ÍNDICE

1. OBJETIVO

2. JUSTIFICACION

3. DISEÑO BÁSICO DE LA OFICINA

3.1. Modelo

3.2. Principales Responsabilidades de la PM0

3.3. Matriz de Responsabilidades

3.4. Personal

4. RESULTADOS (Entregables) DEL PROYECTO

5. PLAZO

6. COSTOS

7. RIESGOS

8. CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN DEL PORTAFOLIO

1 Objetivo zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

El objetivo de esta propuesta es diseñar, instalar e implementar una oficina de gestión de proyectos en
el Grupo Pacasmayo (División Cementera del Grupo Hoschild), como una unidad de la organización para
centralizar y coordinar la dirección de proyectos derivados de la estrategia de diversificación de la
corporación.

2 Justificación

El Grupo Pacasmayo es una corporación cementera que, en el marco de sus estrategia de

diversificación, se encuentra implementando tres proyectos: el primero, cementero, mediante el
desarrollo de una planta integral de Cemento en la ciudad de Piura, y los dos restantes
relacionados a la agroquímica, a través de: un proyecto de explotación de fosfatos (Fosfatos del
Pacífico) en alianza estratégica con el Grupo japonés Mitsubishi y un proyecto para explotar las
salmueras (Salmueras Sudamericanas) de terrenos en concesión ubicados en Piura (costa norte
del Perú).

La estrategia de diversificación está sustentada, por un lado, por las condiciones del entorno, en
tanto el crecimiento de la economía del Perú durante los últimos años (crecimiento superior al
6%), así como, las perspectivas anunciadas por el Banco Mundial y el FMI (crecimiento superior
al 5% anual durante los próximos años) sugieren la continuidad de las condiciones favorables;
por otro lado, la dinámica de los sectores construcción (15% crecimiento anual) así como el
agroexportador (13% crecimiento anual), complementados por dos hechos fundamentales: la
brecha en infraestructura del país y el problema global de la seguridad alimentaría definen
ambos sectores como de gran potencial.

Asimismo, las fortalezas organizacionales propias de la corporación Pacasmayo, posibilitan

capitalizar estas oportunidades. Es por ello que en el marco de su plan estratégico se aprobaron
realizar estas tres inversiones significativas.

Dada la magnitud de los proyectos (más de dos mil millones de dólares) y su complejidad
técnica, se prevé la generación de un importante número de subproyectos relacionados con
estas tres ejecuciones derivados del perfeccionamiento del proceso de planificación de los
mismos. En tal sentido, sea por requerimiento de las áreas funcionales (Distribución, Logística,
RR.H14., Control -de Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, entre otras) oses por un requerimiento
específico de la propia PM0 se generara una demanda por la coordinación de proyectos.

Entre las principales razones para implantar una Oficina de Proyectos tenemos:

• Contribuir con la alta gerencia en la toma de decisiones respecto a nuevos proyectos y

nuevos productos, alineando estos a la estrategia corporativa.
• Gerenciamiento corporativo de Recursos, buscando la eficiencia y la reducción de costos.
• Apoyar a los Directores a administrar y monitorear los proyectos en ejecución,
proveyéndoles de instrumentos y asistencia técnica.
• Evaluar la información proveniente de la Oficinas técnicas de los proyectos de
infraestructura, con la finalidad de controlar e informar a los equipos.
3 Diseño Básico de la Oficina de Proyectos:

3.1 Modelo zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

La Oficina de Proyectos propuesta será de Nivel 3, coordinando y definiendo políticas para
todos los proyectos dentro de la organización. Dada la magnitud de la inversión y el carácter estratégico
de las mismas, consideramos pertinente su localización en ese nivel a zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVU
fin de colaborar muy
estrechamente pon la Alta Dirección. Además, cada proyecto contempla una oficina técnica que centraliza
la información relacionada a la ingeniería, indicadores y avance; consideramos, que estas oficinas
técnicas deberán ser reformateadas al modelo de una PMO de nivel 1, y dependerán funcionalmente de
sus respectivos Directores de Proyectos.

