DISEÑO DE PROCESOS

César Domínguez Olmos

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: Shutterstock/703607812
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Procesos de una organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Proceso administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Proceso de planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Proceso de investigación de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Procesos de una organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
ÍNDICE
 Introducción

A través del proceso de formación como administrador de empresas el estu-

diante ha adquirido los fundamentos necesarios para la gestión de una organiza-
ción, ahora tendrá la oportunidad de aplicar esos fundamentos para desarrollar
sus capacidades con el fin de promover el cambio en las organizaciones.

Este referente pretende proporcionar, a partir de los fundamentos teóricos rela-

cionados con los procesos de una organización, una guía clara que facilite en primer
lugar comprender la importancia de diseñar los procesos de una empresa, como
también establecer la relación que existe entre la competitividad empresarial, la
INTRODUCCIÓN

innovación, el proceso de investigación de mercados, los procesos de negocio, el

proceso de planeación y el proceso administrativo.

Con el desarrollo de este referente se busca dar respuesta a la pregunta orien-

tadora: ¿Cuáles son las diferencias y similitudes que existen entre el proceso
administrativo, el de planeación, el de investigación de mercado, la innova-
ción empresarial y los procesos de una organización? propiciando un escenario
conceptual amplio que fortalezca los postulados propuestos en la pregunta.

En este sentido, en el desarrollo temático encontrará la compilación de informa-

ción de varios conceptos, en donde diversos autores presentan sus teorías, de tal
manera que se logre una visión amplia para dar respuesta a la pregunta orienta-
dora y facilite comprender cómo cada aspecto contribuye
a responder la pregunta central del módulo. La lectura
de los conceptos aquí presentados es en cierta medida Impacto
Efecto producido por la aplica-
un repaso a temas vistos en otras materias; lo que se ción de un esfuerzo o la realiza-
busca es establecer la relación entre estos conceptos y el ción de una actividad.
impacto en la competitividad empresarial.

Instrucción

Para apreciar este concepto, se reco-

mienda revisar el recurso de aprendizaje
organizador gráfico 1 que se encuentra
en la sección de recursos del eje, en el que
podrá observar la relación entre proceso y
la competitividad.
 Es importante tener presente la complejidad que conlleva diseñar un proceso,
considerando que es una actividad intelectual orientada a estructurar una pro-
puesta que incidirá directamente en la transformación de una organización.

El proceso de diseño inicia con el diagnóstico de la organización, el reconoci-

miento de los fines, la identificación de recursos y definición del alcance. La actividad
intelectual de diseñar se aplica en dos contextos, uno desarrollando capacidad de
síntesis, debido a la cantidad y variedad de información que se requiere, el otro se
relaciona con la habilidad para aplicar conceptos y utilizar herramientas que faci-
litan el diseño de procesos.

Para facilitar la comprensión de los diferentes conceptos y su la aplicación en el

diseño de procesos e incidencia en la competitividad en el desarrollo del referente 1,
INTRODUCCIÓN

se abordará cada uno de los conceptos: proceso administrativo, proceso de planea-

