Documento Final Cemad Sas.

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008 EN
CEMAD SAS CARPINTERÍA ESPECIAL EN MADERA.
VANESSA MILENA SALAMANCA AGUIRRE

ANDRÉS FERNANDO ACOSTA TORRES
UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C, ENERO DE 2013
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008
CEMAD SAS CARPINTERÍA ESPECIAL EN MADERA.
Trabajo de grado para optar al título de:

Ingenieros industriales
VANESSA MILENA SALAMANCA AGUIRRE

ANDRÉS FERNANDO ACOSTA TORRES
DIRECTOR:
ING. FERNANDO GONZÁLEZ BECERRA
UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C, ENERO DE 2013
Nota de aceptación:
________________________
________________________
________________________
________________________
Presidente del Jurado
________________________
Jurado
________________________
Jurado
Bogotá, Enero de 2013

AGRADECIMIENTOS
El presente documento final primeramente nos gustaría agradecerle a ti Dios por

permitirnos llegar hasta donde hemos llegado, por permitirnos desarrollar todo el
proyecto satisfactoriamente superando los obstáculos que se presentaron en el
camino con sabiduría. A la UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA por darnos la
oportunidad de usar las instalaciones para llevar a cabo las reuniones pertinentes
tanto con los profesores como con nuestro director de proyecto de grado.
A nuestro director de proyecto de grado, Ing. Fernando Gonzales Becerra por su

esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia
y su motivación nos guio en este arduo proceso con el que terminamos nuestros
estudios de pregrado con éxito.
También nos gustaría agradecer a nuestros profesores que durante toda nuestra
carrera de pregrado nos han aportado con un granito de arena en nuestra
formación como Ingenieros Industriales.
De igual manera agradecemos a nuestros profesores de Investigación aplicada

Ing. RamónCubaque Mendoza, Ing. Sonia Lucia Meneses Velosay al Ing. José
Ignacio Campos Naranjo ya que gracias a su experiencia nos orientaron en la
parte metodológica en el desarrollo de proyecto, por su rectitud en su profesión
como docente, por sus consejos, que ayudan a formarnos como ingenieros
industriales.
Son muchas las personas que han formado parte de nuestra vida profesional a las
que nos encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía
en los momentos más difíciles de nuestra vida. Algunas están aquí con nosotros y
otras en nuestros recuerdos y en nuestro corazón, sin importar en donde estén
queremos darles las gracias por formar parte de nosotros, por todo lo que nos han
brindado y por todas sus bendiciones.
Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.

RESUMEN
Con la apertura de los mercados a causa de los tratados de libre comercio se ha

hecho necesario que las empresas que están en etapa de crecimiento
implementen metodologías que permitan ser más competitivas, no solamente a
nivel nacional sino internacional, una alternativa que resulta llamativa para las
compañías es aplicar la filosofía de calidad de forma global centrando su
importancia en la satisfacción del cliente en todos sus aspectos.
Con la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basados en la Norma

ISO 9001 versión 2008 las empresas dan un paso adelante en el desarrollo de los
Sistemas de Gestión
La inclusión de las disposiciones necesarias para cumplir el requisito relacionado

con los aspectos legales le da a la empresa una garantía altamente confiable de
minimizar los riesgos de multas o castigos por incumplimientos legales causados
por olvidos involuntarios.
CEMAD SAS., consciente de esa necesidad se ha encaminado a la búsqueda de

la calidad de sus productos y a mejorar la eficiencia de sus procesos, siendo este
trabajo una exposición del diagnóstico de la situación actual de la organización y
de las actividades que se deben desarrollar para alcanzar la certificación de su
sistema de gestión de la calidad de acuerdo a los requisitos exigidos por la norma
NTC ISO 9001:2008.
Gracias a este diagnóstico, la alta dirección de CEMAD SAS., conoció todas las
falencias y fortalezas que posee su organización y además recibió un plan a
seguir, donde pueden desarrollar las estrategias planteadas para la consecución
en un futuro de la certificación, adoptando consigo toda una filosofía de mejora
continua no solo en el proceso productivo sino de forma global en todos los
procesos que ahí se desarrollan dejando a un lado el enfoque que se tenía por
áreas o departamentos y centrando su atención en un enfoque por procesos.
Todas las recomendaciones aquí expuestas son primordiales y se ajustan a la
realidad laboral y económica de CEMAD SAS., Las cuales facilitarán el desarrollo
y crecimiento de la empresa en un medio cada vez más competitivo.
ABSTRACT
With the opening of the markets because of the free trade agreements it has
become necessary for companies that are in growth stage implement
methodologies to become more competitive, not only nationally but internationally,
an alternative that is striking for companies is to apply the philosophy of quality
globally focusing its importance in customer satisfaction in all aspects.
With the implementation of the Quality Management System based on ISO 9001
version 2008 companies take a step forward in the development of management
systems
The inclusion of the provisions necessary to comply with the requirements related
to the legal aspects gives the company a highly reliable security to minimize the
risk of fines or legal penalties for breaches caused by unintentional oversights.
CEMAD SAS., Aware of this need has aimed at finding the quality of their products
and improve the efficiency of their processes, and this work an exhibition of
diagnosis of the current situation of the organization and the activities to be
developed to achieve certification of its system of quality management according to
the requirements of the ISO 9001:2008 standard NTC.
With this diagnosis, the senior management of CEMAD SAS., Knew all the
weaknesses and strengths of your organization and also has received a plan to
follow, which can develop the strategies proposed to achieve in the future of
certification, taking with it all a philosophy of continuous improvement not only in
the production process but globally in all the processes that are being developed
apart from the approach that was taken by areas or departments and focusing on a
process approach.
All recommendations herein are paramount and meet labor and economic reality of
CEMAD SAS., Which will facilitate the development and growth of the company in
an increasingly competitive.
INTRODUCCIÓN
La gran necesidad de las empresas de mejorar la eficiencia de sus procesos

productivos, explorar en el desarrollo de productos nuevos buscando maximizar la
productividad y la competitividad para permanecer en un mercado exigente y
hostil.
La entrada de nuevos competidores en el ámbito mundial, con estrategias

ofensivas y metodologías basadas en la administración de los procesos y los
productos permitió el fortalecimiento de las relaciones entre cliente y empresa, ya
fuera el cliente consumidor o reductor, como también fortaleció la relación entre
empresa y proveedor mejorando los canales de comunicación y su tiempo de
respuesta.
A causa de la apertura de los mercados y la influencia de la recesión de la

economía mundial cada vez es más difícil mantener el nivel de competitividad , en
este sentido es de vital importancia garantizar la calidad en los productos, para
obtener más clientes; para ello es necesario adaptarse a ciertas normas de calidad
como es la normas NTC ISO 9001 versión 2008 en busca de una certificación de
la calidad que le permitirá obtener mayores ventajas competitivas en el mercado
internacional y obtener una mejor calidad en los productos y servicios que la
empresa ofrece, además de una comunicación más efectiva entre sus clientes con
estandarización y mejora de sus procesos, como generar mayor beneficio también
en las relaciones con los proveedores.
Los cambios que se han generado buscan responder a la necesidad de innovar en

nuevas tecnologías, de garantizar las especificaciones de los productos y
servicios, centrados en mercados determinados orientándose a satisfacer las
necesidades de los clientes que son cada vez más exigentes. En una manera más
eficiente se alcanzan las metas establecidas y cumpliendo con los requisitos de la
norma NTC ISO 9001:2008.
Una vez implementados los procesos como lo estipula la norma, se desarrolla la

guía metodológica para la implementación del sistema de gestión de calidad, el
equipo de trabajo, conformado por los representantes de la dirección y el
coordinador de SGC utiliza herramientas del ciclo PHVA.
Por esta razón los empresarios en Colombia han venido implementando una
filosofía de calidad por medio del desarrollo de la norma NTC ISO 9001:2008 y de
esta forma sobrevivir a las adversidades y los altibajos de la dinámica del mercado
en la última década.
TABLA DE CONTENIDO
pág.
JUSTIFICACIÓN................................................................................................... 14
1. GENERALIDADES ........................................................................................... 16
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 16
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 20
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 21
1.3.1. Objetivo general ....................................................................................... 21
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................... 21
1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO ...................................... 21
1.5. METODOLOGÍA DEL TRABAJO ............................................................. 21
1.5.1. Tipo de investigación ............................................................................... 22
1.5.2. Método de investigación ........................................................................... 22
1.5.3. Cuadro metodológico ............................................................................... 22
1.6. MARCO LEGAL Y NORMATIVO ............................................................. 23
1.7. MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 24
1.7.1. Reseña histórica de CEMAD SAS ............................................................ 25
1.7.2. Antecedentes ........................................................................................... 26
1.8. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 30
1.9. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................... 41
2. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS .............................................................. 43
2.1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA........................................................... 43
2.1.1. Check list ................................................................................................. 43
2.1.2. Nivel de madurez de calidad en CEMAD SAS ......................................... 45
2.2. PLANEACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ..................... 47
2.2.1. Matriz planeación ..................................................................................... 47
2.2.2. Cronograma ............................................................................................. 47
2.3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y
OPERACIONALES ............................................................................................... 48
2.3.1. Caracterización de procesos estratégicos ................................................ 49
2.3.2. Caracterización de procesos operativos ................................................... 50
2.3.3. Caracterización de procesos de soporte .................................................. 51
2.4. MANUAL DE CALIDAD CEMAD SAS ...................................................... 52
2.5. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD ................................................. 53
2.5.1. Recepción materia prima ......................................................................... 53
2.5.2. Producto en proceso ................................................................................ 65
2.5.2.1. Proceso de corte ...................................................................................... 65
2.5.2.2. Proceso de pintura ................................................................................... 69
3. ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................................................... 85
CONCLUSIONES ................................................................................................. 86
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 88
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 89
CIBERGRAFÍA ..................................................................................................... 90
ANEXOS .............................................................................................................. 91
JUSTIFICACIÓN
La filosofía de la gestión de la calidad es bastante reciente, su origen se remonta

a principios de los años noventa, donde inicialmente se le llamo Calidad Total, de
ahí su evolución se dio a partir de los Círculos de Calidad, y ahora nuevamente
están siendo adoptados con nuevas configuraciones.
En la Gestión de Calidad, el trabajo no representa una carga si no una satisfacción

aportando unos valores personales determinados. El modelo que puede verse
como algo abstracto e irrealizable para algunas empresas y organizaciones, como
una utopía, es algo realizable mediante actuaciones concretas y que se manifiesta
desde la primera tarea hasta la conducta directiva.
Un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los

procedimientos, procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión
de la calidad, en procura de satisfacer plenamente al cliente de la organización.
La dirección de las empresas deberá desarrollar, establecer e implantar un

sistema de calidad con los medios necesarios para que puedan cumplirse las
políticas y objetivos establecidos en la planeación estratégica, buscando dar un
nuevo enfoque en su visión organizacional dejando a un lado los departamentos
haciendo de estos una interacción continua y centrando su atención en los
procesos .
Circunstancias externas a la empresa, tales como: las nuevas tecnologías, las

mejoras en los métodos de productividad, la mayor exigencia reglamentaria,
normativa, etc., y los mayores conocimientos sobre la calidad de los productos que
tienen los usuarios, o circunstancias internacionales como: competitividad o
apertura de mercados, hacen necesario que las empresas implanten sistemas de
calidad que reúnan todos los esfuerzos para conseguir los objetivos plateados.
El desarrollo del sistema de gestión de calidad trae consigo beneficios interno no

solo en la calidad por si sola sino que también en aspectos como:
 Una mejor consistencia en el servicio y en el desempeño del producto

 Mejores niveles de satisfacción del cliente
 Mejor opinión por parte del cliente
 Aumento de la productividad y eficiencia
 Reducción de costos
 Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo
 Una ventaja competitiva, y un aumento en las oportunidades de ventas
También se debe reconocer que estos beneficios no solo son a nivel interno sino
que a nivel externo se ven reflejados en mayor percepción de la calidad y en el
incremento de la demanda.
ISO 9000 es una serie de estándares (normas) internacionales para Sistemas de

Calidad. La norma NTC ISO 9001:2008es aplicable a todo tipo de empresa sin
importar su actividad económica, o si se trata de una empresa de manufactura o
por lo contrario si se dedica a ofrecer servicios sin importar el sector económico,
centra su interés en proporcionar un estándar de gestión de calidad en la
empresa ya sea a nivel global o parcial dentro de la misma.
Para ser competitivos, hay un camino: adoptar la Normatividad internacional e

integrar en la empresa las normas ISO. A través de ella, se tendrá la oportunidad
de implantar un sistema de calidad que permitirá reorganizar la empresa de arriba
a abajo, planificar una estrategia de mejora continua, ahorrar gastos mediante un
método adecuado, es decir, asegurar el futuro.
CEMAD SAS., ha decidido asumir este nuevo reto de calidad buscando obtener la
certificación para alcanzar mayores ventajas competitivas en el mercado nacional
y se esta manera empezar hacer presencia también en un mercado internacional,
además de obtener una mejor calidad en todos sus productos, aumentando de
igual forma la eficiencia en sus procesos; de la misma manera se controlará el
desarrollo de actividades que se realizaban de forma empírica.
También considera que por medio de la norma NTC ISO 9001:2008 se garantiza
la efectividad en la comunicación de toda la compañía, mejorando notablemente
los canales de comunicación haciendo de estos más claros y precisos,
minimizando los tiempos de respuesta permitiendo a la vez la reducción en costos,
mejor documentación de sus procesos, mayor uniformidad en las operaciones y
una mayor productividad.
1. GENERALIDADES
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
CEMAD SAS Carpintería especial en madera es una entidad con ánimo de lucro
dedicada a la fabricación de partes y piezas de carpintería para edificaciones
(Puertas, divisiones, módulos, ventanas, closets, guarda escobas, bibliotecas,
pisos, entre otros). Se encuentra ubicada en la Cl. 15A No. 123-72 en la localidad
de Fontibón en la ciudad de Bogotá D.C.
Actualmente la empresa posee 26 empleados de planta de los cuales dos son

empleados en el área administrativa y 24 laboran en el área producción. La
empresa no cuenta actualmente con ningún sistema de direccionamiento
estratégico. El área administrativa se encarga de todos los procesos de registros
contables, contacto con clientes, programación de la secadora, ordenes de pedido,
entre otras actividades propias del puesto de trabajo; todas las labores de esta
área son llevadas a cabo por la secretaria y el gerente general. En el área de
producción encontramos toda la mano de obra operativa de la empresa, con
rotaciones de acuerdo a las necesidades y tareas que se asignen en el momento.
Al analizar las estadísticas de los productos defectuosos y en devolución que se

consignan en la tabla 1 se refleja una gran cantidad de daños. Es por esto que se
plantea como una solución a dicho problema se propone aplicar la norma ISO
9001:2008 en su línea de producción, con el objetivo de disminuir y controlar
estos índices. De esta forma, se esperaría que la empresa alcance un alto nivel
competitivo que garantice las especificaciones en sus productos y genere mayores
beneficios para sus clientes. De no corregirse dicha situación, la empresa se
podría ver afectada no sólo en su producción en sí misma sino también con sus
clientes, en particular con los que pueden provenir de procesos de licitación de
grandes proyectos que requieran sus productos.
Hay una excelente oportunidad de crecimiento para CEMAD SASCarpintería

especial en madera ya que los resultados indican que el sector de la
construcción va a crecer en un 9.3%1 y los productos que maneja la empresa son
productos complementarios en esta área.
Es importante dejar constancia que los puntos críticos en donde se desatiende la

calidad en la empresa y que se ven reflejados en su producto final como productos
defectuosos siendo este un 16%2 de la producción total, se clasifican en cinco (5)
defectos; siendo estos los de mayor recurrencia en el proceso productivo, estos
defectos son:
Rayones: Este defecto se genera en un 3,6 % del total de la producción, al

momento de hacer el embalaje ya sea de las piezas como del producto final, y
después en la fase de despacho al momento transportarlo al cliente para la
instalación, puede ocurrir dentro del camión que cubre la entrega del producto ya
que muchas veces el producto no es protegido adecuadamente de los golpes que
puede sufrir en su traslado a causa de malas vías de circulación o por un exceso
de productos en el interior del vehículo.
Medidas: Este defecto se genera en un 6.1 % del total de la producción y se

presenta al momento de pasar las medidas entre el departamento de ventas al
departamento de producción, o al contemplar decimales en las medidas tomadas,
1
DANE: CENSO DE EDIFICACIONES II trimestre de 2011
2
Fuente: Gerente General CEMAD SAS
o quizás por causa de las máquinas ya que pueden estar desequilibradas y así
generar productos defectuosos.
Abolladuras: Este defecto se genera en un 2,9 % del total de la producción, por las
mismas causas que los rayones ya sea entro de la empresa al momento del
embalaje o al momento de ser transportadas al cliente, se transportan muchas
veces en sobre cupo poniendo en riesgo el buen estado de los productos.
Color (tono): Este defecto se genera en un 1,9 % del total de la producción, a partir
de una mala comunicación entre el departamento de ventas y el departamento de
producción, en donde se entregan erróneamente la información en detalle del
producto a producir, o simplemente por descuido de los operarios al momento de
cumplir con sus funciones laborales.
Diseño: Este defecto se genera en un 1,2 % del total de la producción, por una
mala interpretación de los planos entregados por el jefe de planta a la persona
encarga a de la fabricación del producto.
Es por esta razón que a continuación se evidencia un estudio realizado en

