UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

SEDE QUITO

CARRERA: CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Tesis previa a la obtención del título de: INGENIERO EN CONTABILIDAD Y

AUDITORÍA

TEMA:
DISEÑO DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO PARA LA OPERACIÓN
DEL DEPARTAMENTO DE COBRANZAS DE LA CENTRAL DE RIESGO
INNOVATION GROUP S.A.

AUTOR:
ANDREA ESTEFANY BADILLO TOBAR

DIRECTOR:
GERMÁN GÓMEZ ÍÑIGUEZ

Quito, septiembre del 2013

 DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIZACIÓN
DE USO DEL TRABAJO DE GRADO

Yo Andrea Estefany Badillo Tobar autorizo a la Universidad Politécnica Salesiana la

publicación total o parcial de este trabajo de grado y su reproducción sin fines de lucro.

Además declaro que los conceptos y análisis desarrollados y las conclusiones del
presente trabajo son de exclusiva responsabilidad del autor.

Quito, septiembre de 2013

……………………………………

Andrea Estefany Badillo Tobar

CC 1721870200
 DEDICATORIA

La presente Tesis, ha sido realizada con mucho sacrificio y dedicación es por eso que
dedico la siguiente investigación a mis padres Marco y Martha quienes se han esforzado
para brindarme la mejor educación y principalmente formarme con valores éticos, a mi
hermana Pamela quien me ayudado con sus conocimientos y experiencia. A toda mi
familia especialmente a mis tías que han sido como mis madres principalmente a Anita
quien nos demuestra día a día que a pesar de las adversidades la vida sigue, a Carlos
quien me ha apoyado incondicionalmente y a su familia.
 AGRADECIMIENTO

A la Universidad Politécnica Salesiana, prestigiosa institución, que me brindo todo el

conocimiento adquirido alrededor es estos años, a través de sus profesores quienes me
educaron con valores y principios éticos.

A la Ing. Gabriela Villalba, Jefe de Cobros de Innovation Group S.A. y al Dr. Germán
Gómez, Director de Tesis, por la invalorable ayuda y orientación para culminar la
presente investigación.

A Innovation Group S.A., por haberme proporcionado toda la información posible para
desarrollar y aplicar los conocimientos adquiridos.
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I
CONTROL INTERNO
1.1. Definición de control interno 2
1.2. Limitaciones del Control Interno 3
1.3. Características del control interno 4
1.4 Tipos control interno 5
1.5. Clasificación del control interno 6
1.6. Objetivo del control interno 9
1.7. Efectividad de control interno 10
1.8. Identificación de debilidades del control interno 11

1.9. Modelos de control interno

1.9.1. COBIT
1.9.1.1. Concepto 13
1.9.1.2. Características 13
1.9.1.3. Propósitos de TI 13

1.9.2 COCO
1.9.2.1. Concepto 15
1.9.2.2. Objetivos 15
1.9.2.3. Estructura del control interno propuesta por el modelo COCO 16

1.9.3. Informe COSO ERM

1.9.3.1 Metodología infome COSO ERM 16
1.9.3.2. Beneficios del ERM 18
1.9.3.3. Componentes del informe COSO ERM 19
1.9.3.3.1. Ambiente de control 19
1.9.3.3.2. Establecimiento de objetivos 21
1.9.3.3.3. Identificación de eventos 22
1.9.3.3.4. Evaluación de riesgos 24
1.9.3.3.5. Repuesta al riesgo 25
1.9.3.3.6. Actividades de control 27
1.9.3.3.7. Información 29
1.9.3.3.8. Comunicación 30
1.9.3.3.9. Monitoreo 31
1.9.3.4. Efectividad del ERM 32
1.9.3.5. Limitaciones del informe ERM. 33

1.10. Evaluación y estudio de control interno

1.10.1. Definición 34
1.10.2. Método descriptivo o de memorándum 35
1.10.3. Método gráfico 38
1.10.4. Método de cuestionarios 42
1.10.5. Método mixto 44

1.11. Riesgo
1.11.1. Definición de riesgo 44
1.11.2. Tipos de riesgo 45
1.11.3. Matriz de riesgo 49
1.11.4. Niveles de riesgo 52
1.11.5. Administración de riesgos 54
1.11.6. Técnicas para la administración de riesgos 54

CAPÍTULO II
ASPECTOS GENERALES
2.1. La empresa
2.1.1. Reseña histórica 56
2.1.2. Cultura organizacional
2.1.2.1. Misión 58
2.1.2.2. Visión 58
2.1.2.3. Objetivos de la empresa 59
2.1.2.4. Políticas 59
2.1.2.5. Principios y valores 60
2.1.2.6. Estrategias 60
2.1.2.7. Estructura organizacional 62
2.1.2.8. FODA 63

2.2. Análisis Situacional

2.2.1. Análisis externo
2.2.1.1. Influencias macro ambientales 65
2.2.1.1.1. Factor económico 66
2.2.1.1.2. Factor social 70
2.2.1.1.3. Factor tecnológico 71
2.2.1.1.4. Factor legal 73

2.2.2. Análisis Interno

2.2.2.1. Aérea administrativa
2.2.2.1.1. Departamento de cobranza 74
2.2.2.1.2 Situación económica de la empresa 75

CAPÍTULO III
EVALUACIÓN DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
POR EL MÉTODO INFORME COSO ERM
3.1. Componentes y factores del informe COSO E.R.M
3.1.1. Ambiente de control 82
3.1.2. Establecimiento de objetivos 86
3.1.3. Identificación de eventos 89
3.1.4. Evaluación de riesgos 92
3.1.5. Respuesta al riesgo 95
3.1.6. Actividad de control 98
3.1.7. Información y comunicación 100
3.1.8. Monitoreo 103
3.1.9. Resumen a la evaluación de los componentes del control interno 105

3.2. Gestión de Cobranza 106

3.2.1. Administración de control de cobros 112
3.2.2. Informe de cobros consolidado 119
3.2.3. Administración de caja chica 125
3.2.4. Informe de caja de cobros en cheques por courier y depósitos de clientes 131
3.2.5. Notas de crédito 137
3.2.6. Llamadas de cobro 143
3.2.7. Carpetas y archivo 148
3.2.8. Mensajería 154

CAPÍTULO IV
INFORME COSTO BENEFICIO
4.1. Costo 159
4.2. Beneficio 160
4.3. Costo-Beneficio 160

CONCLUSIONES 162
RECOMENDACIONES 163
LISTA DE REFERENCIAS 164
ANEXOS 165
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1 Clasificación Convencional 7

Tabla N° 2 Clasificación Técnico – Funcional 8

Tabla N° 3 Ambiente de Control 20

Tabla N° 4 Información 29
Tabla N° 5 Ejemplo de Narrativa 37

Tabla N° 6 Ejemplo de Cuestionario 43

Tabla N° 7 Impacto Vs Probabilidad de Ocurrencia 50

Tabla N° 8 Probabilidad de Ocurrencia 51

Tabla N° 9 Ejemplo de matriz de Riesgo 52

Tabla N°10 Niveles de Riesgo 53

Tabla N°11 Estado de Situación Financiera Consolidado 76

Tabla N°12 Evaluación de Control Interno 82

Tabla N°13 Estructura Cuestionario Componente Ambiente de Control 83

Tabla N°14 Evaluación de Control Interno para el Ambiente de Control 85

Tabla N°15 Estructura Cuestionario Componente Establecimiento de Objetivos 87

Tabla N°16 Evaluación de Control Interno para Establecimiento de Objetivos 88

Tabla N°17 Estructura Cuestionario Componente Identificación de Eventos 90

Tabla N°18 Evaluación de Control Interno para Identificación de Eventos 91

Tabla N°19 Estructura Cuestionario Componente Identificación de Eventos 93

Tabla N°20 Evaluación de Control Interno para Evaluación de Riesgos 94

Tabla N°21 Estructura Cuestionario Componente Respuesta al Riesgo. 96
Tabla N°22 Evaluación de Control Interno para Respuesta al Riesgo 97

Tabla N°23 Estructura Cuestionario Componente Actividades de Control 98

Tabla N°24 Evaluación de Control Interno para Actividades de Control 99

Tabla N°25 Estructura Cuestionario Componente Información y Comunicación 101

Tabla N°26 Evaluación de Control Interno para Información y Comunicación 102

Tabla N°27 Estructura Cuestionario Componente Monitoreo 103

Tabla N°28 Evaluación de Control Interno para Monitoreo 104

Tabla N°29 Evaluación a los componentes del control interno 105
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1 Flujogramas 39
Gráfico N° 2 Ejemplo de Flujogramas 40
Gráfico N° 3 Ejemplo de Flujogramas II 41
Gráfico N° 4 Fases de elaboración de una matriz de riesgo 49
Gráfico N° 5 Organigrama Funcional 62
Gráfico N° 6 F.O.D.A. 63
Cartera-Evolución del Microcrédito en el sistema
Gráfico N° 7
bancario del Ecuador. 66
Evolución de la cartera de crédito total en el sistema
Gráfico N° 8
bancario Ecuatoriano 67
Gráfico N° 9 Evolución en números de cuentas bancarias 68
Gráfico N° 10 Morosidad de Banca Privada 69
 RESUMEN

La empresa Innovation Group S.A. emprende un proceso de fortalecimiento y desarrollo

organizacional, cuyas directrices deben ser desarrolladas a través de un Diseño de
Control Interno, a las operaciones del departamento de cobranza, que permita orientar
los esfuerzos de los colaboradores a mediano y largo plazo.

Como el elemento clave previo al desarrollo del diseño de control interno, se pudo
evidenciar que la empresa Innovation Group S.A. no cuenta con los controles
necesarios, motivo por el cual existen varios inconvenientes en el departamento de
cobranzas.

El diagnóstico de la situación actual a través de visiones internas y externas de la

organización demuestra entre otras, fortalezas y oportunidades relacionadas con
productos exclusivos que solo ofrece la empresa Credireport S.A. y que Innovation
Group S.A. se encuentra afiliada, disponibilidad de una amplia gama de clientes, calidad
del servicio, las debilidades encontradas fueron mitigadas mediante esta investigación
que abarca los controles en las operaciones de la empresa, infraestructura del sistema,
cambios vulnerables de las leyes que amenazan la existencia de la empresa, etc.

Para enfrentar estos desafíos, se analizo cada una de las actividades del departamento de
cobros, una vez identificados las falencias, que representan un factor crítico de riesgo
que ya que afecta la estructura financiera, y evita que los objetivos definidos se
cumplan, se planteo una serie de cambios, con el fin de aumentar el capital de la
operación.

El negocio se centra en lograr estabilidad, eficiencia, rentabilidad e integridad en base a

valores de compromiso con el cliente. Es de vital importancia la implementación del
diseño de control interno para mejorar la permanencia de la empresa en el mercado.
 ABSTRACT

The “Innovation Group S.A.” company begins a process of organizational strengthening

and development whose guidelines must be enrooted through a process of Inner Control
Design into the operations of billing department, to guide efforts of the employees in the
medium and long therm.

Prior to the Inner Control Design itself, it was detected that the company does not count
with the appropriate control system which is why there are several drawbacks in the
billing department.

The diagnosis of the current situation - trough internal and external views of the
company- shows, amon other strengths and opportunities related with exclusive
products offered by the company Credireport S.A., to which the company is affiliated,
providing a wide range of clients and quality services. Some of the weaknesses where
mitigated through this investigation that covers operational controls of the company,
system infrastructure, vulnerable changes that threaten the existence of the company.

To face the challenges, every activity of the billing department where analyzed. Once
the failures –that represent a critical menace- were detected, a number of changes were
set in order to increase the operating capital.

The business is focused on obtain stability, efficiency, profitability and trustworthiness

based on commitment with the customer.

It is of vital importance to implement the Inner Control Design program to assure the
continuity of the company on the market.
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo describe las deficiencias de control en las operaciones del

departamento de cobranzas de la empresa Innovation Group S.A., las mismas que se
pretenden erradicarlas, lo que permitirá un decremento de morosidad de la cartera
vencida.

La estrategia de este estudio fue implementar un modelo de control interno en dicho

departamento que permitirá reducir las falencias antes mencionadas.

1
 CAPÍTULO I

CONTROL INTERNO

1.1.Definición

“Desde hace mucho tiempo han existido diferencias de opinión sobre el significado del
control interno: Muchos expertos interpretan el término de control interno como los
pasos que da un negocio para evitar un fraude, tanto por la malversación de activos
como por prestación de informes financieros fraudulentos. Otros, a la vez que reconocen
la importancia del control interno para prevención del fraude, consideran que el control
interno desempeña un papel igual en asegurar el control sobre el proceso de
manufactura y otros procesos.

“El control interno constituye un proceso aplicado por la máxima autoridad, la dirección
y el personal de cada institución, que proporciona seguridad razonable de que se
protegen los recursos y se alcancen los objetivos institucionales.”” (Contraloría General del
Estado, 2008)

“Control Interno: El proceso diseñado, implantado y mantenido por los encargados del
mando corporativo, la administración u otro personal para proporcionar seguridad
razonable sobre el logro de los objetivos de una entidad respecto a la confiabilidad de la
información financiera, efectividad y eficiencia de las operaciones y cumplimiento con
las leyes y regulaciones aplicables. El término “controles” se refiere a cualquier aspecto
de uno o más de los componentes del control interno.” (Normas Int ernacionales de
Auditoria NIA N° 315, 2004)

“El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos
(controles internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr
el objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción
ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesión a las políticas de
administración, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraude y error, la
precisión e integridad de los registros contables, y la oportuna preparación de
información financiera confiable. El sistema de control interno va más allá de aquellos

2
asuntos que se relacionan directamente con las funciones del sistema de contabilidad.”
(Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10, Evaluación de Riesgo y Control Interno, 2004)

En base a las definiciones expuestas se puede llegar a la conclusión, que el control

interno es un proceso en el cual puede identificar falencias, malversación de activos,
fraudes los mismos que se pueden edificar, para alcanzar los objetivos de la empresa y
hacerla más fuerte ante la competencia, mediante la información financiera que
involucra directamente a los sistemas contables, proporcionada por la empresa.

1.2. Limitaciones de un sistema de control interno

“Los sistemas de contabilidad y de control interno no pueden dar a la administración

evidencia conclusiva de que se ha alcanzado los objetivos a causa de limitaciones
inherentes. Dichas limitaciones incluyen:

 El usual requerimiento de la administración de que el costo de un control interno

no exceda los beneficios que se espera se deriven.

 La mayoría de los controles internos tienden a ser dirigidos a transacciones que

no son de rutina.

 El potencial para error humano debido a descuido, distracción errores de juicio y

la falta de comprensión de las instrucciones.

 La posibilidad de burlar los controles internos a través de la colusión de un

miembro de la administración o de un empleado con partes externas o dentro de
la entidad.

 La posibilidad de que una persona responsable por ejercer un control interno

pudiera abusar de esa responsabilidad, por ejemplo, un miembro de la
administración sobrepasando un control interno.

3
  La posibilidad de que los procedimientos puedan volverse inadecuados debido a
cambios en condiciones, y que el cumplimiento con los procedimientos pueda
deteriorarse.” (Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10, Evaluación de Riesgo y Control
Interno, 2007)

Las limitaciones del control interno se puede dar por varios factores que pueden ser
porque la administración no aporta el suficiente capital para que el control interno sea
eficiente, otra causa es el factor humano ya que muchas de las falencia se dan por
cansancio o por el no entendimiento de las instrucciones, o procesos entre otras.

1.3. Características del control interno

“Las características del control interno son:

 El Sistema de Control Interno forma parte integrante del sistema contable,

financiero de las actividades de planeación, de información y operaciones de la
entidad.

 Proporciona en cada área de la organización la capacidad de que los jefes

departamentales de la empresa sean los responsables por el Control Interno y, si
es necesario puedan proponer recomendaciones para mejorarlo.

 Permite que todas las transacciones de la entidad se registren en forma exacta,

veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes operativos,
administrativos y financieros.

 Debe diseñarse para prevenir errores y fraudes.

 No mide desviaciones; permite identificarlas.

 Su ausencia es una de las causas de las desviaciones

4
  La auditoría interna es una medida de control y un elemento del sistema de
control interno.” (Romero, 2008)

El control interno se caracteriza, ya que los jefes departamentales tienen la

responsabilidad del control interno, los cuales deben transmitir a sus empleados
información necesaria, ayudan que las operaciones se ingresen exactamente, lo cual
permite que la información sea oportuna, se diseña para prevenir los errores y si ya los
existe ayuda a corregirlos.

1.4. Tipos de control interno

“El CONTROL se tipifica de acuerdo a la ubicación de los puntos de control, ya que

esto determina el tipo de adecuaciones aplicadas, en caso de que se detecten errores o
desviaciones. En este sentido, se plantean tres tipos, que no son excluyentes:

 CORRECTIVO, cuando el punto de control se ubica al final del flujo de

proceso, y las adecuaciones se enfocan a corregir los errores sobre el resultado
obtenido. Corresponde a esfuerzos de restauración, recuperación, rescate o
reversión.

Ej. Proceso de cartera, evaluar las metas de cobranza de los clientes al final del
mes

 DETECTIVO, cuando el punto de control se ubica dentro del proceso, y las

adecuaciones se enfocan a detectar y compensar los errores o desviaciones, antes
de que se elabore el resultado. Corresponde a esfuerzos de contención.

Ej. Control de inventario, para actualizar kadex, y poder saber si existen

faltantes o sobrantes antes de empezar un nuevo ciclo

5
  PREVENTIVO, cuando el punto de control se ubica al inicio del proceso, y las
adecuaciones se enfocan a evitar los errores, antes de que afecten al proceso.
Corresponde a esfuerzos de prevención y disuasión.

Ej. Revisión anticipada de actividades que conforman un proceso de declaración

de impuestos.

1.5. Clasificación del control interno

“El estudio de las distintas clases de control a disposición de quien va a diseñar un

sistema de este tipo permite conocer cómo operan éstos en la práctica. Todas las
clasificaciones son discutibles y existen de los tipos más variados. Aquí se incluyen las
dos más importantes: convencional y técnico-funcional.

Clasificación convencional:

Es muy conocida, su explicación es obvia por lo familiar que resulta. Su utilidad

práctica es muy reducida en la actualidad, ya que divide al control según las necesidades
de la empresa

6
TABLA N° 1: Clasificación convencional

Según su relación con lo  Interno ó externo

controlado  Directo ó Indirecto
 Previo (ó el que guía)
Según la oportunidad de  Perceptivo (ó concurrente, o el sino, o de
realización inspección
 Posterior
 De legalidad
Según el objeto de control  De mérito
 De resultado
 Sobre las personas
Según su alcance
 Sobre la gestión
 Legislativo
 Administrativo
Según la forma del acto
 Jurisdiccional
 Técnico
 Manual
 Mecánico
Según el instrumento empleado  Humano
para controlar  Institucional
 Automático
 Mixto
 Analógico
Según la medición que emplea  Digital
 Analógico-digital
 Normativo
Según el nivel operativo  Procedimental
 Técnico

Fuente: Auditoría 2005, Control Interno.

Clasificación técnico-funcional

Es más precisa, si bien es complicada y difícil su elaboración por cuanto los auditores
que tratan el tema o son muy especializados o su interés radican en mostrar aspectos
parciales. El control, sobre todo en el campo de la administración y la contaduría, ha

7
estado bastante descuidado; a nivel de ingeniería y legislación hay disponible una buena
cantidad de literatura técnica.
Se analiza a continuación debido a su importancia en los campos administrativos y
contables.

TABLA N° 2: Clasificación técnico-funcional

Según el  Sistema de control de lazo abierto

sistema o  Sistema de control de lazo cerrado
tipo de
 Sistema de control adaptables
control
empleado  Sistema de control con aprendizaje
 Control de legalidad Nacional
 Control político Departamental
Público  Control del ministerio público Municipal
 Control administrativo Descentralizado
 Control fiscal
Control de
Según la
Vigilancia:
esfera
jurídico-  Control de intervención (normas) FISCALIZACIÓN
económico Control de revisión
de AUDITORÍA
aplicación Alto o estratégico
Privado
 Control de gestión (gerencial) Medio o táctico
Bajo u operativo
Control de producción
 Control de operaciones (Especificas
Control de calidad
técnicas)
Control automático
 Control por áreas: Sumatoria de Intervención de obras + intervención de
Según el cuentas + auditoría + inspección
factor
coordinación
 Control integral: fiscalización o vigilancia

Fuente: Auditoría 2005, Control Interno.

Sistema de control de lazo abierto: La salida no tiene ningún efecto sobre la acción de
control, ni se mide ni se realimenta su comportamiento con la entrada.

Entrada Salida
Control Planta o proceso

8
Solo puede usarse si la entrada y la salida son conocidas y si no hay perturbaciones ni
internas ni externas; para casa entrada de referencia corresponde una condición de
operación fijada. Por eso su exactitud depende de la calibración, la cual es a su vez su
ventaja y su necesidad.

Sistema de control de lazo cerrado: es aquel en el cual la señal de salida tiene efecto
directo sobre la acción de control. La señal de error actuante, que es la diferencia entre
la señal de la entrada y la de retroalimentación. En otras palabras el término “lazo
cerrado” implica el uso de acción de realimentación para reducir el error del sistema.

Entrada Salida
Control Planta o proceso

Elementos de Medición

Sistema de control adaptables: es un sistema de lazo cerrado que mide las características
dinámicas de la planta o sistema objeto de control, los compara con los estándares
previstos y las diferencias las utiliza para generar una señal de acondicionamiento, de
modo que pueda mantener el funcionamiento óptimo.” (Mantilla, Auditoria 2005, Control
Interno, 2003)

Las clasificaciones se dividen en dos: convencional y técnico-funcional, la primera es

familiar ya que divide a los controles según las necesidades de la empresa, la segunda
es más complicada de elaborar pero es moderna y muy utilizada, se basa en la
administración y contaduría.

1.6. Objetivos del sistema de control interno

“Los objetivos del control interno son:

9
  Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración
ante posibles riesgos que los afecten.

 Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.

 Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las funciones y actividades

definidas para el logro de los objetivos institucionales.

 Procurar que todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos

al cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Generar información útil, confiable y oportuna.

 Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro
de sus objetivos;

 Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional.”