3.2. Principales responsabilidades de la PMO

• Motivar a todo el personal de la organización para presentar y proponer proyectos en sus

respectivas áreas de trabajo;
• Evaluar y priorizar las Propuestas de Proyectos, alineándolas con los objetivos estratégicos y
el presupuesto establecido para la inversión en proyectos;
▪ Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO:
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación
compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización)
• Orientar, capacitar y vigilar el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y
plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos;
• Control y seguimiento de avance de los proyectos, así como informes a la alta gerencia:
• Coordinar la comunicación entre proyectos.
• Consolidar los informes finales de los proyectos.

1,3. Matriz de Responsabilidades.

OFICINA DE OFICINA DE
GERENTE DE
DEPARTAMENTOS ACTIVIDADES PROYECTOS NIVEL PROYECTOS NIVEL
PROYECTO
ESTRATEGCA1OPERAC8DALi
CONCEPCION/PLANEAMIENTO DEL PROYECTO/ADMINISTRACION DEL PORTAFOLIO
1. Planeamiento
1.1. Monitorear y captar ideas y oportunidades de proyectos que se A A
desarrollan. .,
1.2. Escribir la propuesta basica del proyecto. C A
1.3. Aprobar la propuesta basica del proyecto. A A
1.4. Analizar los recursos necesarios en el proyecto y los recursos A A
disponibles en la organization.
1.5. Indicar Jefe de Proyecto (líder). A R
1.6. Preparar el plan preliminardel proyecto. C R zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
- 1.7. Orientar y eimluar la preparaban del pian de proyecto preliminar. A R R
1.8. Preparar,presentar y evaluar el Plan Preliminar del Proyecto al C R R
Comite de Gestion de Proyectos.
1.9. Aprobar el plan preliminar de proyecto y autorizar el plan A R R
operacional del proyecto,
2. Organización
2.1. Definir o ratificar al Jefe del Proyecto, estableciendo y su autoridad R
y responsabilidad_
2.2. Definir o ratificar al equipo del proyecto. C R
C
3. Ejecución
3.1. Controlar y Monitorear. C R
C
3.2. !Presentation y distribution de los entregables. , R
L.,
4. Cierre
4.1 Aprobar los resultados y cerrar el proyecto_ i A A C
4.2. Realizar la evaluaban interna de la ejecucion del proyecto. I C R R
4.3. Consolidar los informes finales de los proyectos. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFED
r C R

Glosario:
R: responsabilidad para la ejecución
A: autoridad para decisión
C: consulta obligatoria a priori
1: información a posteriori
3A. Personal

ORGANIGRAMA DE LA PM0

sE.1;uR , D•le.

4. Resultados (Entregables) del proyecto: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIH

• Nueva estructura organizacional

• Oficina PM0 implantada con responsabilidades
• Personal contratado y capacitado en el funcionamiento de la PM0
• Manuales de procedimientos y procesos de la organización detallados
• Reportes e informes de progreso de los proyectos
• Indicadores de costos
• Informes de lecciones aprendidas
5. Plazo CRONOGRAMA DEL PROYECTO: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

rnplemeniación de Oficina de Proyectos 93 dios lyormaimatimmommaig~-,

itintilisis 39 dios ozzommaszy
' Inicio y plansIcaciao del proyeclo 14 dios ~ir
Non de proyecto y cronogrorro z .7,, zyxwvutsrqponml
C.: , kjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Lel
-rI ft
5 * Diogriódico de ick siboción (robot 7 días
Defin;Ir lo Misión y vition 7d43
9 Establecer n'actos y oblet'iyot I 5 c 7.1 La
* Desarrollo del coso del negocio 10 dios gill°9
Diseno 16 dios 9.1~
• Definir estructuro organizacional 15 dios ~Ir

