UNIVERSIDAD DE ORIENTE.

NUCLEO MONAGAS.
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE SISTEMAS.
ANALISIS DE DECISIONES.

Toma de Decisiones, sus enfoques y propuestas por

parte de:
Peter Senge
Peter Drucker
Stephen Covey

Profesor: Ing. Cesar Estaba sección 01

05 de diciembre de 2019
 Introducción

La toma de decisiones es una de las ramas de la administración que nace de la

necesidad de los individuos en realizar razonamientos y transmutar dicho
razonamiento en una serie de opciones que conlleven a realizar una elección, tras la
elección, ponerla en marcha. Una decisión es un compromiso a actuar, mientras no
se ejecute lo que se desea en tareas, responsabilidades de alguien y con plazo fijado
de antemano, no existe tal decisión tomada.
Un proceso de decisión requiere especificaciones claras en cuanto a lo que ha de
lograr la decisión. ¿Cuáles son los objetivos que la decisión debe alcanzar? En el
lenguaje científico se le conoce como “condiciones limitantes”. Una decisión para ser
eficaz, tiene que ser adecuada a su propósito. Mientras más concisa y claramente se
estipulen las condiciones limitantes, mas probabilidad hay de que la decisión sea en
realidad eficaz y consiga lo que se propuso. Por el contrario cualquier falta grave al
definir esas condiciones limitantes casi seguro hará que sea ineficaz, no importa que
tan brillante parezca. ¿Qué es lo mínimo necesario para resolver este problema? Es la
pregunta mediante el cual se averiguan las condiciones limitantes.
Quienes toman decisiones saben que hacerlo tiene su propio proceso, pasos y
elementos claramente definidos. Toda decisión es arriesgada: consiste en
comprometer recursos existentes a cambio de un futuro incierto y desconocido, pero
si el proceso se observa fielmente y se dan los pasos requeridos, el riesgo se minimiza
y la decisión tiene una buena probabilidad de éxito.

Por parte de Peter Drucker habla que la toma de decisiones la debe hacer un
ejecutivo eficiente y centrado dentro de una organización. El ejecutivo eficiente no
adopta muchas decisiones, sino que se concentra en las más importantes. Ante todo
desea saber en qué consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que
debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe cuándo una decisión ha de basarse en un
principio y cuando debe adoptarse según las circunstancias y por razones prácticas.

En el estudio realizado por este autor Peter Senge en la quinta disciplina, nos habla
acerca del modelo de la toma de decisiones bajo un enfoque sistémico. Para este, una
organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que
aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos
permiten entenderla y manejarla.
 TOMA DE DECISIONES

Una decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo. Se

conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección entre
diversas alternativa. La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la
vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en esencia,
permite resolver los distintos desafíos a los que se debe enfrentar una persona o una
organización.

A la hora de tomar una decisión, entran en juego diversos factores. En un caso

ideal, se apela a la capacidad analítica (también llamada de razonamiento) para escoger el
mejor camino posible; cuando los resultados son positivos, se produce una evolución, un
paso a otro estadio, se abren las puertas a la solución de conflictos reales y potenciales.

Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento del

problema que se desea superar, ya que solo luego del pertinente análisis es posible
comprenderlo y dar con una solución adecuada. Sobra decir que ante cuestiones triviales
(por ejemplo, decidir si tomar agua o zumo de naranja en una comida), el nivel de
razonamiento es mucho menos complejo y profundo, y se actúa de forma casi automática,
dado que las consecuencias de una decisión equivocada no tienen mayor importancia.

Según autores:

● FREMONT KAST: La toma de decisiones es fundamental para el organismo y

la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control
y permite la coherencia en los sistemas.
● IDALBERTO CHIAVENATO: La toma de decisiones es el proceso de análisis y
escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.
● FREEMAN GILBERT: La toma de las decisiones es el proceso para identificar y
seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y
la del caos.
 TIPOS DE DECISIONES

De acuerdo a Ramón Melinkoff, las decisiones son de diferentes

gradaciones y se pueden clasificar de acuerdo a su objetivo. Estas pueden ser:

● DECISIONES ESTRATÉGICAS: Son de grandes proyecciones, que implican

averiguar su situación, posibilidades, recursos disponibles, ejemplo: las decisiones
gubernamentales como aumento general de sueldos y salarios o decisiones institucionales
como una reestructuración organizacional y/o administrativa de cualquier empresa u
organismo.
● DECISIONES TÁCTICAS: Son las decisiones rutinarias, que se repiten con
frecuencia, que no afectan la organización, ejemplo: escribir una correspondencia,
transferir un empleado problema, etc.
● DECISIONES SEGÚN EL GRADO DE CERTIDUMBRE: Las de mayor grado
de incertidumbre son aquellas que presentan la mayor cantidad de problemas y en la que
hay que tomar en cuenta una serie de recursos y hechos. Este tipo de decisiones están muy
relacionadas con las decisiones estratégicas. Las de mayor certidumbre o menor grado de
incertidumbre, son las que menos afectan a toda la organización y están muy relacionadas
con las decisiones de tipo tácticas.
● DECISIONES INDIVIDUALES O COLECTIVAS: Las individuales, como su
nombre lo indica, son las que toma una sola persona, sin tomar en cuenta las opiniones de
los demás. Las colectivas, son las decisiones de grupo en la cual es tomada en cuenta las
opiniones de los integrantes de un equipo o grupo. Estas son más efectivas ya que entre
todos se llega generalmente a la solución más adecuada, después de un análisis detallado
del problema.