CEMAD SAS carpintería especial en madera, para determinar los productos
defectuosos y su nivel de repeticiones dentro del sistema productivo.
Tabla1
Promedio mensual de defectos en productos de carpintería especial -CEMAD S.A.S-
ELEMENTOS TIPO DE NUMERO DE

CONTRIBUYENTES DEFECTO DEFECTOS
RAYONES R 15
MEDIDAS M 25
ABOLLADURAS A 12
COLOR(TONO) C 8
DISEÑO D 5
TOTAL 65
Fuente: CEMAD SAS, 2011 .
Cifras aproximadas.
Tabla 2
Porcentaje acumulado de defectos en productos de carpintería especial -CEMAD
S.A.S-
TIPO DE # DE # DEFECTOS % DEL %

DEFECTO DEFECTOS ACUMULADOS TOTAL ACUMULADO
R 15 15 23% 23%
M 25 40 38% 62%
A 12 52 18% 80%
C 8 60 12% 92%
D 5 65 8% 100%
TOTAL 65 100%
Fuente: CEMAD SAS, 2011.

Cifras aproximadas
Gráfica1
Promedio mensual de defectos en productos de carpintería especial-CEMAD SAS-
Fuente: CEMAD SAS, 2011
Elaborado por los autores
A causa de los altos índices de los productos defectuosos y de los productos por
devolución representados en las tablas y figuras anteriores se ve reflejada la
necesidad que tiene CEMAD SAS de utilizar como mecanismo de solución al
problema la implementación de la norma ISO 9001:2008 en su línea de
producción, lo que le permitiría mejorar los resultados que presenta actualmente.
Con esto, la empresa podría alcanzar un mejor nivel de competitividad,
principalmente por el mejoramiento en las especificaciones en sus productos,
mejorando no sólo su producción como tal sino la satisfacción total de sus clientes.
La calidad hoy en día es parte de los requisitos mínimos que necesita una
empresa para sobrevivir y alcanzarla debe convertirse en una estrategia de largo
plazo para las empresas. La calidad es rentabilidad, productividad, participación
en el mercado, es decir, son una serie de elementos que se conjugan de manera
coordinada y que en conjunto se traducen en una mayor probabilidad de éxito a
nivel empresarial.
Para esto, las compañías deben realizar procesos de mejora continua en donde se
vigilan constantemente los procesos que van desde la compra de la madera, en
donde los proveedores deben cumplir con los estándares de calidad requeridos,
hasta la postventa, en donde se le brinda toda la asesoría al cliente.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

 ¿Cómo puede CEMAD SAS disminuir los problemas de calidad generados
en sus procesos?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. Objetivo general
Desarrollar un sistema de gestión de calidad en CEMAD SAS, con base en la

norma ISO 9001:2008.
1.3.2. Objetivos específicos
 Hacer un diagnóstico en CEMAD SAS en relación con los requisitos de la

norma ISO 9001:2008
 Desarrollar la planeación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008
en la empresa CEMAD SAS.
 Caracterizar los procesos administrativos, y operacionales que se
desempeñan en la empresa.
 Elaborar un manual de calidad y procedimientos que permita a la empresa
CEMAD SAS la identificación del sistema de gestión de calidad.
 Desarrollar el control estadístico de calidad en todas las etapas del sistema.
1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO
NOMBRE EMPRESA: CEMAD SAS carpintería especial en madera

DIRECCIÓN: Cl. 15A No. 123-72 en la localidad de Fontibón en la ciudad de
Bogotá D.C.
Sistema de gestión de calidad (desarrollo de la norma ISO 9001:2008)
Desarrollo técnico del sistema exceptuando lo relacionado con el presupuesto de

la empresa en lo que se refiere a las modificaciones que se deban realizar, para el
desarrollo de la norma.
1.5. METODOLOGÍA DEL TRABAJO

1.5.1. Tipo de investigación
La investigación que se desarrolló en CEMAD SAS., es una investigación

científica de carácter mixto, ya que como se muestra en la ilustración 1 es
necesaria en este caso el tipo descriptivo y cuantitativo, ya que la información
requerida para este caso se obtendrá por medio de listas de chequeos, entrevistas
al talento humano y observación de los procesos de la empresa. Esto
proporcionará el diagnóstico que permitirá identificar la situación de la empresa
frente a los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
Ilustración 1
Proceso de investigación -CEMAD SAS.
Fuente: Adaptado de www.marketig-tec.com

1.5.2. Método de investigación
El método de estudio es deductivo, ya que partirá de una caracterización general

de los requerimientos establecido por la empresa, en miras a la satisfacción del
cliente, de acuerdo con el sistema de calidad representado por la norma ISO
9001:2008 y para realizar la planeación un Sistema de Gestión de Calidad para
CEMAD SAS, apoyando el estudio en entrevistas y observación de los procesos
de la empresa y su Talento Humano, basado en la norma ISO 9001:2008 para
obtener un diagnóstico con la finalidad de identificar debilidades y fortalezas, y
formular posteriormente estrategias y planes de acción.
1.5.3. Cuadro metodológico

En la tabla 3 se evidencia el contenido metodológico que se desarrollará en el
transcurso del proyecto.
Tabla3
Cuadro metodológico -CEMAD SAS-
TÉCNICAS DE
OBJETIVOS ESPECÍFICOS METODOLOGÍA
RECOLECCIÓN DE DATOS
Determinar los tipos de documentos que deben
existir en la organización para garantizar que los
Estudio de la norma iso
Hacer un diagnóstico en la empresa CEMAD procesos se lleven a cabo bajo condiciones
9001:2008, recolección de
SAS en relación con los requisitos de la controladas.
datos en DEMAD SAS.
norma ISO 9001:2008 Conocer la situación de la documentación en la
Elaboración de un check list
organización comparando lo que existe con las
necesidades previamente determinadas
Consulta de filosofía de la
empresa, organigrama de la
Establecer pautas para la planificación del
Desarrollar la planeación del sistema de empresa, función de cargos,
sistema de calidad aplicando una visión
gestión de calidad ISO 9001:2008 en la diagramas de procesos,
sistémica y reconociendo su función
empresa CEMAD SAS. cadenas de suministros, plan
estratégica.
de producción y control de
inventarios.
Describir todos las características de cada
Caracterizar los procesos administrativos, y
proceso y subproceso, identificación de todos entrevistas a funcionarios,
operacionales que se desempeñan en la
los factores que intervienen en el proceso y que observación en CEMAD SAS.
empresa.
se deben controlar
Elaborar un manual de calidad que permita a
Elaborar, revisar y aprobar todos los Compilar la información
la empresa CEMAD SAS la identificación del
documentos previamente recolectada
sistema de gestión de calidad.
Mantener la adecuación del sistema a las Recolección de datos
Desarrollar el control estadístico de calidad en
necesidades de la organización a través de la cuantitativos por medio de
todas las etapas del sistema.
mejora continua observación de los procesos
1.6. MARCO LEGAL Y NORMATIVO
Pacto intersectorial por la madera legal en Colombia

La Política de Bosques establece que el Ministerio de Ambiente, en coordinación
con las Corporaciones, entidades territoriales, y otras instituciones, formulará y
pondrá en marcha una estrategia conjunta para el control y vigilancia del
aprovechamiento, la movilización, almacenamiento y transformación de los
productos del bosque. Que mediante dicha estrategia se busca eliminar la
corrupción, reducir el tráfico ilegal de productos del bosque y garantizar el
cumplimiento de las obligaciones de quienes lo aprovechen, para lo cual se
establecerán medidas especiales para enfrentar el comercio ilegal en los puntos
estratégicos de la cadena productiva y de comercialización.
En el Plan Nacional de Desarrollo Forestal (PNDF) se establece que se busca

generar una cultura del seguimiento, monitoreo y control a la gestióny uso de los
recursos forestales. Del mismo modo se señala que con el fin de mejorar los
procedimientos para el control y seguimiento en las diferentes etapas del
aprovechamiento, movilización y transformación, establecidos en el Régimen de
Aprovechamiento Forestal, el Ministerio de Ambiente y las CAR fortalecerán el
cumplimiento de las normas y procedimientos técnicos correspondientes.
Estructura de la ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que quiera
lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente, cumplir con
los reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un sistema de
gestión de la calidad que demuestre la mejora continua de la organización. La
norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que produzca
bienes o preste servicios, así como de su tamaño o especialidad. Los principios
son genéricos y será necesario adaptarlos a cada empresa según sus
características.
La norma describe los 8 principios de gestión de la calidad:

 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Participación del personal.
 Gestión de procesos.
 Gestión sistemática.
 Mejora continua.
 Toma de decisiones.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores
La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofía del enfoque a

procesos y los ocho principios de gestión de la calidad, a la vez que seguirá
siendo genérica y aplicable a cualquier organización independientemente de su
actividad, tamaño o su carácter público o privado.
Si bien los cambios abarcan prácticamente la totalidad de los apartados de la
norma, éstos no suponen un impacto para los sistemas de gestión de la calidad de
las organizaciones basadas en la ISO 9001:2000, ya que fundamentalmente están
enfocados a mejorar o enfatizar aspectos como:
 Importancia relevante del cumplimiento legal y reglamentario.

 Alineación con los elementos comunes de los sistemas ISO 14001.
 Mayor coherencia con otras normas de la familia ISO 9000.
 Mejora del control de los procesos subcontratados.
 Aumento de comprensión en la interpretación y entendimiento de los
elementos de la norma para facilitar su uso.
 Eliminación de ambigüedades en el tratamiento de algunas actividades.
1.7. MARCO REFERENCIAL

1.7.1. Reseña histórica de CEMAD SAS
CEMAD Carpintería especial en madera es una entidad con ánimo de lucro

dedicada a la fabricación de partes y piezas de carpintería para edificaciones
(Puertas, divisiones, módulos, ventanas, closets, guarda escobas, bibliotecas,
pisos, entre otros). Se encuentra ubicada en la CL 14A Nº123-80 en la localidad
de Fontibón en la ciudad de Bogotá D.C.
Ilustración2
Localización geográfica CEMAD Carpintería especial en madera
Fuente: googleearth.
La empresa como tal surgió inicialmente bajo el nombre de Gucril Ltda. En el año
de 1982 por el señor Gustavo CristanchoLiberato. La idea surgió debido a que
todos sus compañeros de trabajo decidieron crear sus propios negocios y viendo
la posibilidad de crear una empresa no quería quedarse atrás; lograr una
independencia económica y cumplir uno de sus sueños a nivel personal, ya que
desde que empezó a trabajar lo impulsaron a crear su propia empresa.
Toda la idea inició con la ayuda de una máquina que el señor Gustavo Cristancho
compró a crédito y otra de carácter artesanal que él mismo fabricó. Junto con un
amigo arrendaron un local donde empezaron a trabajar y a comercializar sus
productos. Con el tiempo, y a medida que el negocio empezó a crecer, formalizó
su negocio de manera independiente en el barrio San Fernando. Allí, junto con la
ayuda de sus familiares, emprendió lo que hoy sería las primeras bases de lo que
constituye como tal la empresa. En el año de 1992 le propusieron asociarse a AZ-
MADERAS Ltda., una empresa que empezaba a nacer y requería de personas
que fueran conocedoras del sector. Al hacerse socio, y como condición de la
misma, debía trasladarse a las instalaciones principales, por lo que Sr. Cristancho
decidió mudarse.
Las instalaciones de Gucril comenzaron con una bodega en paredes de piezas de

madera que durante muchos años sirvió como planta de producción. Para el año
2006 y debido a un incendio que dejo inhabilitada las instalaciones alrededor de
un 35%, el Sr. Cristancho decidió construir una bodega en ladrillo a la vista (540
mts2) acorde a las disposiciones de la resolución 2400 de 1979 con el objetivo de
cumplir con lo establecido por los entes reguladores de la industria, y por otra
parte, para empezar a dar más credibilidad a su negocio3
Hoy en día, la empresa cuenta con los recursos necesarios para una producción
de mejor calidad; por esto se pretende mejorar las condiciones de los procesos
productivos y de esta manera se pretende garantizar al cliente productos con las
especificaciones exigidas, tiempos de entrega menores y satisfacción total de las
expectativas.
Ilustración3
Catalogo productos CEMAD SAS Carpintería especial en madera
Fuente: CEMAD SAS.
1.7.2. Antecedentes
3
Gustavo Cristancho Liberato (Gerente CEMAD SAS.), entrevista.
En Colombia es difícil hablar de Industria del Mueble, pues con excepción de siete
empresas con 350 y 500 empleados cada una, el subsector lo conforman
pequeños talleres de menos de cinco empleados de carácter semi-industrial o
artesanal. El principal centro del mueble es Bogotá, seguido por Medellín, Cali,
Popayán, Pasto, y en último lugar la Costa Atlántica. De este desglose regional, se
resalta el hecho de que las capitales de fabricación de muebles no están
asociadas a los principales centros de producción de materia prima (en bruto o
aserrada), como el Pacífico y los llanos. En estos centros productivos de madera
aserrada no se cuenta con establecimientos de fabricación de productos con valor
agregado, como muebles, o aún su estado anterior, es decir, sitios especializados
de secado o re aserrado. El rezago en el desarrollo regional de la industria
produce incrementos en los costos de los subproductos, del transporte, en la
intermediación y además reducciones en los márgenes de rentabilidad y
competitividad.
Hoy en día no es competitivo quien no cumple con calidad, producción, costos

adecuados, eficiencia, innovación, métodos de trabajo, tecnología, y muchos otros
conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en
los planes de corto y largo plazo. Qué tan productiva o no la empresa determinará
el tiempo de vida de la misma, independientemente de la cantidad de productos
fabricados. Por estas razones, la calidad y productividad son un factor
fundamental en el desarrollo diario de todo negocio.
La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez

se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina
reflejándose en la ventaja competitiva, por este motivo se evidencia la necesidad
de mejorar los procesos productivos principales de CEMADSAS Carpintería
especial en madera para dar un mejor impacto en los demás procesos que se ven
involucrados.
Por estas razones, CEMAD SASCarpintería especial en madera requiere de

apoyo a nivel profesional en aspectos estratégicos, tácticos y operativos para
desarrollar productos que realmente generen impacto para los clientes tanto
internos como externos de la organización.
Este sector ofrece grandes oportunidades en el mercado externo; De acuerdo con

informes de Proexport, el país ha encontrado y divisado nuevas oportunidades en
mercados como Islas del Caribe (Antillas, República Dominicana, Cuba, Jamaica),
Centroamérica (Guatemala y Honduras) y Perú. La mayoría de estos países
buscan productos innovadores y diferenciadores en diseño, materiales y atributos
como adaptabilidad, calidad, confort, servicio, tiempo de entrega y precios.
Las exportaciones colombianas de madera y manufacturas de madera crecieronen

el periodo 2004-2008 a una tasa promedio anual del 22% acumulando FOBUS
$415 millones, de los cuales la mayor parte se obtuvo por la venta de muebles de
madera (46%), tableros de partículas de madera (15%) y piezas de carpintería
para construcciones (6%). En el año 2004 las exportaciones ascendieron a
FOBUS $62 millones y se concentraron en su mayoría en muebles de madera
(49%).En el acumulado del período 2004-2008, los principales mercados de
destino de los productos de madera colombianos fueron Estados Unidos (48%) y
Venezuela (21%). El principal producto que exportó Colombia a los dos mercados
fue muebles de madera, con participaciones de 60% y 48% respectivamente,
dentro del total de ventas del país en cada uno de ellos 4.
Gráfica2
Exportaciones colombianas de madera y manufactura de madera
Fuente: DANE, 2011

