CURSO:

INTEGRADOR EN GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

INFORME FINAL

DOCENTE

Cesar Bravo Macedo

EMPRESA INVESTIGADA

MELAFORM SAC

INTEGRANTES:

Inés Utcañe Canto (1610994)

Javier Campos Malca (1521588)

Miguel Rupay Castro (1521620)

JULIO, 2018
ÌNDICE
1. Información General de la empresa ....................................................................................... 4
2. Análisis del Proceso Administrativo ...................................................................................... 5
2.1. Síntesis................................................................................................................................... 5
2.1.1. Planeación ..................................................................................................................... 5
2.1.2. Organización .................................................................................................................... 6
2.1.3. Dirección .......................................................................................................................... 6
2.1.4. Control.............................................................................................................................. 7
2.2. Conclusiones ........................................................................................................................ 7
2.3. Recomendaciones............................................................................................................... 8
3. Gestión de Recursos Humanos ............................................................................................... 8
3.1. Síntesis................................................................................................................................... 8
3.1.1. Reclutamiento y Selección (RyS) ................................................................................. 8
3.1.2. Evaluación de Desempeño ............................................................................................ 9
3.1.3. Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) ..................................................................... 10
3.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 11
3.3. Recomendaciones............................................................................................................. 11
4. Evaluación Tecnológica .......................................................................................................... 12
4.1. Síntesis................................................................................................................................. 12
4.1.1. Tecnología de la Información y Comunicación ................................................. 12
4.1.2. Tecnología en los Procesos ............................................................................................ 12
4.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 13
4.3. Recomendaciones............................................................................................................. 13
5. Evaluación Financiera .............................................................................................................. 14
5.1. Síntesis................................................................................................................................. 14
5.1.1. Proceso Financiero Contable ................................................................................. 14
5.1.2. Instrumentos Financieros ....................................................................................... 14
5.1.3. Análisis de Ratios...................................................................................................... 15
5.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 17
5.3. Recomendaciones............................................................................................................. 17
6. Marketing ..................................................................................................................................... 18
6.1. Síntesis................................................................................................................................. 18
6.1.1. Plan Comercial ............................................................................................................... 18
 6.1.2. Marketing Mix................................................................................................................ 18
6.1.3. Ventas ............................................................................................................................ 19
6.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 20
6.3. Recomendaciones............................................................................................................. 20
7. Operaciones / Procesos de Producción.............................................................................. 21
7.1. Síntesis................................................................................................................................. 21
7.1.1. Operaciones ................................................................................................................ 21
7.1.2. Logística ...................................................................................................................... 21
7.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 23
7.3. Recomendaciones............................................................................................................. 23
8. Macroentorno Externo ............................................................................................................. 24
8.1. Síntesis................................................................................................................................. 24
8.1.1. Entorno Político .............................................................................................................. 24
8.1.2. Entorno Económico ....................................................................................................... 24
8.1.3. Entorno Sociocultural ................................................................................................... 24
8.1.4. Condiciones de la Tecnología..................................................................................... 25
8.1.5. Condiciones del entorno ambiental .......................................................................... 25
8.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 26
8.3. Recomendaciones............................................................................................................. 26
9. Microentorno: Clientes, Competencia y Proveedores ..................................................... 27
9.1. Síntesis................................................................................................................................. 27
9.1.1. Condiciones de la industria ......................................................................................... 27
9.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 27
9.3. Recomendaciones............................................................................................................. 28
10. Análisis FODA ........................................................................................................................ 28
10.1. Matriz FODA .................................................................................................................... 28
10.2. Análisis............................................................................................................................. 30
11. Objetivos Estratégicos ............................................................................................................... 31
1. Información General de la empresa

 Razón Social: Melaform SAC

 RUC: 20505203748

 Dirección: Jr. Los Amautas 111 Urb. Zarate, San Juan de Lurigancho,
Lima

 Representantes legales:
 Luis Alberto Mercado Barreto – Gerente Administrativo
 Walter Alberto Mercado Barreto – Gerente General
 Oscar Manuel Hurtado Hokochi – Apoderado

 Tipo de empresa: Industrial

 Breve reseña histórica de la empresa:

Melaform S.A.C es una empresa con más de 30 años en el mercado de la

industria plástica y cuenta actualmente con 250 empleados y 3 plantas de
fabricación. Además, exporta a toda la región latinoamericana y tiene oficinas
comerciales en Bolivia, Paraguay y Colombia. Está dedicada a la fabricación y
comercialización de productos plásticos para el hogar (menajerías para el
hogar); especializada en el desarrollo integrado del producto desde la
concepción de la idea, el diseño hasta la fabricación del producto; y trabaja
con un portafolio de productos en una gama amplia de colores y diseños. Es
consciente que para poder competir en el mercado de sobremesa se requiere
ser altamente atractivo para el cliente final y, por consecuencia, al canal
distribuidor. Es por eso que está en constante búsqueda de diseñar productos
atractivos y funcionales para atraer al cliente final. Esto diferenciará a la
empresa de la competencia y permitirá elevar el nivel de precios y la rotación.
2. Análisis del Proceso Administrativo

2.1. Síntesis

2.1.1. Planeación

Tienen definido la Visión y Misión, las que están publicadas en algunos ambientes de
trabajo. La Misión indica a lo que se dedican, lo que lo diferencian y el beneficio que
quieren brindar, por lo que consideramos es adecuada.

Misión
“Fabricamos y comercializamos productos plásticos, innovadores y prácticos
para el hogar y la industria, que satisfacen las expectativas de nuestros
clientes a precios competitivos.”

