INFORME ESPECIAL

Informe Especial
B1 Gestión del ciclo operativo y conversión de efectivo en las empresas

Apunte
B4 Clasificación o separación de los elementos en corriente y no corriente

INFORME ESPECIAL

Gestión del ciclo operativo y conversión de efectivo

en las empresas
CPC Dennis Cavero Oviedo (*)

Voces: Capital de Trabajo – Conversión de Efectivo – Gestión del Ciclo • Por venta del producto, sí será mejor vender al contado o a crédito
operativo – Activo Corriente – Pasivo Corriente. a los clientes.
• Por cobro en efectivo, sí se realizará a través de que canales de
cobro, es decir cómo se realizarán las coberturas de cobros. Puntos
Las empresas independientemente de la etapa en la que se de recaudación, etc
encuentre su negocio tienen que analizar, controlar y tomar deci-
siones en cuanto a su capital de trabajo. La experiencia nos dice Todas las actividades anteriores generan flujos de entrada y salida
que debemos vender a crédito pero con plazos menores que los de dinero que pueden ser asincrónicos como inciertos. Son asincróni-
plazos que nos dan los proveedores, pero no solamente eso es cos porque los pagos realizados por las compras de materia prima no
importante para gestionar las finanzas de corto plazo de los ne- suceden al mismo tiempo que los ingresos de efectivo provenientes
gocios. Si bien este es un concepto de cobertura en su etapa más de la venta de productos. Son inciertos porque las ventas y los costos
básica, debemos tener claridad de que no sólo se trata de simples futuros no se conocen con certeza.
cuentas contables. Toda vez que muchas empresas dejan de fun- El ciclo operativo. El ciclo operativo es el período que transcurre
cionar por una deficiente gestión del ciclo operativo. Quizás pocos entre la llegada de las mercaderías y/o materia prima de las merca-
en las empresas entiendan las implicancias o lo que representa derías y la fecha en la cual se recibe el efectivo por la venta de la
el ciclo operativo de un negocio. No todos los negocios tienen el mercadería o inventario.
mismo ciclo operativo, las necesidades son distintas y los recursos
difieren entre ellos. Además las necesidades de dinero pueden ser CO = PPI + PPC
muy altas o muy bajas generando pues riesgos inherentes a cada
negocio generándose por tanto una sana discusión de sí será mas Donde:
importante las finanzas de corto plazo que las finanzas de largo PPI = Periodo Promedio de Inventario
plazo, porque de no gestionarse bien los ciclos de operativos y de PPC = Periodo Promedio de Cobro
conversión de efectivo, la empresa corre el riesgo de no generar
flujos positivos en el tiempo y por tanto pérdida del valor del ne- PPI = Periodo promedio del inventario: tiempo promedio que
gocio en el tiempo. se requiere para convertir los materiales en productos terminados
La gestión financiera de corto plazo se relaciona con las activida- y venderlos en una fecha posterior; es el tiempo durante el cual el
des operativas a corto plazo de la empresa. Por tanto es importante producto permanece en el inventario a lo largo de varias etapas de
tener presente que: terminación.
• Por la compra de materias primas, cuanto se incrementará el in-
ventario.
Inventario
• Por el pago de las compras en efectivo, cuanto se solicitará en PCI o PPI =
préstamos de corto plazo o cuanto se utilizará de la caja del Costo de venta por día
negocio.
• Por producción del producto, cuál será el recurso necesario, es Inventario
decir más personal o compra de tecnología que automatice el =
(Costo de venta/ 365)
proceso.

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PPC = Periodo Promedio de Cobro tiempo promedio que se Cronológicamente:

requiere para convertir las cuentas por cobrar de la empresa en
efectivo, es decir, para cobrar el efectivo después de que se hizo Día Evento Efecto sobre el $
la venta.
0 Adquiere inventarios Ninguno

Periodo de cobro Cuentas por cobrar Cuentas por cobrar 35 Pago de la compra ($ 1,000.00)
de las cuentas por = = 85 Venta de los inventarios Ninguno
Ventas diarias (Ventas a crédito/ 365)
cobrar
155 Cobro de la venta $ 1,500.00
Ciclo de conversión de efectivo. El ciclo de conversión es el
tiempo que transcurre desde el pago efectuado por la compra de la Por tanto:
materia prima necesaria para manufacturar un producto hasta la co-
branza de las cuentas asociadas con la venta del producto.
Representa el tiempo en el que los recursos de la empresa perma- Ciclo operativo (CO)
necen inmovilizados.