De acuerdo a Fedemaderas (Federación Nacional de industriales de la Madera),

en momentos en los que el mundo afronta cambios constantes, desaceleraciones
económicas, problemas de carácter climático, entre otros; la implementación de
herramientas tecnológicas, científicas y académicas, la innovación y el valor
agregado se convierten en instrumentos clave para competir y mejorar frente a lo
que se vive en la actualidad.
Como vimos anteriormente la mayoría de los clientes son constructoras y como se

evidencia en los balances presentados en Camacol; La dinámica del sector
edificador en Colombia continúa siendo favorable. Las metas trazadas por el
Gobierno Nacional en materia de vivienda, que postulan la construcción de un
millón de viviendas en el próximo cuatrienio, han marcado el derrotero para el
impulso de la actividad y toda su cadena de valor.
4
www.proexport.com,2011.
En el pasado quedan los vestigios de desaceleración del sector, en cambio ahora
se espera que a través de la construcción de edificaciones el país pueda reducir
sus tasas de desempleo a cifras de un dígito y muestre tasas de crecimiento
sostenibles similares a las experimentadas a mediados de la década pasada, por
encima del 6%5
Aunque se ha evidenciado un decrecimiento en este sector debido a factores

como la crisis internacional, en el último año el nivel ha superado el promedio
registrado en la última década. Durante el segundo trimestre de 2011, predominó
la construcción con destino a vivienda tipo apartamento en las áreas de Bogotá,
Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Armenia, Cartagena, Ibagué,
Manizales, Neiva y Pasto. Lo contrario sucedió en Pereira, Cúcuta, Villavicencio y
Popayán, donde sobresale el destino casas.
Gráfica3
Vivienda en proceso, según áreas urbanas y metropolitanas
Fuente DANE censo de edificaciones, II trimestre de 2011.
Bogotá registró un incremento de 9,3%. El destino que más aportó en el

crecimiento de la ciudad fue apartamentos al sumar 6,5 puntos porcentuales 6Por
su parte la variación de los metros cuadrados destinados a administración pública
y bodegas contrarrestaron parte de este efecto al restar 0,3 puntos porcentuales a
la variación total.
Específicamente, para el sector madera y muebles, las normas ISO 14001 -

Sistemas de Gestión Ambiental e ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la
Calidad juegan un papel importante, pues que en este campo industrial, la
sucesión de procesos para la obtención de artículos, sean muebles o insumos,
5
LA VIVIENDA 2011 - 2014:“El Gran Salto” en la producción habitacional, pág. 2.
6
CENSO DE EDIFICACIONES II trimestre de 2011
puede optimizarse gracias a la disminución de tiempos, a una mejor planeación de
los procesos dando como resultado no sólo calidad y cumplimiento sino mayor
rentabilidad.
Con el tiempo, se ha registrado una relación más constante entre el sector madera
muebles y las normas –especialmente la ISO 9001:2008– identificando a la
cadena industrial como una de las más interesadas en buscar la certificación de
calidad; de hecho, las estadísticas indican que un 63.4 por ciento de las empresas
certificadas en Colombia pertenecen al sector industrial mientras que sectores
igualmente importantes en la economía, como el de comercio y servicios, sólo
registran el 2.3 y 14.1 por ciento respectivamente7.
Gráfica4
Certificación de calidad por sectores
Fuente: Revista M-M

1.8. MARCO TEÓRICO
7
Revista M-M, 2011
Evolución de la calidad
Mejorar la calidad, la productividad y la competitividad son exigencias cada vez

más importantes para las empresas, ya que estamos en un mundo cada día más
globalizado, algunas de las respuestas a estas exigencias han sido: planeación
estratégica, equipos de mejora, certificación de calidad de los proveedores, seis
sigma, manufactura esbelta entre otros, Pero hemos dejado de lado lo
verdaderamente importante que es el entendimiento sobre lo que es calidad y lo
importante que es la satisfacción del cliente como estrategias de competitividad y
recorrido que ha tenido el concepto de calidad a lo largo de la historia y los
diferentes criterios en los cuales se ha enfocado para el aseguramiento de la
calidad.
Las actividades para el mejoramiento de la calidad se han tomado de forma

pasajera y poco a poco estos esfuerzos se han ido olvidando, es por estas
razones que debemos crear un vínculo entre las metas y los objetivos globales de
la organización.
Ilustración 4
Fuente:Introducción a la Gestión de Calidad, pág.1-19

En la época artesanal la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo.
Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo
personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una
obra de arte, esto supone que el artesano vende los productos, compra las
materias primas y trabaja con una metodología basada en su experiencia
profesional.
Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido

por el de producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El
objetivo de este modo de fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes
(generalmente escasos) y el aumento de beneficios, durante la Segunda Guerra
Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento
(sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción (eficacia + plazo =
calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en
cantidad y momento precisos.
Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a “hacer las

cosas bien a la primera”. El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los
costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad
de estas empresas, en el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de
la época anterior, la industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de
producir cuanto más mejor, satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los
países afectados por la guerra.
En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas.

Estas actividades se realizan por personas especializadas en pequeñas tareas De
este modo nace el trabajo en cadena, el trabajo pasa de ser organizado por un
artesano industrial a ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia
disminuye el periodo de aprendizaje y aumenta la productividad.
Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida

y de la satisfacción de los trabajadores. Como efectos “secundarios” aparece un
descenso de la calidad por descuido, mala coordinación entre distintas funciones,
etcétera.
Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se

comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el
óptimo. En esta época se hace el Control de Calidad, en el sentido de inspección
de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de
producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos,
originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de
fabricación (a la búsqueda de aumentar la productividad) y la de control de calidad
(cuya función era detectar todos los defectos posibles).
Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto
cumpla las especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado. Entonces
surge la necesidad de cambiar el sistema de gestión y surge la Gestión de la
Calidad. El concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las
necesidades del cliente. Los objetivos, por lo tanto, serán satisfacer al cliente,
mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la competitividad de la
empresa.
En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de

este Sistema de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto
es, que el resultado de la actividad de la empresa sea el que se pretende y no una
sorpresa. El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del
producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente.
Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada de

diferentes maneras en cada empresa según sus necesidades y métodos de
trabajo. La mejora continua está basada en una serie de pequeñas mejoras que
van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos.
Las empresas más comprometidas en materia de calidad han comenzado

recientemente a incorporar un sistema de gestión denominado Gestión de Calidad
Total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del
proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad
final del proceso y/o servicio prestado al cliente.
Actualmente, los pioneros de la calidad llegan aún más lejos. Taguchi define la
calidad como el grado de pérdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es
buscar el método de producción que supone un coste mínimo para la sociedad. En
este concepto entran otro tipo de consideraciones, como pueden ser las relaciones
con el medio ambiente, la satisfacción de los trabajadores, etc., esto hace suponer
que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la satisfacción por el
trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la satisfacción interna
(empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta
competitividad en un mercado en el que la calidad se considerará como un
derecho.
Tabla 4
Fuente:Introducción a la Gestión de Calidad, pág. 1-19

Elaborado por los autores.
Concepto actual de calidad
La Calidad está de moda. Es un término que hoy día encontramos en multitud de

contextos y con el que se busca despertar en quien lo escucha una sensación
positiva, trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia.
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas
en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al
cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. El concepto actual de
Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que introduce
el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de
la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos. Es importante
resaltar los tres enfoques a los que centra su atención el nuevo concepto de la
calidad como se visualiza en la ilustración 5 observada a continuación:
Ilustración5
Orientar la cultura de la
Buscar de forma activa la
organización dirigiendo los
satisfacción del cliente,
esfuerzos hacia la mejora
priorizando en sus objetivos
continua e introduciendo
la satisfacción de sus
métodos de trabajo que lo
necesidades y expectativas
faciliten
Motivar a sus empleados

para que sean capaces de
producir productos o
servicios de alta calidad
Fuente:books.google.com.co/books?isbn=8487189199, Patrick Lyonnet, 1989, Vista previa

Control total de la calidad

A inicios de los años 60, Japón impone el término de "Círculos de Control de
Calidad" que es un estilo de dirección donde participa los trabajadores en el
análisis y mejora de calidad, esto debido principalmente por la necesidad de lograr
un nivel al que llamo "Excelencia máxima de la Calidad" cuyos resultados tuvieron
fruto después de los años 60.
Ilustración6
Control total de la calidad
Fuente. books.google.com.co/books?isbn=9681832477,Mario Gutiérrez, 1989, Vista previa

Familia de normas ISO
 ISO
La organización Internacional de Normalización, ISO, nace luego de la de la
Segunda Guerra Mundial, pues fue creada en 1946. Es el organismo encargado
de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y
comunicación para todas las ramas industriales, a excepción de la eléctrica y la
electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de
productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de más de 146 países,
sobre la base de un miembro por el país, con una secretaría central en Ginebra,
Suiza, que coordina el sistema. Debido a que ISO ("International
OrganizationforStandardization") puede tener diferentes significados o
interpretaciones según el idioma (“IOS” en inglés, “OIN” en francés
porOrganizationinternacional de normalisation), sus fundadores decidieron darle
también un nombre corto que sirviera para todos los propósitos.
Escogieron “ISO”, derivado del Griego isos, que quiere decir “igual”. Sin importar el
país, cualquiera que sea el idioma, la forma corta del nombre de la organización
siempre es ISO. [4]8
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un
organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo
internacional; en consecuencia, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningún país.
Esta estandarización lo que busca es recibir y proporcionar mayor confianza en los

diferentes escenarios en los que su producto se ve involucrado, es decir, desde la
compra de materiales a su proveedor hasta la entrega del producto final al cliente.
Si todas las empresas involucradas en el proceso están certificadas se generara
una estrecha confianza tanto de la relación proveedor-empresa como empresa-
cliente ya que se estará garantizando la calidad completa del producto.
Durante las últimas décadas, las organizaciones de todos los lugares del mundo
se han estado preocupando cada vez más en satisfacer las necesidades de sus
clientes, con lo que no contaban era que una literatura les iba a indicar de una
forma exacta como podrían alcanzar y mantener la calidad de sus productos. De
esta forma el crecimiento de los mercados entre ciudades, países y continentes
necesitaban de unos estándares de calidad para poder demostrar la calidad y
mejora continua de sus productos.
Es por esta razón que la organizaciónISO ("International

OrganizationforStandardization") ha sido desde entonces la encargada de
desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la
coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de
que las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a los productores
como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente, los estándares
ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar
de calidad a nivel mundial.
 ISO 9000
La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramienta útil para adelantar
procesos de implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo objetivo
es satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de la actualización
2000, la serie de norma ISO 9000 consta de:
8
http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm
 ISO 9000, que establece los conceptos, principios, fundamentos
vocabulario de sistema de gestión de calidad.
 ISO 9001, que establece los requisitos por cumplir y es la única norma de
certificación.
 ISO 9004, que proporciona una guía para mejorar el desempeño del
sistema de gestión de calidad.
Las normas ISO 9000 no son normas que miden la calidad de los productos y
servicios de las empresas, es decir, no son normas que hacen referencia al
cumplimiento de un objetivo o un resultado determinado, sino que son normas que
establecen la necesidad de sistematizar y formalizar una serie de procedimientos y
procesos empresariales.
Cumplir con las Normas ISO 9000, representa que se utilizan consistentemente
una serie de procedimientos estandarizados y documentados para producir el
producto o servicio que requiere el cliente.
En definitiva, esta herramienta de gestión tiene como base la sistematización y

Formalización de tareas para lograr una uniformidad en el producto y la
conformidad en el cumplimiento de las especificaciones previamente
establecidas.
 ISO 14000
Sistema que busca asegurar la conservación del medio ambiente. La ISO 14000
no es solo una norma, sino que forma parte de una familia de normas que se
refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la
estandarización de formas de producir y prestación de servicios que protejan el
medio ambiente. ISO 14000 se centra en la organización y ofrece un conjunto de
estándares basados en procedimientos y pautas desde las que una empresa
puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.
La norma ISO 14001:2004 es un conjunto de documentos de gestión ambiental

que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una
organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las
organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de
mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico.
Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un
conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos
específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14001:2004 se centra
en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en
procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y
mantener un sistema de gestión ambiental.
En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas
sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro
una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la
variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.
Sistemas de gestión de calidad
El propósito de un sistema de calidad es permitir conseguir, mantener y mejorar la

calidad. Es improbable que pudiera producir y mantener la calidad. La calidad no
es una cuestión de suerte, tiene que ser dirigida. Jamás ningún esfuerzo humano
ha tenido éxito sin haber sido planeado, organizado y controlado de alguna forma.
El ciclo PHVA es una excelente herramienta para contribuir a la mejora, esta
herramienta fue presentada por Deming a partir de año 1950 Es común usar esta
metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal
manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como en los
procesos se generara un cultura de calidad.
Ilustración 7
Ciclo PHVA.
Fuente: books.google.com.co/books?isbn=9580478236, Mary Walton, W. Edwards Deming, Vista previa

La implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la

competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad,
reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios,
incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la
empresa u organización.
El sistema de calidad es una herramienta y, como cualquier herramienta, puede
ser un activo valioso (o puede ser maltratada, abandonada o mal empleada).
Dependiendo de la estrategia, los sistemas de calidad le permiten alcanzar todas

las metas de calidad. Tienen un propósito similar a los sistemas de control
financiero, sistemas de tecnología de información, sistemas de control de
inventarios y sistemas de dirección de personal. Estos organizan los recursos
para poder alcanzar ciertos objetivos, estableciendo reglas y una infraestructura
que, si se siguen y mantienen, proporcionaran los resultados deseados, Ya se
trate de gestionar costos, inventarios, personal o calidad, se necesitan sistemas
para enfocar el pensamiento y el esfuerzo de las personas hacia los objetivos
prescritos. Los sistemas de calidad se enfocan en la calidad de lo que la
organización produce, no considerando a los individuos que la componen, sino a
la organización como un todo.
Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la forma
como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por
escrito el cómo y documentando los resultados para demostrar que se hicieron. En
el mercado de los compradores de hoy el cliente es la persona más importante en
el negocio y, por tanto, los empleados deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de él; el cliente es parte fundamental del negocio ya que es
la razón por la cual este existe, por lo tanto merece el mejor trato y toda la
atención necesaria, por otro lado, los japoneses han introducido el término
Kaizen(Ilustración 8) que se define como una mejora continua y un mecanismo
viable y accesible para que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Ilustración8
Mejora continua kaizen
Fuente: books.google.com.co/books?isbn=968381591X, Manuel Francisco Suarez Barraza, 2007, Vista previa

Para la ISO, el termino se emplea para indicar que el empresario debería mejorar
su sistema de gestión de la calidad donde encuentre oportunidad, exista
justificación, cultura de la calidad y se cuente con los recursos necesarios para
dicha mejora y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas y poder mantenerse en el mercado.
1.9. MARCO CONCEPTUAL
A continuación se presenta el marco conceptual para definir los conceptos claves

que deben estar claros para la comprensión del tema de estudio.
 Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple

con los requisitos.
 Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
 Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
 Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto que cumple los requisitos para ese producto.
 Competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y
habilidades.
 Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan.
 Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y
para lograr dichos objetivos.
 Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad.
 Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una
organización relativos a la calidad tal como se expresa formalmente por la
alta dirección.
 Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la
calidad.
 Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
 Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más
alto nivel una organización.
 Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir
los objetivos de la calidad9
9
Norma técnica colombiana NTC ISO 9000.
2. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
2.1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Como punto de partida, se analizó en qué medida CEMAD SAS se ajusta a los
requisitos de la norma, para conocer la brecha que existe entre la gestión actual
de la empresa y el modelo de gestión propuesto por ISO 9001:2008.
Mediante la realización del diagnóstico inicial, se conocieron los puntos fuertes y

débiles respecto a los requisitos de la norma. Además, la realización del
diagnóstico inicial y su análisis respectivo posteriormente, permitió conocer el
punto de partida para el diseño del sistema y servir como referencia del esfuerzo y
dedicación que serán precisos.
Para poder lograr este análisis se desarrolló una herramienta de evaluación

(checklist) teniendo en cuenta cada uno de los requisitos de la norma ISO
9001:2008, lo cual permitió percibir como se encontraba la empresa frente a cada
uno de dichos literales.
2.1.1. Checklist
La metodología para la realización del diagnóstico suele incluir la utilización

de"checklist" o "cuestionarios de auditoría" ya que permiten el orden del proceso y
eviten el olvido de determinados requisitos. También estos cuestionarios sirven
como registro de la realización de la propia auditoría y para anotar las evidencias
encontradas en la misma. (Ver Anexo B)
Gráfico5
Numero de requisitos de la norma vs de requisitos cumplidos
Fuente: Resultado CheckList aplicado en CEMAD SAS, 2012

Se puede observar que la empresa cumple con 8 requisitos de la norma, mientras

que no cumple con 152 requisitos, esto quiere decir que tienen definidos algunos
procesos o los documentos, pero no los tienen implementados, o no los aplican
actualmente.
2.1.2. Nivel de madurez de calidad en CEMAD SAS
Adicional mente a este checklist se usó una de las herramientas de

autoevaluación presentadas en la norma ISO 9004:2009 Para tener una visión
global del desempeño de la organización y el nivel de madurez de la gestión de la
calidad.
Tabla 5
Nivel de madurez CEMAD SAS.
NIVEL DE MADUREZ DE ACUERDO A LA IMPLANTACIÓN DE LOS
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
1 2 3 4 5
Enfoque al cliente 1,4
Liderazgo 2,4
Participación del personal 3
Enfoque basado en procesos 1
Enfoque de sistema para la gestión 1,7
Mejora continua 1
Enfoque basado en hechos para la
2
toma de decisiones
Relaciones mutuamente beneficiosas
3,4
con el proveedor
Número de casillas puntuadas 2 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0

Valor asignado a cada casilla 1 1,4 1,7 2 2,4 2,7 3 3,4 3,7 4 4,4 4,7 5
Puntos obtenidos por cada columna
2 1,4 1,7 2 2,4 0 3 3,4 0 0 0 0 0 15,9
(N° DE CASILLAS X VALOR)
RESULTADO FINAL= suma de todas las columnas /8 1,9875
Fuente: ISO 9004:2009, 2013
Después de obtener el resultado final (1.9875) se analizóel valor en la siguiente

tabla, de acuerdo con el valor obtenido la empresa CEMAD SAS se encuentra en
un nivel básico lo que significa que tiene grandes oportunidades de mejora que
debe desarrollar rápidamente para así lograr una estabilidad en el mercado, y de
esta manera garantizar su compromiso con el cliente.
Tabla 6
Resultado del diagnostico
RESULTADO DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PLAN DE MEJORA
Nivel básico con grandes oportunidades
de mejora. Necesita asegurar el
 Deben considerarse los
Entre 1 y 2 cumplimiento de los requisitos de los
escenarios descritos para los
clientes para afianzar su cuota de
niveles superiores y mejorar las
mercado
políticas y estrategias.
Sistema de Calidad que satisface en
 Debe realizarse una evaluación
general los requisitos de los clientes.
Entre 2 y 3 detallada de al menos los
Deben mejorarse los procesos hacia el
requisitos relacionados con los
cliente y los de mejora continua
principios que hayan alcanzado
Se satisfacen las necesidades y
una puntuación menor.
expectativas de los clientes. Supera los
 Utilice el benchmarking y otras
Entre 3 y 4 requisitos de la ISO 9001:2008. Puede
herramientas avanzadas de
mejorar aumentando la involucración de
calidad para continuar
las partes interesadas.
progresando
Estado avanzado de implantación de la
Entre 4 y 5
mejora continua
Fuente: ISO 9004:2009
Adaptado por los autores
Se realizó una gráfica de radar con los resultados obtenidos en cada uno de los
principios de calidad, mostrando el nivel en que se encuentra CEMAD SAS, y el
nivel en el que espera estar cuando logre la implementación del sistema de
calidad.
Gráfica 6
Nivel de madurez de la gestión de la calidad en – CEMAD SAS-
Enfoque al cliente
5
Relaciones
mutuamente 4 Liderazgo
beneficiosas con… 3
2
Enfoque basado 1
Participacion del ESTADO ACTUAL
en hechos para la 0
personal OPTIMO
toma de deciones
Enfoque basado
Mejora cotinua
en procesos
Enfoque de
sistema para la
gestion
Elaborada por los autores
2.2. PLANEACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
2.2.1. Matriz planeación
La planificación de la Calidad es una parte de la Gestión de la Calidad orientada a

fijar unos objetivos de calidad y a especificar los procesos operativos y recursos
necesarios para cumplir con los objetivos fijados, como se evidencia en el manual
de calidad de CEMAD SAS adjunto a este documento.
2.2.2. Cronograma
El cumplimiento de las pautas de calidad establecidas se controlará en distintas

etapas, de manera de incrementar gradualmente las exigencias. Para responder
adecuadamente a los requerimientos de calidad CEMAD SAS definirá y aplicará el
cronograma del sistema de gestión de calidad que más se ajuste a sus exigencias.
Como se evidencia en el Anexo 1.
2.3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y
OPERACIONALES
Ilustración 9
Mapa de procesos CEMAD SAS
Gestión de la calidad Planeación Estratégica Mejora continua

NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
Mercadeo
SATISFACCION DEL CLIENTE

Desarrollo de Diseño Producción Instalación
productos
Ventas
Atención a Clientes
Gestión del Mantenimiento y

Financiera y
Compras Talento Humano y calibración de equipos
Tributaria
Organizacional

2.3.1. Caracterización de procesos estratégicos
Todo proceso de reflexión estratégica adecuado a la dinámica que nos rodea debe
perseguir un sentido de dirección y propósito compartido. Tendrá que infundir fe y
energías, posibilitar el aprendizaje y apoyarse en él, e invitar a la emergencia de
iniciativas reveladoras.
Un proceso estratégico, en el presente, parte de asumir la complejidad que

entraña decidir el patrón de conducta más apropiado para la empresa, y se abre a
la posibilidad de elaborar nuevas aproximaciones sobre la marcha (ver
caracterización en manual calidad adjunto a este documento)
Ilustración 10
Caracterización de procesos estratégicos CEMAD SAS
PLANEACION
ESTRATEGICA
MEJORA
CONTINUA
GESTION DE LA
CALIDAD

2.3.2. Caracterización de procesos operativos
Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente,

por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente
atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los
accionistas.
La caracterización de los procesos operativos resulta de vital importancia para la

trazabilidad del proceso hasta llegar al producto final, ya que por medio de estos y
de su caracterización se asegura su ejecución de manera estándar, garantizando
que el procedimiento se maneje bajo los mismos parámetros.
CEMAD SAS., en su proceso de desarrollar un sistema de gestión de calidad que

le permita dar cumplimiento a los requerimientos exigidos por la norma NTC ISO
9001:2008, y así mismo logar la certificación a determinado caracterizar los
siguientes como procesos ya que la realización de estos permiten la secuencia
que genera el valor final del producto. (Ver caracterización en manual calidad
adjunto a este documento)
Ilustración 11
Caracterización de Procesos Operativos
Mercadeo
Desarrollo de Productos
Atención al cliente
Ventas
Diseño
Produccion
Instalacion

2.3.3. Caracterización de procesos de soporte
Los procesos de soporte o de apoyo son esenciales para la gestión de los

procesos operativos, ya que cumplen la función de proporcionar los recursos y
condiciones necesarias para que los operativos se ejecuten adecuadamente. En
CEMAD SAS., se establecieron para los procesos de soporte con la misma
importancia que para los operativos y los estratégicos ya que estos tres grupos de
procesos conforman el diagrama de procesos, y dentro de los procesos de soporte
se elaboró caracterización para los siguientes: ( ver caracterización en manual
calidad adjunto a este documento)
Ilustración 12
Caracterización de los Procesos de Soporte
Financiera y Tributaria
Mantenimineto
y Calibracion Compras
de Equipos
Gestion de Talento Humano

y Organizacional

2.4. MANUAL DE CALIDAD CEMAD SAS
El manual de calidad es la guía desarrolla por CEMAD SAS., para orientar a sus
trabajadores sobres los pasos a seguir en cada una de las etapas del proceso
productivo para asegurar que el producto final cumpla de manera exitosa todos los
estándares de calidad solicitado por el cliente, normativas vigentes y de seguridad
interna.
Por tanto puede afirmarse que el Manual de Calidad es la recopilación
estructurada de todas las normas, criterios, instrucciones y recomendaciones que
aseguran la calidad de nuestros productos hechos en madera teniendo como fin
los objetivos fijados por la Dirección de la Empresa, específicamente en la
planeación estratégica de CEMAD SAS.
En conclusión a continuación se encontrara el Manual de Calidad de CEMAD

SAS., el cual está elaborado de una forma sencilla y practica que permita a todos
los colaboradores de la empresa desarrollar sus actividades laborales con
eficiencia cumpliendo siempre con el propósito del Sistema de Gestión de Calidad
como a su vez con los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2008. (Ver manual
calidad de CEMAD SAS adjunto a este documento)
2.5. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD
En este capítulo se establecerá el control estadístico de calidad en todas las

etapas del sistema, garantizando que durante el desarrollo del proceso productivo
este se mantenga dentro de unos parámetros establecidos y de esta manera
asegurar la calidad del producto y la eficiencia de los procesos, buscando
minimizar los reprocesós que se identificaron en el inicio del proyecto y así reducir
costos y tiempo.
Ilustración 13
Ciclo establecido para el control de calidad en CEMAD SAS.

2.5.1. Recepción materia prima
Para esta etapa se realizó un diagrama causa y efecto para determinar cuál de las
posibles causas era la que tenía un efecto negativo en el proceso y de esta
manera determinar la solución o la herramienta de control que se implementará en
este proceso.
Gráfica 7
Diagrama causa-efecto factores que afectan el proceso Recepción de materia prima
Exceso en
tiempo de 0.10 Material 0.12
entrega incompleto
Proveedores poco
Devoluciones 0,25 confiables 0,3
Esperticia
conductores 0,4 Falta de Bjajo nivel de inventario
clima 0,15 planeacion 0,4 0,08
Pedido no
programados 0,2 Inestabilidad en
proveedores 0,22
RECEPCION
MATERIA PRIMA
Canales de
Almacen Falta de capacitacion comunicacion no
desordenado 0,04 a almacenista 0,5 confiables 0,21
Falta de Tiempo 0,14
señalizaion 0,06 Capacidad de
Formato control respuesta 0,25
Falta de Ausencia clausulas
0,32 Exceso de
capacitacion 0,6 de cumplimiento
confianza 0,04 0,23
Especificaciones
EPP 0,3 material 0,31
Inadecuado Falta de Incumplimiento
manejo de 0.23 verificacion de proveedores 0.21
material 0.34

Tabla 7
Ponderación factores que afectan el proceso recepción de materia prima
Causa Principal Valor Causa Secundaria Valor Causa Terciaria Valor % Peso
Proveedores poco confiables 0,3 0,036 12
Bajo nivel de inventario 0,08 0,0096 19
Material incompleto 0,12
Inestabilidad de proveedores 0,22 0,0264 13
Falta de planeacion 0,4 0,048 9
Devoluciones 0,25 0,025 14
Exceso en tiempo de Esperticia de conductores 0,4 0,04 11
0,1
Recepcion materia prima
entrega Clima 0,15 0,015 16

Pedidos no programados 0,2 0,02 15
Falta de señalizacion 0,06 0,0126 18
Inadecuado manejo EPP 0,3 0,063 5
1 0,21
de material Desorden almacen 0,04 0,0084 20
Falta de supervision 0,6 0,126 2
Falta capacitacion a almacenista 0,5 0,17 1
Inexistencia formato de control 0,32 0,1088 3
Falta de verificacion 0,34
Exceso de confianza 0,04 0,0136 17
Tiempo 0,14 0,0476 10
Canales de comunicación no confiables 0,21 0,0483 8
Incumplimiento de Ausencia clausulas de cumlimiento 0,23 0,0529 7
0,23
proveedores Capacidad de respuesta 0,25 0,0575 6
Especificaciones del material 0,31 0,0713 4

Gráfica 8
Causas que afectan los procesos de recepción de materiales
Diagrama pareto causas que afectan proceso de recepcion de materiales

500 100
450 90
400 80
350 70
Puntaje del factor
300 60
250 50
200 40
150 30
100 20
50 10
0 0
F.S F.C.A F.P E.C I.F.C E.M P.P.C EPP D C.R C.I I.P C.C P.N.P C T B.N.I F.S D.A E.C
Puntaje 60 50 40 40 32 31 30 30 25 25 23 22 21 20 15 14 8 6 4 4
% acumulado 12 22 30 38 44,4 50,6 56,6 62,6 67,6 72,6 77,2 81,6 85,8 89,8 92,8 95,6 97,2 98,4 99,2 100