COMPONENTES DE TOMA DE DECISIONES

La técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco

componentes primordiales:

● INFORMACIÓN: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor
como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
 ● CONOCIMIENTOS: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de
las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
● EXPERIENCIA: Cuando un individuo soluciona un problema en forma
particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo problema similar.
● ANÁLISIS: No puede hablarse de un método en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes.
En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces
debe confiarse en la intuición.
● JUICIO: El juicio es necesario para combinar la información, los
conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

CADENA DE MANDO EN LAS ORGANIZACIONES

La cadena de mando de una empresa u organización se refiere a los diferentes

niveles de mando existentes dentro de la misma. Comienza con la posición más alta, tal
como el CEO o el propietario de la empresa, y recorre un camino hacia abajo hasta llegar a
los trabajadores de línea.

Las empresas crean una cadena de mando con el objeto que las instrucciones
fluyan hacia abajo y el reporte fluya hacia arriba, al proporcionar un supervisor a cada
nivel de trabajadores. En una estructura organizacional, la cadena de mando se refiere a la
jerarquía de relaciones de reporte de una empresa, desde la parte inferior hasta la parte
superior de una organización, quién debe responder a quién.

La cadena de mando no solo establece la responsabilidad, sino que establece las

líneas de autoridad y el poder de decisión de una empresa. Una cadena de mando
adecuada garantiza que cada departamento, puesto de trabajo y tarea posea una persona
para asumir la responsabilidad del desempeño.
Característica

Cada empresa tiene una estructura organizativa diferente, que se traduce en su

cadena de mando. La jerarquía de una empresa comienza con el presidente en la parte
superior. Siguiendo al presidente, están los vicepresidentes y los empleados de la alta
gerencia que reportan directamente al presidente.

Luego están los gerentes de departamento y los supervisores, que informan a los
ejecutivos de nivel superior. Finalmente, llegan los trabajadores de línea, que reportan a
sus respectivos supervisores y gerentes de departamento. Todos los empleados reconocen
la estructura de la empresa cuando existe una cadena de mando.

CADENAS DE MANDO EN LA TOMA DE DECISIONES

En la cadena de mando queda claro quién tiene autoridad sobre quién, a quién se
le va a rendir cuentas, a quién recurrir cuando se necesita ayuda y quién va a exigir
responsabilidad por el trabajo realizado, en esta no sólo se establece la

Jerarquía de responsabilidad de gestión o de rendición de cuentas, sino que

también las líneas de autoridad y el poder de toma de decisiones de la empresa.

Las empresas crean una cadena de mando con el objeto que las instrucciones
fluyan hacia abajo y el reporte fluya hacia arriba, al proporcionar un supervisor a cada
nivel de trabajadores.

Dentro del concepto de mando hay otros 3 relacionados:

● AUTORIDAD: es el poder institucionalizado que tiene una persona para

tomar decisiones, dar órdenes, esperar que los que están debajo cumplan y exigir
obediencia.
 ● RESPONSABILIDAD: cuando los diferentes integrantes de una organización
se les da el derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo y de
cumplirlo correctamente.
● UNIDAD DE MANDO: establece que cada individuo debe tener un único
superior frente al cual responder para garantizar la línea de autoridad. Si se pierde este
principio, el empleado puede entrar en conflicto, ya que tendrá que reportar a más de un
superior y ajustarse a las demandas de cada uno de ellos.

En la actualidad numerosas organizaciones están llevando la autoridad a los

niveles más bajos posibles, otorgándole en la toma de decisiones.

Ventajas:

Las decisiones son tomadas por quienes conocen el problema, los procesos y los
productos.

● Rapidez en la toma de decisiones.

● Desarrollo de directivos.
● Aumenta la motivación y la satisfacción en el puesto de trabajo.
● Mayor facilidad de adaptación.

RELACION ENTRE CADENA DE MANDO Y TOMA DE DECISIONES

El proceso de la toma de decisiones en una organización comienza con la

detección de una situación que rodea algún problema. Seguidamente viene el análisis y la
definición del problema. Para ello se requiere contar con un sistema de información
confiable, oportuno, y actualizado, que permitan comprender claramente la naturaleza del
problema a resolver.