En cuanto a la Visión, consideramos que primero debe buscar posicionarse en el

mercado peruano lo que le va a ayudar a plantear objetivos más realistas.

Visión
“Consolidarnos en Sudamérica en el rubro de productos para el hogar.
Desarrollar insumos primarios para empaque y productos para presentación.”

Visión Sugerida
“Ser líder en la comercialización de productos plásticos para el hogar y la
industria a nivel nacional.”

La empresa ha estado trabajando en base a metas mensuales y acciones

independientes sin ninguna coordinación entre todas las áreas sin seguir algún tipo
de estrategia para alcanzar un objetivo. Actualmente, están en el proceso de
elaboración de un nuevo Plan Estratégico, el cual estiman tenerlo listo en agosto
para su inmediata ejecución.
 2.1.2. Organización

La gerencia tiene definida su estructura organizacional, así como las principales

áreas y sus responsables. Esta es una estructura vertical con varios niveles
jerárquicos en donde no se puede identificar claramente una línea de mando para la
toma de decisiones ni equipos de trabajo multifuncionales. Es decir, no se trabaja
bajo el enfoque a procesos, por lo que las actividades se dividen por áreas.

La gerencia reconoce que hay desorden en ciertas actividades productivas, por tal
motivo han iniciado una reestructuración y redefinición de las áreas operativas y sus
responsables con la finalidad de agrupar actividades para trabajarlas como procesos,
siendo conscientes que es la única manera de mantenerse en el mercado. Se
observa que sus esfuerzos se enfocan en todo el nivel productivo (máquinas y
equipos, servicios), sobre todo en el servicio de matricería.

2.1.3. Dirección

La toma de decisiones principales o estratégicas se realizan en la Alta Dirección que

está conformada por los gerentes de Finanzas, Recursos Humanos y Comercial. La
gerencia espera de sus colaboradores y encargados de áreas puedan ser
autosuficientes y no dependan de un superior, considerando la delegación de
responsabilidades como su estilo de liderazgo. Está en proyecto redefinir las
funciones y responsabilidades tomando en consideración el nuevo enfoque de
compromiso de los trabajadores. Esto está relacionado con su percepción de tener
un buen clima laboral para que los trabajadores se fidelicen con la empresa evitando
la fuga de talentos a nivel administrativo y operativo. Adicionalmente, los canales de
comunicación formales e informales dentro de la empresa se basan en reuniones
periódicas con los jefes de las áreas estratégicas y operativas y para la transferencia
de información entre las áreas se emplea un servidor de base de datos, además, de
los celulares y WhatsApp grupales.
 2.1.4. Control

No tienen un sistema de control de gestión, por lo que el control de actividades lo

realizan mediante algunos indicadores (cuotas de ventas, avances de actividades,
volumen de trabajo) que no proveen información para una buena toma de decisiones.
Toda la documentación que se genera es almacenada en una red interna de registro,
utilizando la suite Office, por lo que los resultados de las actividades no son
comunicados adecuadamente debido a la mala organización.

La gerencia reconoce los riesgos de salud ocupacional en base a ocurrencias o

accidentes sucedidos anteriormente. Es decir, centran sus esfuerzos en brindar
seguridad a sus operarios de planta de manera pasiva o reactiva. Otro riesgo que
reconocen es para las actividades de cada área, siendo cada una responsable de
solucionar cualquier incidencia que se presente, mas no tienen un enfoque de
manera integral. Asimismo, indican que en el Plan Estratégico que están elaborando
tienen la intención de identificar los riesgos dentro la empresa de forma integrada
para dar soluciones más eficientes. Además, de reconocer los riesgos de mercado
para estar preparados ante cualquier amenaza que se pueda presentar.

2.2. Conclusiones

 Melaform no tiene definida adecuadamente su estructura organizacional, ya que

no se identifican los responsables ni las jerarquías, además de que cada área
trabaja independientemente de las otras. Las organizaciones modernas deben
tener una Gestión basada en Procesos para que las áreas interactúen y estén
orientadas a un mismo fin que es la satisfacción del cliente. Sin embargo, no se
vio necesario trabajar con procesos y procedimientos normados por lo que no
hubo un reordenamiento de las áreas según iba creciendo la empresa. Esto está
generando que existan problemas de comunicación y no estar orientados a
satisfacer las necesidades de los clientes.
 2.3. Recomendaciones

 Como una etapa inicial, se puede aplicar la Norma ISO 9001 – 2015 como guía
para trabajar con un sistema de gestión de la calidad, el cual sugiere tener un
enfoque basado en procesos. Para esto también se requiere un total compromiso
de la gerencia para asumir un rol de liderazgo y guiar a toda la empresa a un solo
objetivo que es la satisfacción del cliente.

3. Gestión de Recursos Humanos

3.1. Síntesis

3.1.1. Reclutamiento y Selección (RyS)

Melaform es una empresa de varios procesos y la demanda laboral proviene de la

necesidad de acuerdo al aumento de sus ventas, es decir, hay un estándar de un
análisis de las ventas realizadas que requiere cierta cantidad de máquinas y de
colaboradores, sin embargo, existen picos en distintas épocas del año aumentando
la producción y la demanda en ventas, por lo que los pedidos aumentan y tienen la
necesidad de adquirir más mano de obra. Los perfiles de puestos operativos están
estandarizados, en donde puede ser necesario personal con experiencia o sólo tener
secundaria completa. En cambio, los perfiles de puestos administrativos sí están
definidos, los cuales fueron realizados y aprobados por los jefes de área y la
gerencia.