Tabla8
Abreviación causa y efecto recepción materia prima
CAUSA ABREVIACIÓN
Falta de supervisión F.S
Falta capacitación a almacenista F.C.A
Falta de planeación F.P
Experticia de conductores E.C
Inexistencia formato de control I.F.C
Especificaciones del material E.M
Proveedores poco confiables P.P.C
EPP EPP
Devoluciones D
Capacidad de respuesta C.R
Ausencia cláusulas de cumplimiento C.I
Inestabilidad de proveedores I.P
Canales de comunicación no confiables C.C
Pedidos no programados P.N.P
Clima C
Tiempo T
Bajo nivel de inventario B.N.I
Falta de señalización F.S
Desorden almacén D.A
Exceso de confianza E.C
Inicialmente se implementa un control de calidad en el proceso de recepción de
materias primas en este punto de implementan herramientas estadísticas para el
mejoramiento de la calidad, se logró identificar que en este punto del proceso la
calidad se ve afectada por tres (3) factores los cuales son:
 Inadecuado manejo de material: Se identificó que la razón principal por la

cual se generaba era por falta de capacitación, para controlar esta causa el
comité del SGC junto al Coordinador de calidad implementaron un
programa de capacitación.
 Falta de verificación: Para esta causa se desarrollara un formato de

recepción de materia prima, buscando controlar el ingreso de MP. Que
cumpla con los requisitos del proceso.
 Incumplimiento de proveedores: Se idéntico falencias por parte de los

proveedores y su cumplimiento en la entrega de MP., para controlar este
factor se implementó un plan maestro de proveedores, buscando resaltar
los que generen mayor beneficio para CEMAD SAS.
ÍNDICE
 Motivación y productividad
 Higiene y seguridad
 Técnicas básicas de almacenamiento y cuidado de almacenes
Nombre o razón social del capacitador
Datos generales del programa
Nombre Duración Horas

Almacenista 3 secciones de 2 horas 6 horas
Puesto al que se dirige

Almacenista
Estructura del programa
Objetivo general
El participante aplicará correctamente las técnicas básicas de almacenamiento y cuidado de
almacenes, así como los principios de ética y reglas de urbanidad, higiene y seguridad e el
desempeño de sus actividades.
Metodología
Metodología de la capacitación
El programa se desarrollara a través de demostraciones teórico-prácticas, apoyándose en las
técnicas de instrucción, dinámicas de grupo y recursos didácticos. A su vez es capacitado, por
medio de la práctica constante, adquiere conocimientos, habilidades y destrezas que le
permiten desempeñar correctamente sus funciones. Al final de la capacitación se realizara una
evaluación escrita y posteriormente se corregirán los errores del participante
Este formato contendrá el número de recepción, la fecha, nombre del proveedor,
numero de factura, articulo, unidad de medida, precio y deberá está formada por el
encargado del almacén.
RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

INICIO
RECEPCIÓN DE
MATERIA PRIMA
CUMPLE
DEVUELVE AL
NO CANTIDAD Y
PROVEEDOR
ENTREGA
SI
HACER RESPECTIVO
REGISTRO
ALMACENAR
FIN

FORMATO RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMAS E Código: FRMP-01
INSUMOS Versión: 01
Elaborado: Revisado: Aprobado: Página 1 de
Coordinador de Calidad Representante de la Gerencia CEMAD SAS.
dirección
FECHA
DÍA MES AÑO
NUMERO
PROVEEDOR FACTURA ARTÍCULO UNIDAD MEDIDA CANTIDAD PRECIO
RECIBIDO POR:
Se realizó un PLAN MAESTRO DE PROVEEDORES (PMP) ya que se hace
necesario crear alianzas con uno o más proveedores y de esta manera eliminar
las falencias que se encontraron anteriormente, ya que, la selección de una base
de proveedores competitiva es de alta importancia en la búsqueda de mejores
resultados.
Tabla 9
PLAN MAESTRO PROVEEDORES- MADERA
MADERA
$ PRECIO VENTA
NIVEL SERVICIO
CANTIDAD (Q*)
NEGOCIACIÓN
CALIDAD (Q)
TIEMPO (t)
PUESTO
PUESTO
CARGA
CANAL
NIVEL
I.G %
PROVEEDORES ∑
1 A-Z maderas 4 5 5 4 5 5 4 32 1 80 1 A
2 Depósito de madera las palmas 4 4 5 4 4 3 5 29 2 72,5 2 B
3 Depósito de maderas lo mejor 2 3 4 4 4 4 3 24 3 60 3 C
4 Depósito de maderas maseca 3 4 4 3 4 2 3 23 4 57,5 4
5 Depósito de maderas nueva era 2 2 1 3 2 3 2 15 8 37,5 5
6 Maderas el bosque 3 2 2 3 4 1 3 18 7 45 7
7 Maderas puerto Colombia 5 2 2 3 3 1 3 19 6 47,5 6
8 Maderas san José 3 4 2 4 5 2 1 21 5 52,5 8
ESCALA CARGA N.S

MALO 1 A B C A 60% 1
REGULAR 2 80 70 60 B 30% 2
BUENO 3 15 20 30 C 10% 3
MUY BUENO 4 5 10 10
EXCELENTE 5
El plan maestro de proveedores para compra de madera nos arrojó que los
proveedores con mayor puntuación son:
 A-Z Maderas.
 Depósito de madera las palmas.
 Depósito de maderas lo mejor.
Se decidió escoger una carga de 60% para el proveedor con mayor puntaje, el
30% para el segundo y el 10% para el tercero.
Tabla10
PLAN MAESTRO PROVEEDORES-FERRETERÍA
FERRETERÍA
$ PRECIO VENTA
NIVEL SERVICIO
CANTIDAD (Q*)
NEGOCIACIÓN
CALIDAD (Q)
TIEMPO (t)
PUESTO
PUESTO
CARGA
CANAL
NIVEL
I.G %
PROVEEDORES ∑
1 El gran surtidor ferretero LTDA. 4 5 3 2 3 4 2 23 4 57,5 4

2 Ferretería Aguilar 5 5 3 4 3 2 1 23 3 57,5 3 C
3 Ferretería Al-Díaz 3 5 5 5 5 5 3 31 1 77,5 1 A
4 Ferretería JRC CIA LTDA. 4 3 5 1 3 2 2 20 7 50 7
5 Ferretería Pardo 2 3 1 4 3 2 1 16 8 40 8
6 Ferretería Reina 4 5 3 2 4 5 5 28 2 70 2 B
7 Ferri centros 5 4 3 2 2 1 4 21 6 52,5 6
8 Impofer LTDA. 3 4 5 2 3 4 1 22 5 55 5
ESCALA CARGA N.S

REGULAR 2 80 70 60 B 20% 2
BUENO 3 15 20 30 C 10% 3
MUY BUENO 4 5 10 10
EXCELENTE 5
El plan maestro de proveedores para compra de insumos de ferretería nos arrojó

que los proveedores con mayor puntuación son:
 Ferretería Al-Díaz
 Ferretería Reina
 Ferretería Aguilar
15% para el segundo y el 5% para el tercero; esta estrategia de carga se escogió
ya que había gran diferencia de puntajes entre al más alto y el segundo más alto,
se decidió dar mayor carga al proveedor Ferretería Al-Díaz.
Tabla11
PLAN MAESTRO PROVEEDORES- PEGANTES
PEGANTES
$ PRECIO VENTA
NIVEL SERVICIO
CANTIDAD (Q*)
NEGOCIACIÓN
CALIDAD (Q)
TIEMPO (t)
PUESTO
PUESTO
CARGA
CANAL
NIVEL
I.G %
PROVEEDORES ∑
1 Pegatex 3 4 2 5 3 4 4 25 3 100 3 C
2 Pegauchos SAS 2 4 3 5 1 2 3 20 5 80 5
3 Preflex 4 5 3 2 3 4 1 22 4 88 4
Pegantes de caucho Pegaso
4 3 4 5 3 5 5 4 29 1 116 1 A
LTDA
5 Adhesivos Kefren S.A 3 4 5 5 3 4 2 26 2 104 2 B
ESCALA CARGA N.S

REGULAR 2 80 70 60 B 20% 2
BUENO 3 15 20 30 C 10% 3
MUY BUENO 4 5 10 10
EXCELENTE 5
El plan maestro de proveedores para compra de insumos de ferretería nos arrojó

que los proveedores con mayor puntuación son:
 Pegantes de caucho PegasoLTDA

 Adhesivos Kefren S.A
 Pegatex
20% para el segundo y el 10% para el tercero, ya que los tres proveedores tienen
altos puntajes.
Tabla12
PLAN MAESTRO PROVEEDORES- ACCESORIOS
ACCESORIOS
$ PRECIO VENTA
NIVEL SERVICIO
CANTIDAD (Q*)
NEGOCIACIÓN
CALIDAD (Q)
TIEMPO (t)
PUESTO
PUESTO
CARGA
CANAL
NIVEL
I.G %
PROVEEDORES ∑
1 Tecnifacil. 2 3 1 5 3 4 2 20 4 80 4
2 El surtidor del carpintero 2 4 4 1 4 2 4 21 3 84 3 C
3 Sodimac-Homecenter 3 5 3 5 5 1 3 25 2 100 2 B
4 Mundial de aluminios 5 3 5 2 3 4 5 27 1 108 1 A
5 Abracos 3 4 4 2 3 2 1 19 5 76 5
ESCALA CARGA N.S

REGULAR 2 80 70 60 B 20% 2
BUENO 3 15 20 30 C 10% 3
MUY BUENO 4 5 10 10
EXCELENTE 5
El plan maestro de proveedores para compra de accesorios nos arrojó que los
proveedores con mayor puntuación son:
 Mundial de aluminios
 Sodimac-Homecenter
 El surtidor del carpintero
15% para el segundo y el 5% para el tercero.
2.5.2. Producto en proceso
2.5.2.1. Proceso de corte
Otro de los puntos que se detectó para ubicar el control de calidad fue en la etapa
de producción, en este punto se instaura un control de calidad antes de realizar
una actividad irreversible como lo es la actividad de corte de tableros aglomerados
y/o contra enchapado ya que en este punto del proceso si no se viene con las
dimensiones adecuadas a los requisitos del producto se puede incurrir en gastos
innecesarios por desperdicio de material.
En este punto se decidió establecer un control estadístico que garantizo que el

paso del producto en proceso cumpliera con las especificaciones, se desarrolló
unas cartas de control donde se analizara la eficiencia de la inspección manual en
este proceso.
Se desarrolló las gráficas de control de tipo ẍ-R ya que esta se usa para controlar
y analizar un proceso en el cual la característica de calidad del producto que se
está midiendo toma valores continuos, tales como longitud que se ve reflejado en
las dimensiones específicas de la pieza.10
 Primer paso: Recolección de datos11 Los datos se deberán recolectar al

momento de realizar la inspección de las piezas, tomando las medidas
actuales realizadas en el pre-dimensionado.
 Segundo paso: Calcular los ̅ ´ s
Variable de Calidad: Longitud (Pulgadas de la pieza)
Tabla 13
Recolección datos
Subgrupo
No.
X1 X2 X3 X4 X5 ∑x ̅ R
1 47 32 44 35 20 178 35,6 27
2 19 37 31 25 34 146 29,2 18
3 19 11 16 11 44 101 20,2 33
4 29 29 42 59 38 197 39,4 30
10
HITOSHIKUME, Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad, Editorial Norma,
2002 (Pág. 95)
11
HITOSHIKUME, Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad, Editorial Norma,
2002 (Pág. 103)
5 28 12 45 36 25 146 29,2 33
6 40 35 11 38 33 157 31,4 29
7 15 30 12 33 26 116 23,2 21
8 35 44 32 11 28 150 30 33
9 27 37 26 20 35 145 29 17
10 23 45 26 37 32 163 32,6 22
11 28 44 40 31 18 161 32,2 16
12 31 25 24 32 22 134 26,8 10
13 22 37 19 47 14 139 27,8 33
14 37 32 12 38 30 149 29,8 25
15 25 40 24 50 19 158 31,6 31
16 7 31 23 18 32 111 22,2 25
17 38 0 41 40 37 156 31,2 40
18 35 12 29 48 20 144 28,8 36
19 31 20 35 24 47 157 31,4 27
20 12 27 38 40 31 148 29,6 28
21 52 42 52 24 25 195 39 28
22 20 31 15 3 28 97 19,4 28
23 29 47 41 32 22 171 34,2 25
24 28 27 22 32 54 163 32,6 32
25 42 34 15 29 21 141 28,2 27
Total 744,6 686
̅= Ṝ=
Promedio
29.86 27.44
 Tercer paso: Calcular el Ṝ

Ṝ=(27+18+…..+27)/25
Ṝ= 27.44
 Cuarto paso: Calcular las líneas de control
Gráfica̅:
Línea central:
LC= ̅
LC=29.86
Límite de control superior
LCs= ̅ +A2Ṝ
LCs= 29.86 + 0.577*27.44
LCs=45.69
Límite de control inferior

LCi= ̅ - A2Ṝ
LCi= 29.86 - 0.577*27.44
LCi=14.03
Gráfica: R
Línea central
LC= Ṝ
LC= 27.44
Límite de control superior:
LCs= D4Ṝ
LCs=2.115 * 27.44
LCs=58.04
Límite de control inferior:

LCi=D3Ṝ
LCi= -(no se considera)
Nota: En este caso no se considera porque n (sub niveles) es menor que 6
Tabla 14
Lista de coeficientes para Gráficas ̅ - R
Tamaño del Gráfica ẍ Gráfica R

subgrupo n A2 D3 D4 d2
2 1.880 - 3.267 1.128
3 1.023 - 2.575 1.693
4 0.729 - 2.282 2.059
5 0.577 - 2.115 2.326
6 0.483 . 2.004 2.534
Adaptada por los Autores
 Quinto paso: Dibujar la gráfica de control
Las gráfica de control se realización con relación a la variable de calidad que

afecta el proceso de corte como lo son las dimensiones de las piezas a cortar.
Gráfica 9
Gráfica de Control ̅ en Proceso De Corte
Grafica de Control ẍ en Proceso De Corte

50
45 LCs; 45,69
40
35
30 LC; 29,86
25 Ptos; 28,2
ẍ
20
15 LCi; 14,03
10
5
0
5 10 15 20 25
Gráfica 10
Gráfica de Control R en Proceso De Corte
Grafica de Control R en Proceso De Corte