(Romero, 2008)

Los objetivos se basan en cuidar los recursos de la empresa, de los riesgos que pueden
afectar, interna o externamente, para ello deben cumplir con la legislación vigente, entre
otros, verifican que las actividades sean efectivas para que se pueda cumplir con los
objetivos, y entregar información confiable para la toma de decisiones.

1.7. Efectividad del control interno

“Los diferentes sistemas de control interno de las entidades operan en diversos niveles
de efectividad. De manera similar, un sistema particular puede operar de varias maneras
en diferentes tiempos. Cuando un sistema de control interno reúne los siguientes
estándares, se puede denominar efectivo.

10
El control interno es efectivo en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el
consejo de directores y la administración tienen seguridad razonable de que:

 Entienden que la duración en el tiempo durante el cual se están consiguiendo los

objetivos de las operaciones de la entidad.

 Los estados financieros publicados están siendo preparados confiablemente.

 Se está cumpliendo con las leyes y las regulaciones aplicables.

Puesto que el control interno es un proceso, su efectividad se mide a través del tiempo.

La determinación de cuando un sistema particular de control interno es efectivo es un

juicio resultante de evaluar si los cinco componentes se dan y funcionan efectivamente.
Su funcionamiento efectivo proveniente de la seguridad razonable mirando la
consecución de una u más de las categorías establecidas. Así, tales componentes sirven
de criterio para el control interno efectivo.

Si bien se pueden satisfacer los cinco criterios, ello no significa que cada componente
pueda funcionar de manera idéntica, o en el mismo nivel, en entidades diferentes.”
(Mantilla, Auditoria 2005, Control Interno, 2003)

La eficiencia del control interno puedo operar a distinto nivel, se puede evaluar como
eficiente cuando se han cumplido las metas y objetivos de la entidad, se puede decir
también que es efectivo cuando los componentes del control interno funcionan bien, los
mismos no siempre se van a desarrollar al mismo nivel ni en tiempos exactos.

1.8. Identificación de deficiencias de control interno

“El objetivo del auditor es comunicar de forma apropiada a los encargados del gobierno
corporativo y a la administración las deficiencias en el control interno que el auditor
haya identificado durante la auditoría y que, a juicio profesional del auditor, son de
suficiente importancia para merecer sus respectivas atenciones.

11
Para fines de las NIA, los siguientes términos tienen los significados que se les
atribuyen a continuación.

a) Deficiencia en el control interno. Existe cuando:

I. Un control se diseña, implementa u opera de manera tal que no tenga

capacidad de prevenir o detectar y corregir, errores en los estados financieros
oportunamente; o

II. Falta un control necesario para prevenir o detectar y corregir errores en los
estados financieros oportunamente;

b) Deficiencia significativa en el control interno. Una deficiencia o combinación

de deficiencias en el control interno que, ajuicio profesional del auditor, es de
suficiente importancia para ameritar la atención de los encargados del gobierno
corporativo.

El auditor deberá comunicar por escrito las deficiencias significativas en el control

interno identificadas durante la auditoría a los encargados del gobierno corporativo
oportunamente”. (Normas Internacionales de Auditoria NIA 265)

Las deficiencias del control interno se dan por la implementación de un control interno
débil que no es capaz de detectar las deficiencias oportunamente.

Si el auditor en encuentra debilidades debe reportarlas a la administración por escrito la

suficiente información si así lo considera oportuno, para que puedan tomar decisiones
inmediatas.

1.9.Modelos de control interno

1.9.1. Cobit

1.9.1.1. Concepto

12
“COBIT (Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías
relacionadas) COBIT, lanzado en 1996, es una herramienta de gobierno de TI que ha
cambiado la forma en que trabajan los profesionales de TI. Vinculando tecnología
informática y prácticas de control, COBIT consolida y armoniza estándares de fuentes
globales prominentes en un recurso crítico para la gerencia, los profesionales de control
y los auditores.

COBIT se aplica a los sistemas de información de toda la empresa, incluyendo las

computadoras personales, mini computadoras y ambientes distribuidos. Está basado en
la filosofía de que los recursos de TI necesitan ser administrados por un conjunto de
procesos naturalmente agrupados para proveer la información pertinente y confiable que
requiere una organización para lograr sus objetivos

1.9.1.2. Características

 Orientado al negocio.
 Alineado con estándares y regulaciones "de facto".
 Basado en una revisión crítica y analítica de las tareas y actividades en TI.
 Alineado con estándares de control y auditoría (COSO, IFAC, IIA, ISACA,
AICPA.

1.9.1.3.Procesos de TI

La estructura de COBIT se define a partir de una premisa simple y pragmática: "Los

recursos de las Tecnologías de la Información (TI) se han de gestionar mediante un
conjunto de procesos agrupados de forma natural para que proporcionen la información
que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos".

13
COBIT se divide en tres niveles:

 Dominios.
 Procesos.
 Actividades

Dominios: Agrupación natural de procesos, normalmente corresponden a un dominio o

una responsabilidad organizacional.

Procesos: Conjuntos o series de actividades unidas con delimitación o cortes de control.

Actividades: Acciones requeridas para lograr un resultado medible. Se definen 34

objetivos de control generales, uno para cada uno de los procesos de las TI. Estos
procesos están agrupados en cuatro grandes dominios que se detallan a continuación
junto con sus procesos y una descripción general de las actividades.” (Rojas Córsico, 2008)

El COBIT es herramienta de la Tecnología de información, combina la tecnología con

el control, entre sus propósitos es brindar información confiable, segura; para ello
cuenta con recursos necesarios hardware y software, puede ser implantado en toda la
empresa y puede ser utilizado por los gerentes y auditores, se basa en estándares de
control y auditoría

1.9.2. COCO

1.9.2.1 Definición

“Dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a

través de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales
14
sobre control. El consejo denominado The Criteria of Control Board emitió, el modelo
comúnmente conocido como COCO.

El modelo COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de

Control de Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento
de un modelo más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del
COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un modelo
conciso y dinámico encaminado a mejorar el Control, el cual describe y define al
Control en forma casi idéntica a como lo hace el Modelo COSO.

El cambio importante que plantea el modelo canadiense consiste en que en lugar de

conceptualizar el proceso de Control como una pirámide de componentes y elementos
interrelacionados, proporcione un marco de referencia a través de 20 criterios generales,
que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o
evaluar el control.

1.9.2.2. Objetivos

 Los objetivos deben ser comunicados e identificar los riesgos internos y externos
que afecten el logro de objetivos.

 Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y

practicadas, para que el personal identifique el alcance de su libertad de
actuación.

 Se deben establecer planes y objetivos para guiar los esfuerzos bajo metas,
parámetros e indicadores de medición del desempeño.
1.9.2.3. Estructura del control interno propuesta por el modelo Coco

El control comprende los elementos de una organización que tomados en conjunto,

apoyan al personal en el logro de sus objetivos organizacionales, los cuales se ubican en
las categorías generales siguientes:

15
  Efectividad y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad de los reportes internos y externos.

 Cumplimiento de leyes, disposiciones y políticas internas.

 Evaluación de riesgos.

 Consideraciones”. (Estupiñán Gaitán, 2006)

El modelo COCO fue creado en Canadá, el propósito fue hacer mas compresible y
dinámico que el informe COSO, es por este motivo que sus criterios y bases son muy
parecidos, es muy útil para informes reportes que pueden ser para empresas privadas o
para el sector público.

1.9.3 Informe Coso ERM

1.9.3.1 Metodología informe Coso ERM

“Enterprise RISC Management” (ERM), o gestión del riesgo, trata con los riesgos y las
oportunidades que afectan la creación o preservación de valor, y es definida como sigue:
“El E.R.M, es un proceso, efectuado por la junta de directores de una entidad, por la
administración y por otro personal, aplicado en el establecimiento de la estrategia y a
través del emprendimiento, diseñado para identificar los eventos potenciales que pueden
afectar la entidad, y para administrar los riesgos que se encuentran dentro de su apetito
por el riesgo, a fin de proveer seguridad razonable en relación con el logro de los
objetivos de la entidad”.
La definición refleja ciertos conceptos fundamentales, como son:

 Procesos, ongoing y fluyente a través de una entidad.

 Efectuados por gente en cada nivel de la organización.

16
  Aplicados en el establecimiento de la estrategia.

 Aplicados a través del emprendimiento, en cada nivel y unidad, e incluye tomar

un punto de vista del riesgo de portafolio a nivel de la entidad.

 Diseñados para identificar eventos potenciales que, si ocurren, afectaran la

entidad y para administrar los riesgos que caen dentro de su apetito por el
riesgo.

 Capaces de proveer seguridad razonable a la administración y a la junta de

directores de una entidad.

 Enfocados al logro de objetivos en una o más categorías separadas pero

sobrepuestas.

 Estas definiciones son poderosamente amplias. Captura conceptos clave que son
fundamentales respecto de cómo las compañías y otras organizaciones
administran el riesgo, proveyendo una base para la aplicación a través de
organizaciones, industrias y sectores. Se centran directamente en el logro de los
objetivos establecidos por una entidad particular y provee una base para definir
la efectividad del E.R.M.” (Estupiñán Gaitán, 2006)

El E.R.M, es parte de una estrategia para poder identificar los riesgos potenciales que
pueden afectar a la entidad, los mismos que suelen ser administrados, su aplicación es
por área y por gente que tiene conocimiento de los hechos, da seguridad razonable a la
dirección de la entidad, se basas en cumplir con los objetivos lo cual hace que las
actividades sean más eficientes.

1.9.3.2 Beneficios de ERM

“El E.R.M puede realizar una enorme contribución ayudando a la organización a

gestionar los riesgos para poder alcanzar sus objetivos.

Los beneficios incluyen:

17
  Mayor posibilidad de alcanzar los objetivos.

 Consolida reportes de riesgos a analizar por la Junta Directiva o Consejo de

Administración.

 Incrementa el entendimiento de riesgos claves y sus más amplias implicaciones.

 Identifica y comparte riesgos alrededor del negocio.

 Crea mayor enfoque de la gerencia en asuntos que realmente importan.

 Menos sorpresas y crisis.

 Mayor enfoque interno en hacer lo correcto en la forma correcta.

 Incrementa la posibilidad de que cambios en iniciativas puedan ser logrados.

 Capacidad de tomar mayor riesgo por mayores recompensas, y

 Más información sobre riesgos tomados y decisiones realizadas.” (Estupiñán

Gaitán, 2006)

Los beneficios del E.R.M, se basan en alcanzar los objetivos, los cuales son
identificados, crea posibilidades de cambios e incentiva la personal a realizarlos, ayuda
a la toma de decisiones ya que consolida información.

1.9.3.3 Componentes del informe Coso ERM

El E.R.M. consta de ocho componentes interrelacionados. Estos, se derivan de la

manera como la administración opera un riesgo empresarial y están integrados dentro
del proceso administración. Estos componentes son:

18
1.9.3.3.1 Ambiente de control

“El ambiente de control es el fundamento para el control interno efectivo, proveyendo

disciplina y estructura para la entidad. Establece el tono de la organización, influyendo
en el conocimiento o en la conciencia de su gente.

El ambiente de control influye las funciones de gobierno y administración, así como las
actitudes, conciencia y acciones de quienes tienen a cargo el gobierno y la
administración en lo que concierne al control interno de la entidad y su importancia en
la entidad.

La evaluación que hace el auditor respecto del diseño del ambiente de control de la
entidad incluirá los elementos que se expresan abajo:

TABLA N° 3: Ambiente de Control

Elementos clave a abordar Descripción

Comunicación y
cumplimiento forzoso de la Elementos esenciales que influyen en la efectividad
integridad y de los valores del diseño, administración y monitoreo de los
éticos controles.

19
 Consideración que hace la administración respecto
Compromiso para con la de los niveles de competencia para los trabajos
competencia particulares y cómo estos niveles se convierten en
capacidades y conocimientos requeridos.
Enfoque de la administración para asumir y
Filosofía de la administración administrar los riesgos de negocio, y actitudes y
y estilo de operación acciones de la administración hacia la información
financiera, el procesamiento de información, las
funciones de contabilidad y el personal.
La estructura dentro de la cual se planea, ejecutan,
Estructura organizacional controlan y revisan las actividades de la entidad
para lograr sus objetivos.
Cómo se asigna la autoridad y la responsabilidad
Asignación de auditoría y por las actividades de operación y cómo se
responsabilidad establecen las relaciones y las jerarquías de
autorización para la presentación de reportes.
Políticas y prácticas de Actividades de contratación, orientación,
recursos humanos entrenamiento, evaluación, asesoría, promoción,
compensación y remediación.

Fuente: Auditoría Financiera de PYMES.

Elaborado por: Badillo, Andrea

Las fortalezas del ambiente de control en algunos casos pueden compensar o aún
reemplazar los controles transaccionales débiles. Sin embargo, lo inverso también es
cierto. Las debilidades del ambiente de control pueden deteriorar y aún anular el buen
diseño de los otros componentes del control interno. Por ejemplo, si no existe una
cultura de honestidad y comportamiento ético, el auditor tendría que considerar
cuidadosamente que tipos de procedimientos de auditoría serían efectivos para encontrar
las declaraciones equivocadas materiales contenidas en los estados financieros.”
(Mantilla, Auditoria Financiera de Pymes, 2008)

El ambiente de control es fundamental para que el control interno sea efectivo, incluye a
la administración y al gobierno de la entidad se basa principalmente en la disciplina
actitudes, conciencia y acciones de la gente que trabaja en la entidad y aporta
información para la realización del control interno. La fortaleza de este componente es

20
que puede reforzar a otros componentes débiles, de igual manera la debilidad es que si
el ambiente de control no es efectivo puede anular a otros componentes.

1.9.3.3.2 Establecimiento de objetivos

Este componente nos dice que los objetivos deben existir antes de que la dirección
pueda identificar potenciales eventos que afecten a su consecución. La administración
de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un proceso para fijar
objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en
línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

A continuación de detalla los subcomponentes del Establecimiento de objetivos:

a) Objetivos Estratégicos: Son declaraciones que describen la naturaleza, el

alcance, el estilo, los ideales y sueños de una organización para el mediano y
largo plazo. Cada objetivo estratégico debe responder a las siguientes
preguntas: ¿Qué se quiere lograr?, ¿Cuándo se debe lograr? Y ¿Cómo se
sabrá si se ha logrado? Estos objetivos reflejan también las elecciones
estratégicas sobre cómo la organización buscará crear valor para sus grupos
de interés.

b) Objetivos Relacionados: Son objetivos a nivel de la empresa que están

vinculados y se integran con otros objetivos más específicos, que repercuten
en cascada en la organización hasta llegar a los objetivos, por ejemplo en las
diversas actividades de ventas, producción, ingeniería e infraestructura. Estos
objetivos se categorizan en forma amplia en: operativos, confiabilidad de la
información y cumplimiento; y deben estar alineados con la estrategia
seleccionada y con el apetito al riesgo deseado.

c) Riesgo Aceptado y Niveles de Tolerancia: El riesgo aceptado es la cuantía,

más amplia del riesgo, que una entidad está dispuesta a asumir para realizar
su misión o visión. El riesgo aceptado se relaciona directamente con la
estrategia de una entidad y se tiene en cuenta para establecerla. La tolerancia

21
 al riesgo es el nivel aceptable de desviación en relación con el logro de los
objetivos. Se alinea con el apetito al riesgo (directamente relacionado con la
definición de la estrategia).” (Universidad de la República de Chile, 2005)

Los objetivos deben estar lineados con los riesgos, los objetivos deben diseñarse antes
de que las personas encargadas detecten desviaciones. Existen tres tipos de objetivos el
estratégico que describe los sueños de la entidad, los relacionados que se unen a otros
objetivos para formar uno solo, y el riesgo aceptado y niveles de tolerancia se
relacionan directamente con la estrategia de la entidad.

1.9.3.3.3 Identificación de eventos

“La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectarán a la entidad y
determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la
capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito.
Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluación y
respuesta de la dirección. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades,
que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos.
Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores internos y
externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito
global de la organización.

Técnicas de identificación de eventos

La dirección utiliza diversas técnicas para identificar posibles acontecimientos que

afecten al logro de los objetivos. Estas técnicas se emplean en la identificación de
riesgos y oportunidades. Por ejemplo, al implantar un nuevo proceso de negocio,
rediseñarlo o evaluarlo. Pueden emplearse en conexión con la planificación estratégica o
de unidad de negocio o al considerar nuevas iniciativas o un cambio en la organización.
A continuación, se presenta una serie de técnicas comunes de identificación de eventos
y su aplicación.

22
  Inventarios de eventos: Las direcciones utilizan listados de eventos posibles
comunes a un sector o área funcional específica con relación a un proyecto,
proceso o actividad determinada

 Talleres de trabajo: Son talleres o grupos de trabajo dirigidos para identificar

eventos aprovecha el conocimiento colectivo.

 Entrevistas: Su propósito es averiguar los puntos de vista y conocimientos

sinceros del entrevistado en relación con los acontecimientos pasados y los
posibles acontecimientos futuros.

 Cuestionarios y Encuestas: Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas, según

sea el objetivo de la encuesta.

Principales indicadores de eventos e indicadores de alarma

Los principales indicadores de eventos, a menudo denominados principales indicadores

de riesgo, son mediciones cualitativas o cuantitativas que proporcionan un mayor
conocimiento de los riesgos potenciales, tales como el precio del combustible, la
rotación de las cuentas de valores de los inversores y el tráfico de un sitio de Internet.
Para resultar útiles, los principales indicadores de riesgo deben estar disponibles para la
dirección de manera oportuna, lo que, dependiendo de la información, puede implicar
una frecuencia diaria, semanal, mensual o en tiempo real. Los indicadores de alarma se
centran habitualmente en operaciones diarias y se emiten, sobre la base de excepciones,
cuando se sobrepasa un umbral preestablecido.” ((COSO), 2004)

La identificación de eventos es muy importante para poder desarrollar objetivos

estratégicos, los eventos pueden ser buenos los representan una oportunidad y se los
suma a la fijación de objetivos, o pueden ser malos los cuales representan riesgos los

23
mismos que tienen que ser evaluados, existe diversas maneras para poder identificar los
eventos.

1.9.3.3.4 Evaluación de riesgos

Según las ISAs (International Standard on Auditing) o Estándares internacionales de

Auditoría 315 establece:

El auditor debe obtener un entendimiento de los procesos que la entidad tiene para
identificar los riesgos de negocio que son relevantes para los objetivos de la
información financiera y para decidir respecto de las acciones a tomar para cubrir esos
riesgos, y los resultados consiguientes.

El proceso de evaluación del riesgo le aporta a la administración la información que

necesita para determinar qué riesgos de negocio/fraude deben ser administrados y las
acciones (si las hay) a tomar. Si el proceso de valoración del riesgo de la entidad es
apropiado para las circunstancias, le ayudara al auditor en la identificación de los
riesgos de declaración equivocada material. En las entidades más pequeñas donde se
puede no existir un proceso formal de valoración del riesgo, el auditor discutirá con la
administración cómo se identifican los riesgos de negocio y cómo son administrados.

Los asuntos que el auditor debe considerar con la administración son:

 Identificar los riesgos de negocio (riesgo inherente y residual) que son relevantes
para la administración financiera;

 Estimar la importancia de esos riesgos:

 Valorar la probabilidad de su ocurrencia; y

 Decidir las acciones para adminístralos.

24
Si la administración identifica riesgos de declaración equivocada material que la
administración falló en identificar, debe:

Considerar por qué. ¿Fallaron los procesos de la administración? ¿Los procesos son
adecuados en las circunstancias?

Si en el proceso de valoración del riesgo de la entidad existe una debilidad material,

comunicarle ello a quienes tienen a cargo el gobierno. (Mantilla, Auditoria Financiera de
Pymes, 2008)

Para evaluar los riesgos el auditor debe tener un conocimiento pleno de los procesos de
la entidad ya que son muy importantes para detectar riesgos potenciales que afecten a la
empresa, ayuda a la administración a identificar los problemas o fraudes y tratar de
tomar las medidas correctivas si las hay. En las empresas más pequeñas no existe un
proceso definido de valoración de riesgo en esa caso debe conversar con la
administración para definirlos.

1.9.3.3.5 Respuesta al riesgo

Una vez evaluado el riesgo, la Gerencia identifica y evalúa posibles respuestas al riesgo
en relación al apetito de riesgo de la entidad.

Evaluando Posibles Respuestas

 Las Respuestas son evaluadas con el objetivo de obtener un riesgo residual

alineado con el nivel de tolerancia definido.

 En la evaluación de las respuestas al riesgo, la Gerencia considera varios

aspectos.

Categorías de respuesta al riesgo:

25
Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan
riesgo.

Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de

ocurrencia del riesgo o ambos.

Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de

ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo.

Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia

del riesgo.

Visión de Portafolio de Riesgos

ERM propone que el riesgo sea considerado desde una perspectiva de la entidad en su
conjunto o de portafolio de riesgos

 Permite desarrollar una visión de portafolio de riesgos tanto a nivel de unidades

de negocio como a nivel de la entidad.

 Es necesario considerar como los riesgos individuales se interrelacionan.

Permite determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad está acorde con su apetito
de riesgo global. (Kirschenbaum Manguian, 2005)

La respuesta al riesgo se trata de cómo la entidad va a asumir el riesgo, existen cuatro

tipos de categorías entre ellas son, evitarlo, compartirlo, reducirlo o aceptarlo en caso
que no afecte al impacto y a la probabilidad de que afecte al riesgo.

1.9.3.3.6 Actividades de control

26
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar
que se ejecutan las directivas de la administración. Por ejemplo, pueden incluir los
controles para asegurar que no despachan bienes a quien tiene mal riesgo de crédito o
para asegurar que solamente se hacen compras que estén autorizadas. Estos controles
cubren riesgos que si no me mitigan amenazarían el logro de los objetivos de la entidad.

Las actividades de control, ya que trate estén en los sistemas de información o en

sistemas manuales, tiene diversos objetivos, y se aplican en distintos niveles
organizacionales y funcionales. Los ejemplos incluyen:

Autorización de transacciones, Revisiones de desempeño, Procesamiento de

información, Controles físicos; y Segregación de funciones.

Las áreas que el auditor debe considerar incluye:

 ¿Qué riesgos de declaración equivocada material (relacionados con clases de

transacciones, saldos de cuentas, revelaciones de estados financieros, que sean
significantes) existen a nivel de aserción y requieren que sean mitigados?