ción, proceso de investigación de mercado, innovación empresarial y los procesos
de una organización.
Procesos de una
organización
 Proceso administrativo
Las empresas en general buscan resul-
tados que satisfagan las expectativas de
todos los grupos de interés, es decir dueños,
empleados, proveedores, clientes, gobierno,
entre otros. Para conseguir los resultados
esperados en un mundo cambiante y com-
petido, donde los recursos son escasos y
costosos, se requiere la administración.
A través de la historia diferentes perso-
nas se han preocupado por lograr aumen-
tar la eficiencia y la eficacia de las empre-
sas. Henry Fayol, ingeniero y teórico de
administración de empresas, hizo su aporte
a la administración identificando cinco
funciones básicas en la misma, las que se
conocen como proceso administrativo.
Según las características del mismo, el
proceso administrativo, se puede definir
como el conjunto de actividades, acciones
o pasos que de manera estructurada se
realizan en una organización, con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos. En este
sentido, el proceso administrativo guía la
empresa hacia conseguir los objetivos pro-
puestos y cumplir con la misión. La función
de todo administrador conlleva a orientar
la empresa hacia la competitividad, en un
entorno cambiante y altamente competido.
Para Chiavenato, “las funciones bási-
cas del administrador son la planeación,
la organización, la dirección y el control.
El desempeño de estas cuatro funciones
básicas (planear, organizar, dirigir y con-
trolar) constituye el denominado proceso
administrativo” (2017, p. 71). Aquí se resalta
el hecho de reconocer las cuatro funcio-
nes que integran el proceso administrativo
como funciones básicas del administrador,
esto significa que son fundamento para la
gestión de la empresa y consecuentemente
indispensables para la competitividad.
El concepto de proceso administrativo es
expresado por Stoner, Freeman y Gilbert,
””
considerando que:
(…) desde finales del siglo XIX
se acostumbra definir la admi-
nistración en términos de cua-
tro funciones específicas de los
gerentes: la planificación, la
organización, la dirección y el
control. Aunque este marco ha
sido sujeto a cierto escrutinio,
en términos generales sigue
siendo aceptado. Por tanto,
cabe decir que la administra-
ción es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros
de la organización y el empleo
de todos los demás recursos
organizacionales, con el pro-
pósito de alcanzar las metas
establecidas para la organiza-
ción (2014, p. 11).
En la anterior definición se hace énfasis
en los elementos sobre los que se realiza
la gestión gerencial, considerando el pro-
ceso administrativo. Resalta los recursos
humanos como foco de la administración
y el uso de los demás recursos organizacio-
nales para alcanzar las metas y objetivos.
Con respecto a la competitividad organiza-
cional, en una economía donde los recur-
sos son escasos y limitados, es evidente la
importancia de administrarlos con eficien-
cia y eficacia.
Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 6
 Instrucción

Observe los elementos esenciales del concepto proceso admi-

nistrativo expresado por diferentes autores, en el recurso de
aprendizaje: memonota, disponible en los recursos del eje.

De igual manera, a partir de lo que indica Stoner, Freeman y Gilbert (2017), resalta que
el proceso es una manera organizada de ejecutar acciones, también, que decir adminis-
tración en el marco de un proceso con el fin de generar el detonante frente a los gerentes,
independientemente de las competencias, deben apuntar a los fines de la organización.
A partir de esta afirmación se puede concluir que el proceso administrativo y los fines,
son inherentes a toda organización, independientemente del tamaño, naturaleza jurídica,
actividad económica, nacionalidad, mercado que atiende, entre otros.

Al reflexionar sobre las ideas expuestas, se resalta la relación que

existe entre la administración, el proceso administrativo y el rol que Eficiencia
desempeñan los administradores para el cumplimiento de los fines “Capacidad de disponer de
alguien o de algo para con-
de toda organización, independientemente del tamaño, actividad, seguir un efecto determina-
naturaleza jurídica, etcétera. Lograr resultados destacados en un do” (RAE, s.f.).
entorno competitivo, con eficiencia y eficacia, requiere desempe- Eficacia
“Capacidad de lograr el
ñar las funciones administrativas, aplicando secuencialmente y de efecto que se desea o se es-
manera interdependiente las funciones del proceso administrativo. pera” (RAE, s.f.).