El área de Recursos Humanos es el responsable del Reclutamiento y Selección de

todos los puestos de la empresa. El reclutamiento es interno para los operarios,
mixto para los puestos administrativos, mandos medios, jefaturas y gerencia. Utilizan
anuncios en las bolsas de empleo virtuales genéricas y estos anuncios se
encuentran siempre abiertos, existan o no la necesidad de personal. Por tal motivo,
reciben todo tipo de hojas de vida, proceden a la descarga de las hojas de vida que
se alinean al puesto requerido y de esta manera generan una base de datos, sin
embargo, ésta debe ser verificada para cuando surja una necesidad de selección
debido a la dinámica de los postulantes.

La selección también depende del puesto a ocupar, siendo los puestos de jefaturas y
gerenciales los que tienen una evaluación más estricta, mientras que para los demás
niveles no es necesario una evaluación por competencias, sino las psicológicas y de
conocimientos. A nivel operativo, se realizan evaluaciones referentes a la capacidad
de retención de información principalmente en temas de seguridad de trabajo,
asimismo se realizan evaluaciones médicas por políticas de seguridad y salud en el
trabajo.

La decisión de seleccionar o escoger a un candidato para un puesto operativo o

administrativo recae en el jefe del área, en cambio, si es un jefe o un gerente la
decisión es del gerente general. Finalmente, si el nuevo trabajador va para un puesto
administrativo, pasa por una inducción de cuatro a ocho horas, luego se le presenta a
todas las áreas y un día después se le hace el seguimiento por el área de Recursos
Humanos para chequear si hay algún inconveniente. En cambio, si el trabajador es
de producción, simplemente se le presenta al jefe de área y él es el encargado de la
inducción, le indica sus funciones, el reglamento interno, las políticas y el reglamento
de seguridad y salud en el trabajo. Este proceso no es lo adecuado, ya que la
inducción debería ser homogénea para todos los trabajadores sin importar al puesto
que están ingresando.

3.1.2. Evaluación de Desempeño

Es una función que no se realiza correctamente porque cuando se les va a renovar el

contrato (tres meses, seis meses y un año) los jefes de área siguen sólo parámetros
de cumplimiento de tareas, asistencia y puntualidad. Las evaluaciones son
esporádicas (por renovación de contratos) y, en algunos casos, subjetivas. Es decir,
los jefes de área realizan evaluaciones no normalizadas en base a su criterio y se
toman decisiones de acuerdo a esos resultados. Asimismo, el jefe inmediato mide el
rendimiento por cumplimiento de tareas y según su opinión determina si es necesario
capacitar al trabajador. Por lo que se observa, la retroalimentación nos es la
adecuada porque no existe un plan de mejora o desarrollo para el trabajador.

3.1.3. Seguridad y Salud en el Trabajo (SST)

Tienen desarrolladas políticas y el reglamento de SST, teniendo como prioridad

salvaguardar la integridad del trabajador más que por tema legal. Ponen mayor
énfasis en la SST en la planta de producción, teniendo inducciones previas y brindan
los EPP para el ingreso y el trabajo en planta. Están en una ardua labor de
concientizar al personal operativo de la importancia de la SST, sin embargo, indican
que hay operarios que no utilizan todos sus EPP cuando están en planta de
producción y que no conservan el orden y limpieza para mantener despejado los
pasadizos de circulación de personas.

Cuentan con un comité de seguridad y salud conformado por los colaboradores de

planta y administrativo, como lo indica la ley, cuyas funciones principales son
informar todas las condiciones inseguras que encuentren en planta, ayudar a los
demás colaboradores a identificar los riesgos, informar al comité o a los jefes de las
condiciones inseguras que haya y proponer algunas mejoras. La frecuencia de
reuniones que se ha establecido es de acuerdo a ley, una vez al mes, y
extraordinariamente cuando ocurre algún incidente o accidente.

El alcance de las políticas de SST establecidas por la empresa es a todo nivel. Para
medir la efectividad de estas políticas se manejan indicadores de accidentes o
incidentes donde se reporta las cantidades de ocurrencias. Los peligros y riesgos
laborales más comunes que han identificado es que si ingresa un personal a planta
sin inducciones y sin EPPS corre riesgo de sufrir daños físicos. Para medir los
efectos de la aplicación de las políticas en los trabajadores, inicialmente se centran
en la concientización del personal operativo debido a que frecuentemente hay
personal nuevo quienes no reconocen la importancia de la seguridad que deben
tener a la hora de realizar su trabajo y cuando tienen que desplazarse dentro de la
planta y otras por épocas o índices de rotación de la mano de obra directa.

3.2. Conclusiones

A nivel productivo, la evaluación y selección de personal se basan en criterios

técnicos/operativos y en el nivel de educación por lo que simplemente se emplean
evaluaciones psicológicas y médicas basado en un perfil de salud ocupacional. Para
un eficiente proceso de selección, previamente se definen los perfiles de los puestos
para determinar las tareas y funciones a realizar, las responsabilidades a asumir y
las características del ocupante de cada puesto; de esta manera se pueden realizar
las evaluaciones por competencias para estimar las habilidades y conocimientos del
candidato además de pronosticar las necesidades de la capacitación. En Melaform,
no se definen de forma adecuada los perfiles de puestos ni se hace una evaluación
por competencias en el proceso de selección para el nivel operativo. Las
consecuencias son un personal operativo no adecuado al puesto, con bajo
rendimiento, sin compromiso al trabajo y con una alta rotación.