 ¿Cómo las actividades de control especificas, individualmente o en combinación

con otras, previenen, o detectan y corrigen, declaraciones equivocadas
materiales contenidas en clase de transacciones, saldos de cuentas o
revelaciones?

 ¿Han sido diseñados e implementados cualesquiera controles anti-fraude? Estos

controles serían diseñados para cubrir los factores de riesgo de fraude
identificados dentro de la entidad, tales como la capacidad que tiene la
administración de eludir los controles.

En las compañías más pequeñas, esos controles a menudo serán informales y pueden no
ser necesarios como resultados de la supervisión por parte de la administración o de
otras medidas de ésta. Por ejemplo, la administración puede:
 Fomentar una cultura corporativa que enfatice la importancia del control;

27
  Contratar personal competente;

 Monitorear los ingresos ordinarios y los desembolsos contra el presupuesto

establecido

 Aprobar todas las transacciones principales;

 Monitorear los indicadores clave de desempeño; y

Asignar responsabilidades entre el personal para maximizar la segregación de

funciones. (Mantilla, Auditoria Financiera de Pymes, 2008)

Las actividades de control son procedimientos y políticas, se dan en diferentes niveles

de la organización, debe cuestionar los diferentes procesos para poder determinar si las
actividades son eficientes.

1.9.3.3.7 Información

28
TABLA N° 4: Información

Asuntos a considerar
 Las clases de transacciones en las operaciones de la entidad que son
significantes para los estados financieros.
 Cómo las transacciones se originan dentro de los procesos de negocio de
la entidad.
Fuentes de  Los registros de contabilidad relacionados (sean electrónicos o manuales),
la información de respaldo y las cuentas especificas contenidas en los
información
estados financieros, con relación al inicio, registro, procesamiento y
presentación de reportes sobre las transacciones
 Cómo el sistema de información captura eventos y condiciones diferentes
a las clases de transacciones que son significantes para los estados
financieros.
 El proceso de información financiera usando para preparar los estados
financieros de la entidad, incluyendo los estimados de contabilidad y las
revelaciones significantes.
 Cómo la entidad comunica los roles de la información financiera, las
responsabilidades y los asuntos importantes relacionados con la
información financiera.
 Los riesgos de declaración equivocada material asociados con el eludir
inapropiado de los controles sobre las entradas al libro diario.
 Los procedimientos usados para:
Iniciar, registrar, procesar y reportar las transacciones significantes y no-
estándar contenidas en los estados financieros (tales como transacciones
como partes relacionadas y reportes de gasto);
Transferencia de información desde el sistema de procesamiento de
Procesamiento
transacciones hacia el libro mayor o el sistema de información financiera.
de la
Captura de la información relevante para la información financiera por
información eventos y condiciones diferentes a las transacciones (tales como
depreciación/amortización de activos y cambios en la recuperabilidad de
las cuentas por cobrar);
Registro y control del uso de entrada estándar y no-estándar en el libro
diario; y
Asegurar que la información que la estructura aplicable de información
financiera requiere revelar es acumulada, registrada, procesada, resumida
y reportada apropiadamente en los estados financieros.
 Cómo se resuelve el procesamiento incorrecto de las transacciones. Esto
podría ser automatizado o requerir intervención manual.
 ¿Los controles automatizados pueden ser suspendidos en cualquier
circunstancia y qué ocurre cuando fallan en operar?
 ¿Cómo se reportan las excepciones y cómo se actúan frente a ellas?
 ¿Qué reportes son producidos regularmente por el sistema de información
y cómo se usan para administrar la entidad?
Usos de la
 ¿Qué información es suministrada por la administración a quienes tienen
información
a cargo el gobierno y a las partes externas tales como las autoridades
producida reguladoras ¿Qué reportes son producidos regularmente por el sistema de
información y cómo se usan para administrar la entidad?

Fuente: Auditoría Financiera de PYMES.

Según la ISA 315 establece:

29
El auditor debe obtener un entendimiento del sistema de información, incluyendo los
procesos del negocio relacionado, relevante para la información financiera.

El sistema de información (incluye el sistema de contabilidad) consta de los

procedimientos y registros establecidos para iniciar, registrar, procesar y reportar las
transacciones de la entidad (así como los eventos y condiciones) y para mantener la
accountability por los activos, pasivos y patrimonio relacionados. (Mantilla, Auditoria
Financiera de Pymes, 2008)

La información proporcionada se emite principalmente de los sistemas de información,

los cuales registran, procesan y emiten los resultados financieros generados por la
empresa, los mismos deben contener información verídica y eficiente al gobierno y
administración para que le pueda proporcionar seguridad razonable.

1.9.3.3.8 Comunicación

Los auditores ofrecen ayuda al comunicar las deficiencias importantes que descubren
con sus procedimientos, junto con las recomendaciones para tomar medidas correctivas.
Es un servicio que complementa la emisión del informe.

La situación reportable es una deficiencia significativa en el diseño o en el

funcionamiento del control interno que pudiera afectar la capacidad de la compañía para
registrar, procesar, resumir y presentar los datos financieros. Las condiciones
reportables pueden comunicarse oralmente, pero suelen incluirse en una carta.

La situación tal vez sea de tal magnitud que se considere una debilidad material del
control interno, es decir, una situación que produce algo más que un riesgo
relativamente moderado de error material en los estados financieros. Los auditores no
están obligados a descubrir este tipo de situaciones, pero podrán hacerlo en caso de que
se los pida el cliente. Una comunicación escrita puede identificar que los auditores no
hallaron debilidades materiales, aunque nunca deberá emitirse una para una para señalar
que no se descubrieron situaciones reportables.

30
A menudo los auditores comunican a los directivos recomendaciones operativas y las
debilidades menos importantes con mayor detalle en un informe denominado carta a la
gerencia. Es un valioso documento de referencia para los ejecutivos, además de que
reduce al mínimo la responsabilidad legal de los auditores en caso de un desfalco o de
otra pérdida atribuible a la debilidad del control interno.

La calidad de las recomendaciones refleja la competencia profesional de los auditores,

la capacidad creativa y una investigación muy minuciosa . (Whittington & Kurt, 2005)

La comunicación es el componente en el cual es auditor, informa al gobierno o a la

administración si hallo deficiencias significativas, lo debe ser por escrito para dejar
sentado su trabajo, lo cual incluye dos tipos de cartas una se llama debilidad material
que es cuando el auditor encontró errores materiales en los estados financieros y la otra
es una carta a la gerencia donde se explique algunas recomendaciones y situaciones que
no sean de gran relevancia.

1.9.3.3.9. Monitoreo

“Este último componente del control interno, es un proceso consistente en evaluar su

calidad con el tiempo. Hay que vigilarlo para determinar si funciona como se preveía o
si se requieren modificaciones. Para monitorear pueden efectuarse actividades
permanentes o evaluaciones individuales. Entre las actividades permanentes de
monitoreo se encuentran las de supervisión y administración como la vigilancia
continua de las quejas de los clientes o revisar la verosimilitud de los informes de los
ejecutivos. Las evaluaciones individuales se efectúan en forma no sistemática; por
ejemplo, mediante auditorías periódicas por parte de los auditores internos.

La función de la auditoría interna

31
Esta función es un aspecto importante del sistema de monitoreo. Los auditores internos
investigan y evalúan el control interno, así como la eficiencia con que varias unidades
de la organización están desempeñando sus funciones; después comunican los
resultados y los hallazgos a la alta dirección. Como representantes de ella, les interesa
determinar si las sucursales o departamentos conocen bien su misión: si cuentan con
suficiente personal; si mantienen los registros en forma adecuada; si cuentan con buenas
medidas idóneas, inventario y otros activos; si cooperan armoniosamente con otros
departamentos. Además, muchos departamentos de auditoría interna realizan
actividades de consultoría interna.” (Whittington & Kurt, 2005)

El monitoreo trata de verificar si los componentes del control interno se están

desenvolviendo con eficiencia y las funciones de los departamentos o unidades de
negocio, el monitoreo lo pueden hacer permanentemente o con evaluaciones
individuales.

1.9.3.4 Efectividad del ERM

“Determinar si la administración de riesgos (E.R.M) de una entidad es “efectiva”

constituye un juicio que resulta de una valoración respecto de si los ocho componentes
están presentes y funcionan de manera efectiva. Por lo tanto los componentes también
constituyen el criterio para la efectiva administración del E.R.M. Para que los
componentes estén presentes y funcionen de manera apropiada tienen que no existir
debilidades materiales, y las necesidades de riesgo tienen que encontrarse dentro del
apetito que por el riesgo tiene la entidad.

Cuando se determina que la E.R.M. es efectiva en cada una de las cuatro categorías de
objetivos, respectivamente, la junta de directores y la administración tienen seguridad
razonable de que entienden la extensión en la cual se están logrando los objetivos
estratégicos y de operaciones de la entidad, y que la presentación de reportes de la
entidad es confiable y se está cumpliendo con la leyes y regulaciones que son
aplicables.
Los ocho componentes no funcionan de manera idéntica en todas las entidades. Por
ejemplo, la aplicación en las entidades de tamaño pequeño y mediano puede ser menos

32
formal y menos estructurada. Sin embargo, aún así las entidades pequeñas pueden tener
efectiva administración de riesgos del emprendimiento, en la medida en que los
componentes estén presentes y funcionen de manera apropiada.” (Estupiñán Gaitán, 2006)

La efectividad se que mide de acuerdo al funcionamiento efectivo de los ocho

componentes de control interno, para este concepto no debe existir debilidades
materiales, los componentes funcionan diferente en la organización, se puede decir que
el E.R.M. es efectivo cuando la junta de directores y la administración están seguros de
que los objetivos de la empresa se están cumpliendo y están sujetos a leyes y
disposiciones

1.9.3.5 Limitaciones de la ERM

“Si bien la E.R.M, provee beneficios importantes, existen limitaciones. Surgen

limitaciones a causa de las realidades de que en la toma de decisiones pueden fallar los
juicios humanos, las decisiones sobre cómo responder al riesgo y cómo establecer
controles requieren considerar los costos y beneficios relacionados, pueden ocurrir
interrupciones a causa de fallas humanas tales como errores o equivocaciones simples,
los controles pueden ser eludidos por colusión de dos o más personas, y la
administración tiene la capacidad de pasar por encima de las decisiones de la E.R.M.
Esas limitaciones imposibilitaron que una junta y la administración tengan seguridad
absoluta respecto del logro de los objetivos de la entidad.” (Estupiñán Gaitán, 2006)

Las limitaciones que se dan por fallas o errores humanos, ya que al momento de tomar
una decisión involucra varios factores entre ellos económicos, también es posible que
no se tome el mejor camino para poder lidiar con los riesgos, esto puede producir que
los riesgos sigan presentes y que se haya perdido recursos.

1.10. Evaluación y estudio del control interno

33
1.10.1 Definición

“Una vez establecidos y puestos en funcionamiento los distintos controles internos en

una empresa, se definirán las fases de análisis, estudio y evaluación del sistema de
control interno. La evaluación y estudio del control interno sirve para detectar,
identificar y prevenir errores en la implantación de los controles internos o en el
cumplimiento de los objetivos fijados.

La sistemática seguida y la extensión de las pruebas a realizar para el estudio y

evaluación del sistema de control interno dependerán de quien las realice y con qué
objetivos se realicen. Normalmente se distinguirán las siguientes opciones:

 Si el trabajo es realizado por un profesional o auditor independiente, el

conocimiento, revisión y evaluación del sistema de control interno servirá como
base a planificación de la auditoría para el examen de los estados financieros, ya
que en función de los resultados de la evaluación del control interno y del nivel
de confianza que éste le reporte, se determinará el alcance de las selección y
naturaleza de las pruebas de auditoría que se realizan en el análisis de dichos
estados financieros.

 Si el trabajo es realizado por un departamento interno de la propia empresa, el

enfoque y alcance de las pruebas variará en función de los objetivos marcados
por la Dirección de la empresa, previniendo que ocurran errores durante el
procesamiento de la información o para detectar y corregir errores en los que se
haya incurrido.

Las metodologías utilizadas para la compresión y conocimiento del sistema contable se

basan principalmente en:

 Método Descriptivo o Narrativas de cada área o ciclo.

 Método Gráfico o Confección de flujogramas o diagramas de cada aplicación.

 Método de Cuestionarios u Obtención de la información a base de cuestionarios.

34
En cualquier caso la metodología de análisis debe adaptarse a las preferencias del
profesional o auditor independiente para reflejar de la forma más clara la descripción
del ciclo administrativo-contable.” (Ormachea, 2007)

Una vez que se han identificado los controles internos se debe elegir una técnica para
poder evaluarlos, esto dependerá de la persona que lo realiza y del área a la que se va a
realizar el control, para poder identificar deficiencias o errores que puedan perjudicar a
la empresa.

A continuación se detalla cada método de evaluación:

1.10.2 Método descriptivo

“Como su nombre lo indica, consiste en la descripción de las actividades y

procedimientos utilizados por el personal en las diversas unidades administrativas que
conformaran la entidad, haciendo referencia a los sistemas o registros contables
relacionados con esas actividades y procedimientos. Esta descripción debe hacerse de
manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades administrativas
que intervienen; nunca se practicaran en forma aislada o con subjetividad. Siempre
deberá tenerse en cuenta la operación en la unidad administrativa precedente y su
impacto en la unidad siguiente:
Narrativas

“Detalla las descripciones de los sistemas de control interno y de los diferentes

procedimientos gestionados en cada área o ciclo mediante la confección de
memorándums.

Para ello se toma como base la información obtenida del personal de la empresa e
implicado en el desarrollo del ciclo o área que se está analizando, realizando un
recorrido por cada una de las etapas del ciclo hasta su finalización (por ejemplo, si se
analiza el ciclo de compras se iniciará la narrativa preguntando a la persona encargada

35
de hacer el pedido cuándo y cómo se realiza el pedido, quién autoriza el pago, énfasis
en los distintos documentos que se generan, autorizan y supervisan, ayudando todo ello
a detectar todos los controles existentes y establecidos por la entidad en cada ciclo.

El objetivo de estas narrativas es detectar y detallar por áreas:

 Los procedimientos y criterios de contabilidad empleados.

 Las medidas de control interno existentes.

 Los puntos efectivos y debilidades encontradas en el análisis de

procedimientos.” (Ormachea, 2007)

36
TABLA N° 5: Ejemplo de narrativa

NARRATIVAS

COMPAÑÍA S. DE R.L Hecho por____________

CONTROL INTERNO INGRESOS Fecha________________
Revisado por_________ CAMBIO
Periodo cubierto Fecha________________ FUTUROS

La compañía recibe sus ingresos de efectivo en las siguientes formas:

Por medio de colaboradores en el Distrito Federal, los foráneos se

reciben por correo y cuando los agentes de ventas foráneos cobran
facturas expiden un recibo y envían por correo los cheques.

La cobranza local la recibe el empleado encargado de cuentas por cobrar

directamente del cobrador, a través de las relaciones de cobranza, las
cuales no son firmadas por el cobrador cuando recibe las facturas y
contra recibos , ni tampoco por el encargado de cuentas por cobrar
cuando le recibe el efectivo y los documentos no cobrados.

La correspondencia es abierta por el gerente de la compañía. La cobranza

recibida es entregada al encargado de cuentas por cobrar, sin dejar
constancia en una relación de cobros recibidos por el correo, el hecho de
la entrega del efectivo para su depósito.
La mayoría de los ingresos de efectivo son con cheque a nombre de la
compañía.
En general los ingresos son depositados al siguiente día hábil, excepto
cuando la cobranza es por cantidad pequeña que puede dejarse para otro
día

El encargado de cuentas por cobrar prepara la relación de cobros

recibidos y con base en esta las fichas de depósito. La misma persona se
encarga de efectuar el depósito en el banco. Con base en la relación de
cobros recibidos y la ficha de depósitos, el Contador elabora la póliza de
ingresos.

Fuente: Fundamentos de Auditoría de Estados Financieros

Elaborado por: Badillo, Andrea

El método descriptivo es una reseña de las actividades y procesos que realiza los
empleados o colaboradores de la empresa, utiliza narrativas las cuales se desarrollan
mediante memorándums, la información obtenida se recopila de las personas que
trabajan en un área específica. Es decir se recoge toda la información del proceso desde
que empieza hasta que termina, mediante esta información se puede determinar las
falencias.
37
1.10.3 Método gráfico

“Es aquel que señala por medio de cuadros y graficas el flujo de las operaciones a través
de los puestos o lugares donde se encuentran establecidas las medidas de control para el
ejercicio de las operaciones.

Este método permite destacar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se
encuentren debilidades de control; aun cuando hay que reconocer que se requiere mayor
inversión de tiempo por parte del auditor en la elaboración de los flujogramas y
habilidad para hacerlos.

Flujogramas

Las principales ventajas que tienen la utilización de flujogramas son las siguientes:

 La ilustración de todos los procedimientos, paso a paso, de las transacciones de

cada ciclo, facilitando así su compresión y conocimiento del circuito
administrativo y contable.

 Esquematización de toda la documentación que se tiene presente en los sistemas

de información administrativa de cada flujo operacional.

 Identificación de los controles establecidos y de cualquier deficiencia en el

entendimiento del sistema.

La representación de flujogramas viene expresada por una serie de símbolos gráficos

que definen cada tipo de elemento clave del sistema administrativo y contable. Cada
profesional o analista establecerá y definirá la simbología que considere más positiva y
oportuna para su evaluación pero siempre y cuando se proceda a mantener una
uniformidad en la misma para el entendimiento del flujograma. La simbología más
comúnmente utilizada es la siguiente:

38
GRÁFICO N° 1

DOCUMENTO

FICHERO/REGISTRO

PROCESO/OPERACIÓN

LISTADO

INFORMACIÓN

DECISIÓN

CONECTOR

39
Cuando se considere necesario, se podrá complementar el flujograma con breves notas
suplementarias que pueden adjuntarse bien a pie de página o bien como información
anexa.” (Santillana, 1997)

GRÁFICO N° 2

Ejemplo de flujograma

40
GRÁFICO N° 3

Ejemplo de flujograma

Fuente: Auditoría y Control Interno

El método gráfico utiliza flujograma que son la representación grafica de todos el

proceso en el cual involucra al personal y los documentos que intervienen, su
compresión es más sencilla por ser grafica, las diferentes personas pueden utilizar varias

41
simbologías dependiendo de lo que quieran transmitir, pero hay ciertos símbolos que
son generales los cuales deben ser utilizados uniformemente

1.10.4 Método de cuestionarios

“El cuestionario de control interno es una de las prácticas más comunes para la
evolución del control interno de una empresa, ya que resulta muy efectivo si se utilizan
se adaptan a las características y procesos particulares de la entidad.

El cuestionario se confecciona a la medida de las necesidades que requiera el

profesional independiente o analista para el fin de la evaluación de todos los controles a
analizar. Por tanto la utilización de cuestionarios estándar de control será validos si se
determinan y contemplan todas las normas, procedimientos y objetivos de control de
cada uno de los ciclos o áreas adaptadas a cada tipo de entidad. Una opción podría ser la
confección de cuestionarios estándar complementados con cuestionarios de control
adicionales adaptados a las necesidades teniendo en cuenta si se trata de sistemas de
control manuales o informáticos.

Se pueden identificar tres pasos claves para la confección del cuestionario de detección
de controles internos:

1. Definición de los objetivos de control: El cuestionario ha de realizarse para cada

ciclo o área administrativa-contable del negocio y basarse en la identificación de
los llamados “objetivos de control” de la entidad, ya que los puntos de control
interno que se definan en el sistema han de ser establecidos para el alcance de
dichos objetivos de control. Las preguntas del cuestionario se clasifican de
acuerdo con los objetivos de control, identificando los procedimientos del
control los cuales más tarde se valorarán en cuanto a su efectividad.

2. División de tantas secciones como objetivos. Para cada uno de los objetivos se
definirán qué controles internos existen con el fin de detectar los errores que
pueden ocurrir en la consecución del cumplimiento de dicho objetivo para su
inmediata corrección.

42
 3. Evaluación del control detectado como efectivo o no efectivo.

Las preguntas del cuestionario van destinadas a determinar los controles que se ejercen.
Se elaborará una serie de preguntas para cada objetivo de control correspondiente.
Puede ser que un punto de control cubra varios objetivos o bien que haya más de un
control que cubra el mismo objetivo determinado. Todas las preguntas surgirán siempre
como consecuencia del análisis realizado anteriormente a base de narrativas y
flujogramas.

De esta forma se está determinando:

 Qué errores pueden ocurrir.

 Que procedimientos de control interno pueden prevenir o detectar dichos
errores.
 Si se han establecido los procedimientos de control interno por parte de la
Dirección de la empresa.” (Santillana, 1997).

TABLA N° 6: Ejemplo de cuestionario

AUDITORES ANDINOS LTDA.

Auditores y Consultores Empresariales
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DE DISPONIBLE
CLIENTE: AUDITORÍA A:
OFIMUEBLES LTDA. Diciembre 31 de 2.00A
No PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES
.
1 ¿Las entradas de disponible se controlan
mediante pre numeración, relación de cobros
etc.?
2 ¿Los giros de disponible se hacen siempre a
nombre del primer beneficiario y se prohíbe el
giro al portador?

3 ¿El giro de fondos por cheque se hace con

restricciones como de páguese al primer
beneficiario, para depositar en cuenta solamente?

Fuente: Manual del Auditor Elementos de Auditoría

Elaborado por: Badillo, Andrea

43
Los cuestionarios suelen ser los más usados, se adaptan a las necesidades que requiera
la persona que los realiza, se basa específicamente en los objetivos, por cada objetivo se
identifica controles con el fin de identificar errores, existe tres pasos para la elaboración
de cuestionarios: definición de objetivos, división por secciones y evaluación del
control.

1.10.5 Método mixto

“Cuando la evaluación del control interno es la base de la combinación del método de

cuestionario, descriptivo o gráfico, por ejemplo:

 Cuestionario y gráfico

 Descriptivo y cuestionario

 Descriptivo y gráfico

 Cuestionario, descriptivo y gráfico.” (Ormachea, 2007)

1.11. Riesgo

1.11.1. Definición de riesgo

“El riesgo de que el auditor exprese una opinión de auditoría inapropiada cuando los
estados financieros están representados erróneamente, en una forma de importancia
relativa, se conoce como "riesgo de auditoría."

