendo posible que la empresa opere en el segmento; (iv)
medible, donde los beneficios del segmento pueden medirse en términos de ingresos y costos; y (v)
sustancial, es decir, los segmentos muestran cierta estabilidad en el tiempo para generar retornos
positivos y justificar la inversión en este grupo específico (FERRELL; HARTLINE, 2009;
CRAVENS; PIERCY, 2008; KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

Es en este contexto que la segmentación del mercado se convierte en una clave para la gestión
estratégica de la empresa porque, a través de este análisis, es posible que las empresas formulen e
implementen estrategias de marketing para mercados específicos, buscando una mayor
competitividad. Según lo declarado por Lambin (2000), la gran importancia estratégica de la
segmentación radica en definir el dominio de actividad de la compañía e identificar los factores
clave de éxito en los mercados objetivo elegidos. La segmentación fue definida por Cravens y
Piercy (2008) como un proceso de identificación y análisis de subgrupos de compradores de un
mercado de productos con características de respuesta similares. El concepto de posicionamiento,
para estos autores, indica la percepción o asociación que los gerentes desean que los compradores
tengan en relación con la marca (producto) de la compañía. La Figura 3 presenta los pasos entre las
relaciones de segmentación y posicionamiento definidas por los autores.

Figura 3: segmentación y el proceso de estrategia orientado al mercado

Segmentos

Oportunidades de valor

Capacidad/correspondencia
de segmento

Objetivo

Posicionamiento
Los segmentos no se crean, deben identificarse para que la empresa identifique una oportunidad de
valor relevante para explorar. Después de este proceso, se vuelve internamente para analizar si hay
capacidad para servir a los segmentos y elegir los mercados objetivo. Luego viene el concepto de
posicionamiento, que se puede definir a través de estrategias de posicionamiento, donde se toman
decisiones sobre las 4Ps de marketing (producto, precio, plaza y promoción), de modo que el
producto (marca) tenga una percepción específica para los compradores. grupos destinatarios
(CRAVENS; PIERCY, 2008).

5 POSICIONAMIENTO

Ries y Trout (2002, p.3) señalan que el concepto de posicionamiento surgió de una serie de artículos
llamados "The Age of Positioning" que escribieron para la revista Advertising Age en 1972. Según
estos autores, el posicionamiento no es la acción de un empresa sobre el producto pero lo que se
provoca en la mente de los clientes. La marca o producto de la empresa debe fijarse en la mente de
los consumidores, a través de conexiones diferenciadas de sus competidores (RIES; TROUT, 2002).
Por lo tanto, la propuesta de estos autores ya destaca un aspecto relevante en relación con el
concepto de posicionamiento: es un término que tiene dos líneas distintas, una que se refiere a lo
que la empresa (o producto o marca) quiere ser, que es diferente de la segunda. relacionado con lo
que realmente perciben los consumidores.

Kotler y Armstrong (2007) señalan que los consumidores posicionan los productos con o sin la
interferencia de las acciones de la compañía, ya que quieren "simplificar" el proceso de compra
organizando bienes, servicios, marcas y compañías en categorías que luego adquieren una
"posición" en las compañías. sus mentes "El posicionamiento del producto es un conjunto complejo
de percepciones, impresiones y sentimientos que los consumidores tienen sobre un producto en
relación con los productos de la competencia" (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 180). De ese
modo, estos autores plantean un tercer aspecto de interés para las empresas: la necesidad de
monitorear y tratar de medir cómo los consumidores perciben el posicionamiento de los productos
de la empresa, para que esta posición no se defina de frente.

Cravens y Piercy (2008) presentan un modelo (Figura 4) en el que estructuran estos filamentos. Las
iniciativas de posicionamiento tienen tres dimensiones, compuestas de (i) el concepto de
posicionamiento: lo que la marca / producto quiere ser; (ii) el posicionamiento estratégico
implementado por la empresa, resultante de decisiones y acciones sobre la mezcla de marketing; y
(iii) la efectividad del posicionamiento, que aborda cómo el público objetivo percibe realmente el
posicionamiento. Para estos autores, el posicionamiento está estrechamente relacionado con las
estrategias de marketing de la compañía y siempre debe considerar el mercado objetivo del
segmento elegido para actuar como guía para la toma de decisiones.