Cada integrante de una organización puede ejercer la toma de decisiones en

mayor o menor medida, siendo frecuentemente más relevantes e influyentes las
 Decisiones tomadas por los integrantes del más alto nivel de gestión. Por ejemplo,
la alta gerencia Está a cargo del desempeño general y la salud de la empresa, controlando
y supervisando a toda la organización. Son los que establecen las metas, objetivos y misión
de la empresa. Razón por la cual, los integrantes de la alta gerencia pueden tomar
decisiones que influyan directamente en el desempeño general de la empresa,
estableciendo metas y objetivos a cumplir.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de

todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones,
no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente
por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor) sino porque hay ocasiones en que se debe
aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar
mejores decisiones.

Además, cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más

comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador
para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

Enfoque administrativo clásico en la toma de decisiones

El enfoque tradicional para la comprensión de la toma de decisión clásica se basa

en la toma de decisiones de la teoría clásica o el modelo económico racional (grados,
2006). La visión clásica de la toma de decisiones tiene siempre integrado el concepto de
las decisiones de racionalidad dentro de todo el proceso.

La ventaja del modelo clásico es indicar un enfoque racional que puede ser
aplicado en la toma de decisiones en las organizaciones.

Desde esa perspectiva, Huber (2008: 18) expresa que "la teoría de decisión clásica
considera que la toma de decisiones actúa en un mundo de completa certeza". Es ese
sentido se supone que los tomadores de decisiones tengan elementos objetivos para
decidir, que tenga la información completa y que puedan considerar todas las alternativas
posibles y sus consecuencias antes de seleccionar la solución óptima (Hellriegel 2004:
738).

Sobre la base de la definición anterior, es claro que la toma de decisiones clásica y

su teoría se deriva de varios supuestos. Sin embargo, todos esos supuestos no son la
realidad dentro de esta moderna era de información. Hellriegel (2004) acordó que este
proceso está sustentada por ciertas características, que son muy pocos realistas en la
práctica y son ampliamente discutidos hoy en día entre el campo general.

Es oportuno acotar que el ámbito empresarial, la forma de tomar una decisión

adecuada es muy importante. Tanto es así que decisiones estratégicas y operativas
defectuosas pueden debilitar seriamente la competitividad de las empresas.
De acuerdo con la investigación realizada por Robbins (2003), quien considero
que el modelo clásico de la toma de decisiones no podría representar plenamente como
las personas toman decisiones en las organizaciones, porque la gente no sabe cómo
precisar que datos va a utilizar para tomar decisiones, que tan confiable son las
estimaciones y si la utilidad de los datos está relacionado con el evento. No es sencillo ni
fácil.

Un análisis más detallado en el modelo de toma de decisiones.

En el primer paso del modelo clásico de la toma de decisiones, las personas tienen
que identificar cual es el problema que enfrentan o tratan. Y el modelo asume que todos
los problemas son fáciles de descubrir y definir. En principio de habla de problema
demarcado. Bajo esta situación, las personas pueden definir fácilmente el problema,
porque el problema es generalmente pequeño, no tan importante y no es complejo, sin
limitación de tiempo o costo. Obviamente, este tipo de problemas tienen soluciones reales
en la experiencia práctica; las personas tienen suficiente conocimiento para definir la
naturaleza del problema, tales como tomar la decisión de comprar una nueva máquina
para sustituir la antigua, que es una decisión fácil de tomar, sin limitaciones por otros
factores. Así las personas, con un problema de esas características, pueden seguir
tomando decisiones a través del modelo clásico.
 Enfoque sistémico de la toma de decisiones