El auditor deberá planear y desempeñar una auditoría para reducir el riesgo a un nivel
aceptablemente bajo, que sea consistente con el objetivo de una auditoría. El auditor
reduce el riesgo de auditoría al diseñar y desempeñar procedimientos para obtener
evidencia suficiente apropiada de auditoría para extraer conclusiones razonables en las

44
que se base una opinión. Se obtiene seguridad razonable cuando el auditor ha reducido
el riesgo de auditoría a un nivel aceptablemente bajo.” (Normas Internacionales de Auditoria
NIA N°200)

“El riesgo en la auditoría significa que el auditor acepta cierto nivel de incertidumbre al
analizar la auditoría. El auditor reconoce, por ejemplo que existe incertidumbre sobre la
competencia de las evidencias, incertidumbre sobre la eficacia de la estructura de
control interno de un cliente e incertidumbre sobre la presentación de estados
financieros con imparcialidad cuando se concluye la auditoría.

Un buen auditor reconoce que los riesgos existen y los enfrenta de manera adecuada. La
mayoría de los riesgos que enfrentan los auditores son difíciles de medir y requieren
atención para responder a ellos de forma adecuada. Por ejemplo, supongamos que el
auditor determina que la industria del cliente está sufriendo cambios tecnológicos
significativos que afectan tanto al cliente como a los clientes del mismo. Este cambio
puede afectar la obsolescencia del inventario del cliente, la capacidad de cobro de
cuentas por cobrar o quizás incluso la capacidad de supervivencia del negocio del
cliente. El responder a estos riesgos de manera adecuada es decisivo para lograr una
auditoría de alta calidad.” (Arens & Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

El riesgo de auditoría hace referencia a que el auditor de una opinión errónea que pueda
afectar a la entidad, un buen auditor debe planear la auditoría e identifica cuales son los
riesgo a los que se enfrenta los mismo que debe reducir, para ello el auditor debe aplicar
varios procedimientos y obtener suficiente evidencia que sea adecuada para que pueda
obtener conclusiones optimas.

1.11.2 Tipos de riesgo

El riesgo de representación errónea de importancia relativa a nivel de aseveración

consiste de tres componentes que son:

 Riesgo de Control
 Riesgo Inherente

45
  Riesgo de Control

A continuación se describirá cada uno de los componentes:

Riesgo de control

“Es el riesgo de que una exposición errónea que pudiera ocurrir en el saldo de cuenta o
clase de transacción y que individualmente pudiera ser de carácter significativo o
cuando se agrega con exposiciones erróneas en otros saldos o clases, no se evitado o
detectado y corregido con oportunidad por los sistemas de contabilidad y de control
interno” (Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10, Evaluación de Riesgo y Control Interno, 2007)

“Un riesgo de control es una medida de la evaluación que hace el auditor de la

probabilidad que errores superiores a un monto tolerable en un segmento no sean
prevenidos o detectados por la estructura de control interno del cliente. El riesgo de
control representa:

 Una evaluación de la eficiencia de la estructura de control interno del cliente

para prevenir o detectar errores, y

 La intención del auditor para hacer esa evaluación en un nivel inferior al

máximo (100%) como parte del plan de auditoría.

Antes de que los auditores fijen el riesgo de control inferior al 100% deben hacer tres
cosas: conocer plenamente la estructura de control interna del cliente, evaluar cuán bien
debe funcionar con base en ese conocimiento y poner a prueba la eficacia de los
controles internos. La primera de éstas es el requisito de conocimiento que se relaciona
con todas las auditorías, las últimas dos son los pasos de evaluación del riesgo de
control que se requieren cuando el auditor evalúa el riesgo de control por abajo del
máximo.

46
Si el auditor no evalúa el riesgo de control por abajo del máximo, el riesgo de control se
fija al 100%, independiente de la eficacia real de la estructura de control interno
subyacente. El uso del modelo de riesgo de auditoría en estas circunstancias, hace que el
auditor controle el riesgo de auditoría aceptable totalmente a través de un nivel bajo de
riesgo de detección planeada (suponiendo que el riesgo inherente es alto).” (Arens &
Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

El riesgo de control es la evaluación de probabilidad de que algún error significante sea

detectado o prevenidos por el control interno. Antes que el auditor fije el control por
debajo del 100% de tener presente tres aspectos, debe conocer el control interno del
cliente, evaluar si son eficientes y ponerlos a prueba de esta manera el auditor mantiene
el riesgo en niveles aceptables

Riesgo de detección

“Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos de una auditor no detecten una
exposición errónea que existe en un saldo de una cuenta o clase de transacciones que
podría ser de carácter significativo, individualmente o cuando se agrega con
exposiciones erróneas en otros saldos o clases.” (Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10,
Evaluación de Riesgo y Control Interno, 2007)

“El riesgo de detección es una medida de riesgo que las evidencias de auditoría para un
segmento no detectarán los errores superiores a un monto tolerable, si es que existen
tales errores. Existen dos puntos importantes sobre el riesgo de detección: en primer
lugar depende de los otros tres factores del modelo. El riesgo de detección cambiará
sólo si el auditor cambia uno de los otros factores. En segundo lugar, determina la
cantidad de evidencia sustantiva que el auditor planea acumular, inversamente al
tamaño del riesgo de detección. Si se reduce el riesgo de detección, es necesario que el
auditor acumule más evidencias para lograr el riesgo de detección mayor.” (Arens &
Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

47
El riesgo de detección es aquel que las evidencias del auditor no detecta inconsistencias
en una transacción o cuenta que pueda ser de carácter significativo y que supere la
cantidad tolerable, si el auditor reduce el riesgo de detección debe acumular más
evidencia que le de seguridad razonable.

Riesgo inherente

“Es la susceptibilidad del saldo de cuenta o clase de transacciones a una cuenta o clase
de transacciones a una exposición errónea que pudiera ser de carácter significativo,
individualmente o cuando se agrega con exposiciones erróneas en otras cuentas o clases,
asumiendo que no hubo controles internos relacionados.” (Normas Ecuatorianas de Auditoria
NEA N°10, Evaluación de Riesgo y Control Interno, 2007)

“El riesgo inherente es una medida de la evaluación que hace el auditor de la

probabilidad de que existan errores importantes en el segmento antes de considerar la
eficacia de la estructura de control interno. El riesgo inherente es la susceptibilidad de
los estados financieros a errores importantes suponiendo que no existen controles
internos. Si el auditor llega a la conclusión que existe una alta probabilidad de errores,
al ignorar los controles internos, el auditor llegaría a la conclusión que el riesgo
inherente es alto. Los controles internos se ignoran al establecer el riesgo inherente
porque se consideran en forma separada en el modelo de riesgo de auditoría, como
riesgo de control.

Además de aumentar las evidencias de auditoría para un riesgo inherente mayor en un

área de auditoría determinada, también es común asignar más personal experimentado a
esa área y analizar los documentos de trabajo terminados con mayor profundidad.”
(Arens & Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

El riesgo inherente se refiere a que existan errores importantes en cuentas individuales o

generales asumiendo que no existió ningún tipo de control, es decir el riesgo inherente
es alto, por lo cual se ignora los controles internos, por lo cual asignan a mas persona
que tenga conocimiento del área específica para que revisen exhaustivamente el trabajo
terminado.

48
1.11.3. Matriz de riesgo de control interno

“Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestión normalmente

utilizada para identificar las actividades (procesos y productos) más importantes de
una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores
exógenos y endógenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente,
una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada gestión y
administración de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por
ende al logro de los objetivos de una organización.

La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de
manera integral el riesgo de una institución, a partir de los cuales se realiza un
diagnóstico objetivo de la situación global de riesgo de una entidad. Exige la
participación activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la
definición de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de
riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, áreas, productos,
procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un
efectivo Sistema Integral de Gestión de Riesgo

GRÁFICO N° 4: Elementos a considerarse en el diseño de una matriz de riesgo

Fuente: Auditoría y control interno

49
Diseño de matriz de riesgo

A partir del plan de negocio de la empresa, se debe desarrollar un proceso para la

“IDENTIFICACIÓN” de las actividades principales y a los riesgos que están
expuestos.

Una vez establecidos todas las actividades, se deben de identificar las fuentes o
factores de riesgo es decir “FACTORES DE RIESGO Ó RIESGOS
INHERENTES”, los riesgos inherentes son las actividades intrínsecas de las
actividades cambiantes del negocio. Los riesgos inherentes no tienen el mismo
impacto sobre el riesgo total ya que siendo unos más relevantes.

Luego se establece la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el cálculo de los efectos

potenciales de éstos riesgos sobre los activos de la organización. La valorización
puede darse en cualitativos ó cuantitativos.

La clasificación consiste en asignar calificaciones a los riesgos dentro de un rango que

podría ser por ejemplo de 1 a 5 (1 leve, 2 bajo, 3 medio, 4 alto, 5 catastrófico),
dependiendo de la relación de probabilidad e impacto.

TABLA N° 7: TABLA DE IMPACTO Vs PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Catastrófico
Alto
Medio
Bajo
Leve
Leve Bajo Medio Alto Catastrófico

50
 Leve
Bajo
Medio
Alto
Catastrófico

La combinación de colores se da según el resultado de la matriz de riesgo

Probabilidad de ocurrencia

Ya obtenida la valorización de los riesgos se procede a “EVALUAR EL CONTROL

INTERNO”, es decir que tan eficaces han sido los controles establecidos por la
empresa para mitigar los riesgos encontrados. Según el resultado y dependiendo si los
riesgos han siso mitigados el riesgo tiende a disminuir.

Para la evaluación del control interno se puede hacer por ejemplo una valoración de la
efectividad.

TABLA N° 8: Probabilidad de ocurrencia

CONTROL EFECTIVIDAD
Ninguna 0
Medio 1
Bajo 2
Alto 3
Muy alto 4

Finalmente se calcula el riesgo neto que resulta de la acción timada para mitigar el
riesgo por parte de la administración y el grado de manifestación del riesgo. A partir
de este Riesgo neto los administradores pueden tomar decisiones como la de
abandonar o continuar dependiendo del nivel de riesgo, implementar nuevos controles

51
o fortalecer los que se tienen o finalmente contratando pólizas de seguro para estos
riesgos.

TABLA N° 9: Ejemplo de Matriz de riesgo

(*) Promedio de datos de efectividad.

(**) Resultado de división entre nivel de riesgo/ Promedio de efectividad
(***) Promedio: Se considera un mismo peso de ponderación a los RI.” (Ormachea, 2007)

La matriz de riesgo es una herramienta que resume las actividades más importantes de
control, para diseñarla se debe seguir varios pasos como son: identificar los objetivos
del negocio, identificar los riesgos, probabilidad de que ocurra o no un evento, evaluar
los controles y cálculo del riesgo neto o residual.

1.11.4 Niveles de riesgo

“El impacto del riesgo puede ser presentado en los siguientes niveles:

 Nivel de riesgo mínimo: cuando en un componente poco significativo, no

existiera factores de riesgo y la probabilidad de ocurrencia de errores o

52
 irregularidades fuera remota. Se entiende por componente al elemento del
proceso que el auditor está evaluando.

 Nivel de riesgo bajo: se da cuando en un componente significativo, existan

factores de riesgo pero no tan importantes, y además, la probabilidad de la
existencia de errores o irregularidades fuera baja.

 Nivel de riesgo moderado: en el caso de un componente claramente

significativo, donde existan varios factores de riesgo y existe la probabilidad que
se presenten errores.

 Nivel de riesgo alto: se encuentra cuando el componente es claramente

significativo y existen varios factores de riesgos, algunos de ellos muy
importantes, y la probabilidad de la existencia de errores sea en un nivel muy
alto.” (Arens & Loebbecke, Auditoria un enfoque Integral, 2005)

Así como el control interno tiene su evaluación, el riesgo también lo tiene y está
presentado en el siguiente cuadro:

TABLA N° 10: Niveles de riesgo

Nivel de Prob. De ocurrencia de

Significatividad Factores de Riesgo
Riego errores
Mínimo No significativo No existen Remota
Existen algunos pero
Bajo Significativo Improbable
poco importantes
Muy
Medio Existen algunos Posible
Significativo
Muy Existen varios y son
Alto Probable
Significativo importantes

Fuente: Auditoría un enfoque Integral

Elaborado por: Badillo, Andrea

53
Los niveles de riesgo representan el impacto del riesgo, se divide en varios niveles que
pueden ir desde muy insignificantes hasta críticos o significantes los cuales deben ser
inmediatamente revisados e intervenidos por el equipo de auditoría.

1.11.5 Administración de riesgo

“La administración de riesgos es una aproximación científica del comportamiento de los

riesgos, anticipando posibles pérdidas accidentales con el diseño e implementación de
procedimientos que minimicen la ocurrencia de pérdidas o el impacto financiero de las
pérdidas que puedan ocurrir.

La gente realiza actividades de gestión de riesgo para identificar, evaluar, manejar y

controlar toda clase de eventos o situaciones. Estos pueden abarcar proyectos sencillos o
tipos de riesgos estrechamente definidos. Por ejemplo “riesgos de mercado”, “riesgo
país”, “riesgo operativo”, los cuales afectan interna o externamente a la empresa dentro
de las llamadas amenazas y oportunidades que se enfrentan o les favorecen.

El control interno y la administración de los riesgos son dos elementos inseparables, que
dentro de una organización deben tener una consideración similar. Al igual que sucede
con el control interno la administración del riesgo será responsabilidad de toda la
organización y el papel del auditor será el de supervisión.

El papel del auditor debe ser el de apoyar al máximo jerarca colegiado o unipersonal y a
la administración examinando, evaluando, informando y recomendando sobre el
cumplimiento y efectividad del proceso de administración de los riesgos.” (Estupiñán
Gaitán, 2006)

La administración de riesgo es el estudio del comportamiento de los riesgos por lo cual

se puede saber anticipadamente las consecuencias que pueden conllevar esos riesgos, el
control interno y la administración de riesgo deben ser inseparables, ya que mediante
estas dos herramientas se puede valorizar si las procesos están siendo eficientes.

54
1.11.6 Técnicas de procedimientos para administrar riesgos

“Evitar riesgos: Un riesgo es evitado cuando en la organización no se acepta. Esta

técnica puede ser más negativa que positiva. Si el evitar riesgos fuera usado
excesivamente el negocio sería privado de muchas oportunidades de ganancia (por
ejemplo: arriesgarse a hacer una inversión) y probablemente no alcanzaría sus
objetivos.

Reducción de riesgos: Los riegos pueden ser reducidos, por ejemplo con: programas de
seguridad, guardias de seguridad, alarmas y estimación de futuras pérdidas con la
asesoría de personas expertas.

Conservación de riesgos: Es quizás el más común de los métodos para enfrentar los
riesgos, pues muchas veces una acción positiva no es transferirlo o reducir su acción.
Cada organización debe decidir cuales riegos se retienen, o se transfieren basándose en
su margen de contingencia, una pérdida puede ser un desastre financiero para una
organización siendo fácilmente sostenido por otra organización.

Compartir riesgos: Cuando los riesgos son compartidos, la posibilidad de pérdida es

transferida del individuo al grupo.” (Estupiñán Gaitán, 2006)

Las técnicas para administrar riesgos se dividen en cuatro: evitar el riesgo esta técnica
es negativa ya que la organización jamás se atrevería a considerar un riesgo, reducción
de riesgo, conservación de riesgos es la más utilizada ya que para ello se prevee con
anticipación sus efectos y compartir los riesgos es cuando se transfiere la
responsabilidad

55
 CAPÍTULO II

ASPECTOS GENERALES

2.1 La empresa

2.1.1 Reseña histórica

“Consultores de Datos Caribe, C. Por A., comercialmente conocida como

DATACREDITO, fue fundada en abril de 1987 con el propósito de ofrecer, a mediano
plazo, los servicios característicos de una Central de Riesgo o Buró de Crédito Privado
para la República Dominicana. En su calidad de Buró de Crédito para dicho país, opera
amparada bajo la certificación número C-004-0101, expedido por la Superintendencia
de Bancos (SIB) de la República Dominicana, de este documento de conformidad con
lo dispuesto en la Tercera Resolución del 14 de Febrero de 1997, emitida por la Junta
Monetaria del Banco Central de la República Dominicana.

Por consiguiente, DATA-CRÉDITO está debidamente autorizada en la República

Dominicana para efectuar operaciones propias de Buró de Crédito, pudiendo llevar a
cabo la recopilación, procesamiento e intercambio de información sobre el historial
crediticio de consumidores y empresas.

Para garantizar la excelencia de sus servicios DATA-CRÉDITO ha realizado

inversiones en tecnología y desarrollo de sus plataformas operativas que sobrepasan los
USD $2.5 Millones, con la finalidad de ofrecer sus servicios a nivel internacional.

En agosto del 2001 esta empresa extiende sus operaciones hacia Centroamérica
constituyéndose como DATA-CREDITO CENTROAMERICA S.A. de C.V., con
oficinas principales en Tegucigalpa, Honduras. En esta nación opera bajo la premisa de
objeción de operaciones como Central de Riesgos Privada, con la anuencia de la
Superintendencia de Bancos de Honduras.

56
Cumpliendo con las disposiciones de la Resolución No. JB-2002-102 de fecha 17 de
diciembre del 2002, de la Junta Bancaria del Ecuador, se constituye CALTEC Buró de
Información Crediticia, S.A.

En agosto del 2010 la empresa CALTEC Buró decidió consolidarse con

CREDIREPORT, de dicha consolidación nació la empresa Innovation Group S.A. como
una filial de Credireport siguiendo con sus actividades normales.

Cumpliendo con las disposiciones de la Resolución No. JB-2010-852 de fecha 01 de

septiembre del 2010, de la Junta Bancaria del Ecuador, Innovation Group S.A.se
constituyó como una institución de servicios auxiliares del sistema financiero, de giro
exclusivo, esto es, constituida específicamente con tal propósito, y estará sujeta a la
calificación, normativa y vigilancia de la Superintendencia de Bancos y Seguros, sin
perjuicio del control que, en el ámbito de su competencia, corresponda a la
Superintendencia de Compañías.

Por otro lado, conforme, al Artículo 2 de la Resolución No. JB-2010-852, Innovation

Group S.A. se constituyó con un capital pagado de cien mil dólares (USD $100, 000).
Con la finalidad de que Innovation Group S.A. pueda iniciar inmediatamente
operaciones el Ecuador.

Innovation Group S.A., la actividad económica que desempeña, tiene por objetivo;
formalizar legalmente trámites que hace muy poco tiempo eran estrictamente personales
y que por la indisponibilidad de tiempo de la gente, se dejaban de ejecutar o
simplemente quedaban inconclusos. La necesidad de las personas para resolver sus
problemas en el ámbito bancario; dio inicio a la creación de estos servicios.

A este respecto, Innovation Group S.A. tiene el objeto social específico de proporcionar
información crediticia y otros productos de información que sirvan para identificar
adecuadamente a los deudores, conocer su nivel de endeudamiento y su nivel de riesgo,
entre otras informaciones.” (Empresa Innovation Group S.A, Manuales de la empresa, 2010)

57
2.1.2 Cultura organizacional

2.1.2.1 Misión

“Innovation Group S.A. tiene la clara misión de ser el instrumento proveedor más
efectivo, confiable y transparente de información de crédito, pertinente a un sujeto físico
o moral que requiera de un servicio financiero o comercial en las instituciones afiliadas
al Buró de Crédito.

Proporcionar información crediticia y otros productos de información que sirvan para

identificar adecuadamente a los deudores, conocer su nivel de endeudamiento y su nivel
de riesgo, ofreciendo nuestros servicios a todo el territorio nacional, siendo de esta
manera socio activo en el desarrollo del sistema financiero y de todos los sectores
comerciales y productivos del país que requieren nuestros servicios.

Innovation Group S.A. está comprometida con la afirmación de que este servicio será
brindado con la más alta velocidad de respuesta disponible, de acuerdo a los estándares
más avanzados del mercado “online”, las 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al
año, ofreciendo un eficiente y proactivo servicio al cliente.

En este sentido, Innovation Group S.A. estará permanentemente actualizada con el

software más versátil en el manejo de bases de datos, dispondrá siempre de los equipos
de hardware y tecnología que provean mayor eficiencia, velocidad y flexibilidad para
adaptarse a las necesidades y requerimientos de los usuarios, así como en materia de
seguridad de información.” (Empresa Innovation Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.2 Visión

“Ser el Buró de Crédito Líder proveedor de soluciones de información y seguridad

crediticia, como resultado de nuestro compromiso de exceder las expectativas de
nuestros clientes, ofreciéndoles productos caracterizados por la calidad, la precisión, la
confiabilidad, y la rapidez, dentro de un sólido esquema de responsabilidad comunitaria
y corporativa.

58
Innovation Group S.A. está comprometida con la nación del Ecuador y con su sistema
financiero y comercial en la misión de ser el más completo y eficiente Buró de Crédito
del país, ofreciendo sus servicios en todo el territorio del Ecuador.” (Empresa Innovation
Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.3.Objetivos de la empresa

“La empresa Innovation Group S.A. planteo los siguientes objetivos:

 Ser el Buró de Crédito Líder del mercado ecuatoriano.

 Integrar de manera inmediata la mayor cantidad de compañías provenientes de

los sectores financiero y comercial.

 Lograr que el 100% de las empresas que se afilien suministren información.

 Lograr que la operación en Ecuador sea rentable en el menor tiempo posible.

 Consolidar el buró como una herramienta de trabajo eficiente en todos los

sectores comerciales.” (Empresa Innovation Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.4 Políticas

“Las políticas de más relevancia con las que se maneja Innovation Group S.A.son:

 Los reportes de la central de riesgos o buró de crédito pueden ser emitidos a

cualquier cliente entendiéndose como cliente a personas naturales o jurídicas
que así lo requieran.
 Integridad y disciplina del personal que involucra el servicio de certificados de
la central de riesgo ya que se maneja información confidencial y personal.

59
  Uso de uniformes: La compañía proveerá a sus empleados de uniformes para uso
diario y así poder mantener una imagen y ser identificados como colaboradores
de la empresa.