Ciclo de Periodo Periodo Periodo

Conversión Promedio de Promedio de Promedio de Venta PT
= + – PPI PPC
de Efectivo Inventario Cobro Pago Compra MP (85 días) (70 días) Cobranza
(CCE) (PPI) (PPC) (PPP)
0
35 85 155
Donde:
PPP = Periodo de diferimiento de las cuentas por pagar: tiem- PPP Pago MP
po promedio que transcurre entre la compra de las materias primas y (35 días)
la mano de obra y el pago de efectivo correspondiente. Salida de $ 120 días Entrada de $
Ciclo de conversión del efectivo (CCE)
Cuentas por pagar (155 – 35)
Periodo de diferimiento de
=
las cuentas por pagar (Costo de ventas/365) CCE (+) = requiere de financiamiento CCE (–) = utiliza financiamiento espontáneo

Tanto el CO como CCE nos ayudan a determinar en días y en di-

nero, los recursos inmovilizados. Por tanto si una empresa cambia
el PPI, PPC o PPP, cambiará el monto de los recursos inmovilizados.
Es por eso que mientras más eficiente sea la gestión financiera,
menos recursos se encontrarán inmovilizados. Toda vez que exis-
ten costos de oportunidad asociados a la inversión en inventarios,
cuentas por cobrar y disposición de efectivo. Los fondos excesivos
invertidos en estas cuentas podrían usarse para pagar deudas o
pagar dividendos.
De lo anterior se desprende que a mayor CCE mayor capital de
trabajo por tanto la meta es disminuir al mínimo la duración del ciclo
de conversión de efectivo.
Finalmente cuando hablamos del CCE es importante tener en
cuenta que será más extenso en días o menos extenso en días
debido a diferentes negocios y productos y distintas prácticas
sectoriales.
Cabe precisar que el CCE se puede acortar:
1) Reduciendo el periodo de conversión del inventario, mediante
mejora de procesos y la venta más rápida de los productos. Ro-
tar el inventario rápido sin perder ventas por desabasteci-
miento.
2) Reduciendo el periodo de cobranza de las cuentas por cobrar;
mediante el aceleramiento de las cobranzas. Cobrar rápido sin
perder ventas por cobranza agresiva.
3) Alargando del periodo de pago de las cuentas por pagar; mediante
mayores plazos de pagos. Pagar lo más lento posible sin afectar
la calificación crediticia.
Ejemplo que clarifica el concepto de CCE
Un día denominado 0, se compra a crédito inventarios con un
valor de $ 1,000.00. A los 35 días se paga la cuenta y después de otros
50 días posteriores, alguien compra la mercancía por $ 1,500.00. El
comprador no realiza el pago durante otros 70 días.
El ciclo operativo será: 85 días + 70 días = 155 días y
El ciclo de conversión de efectivo será : 155 días – 35 días = 120
días
La experiencia nos dice que las empresas importadoras y distri-
buidoras tienen CCE altos y que los negocios minoristas (retails) son
los que tienen CCE bajos o negativos. Por ejemplo si citamos a un
supermercado que opera en el Perú podemos inferir rápidamente cual
podría ser su CCE ya que pagan a sus proveedores a plazos mayores a
60 días y tienen un stock de inventario de 30 días y un PPC de no más
de 2 días entre efectivo y tarjetas de crédito.
El ejemplo anterior muestra que en estos negocios o industrias el
CCE puede ser negativo ya que se apalancan con el pago a proveedo-
res, es decir utilizan financiamiento espontáneo.
Importancia de la administración del CO y el CCE
Es importante tener en cuenta que:
• El peso de los activos corrientes (inventario y cuentas por cobrar)
hará que un nivel excesivo reduzca el ROI . No solamente genera
recursos por invertir sino que el exceso hace menos rentable a
la organización. Por tanto cuanto menos activos o más rápido
rotan, mas valor obtendrá la empresa y mejor será la gestión de
la empresa.
• Para empresas pequeñas, los pasivos corrientes suelen ser la
principal fuente de financiamiento. Toda vez que es la principal
fuente de financiamiento espontáneo. Esto puede generar liqui-
dez suficiente para no endeudarse por capital de trabajo que en
caso de las empresas pequeñas tienen costos de oportunidad
muy altos.
• Las decisiones sobre capital de trabajo y el ciclo operativo, impac-
tan sobre el riesgo, el rendimiento y el precio de las acciones de la
empresa.