Figura 1. Eficiencia y eficacia

Fuente: Shutterstock /215383969

Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 7

 Si consideramos los retos y la compleji-
dad que enfrentan las organizaciones para
hacer un uso racional de los recursos escasos
y concebir la organización como un sistema,
Bernal (2007) se refiere a los elementos
del proceso administrativo en términos de
proceso de planeación, proceso de organi-
zación, proceso de dirección y proceso de
control, es decir, no los denomina funciones.
Siguiendo con el enfoque de Bernal
(2007), en cuanto a considerar la orga-
nización como un sistema de procesos,
al aplicar el proceso administrativo en la
gestión, se debe tener presente que todos
los procesos y subprocesos son interde-
pendientes, que se afectan entre sí y a la
organización. De igual manera, como todo
sistema, las organizaciones son afectadas
por su entorno, por lo tanto, el proceso
administrativo debe ser flexible y dinámico
para responder a los cambios que se mani-
fiestan dentro y fuera de la organización.
Cuando consideramos la aplicación del
proceso administrativo, de acuerdo con
Bernal (2007), las funciones de planear,
organizar, incorporar personal, dirigir y
controlar son inseparables de todas las
áreas que componen la estructura de una
organización y tienen que ver con las acti-
vidades de mercadeo, producción, gestión
financiera, gestión de recursos humanos.
La importancia del proceso administra-
tivo es resaltada por el planteamiento de
Sánchez, Parra y Naranjo (2014), quienes
señalan que la administración es un pro-
ceso esencial para que las organizaciones
puedan enfrentar los constantes cambios
del mundo y logren el desarrollo econó-
mico y social esperado. La aplicación de
las funciones del administrador en cuanto a
planear, organizar, dirigir y controlar, debe
hacerse en las micro, medianas, pequeñas
y grandes empresas.
Considerando los planteamientos expues-
tos por los autores, el proceso administra-
tivo está relacionado con las funciones que
un administrador de empresas desempeña
cotidianamente con el fin de lograr los obje-
tivos esperados por la organización para dar
respuesta a las exigencias del mercado.
Las funciones del proceso administrativo
se agrupan en dos grandes áreas, la función
reflexiva que está relacionada con tomar
decisiones asociadas con la planeación y
la organización y la ejecutiva relacionadas
con llevar a la práctica las decisiones con
la dirección y el control.
Proceso de planeación
Es evidente que la planeación es la pri-
mera y más importante de las funciones
administrativas, en un entorno complejo,
cambiante y altamente competitivo todas
las organizaciones, independientemente de
la naturaleza, tamaño o actividad, requie-
ren determinar hacia dónde se quiere ir y
cómo lo van a hacer.
Acorde con lo anterior, como lo señalan
Londoño y Mesa (1991), el administrador
mira el futuro y descubre cursos de acción,
para decidir de antemano qué hacer, cómo
hacerlo, cuándo y quién deberá llevarlo a
cabo, todo para lograr las metas organi-
zacionales propuestas.
Una de las funciones más importantes
de un administrador es planear. En la fun-
ción o proceso de planear se establece el
rumbo o curso de acción a seguir por parte
de la organización. Lograr la competitivi-
dad empresarial exige definir claramente
la orientación que se dará a la empresa,
para que sea competitiva en un mercado y
entorno cambiantes y de alta competencia.
Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 8
 Figura 2. Planeación
Fuente: Shutterstock / 604568552

Para describir el proceso de planear, podemos apoyarnos en lo expuesto por Londoño y

Mesa (1991), respondiendo a la pregunta, ¿cómo se planea? Se planea por etapas sucesivas
e interrelacionadas; en la primera se fijan los objetivos, como estados finales que orientan
la acción futura; en la segunda se define cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos,
es decir, se establecen las estrategias; en la tercera, se describe la forma como se deben
desempeñar las tareas, asignando responsabilidades y definiendo procedimientos.

Desde el punto de vista de la planeación estratégica, Serna (2014) propone un modelo

””
en donde:

El proceso estratégico es una tarea distribuida en cascada entre todos los nive-
les de la organización, de arriba abajo y viceversa. Este proceso se inicia en el
nivel superior de la organización, en el cual se definen los principios corporativos,
misión, visión, objetivos y estrategias globales a largo plazo; en el segundo nivel
se identifican los proyectos estratégicos y se establecen los planes de acción a
mediano plazo; el tercer nivel se orienta a la ejecución eficiente de los planes de
acción, a corto plazo (p. 68).

Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 9

 El proceso de planeación se puede enten- nivel inferior, en la ejecución el proceso ini-
der como, según Russell (1997), el registro cia desde el nivel operativo hacia el nivel
de un conjunto de decisiones complejas e superior.
interdependientes. Este proceso de toma
de decisiones generalmente se realiza en el La función de planeación debe estar
siguiente orden: articulada con la función de control, para
poder revisar lo planeado.
• Definir los fines, especificando metas y
objetivos.
Proceso de investigación de
• Precisar los medios, para alcanzar los mercados
fines y objetivos, esto consiste en elegir
políticas, programas, procedimientos y El mercadeo consiste en el conjunto
prácticas con las que habrá de alcan- de actividades que permiten orientar la
zarse los objetivos. producción de bienes y servicios hacia la
satisfacción de las necesidades, deseos y
• Relacionar los recursos requeridos, expectativas de los clientes. Dichas activi-
considerando tipos y cantidades. dades son: identificar mercados lucrativos,
Igualmente definir cómo se habrá de averiguar quiénes pueden ser los clientes
adquirir o generar, y cómo habrá de más atractivos para la empresa, investigar
asignarse a las actividades. el mercado, conocer los clientes: sus com-
portamientos al buscar, usar y desechar un
• Ejecución o realización, para lo cual producto; y desarrollar una estrategia para
se diseñan los procedimientos para la atender el mercado.
toma de decisiones, y se define la for-
ma de organizarlos para que el plan
pueda realizarse. Instrucción

• Determinar o establecer el control, Para comprender mejor lo expuesto,

para lo cual se deben diseñar los proce-
dimientos que faciliten prever o detec-
tar los errores o las fallas del plan, así
como para prevenirlos o corregirlos, con
un enfoque de mejora continua.
observe atentamente el organi-
zador gráfico 2 que se encuentra
en la sección de recursos del eje,
sobre el proceso de investigación
de mercados.

Según lo expuesto anteriormente el pro-

ceso de planeación representa la primera y
más importante función del proceso admi-
nistrativo, debido a que en esta función se
decide cómo va a enfrentar la empresa el
futuro y qué espera lograr en el mismo. La
función de planeación se despliega desde
el nivel superior de la compañía hasta el
Para que una empresa sea competitiva
es fundamental conocer los clientes, mejor
que los competidores. Anticiparse a las
necesidades, gustos, deseos y expectativas
de los mismos, ya que es imperativo para
las organizaciones, esto se logra a través
del proceso de investigación de mercados.

Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 10

 ””
Según Plazas (2013), el proceso de investigación de mercados se puede dividir en:

Tres fases secuenciales: fase de diseño; fase de operación; fase de análisis. En

la fase de diseño se define el problema, se determina el tipo de investigación
y las fuentes de datos. En la fase de operación se recolectan los datos, se
evalúan, codifican y se trasladan a medio magnético los datos recolectados.
En la fase de análisis se procesan los datos, se analiza la información y se sus-
traen las conclusiones (p. 21).

Todo proceso tiene un inicio y un final,
para el caso del proceso de investigación,
utilizando como referente lo expuesto por
Prieto (2013), este inicia con: diagnóstico
de toda la compañía y finaliza con la venta
o divulgación de la investigación.
Para pasar de la etapa de inicio a la
etapa final, es necesario transitar secuen-
cialmente por: diseñar la investigación,
considerando las necesidades identificadas,
establecer los instrumentos de recolección
de información, recopilar los datos, realizar
la estadística y el muestreo, desarrollar el
trabajo de campo, efectuar la adminis-
tración del proceso, con todo lo anterior
se realiza el análisis e interpretación de
la información y finalmente se elabora el
informe de investigación.
Para ampliar los referentes y describir el
proceso de investigación, podemos con-
siderar lo propuesto por Céspedes (2012),
quien señala que para realizar una inves-
tigación de mercadeo son necesarios los
siguientes pasos: definir el problema, ela-
borar el modelo de investigación, recolectar
los datos, analizar y evaluar los datos y, por
último, preparar el informe final.
busca ubicar la problemática que es nece-
sario investigar y analizar; al especificar los
aspectos de carácter técnico y científico
se orienta la investigación, es decir, se ela-
bora el modelo de investigación; los datos
se recolectan de acuerdo con el modelo
definido previamente; con todos los datos
recolectados se pasa al análisis de los mis-
mos y se tabula la información. Por último,
se prepara y presenta un informe, con los
resultados obtenidos.
Con un enfoque diferente a los anterio-
res encontramos lo propuesto por Zimund
y Babin (2009), para quienes el proceso de
investigación de mercados abarca el desa-
rrollo de ideas y teorías relacionadas con la
investigación, definir el problema, buscar y
acopiar la información, el analizar los datos
y por último comunicar a los interesados
las conclusiones y sus consecuencias. Estos
autores resaltan los fundamentos teóri-
cos del proceso y consideran además las
consecuencias que se pueden derivar de la
investigación.
En este sentido, el proceso de investiga-
ción de mercados consta de las siguientes
etapas:

Para mayor comprensión del proceso 1. Definición del problema.

descrito, veamos una breve explicación
de cada etapa: al definir el problema se 2. Necesidades de información.

Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 11

3. Definición del objetivo de investigación. 10. Plan de análisis.

4. Investigación preliminar. 11. Conclusiones.

5. Tipo de estudio.
6. Método de recolección de datos.
7. Determinación del método de muestreo.
8. Diseño de los instrumentos de recolec-
ción de datos.
9. Trabajo de campo.
12. Elaboración del informe.
13. Presentación del informe.
Utilizando el planteamiento expuesto
por Layme (2017) a continuación, se pre-
senta una tabla con la descripción de las
etapas del proceso de investigación.

# Etapa Descripción Observación

Es una de las fases críticas
Establecer la necesidad Determinar qué información se
1 y difíciles del proceso de
de información. necesita.
investigación.
Obtener Información rele-
Especificar los objeti-
2 Determinar por qué y para qué. vante para la toma de
vos de la Investigación.
decisiones.

Determinar las fuentes En donde se puede encontrar la Pueden ser fuentes externas
3
de datos. información requerida. y fuentes internas.

A través de qué instrumentos

Disponer las formas de Observación, entrevistas,
4 y técnicas se va a recopilar la
recopilar los datos. etc.
información.

Aplicación de métodos esta- Definir población o universo

5 Diseñar la muestra. dísticos para definir universo y de interés para tomar la
muestra. muestra.

En esta etapa se utiliza gran

Trabajo de campo para reunir
6 Recopilar los datos.
la información requerida.
Hacer procesamiento de los
7 Procesar los datos.
datos.
parte del presupuesto; se
debe garantizar un mínimos
errores.
El procesamiento puede ser
manual o computacional.

Analizar y sintetizar la infor-

8 Analizar los datos. Describir el grupo de datos.
mación recopilada.
Preparar el informe
Presentar los Insumo fundamental para
9 con las conclusiones y
resultados. la toma de decisiones.
recomendaciones.
Tabla 1. Tabla descripción de las etapas del proceso de investigación
Fuente: basado en información de Layme, (2005)

Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 12

 El proceso de investigación de mercados es fundamental para la innovación y la com-
petitividad de una empresa, solamente conociendo anticipadamente al consumidor, sus
gustos y preferencias, se pueden diseñar procesos que generen valor agregado para el
cliente. El proceso de investigación inicia con la definición de qué problema o qué asunto
relacionado con el cliente es el que se requiere conocer y finaliza, con el informe de las
conclusiones y recomendaciones de la investigación para la toma de decisiones.