 Horarios: El horario de trabajo de los empleados de Innovation Group S.A.es de

lunes a viernes de 08h30 a 17h30 con una hora de almuerzo.” (Empresa Innovation
Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.5 Principios y valores

“Sus valores y principios como entre los que se puede mencionar:

 Fomentar el perfeccionamiento de los sistemas y tecnología, para apoyar a los

procesos de gestión.

 Disciplina en la gestión diaria.

 Calidad en el desarrollo de nuestros procesos y en la oferta de productos y

servicios.

 Lealtad que nos permita desarrollar la identidad y pertenecía.

 Equidad en el desarrollo personal y profesional.” (Empresa Innovation Group S.A,

Trítico de la empresa, 2010)

2.1.2.6 Estrategias

“En una primera etapa de este proyecto, y por razones estratégicas, el mercado se
dividirá en los sectores siguientes: Sector Bancario, Sector Financiero, Sector de
Cooperativas, Sector de Seguros, Sector de Teléfonos y Sector Comercio General.

60
Estos sectores serán visitados simultáneamente, de manera que cada uno utilice los
servicios de información ofertados, y viabilice la obtención de informaciones de cada
sector con el fin de enriquecer los reportes y los distintos productos disponibles, y por
consiguiente, alcanzar las metas de facturación previstas.

Se designarán Ejecutivos de Negocios específicos para cada sector, resaltando en las

propuestas los beneficios que el sistema ofrece a cada afiliado. Estos Ejecutivos de
Negocios tendrán metas que cumplir en un período de tiempo determinado, y a la vez
les darán seguimiento a sus respectivas carteras de clientes.

 Sector Bancario: El sector Bancario tendrá una cuota asignada de 23 Bancos, los
cuales deberán estar afiliados en un plazo no mayor de 60 días.

 Sector Financiero: El Sector Financiero tendrá una cuota asignada de 23

financieras, las cuales deberán estar afiliadas en un plazo no mayor de 60 días.

 Sector de Cooperativas: El Sector de Cooperativas tendrá una cuota asignada de

26 cooperativas, las cuales deberán estar afiliadas en un plazo no mayor de 60
días.

 Sector de Seguros: El Sector de Seguros tendrá una cuota asignada de 32

compañías aseguradoras, las cuales deberán estar afiliadas en un plazo no mayor
de 90 días.

 Sector de Teléfonos: El Sector de Teléfonos tendrá una cuota asignada de 3

compañías, las cuales deberán estar afiliadas en no más de 20 días, incluyendo la
recepción y procesamiento de la información relativa a los números telefónicos.

 Sector Comercio General: Para el Sector Comercial General se harán todos los
esfuerzos necesarios con el propósito de afiliar la mayor cantidad posible de
empresas comerciales, entre ellas mueblerías, distribuidores de
electrodomésticos, dealers de autos, casas comerciales, empresa de servicios,
inmobiliarias, empresas de computadoras y accesorios, etc.” (Empresa Innovation
Group S.A, Trítico de la empresa, 2010)

61
2.1.2.7 Estructura organizacional

La estructura organizacional es un cimiento base para poder desarrollar los distintos

subsistemas de las vías necesarias para el desarrollo empresarial en función del Recurso
Humano con el que cuenta la empresa que en la actualidad representa la más alta
diferenciación en el mercado.

GRÁFICO N° 5: Organigrama funcional

INNOVATION GROUP S.A.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL
AÑO 2012

FUENTE: Manual de Procedimientos y Funciones Innovation Group S.A.

62
2.1.2.8 Foda

“El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos
internos o externos de programas y proyectos.

 Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que

diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

 Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

 Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

 Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

 Las fortalezas deben utilizarse.

 Las oportunidades deben aprovecharse.
 Las debilidades deben eliminarse y
 Las amenazas deben eludirse.” (Humphrey, 2008)

Como podemos ver en la matriz FODA se refleja que una de las debilidades de
Innovation Group S.A. es la falencia de su sistema de control interno y la presente tesis
tiene como objetivo desarrollar un plan de evaluación para el mismo, el cual lo
presentaré más adelante.

63
GRÁFICO N° 6
F.O.D.A DE INNOVATION GROUP S.A.
FORTALEZAS
* Cumplimiento con las
obligaciones de los órganos
de control.
* Afiliación a instituciones bancarias
CREDIREPORT S.A.
(Central de Riesgos del
Ecuador).
*El sector donde funciona la
empresa es céntrico.
* Eficiencia y agilidad en el
servicio que presta
* Atención personalizada
DEBILIDADES
* La empresa es
relativamente nueva
* No cuenta con
infraestructura propia
* Desorganización por los
roles desempeñados por los
empleados
* No existe un control
interno que detecte falencias
* Insuficiente explotación en
los sistemas de información.
Elaborado por: Badillo, Andrea
64
OPORTUNIDADES
* El negocio de la entrega de
reportes de la central de
riesgo lo realiza solo
Credireport.
* La apertura de nuevas
* Los servicios ofrecidos son
exclusivos
* Antes reportaban solo data
financiera (deudas con
bancos y tarjetas de crédito)
ahora también reportan data
comercial
* Remplaza a una empresa
con un nombre ya conocido
AMENAZAS
* Entrada de fuertes
competidores en el sector
* Cambios vulnerables en las
Leyes que amenazan la
existencia de la empresa.
* Disminución de precios en
la competencia informal
* Políticas económicas
imprevistas
2.2 Análisis situacional

2.2.1 Análisis externo

2.2.1.1 Influencias macro ambientales

Los Burós de Información Crediticia en el Ecuador, no obstante la obligación de

cumplir con todo el ordenamiento constitucional y legal, se hallan regulados por la Ley
de Burós de Información Crediticia, la Ley de Compañías y la Codificación de
Resoluciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros y la Junta Bancaria, al
tiempo que son supervisados y controlados por la Superintendencia de Bancos y
Seguros, con similares criterios y reglas que aplican ese organismo de control a las
entidades financieras.

La importancia de contar con información sobre riesgos de crédito es una

recomendación internacional del Comité de Basilea, esto ha sido reconocido por la Ley
de Instituciones del Sistema Financiero desde 1994 al crearse la denominada Central de
Riesgos.

Una vez recalcado que las centrales de Riesgo están legalmente constituidas. Se deben
reconocer las posibilidades que se presentan en la empresa para poder alcanzar una
posición que le permita obtener mejores resultado así como las posibilidades que
pueden perjudicarla. Dentro de los factores a considerarse en las influencias macro
ambientales tenemos:

 Factor Económico.

 Factor Social.

 Factor Tecnológico.

 Factor Legal.

65
2.2.1.1.1 Factor económico

“Si bien la Central de Riesgos cuenta con información sobre los deudores del Sistema
Financiero controlado por la Superintendencia de Bancos y Seguros, los Burós reciben
tal información y también aquella del sector financiero no controlado (cooperativas,
ONG, cajas comunales, etc.) y la de casas comerciales que venden a crédito.

La información consolidada es de gran relevancia ya que, a través de un estudio

realizado por Credit Report C. A, y la Red Financiera Rural, por ejemplo a marzo de
2010, el 32% de personas que tienen crédito, lo tienen en entidades financieras no
controladas, es decir si esa información se perdiera las instituciones que evalúan el
otorgamiento de un crédito no podrían evaluar adecuadamente y con información
completa a la tercera parte de crédito en el Sistema Financiero.

Uno de los esfuerzos del Gobierno Nacional es el lograr una mayor Profundización
Financiera y Bancarización, así como el acceso del mayor número de prestatarios al
crédito y especialmente al denominado segmento de microcrédito, actos en los que han
coadyuvado eficientemente los Burós desde el inicio de las operaciones de esas
entidades, así se muestra por ejemplo del cuadro que consta a continuación:

GRÁFICO N° 7: CARTERA- EVOLUCIÓN DEL MICROCRÉDITO EN EL SISTEMA

BANCARIO DEL ECUADOR

(En miles de US$)

66
*Las cifras corresponden a saldos mantenidos al final de cada periodo
** Para el año 2010 las cifras corresponden a octubre.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.

Elaborado por: Asociación Bancos Privados del Ecuador (ABPE).

El crecimiento de la cartera de crédito, no solo se produce en el segmento de micro

crédito sino en la totalidad de la cartera, lo que rebate cualquier insinuación de que el
contar con la información de las personas limitara el acceso de estas al crédito.

GRÁFICO N° 8: EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE CRÉDITO TOTAL EN

EL SISTEMA BANCARIO ECUATORIANO (en miles de US $)

* Las cifras corresponden a saldos mantenidas al final de cada período.

** Para el año 2010 las cifras corresponden a octubre.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.

Elaborado por: Asociación Bancos Privados del Ecuador (ABPE).

El mismo estudio elaborado por la Red Financiera Rural y Credit Report C, A. muestra
que a marzo de 2010, el sistema financiero no regulado que comparte información con
los Burós de Crédito, había colocado USD 578.160.958 en 385.859 clientes, cifra nada

67
depreciable si se considera que a esa misma fecha el sistema financiero bancario había
colocado en la cartera de microcrédito aproximadamente USD 800.000.000. Al 30 de
noviembre de 2010 el saldo de la cartera del Sistema Bancario ha crecido a USD
1000.000.000.

De prohibir que los Burós de Crédito continúen consolidando información de riesgos de

crédito un gran porcentaje de las personas en la situación señalada, dejarán de acceder a
crédito en el sistema financiero formal-controlado y no controlado.

Para ratificar como los Burós han sido una herramienta útil en el proceso de
bancarización y que en nada han incidido en una supuesta limitación al acceso al
crédito, consta en el cuadro a continuación como ha crecido el número de cuentas en el
Sistema Bancario desde el 2006 al 2009.

GRÁFICO N° 9: EVOLUCIÓN DE NÚMERO DE CUENTAS BANCARIAS

(MILLONES DE PERSONAS*)

*Corresponde al total de depósitos monetarios, a plazos de ahorro, por confirmar, en garantía y

restringidos a final de cada periodo.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.

Elaborado por: Asociación Bancos Privados del Ecuador (ABPE).

Otro efecto positivo que han tenido los Burós o en general el contar con información
consolidada y de la mayoría de generadores de crédito, ha sido la reducción sostenida de
la morosidad en el Sistema, así por ejemplo en el Sistema Bancario, está ha disminuido
considerablemente desde el año 2003 (el crecimiento de la morosidad en el 2010 se
explica por la correspondiente expansión crediticia):
68
GRÁFICO N° 9: MOROSIDAD DE BANCA PRIVADA

*Datos al final de cada periodo.

**Las cifras para el año 2010 corresponden a noviembre.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.

Elaborado por: Asociación Bancos Privados del Ecuador (ABPE). (Robalino Gonzaga, Proyecto de ley
Extinción Muerte Financiera, 2010)

Los Burós de Crédito han aportado significativamente en el crecimiento económico

del país ya han consolidado la mayoría de información si bien los bancos reportan solo
la data bancaria los buros reportan data comercial es decir de entidades no controladas
mediante un estudio realizado demuestra que el 32% de toda la información
corresponde a información de entidades financieras no controladas, otro beneficio que
brinda los burós es la morosidad del pago de las obligaciones la cual ha disminuido
dramáticamente.

69
2.2.1.1.2 Factor social

“Desde 1994, año de expedición de la Ley General de Instituciones del Sistema

Financiero y de creación de la Central de Riesgos, el Ecuador comprendió la
importancia de contar con información previamente al otorgamiento de créditos.

Hoy, en momentos en que se ha presentado en la Asamblea Nacional un proyecto de

Ley llamada de “Extinción de la Muerte Financiera” que tiene por objeto eliminar los
Burós, limitar el acceso a la información crediticia y dilatar la actualización de ésta; en
consecuencia retroceder en todo lo avanzado en estos años como se indica en el factor
económico, es relevante reiterar la importante función que cumplen no solo en el
Sistema Financiero sino en la economía del país
.

Los buros de crédito son importantes y necesarios para el nivel de vida de los
ecuatorianos al menos por seis razones.

1. Dan seguridad a quienes ahorran en el sistema financiero nacional.

2. Porque ayudan a incorporar nuevos clientes al comercio real y a los servicios

financieros.

3. Porque facilitan que el crédito llegue a los de clase media y pobres.

4. Porque reducen los costos financieros y las tasas de interés.

5. Porque la información homogénea y de fácil transmisión induce hábitos de

conducta transparente.

6. Facilitan la consecución de los objetivos del sistema financiero y del Gobierno

Nacional.

70
 En resumen, los burós de crédito, al mitigar riesgos resguardan los recursos del
público o sea de los depositantes públicos y privados que son la principal fuente de
recursos en la intermediación financiera. Por tanto la implementación de los Burós es
un beneficio del cliente del sistema financiero ya que tiene seguros sus depositantes
así como nuestro país y nuestra economía interna es positiva que va a atender el
sector de la producción industrial, comercio; y de la agricultura.” (Asociación de Bancos
Privados del Ecuador, 2012)

Para Innovation Group S.A. está claro que las gestión que realiza es fundamental ya
que no ser por los burós mucho dinero invertido se hubiese perdido ya que no existe
la seguridad de que el capital se pueda recuperar e incluso sanciona a las personas
que no cumplen sus obligaciones bancarias, la ley perjudicaría el desarrollo de las
actividades crediticias y comerciales en el país.

2.2.1.1.3 Factor tecnológico

“El sistema financiero continúa en aumento principalmente por la existencia de mejor

tecnología, lo cual se traduce en mejores productos y servicios para los clientes, y
también por la existencia de créditos a tasas más atractivas que hace tres o cuatro años.

Desde el año 2005 aparecen en el país los Buros de Crédito, que a través de sus
portales en internet se pueden consultar en línea el estado financiero de las personas
que aplican para la obtención de créditos tanto en almacenes comerciales como en
instituciones del Sistema Financiero Ecuatoriano. Como ya he mencionado, un “buro
de información crediticia” es una agencia privada que busca, almacena y entrega
información sobre deudas de los ciudadanos con bancos, financieras, cooperativas y
establecimientos comerciales. La entrega de esta información se hace a pedido de
quienes van a conceder un crédito. Un buró de crédito no recoge información sobre los
depósitos de los ciudadanos en el sistema financiero nacional.

71
Los burós mantendrán instalada, tecnología suficiente y adecuada que asegure varios
funcionamientos esenciales:

 Alta seguridad en el almacenamiento y manejo de la información;

 Sistemas robustos, flexibles y altamente expandibles en sus respuestas a las

necesidades del usuario o de los clientes;

 Alta velocidad en el procesamiento y publicación de los archivos enviados por

sus clientes;

 Servicios continuos y sin interrupción las veinticuatro horas del día, siete días
a la semana, todo el año; y,

 Un plan de contingencia que asegure que el servicio no se verá interrumpido

por fallas operativas o de comunicación, y que prevea la ocurrencia de
desastres naturales y aún de daños que pudieran ocasionarse en forma
intencional.

Al efecto los burós deberán instalar sus equipos y aplicaciones con una visión
operativa tanto del “front office” como de “back office”. Se entenderá por “front
office” a los equipos y aplicaciones relacionados directamente con la atención al
público, tales como servidores “web”, aplicaciones de consulta, interfaces de usuario,
entre otros; y, por “back office”, a los equipos y aplicaciones relacionados con las
actividades de bases de datos, su mantenimiento, operatividad y consistencia.”
(Superintendencia de Bancos y Seguros, 2006)

Es notorio que, la utilización de websites de los burós de crédito; han sido un paso
muy importante en el desarrollo tecnológico de nuestro país. Si la Ley de la muerte
Financiera se aplicara representarían una amenaza ya que la información a través del
internet sería tan abierta, que no será indispensable la existencia de empresas de

72
gestión bancaria y esto podría afectar seriamente la existencia de Innovation Group
S.A.

2.2.1.1.4. Factor legal

“En cuanto a la actividad que realiza Innovation Group S.A. están en constante cambio
y son principalmente cuatro:

 La Ley General de Instituciones del Sistema Financiero;

 La Ley General de Cheques.
 La Ley de Burós de Información Crediticia.
 Ley Extinción muerte financiera.

Las regulaciones financieras deben existir disciplina, seguridad y transparencia a cada

una de las instituciones bancarias de tal forma que los clientes sepan, a ciencia cierta,
lo que pasa con los bancos y pueden sacar su dinero a tiempo y depositarlo en otros
bancos más serios y eficientes.

Es necesario crear leyes modernas, que protejan al ahorrista nacional y al inversor

extranjero para ellos debe haber reglas modernas y claras para obligar a que los bancos
en problemas se capitalicen y responda a sus clientes.

El punto más delicado para la empresa, es precisamente el legal; ya que como

constantemente cambian las leyes respecto a los procedimientos y situaciones que se
presentan en el Sistema Financiero, resulta difícil y una serie amenaza; la
desorganización jurídica que existe en nuestro país con relación a la materia bancaria,
financiera principalmente con la Ley de Extinción muerte financiera, esta propuesta
supuestamente creara el Registro de Crédito Financiero como una dependencia de la
Superintendencia de Bancos que tomaría el nombre de "Ley del Sistema Nacional de

73
Registro de datos Públicos", Este deberá reemplazar a la Central de Riesgo y a los
Burós de Información Crediticia.” (Asociación de Bancos Privados del Ecuador, 2012)

Esta nueva creación será un Registro de datos públicos, pero no privado. Esa
información confidencial puede estar en organismos de espionaje, como es
Inteligencia del Ejército o la Policía, pero con otros fines, los de defensa y ante gente
sospechosa, la ciudadanía estará indefensa ante los delincuentes, ya que cualquiera
podrá saber libre y gratuitamente, movimientos bancarios, o uso de su tarjeta de
crédito, etc., si la Ley de la Extinción de la Muerte Financiera, se hiciera efectiva los
burós desaparecerán por ende Innovation Group S.A. tendría que cerrar sus puertas.

http://ecuaworld.com/ecuablog/index.php?itemid=404

2.2.2. Análisis interno

El análisis interno se lo realiza, para medir las diferentes capacidades de la empresa,

determinar las fortalezas y debilidades que tiene el negocio en su interior,
considerando cada una de las aéreas en que está organizada.

El papel de las empresas es cada vez más estratégico en el desenvolvimiento global de

una sociedad, son más intensas las vinculaciones con accionistas, empleados,
proveedores, clientes, estado, sistema financiero, etc., y su compromiso con el medio
ambiente es, en el mundo actual, una prioridad que debe ser enfrentada con mucha
seriedad.

2.2.2.1 Área administrativa

2.2.2.1.1 Departamento de cobranzas.

Según Chillida (2003) un aspecto que caracteriza las cuentas por cobrar es el hecho de
que el cobro del bien o servicio esté diferido, de manera que la empresa concede a sus
clientes un plazo para su cancelación a partir de la entrega del mismo. Sin embargo, este
aspecto en ocasiones debe ser tratado con sumo cuidado ya que de la presencia de

74
mayores o menores cantidades de ventas a crédito pendientes de cobro se derivan el
incremento de los riesgos para la empresa desencadenando diversas consecuencias
financieras, como mayores gastos de cobranza e intereses, cuentas que pasan a ser
incobrables por insolvencia por parte del cliente.

En base a este concepto se puede decir que el departamento de Cobranza de Innovation

Group S.A. se concibe como el lugar donde se ejecutan actividades para la recaudación
de todos los servicios facturados por la empresa, es decir la recuperación de la cartera.

Sus principales funciones se detallan a continuación:

 Administrar el control de cobros.

 Administrar el control de facturas entregadas y recibidas.
 Realizar el informe de cobros consolidado.
 Administrar caja chica.
 Realizar el informe de caja chica.
 Realizar seguimiento y cobranza con clientes fuertes (más de 200 de
facturación).
 Solucionar conflictos de clientes relacionados a cobros.
 Realizar un informe de caja de los cobros en cheques por Courier y depósitos de
clientes.
 Visitar a clientes en mora para negociar formas de pago.
 Tramitar notas de crédito.

2.2.2.1.2 Situación económica de la empresa

La situación económica de la empresa, es el estudio de las variables propias de una

entidad, con el fin de determinar lo que se puede hacer, es decir, las acciones que le
permitan sus recursos, sus capacidades y aptitudes centrales únicos.

Las aptitudes centrales “constituyen la esencia de lo que hace que una organización sea
única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes durante un largo período

75
Se puede observar que la empresa ha disminuido los ingresos y han aumentado los
gastos del año 2011 al año 2010.

Para mejorar y posicionar la imagen de la empresa, en este año se arrendo una oficina
más grande y funcional; lo cual generó una imagen de seriedad y confianza a nuestros
clientes. Así mismo, en el área de sistemas de información, se integro totalmente una
red con procesos técnicos que facilitan la comunicación de toda la empresa.
Conjuntamente se adapto una nueva central telefónica y se adquirieron algunos equipos
para mejorar los sistemas.

A continuación se detalla la situación de la empresa mediante los Estados financieros

tanto el Balance General como el Balance de Pérdida y ganancias con los cuales se
evaluara la situación financiera de la empresa Innovation Group S.A.

TABLA N° 11

INNOVATION GROUP S.A.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CONSOLIDADO

DEL 1 DE ENERO 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011

ANÁLISIS ANÁLISIS
AÑO VERTICAL AÑO VERTICAL
DIFERENCIAS
CUENTAS 2010 2010 2011 2011 ABSOLUTAS
CUENTAS POR COBRAR
CLIENTES 68.524,84 7,48% 122.878,36 15,67% 54.353,52

TOTAL ACTIVOS 915.757,29 100,00% 784.281,40 100,00% (131.475,89)

TOTAL PASIVO 745.223,72 100,00% 571.542,60 100,00% (173.681,12)

TOTAL PATRIMONIO 170.533,57 100,00% 212.738,80 100,00% 42.205,23

TOTAL PATRIMONIO Y
PASIVO 915.757,29 784.281,40 (131.475,89)

76
Cuentas por cobrar: En el 2010 las cuentas de clientes que se ha prestado el servicio a
crédito representa el 7,48% del activo para el 2011 es un 15,67% del activo, lo cual
representa que las cuentas por cobrar han aumentado casi en un 100% esto se debe a que
no se está realizando una gestión adecuada para acelerar el proceso para recuperar la
cartera.