Éste es un proceso para tomar decisiones que se utiliza para el diseño de

estructuras u organizaciones, con el fin de elegir una alternativa entre diversas opciones.
Este enfoque surge del pensamiento sistémico, un enfoque en que se incluyen diversos
ciclos o círculos sucesivos, donde todo se ve como un sistema o un conjunto de elementos
relacionados directa o indirectamente y que interactúan entre si para el desarrollo de las
actividades.
Específicamente en el enfoque sistémico de la toma de decisiones, cuando se esta
analizando un problema, resulta que lo más obvio no siempre es la solución, ya que este
sistema consiste en considerar, analizar y estudiar los diferentes elementos que
intervienen en un sistema ( equipo de ventas, mano de obra, proveedores, directivos,
obreros) con el fin de entender cómo funciona cada una delas partes y por lo tanto el
funcionamiento de la totalidad. Con esto, se identifica los efectos que producirán a corto,
mediano y largo plazo cada uno de los elementos partes de un sistema. Comprender
ratones fundamentales para la toma de decisiones estratégicas. Lo anterior se puede
ejemplificar en un caso de fabrica: si las ventas de un producto están bajas, generalmente
se actúa en el departamento de ventas, pero la estrategia de la toma de decisiones del
pensamiento sistémico, propone actuar en todo el sistema ya que todo el problema puede
venir de cualquier sector de la empresa incluso desde fuera, con la competencia, por
ejemplo.
En resumen, el problema puede estar en cualquier área, impactar en todas, pero
reflejarse más en una de ellas y parecer que todo está bien en las demás. Entonces,
trabajar en el área de ventas es solo el inicio del proceso que ha de realizarse para
solucionar dicho problema. El punto estratégico existe en la interacción de las partes, si la
falta de personal en una empresa, impide que se dé un buen servicio a los usuarios esto
puede impactar en las ventas.
Tomar una decisión para resolver problemas, tiene tres ejes según López A. (2012):
el problema (identificar), la decisión (selección) y los cursos de acción (diseñar). En este
caso, el pensamiento sistémico permite simplificar la complejidad de un sistema y
comprender la estructura que determina su comportamiento.
Esto ayudara a comprender la relación que existe, por ejemplo, desde el aumento
de la demanda hasta la calidad del producto.
El análisis y síntesis del problema, como un todo, permite ver el impacto en los
resultados que tiene cualquier decisión. Comprender el funcionamiento de sistemas
permite agregar nuevos elementos y ver su impacto sobre el conjunto, por lo tanto la
planificación estratégica es una práctica dinámica que resalta la importancia de la
integración de la organización y el trabajo en equipo.

Enfoque de contingencia en la toma de decisiones

La teoría de la contingencia es una clase de la teoría del comportamiento que

demanda que no hay una manera mejor de organizar una corporación, de conducir una
compañía, o de tomar decisiones. Un estilo de organización/ de liderazgo/ de toma de
decisiones que es eficaz en algunas situaciones, pueden no ser el acertados en otras
situaciones. Es decir: el estilo óptimo de la organización/ de liderazgo/ de toma de
decisiones depende de varios apremios internos y externos (factores).

Factores de la teoría de contingencia

 El tamaño de la organización.
 Como la firma se adapta a su entorno.
 Diferencia entre recursos y actividades operativas.
 Supuestos de los gerentes a cerca de los empleados.
 Tecnologías que son utilizadas.

Teoría de la contingencia en la organización

No hay manera universal o una mejor manera de manejar una organización. El

diseño de una organización y sus subsistemas deben "calzar" con el entorno. Las
organizaciones eficaces no solo tienen un apropiado "calce" con el entorno, sino también
con sus subsistemas.
Las necesidades de una organización están mejor satisfechas cuando esta
organización está diseñada correctamente, y el estilo de gestión es apropiado; ambos
alineados con las tareas emprendidas y la naturaleza de grupo de trabajo.
 Teoría de la contingencia de liderazgo

El éxito del líder está en función a varios factores, como subordinados, tareas y/o
variables del grupo. La eficacia de un determinando patrón de comportamiento del líder
es contingente de acuerdo a las demandas impuestas por la situación. Estas teorías usan
diferentes estilos de liderazgos dependiendo de las necesidades creadas por diferentes
situaciones de la organización.

Teoría de la contingencia en la toma de decisiones

(Contingency Theory o Normative Decision Theory de Vroom y Yetton): según

este modelo, la eficacia de un procedimiento decisional depende de un número de
aspectos de la situación en la que se toma dicha decisión:
La importancia de la calidad y de la aceptación de la decisión.
La cantidad de información relevante que posee el líder y los subordinados.
La probabilidad que los subordinados acepten una decisión autocrática, o la
probabilidad que los subordinados cooperen para tomar una buena decisión, si pueden
participar.
El nivel de desacuerdo entre subordinados con respectos sus alternativas.

Teoría de la contingencia y teoría situacional

La teoría de la contingencia es similar a la teoría situacional en la asunción que no

hay una manera simple que sea siempre correcta. La diferencia principal es que la teoría
situacional se centra más en los comportamientos que el líder debe utilizar. Factores
situacionales (a menudos referidos al comportamiento del subordinado) mientras que la
teoría de la contingencia toma una visión de conjunto, que influye factores contingentes
sobre la capacidad del líder, pero también influye otras variables de la situación.
 Enfoque de las ciencias sociales en la toma de decisiones

Los complejos y constantes cambios por los que atraviesa la sociedad, hacen
necesario e indispensable que las ciencias sociales proporcionen respuestas y soluciones,
entonces, la toma de decisiones permite resolver los distintos desafíos a los que se debe
enfrentar una persona, sociedad o una organización. Para tomar estas decisiones y buscar
o encontrar una solución acorde al problema social, se debe reconocer la
problematización, lo que afecta en sí, ya sea un problema social económico (que es cómo
se organiza una sociedad para producir sus productos, distribuirlos y consumirlos…) entre
otros, colocando en cuestión el hecho o asunto, para ser analizado y discutido para su
futura resolución. El análisis de la información se va a basar en una búsqueda de diversas
fuentes de información para comprender la problemática y así generar tomas de
decisiones, las más pertinentes después de su compresión, buscando el mejor proceso
didáctico para la decisión correcta.