Figura 3. Investigación de mercados

Fuente: Shutterstock /587916281

Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 13

 Procesos de una organización

Al hablar de la competitividad empresa- Es importante tener presente que a

rial necesariamente se debe hacer referen-
cia a que las organizaciones deben orientar
esfuerzos hacia la satisfacción de las nece-
sidades y deseos de los clientes, para lo cual
deben lograr desarrollar ventajas competi-
tivas. En este contexto, los procesos son los
que habilitan a la empresa para satisfacer
las necesidades y deseos de los clientes,
mejor que la competencia, como también
posibilitan crear la fidelidad de los mismos
en un mercado competido y cambiante.
Para Agudelo y Escobar (2010), proceso
es un “conjunto de actividades secuenciales
o paralelas que ejecuta un productor, sobre
un insumo, le agrega valor a este y suminis-
tra un producto o servicio para un cliente
externo o interno” (p. 29). Se resalta en esta
definición de proceso, la importancia de
agregar valor, puesto que este concepto es
fundamental cuando estamos orientando
la empresa hacia la competitividad. Solo
cuando la empresa agrega valor, puede
ofrecer productos que satisfagan las nece-
sidades y deseos de sus clientes.
partir de la aparición del Business Process
Management (BPM), entendida como la
gerencia de procesos de negocio; se incor-
pora a la gestión organizacional el con-
cepto de procesos de negocio.
El proceso lo podemos describir, basán-
donos en lo que propone Hitpass (2017),
como la representación de un conjunto
de acciones o actividades, que se realizan
bajo ciertas condiciones o reglas, las cua-
les lógicamente generan eventos o conse-
cuencias, que en si representan resultados
o productos.
Estas actividades se dan a través del
tiempo. Con respecto a esta definición
es importante resaltar que el fin de una
organización, en el contexto de la compe-
titividad, es generar valor a través de las
actividades, de tal manera que satisfaga
las necesidades, expectativas y deseos de
sus clientes.

Instrucción

Para una mejor comprensión de los procesos,

revise los diferentes conceptos en el recurso de
aprendizaje nube de palabras, disponible en los
recursos de aprendizaje del eje.

En el contexto de la competitividad es evidente la importancia de la calidad en una

organización. La Organización Internacional de Normalización, conocida como ISO, ela-
bora las normas que distintos países aplican en la gestión organizacional. Es así como
preparó la Norma ISO 9000, la cual proporciona los conceptos fundamentales, los prin-
cipios y el vocabulario para los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) y proporciona la
base para otras normas de SGC.

Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 14


Según las Normas ISO, la Norma ISO
9000:2015 define proceso como “conjunto
de actividades mutuamente relacionadas
que utilizan las entradas para proporcionar
un resultado previsto”. La norma explica que:
• El resultado previsto de un proceso
se denomine salida, producto o ser-
vicio depende del contexto de la re-
ferencia.
• Las entradas de un proceso son ge-
neralmente salidas de otros proce-
sos y las salidas de un proceso son
generalmente las entradas de otros
procesos.
Figura 4.
Fuente: Shutterstock / 410772456
• Dos o más procesos en serie que se inte-
rrelacionan te interactúan pueden tam-
bién considerarse como un proceso.
• Los procesos en una organización ge-
neralmente se planifican y se realizan
bajo condiciones controladas para
agregar valor.
• Un proceso en el cual la conformidad
de la salida resultante no pueda vali-
darse de manera
fácil o económica,
con frecuencia se Norma ISO
Norma definida por la Or-
le denomina proce- ganización Internacional de
so especial (Norma Normalización que se aplica
a los productos y servicios.
ISO 9000:2015).
Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 15
 De acuerdo con lo anterior, es conve-
niente considerar la definición de producto
que presenta la Norma ISO 9000, en que
se resalta que un producto es el resultado
de un proceso y que estos productos se
agrupan en cuatro categorías: servicios;
software; hardware; materiales procesados
(Norma ISO 9000:2015).
En los planteamientos relacionados
con la reingeniería de Hammer y Champy,
(2005), exponen el concepto de proceso de
negocios. En este concepto se hace énfasis
en que el producto que crea el proceso, a
través de diferentes actividades interrela-
cionadas que generan valor para el cliente,
en este proceso se reciben insumos o mate-
rias primas, las cuales se transforman para
un producto de valor para el cliente. Un
ejemplo de proceso fácil de comprender es
el despacho de pedidos, en él se recibe un
pedido como un insumo y da por resultado
la entrega de los bienes pedidos. Ubicar el
pedido en donde y cuando lo necesita el
cliente es lo que agrega valor.
En el contexto de las BPM (Business Pro-
cess Management), Garimella, Williams y
Michael (2008), resaltan la importancia
que tienen los procesos, como estructuras,
para la creación de valor en una organi-
zación. Los procesos se caracterizan por
la capacidad de transformar recursos de
diversa naturaleza, en productos o servi-
cios con valor para los clientes o consumi-
dores. La efectividad de la transformación
se refleja en el grado de satisfacción de los
clientes, es decir, en la capacidad de gene-
rar valor para ellos.
Diseño de procesos - eje 1 conceptualicemos 16
 Bibliografía