70
60
LCs; 58,04
50
40
R
30
LC; 27,44
20 Ptos; 27
10
0
5 10 15 20 25
Una vez realizado el Gráfico de control del proceso de corte como se muestra a
continuación, teniendo en cuenta que el promedio de datos para ̅es 29.86 y este,
está denotado con un trazo continuo, y los limites superior de 45,69 (trazo
discontinuo) y límite inferior 14.03 (trazo discontinuo inferior), de igual forma en la
gráfica 10 se muestra el promedio de datos para R, este es de 27.44 denotado de
igual manera con un trazo continuo mientras que el límite superior es de 58.04 y el
límite inferior en este caso no se considera ya que el número de subgrupos de la
muestra es menor a 6 subgrupos. Con estos datos se puede saber si fue
significativo o no este hallazgo en tal caso en que el dato se ubique en una zona
fuera de control.
Los limites se ven reflejados en las gráficas de control permitiendo observar si el

producto en proceso está bajo control o si se encuentra fuera de control, en este
caso como se ven reflejados en la gráfica para que un producto en proceso esté
bajo control es porque aparecen en el Gráfico 9 y 10, presentándose en los dos
en una zona bajo control cumpliendo con los requerimientos del proceso.
Después de elaborar las cartas de control, es de vital importancia que cada vez
que se realice el proceso de corte la persona encargada en realizar la inspección
debe asegurarse que los datos obtenidos en esta periódicamente se deben
registrar para observar si al obtener una nueva muestra y ubicar los datos en las
gráficas de control, estos se encuentran bajo control o fuera de control buscando
disminuir la desviación con relación a las medidas de las piezas en proceso.
2.5.2.2. Proceso de pintura
Otro punto donde se estableció un control de calidad fueen el proceso que genera
mayor costo para la empresa como lo es la actividad de pintura ya que en este
punto es donde se aplica la pintura o cualquier otro recubrimiento según las
especificaciones del producto.
En esta parte del proceso se estableció un procedimiento de inspección y se

implementó un formato de control de requerimientos, el cual se revisara
periódicamente cada tres (3) meses, evaluando la eficiencia de los procesos y
controlando que el nuero de productos en proceso que no cumple con las
especificaciones este dentro de los parámetros permitidos.
PROCEDIMIENTO INSPECCIÓN Código: PI-01
VISUAL ÁREA PINTURA Versión: 01
Elaborado: Revisado: Aprobado: Página 1 de

C Calidad Representante de la Gerencia CEMAD. SAS
dirección
PROCEDIMIENTO
INSPECCIÓN VISUAL
ÁREA PINTURA
PROCEDIMIENTO CONTROL DEL Código: PO-01
PRODUCTO NO CONFORME Versión: 01
Revisado:
Elaborado: Aprobado:
Representante de la Página 1 de
C Calidad Gerencia CEMAD. SAS
dirección
Contenido
1. OBJETIVO ..............................................................................................................................72
2. ALCANCE ...............................................................................................................................72
3. DEFINICIONES......................................................................................................................72
4. RESPONSABLES .................................................................................................................73
5. GENERALIDADES ...............................................................................................................73
6. NORMATIVIDAD APLICABLE .........................................................................................73
7. DESARROLLO DE ACTIVIDADES .................................................................................74
9. REPORTE INSPECCION....................................................................................................75
PROCEDIMIENTO CONTROL
Código: PO-01
DEL
Versión: 01
PRODUCTO NO CONFORME
Revisado: Aprobado:
Elaborado:
Representante de la Gerencia Página 1 de
C Calidad
dirección CEMAD. SAS
1. OBJETIVO
Establecer la metodología para identificar y controlar el producto que no sea

conforme con sus requisitos, las responsabilidades y autoridades y prevenir su uso
o entrega no intencional.
2. ALCANCE
 Este procedimiento aplica para el proceso de pintura – producto terminado.
3. DEFINICIONES
 Producto/Servicio No Conforme: Producto o Servicio que no es conforme

con los requisitos; Producto / Servicio que no cumple con los requisitos.
 Producto: Resultado de un proceso o un conjunto de procesos
 No conformidad: incumplimiento de un requisito
 Concesión: autorización para utilizar o liberar un producto que no es
conforme con los requisitos para su uso previsto
 Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad
 Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria
 Reparación: Acción tomada sobre un producto no conforme para
convertirlo en aceptable para su utilización prevista.
 Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un
proceso
 Acción correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)
causa(s) de una No conformidad detectada u otra situación indeseable.
 Acción preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)
causa(s) de una No conformidad potencial u otra situación potencialmente
indeseable.
Código: PO-01
DEL
Versión: 01
Revisado: Aprobado:
Elaborado:
C Calidad
4. RESPONSABLES
Operario encargado
 Conocer el presente procedimiento.
 Incluir los informes en la revisión por la Dirección.
Auxiliar control interno y calidad

 Elaborar y actualizar el presente procedimiento.

 Revisar los informes sobre los productos no conformes detectados en los
procesos del SGC
Responsable del proceso

 Conocer y aplicar el presente procedimiento.
 Identificar el producto no conforme
 Registrar el producto no conforme y las acciones tomadas posteriormente,
incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
 Notificar al responsable del proceso de la existencia de producto no
conforme.
 Someter al producto no conforme corregido, a una nueva verificación para
demostrar su conformidad con los requisitos.
 Implementar las correcciones, acciones correctivas o preventivas, que
permitan identificar y controlar el producto no conforme o la no conformidad.
 Resguardar el Registro de producto no conforme.
5. GENERALIDADES
CEMAD SAS. Controla los productos no conformes mediante la toma de acciones

para eliminar la no conformidad detectada de acuerdo con lo establecido en el
siguiente procedimiento.
6. NORMATIVIDAD APLICABLE
Norma Técnica ISO 9001:2008

Código: PO-01
DEL
Versión: 01
Revisado: Aprobado:
Elaborado:
C Calidad
7. DESARROLLO DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCIÓN

Se registra en el formato
ACCIONES DE MEJORA,
Identificar el haciendo una breve descripción
Quien detecta el
1 producto y análisis de lo encontrado
PNC
No conforme indicando claramente la
evidencia objetiva que sustenta
el PNC.
Se le comunica al responsable
Comunicar al Quien detecta el
2 del Sistema de gestión de la
responsable PNC
calidad.
Se toman acciones para
eliminar la no conformidad las
Tomar acciones para cuales pueden ser
Responsable del
3 eliminar la no a. Corrección
proceso.
conformidad b. Reproceso
c. Acción Correctiva
d. Destrucción.
Verificar el cumplimiento de las

acciones tomadas para eliminar
Verificar el la no conformidad y verificar que
Responsable del
4 cumplimiento de las el producto cumple con los
proceso.
acciones tomadas requisitos. Se registra en el
formato ACCIONES DE
MEJORA
Archivar el registro según el
procedimiento de control de
Responsable del
5 Archivar el registro registros y enviar copia al
proceso.
coordinador del Grupo
de Gestión de la Calidad.
8. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
LAS PIEZAS PINTADAS DEBEN ACEPTARSE SI SATISFACEN LOS

CRITERIOS PRESENTADOS EN LA SIGUIENTE TABLA:
Código: PO-01
DEL
Versión: 01
Revisado: Aprobado:
Elaborado:
C Calidad
PUERTAS MUEBLES
ESPECIFICACIONES NO NO
APLICA APLICA
APLICA APLICA
Piezas completas
Se deberá verificar que se encuentren
todas las piezas que conforman el x x
producto.
Prohibición de grietas
No se deben encontrar grietas en la x x
pintura
Superficies lisas
La superficie debe estar completamente x x
lisa
Color
Debe ser el elegido por el cliente, se
debe encontrar parejo en todo el x x
producto
Imperfecciones
La superficie de estar completamente
cubierta por la pintura, no debe x x
encontrarse burbujas ni superficies
ásperas
Rayones
La superficie no debe presentar ningún x x
tipo de rayón.
9. REPORTE INSPECCIÓN
Código: PO-01
DEL
Versión: 01
Revisado: Aprobado:
Elaborado:
C Calidad
2.5.3. Producto terminado

Para desarrolla el control de calidad en este punto de proceso se diseñó un
procedimiento de verificación visual el cual autoriza las condiciones de calidad de
un lote de producción al momento de la empresa. Además indica por medio del
formato de inspección que tipo de condiciones hacen que un lote no sea aprobado
para ser despachado, este formato evalúa aspectos propios del producto
siguiendo con las especificaciones de la línea de producción como se va a
continuación:
Procedimiento inspección visual
Inicio
Recepción del
producto terminado
Selecciona
aleatoriamente una
muestra del lote
Se prepara los
productos para
verificar sus
condiciones de
calidad
Se realiza la
respectiva
inspección visual
por medio de la
tabla de
requerimientos
El lote se marca
Aprueba la
como producto No
inspección
defectuosos
Si
Se notifica al
Se genera la orden
proceso de
de salida del lote
producción
El lote se lleva a la
Se envía a
zona de carga y
producción
despacho
1 2
1
Reporta como
material inutilizable
Se desecha el con un informe que Verifica la disposición de
material según indique las Material inutilizable los productos según su
disposición características las estado
características de
los productos
Material reciclado
Marca como piezas

de reciclaje
Se reporte en el
sistema con las
especificaciones de
la pieza
Transporta a el área
de almacenamiento
en la parte de
material de reciclaje
Espera notificación
por parte de
produccion
Se transporta
físicamente el 2
material a ensable
Fin

Código: PO-01
DEL
Versión: 01
Revisado: Aprobado:
Elaborado: Página 1
Representante de Gerencia
C Calidad de
la dirección CEMAD. SAS

2.5.4. Seguimiento y trazabilidad del proceso productivo
Análisis modal de fallos y efectos (amfe)
El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una de las herramientas más

utilizadas en la planificación de Calidad, los tipos que existen son: AMFE de
Producto para evaluar su diseño, y AMFE de Proceso para evaluar las deficiencias
que puede ocasionar un mal funcionamiento del mismo en el producto o servicio.
DIAGRAMA FLUJO PARA EL ANÁLISISAMFE
INICIO A
Determinar los
Selección del grupo índices de
de trabajo evaluación para
cada modo de fallo
Calcular para cada

Establecer el tipo
modo de fallo
AMFE a realizar su
potencial los
objeto y limites
números de
prioridad de riesgo
Aclarar las
prestaciones o
funciones del ¿NPR indica
producto o del necesidad de toma
proceso analizado de acciones?
SI
Determinar los
modos potenciales
de fallo Proponer acciones
de mejora
Determinar los NO
efectos potenciales
de daño Son soluciones
NO viables?
Determinar las SI
causas potenciales
de fallo
Aplicar las medidas
Identificar los
sistemas de control
actuales
Revisar el AMFE
FIN
12
Adaptado por los autores
12
http://www.fundibeq.org
GRUPO DE TRABAJO
 gerente general
 gerente de planta
 jefe planta
 operarios
 Coordinadores calidad CEMAD SAS
TIPO AMFE – LÍMITES
Tipo AMFE que se va a usar para el estudio es el de procesos, se va analizar el

proceso productivo de CEMAD SAS desde la etapa de corte, hasta la etapa de
despacho.
DIAGRAMA FLUJO PROCESO PRODUCTIVO CEMAD SAS
INICIO
CORTE DE
TABLEROS
AGLOMERADOS Y/O
CONTRA
ENCHAPADOS
PROCESO DE
CALIBRADO DE
MADERAS Y/O
MAQUINADO
ENSAMBLES Y
ACABADOS
DESPACHOS
FIN

Se determinaron los modos, efectos y causas potenciales y se asignó un puntaje
de acuerdo a las tablas que se presentan a continuación.
TABLA 15
ÍNDICE DE GRAVEDAD13
CRITERIO CLASIFICACIÓN
Irrazonable esperar que el fallo produjese un efecto
perceptible en el rendimiento del producto o servicio. 1
Probablemente, el cliente no podrá detectar el fallo.
Baja gravedad debido a la escasa importancia de las
consecuencias de fallo, que causarían en el cliente un ligero 2-3
descontento.
Moderada gravedad del fallo que causaría al cliente cierto
4-5-6
descontento. Puede ocasionar re trabajos
Alta clasificación de gravedad debido a la naturaleza del fallo
que causa en el cliente un alto grado de insatisfacción sin
7-8
llegar a incumplir la normativa sobre seguridad o quebrado
de leyes, requiere re trabajos mayores
Muy alta clasificación de gravedad que origina total
insatisfacción del cliente, o puede llegar a suponer un riesgo 9-10
para la seguridad o incumplimiento de la normativa
Adecuado por los autores
TABLA 16
ÍNDICE DE OCURRENCIA
CRITERIO CLASIFICACIÓN PROBABILIDAD
Remota probabilidad de ocurrencia. Seria

1 1/10.000
irrazonable esperar que se produjera el fallo
Baja probabilidad de ocurrencia.

1/5.000
Ocasionalmente podría producirse un numero 2-3
1/2.000
relativo bajo de fallos
Moderada probabilidad de ocurrencia.
1/1.000
Asociado a situaciones similares que hayan
4-5-6 1/500
tenido fallos esporádicos, pero no en grandes
1/200
proporciones
Alta probabilidad de ocurrencia. Los fallos se 1/100
7-8
presentan con frecuencia 1/50
Muy alta probabilidad de ocurrencia. Se 1/20
9-10
producirá el fallo casi con total seguridad 1/10
13
http://www.fundibeq.org
TABLA 17
ÍNDICE DE DETECCIÓN
CRITERIO CLASIFICACIÓN PROBABILIDAD
Remota probabilidad de que el defecto llegue
al cliente. Casi completa fiabilidad de los 1 1/10.000
controles
Baja probabilidad de que el defecto llegue al
cliente ya que, de producirse, sería detectado 1/5.000
2-3
por los controles o en fases posteriores del 1/2.000
proceso
1/1.000
Moderada probabilidad de que el producto o
4-5-6 1/500
servicio defectuoso llegue al cliente
1/200
Alta probabilidad de que el producto o servicio
1/100
defectuoso llegue al cliente debido a la baja 7-8
1/50
fiabilidad de los controles existentes
Muy alta probabilidad de que el producto o
servicio defectuoso llegue al cliente. Este está 1/20
9-10
latente y no se manifestaría en la fase de 1/10
fabricación del producto
Esta herramienta permitirá a CEMAD SAS tener un panorama más amplio acerca
de las falencias que se están presentando a lo largo del proceso y de esta manera
tener un mayor control del proceso, es decir se podrá realizar un seguimiento
completo desde la etapa de corte hasta la etapa de despacho identificando las
fallas y generando alternativas de mejora que prevengan que el producto que no
cumpla con las especificaciones del cliente sea corregido antes de su entrega, ya
que esto conllevaría a una pérdida de clientes y por consiguiente afectando la
rentabilidad de la empresa.
3. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Con el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad, se espera obtener un

crecimientoglobal de la empresa. Ya que como se indicó al inicio del trabajo la
empresa tiene grandes oportunidades de crecimiento en el mercado.
Con la documentación del SGC continuamente actualizada se logrará la

organización de los procesos, actividades y procedimientos llevados a cabo en la
empresa. Al establecer y difundir la política de calidad y objetivos, se mantendrá el
compromiso e involucramiento del personal, partiendo desde la Dirección.
La identificación de los procesos principales y su interacción en el mapa de

procesos fueron claves para cerrar la brecha entre los requerimientos del cliente y
satisfacción del mismo. De igual manera los reclamos, sugerencias y
retroalimentación a través de encuestas de satisfacción.
Por ello, con el nuevo sistema se espera tener un mejor control y seguimiento
sobre lo que el cliente opina acerca del servicio y del producto, apoyándose en la
mejora continua de los procesos principales. Las capacitaciones resultan un punto
de partida importante para el desarrollo de la organización. Es necesario que todo
el personal se encuentre involucrado y conozca perfectamente sus funciones y
responsabilidades para mantener efectivo al Sistema de Gestión de Calidad.
Además con la implementación del control estadístico de calidad en las diferentes

etapas de los procesos se espera una reducción notable en la calidad del
producto, logrando la reducción de defectos que se traducen en reprocesós y
sobre costos para la empresa.
CONCLUSIONES
Al desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad con orden y dedicación, CEMAD