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Políticas de inversión en activos circulantes para
el CO
De acuerdo a la cantidad de activos circulantes definidos para
mantener un determinado nivel de ventas, podemos establecer 3 po-
líticas de inversión en activos circulantes:
Política Relajada
– Implica el manejo de cuentas relativamente grande de efectivo e
inventarios.
– Estimula las ventas por medio de una política de crédito liberal,
con el correspondiente nivel elevado de cuentas por cobrar.
Política Restringida
– Implica reducir al mínimo el efectivo, inventario y cuentas por co-
brar (políticas estrictas de crédito).
Política Moderada
Es un punto intermedio entre la política relajada y la restringida.
Políticas de Inversión y Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE)
– La política restringida tiende a reducir el PPI y el PPC, recortando el
CCE.
– La política relajada incrementa el PPY y el PPC, alargando el CCE.
– La política moderada produce un CCE intermedio entre la política
restringida y moderada.
Finalmente y como conclusión tanto la gestión del ciclo operativo
y ciclo de conversión de efectivo son muy importantes y complemen-
tan el análisis del capital de trabajo.
A continuación vamos a presentar un caso (casuística) que incluya
el ciclo operativo y de conversión de efectivo y los recursos necesa-
rios que se mantendrán inmovilizados como parte de la gestión del
negocio.
Caso de empresa Teraware
Teraware S.A.C. es un fabricante de envases descartables que ini-
ció operaciones hace varios años. Tiene aproximadamente 100 perso-
nas en planilla y tiene ventas anuales por S/. 15 millones, un costo de
ventas del 70% y compras equivalentes al 75% del costo de ventas. El
periodo promedio de inventario es 50 días, el periodo promedio de
cobro es 45 días y el periodo promedio de pago es 40 días. No se tiene
a la mano el balance general o estado de situación financiera pero se
desea saber cuánto se necesita de inventario, cuentas por cobrar y
cuentas por pagar para manejar este negocio. Considerar que el año
tiene 365 días.
Cálculo del CO y el CCE
CO = PPI + PPC = 50 días + 45 días = 95 días
CCE = CO – PPP = 95 días -40 días = 55 días
Los recursos invertidos en el CCE (necesidad de recursos in-
movilizados)
Por Inventario
Recursos invertidos en Inventario = (Costo de Ventas / 365 días) x 50 días
Recursos Invertidos en Inventarios = (S/. 10,500,000/365 días) x 50 días
Recursos Invertidos en Inventarios = S/. 1,438,356 soles
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Por Cuentas por Cobrar
Recursos invertidos en cuentas por cobrar = (Ventas/365 días) x 45 días
Recursos invertidos en cuentas por cobrar = (S/. 15,000,000/365 días) x 45
días
Recursos invertidos en cuentas por cobrar = S/. 1,849,315 soles
Por cuentas por Pagar
Recursos utilizados de proveedores = (Compras / 365 días ) x 40 días
Recursos utilizados de proveedores = (S/. 7,875,000 / 365 días ) x 40 días
Recursos utilizados de proveedores = S/. 863,014 soles
Por tanto:
Recursos Invertidos en Inventarios S/. 1,438,356 soles
Recursos invertidos en cuentas por cobrar S/. 1,849,315 soles
Recursos utilizados de proveedores (S/. 863,014 soles)
Recursos utilizados (CCE) S/. 2,424,658 soles
¿Qué sucede con los recursos invertidos en el CCE, si se logra
reducir en 5 dias el PPC?
Por Cuentas por Cobrar
Recursos invertidos en cuentas por cobrar = (Ventas/365 días) x (45 días – 5
días)
Recursos invertidos en cuentas por cobrar = (S/. 15,000,000/365 días) x (45
días – 5días)
Recursos invertidos en cuentas por cobrar = S/. 1,643,836 soles
Por tanto la caja mejora en S/. 205,479 soles ( S/. 1,849,315
soles – S/. 1,643,836 soles).
En resumen, Teraware tiene recursos invertidos en un neto de
S/. 2,424,568 soles que serán utilizados cada 55 días. Es cierto que a
medida que la gestión de crédito mejore, se aliviará más caja a favor
del negocio. Por tanto debemos siempre buscar oportunidades para
gestionar menores condiciones de crédito así como mecanismos de
reducción de inventarios y aumento de los días promedio de pago.
En conclusión, los contadores y gerentes de finanzas deben tener
conocimientos sólidos sobre cómo se mueve el ciclo operativo y de
conversión de efectivo de sus empresas, es decir cuánto se demora el
negocio en recibir dinero del flujo de operación y cuánto debe esperar
inmovilizar o invertir en términos monetarios.
Es por tanto preocupación constante la búsqueda de liquidez
y una gestión sólida de las políticas de inventario, gestión de las
cuentas por cobrar y gestión de las cuentas por pagar ya que esto
les generará mayor probabilidad de certeza en las decisiones finan-
cieras de corto plazo que tomen y redundará en beneficio de los
accionistas.
NOTA
(*) Contador Público con maestría en Administración de Negocios por
la Universidad del Pacífico, Con estudios de Finanzas en Esan y es-