3.3. Recomendaciones

Melaform debe realizar un análisis de todos los puestos operativos para definir
correctamente los perfiles de cada puesto y realizar evaluaciones por competencias
en el proceso de selección. Además, se debe programar una revisión de estos
perfiles cada año debido a la dinámica y exigencias del mercado.
4. Evaluación Tecnológica

4.1. Síntesis

4.1.1. Tecnología de la Información y Comunicación

El sistema de información no es el adecuado para el tamaño de la empresa, en

cuanto a áreas, funciones y número de trabajadores. El área de contabilidad es la
única que tiene un software especializado como el Concar y el área comercial tiene
un software de facturación. Todas las áreas trabajan con bases de datos en un
servidor interno siendo el registro de los datos manual y repetitiva, limitando la
rapidez y veracidad de la información para los reportes y su posterior análisis. El
acceso a esta red compartida es según la interacción entre las áreas, sin embargo,
no existe un orden de almacenamiento ni una estandarización en los registros,
realizándose según el criterio del trabajador que está ingresando los datos. A pesar
de existir constantes fallas en la conexión con el servidor interno, el soporte y
mantenimiento de la red interna y los equipos se realiza externamente lo cual genera
retraso en todas las actividades de la empresa.

4.1.2. Tecnología en los Procesos

En cuanto a los procesos productivos, las máquinas inyectoras son semiautomáticas

mientras las máquinas de serigrafía son mecánicas o manuales. Para el área de
matricería se tienen máquinas modernas y automáticas (CNC - Centros
Mecanizados), así como equipos manuales. Los Centros Mecanizados permiten que
se realicen los diseños con mejor precisión y calidad de acabado. Existe un área de
mantenimiento para las máquinas inyectoras y para las reparaciones simples de las
CNC. Para reparaciones más complejas y mantenimiento de las CNC se terceriza
con empresas de soporte técnico más especializado, como Intertech.
Para la operación de las máquinas inyectoras se contrata personal con experiencia,
pero no se está considerando los conocimientos técnicos para el manejo de las
máquinas. La falta de preparación técnica conlleva a un mal manejo de las máquinas
y de los moldes generando retrasos y sobrecostos. Para el manejo de los Centros
Mecanizados se contrata personal con estudios especializados debido a la
complejidad en la operación de estas máquinas. Además, se realizan capacitaciones
según las necesidades o requerimientos que son realizadas por los trabajadores con
más experiencia, sin embargo, no hay un plan o una programación de las
capacitaciones. Con el plan de renovación de maquinaria se están modernizando las
operaciones de producción y matricería para mejorar la eficiencia de los procesos y
reducir los costos de mantenimiento. Sin embargo, esta decisión se puede ver
mermada por contar con personal no capacitado a nivel técnico ya que se contrata
personal en base a su experiencia mas no en su preparación técnica lo cual genera
errores y sobrecostos de producción.

4.2. Conclusiones

 El área de producción capacita al personal según la necesidad o urgencia

aprovechando la experiencia que tienen algunos operarios. Para una correcta
capacitación se tiene que planificar considerando los conocimientos y habilidades
técnicas, así como proyectando los requerimientos de las áreas productivas. Sin
embargo, las capacitaciones al personal operativo no están planificadas y son
realizadas por el personal con más experiencia en el puesto de trabajo. De tal
manera que la solución de la necesidad es temporal, además que genera
desorden en las funciones del capacitador y se crea conflictos de intereses entre
los mismos trabajadores.

4.3. Recomendaciones

 Formular e implementar un Plan de Capacitaciones a nivel operativo considerando

las necesidades técnicas y las capacidades de todo el personal de producción. De
 esta manera, se garantiza una adecuada transferencia de conocimientos en
beneficio de toda la empresa.

5. Evaluación Financiera

5.1. Síntesis

5.1.1. Proceso Financiero Contable

El proceso financiero de la empresa está orientado principalmente al cumplimiento de

sus objetivos que se centra en mantener la liquidez y asegurar la rentabilidad de la
empresa, gestionando, controlando y asignando los recursos para los proyectos de
acuerdo con los planes y necesidades. Dentro de su proceso, se desarrollan las
funciones de gestionar y controlar las cuentas bancarias, revisar y dar seguimiento a
los presupuestos, llevar control de la caja chica y los pagos a los proveedores. Por
ser un área imprescindible para la toma de decisiones en los proyectos de la
empresa, ésta participa brindando justificación financiera y evaluando la financiación.
Asimismo, son responsables de la evaluación, elaboración y resultados de las
proyecciones de los proyectos operativos y de inversión basados en la planificación
financiera que refleja los resultados esperados por la empresa. Para la elaboración,
control y análisis de los EEFF la empresa cuenta con un equipo contable el cual esta
supervisado por el área financiera. Donde se puede observar que los periodos para
la elaboración son trimestralmente y para el análisis y presentación ante la gerencia y
el comité directivo es semestralmente.

5.1.2. Instrumentos Financieros

No posee una gestión ordenada de la línea de crédito de los clientes nuevos del
mercado nacional, por eso, hay incremento de morosidad de la cartera de clientes.
Existe un problema con la planificación de efectivo a mediano plazo. El año pasado,
se compraron maquinarias al contado, pudiendo haber aprovechado un leasing
financiero, y es por ello que tienen problemas de liquidez, por la cual, se debe tomar
las precauciones y acciones correctivas ya que esta es una de las causas de que
muchas empresas lleguen a cerrar sus puertas porque afecta al proceso productivo,
comercial y financiero de la empresa. Otros de los problemas que podemos
encontrar es la ineficiente gestión de cobranzas, esto se ve reflejado en la morosidad
de los clientes cuyas letras son reportadas y regresadas por el banco por el motivo
que venció el plazo de la línea de crédito.