El concepto de posicionamiento se refiere a cómo la organización quiere que la empresa, una línea
de productos o incluso una determinada marca sean reconocidas por el mercado objetivo (RIES;
TROUT, 2002). Para Cravens y Piercy (2008), un concepto de posicionamiento no debe cambiarse
constantemente, ya que guía las decisiones a largo plazo a lo largo del ciclo de vida del producto (o
marca) de manera consistente: "si el uso de múltiples Los conceptos de posicionamiento se emplean
para guiar la estrategia de posicionamiento, esto puede confundir a los compradores y quizás
debilitar la efectividad de las acciones de posicionamiento ”(CRAVENS; PIERCY, 2008, p. 180).

Figura 4 - Dimensiones del concepto de posicionamiento


Concepto de posicionamiento: Posicionamiento
deseado: requiere comprender los valores de los
consumidores y la oposición a las marcas competitivas

MERCADO
OBJETIVO

Efectividad de posicionamiento: Posicionamiento estratégico: estrategia de


posicionamiento resultante de acciones
cómo se logran los objetivos de
coordinadas de marketing compuesto para
posicionamiento en el mercado
comunicar el posicionamiento deseado
objetivo - debe medirse

Aaker (2007) afirma que este concepto debe presentar una propuesta de valor para el consumidor,
que puede ser funcional, simbólica o experimental.

Un concepto funcional se refiere a productos que resuelven problemas relacionados con el consumo
para las necesidades del consumidor; por ejemplo, eficiencia, conveniencia o algún beneficio
funcional. Peter y Olson (2009) dividen este concepto en tres: (i) posicionamiento de atributos; (ii)
por uso o aplicación del producto; o (iii) por categorías de productos. En el primer caso, por
atributos, una característica del producto está asociada con la marca en particular: combate de
caries, mejor capacidad de conducción, limpieza efectiva, no deja manchas, etc. En el segundo caso,
por uso o aplicación, el producto o la marca está relacionado con una forma específica de uso,
como, a la hora del almuerzo, para el descanso, para el invierno, para después del esfuerzo físico,
entre otros. Finalmente, la ubicación de una categoría de producto compara una clasificación de
producto con otra; por ejemplo, café instantáneo comparado con el normal; margarinas en relación
con la mantequilla; productos sustitutos para el desayuno, para diabéticos o personas que hacen
dieta.

Ya un posicionamiento simbólico está relacionado con la autoimagen del usuario, su necesidad de


asociación con un grupo o estilos de vida (CRAVENS; PIERCY, 2008; PETER; OLSON, 2009).
Una categoría que practica mucho este concepto de posicionamiento son los productos de lujo, que
asocian símbolos, estilos de vida e identidades muy particulares con sus marcas. “La mayoría de los
clientes no solo sueñan con usar una joyería Tiffany. ... Sueñan con volverse elegantes como
Audrey Hepburn, invencibles como James Bond, hermosas como las divas de Ferragamo o
románticas como el personaje de Al Pacino ". (LOGINOTTI-BUITONI, 2000, p. 99). Finalmente,
un concepto experimental, según Cravens y Piercy (2008), posiciona el producto para proporcionar
placer sensorial, variedad y / o estimulación cognitiva. Como ejemplo, los autores citan la marca de
automóviles BMW, que valora la "experiencia de conducción" (CRAVENS; PIERCY, 2008, p.
179).