77
 INNOVATION GROUP S.A.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010
En Dólares
ACTIVO CORRIENTE
CAJA-BANCOS 158.823,06
CUENTAS POR COBRAR CLIENTES 70234.50
(-) PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES (1709.66) 68.524,84

OTRAS CUENTAS POR COBRAR 147.462,70

PAGOS ANTICIPADOS 0,00

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 374.810,60

ACTIVO FIJO
MUEBLES Y ENSERES 32.428,31
EQUIPOS DE OFICINA 19.812,23
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN 72.951,79
VEHÍCULOS 33.791,96
(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA (111.525,89)

TOTAL ACTIVO FIJO 47.458,40

OTROS ACTIVOS
VALORES POR RECIBIR 94.790,83
GASTOS DIFERIDOS 511.042,83 398.697,46
(-) AMORTIZACIÓN DIFERIDOS (112.345,37)

TOTAL OTROS ACTIVOS 493.488,29

TOTAL GENERAL DEL ACTIVO 915757,29

PASIVO CORRIENTE
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 62.222,48
OBLIGACIONES FINANCIERAS C.P. 303.718,25
OBLIGACIONES FISCALES C.P. 143.080,48
OBLIGACIONES PATRONALES 66.952,11
OTRAS OBLIGACIONES POR PAGAR 17.500,00

TOTAL PASIVO CORRIENTE 593.473,32

PASIVO LARGO PLAZO
PROVEEDORES POR PAGAR L.P
CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS 151.750,41

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 151.750,41

TOTAL GENERAL DEL PASIVO 745.223,73

CAPITAL SOCIAL 100.000,00

APORTE FUTURAS CAPITALIZACIONES -
RESERVA LEGAL 4,67
RESULTADOS ACUMULADAS 15.488,63
RESULTADO DEL EJERCICIO 55.040,27

TOTAL PATRIMONIO 170.533,57

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 915.757,30

78
 INNOVATION GROUP S.A.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010
En Dólares

INGRESOS OPERACIONALES
SERVICIOS PRESTADOS NETOS 874.818,92
OTROS INGRESOS 1.410,00

TOTAL INGRESOS 876.228,92

GASTOS OPERACIONALES
REMUNERACIONES 374.322,93
OTROS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 364.708,19

TOTAL GASTOS OPERACIONALES 739.031,12

UTILIDAD OPERATIVA DEL NEGOCIO 137.197,80

MOVIMIENTO NO OPERACIONAL
GASTOS NO OPERACIONALES 23.077,91
DEPRECIACIONES Y
AMORTIZACIONES 59.079,62

TOTAL MOVIMIENTO NO OPERACIONAL 82.157,53

UTILIDAD DEL EJERCICIO 55.040,27

79
 INNOVATION GROUP S.A.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011
En Dólares
ACTIVO CORRIENTE
CAJA-BANCOS 17.490,72
CUENTAS POR COBRAR CLIENTES 124.588,02
(-) PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES (1.709,66) 122.878,36

OTRAS CUENTAS POR COBRAR 221.548,67

PAGOS ANTICIPADOS 10.793,13

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 372.710,88

ACTIVO FIJO
MUEBLES Y ENSERES 32.428,31
EQUIPOS DE OFICINA 19.812,23
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN 75.038,59
VEHÍCULOS 4.171,88
(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA (91.543,19)

TOTAL ACTIVO FIJO 39.907,82

OTROS ACTIVOS
GASTOS DIFERIDOS 511.042,83 371.662,70
(-) AMORTIZACIÓN DIFERIDOS (139.380,13)

TOTAL OTROS ACTIVOS 371.662,70

TOTAL GENERAL DEL ACTIVO 784.281,40

PASIVO CORRIENTE
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 74.701,86
OTRAS OBLIGACIONES POR PAGAR 27.681,88
OBLIGACIONES FISCALES Y PATRONALES 131.484,68
OBLIGACIONES FINANCIERAS 185.923,77

TOTAL PASIVO CORRIENTE 419.792,19

PASIVO LARGO PLAZO
CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS 151.750,41

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 151.750,41

TOTAL GENERAL DEL PASIVO 571.542,60

CAPITAL SOCIAL 100.000,00

RESERVA LEGAL 4,67
RESULTADOS ACUMULADAS 118.340,68
RESULTADO DEL EJERCICIO (5.606,55)

TOTAL PATRIMONIO 212.738,80

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 784.281,40

80
 INNOVATION GROUP S.A.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011
En Dólares

INGRESOS OPERACIONALES
SERVICIOS PRESTADOS NETOS 110.602,97
OTROS INGRESOS -

TOTAL INGRESOS 110.602,97

GASTOS OPERACIONALES
REMUNERACIONES 53.987,74
OTROS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 49.388,49

TOTAL GASTOS OPERACIONALES 103.376,23

UTILIDAD OPERATIVA DEL NEGOCIO 7.226,74

MOVIMIENTO NO OPERACIONAL
INGRESOS NO OPERACIONALES (11.035,40)
GASTOS NO OPERACIONALES 5.161,16
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES 18.707,54

TOTAL MOVIMIENTO NO OPERACIONAL 12.833,30

PERDIDA DEL EJERCICIO (5.606,56)

81
 CAPÍTULO III
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO EFECTUADO DEPARTAMENTO
DE COBRANZAS DE LA EMPRESA INNOVATION GROUP S.A

3.1 Aplicación de cuestionario

Los cuestionarios diseñados para el presente estudio de investigación y aplicado en la

empresa Innovation Group S.A.de conformidad con la base conceptual incluida en el
Capítulo I, a los diferentes componentes del control interno, para lo cual se utilizara la
siguiente matriz de riesgo.

TABLA N°12: Evaluación de Control Interno

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL
Cuando el rango de
Cuando el rango de las Cuando el rango de las Cuando el rango de las
las repuestas
repuestas negativas sea repuestas negativas sea repuestas negativas sea
negativas sea de 91
de 80 al 90% de 61 al 79% de 10 al 60%
al 100%
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
*
*
REALIZO POR:

3.1.1 Ambiente de control

a) Objetivo
El componente ambiente interno del cuestionario tiene la finalidad de determinar la
influencia del entorno con respecto a las actividades que desarrolla el área evaluada.

b) Estructura
El ambiente de control ha sido diseñado considerando los siguientes elementos:

82
Tabla N° 13: Estructura Cuestionario Componente Ambiente de Control

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Ambiente de Control
Periodo examinado: 2012

REPUESTAS
PREGUNTAS N/A
SI NO
FILOSOFÍA EMPRESARIAL
1. ¿Cumple el personal del departamento de cobranza de Innovation X
Group S.A. con los objetivos propuestos?
2. ¿Está capacitado el personal del departamento de cobranza, para X
realizar eficientemente cualquier tarea que se asigne?
3. ¿Se supervisa y evalúa al personal de cuentas por cobrar el X
desempeño de las actividades asignadas?
4. ¿Se asegura la empresa de que todas sus actividades se X
desarrollen en el marco de las normas legales y reglamentarias?
2 2
NIVEL DE RIESGO QUE ASUME LA GERENCIA
1. ¿Le da la empresa prioridad aquellos riesgos que inciden en el
logro de los objetivos establecidos para el departamento de X
cobranzas?
2. ¿Se capacita al personal de cobranzas en la ejecución de las X
políticas de prevención de riesgos de cuentas por cobrar?
3. ¿Cuenta el personal del departamento de cobranza con las X
herramientas necesarias para la detección de riesgos?
4. ¿Existe una evaluación y supervisión constante de riesgos? X
1 3
INTEGRIDAD Y VALORES
1. ¿Se comunica al personal que ingresa a la empresa el compromiso
por la integridad y valores éticos necesarios para la prestación de X
servicios?
2. ¿Existe dentro de la empresa placas a la vista donde se encuentran X
plasmados los valores éticos?
3. ¿Se evalúa al personal cobranzas para determinar si conocen los X
valores éticos que deben cumplir?
0 3
COMPROMISO DE LA COMPETENCIA PROFESIONAL
1. ¿Se realiza una evaluación continua a los asistentes de cobranzas
sobre los conocimientos y habilidades en función de mejorar la X
prestación de servicios hacia los clientes?

83
2. ¿Reciben los asistentes de cobranza una adecuada orientación y
capacitación en forma teórica y práctica que le permiten realizar X
efectivamente las actividades asignadas?
3. ¿Realiza la empresa continuamente evaluaciones a su personal del X
departamento de cobranza?
0 3
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
1. ¿Posee un organigrama en el cual se determina el nivel de X
autoridad y responsabilidad de sus empleados?
2. ¿Tiene bien definida la delimitación de sus responsabilidades X
cada uno de los asistentes de cobranza de Innovation Group S.A.?

3. ¿Se planea y controla las actividades realizadas por los asistentes

de cobranza en función de dar cumplimiento a los objetivos, leyes y X
regulaciones aplicables a las empresas?
4. ¿Se cuenta con el debido monitoreo de los resultados obtenidos
en el desarrollo de las actividades que realizan los asistentes de X
cobranza?
2 2
POLÍTICAS Y PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS
1. Se comunica y ejecuta las políticas y procedimientos al personal
del departamento de cobranza para el logro de la mejora continua en X
la prestación de servicios.
2. Posee una descripción exacta y confiable de las actividades y X
funciones que realizan los asistentes.
3. Se motiva a los asistentes para lograr un mejor desempeño en sus X
actividades.
1 2

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

84
 c) Evaluación

Tabla N° 14: Evaluación de Control Interno para el Ambiente de Control

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO AL AMBIENTE DE CONTROL

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación del control interno al

ambiente de control es inapropiada ya
que de 21 preguntas, 15 preguntas son
negativas arrojando un porcentaje del
71,43%.
CONCLUSIONES
* El personal del departamento de cobranza de Innovation Group S.A. no cumple con los objetivos
propuestos.
* El personal del departamento de cobranza no está capacitado, para realizar eficientemente cualquier
tarea que se asigne.
* Al personal de cobranzas no se capacita sobre la previsión de riesgos ni tiene conocimiento de las
políticas para aplicarlas en los riesgos.
* No se evalúa al personal cobranzas para determinar si conocen los valores éticos que deben cumplir.
* No existe dentro de la empresa placas que recuerden los objetivos de la empresa.
* La motivación en los empleados son nulas para cumplir con metas.
* No se realiza evaluaciones constantes a los empleados para mejorar el servicio.
* No se monitorea el resultado del trabajo de los asistentes de acuerdo a las metas planeadas.
RECOMENDACIONES
* Se debe fijar objetivos al departamento de cobranzas y a cada integrante del área
* Todos los empleados de la misma área deben estar preparados para poder reemplazar a otra persona se
debe capacitar al personal con el fin de formar back ups.
* Se debe dar a conocer la previsión y políticas para aplacar los riesgos en la empresa.
* Es muy importante recordarles a los empleados y a los clientes la misión, objetivos y valores éticos
mediante placas que estén a la vista de todos.
* Se debe evaluar constantemente a los empleados para poder medir su rendimiento ante metas y
desempeño ante los clientes.

Elaborado por: Badillo, Andrea

85
3.1.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

a) Objetivo
El componente establecimiento de objetivos del cuestionario tiene la finalidad de
identificar los eventos potenciales que afectan a su logro.

b) Estructura
El establecimiento de objetivos ha sido diseñado considerando los siguientes elementos:

Tabla N° 15: Estructura Cuestionario Componente Establecimiento de Objetivos

86
 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Establecimiento de Objetivos
Periodo examinado: 2012
REPUESTAS
PREGUNTAS SI NO N/A
1. ¿Existe un proceso de establecimiento de objetivos dentro del
X
departamento de cobranza de la empresa?
2. ¿Cuenta la empresa con el establecimiento estratégico de
objetivos de operaciones y de cumplimiento en el departamento X
de cobranzas?
3. ¿Se toma en consideración la información de los clientes
X
para el establecimiento de objetivos?
4. ¿Se comunican los objetivos de la empresa a los asistentes de
X
cobranza para asegurar que estén en la misma sintonía?
5. ¿Se informa al personal de cobranza los cambios que se
X
realizan a los objetivos?
6. ¿Se verifica que cada asistente de cobros conozca y
X
comprenda los objetivos a fin de contribuir a su logro?
7. ¿Se revisa continuamente los avances de las actividades
realizadas por los asistentes de cobros con relación al logro de X
objetivos?
8. ¿Ajusta la empresa sus objetivos a las necesidades y
X
condiciones actuales de la misma y de sus clientes?
9. ¿Se manifiesta a los empleados los beneficios que se
X
obtienen con el logro de objetivos?
10. ¿Cuenta la empresa con los recursos necesarios para
X
alcanzar sus objetivos?
11. ¿Existe un compromiso por parte de los asistentes de
X
cobranza para el logro de los objetivos de la empresa?
12. ¿Se establecen objetivos específicos por cada cliente con
X
que cuenta la empresa?
13. ¿Se evalúan con frecuencia los objetivos específicos en
X
relación con los globales?
14. ¿Existe una evaluación constante de los objetivos de la
X
empresa y sus logros?
15. ¿Se verifica si los procedimientos establecidos con respecto
a las actividades asignadas a los asistentes de cobros de acuerdo
X
al cumplimiento en el marco de las normas legales y
reglamentarias?
7 8

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

87
 c) Evaluación

Tabla N° 16: Evaluación de Control Interno para Establecimiento de Objetivos

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO AL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación del control interno al
ambiente de control es débil ya que de 15
preguntas, 8 preguntas son negativas
arrojando un porcentaje del 53.33%.

CONCLUSIONES

* La información de los clientes no se toma en consideración para el establecimiento de objetivos.

* No se informa al personal del departamento de cobros los cambios en los objetivos motivo por el
cual no tienen conocimiento ni comprensión de los mismos

* No se manifiesta a los empleados los beneficios que se obtienen con el logro de objetivos

* Los objetivos individuales no son evaluados con los objetivos globales

* No existe una evaluación constante de los objetivos de la empresa y sus logros

RECOMENDACIONES
* Falta iniciativa por parte de los ejecutivos para poder capacitar al personal sobre los objetivos de
la empresa no se les comunican cuales son ni se les indican los beneficios para lograr que se
cumplan en un 100%,
* Se debe estudiar el entorno interno y externo (clientes) para fijar objetivos, ya que de eso
dependerá la existencia de la empresa.
* Se debe evaluar constantemente los objetivos ya pueden ir variando dependiendo de las
circunstancias que se encuentre la empresa, de el cumplimento de los objetivos dependerá el
crecimiento de la empresa.

Elaborado por: Badillo, Andrea

88
3.1.3 IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

a) Objetivos

El componente de identificación de eventos del cuestionario tiene la finalidad de

identificar los eventos internos y externos que afecten el logro de los objetivos de una
entidad, diferenciando entre eventos y oportunidades.

b) Estructura

La identificación de eventos ha sido diseñada considerando los siguientes elementos:

Tabla N°17: Estructura Cuestionario Componente Identificación de Eventos

89
 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Identificación de Eventos
Periodo examinado: 2011
RESPUESTAS
PREGUNTAS SI NO N/A
1. ¿Se identifican los eventos que afecta el departamento de
cobros en la prestación de servicios hacia sus clientes? X
2. ¿Se les da prioridad a aquellos riesgos que inciden en el logro
de los objetivos del departamento de cobros? X
3. ¿Existe políticas establecidas que faciliten la identificación de
aquellos eventos que afecten el desarrollo del departamento de
cobros? X
4. ¿Se comunican y ejecutan las políticas de identificación de
aquellos eventos al personal de cobranza? X
5. ¿Se toma en cuenta el criterio del personal en la evaluación de
los riesgos que identificados en la prestación de servicios? X
6. ¿Se le comunica el supervisor la perdida de documentación de
los clientes de cobranza? X
7. ¿Se cuenta con un proceso de investigación y recuperación de
la documentación extraviada? X
8. ¿Se crea conciencia a los asistentes de cobros la no
divulgación de información confidencial? X
9. ¿Existen medidas correctivas ante la divulgación de
información confidencial por parte de los asistentes? X
10. ¿Se provee la falta de responsabilidad profesional por parte
de los asistentes de cobros ante una tarea asignada? X
11. ¿Cuenta la empresa con un programa de gestión de riesgos
dirigid a su personal? X
12. ¿Se capacita y evalúa al personal en las aéreas de gestión de
riesgo? X
13. ¿Se cuenta con un plan de contingencias enfocado a la
pérdida de clientes potenciales? X
14. ¿Está preparada la empresa para el tratamiento de fraudes
que se pueden presentar en la información de sus clientes? X
15. ¿La información de los clientes contenida en la base de datos
de la empresa, posee un respaldo documentado que le permita
hacer frente a cualquier caso fortuito? X
4 11

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

90
 c) Evaluación
Tabla 18: Evaluación de Control Interno para Identificación de Eventos

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación del control interno a la
identificación de eventos es
inapropiado ya que de 15 preguntas, 11
preguntas son negativas arrojando un
porcentaje del 73.33%.

CONCLUSIONES
* No existen políticas establecidas que faciliten la identificación de aquellos eventos que afecten
el desarrollo de la empresa.
* No se comunican y ejecutan las políticas de identificación de aquellos eventos al personal tarea
de la empresa.
* La empresa no crea conciencia a los asistentes de cobros la no divulgación de información
confidencial.

* No cuenta con un plan de contingencias enfocado a la pérdida de clientes potenciales

* La empresa no cuenta con un programa de gestión de riesgos dirigido a su personal.

* No se capacita y evalúa al personal en las aéreas de gestión de riesgo.

* La empresa no está preparada ante fraudes que se pueden presentar en la información de sus
clientes.

RECOMENDACIONES
* Es de vital importancia identificar los factores que afectan a la empresa para poder subsanar los
problemas, para ello se debe realizar auditorías internas y actualizar el sistema informático
* La empresa debe crear conciencia en sus empleados sobre la divulgación de información ya que
por ser una central de riesgo la información es confidencial y su divulgación un delito
* Se debe comunicar al personal las falencias encontradas para que el personal no cometa los
mismos errores lo puede hacer mediante reuniones o memos que rectifiquen el proceso.

* Se debe motivar al personal ya que es un equipo y la responsabilidad es compartida

* Cada área debe tener un sistema que le ayude a identificar riesgos mediante evaluaciones
mensuales del trabajo realizado al cual se tomara en cuenta específicamente las falencias para
poder mitigarlas
* Se debe evaluar la información de los clientes por lo menos cada tres meses con el fin de evitar
fraudes en la información.

Elaborado por: Badillo, Andrea

91
3.1.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS

a) Objetivo
El componente de evaluación de riesgo del cuestionario tiene la finalidad de que los
riesgos se analizan, considerando su probabilidad e impacto, como una base para
determinar cómo se deben administrar.

b) Estructura.
La evaluación de riesgo ha sido diseñada considerando los siguientes elementos:

Tabla N° 19: Estructura Cuestionario Componente Identificación de Eventos

92
 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Evaluación de Riesgos
Periodo examinado: 2011
RESPUESTAS
PREGUNTAS SI NO N/A
1. Existe una persona encargada de archivar los expedientes de la X
cartera de clientes.
2. La base de datos de la cartera de clientes es actualizada X
periódicamente.
3. El trabajo realizado por el personal posee documentos que lo X
respalden.

4. La documentación presentada por el personal de cobranzas es

utilizada para la realización de informes, análisis y seguimiento de X
las operaciones del cliente.
5. Las desviaciones de mayor relevancia se documentan en un X
informe especial para su análisis.
6. Se cuenta con un programa de seguimiento para corregir las X
desviaciones.
7. Las observaciones emitidas por los asistentes son informadas y X
entregadas al supervisor para su revisión y verificación
8. La información suministrada es correcta detallada y oportuna para X
la toma de decisiones de la empresa.
9. Existe identificación y comunicación de la información de los
factores internos y externos que afecten el desarrollo del X
departamento de cobranza.
10. Realiza la empresa reuniones periódicas con el personal los X
avances y resultados de las actividades asignadas.
11. La asignación de actividades de los asistentes de cobros es
realizada en base a las aptitudes y habilidades que este posea para X
desempeñar un cargo.
12. La confiabilidad de los controles se determina mediante la X
ejecución y los resultados que esta presenta.
13. Efectúa la empresa evaluación de riesgo. X
14. Elabora la empresa planeación del trabajo a realizar y compara X
los resultados con los objetivos planeados.
15. Se revisa y verifica el cumplimiento por parte del gerente de la X
empresa de leyes vigentes en el país
6 9

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

93
 c) Evaluación
Tabla N° 20: Evaluación de Control Interno para Evaluación de Riesgos

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA EVALUACIÓN DE

RIESGOS
EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL
La evaluación de control interno a la
evaluación de riesgos es débil ya que de
15 preguntas, 9 preguntas son negativas
arrojando un porcentaje del 60%.

CONCLUSIONES
*El archivo es realizado por los oficiales de crédito

* Los documentos más importantes no se documentan para ser analizados

* La empresa no cuenta con un programa para identificar desviaciones

* La información proporcionada por el personal no es confiable

* La empresa no realiza reuniones periódicas para revisar ciertos aspectos.

* La empresa no elabora planeación del trabajo a realizar ni compara los resultados con los objetivos
planeados

* La empresa no evalúa los riesgos

RECOMENDACIONES
* Los asistentes deben informar la perdida de cualquier documento sea significante como
insignificante por escrito como constancia de la notificación al supervisor para que pueda tomar las
medidas pertinentes.

* Los documentos más importantes deben ser separados y evaluados individualmente.

* Se debe crear un plan para identificar desviaciones para que no afecten el proceso de cada
funcionario de la empresa.
* El sistema provoca que los reportes generados por los asistentes no sean confiables, por ello deben
hacer constar el reporte por lo menos en tres documentos.

* Se debe realizar reuniones continuamente para poder identificar los problemas y tratar de

Corregirlas
* Los supervisores deben realizar evaluaciones para determinar las falencias tanto al personal como a
los procesos.

Elaborado por: Badillo, Andrea

94
3.1.5 RESPUESTA AL RIESGO

a) Objetivo
El componente de respuesta al riesgo del cuestionario tiene la finalidad de evitar,
aceptar, reducir, o compartir el riesgo.

b) Estructura
La respuesta al riesgo ha sido diseñada considerando los siguientes elementos:

Tabla N°21: Estructura Cuestionario Componente Respuesta al Riesgo.