5.1.3. Análisis de Ratios

Durante los tres periodos analizados se observa una tendencia al alza de los ratios
de Liquidez, por lo que se puede decir que la situación financiera es desahogada
mostrando una muy buena capacidad de pago, es decir, puede cumplir sus
obligaciones de corto plazo. Sin embargo, se observa que mientras más estricta es la
prueba, los valores son menores, es decir, la empresa está financiando con crédito a
las empresas subsidiarias.

Gráfico 1: Ratios de Liquidez

Fuente: Melaform SAC – Elaboración propia

La tendencia de los ratios de Solvencia es a la baja en los tres periodos dando a

entender que la empresa ha decidido financiar sus inversiones o activos con capital
propio, es decir, las obligaciones con terceros son casi nulas (4% en el 2016). En
otras palabras, la empresa está asumiendo todos los riesgos de sus operaciones lo
cual no se puede indicar si es una buena o mala decisión. La ventaja de esta
decisión es que, si hay una fuerte disminución de las ventas, se deben preocupar por
cubrir los costos marginales, pero no por las demás obligaciones con terceros y/o
financieras. La desventaja es que se pueden perder oportunidades de inversión al
tener todos sus recursos ocupados.

Gráfico 2: Ratios de Solvencia

Fuente: Melaform SAC – Elaboración propia

Con los resultados de los ratios de Rentabilidad se puede indicar que la empresa
tiene una pésima situación económica, ya que durante los tres años sus márgenes y
rentabilidades han estado disminuyendo. Como accionista, estos indicadores
demuestran un ineficiente manejo de los recursos, ya que los activos no son
productivos (ROA casi en 0%) y el retorno del capital definitivamente es menor al
costo de oportunidad de invertir en otros negocios.
 Gráfico 3: Ratios de Rentabilidad

Fuente: Melaform SAC – Elaboración propia

5.2. Conclusiones

 Las letras de cobranza son reportadas y devueltas por el banco debido a la falta
de pago de los clientes. Para una eficiente gestión de cobranza se tiene que
empezar con apropiadas políticas de créditos, además de hacer un adecuado
seguimiento de la cartera mediante llamadas previas para confirmar fechas de
pago y seguimiento inmediato en caso de retraso para generar reprogramaciones.
Sin embargo, no se realiza correctamente por un mal proceso de seguimiento ya
que esto se hace después de las fechas de vencimiento además de no establecer
correctamente las condiciones de pago desde un principio. Esto genera que no se
cumplan los flujos de efectivo proyectados, así como retraso en los pagos de
proveedores o planillas.

5.3. Recomendaciones

 Elaborar, normar e implementar una Política de Créditos y Cobranzas, de esta

manera se tendrá el procedimiento para evaluar y otorgar créditos a los clientes.
Además, se tendrán los procedimientos y herramientas para realizar una
adecuada gestión de cobranzas.
6. Marketing

6.1. Síntesis

6.1.1. Plan Comercial

La empresa viene realizando actualmente reuniones trimestrales con el equipo del

área de ventas, comercial y marketing para evaluar la situación general del mercado,
como las tendencias, necesidades de clientes y movimientos de la competencia, la
situación de la empresa en los aspectos de atención comercial, y devoluciones de
pedidos. Los objetivos generales del área comercial son incrementar las ventas,
satisfacer las necesidades de los clientes, dar respuesta oportuna a las fechas de
despacho y reclamos. Respecto a sus metas comerciales buscan incrementar las
exportaciones en un 25% y consolidar las ventas promocionales con un 25% de
participación de las ventas totales. El responsable de seguimiento de las metas
comerciales de exportaciones es el Gerente Comercial quien tiene la intención de
recuperar el mercado colombiano, cuyas ventas estuvieron decreciendo desde el
2014 debido al alza del tipo de cambio colombiano. La meta de ventas
promocionales está bajo la responsabilidad del Jefe de Desarrollo quien está
intensificando las acciones comerciales y ejecutando un plan de desarrollo de nuevos
productos para impulsar y promover las ventas. Para ambas estrategias se han
elaborado presupuestos de ventas que incluyen los pasajes, viáticos, alquileres de
stands, etc.

6.1.2. Marketing Mix

La empresa actualmente maneja tres líneas de productos: Vajilla de PET “Melaform”

(platos, tazas, fuentes, vasos); productos para el hogar “Lucky Home” (sillas, mesas,
bateas, bancos, tachos); y productos promocionales (merchandising). Los productos
están fabricados con material que son aptos para el contacto con alimentos y que
cumplen con un estándar de calidad. Asimismo, se da una segmentación en base al
tipo de cliente y el distribuidor. Las proyecciones de demanda son elaboradas en
base al comportamiento histórico y la expectativa del crecimiento de las ventas
anuales. Sin embargo, la empresa actualmente viene realizando un estudio de
mercado bajo la responsabilidad de la fuerza de ventas, el cual consiste en visitas
exploratorias a clientes y mercados claves con la finalidad de recabar información de
opiniones y percepciones de los productos que han venido comprando, así como las
necesidades de los clientes.

Para la fijación de precios consideran el costo estándar, que es en base al peso de la

materia prima y el tipo de proceso del producto (ciclo de producción) y los gastos
administrativos, además de compararse con los precios del mercado.
Las líneas de producto de Melaform y Lucky Home se distribuyen a través de
mayoristas nacionales e internacionales. Asimismo, los productos promocionales se
venden directamente a las empresas dueñas de las marcas (clientes que compran
productos promocionales o merchandising) o a través de agentes de marketing que
ofrecen servicios como intermediarios. Estos productos son distribuidos con su
propia flota de reparto a los almacenes de los clientes localizados en Lima, mientras
que a los clientes de otras ciudades (provincias) se dejan en las agencias elegidas
por el cliente y las exp7ortaciones se realizan en modalidad FOB, es decir, se dejan
en el almacén logístico.