Enfoque de la conducta en la toma de decisiones

La conducta de del ser humano desde su origen ha sido compleja, en este sentido
no existen fórmulas ni métodos estándar para estudiar y comprender la conducta y más
aún la toma de decisiones sin embargo existen enfoques teóricos que pueden ayudar a la
comprensión a la comprensión de las mismas. Teniendo en cuenta que cada persona tiene
su manera de afrontar las situaciones de acuerdo a las vivencias, experiencias y realidad.

En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos

dimensiones

La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas, está basada en la

expectativa de eficacia. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.
Basada en la expectativa de resultado.

En este enfoque toman en cuenta varias conductas humanas que pueden ser
claves a la hora de la resolución de problemas, La orientación positiva a la situación son.
Ver los problemas como retos, Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen
solución, Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. Estar
dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo para poder solucionar las situaciones. Al hablar de
personas también podemos observar algunas conductas negativas como la creencia que
los problemas no tienen solución, dudar de la propia capacidad o habilidad que se tiene
para solucionar y caer en un plan de frustración y estrés ante una situación.

Las definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que
pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas
que se definen:

DECISIONES: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser

descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.

RESULTADO: Son situaciones descriptibles públicamente que ocurrirían si se

llevasen a cabo las conductas alternativas que se han generado en el proceso de toma de
decisiones. Como todas las situaciones son dinámicas, según avanza y continúa la acción
el resultado puede variar.

CONSECUENCIAS: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en

términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

INCERTIDUMBRE: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la

propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad.

PREFERENCIAS: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un

curso de acción sobre otros.

Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

JUICIO: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que
toma la decisión en los resultados que obtenga.
 En síntesis resulta importante e interesante el conocimiento de los postulados en
cuestión dado que la situación particular en la que nos encontramos los venezolanos en
este momento llamado crisis económica, trasciende a la crisis social del sujeto que es un
ser complejo y debe enfrentar todos los días decisiones que en muchos de los casos no
tiene la capacidad de comprensión de cómo afrontar una realidad. Si no cuenta con una
conciencia que le permita encarar una realidad puede caer en la tentación de evadirla,
ignorarla, negarla. Pero la situación sigue presente y va en ascenso hasta colapsar, en el
campo empresarial el dirigente tendría que constar con esta sabiduría ante problemas
para elaborar un plan que permita enfrentar o contrarrestarlo, tiene que analizar la
situación, determinar los elementos que importantes y hacer la toma de decisión.

Peter Drucker

En su libro «La decisión efectiva» refiriéndose a este tema recuerda: «Una

decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un
proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos
precisos.»
Este experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:
a) Clasificación del problema.
b) Su definición y delimitación.
c) Especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones.
d) Tomar la decisión.
e) Llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecución
f) Retroalimentar la información obtenida.

Clasificación de los problemas

Quizás el paso más difícil sea el primero ya que hay que contar con cierta
experiencia para reconocer y clasificar el problema. El empresario puede encontrarse ante
un problema nuevo – no imaginado – o ante un problema genérico de características tanto
generales como individuales.
 Se podrían clasificar los problemas en cuatro (4) tipos:
1. General – General: Un acontecimiento genérico que podría generarse o
reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna característica
particular por haber sucedido en «esa empresa» por lo que se debería hablar de «adoptar
decisiones efectivas».

2. General – Individual: Son acontecimientos únicos para la empresa en cuestión

pero de hecho son genéricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o principios
generales, se deberá recurrir a experiencias de otros entes, tomándolas como base a fin de
tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso individual. Se podría hablar
de «adaptar decisiones efectivas».

3. Individual – Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma

verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial:

4. Inéditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayoría de

casos se tratarían de la primer presentación de un problema «General – General» nuevo.

Definición y delimitación

El objetivo de esta sección, es intentar esclarecer la clave de la situación,

determinando las circunstancias relevantes o significativas y excluyendo las que no son.
Teniendo en cuenta que: “El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente
el contenido del problema, sino hacerlo de manera incompleta.” (P. Drucker).
Esto nos hace saber que para no caer en una definición razonable pero incompleta
del problema, la misma se debe monitorear repetidamente; a la hora de definir un
problema, es de suma importancia tomar en cuenta las circunstancias que y hechos que
ocurren paralelamente al problema.
La definición de la situación problemática es la primera etapa que se ocupa de
analizar las situaciones que se hacen visibles del problema, conocerlo a través de
indicadores y registros, delimitar el área de influencia, cuantificarlo, compararlo con la
situación existente en otras áreas. Para estudiar el problema será imprescindible
interrogarse sobre la forma en que este se manifiesta, como ha sido detectado, cómo se
expande y como ha sido estudiado.
 Los diferentes métodos de investigación como la recopilación de información
pueden ayudar para tener una idea más clara a lo largo de la definición y caracterización
del problema.