SAS., centro su visión en un enfoque por procesos lo cual llevo al cumplimiento
de los objetivos de Calidad. Esto género que la dirección obtuviera datos de forma
continua permitiendo evaluar el progreso o la falta de progreso hacia los objetivos,
facilitando la acción de medidas necesarias. El proceso organizado y programado
de la Revisión de la Dirección garantizara que esta evaluación tenga lugar ya que
proporciona mecanismo de revisión de los objetivos y el rendimiento frente a los
objetivos aun no alcanzados, adoptando los procedimientos según sea el caso.
Se propone a la empresa aumentar la productividad paulatinamente con relación a

la situación inicial al momento de empezar a implementar el sistema de calidad,
como resultado de las mejoras de los procesos, así como de la mejoría en la
capacitación y las aptitudes de los empleados. Una mejor documentación o control
de los procesos proporciona consistencia en el funcionamiento, menos desperdicio
y necesidad de corregir el trabajo. La dirección tiende a aumentar el nivel de
confianza ante cualquier situación que se controle por medio de un documento ya
sea propio del sistema de gestión de calidad por medio de los procedimientos
citados en el listado maestro de registro, o por una situación generada en un
proceso por medio de la caracterización de procesos.
Se genera una mayor comprensión de las necesidades del cliente gracias a que la
opinión del cliente se busca, se recibe y se analiza. Los Propósitos y Objetivos se
ajustaron en virtud de esta información, consiguiendo que la organización esté
más orientada hacia el cliente. Debido a que los objetivos se centran en el cliente,
la organización deja de centrarse en los objetivos de los departamentos y dedica
más tiempo al trabajo conjunto para satisfacer las necesidades del cliente.
Se realizó un diagnóstico a la situación actual de CEMAD SAS. Con el cual se

pudo establecer un plan de implementación de un SGCpara la empresa de
acuerdo a los requisitos de la Norma NTC ISO 9001:2008, como se especificó en
el primer objetivo; Se diseñó la planeación para el desarrollo del SGC basado en
la Norma NTC ISO 9001:2008la cual sirvió como guía en dicho proceso; de igual
manera se identificaron los diferentes procesos utilizados para la realización del
producto en la empresa CEMAD SAS, como se evidenciaen el diagrama de
procesos.
Se elaboró el manual de calidad que cumpliera con las especificaciones únicas de

la empresa, cumpliendo con los requisitos que estipula la norma ISO 9001.2008.
Se desarrolló el control estadístico a lo largo del proceso, basado en herramientas
estadísticas tales como diagramas causa - efecto y Gráficas de control, generando
estrategias para disminuir o eliminar las causas que afectan la calidad del proceso.
La aplicación de la Estadística al Control de Calidad nos permitirá analizar con

pequeñas muestras la calidad tanto de las materias primas, como de los productos
en proceso y los productos terminados, ubicando tres puntos de control de calidad
a lo largo del proceso y un control que hace seguimiento a la trazabilidad del
producto, permitiéndonos conocer el margen de error de la estimación y la
variación de los datos con relación a las variables de calidad, como herramienta
para garantizar la calidad de los productos.
RECOMENDACIONES
1. Una vez implementado el Sistema de Gestión de Calidad, deberá estar en

permanente monitoreo, con el fin de confirmar que los documentos y
registros se encuentren organizados y correctos, las actividades se
planifiquen, los compromisos asumidos se cumplan y las acciones tomadas
sean eficientes.
2. Todos los miembros de la organización deben conocer y entender las

necesidades de los clientes externos e internos, así como los medios de
comunicación para interactuar con ellos, de forma que sus acciones se
orienten hacia la satisfacción con los servicios y productos entregados.
3. Revisar continuamente los resultados de auditoría, inspeccionando que las

no conformidades sean corregidas, sugerir planes de mejoras cuando sea
necesario e involucrar la participación activa del personal de la empresa.
4. Hacer estricto seguimiento y evaluación de los indicadores, así como a las

encuestas de satisfacción del cliente (retroalimentación), pues son fuente
importante de información para el progreso y mejora continua de la
organización.
5. Asegurar la participación y satisfacción de todos, no solo de los, sino

también de los proveedores, representantes, personal interno y externo.
6. Mantener el compromiso de la organización con el sistema a través de

capacitaciones, charlas, asesorías, campañas de sugerencias de mejoras y
actividades de involucramiento para hacer sentir al personal valorado,
escuchado, sobre todo motivado a seguir adelante.
7. Finalmente se debe tomar conciencia que implantar un Sistema de Gestión

de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 no marca el fin del objetivo sino es
el principio de un proceso de mejora continua que involucra el compromiso
de todos y cada uno de los miembros de la organización.
BIBLIOGRAFÍA
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Ventaja Competitiva. Santiago: Instituto de Seguridad del Trabajo.
 INTERAMERICANA EDITORES S.A. (1998) Guía para Implementar la
Norma ISO 9000. México. D.F: McGraw-Hill
 INTERAMERICANA EDITORES S.A. (1999) ISO 9000, QS-9000, ISO
14000 Normas Internacionales de Administración de Calidad, Sistemas de
Calidad y Sistemas Ambientales. México. D.F: McGraw-Hill
 STANDARDS AUSTRALIA INTERNATIONAL Lta. (2001) theSamll
Business Handbook Guide to ISO 9001:2000. Australia
 IMPRESORA FERIA S.A. (1995) Aprender a Investigar, Cali, Valle:
Copyright ICFES
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de Abril, 2009.
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de Octubre de 2011.]
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 LA VIVIENDA 2011 - 2014:“El Gran Salto” en la producción
habitacional
http://camacol.co/sites/default/files/secciones_internas/EE_Coy2010092
1091641.pdf
 CENSO DE EDIFICACIONES II trimestre de
2011http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ceed/bolet_c
eed_IItrim11.pdf
 Pacto intersectorial por la madera legal en Colombia[En línea] 25 de
Marzo de 2012 http://www.ica.gov.co/Areas/Agricola/Servicios/Pacto-
Interseccional-de-Madera/Pacto-
Madera/PACTO_INTERSECTORIAL_MADERALEGAL.aspx
 Documentos [En línea] 25 de Marzo de
2012http://www.fedemaderas.org.co/normas.html
 PUBLICACIONES http://www.camacolcundinamarca.co/
ANEXOS
Anexo A
Cronograma de la planeación del
sistema de gestión de calidad
Anexo B
Check list requisitos ISO
9001:2008 en CEMAD SAS.
TABLA 18
CHECK LIST CEMAD SAS
FABRICACIÓN DE PIEZAS DE MADERA

4. sistema de gestión de calidad
4.1 requisitos generales
cumple no
cumple OBSERVACIONES
parcialmente cumple
a) La organización debe determinar los
procesos necesarios para el sistema de No se encuentra
X
gestión de la calidad y su aplicación a través evidencia
de la organización.
b) La organización debe determinar la No se encuentra

X
secuencia e interacción de los procesos. evidencia
c) La organización debe determinar los

criterios y los métodos necesarios para
No se encuentra
asegurarse de que tanto la operación como X
evidencia
el control de que estos procesos sean
eficaces.
d) La organización debe asegurarse de la

disponibilidad de recursos e información No se encuentra
X
necesarios para apoyar la operación y el evidencia
seguimiento de los procesos.
e)La organización debe realizar el Ellos no hacen un

seguimiento, la medición cuando sea X seguimiento de los
aplicable y el análisis de estos procesos procesos que realizan.
f) La organización debe implementar las
No tienen planificación
acciones necesarias para alcanzar los
X ni mejora continua de
resultados planificados y la mejora continua
los procesos
de estos procesos.
g) La organización debe gestionar estos
No tiene está certificada
procesos de acuerdo con los requisitos de X
en esta norma
esta Norma Internacional.
h) En los casos en que la organización

opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte a la conformidad del
producto con los requisitos, la organización
No se encuentra
debe asegurarse de controlar tales procesos. X
evidencia
El tipo y grado de control a aplicar sobre
dichos procesos contratados externamente
debe estar definido dentro del sistema de
gestión de la calidad.
4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1 Generalidades
a) La documentación del sistema de
gestión de la calidad debe incluir
Verificar
declaraciones documentadas de una X
alcance
política de la calidad y de objetivos de la
calidad.
b) La documentación del sistema de No cuentan

gestión de la calidad debe incluir un X con este
manual de la calidad. manual
c) La documentación del sistema de
gestión de la calidad debe incluir los No se
procedimientos documentados y los X encuentra
registros requeridos por esta Norma evidencia
Internacional.
d) La documentación del sistema de

gestión de la calidad debe incluir: los
documentos, incluidos los registros que la No se
organización determina que son X encuentra
necesarios para asegurarse de la eficaz evidencia
planificación, operación y control de sus
procesos.
4.2.2 Manual de la calidad
a) La organización debe establecer y

No tienen
mantener un manual de la calidad que
un manual
incluya el alcance del sistema de gestión X
de calidad
de la calidad, incluyendo los detalles y la
establecido
justificación de cualquier exclusión
b) La organización debe establecer y

mantener un manual de la calidad que No tienen
incluya los procedimientos un manual
X
documentados establecidos para el de calidad
sistema de gestión de la calidad, o establecido
referencia a los mismos
c) La organización debe establecer y
mantener un manual de la calidad que No se
incluya una descripción de la interacción X encuentra
entre los procesos del sistema de gestión evidencia
de la calidad.
4.2.3 Control de los documentos
a) Debe establecerse un procedimiento
documentado que defina los controles No se
necesarios para aprobar los documentos X encuentra
en cuanto a su adecuación antes de su evidencia
emisión.
b) Debe establecerse un procedimiento

necesarios para revisar y actualizar los X encuentra
documentos cuando sea necesario y evidencia
aprobarlos nuevamente.
c) Debe establecerse un procedimiento

necesarios para asegurarse de que se X encuentra
identifican los cambios y el estado de la evidencia
versión vigente de los documentos.
d)Debe establecerse un procedimiento

documentado que defina los controles
No se
necesarios para asegurarse de que las
X encuentra
versiones pertinentes de los documentos
evidencia
aplicables se encuentran disponibles en
los puntos de uso
e) Debe establecerse un procedimiento
necesarios para asegurarse de que los X encuentra
documentos permanecen legibles y evidencia
fácilmente identificables.
f)Debe establecerse un procedimiento

necesarios para asegurarse de que los
documentos de origen externo, que la No se
organización determina que son X encuentra
necesarios para la planificación y la evidencia
operación del sistema de gestión de
la calidad, se identifican y que se
controla su distribución.
g) Debe establecerse un procedimiento

necesarios para prevenir el uso no No se
intencionado de documentos obsoletos, y X encuentra
aplicarles una identificación adecuada en evidencia
el caso de que se mantengan por
cualquier razón
4.2.4 Control de los registros

a)Los registros establecidos para
No se
proporcionar evidencia de la
registran
conformidad con los requisitos así
X las no
como de la operación eficaz del sistema
conformida
de gestión de la calidad deben
des
controlarse.
b) La organización debe establecer un

No se
procedimiento documentado para
registran
definir los controles necesarios para la
X las no
identificación, el almacenamiento, la
conformida
protección, la recuperación, la retención y
des
la disposición de los registros.
No se
c) Los registros deben permanecer registran
legibles, fácilmente identificables y X las no
recuperables. conformida
des
5 Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección
a) La alta dirección debe proporcionar

evidencia de su compromiso con el
No cuentan
desarrollo e implementación del sistema
con
de gestión de la calidad, así como con la
evidencia
mejora continúa de su eficacia X
de la
comunicando a la organización la
satisfacción
importancia de satisfacer tanto los
del cliente
requisitos del cliente como los legales y
reglamentarios.
b) La alta dirección debe proporcionar
evidencia de su compromiso con el No tienen
desarrollo e implementación del sistema establecida
X
de gestión de la calidad, así como con la una política
mejora continua de su eficacia de calidad
estableciendo la política de la calidad.
c) La alta dirección debe proporcionar

No tienen
establecido
de gestión de la calidad, así como con la X
s objetivos
mejora continua de su eficacia
de calidad
asegurando que se establecen los
objetivos de la calidad.
d) La alta dirección debe proporcionar No tienen

evidencia de su compromiso con el implementa
desarrollo e implementación del sistema do un
X
de gestión de la calidad, así como con la sistema de
mejora continua de su eficacia llevando a gestión de
cabo las revisiones por la dirección. calidad.
e) La alta dirección debe proporcionar

No se
X encuentra
evidencia
mejora continua de su eficacia llevando a
cabo las revisiones por la dirección
f) La alta dirección debe proporcionar
No se
X encuentra
evidencia
mejora continua de su eficacia
asegurando la disponibilidad de recursos.
5.2 Enfoque al cliente
a) La alta dirección debe asegurarse de

No se
que los requisitos del cliente se
X encuentra
determinan y se cumplen con el propósito
evidencia
de aumentar la satisfacción del cliente.
5.3 Política de la calidad

Debe
a) La alta dirección debe asegurarse de hacerse la
que la política de la calidad es adecuada X revisión
al propósito de la organización. correspondi
ente
b) La alta dirección debe asegurarse de
Debe
que la política de la calidad incluye un
hacerse la
compromiso de cumplir con los
X revisión
requisitos y de mejorar continuamente
correspondi
la eficacia del sistema de gestión de la
ente
calidad.
Debe
c) La alta dirección debe asegurarse de
hacerse la
que la política de la calidad proporciona
X revisión
un marco de referencia para establecer y
correspondi
revisar los objetivos de la calidad.
ente
d) La alta dirección debe asegurarse de No se

que la política de la calidad es comunica
X
comunicada y entendida dentro de la dentro de
organización. la empresa
No se ha
hecho la
e) La alta dirección debe asegurarse de
revisión de
que la política de la calidad es revisada X
la política
para su continua adecuación.
desde que
se creo
6 GESTIÓN DE RECURSOS
6.1 Provisión de recursos
No se
a) Implementar y mantener el sistema
realiza
de gestión de calidad y mejorar X
dicha
continuamente su eficacia
actividad
No se
b) Aumentar la satisfacción del cliente
realiza
mediante el cumplimiento de sus X
dicha
requisitos
actividad
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 Generalidades
a) El personal que realice trabajos que
afecte a la conformidad con los requisitos No se
del producto debe ser competente con X encuentra
base en la educación, formación, evidencia
habilidades y experiencia apropiada
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

Cuenta con
la
a) Edificios, espacios de trabajo y
X infraestruct
servicios asociados
ura
necesaria
Cuenta con
b) Equipo para los procesos (tanto
X los equipos
hardware como software
necesarios
Cuenta con
c) Servicios de apoyo (tales como
los
transporte, comunicación o sistema de X
servicios
información).
necesarios
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
d) La organización debe determinar y
No se
gestionar el ambiente de trabajo
X encuentra
necesario para lograr la conformidad con
evidencia
los requisitos del producto.
7.4 COMPRAS
7.4.1 Proceso de compras
a) La organización debe asegurarse de No se
que el producto adquirido cumple los X encuentra
requisitos de compra especificados. evidencia
b) El tipo de grado del control aplicado al
proveedor y al producto adquirido debe No se
depender del impacto del producto X encuentra
adquirido en la posterior realización del evidencia
producto o sobre el producto final.
c) La organización debe evaluar y

seleccionar los proveedores en función No se
de su capacidad para suministrar X encuentra
productos de acuerdo con los requisitos evidencia
d) Deben establecerse los criterios para No se

la selección, la evaluación y la re- X encuentra
evaluación. evidencia
e) Deben mantenerse los registros de los
No se
resultados de las evaluaciones y de las
X encuentra
evaluaciones y de cualquier acción
evidencia
necesaria que se derive de las mismas.
7.4.2 Información de las compras
La información de las compras debe
escribir el producto a comprar,
incluyendo, cuando sea apropiado:
a) Los requisitos para la aprobación del No se
producto, procedimientos, procesos y X encuentra
equipos. evidencia
No se
b) Los requisitos para la calificación del
X encuentra
personal
evidencia
No se
c) Los requisitos del sistema de gestión
X encuentra
de calidad.
evidencia
La organización debe asegurarse de la
No se
adecuación de los requisitos de compra
X encuentra
especificados antes de comunicárselos al
evidencia
proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e
No se
implementar la inspección u otras
realiza
actividades necesarias para asegurarse X
dicha
de que el producto comprado cumple los
actividad
requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente

quieran llevar a cabo la verificación en las
No se
instalaciones del proveedor, la
realiza
organización debe establecer en la X
dicha
información de compra las disposiciones
actividad
para la verificación pretendida y el
método para la liberación del producto.
7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