6.1.3. Ventas

La empresa brinda capacitación a la fuerza de ventas cuando se lanza un nuevo

producto y por campaña; además de temas puntuales como técnicas comerciales,
atención al cliente, en los atributos y beneficios de los productos. Este equipo de
ventas trabaja con una cartera de clientes con metas monetarias en ventas y
cobranzas mensuales, por lo que recibe un básico y comisiones en base a las metas
alcanzadas. Para el monitoreo se basan en la facturación y cobranza de la cartera.
Además, al ser la fuerza de ventas el único que tiene interacción con los clientes y
consumidores finales no se llega a ofrecer un adecuado servicio postventa. También
es importante la opinión que tienen los vendedores sobre los competidores, como,
por ejemplo, en la línea PET indican que las empresas son pequeñas e informales
(no entregan factura) por lo que los precios son menores, y en los productos para el
hogar los principales competidores son Rey y Duraplast, los cuales tienen un gran
valor de marca posicionado en el mercado, además de tener un amplio portafolio de
productos.

6.2. Conclusiones

Melaform no realiza un adecuado seguimiento a sus clientes debido a que la fuerza

de ventas es el único canal que interactúa con ellos, pero no proporciona ningún tipo
de información que genere alguna acción en beneficio del cliente. Este beneficio se
alcanza cuando se genera una base de datos con los perfiles de los clientes, su
historial o frecuencia de compras y cualquier otro tipo de datos con la finalidad de
identificar nuevas necesidades o preferencias y fidelizarlos. Sin embargo, la empresa
no está realizando un adecuado seguimiento a sus clientes, a las necesidades y
reclamos de los clientes respecto a los productos y servicios que se viene ofreciendo,
debido a que no se cuenta con ningún tipo de servicio postventa a los clientes y
consumidores finales desaprovechando grandes oportunidades en el incremento de
las ventas. Por lo que se están perdiendo oportunidades de venta y se está
reduciendo la cartera de clientes.

6.3. Recomendaciones

La empresa debe enfocar sus esfuerzos en capacitar a la fuerza de ventas en la

recolección de datos importantes de los clientes y consumidores para la generación
de reportes que permitan aplicar estrategias de CRM basados en los hábitos de
compra y consumo. De esta manera, se va a lograr fidelizar y aumentar la
participación de mercado.
7. Operaciones / Procesos de Producción

7.1. Síntesis

7.1.1. Operaciones

La empresa maneja dos líneas de producción: la de vajillas en PET y productos para

el hogar Lucky Home en polipropileno y polietileno, además cuenta con áreas de
acondicionamiento de material, pigmentado, moldeo por proyección, impresión
(serigrafía) y empaque. La capacidad de planta viene operando solo al 70% debido a
los tiempos perdidos por paradas de máquinas y los cambios de turno del personal.
El secado del material PET y la inyección son los procesos de fabricación más
críticos, debido a que en el primero se elimina la humedad del material mejorando
sus cualidades mecánicas y estéticas; y en el otro el producto adquiere la forma
requerida.

La planta opera bajo un plan de producción el cual consiste en programas semanales

y mensuales que involucra los procesos de inyección, impresión y empaque; y el
monitoreo se realiza mediante indicadores de productividad como ciclos de
producción, los kilogramos de material procesado y los tiempos de parada de
máquina. Asimismo, tienen una programación de mantenimiento preventivo y
correctivo de los moldes y máquinas de inyección, sin embargo, este no se ejecuta
por falta de coordinación entre los jefes de producción y matricería, el cual dificulta el
cumplimiento del plan de producción generando retrasos en la producción de los
pedidos por máquinas paradas. Los controles de calidad de producto son empíricos
ya que no se trabaja con una norma oficial de calidad de productos terminados,
siendo cada puesto productivo el responsable de revisar la calidad de los productos
recibidos. Además, se ha designado responsables por máquina o por estaciones de
cada proceso que van controlando y supervisando las actividades.

7.1.2. Logística
Se tiene el proceso de compras, el cual inicia con el requerimiento de las áreas, su
aprobación y coordinación con el proveedor. Las aprobaciones de los requerimientos
son realizadas por el área de finanzas, en donde si revisa el valor, y motivo de
compra y cuente con la aprobación de los jefes del área solicitante. Una vez
aprobado el requerimiento el responsable de compras elabora las órdenes de
compra o servicios, la cual es enviada al proveedor para la programación de
despacho. Mensualmente el área de finanzas hace las liquidaciones de compras por
proyecto y evaluando el monto proyectado. No se maneja un flujo definido para la
selección de los proveedores, se solicitan solo visitas para conocer un poco más de
ellos y ver el catálogo de productos; la decisión de selección se basa en precios
bajos, productos de mejor calidad y plazos amplios de pago. El abastecimiento de los
materiales depende del tiempo en la aprobación del proyecto, los cuales algunos son
aprobados a última hora por lo que las compras son inmediatas sin dar tiempo para
evaluar varios proveedores, siendo factores importantes la disponibilidad y entrega
del producto en el menor tiempo posible. Usualmente, la gestión de compra está
entre los 3 y 5 días una vez recepcionado el requerimiento dependiendo de la
cantidad de insumos solicitados, sin embargo, se han presentado retrasos debido al
tiempo de despacho, stock y pagos pendientes.