Agudelo, L., y Escobar, J. (2010). Gestión por procesos. Bogotá, Colombia: Editorial
Kimpres Ltda.

Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones, enfoque

global e integral. México: Pearson, Prentice Hall.

Céspedes, A. (2012). Investigación de mercados, para una mejor toma de deci-

siones. Colombia: Ediciones de la U.

Chiavenato, I. (2017). Introducción a la teoría general de la administración.

México: McGraw-Hill Interamericana.
BIBLIOGRAFÍA

Consejo Nacional de Política Económica y Social. (2009). Política nacional de cien-

cia, tecnología e innovación. Documento Compes 3582. Recuperado de http://www.
colciencias.gov.co/sites/default/files/upload/reglamentacion/conpes-3582-2009.
pdf

Escobar, J. (2016). ABC de la innovación. Recuperado de https://issuu.com/

jfescob1/docs/sena_libro_innovacion_2016_final__1

Garimella, K., Michael, L., y Williams, B. (2008). Introducción a BPM - Para Dum-
mies. Recuperado de http://www.managementensalud.com.ar/ebooks/Introduc-
cion_a_BPM_para_Dummies.pdf

Hammer, M. y Champy, J. (2005). Reingeniería. Colombia: Grupo Editorial Norma.

Hitpass, B. (2017). Business process management fundamentos y conceptos de

implementación. Santiago de Chile, Chile: Editorial BHH Ltda.

Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (Icontec). (2015). Norma

ISO 9000:2015. Términos y definiciones. Recuperado de https://www.iso.org/obp/
ui/#iso:std:iso:9000:ed-4:v1:es

Layme, R. (2005). Proceso de investigación de mercados. Revista Ciencia y Desa-

rrollo, (9), 7-10.

Londoño, C., y Mesa, R. (1991). Gerencia y recursos humanos. Colombia: Grupo

Editorial Norma.

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) (2013). Manual

de Frascati. Recuperado de http://www.f-iniciativas.cl/manual-de-frascati.pdf
 Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) y Eurostat.
(2006). Manual de Oslo. Guía para la recogida e Interpretación de datos
sobre Innovación. Recuperado de http://www.itq.edu.mx/convocatorias/
manualdeoslo.pdf

OCDE (2013). Manual de Frascati. Recuperado de http://www.f-iniciativas.cl/

manual-de-frascati.pdf

Plazas, F. (2013). Investigación de mercados un enfoque gerencial. Bogotá:

Colombia: Ediciones de la U.

Prieto, J. (2013). Investigación de mercados. Colombia: Ecoe Ediciones.

Russell, A. (1997). Un concepto de planeación de empresas. México: Editorial Limusa.

Sánchez, D., Parra, Y., y Naranjo, Y. (2014). El proceso administrativo: factor

BIBLIOGRAFÍA

determinante en las Mipymes colombianas del siglo XXI. Recuperado de http://

congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xix/docs/1.16.pdf

Serna, H. (2014). Gerencia estratégica, teoría-metodología-mapas estratégicos,

índices de gestión-alineamiento, ejecución estratégica. Bogotá, Colombia: 3R
Editores.

Solval, J. (2017). El proceso administrativo. Recuperado de http://www.academia.

edu/10523166/El_Proceso_Administrativo recuperado dic 8 de

Stoner, J., Freeman, E., y Gilbert, D. (2014). Administración. México: Prentice Hall.

Zikmund, W., y Babin, B. (2009). Investigación de mercados. México: Cengage

Learning.