Después de elegir un concepto de posicionamiento, la empresa debe tomar decisiones con respecto
a su combinación de marketing para lograr este concepto esperado: este es el posicionamiento
estratégico en el modelo (Figura 4) de Cravens y Piercy (2008). Según los autores, además de las
estrategias relacionadas con el producto, el precio, el cuadrado (cadena de valor y distribución) y la
promoción (publicidad, publicidad, promoción de ventas, fuerza de ventas, marketing directo, entre
otros), en esta etapa, también debería ser considere cómo se posicionarán los productos en relación
con la competencia. Como se ve, dado el entorno de mercado actual altamente competitivo, con una
demanda mayor que la oferta, las empresas deben centrarse en el mercado, lo que significa
considerar la definición de su estrategia como el mercado objetivo y el binomio de competencia.

Peter y Olson (2009, p. 383) afirman que el posicionamiento por competidor está buscando
explícitamente alguna forma de comparación para que la compañía muestre al mercado que ofrece
ventajas sobre atributos importantes. Ferrell y Hartline (2009, pp. 224-225) afirman que la
compañía necesita determinar su estrategia de posicionamiento para fortalecer su posición actual,
reposicionarse a sí misma o reposicionar a la competencia. Se cree que ambas son formas limitadas
de considerar la competencia. Kotler y Armstrong (2007, p. 182) consideran que la empresa debe
buscar, a través del posicionamiento, su ventaja competitiva, es decir, comprender las necesidades
del cliente mejor que la competencia y ofrecer un valor superior.

La idea de una propuesta de valor superior está directamente relacionada con el concepto de
estrategia corporativa como una forma de asegurar el crecimiento sostenible de la empresa, un
pensamiento estratégico que, como se puso en el primer bloque de la revisión de este ensayo, ganó
prominencia, especialmente después de los años 70. , cuando las estrategias de crecimiento de las
grandes organizaciones también necesitaban considerar la competencia, convirtiéndose así en
estrategias competitivas (AAKER, 2005). También vale la pena recordar lo más destacado de
Gardner y Thomas (1985), que el pensamiento estratégico existe en tres niveles: corporativo,
gerencial y funcional, jerárquicamente. Por lo tanto, se puede ver que la definición propuesta por
Kotler y Armstrong (2007), en referencia a la ventaja competitiva y las decisiones sobre el
compuesto de comercialización, que Cravens y Piercy (2008) discuten en la dimensión de
posicionamiento estratégico del modelo (Figura 4). , están directamente relacionados con el área de
Marketing, a nivel operativo. Por lo tanto, el concepto de posicionamiento se combina con el
documento formal del plan de marketing, la formalización de la estrategia, en el que se tomarán
decisiones sobre las variables controlables, la combinación de marketing, y se designarán
responsables de la coordinación y gestión de todos. aspectos de la estrategia de posicionamiento.

Para finalizar la revisión de posicionamiento, la última dimensión del modelo propuesto por
Cravens y Piercy (2008) se refiere a la efectividad del posicionamiento, es decir, cómo el mercado
objetivo percibió la propuesta ejecutada. Con este fin, los autores afirman que los análisis internos,
de clientes y de la competencia deben realizarse a través de investigaciones de mercado, pruebas de
mercado y el uso de modelos de marketing para ayudar a gestionar las respuestas de mercado
objetivo al programa de marketing propuesto. La idea relevante es que, de alguna manera, la
empresa debe buscar formas de medir sus resultados y su estrategia de posicionamiento de manera
regular para monitorear los cambios en las preferencias del consumidor y las variaciones en las
estrategias de la competencia.

6 CONSIDERACIONES FINALES

6.1 PLANIFICACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE MARKETING

En este bloque pretendemos analizar la relación de los dos conceptos, segmentación y


posicionamiento, que, como se ve, tienen un carácter estratégico aplicado en un plan de marketing
operativo. El plan de marketing es la formalización de la planificación, una etapa en la que, a nivel
corporativo, se definieron las macro estrategias de la empresa. Para definir estas estrategias, se
consideraron el mercado y la competencia, dos elementos cruciales en el escenario del entorno
competitivo. Al considerar el mercado en el análisis, ciertamente hubo consideraciones sobre los
segmentos que podrían alcanzarse, dada la capacidad actual de la empresa. Al priorizar un mercado
objetivo particular, la compañía determinará sus estrategias de posicionamiento en busca de una
ventaja competitiva sobre la competencia. Por lo tanto, los procesos de segmentación y
posicionamiento serán guías para la toma de decisiones a nivel operativo, es decir, para la
elaboración del plan de marketing operativo.