La empresa realiza inventarios de los insumos y herramientas, de materias primas,

de productos en proceso y de productos terminados; clasificándose según su
rotación y margen. Cada almacén tiene un encargado y jefe, los cuales se encargan
de alimentar sus kardex y están sujetos a auditorías y controles por parte del área de
operación o contabilidad. Pero al no tener un sistema de costeo definido para cada
producto, en la valuación de inventarios se utiliza un factor de costo estándar por
kilogramo de producto según la materia prima utilizada, por lo que cada producto
tiene el valor en inventarios basado en el costo estándar según su peso. Y al final de
año estos costos se ajustan según la información contable. Para realizar los
inventarios físicos se detiene la producción y despachos, y el equipo encargado
realiza conteos al barrido donde previamente cada encargado de almacén debe
ordenar y realizar un pre-conteo y las tomas de inventario se realizan dos veces al
año y cuando se cambia al jefe de almacén o de operaciones. Es cuando se toman
inventario que se observan errores en la codificación de los códigos de colores y en
la digitación de las matrices el cual es llenado por partes y no por agrupación de
partes del producto, por lo que la información del Kardex de almacén de productos
terminados no es confiable. Este problema surge por la falta de capacitación al
personal de almacén generando desorden y una inadecuada definición en los
registros. Para la distribución de sus productos cuenta con transportes propios y
terceriza en campañas altas.

7.2. Conclusiones

Dentro del área de operaciones no se está ejecutando los planes de programación

de mantenimiento de los moldes de inyección y máquinas de producción. En una
fábrica es de vital importancia que las máquinas y equipos tengan mantenimientos
periódicos para garantizar su correcto funcionamiento, mantener la calidad de los
productos y se pueda cumplir con la programación de producción. Esta condición se
da por la falta de coordinación entre los jefes de las áreas de producción y matricería
debido a la falta de disponibilidad de personal y sobrecarga de trabajo en el área;
generando sobrecostos y retrasos en la producción de los pedidos por tener
máquinas parados.

7.3. Recomendaciones

La gerencia debe empoderar a un responsable para el cumplimiento de la

programación del mantenimiento de los moldes y máquinas de producción. Esta
persona tiene que tener la suficiente autoridad e independencia para coordinar con
los jefes de producción y matricería y reportar cualquier incidencia.
8. Macroentorno Externo

8.1. Síntesis

8.1.1. Entorno Político

Existe inestabilidad política en el gobierno, pero a nivel de política económica es

favorable porque el gobierno mantiene sus intenciones de reactivar la economía a
través de medidas tributarias, fiscales e inversión. Por lo tanto, el escenario es el
adecuado para que Melaform decida implementar objetivos y estrategias a corto y
mediano plazo. Sin embargo, tiene que estar haciendo seguimiento constante del
contexto político para ajustar sus proyecciones debido a que el ruido político siempre
tiene un efecto temporal en el consumo privado.

8.1.2. Entorno Económico

Las tendencias de los principales indicadores macroeconómicos son positivas para

los intereses de la empresa. Dado que la mayoría de sus ventas son en el mercado
nacional, el aumento del consumo privado va a permitir un incremento de sus ventas.
Al importar la materia prima y exportar en la región, es de suma importancia la
estabilidad del tipo de cambio y de la moneda. Además, Melaform exporta a Bolivia,
Paraguay, Uruguay y Chile, quienes también tienen proyecciones de crecimiento
económico.

8.1.3. Entorno Sociocultural

Melaform tiene como clientes potenciales al Nivel Socioeconómico C, el cual cuenta

con un 34% de la población peruana, esto viene a ser un beneficio para la empresa
ya que este NSE C está en crecimiento según el APEIM. El promedio de edad de las
personas que cuentan con un ingreso económico está entre el rango de 25 a 39 años
que llega a un 23.6% de la población. La cantidad porcentual de hombre y mujeres
que trabajan es muy pareja, con una diferencia de 0.2%, esto nos indica que el poder
de adquisición también lo tiene las mujeres y debe de ser aprovechado por la
empresa, atacando con campañas publicitarias y realizando en cuentas para saber
qué valor agregado se le puede adicionar a los productos para poder hacerlos más
atractivo frente a la competencia.

8.1.4. Condiciones de la Tecnología

El proyecto de financiamiento del Banco Mundial en beneficio del avance en la

investigación, innovación y desarrollo tecnológico para las empresas o industrias de
plástico como Melaform, significa una gran oportunidad que permitirá apostar por
nuevas tecnologías que mejorarán eficientemente la planificación y la capacidad
instalada, incrementando la productividad y la calidad de sus productos.

La industria plástica a la fecha ha venido invirtiendo en maquinarias y equipos,

mayormente la inversión se centra en la adquisición de moldes y herramientas,
equipos de moldeo por inyección y equipos para extrusión, equipo de soplado y
termoformado, entre otras maquinarias del proceso productivo. La inversión en
tecnología se ha vuelto una ventaja competitiva en la industria plástica por lo que no
le es indiferente a Melaform. Unos de los medios más accesibles son las ferias de
plástico que se organizan en todo el mundo, siendo en el Perú (EXPOPLAST) donde
las empresas se encuentran frente a frente con los distintos proveedores de distintos
países nacionales e internacionales, Melaform ha encontrado una oportunidad en la
participación en las ferias entablando negocios con grandes proveedores extranjeros
que proveen materias primas y nuevas tecnologías.

8.1.5. Condiciones del entorno ambiental

Hoy en día se está dando mucha importancia al cuidado del medio ambiente,
enfocado principalmente en la reducción de las bolsas de un solo uso, productos de
tecnopor y vasos. Las leyes que se está aplicando para la reducción de los residuos
plásticos afecta en gran medida a las industrias de plásticos que se dedican a
producir estos productos. Favorablemente estas medidas y leyes no afectan a
Melaform debido a que los insumos que viene utilizando derivan del reciclaje de
tapas de botellas y de la importación que de los insumos que sí están autorizados
para el consumo y contacto para alimentos. Por lo tanto, para Melaform no habrá una
alteración en el flujo de sus procesos productivo, pero si puede reforzar el tema de
reciclaje promoviendo para con su personal interno y externo.