Esta es una etapa que recoge información, busca datos y los organiza; encuestas,
porcentajes, tasas, las cuales nos ayudan a documentar el problema. Una técnica sencilla
para poder delimitar inicialmente la situación problemática consiste en describirla a
través de un breve informe que debe ser preciso y claro.

• El problema está planteado objetivamente.

• El problema está delimitado en su alcance.
• El problema se entiende básicamente por todos de la misma forma.

La identificación de los factores explicativos del problema es un paso

imprescindible para descomponer y recomponer los aspectos que se manifiestan en los
procesos que le dieron origen. Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder
reconocer dónde se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y a quiénes afecta. En este
momento, el equipo de gestión se encuentra en condiciones de profundizar la
comprensión del problema, elaborar una explicación satisfactoria y fundamentada de sus
causas.

Tablas sistematizadoras de información

Especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones

Es conveniente fijar una regla, política o principio que sea aplicable a la mayoría
de las decisiones de inicio referidas a los problemas genéricos, que deberían ser
documentadas mediante tablas sistematizadoras de información.

Si de esta manera se determina un sistema adecuado para iniciar el camino hacia

la toma de una decisión efectiva, las distintas manifestaciones de los problemas o por lo
menos la gran mayoría, podrían solucionarse en forma estandarizada, adaptando dicha
regla general a cada caso concreto.

Los problemas excepcionales o inéditos deben ser tratados individualmente,

puesto que no puede formularse un principio general que los solucione. Es el empresario
quien en estos casos decide y aplica los criterios, la evaluación y los puntos de vista para la
correcta decisión que lleve a una efectiva solución del problema.

En su defecto, un error en la categorización del problema podría llevar a la toma

de una decisión errónea y por ende, nada efectiva.

A fin de llegar a una decisión que sea efectiva es indispensable realizar una
adecuada clasificación del problema a considerar.

Toma de decisión

Se debe tener presente de antemano que respuesta se busca conseguir al tomar

una determinada decisión ya que de otro modo, aun tomando una decisión en principio
efectivamente correcta, esta podría terminar siendo incorrecta a causa de un posterior
cambio de los objetivos pretendidos, lo cual no sucedería si estos objetivos se hallan
claramente especificados antes de tomar la decisión.
Hay que poner especial atención a fin de que la decisión a tomar no sea de las
muchas «aceptables» que van a surgir al no cumplir estrictamente con las condiciones y
objetivos fijados, sino que, por el contrario, la decisión tomada sea la «adecuada» para los
parámetros establecidos para así conseguir los objetivos buscados.

En otras palabras, se debe priorizar lo adecuado para alcanzar satisfactoriamente

los objetivos perseguidos, y después considerar qué otras concesiones sería necesario
otorgar para que la decisión resulte aceptable.

Por lo tanto, para una correcta toma de decisiones de nada sirve comenzar desde
lo que podría ser aceptable, porque de cualquier manera habrá que hacer concesiones y a
la vez podría perderse la oportunidad de tomar una decisión efectiva.
 Otra de las cuestiones que debe considerarse al tomar una decisión y que tiene
mucho que ver con su efectividad final es establecer la manera en que ha de llevarse a
cabo la concreción de la decisión. Hay que preguntarse: ¿quién – quienes? ¿Qué?
¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Con qué?

Es necesario determinar:

• Quienes deben conocer la decisión.

• Qué medidas deben tomarse.
• Quién debe tomarlas.
• En qué consiste la actividad.
• De qué manera deben ejecutarla.
• Quienes pueden hacerla.
• Dónde deben hacerla.
• Con qué recursos pueden o deben hacerla.
Es importante tener en cuenta que la actividad a desarrollar debe ser adecuada a
la capacidad de las personas que habrán de ejecutarla; y que es indispensable que las
personas que participen en dicha ejecución se comprometan realmente con ella.

Control y evaluación

A fin de determinar si las suposiciones que se tuvieron en cuenta al planificar una

toma de decisión fueron las correctas, se hace indispensable comprobar la validez y
efectividad de la decisión ante el curso real de los acontecimientos. Esto se realiza con la
información proporcionada por las pruebas y comparaciones con la realidad que deben
efectuarse sobre la expectativa que representa la decisión en sí misma, todo lo cual debe
ser considerado bajo el concepto de que:
«la realidad cambia constantemente y que cualquier decisión, aun la más efectiva,
terminará siendo obsoleta con el transcurso del tiempo». Peter Drucker
Hay que valorar riesgos y ventajas; también fijarse con mayor atención en las
consecuencias de cada opción. No solo a lo que podría ocurrir en el peor o el mejor de los
casos sino a las posibilidades internas. El análisis de las consecuencias no se centra en las
posibilidades sino en resultados contrastados.