Sin embargo, hay varios modelos de planes de marketing, resumidos por Campomar e Ikeda (2006),
después de revisar la estructura de varios planes propuestos, se acuerda que las tareas siguen un
orden secuencial específico e involucran elementos similares.

“A menudo, el proceso de planificación mental implica la siguiente estructura: (i) una


revisión de la situación (interna y externa a la organización); (ii) formular algunas
suposiciones básicas sobre lo que constituyen las fortalezas y debilidades de la
organización; (iii) una comparación de cómo estos puntos sopesan las oportunidades y
amenazas que plantea el entorno empresarial; (iv) establecer objetivos, considerando lo
que se venderá y a quién; (v) decidir cómo se alcanzarán los objetivos; (vi) la
programación de las acciones requeridas para la implementación; (vii) definición de
cronograma, presupuesto y responsabilidades; (viii) control y monitoreo del plan.
”(CAMPOMAR; IKEDA, 2006, p. 95).

Toledo y col. (2006), en un artículo que también reflexiona sobre la planificación y la elaboración
de planes de marketing, ajusta esta secuencia lógica en cuatro bloques principales principales que
un documento del plan de marketing debe abordar: (i) análisis ambiental (interno y externo) la
empresa); (ii) objetivos, estrategias generales; (iii) programa de acción; y (iv) formas de control.

No se pretende en este documento discutir todos los matices y análisis contenidos en cada paso,
solo para reflexionar sobre los conceptos de segmentación y posicionamiento. Por lo tanto, propone
solo el breve rescate del objetivo que cada uno de estos grandes bloques tiene en la estructura del
plan para facilitar las reflexiones.
El análisis del entorno, como su nombre lo indica, incluye una revisión de la situación actual y el
pronóstico de las tendencias, generalmente considerado desde una perspectiva interna, que se refiere
a la organización, y también externa, considerando las variables incontrolables del entorno externo
a la organización. El objetivo es que este análisis sirva de base para la definición de objetivos y
estrategias generales para el área de marketing. Luego, con base en los objetivos definidos a la luz
del análisis de la situación actual, es posible que los gerentes describan acciones, deleguen
responsabilidades y establezcan plazos para alcanzar estos objetivos. Este es el programa de acción,
que debe ser extremadamente detallado y claro: "Es indispensable indicar siempre claramente quién
hará qué, cuándo y cuánto costará" (CAMPOMAR; IKEDA, 2006, p. 132). Finalmente, se definen
parámetros e indicadores de control que permiten a los gerentes monitorear y comparar lo que se
planeó con lo que se hizo (WESTWOOD, 1996; MCDONALD, 2004; CAMPOMAR; IKEDA,
2006; FERRELL; HARTLINE, 2009).

Al analizar a los autores que proponen un modelo operativo para la preparación del plan de
marketing, se observa que la mayoría menciona explícitamente la palabra "segmentación" como
perteneciente al análisis del entorno. Todos también incluyen, como un punto importante de un plan
de marketing operativo, la etapa en la que se toman las decisiones sobre el producto, los precios, la
promoción y la distribución, la combinación de marketing, pero no necesariamente emplean en esta
etapa la palabra "posicionamiento", que, cuando aparece (aparece), generalmente también está
relacionado con el análisis de la situación y la identificación de estrategias actuales con respecto a
las 4 Ps.