8.2. Conclusiones

Melaform no realiza estudios de investigación de mercado para segmentar

correctamente a sus potenciales clientes. Estos estudios permiten conocer de forma
correcta al consumidor para una adecuada comunicación, conocer sus gustos y
preferencias, y su comportamiento lo que permite definir una correcta estrategia de
ventas. El motivo de no tener estos estudios es la falta de un plan estratégico a
mediano y largo plazo, concentrándose en el día a día. Esta situación les está
haciendo perder cuota de mercado porque no les permite estar al tanto de los
cambios del mercado como las necesidades del cliente.

8.3. Recomendaciones

Realizar un estudio de mercado para realizar una adecuada segmentación de los

clientes e identificar sus necesidades, gustos, preferencias, comportamientos y
aplicar estrategias de fidelización.
9. Microentorno: Clientes, Competencia y Proveedores

9.1. Síntesis

9.1.1. Condiciones de la industria

Podemos observar que la población de la clase social media ha disminuido sus

compras en el centro de lima, no se encuentra centralizado como antes, ahora todos
realizaban sus compras por los conos, por lo que está más cerca a sus viviendas. La
población ha estado creciendo el cual comenzó expandirse por los conos como
Comas, Villa el Salvador, San Juan de Lurigancho, etc.

Con la información obtenida y observando que la situación puede perjudicar a los

comerciantes, se tendría que realizar campañas indicando la calidad del producto, no
solo por su precio sino hacerles conocer el valor agregado que puede facilitar la
empresa como la variedad de diseño y colores a un buen precio. Por otro lado, se
realizaría un trabajo de marketing para atacar los conos consiguiendo nuevos
clientes de tal manera que se pueda expandir el mercado.

9.2. Conclusiones

Melaform no da a conocer de forma correcta los atributos (valor agregado) de los

productos que se comercializan. Las campañas publicitarias deben ser agresivas
indicando de una manera específica la calidad del producto, mostrando sus nuevas
presentaciones en los diferentes modelos, colores y diseño acompañado de un
precio accesible a su público objetivo. El de no dar a conocer estos atributos el
cliente no llegará a encontrar diferencia alguna entre los otros productos que vende
la competencia por la falta de información sobre la calidad y el valor agregado. No
realizan estos esfuerzos publicitarios porque no tienen una estrategia promocional
vinculada a un objetivo. Esto tiene como efecto la reducción de ventas por pérdida de
clientes.
 9.3. Recomendaciones

La empresa debe plantear estrategias promocionales que incluyan campañas

publicitarias para dar a conocer la calidad de sus productos resaltando el valor
agregado que ofrecen y acompañado con un precio ideal para el público que va
dirigido.

10. Análisis FODA

10.1. Matriz FODA

Del análisis del entorno interno y externo de la empresa, se identificó las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas (Ver Cuadro 1).
 Cuadro 1: Matriz FODA

Fuente: Elaboración propia

 10.2. Análisis

Fuente: Elaboración propia

11. Objetivos Estratégicos

Incrementar el desarrollo de nuevos productos con nueva

Objetivo 1
tecnología en un periodo de un año.
Lograr una participación en las ventas de productos nuevos
Meta
para el 2019 en un 5% cada trimestre.
Realizar un estudio de mercado.
Elaborar un plan de producción.
Estrategias Capacitar a la fuerza de ventas en los atributos y beneficios
de los nuevos productos.
Establecer programa de incentivos a la fuerza de ventas.

Automatizar el manejo de la información en un periodo de un

Objetivo 2
año.
Meta Implementar un sistema integral de gestión para el 2019.
Evaluar y seleccionar al proveedor TIC.
Realizar pruebas de operatividad del SIG.
Estrategias
Capacitar a todo el personal en el manejo de SIG.
Establecer las funciones y procedimientos de cada trabajador.

Incrementar la satisfacción del cliente en un periodo de un

Objetivo 3
año.
Lograr un aumento de la cartera de clientes para el 2019 en
Meta
un 10% cada trimestre.
Capacitar en técnicas de ventas y atención al cliente.
Implementar procesos de seguimiento al cliente.
Estrategias
Establecer procesos de atención de quejas y reclamos.
Implementar un proceso de auditoría de la gestión comercial.
 Implementar el proceso de control y aseguramiento de
Objetivo 4
calidad en la empresa para el término del 2019.
Lograr reducir de forma sostenible el ratio de fallados para el
Meta
2019 a 6% mensual.
Conformar círculos de calidad.
Definir estándares de calidad para los productos e formalizar
procesos de control en la línea de producción.
Estrategias
Lograr financiamiento del Ministerio de la Producción para la
implementación de un sistema de calidad.
Certificar a la empresa con ISO 9001.

Mejorar el posicionamiento de la marca en el segmento de

Objetivo 5
productos promocionales para el 2020.
Distinguir a la empresa como socialmente responsable para
Meta
el término del 2020.
Realizar trabajos de responsabilidad social con la comuna y
vecinos aledaños a la empresa.
Realizar campañas de responsabilidad social con las familias
Estrategias de los colaboradores.
Formalizar procesos de gestión ambiental y de S.S.T. de
acuerdo a requisitos de acreditaciones internacionales.
Lograr el distintivo de Empresa Socialmente Responsable.