7.5.1 control de la producción y de la prestación del servicio
No se
La organización debe planificar y llevar a
realiza
cabo la producción y la prestación del x
dicha
servicio bajo condiciones controladas.
actividad
Las condiciones controladas deben
incluir, cuando sea aplicable:
No se
a) La disponibilidad de información que realiza
X
describa las características del producto, dicha
actividad
No se
b) La disponibilidad de instrucciones de realiza
X
trabajo, cuando sea necesario, dicha
actividad
No se
c) El uso de equipo apropiado, X encuentra
evidencia
no hay
seguimient
d) La disponibilidad y uso de equipos de
X o por parte
seguimiento y medición,
de la
empresa
no hay
seguimient
e) La implementación del seguimiento y
X o por parte
de la medición
de la
empresa
f) La implementación de actividades de no hay
liberación, entrega y posteriores a la X servicio
entrega del producto. posventa
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe validar todo

proceso de producción y de prestación
del servicio cuando los productos
No se
resultantes no pueden verificarse
realiza
mediante seguimiento o medición X
dicha
posteriores y , como consecuencia, las
actividad
deficiencias aparecen únicamente
después de que el producto este siendo
utilizado o se haya prestado el servicio.
no hay
La validación debe demostrar capacidad seguimient
de estos procesos para alcanzar los X o por parte
resultados planificados. de la
empresa
no hay
La organización debe establecer las seguimient
disposiciones para estos procesos, X o por parte
incluyendo, cuando sea aplicable: de la
empresa
no hay
seguimient
a) Los criterios definidos para la revisión
X o por parte
y aprobación de los procesos,
de la
empresa
no hay
seguimient
b) La aprobación de los equipos y la
X o por parte
calificación del personal,
de la
empresa
no hay
seguimient
c) El uso de métodos y procedimientos
X o por parte
específicos,
de la
empresa
no hay
seguimient
d) Los requisitos de los registros, y X o por parte
de la
empresa
no existe
e) La revalidación. X revalidació
n
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización no hay
debe identificar el producto por medios dicha
X
adecuados, a través de toda la identificació
realización del producto. n
La organización debe identificar el estado

No se
del producto con respecto a los requisitos
X encuentra
de seguimiento y medición a través de
evidencia
toda la realización del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la

No se
organización debe controlar la
X encuentra
identificación única del producto y
evidencia
mantener registros.
7.5.4 Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes
No se
que son propiedad del cliente mientras
X encuentra
estén bajo control de la organización o
evidencia
estén siendo utilizados por la misma.
La organización debe identificar, verificar,

proteger y salvaguardar los bienes que No se
son propiedad del cliente suministrados X encuentra
para su utilización o incorporación dentro evidencia
del producto.
Si cualquier bien que sea propiedad del

cliente se pierde, deteriora p de algún No se
otro modo se considera inadecuado para X encuentra
su uso, la organización debe informar de evidencia
ello al cliente y mantener registros.
7.5.5 Preservación del producto
Se realiza
La organización debe preservar el esta
producto durante el proceso interno y la actividad
X
entrega al destino previsto para mantener pero no de
la conformidad con los requisitos. manera
adecuada
Se realiza
Según sea aplicable, la preservación esta
debe incluir la identificación, actividad
X
manipulación, embalaje, almacenamiento pero no de
y protección. manera
adecuada
Se realiza
esta
La preservación debe aplicarse también a actividad
X
las partes constitutivas de un producto. pero no de
manera
adecuada
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición
La organización debe determinar el

seguimiento y la medición a realizar y los
No se
equipos de seguimiento y medición
X encuentra
necesarios para proporcionar la evidencia
evidencia
de la conformidad del producto con los
requisitos determinados.
La organización debe establecer
procesos para asegurarse de que el
No se
seguimiento y medición pueden
X encuentra
realizarse y se realizan de una manera
evidencia
coherente con los requisitos de
seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurase de la

validez de los resultados el equipo de
medición debe:
a) Calibrarse o verificarse, o ambos, a

intervalos especificados o antes de su
utilización, comparado con patrones de
no se
medición trazables a patrones de
X realiza esta
medición internacionales o nacionales;
actividad
cuando no existan tales patrones debe
registrarse la base utilizada para la
calibración o la verificación.
no se
b) Ajustarse o reajustarse según sea
X realiza esta
necesario;
actividad
no se
c) Estar identificado para poder
X encuentra
determinar su estado de calibración;
evidencia
d) Protegerse contra ajustes que no se
pudieran invalidar el resultado de la X encuentra
medición; evidencia
no hay
e) Protegerse contra los daños y el seguimient
deterioro durante la manipulación, al X o por parte
mantenimiento y el almacenamiento. de la
empresa
f) Además la organización debe evaluar y no hay
registrar la validez de los resultados de seguimient
las mediciones anteriores cuando se X o por parte
detecte que el equipo no está conforme de la
con los requisitos. empresa
no hay
g) La organización debe tomar las seguimient
acciones apropiadas sobre el equipo y X o por parte
sobre cualquier producto afectado. de la
empresa
no hay
i) Deben mantenerse registros de los seguimient
resultados de la calibración y la X o por parte
verificación. de la
empresa
j) Debe confirmarse la capacidad de los

programas informáticos para satisfacer su no hay
aplicación prevista cuando estos se seguimient
utilicen en las actividades de seguimiento X o por parte
y medición de los requisitos especificados de la
antes de iniciar su utilización y empresa
confirmarse de nuevo
no hay
k) Esto debe llevarse a cabo antes de seguimient
iniciar su utilización y confirmarse de X o por parte
nuevo cuando sea necesario. de la
empresa
8 MEDICIÓN
8.1 Generalidades
La organización debe planificar e
implementar los procesos de
seguimiento, medición, análisis y mejora
necesarios para:
no se
a) Demostrar la conformidad con los
X encuentra
requisitos del producto,
evidencia
no se
b) Asegurase de la conformidad del
X encuentra
sistema de gestión de validad, y
evidencia
no se
c) Mejorar continuamente la eficiencia
X encuentra
del sistema de gestión de la calidad.
evidencia
Esto debe comprender la determinación

no se
de los métodos aplicables, incluyendo las
X encuentra
técnicas estadísticas, y el alcance de su
evidencia
utilización.
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8.2.1 Satisfacción del cliente
La organización debe realizar el
seguimiento de la información relativa a no se
la percepción del cliente con respecto al X encuentra
cumplimiento de sus requisitos por parte evidencia
no se
Deben determinarse los métodos para
X encuentra
obtener y utilizar dicha información
evidencia
8.2.2 Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo
no se
auditorías internas a intervalos
X encuentra
planificados para determina si el sistema
evidencia
de gestión de calidad:
a) Es conforme con las disposiciones

planificadas con los requisitos de esta no se
Norma Internacional y con los requisitos X encuentra
del sistema de gestión de calidad evidencia
establecidos por la organización, y
no se ha
implementa
b) Se ha implementado y se mantiene do de
X
de manera eficaz manera
eficaz en la
empresa
Se debe planificar un programa de
auditorías tomando en consideración el no se
estado y la importancia de los procesos y X encuentra
las áreas de auditar, así como los evidencia
resultados de auditorías previas.
Se deben definir los criterios de auditoría, no se

el alcance de la misma, su frecuencia y X encuentra
metodología. evidencia
La selección de los auditores y la

no se
realización de las auditorias deben
X encuentra
asegurar la objetividad e imparcialidad
evidencia
del proceso de auditoría.
no se
Los auditores no deben auditar su propio
X encuentra
trabajo.
evidencia
Se debe establecer un procedimiento

no hay
documentado para definir las
documenta
responsabilidades y los requisitos para
X ción de
planificar y realizar las auditorias,
ninguna
establecer los registros e informar de los
clase
resultados.
no hay
documenta
Deben mantenerse registros de las
X ción de
auditorias y de sus resultados.
ninguna
clase
La dirección responsable del área que

este siendo auditada debe asegurarse de
no hay
que realizan las correcciones y se toman
X compromis
las acciones correctivas necesarias sin
o directivo
demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas y causadas.
Las actividades de seguimiento deben

no existen
incluir verificación de las acciones
X dichos
tomadas y el informe de los resultados de
métodos
la verificación.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos
apropiados para el seguimiento, y cuando no se
sea aplicable, la medición de los X encuentra
procesos del sistema de gestión de evidencia
calidad.
Estos métodos deben demostrar la no se

capacidad de los procesos para alcanzar X encuentra
los resultados planificados. evidencia
no se
Deben llevarse a cabo correcciones y llevan a
acciones correctivas, según sea X cabo
conveniente. acciones
correctivas
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
La organización debe hacer el
seguimiento y medir las características no hay
X
del producto para verificar que se registros
cumplen los requisitos del mismo.
Esto debe realizarse en las etapas

apropiadas del producto de realización no hay
X
del producto de acuerdo con las registros
disposiciones planificadas.
Se debe mantener evidencia de la
no hay
conformidad con los criterios de X
registros
aceptación.
Los registros deben indicar la(s)
no hay
persona(s) que autoriza(n) la liberación X
registros
del producto al cliente.
La liberación de producto y la prestación
del servicio al cliente no deben llevarse a
cabo hasta que se hayan completado
no se
satisfactoriamente las disposiciones
X encuentra
planificadas, a menos que sean
evidencia
aprobados de otra manera por una
autoridad pertinente y, cuando
corresponda, por el cliente.
8.3. Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que
el producto que no sea conforme con los no hay
requisitos del producto, se identifica y X documenta
controla para prevenir su uso o entrega ción
no intencionados.
Se debe establecer un procedimiento

documentado para definir los controles y no hay
las responsabilidades y autoridades X documenta
relacionadas para tratar el producto no ción
conforme.
Cuando sea aplicable, la organización

no se
debe tratar los productos no conformes
X encuentra
mediante una o más de las siguientes
evidencia
maneras:
no se
a) tomando acciones para eliminar la no
X encuentra
conformidad detectada;
evidencia
b) autorizando su uso, liberación o
no se
aceptación bajo concesión por una
X encuentra
autoridad pertinente y, cuando sea
evidencia
aplicable, por el cliente;
no se
c) tomando acciones para impedir su
X encuentra
uso o aplicación prevista originalmente;
evidencia
d) tomando acciones apropiadas a los

efectos, o efectos potenciales, de la no
no se
conformidad cuando se detecta un
X encuentra
producto no conforme después de su
evidencia
entrega o cuando ya ha comenzado su
uso.
Cuando se corrige un producto no

no se
conforme, debe someterse a una nueva
X encuentra
verificación para demostrar su
evidencia
conformidad con los requisitos.
Se deben mantener registros de la

naturaleza de los no conformidades y de no se
cualquier acción tomada posteriormente, X encuentra
incluyendo las concesiones que se hayan evidencia
obtenido.
8.4 Análisis de datos
La organización debe determinar,
recopilar y analizar los daros apropiados
para demostrar la idoneidad y la eficacia
del sistema de gestión de calidad y para
evaluar donde puede realizarse la mejora
continua de la eficacia del sistema de
gestión de calidad.
Esto debe incluir los datos generados del

resultado del seguimiento y medición y de
cualesquiera otras fuentes pertinentes.
no se
El análisis de datos debe proporcionar
X encuentra
información sobre:
evidencia
no se
a) la satisfacción del cliente X encuentra
evidencia
no se
b) la conformidad con los requisitos del
X encuentra
producto
evidencia
c) las características y tendencias de
no se
los procesos y de los productos,
X encuentra
incluyendo las oportunidades para llevar
evidencia
a cabo acciones preventivas
no se
d) los proveedores X encuentra
evidencia
8.5 MEJORA
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de
gestión de calidad mediante el uso de la
No se
política de la calidad, los objetivos de la
X encuentra
calidad, los resultados de las auditorias,
evidencia
el análisis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisión por
la dirección.
8.5.2 Acción correctiva
La organización debe tomar acciones
No se
para eliminar las causas de las no
X encuentra
conformidades con objeto de prevenir
evidencia
que vuelva a ocurrir.
Las acciones correctivas deben ser No se
apropiadas a los efectos de las no X encuentra
conformidades encontradas. evidencia
Debe establecerse un procedimiento no hay
documentado para definir los requisitos X procedimie
para nto
a) revisar no conformidades (incluyendo no hay
X
las quejas de los clientes) registros
b) determinar las causas de las no no hay
X
conformidades registros
c) evaluar la necesidad de adoptar
no hay
acciones para asegurar de que las no X
registros
conformidades no vuelvan a ocurrir;
no se
d) determinar e implementar las
X determinan
acciones necesarias
acciones
e) registrar los resultados de las acciones no hay
X
tomadas registros
no se
f) revisar la eficacia de las acciones
X revisa la
correctivas tomadas
eficacia
8.5.3 Acción preventiva
La organización debe determinar
No se
acciones para eliminar las causas de no
X encuentra
conformidades potenciales para prevenir
evidencia
su ocurrencia.
Las acciones preventivas deben ser No se
apropiadas a los efectos de los X encuentra
problemas potenciales. evidencia
Deben establecerse un procedimiento No se
documentado para definir los requisitos X encuentra
para: evidencia
No se
a) determinar las no conformidades
X encuentra
potenciales y sus causas,
evidencia
b) evaluar la necesidad de actuar para
No se
prevenir la ocurrencia de no
X encuentra
conformidades
evidencia
No se
c) determinar e implementar las acciones
X encuentra
necesarias
evidencia
no hay
d) registrar los resultados de las
X documenta
acciones tomadas
ción alguna
e) revisar la eficacia de las acciones no hay
X
preventivas tomadas. revisiones

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DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008 EN

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1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. Objetivo general

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1.3.2. Objetivos específicos

 Hacer un diagnóstico en CEMAD SAS en relación con los requisitos de la

1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO

NOMBRE EMPRESA: CEMAD SAS carpintería especial en madera

Sistema de gestión de calidad (desarrollo de la norma ISO 9001:2008)

Desarrollo técnico del sistema exceptuando lo relacionado con el presupuesto de

1.5. METODOLOGÍA DEL TRABAJO

La investigación que se desarrolló en CEMAD SAS., es una investigación

Fuente: Adaptado de www.marketig-tec.com

1.5.2. Método de investigación

El método de estudio es deductivo, ya que partirá de una caracterización general

1.5.3. Cuadro metodológico

1.6. MARCO LEGAL Y NORMATIVO

Pacto intersectorial por la madera legal en Colombia

En el Plan Nacional de Desarrollo Forestal (PNDF) se establece que se busca

Estructura de la ISO 9001:2008

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La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofía del enfoque a