Defql-if el ~do de tzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

, ddozd poro O met odologia de Gestier de Proyectos 4 clos la
Estat e : er ei proceso de rekAsIón y rretr cos de rerd^ienro zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFED
5 d'os
* Desarrollar el Plan de Copacaación 12 dios TINNIP1
Implenientacion 44) dices 1 yjmummerme,
• DCUMOTIOr el Mon de Puesto en Marcho 9 dios 14V91,
• Poner en moreno lo Oficina de Proyectos PAA0 39 dios vozzosmoupp

2 • z., - c„ ::,.' : - ::: :: e l'•_:„ el. - :1 !Ukkts lía

,,...., : • r, : ':,- • ~ , z.,- 5 d;os , U

6. Costos:

Descripción Costos (US S)

Implementación de Oficina de Proyectos 150,000.0

Análisis 37,200.0
Inicio y planificación del proyecto 8,200.0
Diagnóstico de la situación actual 16,500.0
Desarrollo del caso del negocio 12,500.0
Diseño 28,400.0
Definir estructura organizacional 19,200.0
Desarrollar el Plan de Capacitación 9,200.0
Implementación 84,400.0
Desarrollar el Plan de Puesta en Marcha 14,800.0
Poner en marcha la Oficina de Proyectos -PMO 69,600.0

7. RIESGOS:

Se han identificado los siguientes riesgos:

Rl. Resistencia al Cambio de Organización de parte de la Alta Gerencia
R2, Resistencia al Cambio de Parte de las Gerencias Funcionales y Directores de Proyectos.
R3. Retraso en adquisición del personal clave de la PMO.
R4. Falta de compromiso en los miembros de la PMO.
R5. Planificadón Optimista respecto a líneas bases,
R6. Mala estimación de tiempos en la curva de aprendizaje.
 Matriz probabilidad-impacto. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

IMPACTO
2 3
,
4 R3
PROBABILIDAD
3 R5 R2 RI
2 R6 R4
1

Plan de Riesgos.

COD. RIESGO ESTRATEGIA ACCION RESPONSABLE

Reuniones para exponer
RI Mitigar Director del Proyecto de
los beneficios de PMO a
Implementación de PMO
os objetivos estratégicos
Charlas sobre los
beneficios de la nueva
Mitigar distribución de Futuro Director de la
R2
responsabilidades con la Oficina PMO
Implementación de la
PMO
Encargar la selección del
personal a una empresa
R3 Transferir Director del Proyecto de
especializada en
tmplementación de PMO
reclutamiento de
persona!
Conseguir motivación
R4 con reuniones para Futuro Director de la
Mitigar
fomentar el esp rítu de Oficina PMO
equipo
Planificación objetiva con
R5 Mitigar Director del Proyecto de
información referencial
mblementación
, de PMO
de proyectos anteriores
Acción Correctiva:
R6 Colaboración entre los Futuro Director de la
Aceptar
miembros para mejorar Oficina PMO
aprendizaje
 8 . CRI TERI OS D E PRI ORI ZACI ÓN D EL PORTAFOLI O zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFE

PROYECTO CAPEX VAN TI R DURACI ÓN PRI ORI DAD JUSTI FI CACI ÓN

Dado el crecim ient o act ual del

sect or const rucción, el nivel
PLANTA CEMENTERA EN PI URA 420 MM US$ 300 MM US$ 15% 25 AÑOS 1
de la dem anda y su
rent abilidad

Dada la m agnit ud de la
inversión, las exigenicas del
FOSFATOS EL PACÍ FI CO 900 MM US$ 200 MM US$ zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
129G 30 AÑOS 2 aliado est rat égico Mit subishi,
el horizont e t em poral y su
rent abilidad

Fundam ent alm ent e por el

núm ero de proyect os en
cart era que pudieran
SALMUERAS SUDAMERI CANAS 450 MM US$ 250 MM US$ 15% 30 AÑOS 3
coyunt uralm ent e afect ar el
fluj o de efect ivo y generar
dificult ades a los ot ros dos