Hay que pensar en todas las áreas en las que pueden producirse consecuencias.
Por ejemplo:
• Para la empresa.
• Para el departamento.
• A quién tome la decisión.
• En relación al presupuesto.
• En relación a los planes de producción.

No hay que olvidar las consecuencias emocionales ya que si se es consciente de

que la decisión puede afectar a alguien, se lo debe tener presente.
Es sabio planificar sobre la base de lo se tiene certeza que ocurrirá y no sobre lo
que se piensa que podría pasar.
Hay que centrarse en las consecuencias directas y seguras que tendrá la decisión y
realizar las previsiones que cada caso requiera.

Peter senge

Plantea una forma distinta en el enfoque sobre la toma de decisiones,

manifestándolo en una cadena de condiciones y pasos a seguir. Para Senge la toma de
decisiones no depende de una sola persona sino de toda la entidad en común, por ello en
su propuesta plantea una forma que engloba a toda la organización en un proceso de
aprendizaje general para que puedan prosperar con el tiempo.

Peter Senge revolucionó la gestión de empresas con la teoría de que las

organizaciones, como sistemas complejos adaptativos, son capaces de aprender, y como
tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman.

Una organización en aprendizaje es una empresa que de manera continua y

sistemática aprovecha sus experiencias aprendiendo de ellas. Las empresas tradicionales
no confían en la capacidad, su compromiso con la empresa y responsabilidad de los
empleados, por lo que diseña un control jerárquico, formando una pirámide en la cual la
cima es la toma de decisiones. Una organización en aprendizaje aprende a ver la realidad
con nuevos ojos. Todos los elementos de la organización son valiosos; se comprometen
con la visión de la empresa y asumiendo responsabilidad. Por lo tanto pueden trabajar en
equipo y tomar decisiones. La Organización en Aprendizaje quiere que el personal este
aprendiendo constantemente y desarrollando toda su capacidad.

Esta revolución tanto de la gestión de empresas como la del concepto que se

manejaba del aprendizaje organizacional que generó Senge vino dada por su obra La
Quinta Disciplina, considerada como el primer libro de management del siglo XXI. En
él, el autor traduce al ámbito económico y organizacional la Teoría General de Sistemas, la
cual podría resumirse de forma simplificada del siguiente modo: todo está interconectado
entre sí y lo que ocurra en una de las partes influye en la totalidad. Senge rompía así con el
enfoque tradicional, según el cual cada empresa era entendida como un fenómeno
parcelado e independiente.
De acuerdo con el autor de La Quinta Disciplina, para el éxito de una
organización “es vital que ésta funcione colectivamente” como un sistema complejo
adaptativo que aprende y que depende de las interacciones y el desarrollo de las personas
que la integran. Y cuando Senge habla de “aprender” no se refiere a absorber o a copiar
información, sino a “percibir las cosas”.

Las leyes que fundamentan la quinta disciplina – pensamiento

sistémico

1. Los problemas de hoy derivan de las «soluciones» del ayer: Las soluciones que
simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan
inadvertidas porque quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que
quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Este proceso se conoce
como «realimentación compensadora»: Hay muchos ejemplos a nivel personal de la
realimentación compensadora, que no se limita a los “sistemas grandes”, como la persona
que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar de
nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras
duraderas, “presionamos”, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos,
sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.
 3. La conducta mejora antes de empeorar: La realimentación compensadora
habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el
perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas.
Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema
nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar: Todos nos sentimos cómodos aplicando
soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible
u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones
conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen
indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del “aquí se
necesita un martillo más grande”.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad: La consecuencia más insidiosa de
la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más.
Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino
“adictivas”, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la
comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe,
fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.
6. Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una velocidad
óptima que no es la máxima: Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la
carrera. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera
habitual de abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo: La mayoría
suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y
el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los
sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El
primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y
efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: Algunos denominan al
pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones
más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde
se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a
una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto
apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste
en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”. Otro punto de partida
consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: A veces, los
dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica.
Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una
nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: La
comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos.
En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un problema arrevesado donde no hay
apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que
no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
11. No hay culpa: Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros
problemas. “Alguien” —los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el
gobierno— nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura
radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo

Senge precisa que convertir una organización en una organización que aprende
“no es una solución instantánea”. Por el contrario, supone toda una carrera de fondo, en la
que hay que dominar las siguientes cinco disciplinas:
1. Dominio o excelencia personal: para una buena toma de decisiones, cada
persona debe ser capaz de reconocer su propia realidad y sus objetivos, así como sus
propias capacidades y la de otros individuos del entorno en el que interactúa. Es un paso
previo para la identificación con la visión, misión y valores de la organización a la que
pertenece.
Se refiere el aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y de los demás
(comprende tanto las competencias como las destrezas). Así, podremos identificarnos con
la visión de la organización, de proponer soluciones, y crecer junto con la organización. Es
decir, saber verdaderamente que es importante para nosotros; ver la realidad con mayor
claridad y unir la visión que nosotros deseamos con la visión de la realidad (donde
estamos realmente) para buscar resolución.
Las personas con alto nivel de dominio personal tienes ciertas características: para
ellos la visión es una vocación; la realidad para ellos es un aliado y enfrentan los cambios y
trabajan con ellos; quiere una realidad con precisión creciente; están conectadas con las
demás personas pero sin olvidar su singularidad.
 2. Reconocimiento de los modelos mentales: Estos determinan nuestro modo de
percibir el mundo, actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse. Acertar
en esta disciplina favorece una comunicación más eficiente y eficaz dentro de la
organización.
Las formas de pensar que tenemos (paradigmas), a veces ciegan nuestra visión del
mundo y nuestro actuar. Para descubrirlos se usan los Modelos Mentales que son ideas e
imágenes de los que tenemos poco conocimiento, por eso debemos mirar hacia nuestro
interior ver lo que nos mueve por dentro.
Conocer y manejar nuestros modelos nos ayudara a comunicarnos de manera
clara y efectiva con la empresa.

3. Construcción de una visión compartida: Esta debe de servir de guía para cada
una de las personas de la organización. La conjunción entre los enfoques personales y el
enfoque corporativo favorece la creatividad y la productividad de los profesionales de una
empresa.
Todos los elementos de la organización deben descubrir dentro de sí el poder
crear una visión personal que apoye la visión de la empresa.
La Visión Compartida debe generar elevación personal para modificar la relación
de la gente con la compañía: entendiendo que no es la empresa de ellos sino la nuestra y
generar una identidad común.
4. Impulsar el trabajo en equipo para que, en términos de resultados, el todo (la
organización) sea mayor que la suma de las partes (los talentos individuales).
Los equipos de trabajo se crean y fortalecen a través del dialogo. Dentro del grupo
de trabajar hay infinidad de relaciones con mecanismos como sentimientos de
inferioridad o superioridad, deseos de complacencia, etc. los cuales debemos aprender a
reconocer y manejar para así establecer los obstáculos que nos permitirán aplicar la
inteligencia del grupo.

5. Pensamiento sistémico: Por último, la “quinta disciplina” de la que habla

Peter Senge es la capacidad de adoptar una visión sistémica de la organización,
comprender que las interrelaciones entre cada uno de sus miembros pueden producir
impactos positivos y duraderos para el éxito de una organización, atacando a la raíz de los
problemas que puedan surgir en su día a día.
 Este enfoque sistémico sirve para dar la capacidad de reconocer interacciones que
puedan conducir a mejoras significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo
a los problemas y no atacar sólo los emergentes o síntomas.
La importancia de esta disciplina es en generar un cambio de perspectiva de las
situaciones que se nos presentan e identificar interrelaciones.
Es decir, los sistemas se dividen en subsistemas y suprasistemas. Estos sistemas
tiene fronteras definidas y todos los elementos que lo conforman funcionan para alcanzar
el mismo objetivo. También los sistemas tienen sinergia entre sus partes.
Existirá un elemento regulador dentro de los procesos del sistema para mantener
el equilibrio, la llamada retroalimentación de equilibrio. Además, el sistema tiene un
mecanismo de demora, que es un lapso de tiempo entre la causa y efecto.
Estas cinco disciplinas no fueron -como él mismo reconoce- creadas por Senge,
sino que se remontan “a cientos de años atrás”. Lo que hizo el autor de La Quinta
Disciplina fue “percibir que había sinergias entre ellas”.
“Desarrollar colectivamente las capacidades de aprendizaje de las que hablo
demostró ser una estrategia adecuada para todo tipo de organizaciones, tanto pequeñas
como grandes, tanto lucrativas como sin fines de lucro”, asegura Senge, que concluye que
las organizaciones inteligentes están formadas por “grupos de personas que alinean
talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los escenarios
deseados, con fuertes escenarios cambiantes”. Y añade que el movimiento de las
organizaciones que aprenden “está todavía en la infancia”.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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 https://www.gestiopolis.com/vision-sistemica-segun-peter-senge/
 http://www.marianoramosmejia.com.ar/peter-senge-como-es-una-
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 Monografias.com
 Neil J. Smelser y Paul B. Baltes (2001), International Encyclopedia of the Social
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 http://www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadeciones.htm
 PDF “ORIENTAR el desarrollo empresario – consultoría y capacitación ’’
basado en “La decisión efectiva ’’. Peter F. Drucker. Biblioteca Harvard de
Administración de Empresas. Administración I. 1981.