95
 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Respuesta al Riesgos
Periodo examinado: 2012
RESPUESTAS
PREGUNTAS
SI NO N/A
1. ¿Se establecen controles para los riesgos identificados al
departamento de cobros? X
2. ¿Existen controles para anticiparse al riesgo? X
3. ¿Se le proporciona a los asistentes de cobranza la
documentación necesaria para el desempeño de sus
actividades? X
4. ¿Existe supervisión sobre las asistentes de cobranza
cuando desarrollan sus actividades? X
6. ¿Se realiza mantenimiento sobre la base de datos de
clientes? X
7. ¿Los sistemas de comunicación cuentan con la
retroalimentación respectiva? X
8. ¿Se evalúa constantemente el buen funcionamiento del
recurso tecnológico? X
9. ¿Existe una persona responsable de dar el grado de
importancia a la información que presentan los asistentes de
cobranza? X
10. ¿Se evalúa la capacidad profesional de los asistentes de
cobranza antes de asignar una actividad? X
11. ¿Se establece un límite de tiempo para que los asistentes
de cobros desarrollen una actividad asignada? X
12. ¿Se le informa a los clientes oportunamente las
desviaciones encontradas por los asistentes de cobros? X
13. ¿Cuenta la empresa con un programa de capacitación
constante para el personal del departamento de cobranza? X
14. ¿Se evalúa al personal de cobros para identificar las
debilidades profesionales que posee? X
15. ¿Existe un programa de capacitación para disminuir las
debilidades del personal de cobros y proporcionar un mejor
servicio a sus clientes? X
5 10

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

96
 c) Evaluación

Tabla N° 22: Evaluación de Control Interno para Respuesta al Riesgo

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA IDENTIFICACIÓN DE

EVENTOS
EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL
La evaluación de control interno a
la identificación de eventos es
inapropiada ya que de 15
preguntas, 10 preguntas son
negativas arrojando un porcentaje
del 66, 67%.
CONCLUSIONES
* No existe un proceso para identificar riesgos
* No se evalúa constantemente el buen funcionamiento del recurso tecnológico.
* La empresa no cuenta con un programa de capacitación constante para su personal.
* No se evalúa al personal para identificar las debilidades profesionales que posee.
* No existe un programa de capacitación para disminuir las debilidades del personal y
proporcionar un mejor servicio a sus clientes
RECOMENDACIONES
* La empresa debe planificar con un procedimiento que le permita identificar riesgos
* La tecnología no está siendo evaluada y actualizada correctamente
* El personal no está capacitado en ningún aspecto, motivo por el cual el personal no
responde de acuerdo a las necesidades de la empresa.
* El servicio al cliente es un pilar fundamental para la empresa por ende las personas que
están vinculadas con los clientes deben capacitarse en atención al público, relaciones
humanas entre otros lo que representa una fortaleza para la empresa.

Elaborado por: Badillo, Andrea

97
3.1.6 ACTIVIDADES DE CONTROL

a) Objetivo
El componente de actividades de control del cuestionario tiene la finalidad de establecer
e implementar políticas y procedimientos para ayudar a asegurar que las respuestas al
riesgo se llevan a cabo de manera efectiva

b) Estructura
Las actividades de control han sido diseñadas considerando los siguientes elementos:

Tabla N°23: Estructura Cuestionario Componente Actividades de Control

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Actividades de Control
Periodo examinado: 2012

RESPUESTAS
PREGUNTAS
SI NO N/A
1. ¿Los documentos soporte de las cuentas por cobrar son realizados
bajo parámetros establecidos X
2. ¿Se ha establecido un procedimiento para la justificación de
inconsistencias en los documentos soporte de las cuentas por cobrar? X
3. ¿Se efectúan controles que aseguren que no se realizaran
modificaciones o sustracciones de los documentos soporte de las
cuentas por cobrar? X
4. ¿Los procesos de cobro son realizados en base a la normativa legal
vigente? X
5. ¿La persona que produce o genera los documentos soporte de cobro,
es diferente de la que autoriza el cobro? X
6. ¿Se lleva un control de las cuentas por cobrar revisadas y aprobadas? X
7. ¿Existe un método que asegure que no se ha duplicado pagos de
cuentas por cobrar? X
8. ¿La reglamentación interna es actualizada? X
2 6

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

98
 c) Evaluación

Tabla N° 24: Evaluación de Control Interno para Actividades de Control

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA ACTIVIDAD DE CONTROL

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL

La evaluación de control interno a la
actividad de control es inapropiada ya que
de 8 preguntas, 6 preguntas son negativas
arrojando un porcentaje del 75%.

CONCLUSIONES

* No se ha establecido procedimientos para justificar inconsistencias en los documentos de

cuentas por cobrar

* No existen controles que aseguren que no se realizan modificaciones o sustracciones en los

documentos de cuentas por cobrar

* No se lleva un control de las cuentas por cobrar revisadas y aprobadas

* No existe un proceso que asegure la duplicación de pagos de cuentas por cobrar

RECOMENDACIONES

* Es necesario que se cree un proceso que pueda identificar inconsistencias en los documentos
* El jefe de cobros debe asegurarse de que no existen modificaciones en las facturas, ni duplicación de
pagos

* Se debe llevar un registro de revisado y aprobado de las cuentas por cobrar.

Elaborado por: Badillo, Andrea

99
3.1.7 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

a) Objetivo
El componente de información y comunicación del cuestionario tiene la finalidad de
identificar, capturar y comunicar la información relevante.

b) Estructura
La Información y Comunicación ha sido diseñada considerando los siguientes
elementos:

Tabla N° 25: Estructura Cuestionario Componente Información y Comunicación

100
 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Información y Comunicación
Periodo examinado: 2012

RESPUESTAS
PREGUNTAS
SI NO N/A
1. ¿La información suministrada al personal del departamento
de cobranzas es obtenida a través de fuentes internas y
externas? X
2. ¿Es ordenada, correcta y precisa la información
suministrada al personal de cobros? X
3. ¿El proceso de identificación y captación de la información
son revisadas constantemente? X
4. ¿Cuentan los sistemas de información con procesos
suficientes que faciliten la compresión y análisis del personal
de cobros? X
5. ¿La información que suministran los sistemas de
información es utilizada para la toma de decisiones? X
6. ¿Los sistemas de información son actualizados
constantemente? X
7. ¿Contribuye la información suministrada por el sistema a la
eficiencia del control? X
8. ¿El personal involucrado en actividades de control está
autorizado para acceder al sistema de información? X
9. ¿Es confiable y oportuna la información generada por el
personal de la empresa? X
10. ¿El sistema de información está diseñado para cubrir las
necesidades de la empresa? X
11. ¿Son efectivos los medios de comunicación con que
cuenta la empresa? X
12. ¿Los canales de comunicación están establecidos
adecuadamente para suministrar la información? X
13. ¿Se crea mecanismos donde los empleados proporcionen
recomendaciones de mejoramiento continuo al control
interno? X
14. ¿Toma en cuenta la administración las sugerencias que
recibe del personal? X
15. ¿Son comunicados al personal los riesgos que afectan el
funcionamiento de la empresa? X
6 9

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

101
 c) Evaluación

Tabla N°26: Evaluación de Control Interno para Información y Comunicación

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN
EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL
La evaluación de control interno a la
identificación de eventos es débil ya
que de 15 preguntas, 9 preguntas son
negativas arrojando un porcentaje del
60%.
CONCLUSIONES
* Los sistemas de información no son actualizados constantemente
* No contribuye la información suministrada por el sistema a la eficiencia del control interno
* No es confiable y oportuna la información generada por el personal de la empresa
* Los medios de comunicación con que cuenta la empresa no son efectivos
* No son comunicados al personal los riesgos que afectan el funcionamiento de la empresa

RECOMENDACIONES
* El sistema SAFI no ha sido actualizado hace tres años, por lo cual se recomienda acceder a
su última versión.
* El sistema no cuenta con operaciones que detecten riesgo a más de los saldos de las cuentas.
* El personal no debe confiarse de la información proporcionada por el sistema, también de
acudir a otro sistema que posee la empresa llamado Caltec.
* La empresa cuenta con extensiones para comunicarse, de todas maneras sería muy
importante que se invierta en redes de internet, el mismo que debe ser limitado para mejorar la
comunicación.
* Los riesgos que afectan al funcionamiento de la empresa deben ser comunicados a la
persona responsable y a su equipo para tomar medidas coherentes.

Elaborado por: Badillo, Andrea

102
3.1.8 MONITOREO

a) Objetivo
El componente monitoreo del cuestionario tiene la finalidad de monitorear la totalidad
de la administración de riesgos del emprendimiento y se realizan las modificaciones
necesarias.

b) Estructura
El monitoreo ha sido diseñado considerando los siguientes elementos:

Tabla N° 27: Estructura Cuestionario Componente Monitoreo

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre de la empresa: INNOVATION GROUP S.A.

Componente: Monitoreo
Periodo examinado: 2011

REPUESTAS
PREGUNTAS
SI NO N/A
1. ¿Se compara la evidencia obtenida de las actividades diarias? X
2. ¿Existe una revisión para verificar la exactitud de los informes
presentados por el personal? X
3. ¿Son evaluados los controles para prevenir o detectara riesgos
que efectúan el desarrollo de la empresa? X
4. ¿Son implementados los controles necesarios para disminuir los
riesgos? X
5. ¿Se cuenta con la documentación necesaria del alcance y
frecuencia de las evaluaciones? X
6. ¿Es archivada la documentación en un lugar adecuado y
seguro? X
7. ¿Existe programas de evaluación que se desarrollan de acuerdo
a las prioridades? X
8. ¿Se le da seguimiento a las acciones tomadas por las
deficiencias encontradas en las evaluaciones? X
2 6

Fuente: Encuesta control interno

Elaborado por: Badillo, Andrea

103
 c) Evaluación

Tabla N° 28: Evaluación de Control Interno para Monitoreo

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DE MONITOREO

EXCELENTE EFECTIVO INAPROPIADO DÉBIL
La evaluación de control interno al
monitoreo de control es inapropiado
ya que de 8 preguntas, 6 preguntas son
negativas arrojando un porcentaje del
75%.
CONCLUSIONES
*No existe un procedimiento para verificar la exactitud de los informes del personal
* No existen procesos que evalúen los controles para prevenir o detectara riesgos
* No existen controles necesarios para disminuir los riesgos
* No se da seguimiento a las deficiencias encontradas en las evaluaciones

RECOMENDACIONES
* Los informes deben tener seguridad razonable para tomar decisiones por este motivo se debe
proporcionar herramientas necesarias la personal.
* Se debe establecer parámetros para detectar, prevenir y disminuir los riesgos
* Se debe dar seguimiento inmediato a las deficiencias encontradas

Elaborado por: Badillo, Andrea

104
3.1.9. Resumen de la evaluación de los componentes del control interno

Como se expone al inicio del capítulo, los porcentajes se reflejan de acuerdo a al

número de preguntas negativas, que se obtuvieron al realizar los cuestionarios de
control interno al jefe del departamento de cobros y a los asistentes de cobranza de la
empresa Innovation Group S.A. los rangos son los siguientes:

Excelente 91 al 100%.
Efectivo 80 al 90%
Inapropiado 61 al 79%
Débil 10 al 60%

El porcentaje de la evaluación del control interno a los componentes, arrojan un

porcentaje del 67,82% el mismo que es INAPROPIADO, por lo cual es necesario
diseñar un control interno a las actividades del departamento de cobranzas, para mitigar
los riesgos.

TABLA N° 29: Evaluación a los componentes del control interno

COMPONENTE DE CONTROL
INTERNO EVALUACIÓN PORCENTAJE
Ambiente de Control Inapropiado 71,43%
Identificación de Eventos Débil 53,33%
Evaluación de Riesgos Inapropiado 73,33%
Respuesta al Riesgo Inapropiado 66,67%
Actividades de Control Inapropiado 75%
Información y Comunicación Débil 60%
Monitoreo Inapropiado 75%
TOTAL PROMEDIO 67,82%

105
3.2 Evaluación del control interno efectuado departamento de cobranzas de la
empresa Innovation Group S.A

La evaluación de a los componentes del control interno es inapropiado por lo que el

presente trabajo está enfocado a realizar un modelo de control interno a la central de
riesgo Innovation Group S.A., y pretende evaluar la eficiencia de la empresa para
ofrecer una seguridad razonable a cercar de los procesos de cobranza y crédito de la
empresa.

Lo que se pretende en intentar conocer cómo opera la empresa actualmente y efectuar

los cambios necesarios de manera sistemática para lograr mejorar, o sustituir procesos
para alcanzar la excelencia.

3.2.1 Diseño y ejecución de los métodos de evaluación del control interno a

aplicarse

Como se mencionó en el capítulo I, existen tres métodos para evaluar el control

interno, para el desarrollo del presente trabajo, principalmente se utilizará el método
narrativo, cuestionarios y de observación directa de los procedimientos, mediante los
cuales se obtendrán suficiente información para evaluar el área de estudio.

Para el método de cuestionarios y métodos narrativos se realizaran entrevistas, la

muestra seleccionada será el personal de la Innovation Group S.A, los mismos que se
encuentran involucrados directamente en el área de cobranzas y emitirán su criterio
sobre la efectividad, e identificar las debilidades con el fin de mitigar los riesgos
inherentes del proceso del área de estudio.

A continuación se detallara las funciones de cada subproceso del departamento de

cobranzas de la Central de riesgo Innovation Group S.A.

106
Departamento de crédito y cobranza

La empresa busca establecer lineamientos para determinar si se otorga o no un crédito a

un cliente, tomando en cuenta ciertas consideraciones, con el fin de fijar las bases para
las respuestas a los problemas administrativos.

Innovation Group S.A. establece políticas con la finalidad de alcanzar los objetivos
propuestos, como son los de recuperar el dinero en tiempo estipulado y así mantener la
confiabilidad, eficiencia y capacidad de ofrecer soluciones a sus clientes.

Las políticas de crédito establecidas por los ejecutivos de la empresa son las siguientes:

 Conceder montos y condiciones de crédito distintos para cada cliente en

particular tomando en cuenta las condiciones establecidas en el contrato.

 El plazo máximo para cancelar la deuda se establece dependiendo del servicio

solicitado por el cliente, este puede tener un plazo de tiempo de 0-30, 31-60, 61-
90, 90 y mas días. De esta manera la empresa establece el tiempo de cancelación
de facturas por el servicio, también tiene como fin ofrecerles a los clientes
comodidades en cuanto al pago de las deudas adquiridas.

Ciclo de cuentas por cobrar

El objetivo del departamento de cobranza es medir y controlar el seguimiento de las

cuentas por cobrar de clientes que se encuentre morosos con la empresa.

Los ejecutivos de la empresa establecen las siguientes:

 Realizar llamadas telefónica, si el pago no se recibe al término de 30 días o

según condiciones establecidas en el contrato.

 El departamento de administración deberá tener un enfoque diplomático con sus

clientes, esto permitirá alcanzar un acuerdo sobre la fecha de pago.
107
  En caso de que el cliente no cancele a la fecha prometida el departamento de
contabilidad deberá efectuar un seguimiento inmediato, para evitar el retraso
prolongando de la cancelación de la factura, que ocasione incumplimiento del
contrato y trámites legales entre el cliente y la empresa.

DEPARTAMENTO DE COBRANZAS

DESCRIPCIÓN
Este departamento se concibe como el lugar donde se ejecutan actividades para la
recaudación de todos los servicios facturados por la empresa.

NÚMERO DE CARGOS: 3

CODIFICACIÓN
Jefe de cobros COB01
Asistente de cobros COB02
Mensajeros COB03

NIVELES OCUPACIONALES OPERATIVOS

COB02
COB03

ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO
COB01

Los subprocesos del departamento de cobranzas son realizados por el jefe de cobranza,
los cuales se analizara y son:

 Administrar el control de cobros y control de facturas entregadas y recibidas.

 Realizar informes de cobros consolidados.
 Administrar caja chica.
 Solucionar conflictos de clientes relacionados a cobros.
 Realizar un informe de caja de los cobros en cheques por courier y depósitos de
clientes.

108
  Visitar a clientes en mora para negociar formas de pago.
 Tramitar notas crédito.

JEFE DE COBRANZAS
INFORMACIÓN GENERAL:

Código del cargo COB01

Departamento del cargo cobros
Reporta al gerente general
Supervisa 6 personas
Coordina con gerente de contabilidad, jefe de facturación y servicio al cliente.

DESCRIPCIÓN
Responsable de controlar, organizar y coordinar toda actividad de cobranza de la
empresa.

FUNCIONES: DÍA/SEMANA
Administrar control de cobros D
Realizar el informe de cobros consolidado D
Administrar caja chica D
Realizar seguimiento y cobranza con clientes fuertes (más de 200 de
facturación) S
Solucionar conflictos de clientes relacionados a
cobros D
Realizar un informe de caja de los cobros en cheques por courier y
depósitos de clientes D
Visitar a clientes en mora para negociar formas de
pago. S
Tramitar notas de crédito S

RESPONSABILIDAD
Información de cartera de clientes
Dinero de caja chica USD 200

Los subprocesos desarrollados por los asistentes contables son:

 Llamar a clientes para coordinar cobros.

 Actualizar el control de llamadas.
 Actualizar el control de cobros.
 Actualizar carpetas de cobros de clientes.
 Archivar carpetas de cobros a clientes

109
Para el análisis nos enfocaremos específicamente en la llamada a clientes para coordinar
cobros y en el archivo de carpetas de cobro a clientes, ya que los demás procesos están
considerados en las actividades del jefe de cobros.

ASISTENTE DE COBRANZA

INFORMACIÓN GENERAL:
Código del cargo COB02
Departamento del cargo cobros
Reporta al Jefe de Cobros

DESCRIPCIÓN
Responsable de realizar cobros a los clientes y darles seguimiento para la cancelación

FUNCIONES: DÍA/SEMANA
Llamar a clientes para coordinar cobros. D
Llamar a clientes para confirmar cobros. D
Actualizar el control de llamadas D
Actualizar el control de cobros D
Actualizar carpetas de cobros
cliente D
Archivar carpetas de cobros a clientes D

RESPONSABILIDAD
Información parcial de cartera de clientes
Materiales de oficina

Los subprocesos desarrollados por los mensajeros son:

 Recibir documentación y otros.

 Diseñar ruta.
 Entregar y recibir documentos (facturas y retenciones) a o de oficinas de
clientes.
 Retirar cobros (cheques, efectivo) y documentos de las oficinas de los clientes.

110
 MENSAJERO

INFORMACIÓN GENERAL:
Código del cargo COB03
Departamento del cargo cobros
Reporta al Jefe de Cobros

DESCRIPCIÓN
Responsable de entregar y recibir todos los documentos importantes, cheques, efectivo
desde la empresa hacia proveedores, bancos, clientes y viceversa.

FUNCIONES: DÍA/SEMANA
Recibir documentación y otros D
Diseñar ruta D
Entregar y recibir documentos (facturas y retenciones) a/o de
oficinas D
de clientes
Retirar cobros (cheques, efectivo) y documentos de las
oficinas de los clientes D

RESPONSABILIDAD
Sobre documentación importante
Sobre bienes económicos de la empresa (efectivo y cheques)
Sobre materiales de trabajo (ropa y motocicletas)

111
 Narrativas de las funciones del jefe de cobros

3.2.1 Narrativa de administración del control de cobros

Norma que aplica: La normativa que rige a las cuentas por cobrar y a todos sus
subprocesos es NIC 7 que habla sobres Estados de Flujo de Efectivo y en unos de sus
párrafos dice:

“Las entidades deben confeccionar un estado de flujos de efectivo, de acuerdo

con los requisitos establecidos, y deben presentarlo como parte integrante de sus
estados financieros, para cada ejercicio en que sea obligatoria la presentación de
éstos.

El estado de flujos de efectivo, cuando se usa de forma conjunta con el resto de

los estados financieros, suministra información que permite a los usuarios
evaluar los cambios en los activos netos de la entidad, su estructura financiera
(incluyendo su liquidez y solvencia) y su capacidad para modificar tanto los
importes como las fechas de cobros y pagos, a fin de adaptarse a la evolución de
las circunstancias y a las oportunidades que se puedan presentar”. (Normas
Internacionales de Contabilidad NIC N°7, 2009).

112
 NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.1.1

Ref Papel
Subsidiaria o Trabajo:
División: Matriz ½
Preparado Estefany
Fecha: 30/09/2012 por: Badillo

Clase de transacciones
Significativas/
Nombre del CUENTAS POR COBRAR

proceso/ sub proceso: Administración del Control Cobros

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Administración del Control de Cobros, inicia con el jefe cobranza
quien abre un control de cobros en Excel

Fin del Proceso:

El subproceso termina cuando el jefe de cobros resuelve el problema del cliente en el
caso de existir

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Jefe de Cobros Gabriela Villalba
Cliente

113
 B.1.1
2/2

Objetivos.-

Administrar los cobros y controlar de facturación

1.- Creación de Administración del Control de Cobros y Control de Facturación

N°. Actividad Responsable

1 Abre un control de cobros Jefe de Cobros

2 Ingresa al sistema CALTEC, obtiene un

informe de los problemas del clientes Jefe de Cobros
3 Identifica la cartera del problema Jefe de Cobros
4 Pregunta al asistente de cartera las causas Jefe de Cobros
5 Identifica el problema Jefe de Cobros
6 Soluciona el problema Jefe de Cobros

Ver Anexo N° 1

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que los asistentes de cartera no ingresen los problemas al sistema

Que el problema del cliente siga persistiendo
Que el cliente suspenda el contrato por negligencia

114
 RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel B.1.2

Subsidiaria o División: Matriz Trabajo: ½
Preparado
Fecha: 30/09/2012 por: Estefany Badillo

Clase de transacciones
CUENTAS POR
Significativas/ Nombre del COBRAR
proceso/ sub proceso: Administración del Control de Cobros

Selección de la muestra: Reportes de Junio, Julio y Agosto del 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso cuentas por cobrar.

Control 1: Revisión del formato en Excel, y filtros para obtener la información sobre
problemas de los clientes.

Procedimientos:
El jefe de cobros baja un reporte del sistema CALTEC sobre los problemas que se hayan
suscitado en la semana, el reporte es realizado todos los lunes de la semana.

Control 2: Encuesta del jefe de cobros a los asistentes de cobranza sobre problemas con
los clientes

Procedimientos:

Cada asistente de cobranza tiene a su cargo una cartera y en ella varios clientes, si tuvo
algún inconveniente con el cliente al momento de cobro deja su comentario en el sistema.