Campomar e Ikeda (2006) mencionan claramente que la segmentación y el posicionamiento


pertenecen al análisis interno. Westwood (1996) considera la segmentación como parte del análisis
interno, pero el concepto de posicionamiento no se define explícitamente y se incluye tanto en el
análisis interno cuando se buscan fortalezas de la empresa como en el análisis externo, lo que
sugiere que es en esta etapa que la empresa Debería compararse con sus competidores. Para Ferrell
y Hartline (2009), la segmentación y el posicionamiento se utilizan en un bloque "extra" en el
análisis de la situación en la que se consideran los consumidores actuales y potenciales, lo que
también evidencia un enfoque interno y externo a la empresa.

Aún así, McDonald (2004) afirma que la segmentación es un proceso clave para una planificación
de marketing exitosa y, en su estructura de plan, sugiere que tanto la segmentación como el
posicionamiento se utilicen durante lo que llamó "auditoría de marketing", un análisis. de la
situación que cuando se trata con variables controlables será interno y con variables de entorno será
externo. Al definir al autor de la segmentación como "el medio por el cual cualquier empresa busca
obtener una ventaja diferencial sobre sus competidores" (McDONALD, 2004, p. 94), una definición
que se fusiona con el concepto de posicionamiento presentado en este documento. Supongamos que
ambos procesos para este autor también pertenecerán al análisis interno de la empresa.

En los otros grandes bloques citados por Toledo et al. (2006) - objetivos / estrategias generales,
programa de acción y formas de control - estos autores no resumen explícitamente ninguno de los
dos conceptos en estudio.

Dado el carácter estratégico de la segmentación, un proceso que define los mercados y busca hacer
coincidir las capacidades de la empresa con las necesidades identificadas de los segmentos, tiene
sentido utilizar este concepto para analizar el entorno, que definirá las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para la empresa. ser capaz de establecer tus objetivos correctamente.
También tiene sentido que el concepto de posicionamiento se contemple en el análisis de la
situación, porque necesita comprender dónde se encuentra hoy para definir adónde quiere ir
mañana. Por lo tanto, parte de un análisis de este carácter es la comprensión del posicionamiento
actual de la empresa, producto o marca centrado en el plan de marketing operativo.

Incluso sin ser mencionado explícitamente en las otras etapas de un plan de marketing operativo, los
conceptos de segmentación y posicionamiento, recordando a Cravens y Piercy (2008), están
estrechamente relacionados con las estrategias de marketing de la compañía, que siempre deben
considerar el mercado objetivo del segmento. elegido para actuar como guía para la toma de
decisiones. Por lo tanto, son dos conceptos que deben impregnar todo el proceso de planificación
estratégica, como se indica en la revisión teórica y, en consecuencia, deben ser guías para la
preparación de todas las etapas del plan operativo de marketing.

6.2 ¿SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO COMO CONTROL OPERACIONAL?

Como provocación final, se sugiere que estos dos conceptos se reanuden explícitamente en la etapa
final, con respecto al control y monitoreo del plan de marketing elaborado. Como se trata de un plan
operativo, los autores encuestados incluyen un paso final en el plan de marketing para definir
parámetros e indicadores de control relacionados con el desempeño general de las empresas, pero
especialmente en relación con las acciones definidas en la etapa inmediatamente anterior, el
programa de acción. . ¿Por qué no incluir también la medición de la efectividad del
posicionamiento, como lo sugiere el modelo de Cravens y Piercy (2008) que se muestra en la Figura
4? Para estos autores, la compañía debe buscar formas de medir su estrategia de posicionamiento de
manera regular para monitorear los cambios en las preferencias del consumidor y las variaciones en
las estrategias de la competencia.

También se sugiere considerar el monitoreo de los segmentos que, de hecho, se ven afectados por
las acciones definidas por la empresa. ¿Es lo mismo que se deseaba inicialmente? Recordando a
Lambin (2000), definiendo el dominio de actividad de la compañía, es decir, los segmentos, la
compañía tiene una mayor posibilidad de identificar qué factores clave de éxito en los mercados
objetivo elegidos. Al monitorear a los consumidores, la compañía podrá comprender si está
utilizando correctamente sus recursos para ofrecer una propuesta de valor superior a sus clientes
objetivo.