tudios de consultoría en negocios internacionales en La Universidad
de Pensylvania (Wharton). Ha sido profesor de titulación de finanzas
de Universidad Ricardo Palma y actualmente catedrático del área de
finanzas en la Escuela de Negocios de la Universidad de Lima. Asesor
de empresas y actualmente Gerente Central de Finanzas, Planeamiento
y Administración de importante empresa de Hidrocarburos. 
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APUNTE
Clasificación o separación de los elementos en corriente
y no corriente
Voces: Activo corriente – Pasivo corriente – Ciclo de operación.
En el Estado de Situación Financiera lo que resulta fundamental es
la exposición de los elementos que lo constituyen (Activos y Pasivos),
clasificadas en corrientes y no corrientes, como categorías separadas,
excepto cuando la presentación basada en el grado de liquidez pro-
porcione una información relevante que sea más fiable.
1. Ciclo de operación o explotación
Según el párrafo 68 de la NIC 1, el ciclo normal de operaciones es
el tiempo promedio entre el momento de adquisición de activos que
entran al proceso productivo y aquél en que se realiza la liquidación
final en efectivo o equivalentes en efectivo a efectivo.
Tesorería
Compromiso de compra
Período de cobro
Compras de bienes y
 a. Se espera liquidarlo en el curso normal del ciclo de operacio-
Cuentas a cobrar servicios
Ventas Período de almacena-
miento o fabricación
Existencias
CICLO DE EXPLOTACIÓN (*)
Cuadro tomado del libro Análisis de Estados Financieros de Leopold Bernstein.
(*) Para Bernstein se entiende como el período que transcurre desde el
compromiso de compras hasta el cobro de las cuentas resultantes de
bienes y servicios. Según la NIC 1 es el tiempo que transcurre entre la
adquisición de materiales que entran a un proceso y su realización en
efectivo o en equivalentes en efectivo.
Sin embargo, a efectos de la NIC se considera este período o el
plazo máximo de un año (doce meses) tal como se expone a conti-
nuación con los criterios que permitirán la clasificación de los activos y
pasivos en corrientes o no corrientes (1).
2. Activos corrientes
Una entidad clasificará un activo como activo corriente cuando
cumpla alguno de los siguientes criterios:
a) Se espera que se realice o se le mantiene para su venta o consu-
mo, en el curso normal del ciclo de operaciones de la empresa.
b) Se mantiene principalmente para fines de comercialización.
c) Se espera que su realización se produzca dentro de los doce
meses después del período sobre el que se informa.
d) Se trata de efectivo o de un equivalente al efectivo, a menos
que se encuentre restringido y no pueda ser intercambiado o
usado para cancelar un pasivo por un ejercicio mínimo de doce
meses siguientes después del período sobre el que se informa.
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Excepciones
Las existencias y cuentas por cobrar comerciales que se venden,
consumen o realizan, dentro del ciclo normal de operación, se con-
sideran como activos corrientes aún cuando no se espere realizarlos
dentro del periodo de doce meses a partir del periodo sobre el que
se informa.
Todos los otros activos deben clasificarse como activos no co-
rrientes. Tales como activos tangibles, intangibles y financieros
que por su naturaleza son de largo plazo. No obstante, se clasifi-
cará como corriente la parte a corto plazo de activos financieros
no corrientes.
3. Pasivos corrientes
Un pasivo debe clasificarse como pasivo corriente cuando satisfa-
ga alguno de los siguientes criterios:
nes de la empresa.
b. Se mantenga fundamentalmente para negociación.
c. Deba liquidarse dentro del período de doce meses siguientes
a la fecha del período sobre el cual se informa; o
d. La entidad no tiene un derecho incondicional para aplazar la
cancelación del pasivo durante, al menos los doce meses si-
guientes a la fecha del período sobre el que se informa.
Excepciones
También son corrientes:
– Las cuentas comerciales por pagar y otros costos de operación
aunque se vayan a liquidar después de los doce meses de la fecha
del periodo sobre el que se informa.
– Obligaciones a corto plazo que no se consideran parte del ci-
clo normal de operaciones pero deben liquidarse dentro de
los doce meses siguientes a la fecha del periodo sobre el que
se informa o se mantienen fundamentalmente con propósitos
de negociación. Ej. Sobregiros bancarios, los dividendos por
pagar, el impuesto a la renta, otras cuentas por pagar no co-
merciales y la parte corriente de los pasivos financieros no co-
rrientes.
Todos los otros pasivos deben clasificarse como pasivos no co-
rrientes.
NOTA
(1) Esto ocurre normalmente cuando una empresa trabaja suminis-
trando bienes o servicios dentro de un ciclo de operaciones cla-
ramente identificable, por cuanto constituye una herramienta útil
de análisis. 
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