115
Resumen de controles evaluado
B.1.2
2/2

Diseño del Operación del

Tamaño de la Número de
Control N° control (Efectivo control (Efectivo /
Muestra excepciones
/ No efectivo) No efectivo)
1 No efectivo 3 -
2 No efectivo 3 -

Conclusión:

Al final de nuestro recorrido de los procedimientos, se llega a conclusiones sobre la

existencia de controles y efectividad de los mismos.

Se puede determinar que los controles que existen para este subproceso no mitigan los
riesgos que están amenazando los objetivos, con la ayuda de un plan de acción los controles
pueden reforzarse.

116
 MATRIZ DE RIESGO

Entidad INNOVATION GROUP S.A B.1.3

Ref Papel
Subsidiaria o Trabajo:
División Matriz ½
Preparado Estefany Badillo
Fecha: 30/09/2012 por:

Clase de transacciones
Significativas/
Nombre del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub
proceso: Administración del Control de Cobros y Control de Facturación

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Objetivo de
N° Proceso Subproceso Control Riesgo
Que los asistentes de
cartera no ingresen
los problemas al
sistema
Control de Que el problema del
1 Cuentas por Cobrar Integridad cliente siga
Cobros
persistiendo
Que el cliente
suspenda el contrato
por negligencia

117
 B.1.3
2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Acciones
Control para Evidencia
Actividades Frecuencia del
existente mejorar
N° para completar Fecha Responsable del Control
en la los
el plan de acción Control
compañía Controles
existentes
El reporte
debe ser
Revisión
emitido por
del formato
lo menos
en Excel, y
dos veces a
filtros para
la semana Según
obtener la Gabriela
1 ya que los Requeri- Semanal Mail
información Villalba
problemas miento
sobre
no pueden
problemas
esperar una
de los
semana
clientes.
para ser
corregidos.
Si el cliente
tiene más
Encuesta de dos Elegir un cliente
con los comentarios al azar de todas
asistentes sobre las carteras y
Según
de cobranza problemas preguntar sobre Gabriela
2 Requeri- Mensual N/A
sobre visitar al el Villalba
miento
problemas cliente para desenvolvimiento
con los evitar que del asistente de
clientes en un futuro cobros.
anule el
contrato

118
.3.2.2 Narrativa de informes de cobros consolidados

Normativa que aplica: La normativa que aplica para este subproceso es la NIC 1 que
habla sobre la Presentación de Estados Financieros y en uno de sus párrafos nos dice:
Los Estados Financieros reflejaran razonablemente, la situación, el desempeño,
financiero y los flujos de efectivo de la entidad. Esta presentación razonable
exige proporcionar la imagen fiel de los efectos de las transacciones, así como
de otros eventos y condiciones, de acuerdo con las definiciones y los criterios de
reconocimiento de activos, pasivos, ingresos y gastos fijados en el Marco
Conceptual. (Normas Internacionales de Contabilidad NIC N°1, 2009)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel B.2.1

Subsidiaria o División: Matriz Trabajo: ½
Fecha: 30/09/2012 Preparado Estefany
por: Badillo

Clase de transacciones CUENTAS POR COBRAR

Significativas/ Nombre Informe de Cobros
del proceso/subproceso Consolidado

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Informe de Cobros Consolidado inicia con el jefe de cobranza quien abre un
control de cobros en Excel

Fin del Proceso:

El subproceso termina cuando el gerente general recibe el informe
consolidado

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Jefe de Cobros Gabriela Villalba
Auxiliar Contable Christian Pérez
Gerente General Lenin Arias

119
 B.2.1
2/2

Objetivos.-

Informe de Cobros Consolidado

1.- Creación de Informe de Cobros Consolidado

N°. Actividad Responsable

1 Abre un control de cobros Jefe de Cobros
Asistente de
2 Entrega conciliación bancaria Contabilidad

3 Copiar los valores en control de

cobros Jefe de Cobros
4 Abrir formato de informe Jefe de Cobros
5 Editar formato Jefe de Cobros

6 Realizar sumatorias y cuadrar

conciliación bancaria Jefe de Cobros
7 Revisa y compara información Jefe de Cobros
8 Imprime y envía documento Jefe de Cobros
9 Recibe Informe Gerente General

Ver Anexo N°2

Riesgos que amenazan los objetivos.

Que existan depósitos con montos significativos que no sean identificados

Que los ingresos no sean registrados a tiempo.
Que el jefe de cobros quien tiene autorización para debitar de las cuentas sea para su
beneficio.
Que el asistente contable no contabilice operaciones que involucran movimientos.

120
 RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel B.2.2

Subsidiaria o División: Matriz Trabajo: ½
Preparado Estefany
Fecha: 30/09/2012 por: Badillo

Clase de transacciones
Significativas/ Nombre
del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Informe de Cobros Consolidado

Control 1: Envían e-mails a las asistentes de cobros para identificar el depósito

Control 2: Conciliaciones Bancarias

Selección de la Muestra: Mails del 3 de Septiembre de

2012
Tamaño de la Muestra: Subproceso de Informe de Cobros Consolidado

Procedimientos:
El jefe de cobranzas revisa semanalmente los valores registrados en el sistema,
específicamente los ingresos con los estados de cuenta bancarios, y va dejando en un
listado todos los valores no identificados por lo que envía e-mails a los asistentes de
cobranza para que los valores no los identifiquen, realicen un ingreso de caja y pueda
cuadrar la conciliación bancaria

Excepciones
encontradas:
a) En la conciliación bancaria del Banco de Pichincha de Febrero, 2012 existen depósitos
no registrados por $1298,47 correspondientes a Noviembre 2011

121
 B.2.2
2/2

Control 3: Reporte de transacciones del sistema donde se verifica el secuencial de las

transferencias por lote y secuencial de cheques de Excel.

Selección de la Muestra: Reportes de Transacciones Bancarias del 5 de Julio del 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Conciliación Bancaria

Procedimiento:
En el reporte que se genera de transacciones en el sistema se puede revisar el secuencial
de los cheques y el secuencial de las transferencias por lote, y de igual manera en Excel.

Excepciones encontradas:
a) No existe un orden secuencial de ingresos de caja. Ejemplo reporte de ingresos del 5
de Julio donde la numeración de los ingresos de caja es la siguiente: 1245, 1256, 112.

Resumen de controles evaluado

Diseño del Operación del

Tamaño
Control control Número de control
de la
N° (Efectivo / No excepciones (Efectivo / No
Muestra
efectivo) efectivo)
1 No efectivo 1 1
2 Efectivo 1 -
3 No efectivo 1 1

Conclusión

Al final de nuestro recorrido el informe consolidado podemos identificar que

este proceso tiene tres controles por lo que es necesario un plan de acción para
disminuir el riesgo.

122
 MATRIZ DE RIESGO

INNOVATION GROUP
Entidad: S.A Ref Papel B.2.3
Subsidiaria o Trabajo:
División Matriz ½
Preparado Estefany Badillo
Fecha: 30/09/2012 por:

Clase de transacciones
Significativas/ CUENTAS POR COBRAR
Nombre del
proceso/ sub
Informe de Cobros Consolidado
proceso:

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Objetivo de
N° Proceso Subproceso Control Riesgo
Existen depósitos
que realiza el cliente
directamente y no
Exactitud son identificados lo
que provoca
morosidad en sus
cuentas.
No existe un reporte
en el cual consten
Conciliación
1 Gestión Bancaria Integridad todos los débitos
Bancaria
realizados por el
jefe de cobros.
La persona
encargada de la
conciliación
bancaria es el
asistente contable y
no es revisado por el
contador

123
 B.2.3
2/2
PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Acciones Actividades Evidencia
Control para para Frecuenci del
Responsabl
N° existente en mejorar los completar el Fecha a del Control
e
la compañía Controles plan de Control
existentes acción
En la
conciliación
El jefe de del Banco Solicitar
cobros envía Pichincha microfilms
Asistente
mails para existen de cheques al
01 de contable
1 informarles depósitos no banco para
Enero 2013 (Danny
Mensual Mails
sobre los identificados identificar a
Loor)
depósitos no de $1298,47 los
identificados en depositantes
Noviembre
2011
El asistente
No existe contable
controles solicite un
cuando el reporte de Jefe de
Según
jefe de todos los Cobros
2 cobros requerimie Mensual
débitos a los (Gabriela
nto
realiza clientes y Villalba)
débitos valide la
bancarios información
con el banco.
Solicitar a
los asistentes
que ingresen
Reporte de todos los
transacciones ingresos de
del sistema caja incluso
donde se No existe un los anulados
verifica orden para que Jefe de
Reporte de
secuencial de secuencial en quede 01 de Cobros
3 Diaria transacció
ingresos de las constancia y Enero 2013 (Gabriela
n en Excel
caja y transferencias solicitar al Villalba)
reporte de individuales. departamento
Excel de de sistemas
ingresos y un proceso
egresos para que
exista un
orden
cronológico.

124
3.2.3 Narrativa administración caja chica.

Norma que aplica: La normativa que rige a la administración de caja chica define a los
equivalentes de efectivo de la siguiente manera: "Inversiones a corto plazo de alta
liquidez que:

a) Son fácilmente convertibles a cantidades conocidas de efectivo.

b) Están tan cercanas a su vencimiento (tres o menos meses) que presentan un
riesgo mínimo del cambio en el valor, por modificaciones en las tasas de
interés". (Junta de Normas Contables Financieras FASB, 2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.3.1

Ref Papel Trabajo:
Subsidiaria o División: Matriz ½
Estefany
Fecha: 30/09/2012 Preparado por: Badillo

Clase de transacciones
Significativas/ Nombre CUENTAS POR
del COBRAR
proceso/ sub proceso: Administración de Caja Chica

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Administración de Caja Chica inicia cuando el gerente de de contabilidad
entrega el dinero de la caja chica al jefe de cobranza

Fin del Proceso:

El jefe de cobros envía el reporte de los consumos de caja chica al gerente de contabilidad

B. Las personas que intervienen en el proceso

son.-
Gerente de Contabilidad Lenin Arias
Jefe de Cobros Gabriela Villalba
Todos los Departamentos de la empresa.

125
 B.3.1
2/2

Objetivos.-

Administración de Caja Chica

1.- Creación de Administración de Caja Chica

N°. Actividad Responsable

1 Entrega el dinero de Caja Chica Contador
2 Recibe el dinero de Caja Chica Jefe de Cobros
3 Identifican necesidades Otros departamentos
4 Solicitan dinero Otros departamentos
Entrega dinero a los otros
5 Jefe de Cobros
departamentos
Explica necesidad de facturas e
6 Jefe de Cobros
información de RUC
7 Reciben dinero Otros departamentos
8 Utilizan dinero Otros departamentos
9 Presentan respaldos y saldos Otros departamentos
10 Recibe respaldos y saldos Jefe de Cobros
11 Elabora Informe de Caja Chica Jefe de Cobros
12 Envía Informe Jefe de Cobros
13 Recibe Informe Contador

Ver Anexo N° 3

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que los recursos adquiridos no sean necesarios

Que el dinero sea usado para otros fines
Que el reporte enviado sea modificado.

126
 RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel B.3.2

Subsidiaria o División: Matriz Trabajo: ½
Preparado Estefany
Fecha: 30/09/2012 por: Badillo

Clase de transacciones
Significativas/ Nombre del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Administración de Caja Chica

Selección de la Muestra: Apertura de Caja Chica al 15 de Junio 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Conciliación Bancaria

Control 1: Todos los vales son firmados para su aprobación por el jefe de cobros.

Procedimientos:
Una vez que algún integrante de la empresa tenga una necesidad y deba utilizar el dinero
de la caja chica solicita al jefe de cobros quien otorga el dinero una vez analizado la
necesidad, le hace firmar, al funcionario un vale como constancia de la salida de efectivo
de la caja chica.

Excepciones encontradas:
Algunos de los accionistas de la empresa solicitan el dinero de caja chica los mismos que
no constan de algún documento firmado por ellos, en este caso el jefe de cobros es quien
firma y describe la salida de dinero.

Control 2: Todos los vales de caja chica constan de un comprobante de venta, nota de
venta o factura

Procedimiento:
Una vez que haya sido utilizado el dinero de la caja chica los funcionarios de la empresa le
entrega el original de factura al jefe de cobros, quien empata el vale con la factura y guarda
en la caja chica, como anexo para la elaboración del informe final.

Excepciones encontradas:
El vale de caja chica N°31, el mismo que fue utilizado por el vendedor de la empresa Juan
Vargas tiene un vale de caja chica, que consta con la copia de una factura.

127
 B.3.2
½

Control 3: Envió de e-mails sobre el reporte de vales de caja chica donde se verifica el
secuencial de los vales de Excel

Selección de la Muestra: Reportes de Caja Chica del 29 de Junio 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Conciliación Bancaria

Procedimiento:
El contador envía un e-mail al jefe de cobranzas acerca de todos los faltantes de vales de
caja chica ya que al momento de realizar el informe final de caja chica, el jefe de cobros
debe enumerara consecutivamente todos los vales, el informe debe constar de la siguiente
información: detalle, beneficiario, etc.

Excepciones encontradas:
a) No existe un orden secuencial de vales de caja chica. Ejemplo reporte de caja chica del 29
de

Resumen de controles evaluado

Diseño del
Tamaño Operación del
Control control Número de
de la control (Efectivo
N° (Efectivo / No excepciones
Muestra / No efectivo)
efectivo)
1 No efectivo 1 1
2 No efectivo 1 1
3 No efectivo 1 1

Al fin de la prueba de recorrido del subproceso de la Administración de Caja

Chica podemos observar que de tres controles, los tres no son efectivos por lo
que es necesario que se elabore un plan de acción

128
 MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.3.3

Ref Papel
Trabajo:
Subsidiaria o División Matriz ½
Preparado Estefany Badillo
Fecha: 30/09/2012 por:

Clase de transacciones
Significativas/ Nombre
del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Administración de Caja Chica

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Objetivo de
N° Proceso Subproceso Control Riesgo
Los recursos
adquiridos no sean
necesarios
Cuentas por Cuenta Salvaguarda
1
Cobrar Contable de Activos El dinero sea usado
para otros fines
El reporte enviado
no sea modificado

129
 B.3.3
2/2
PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Acciones
Control Actividades
para Evidencia
existente para completar Frecuencia
N° mejorar los Fecha Responsable del Control
en la el plan de del Control
Controles
compañía acción
existentes
1. Los vales de
caja chica deben
ser aprobados y
revisados por la
1. Todos los máxima
vales de caja autoridad de la
chica son empresa
firmados por 2.Absolutamente
el jefe de todos los
No existen cobros. 2. funcionarios y
1 controles Los accionistas
Inmediato Lenin Arias Mensual
funcionarios deben firmar
firman los vales de caja
vales chica, se debe
excepto los comprobar que la
accionistas. necesidad de caja
chica es
específicamente
para la operación
de la empresa
Verificar que la
factura sea
autentica y solo
se debe recibir
Entrega de
documentos
documentos
originales,
No existen soporte para 1 de Enero Gabriela
2 controles adjuntarlos a
adicionalmente
2012 Villalba
Diario
se debe colocar
vales de caja
en cada
chica
documento un
sello con la
palabra
"PAGADO".
El informe
enviado al
El contador
contador debe
reporta al
Envió de contener
jefe de
e-mails al magnéticamente Según Gabriela
3 jefe de
cobros los
y físicamente requerimiento Villalba
Mensual Mails
faltantes de
cobranza todos los vales
vales de caja
de caja chica
chica.
incluso los
anulados.

130
3.4 Narrativa de informe de caja de cheques por courier y depósitos

Norma que aplica: “Todos los cheques relacionados a la cobranza deben ser
depositados inmediatamente, el Jefe de Cobros debe realizar un informe de todos los
cheques recibidos por courier.” (Empresa Innovation Group S.A, Manual de Funciones y
procedimientos, 2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.4.1

Ref Papel Trabajo:
Subsidiaria o División: Matriz ½
Estefany
Fecha: 30/09/2012 Preparado por: Badillo

Clase de transacciones
Significativas/ Nombre
del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Informe de Caja de Cheques por Courier y Depósitos

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Informe de caja de cheques por Courier y Depósitos empieza cuando el

asistente de cobros realiza la llamada de cobro.

Fin del Proceso:

El subproceso de Informe de caja de cheques por Courier y Depósitos culmina cuando el

asistente
contable cuadra la caja

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Asistente Contable Christian Pérez

Jefe de Cobros Gabriela Villalba
Recepción Sara Quiñonez
Asistentes de Cobros

131
 B.4.1
2/2

Objetivos.-

Informe de Caja de Cheques por Courier y

depósitos

1.- Informe de Caja de Cheques por Courier y depósitos

N°. Actividad Responsable

Asistente de
1
Realiza la llamada de Cobro Cobros
Confirma tipo de pago, si es Asistente de
2
por depósito Cartera
Asistente de
3
Confirma número de depósito Cartera
Jefe de
4
Recibe número de depósito Cobros.
5 Recibe paquete de Courier Recepción
Actualiza control de cobros por Jefe de
6
depósitos. Cobros
Realiza sumatorias y cuadra Jefe de
7
informe Cobros
Jefe de
8
Envía informe Cobros
Auxiliar
9
Recibe informe Contable
Auxiliar
10
Cuadra Caja Contable

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que el paquete de Courier se extravié

Ver Anexo N°4
Que los cheque enviados por Courier estén posfechados o sin fondos
Que el cliente no informe que va a realizar el depósito.

132
 RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel B.4.2

Subsidiaria o División: Matriz Trabajo: ½
Preparado
Fecha: 30/09/2012 por: Estefany Badillo

Clase de transacciones
Significativas/ Nombre
del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Informe de Caja de Cheques por Courier y depósitos.

Selección de la Muestra: Constatación física de guías

Courier

Tamaño de la Muestra: Subproceso de Recepción

Control 1: Constatación física de guías de Courier

Procedimientos:
Cuando el cliente informa que enviara su pago por courier, los asistentes contables se
comunican con la empresa "LAAR COURIER S.A.", da la ubicación del cliente para que
puedan retirar el sobre el cual contiene dinero en efectivo o cheques

Excepciones
encontradas:
Se realizo una constatación física de las guías en el mes de mayo, las guías tienen la
numeración 145634 a la 145749 en el mes de agosto, se pudo observar que varias de las guías
están extraviadas esto puede suceder porque la persona encarga del archivo de recepción
perdió la guía o porque la empresa “LAAR COURIER S.A.” no dejo las guías, del total de las
guías apenas el 10% es del departamento de cobranzas

Control 2: Los cheques que llegan por valija son depositados

inmediatamente

Procedimiento:
El jefe de cobros reúne todos los cheques que hayan llegado por valija diariamente, realiza la
papeleta de depósito y deposita en el banco

133
 B.4.2
½

Excepciones encontradas:
Existen cheques que llegan posfechados como por Ejemplo el cheque 1055 del Bco. del
Austro correspondiente a la empresa Novabusiness, el cual fue emitido el 17 de agosto, y
llego a la empresa el 01 de Agosto.

Por otro lado la jefe de cobros, confirmo que ha llegado a la empresa cheques sin fondo del
Sr.
Xavier Proaño Celi

Resumen de controles evaluado

Diseño del
Tamaño Operación del
Control control Número de
de la control (Efectivo
N° (Efectivo / No excepciones
Muestra / No efectivo)
efectivo)
1 No efectivo 1 1
1 No efectivo 1 1

Conclusión:

Al término del recorrido al Informe de Caja de Cheques por Courier y depósitos

podemos observar que los dos controles existentes son ineficientes por lo que es
necesario el plan de acción

134
 MATRIZ DE RIESGO

INNOVATION GROUP
Entidad: S.A Ref Papel B.4.3
Subsidiaria o Trabajo:
División Matriz ½
Preparado Estefany Badillo
Fecha: 30/09/2012 por:

Clase de transacciones
Significativas/
Nombre del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub
proceso: Informe de Caja de Cheques por courier y depósitos.

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Objetivo de
N° Proceso Subproceso Control Riesgo
Que el paquete
de courier se
extravié
Que los cheque
enviados por
Cuenta Salvaguarda courier estén
1 Cuentas por Cobrar posfechados o
Contable de Activos
sin fondos
Que los cheques
enviados por
courier no
consten en el
banco

135
 B.4.3
2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Acciones para Actividades Evidencia
Control
mejorar los para Frecuencia del Control
N° existente en Fecha Responsable
Controles completar el del Control
la compañía
existentes plan de acción

Solicitar al
cliente que no
se envié la
cancelación
El cliente
efectivo, solo
Constatación informa a los Constatación
en cheque el
física de asistentes Gabriela física de
1 mismo que Inmediato Diario
guías de contables que Villalba guías de
debe estar a
Courier enviaran el pago Courier
nombre de la
por Courier
empresa y
contener la
palabra
"CRUZADO"

1. Solicitar al
cliente que no
envié cheques
posfechados. 2.
Si el cliente es
reincidente en
Se deposita
enviar cheques
inmediatamente
sin fondo, Entrevista al
No existe todos los Gabriela
2 realizar el Inmediato Semanal Jefe de
control cheques que Villalba
cobro por el Cobros
hayan llegado
valor debitado
por Courier.
de la cuenta de
la empresa y
adicionalmente
cobrar una
multa del 5%
del cheque.

136
3.2.5 Narrativas de notas de crédito

Norma que aplica: “Las notas de crédito son documentos que se emitirán para anular
operaciones, aceptar devoluciones y conceder descuentos o bonificaciones.

Las notas de crédito deberán consignar la serie y número de los comprobantes de venta
a los cuales se refieren.

El comprador o quien a su nombre reciba la nota de crédito, deberá consignar en ella su

nombre, número de registro único de contribuyentes o cédula de ciudadanía o pasaporte,
fecha de recepción y, de ser el caso, el sello de la empresa”. (Servicio de Rentas Internas,
2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.5.1

Ref Papel Trabajo:
Subsidiaria o División: Matriz ½
Estefany
Fecha: 30/09/2012 Preparado por: Badillo
Clase de transacciones
CUENTAS POR
Significativas/ Nombre del COBRAR
proceso/ sub proceso: Notas de Crédito

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de Notas de Crédito inicia cuando el jefe de cobros identifica el problema

Fin del Proceso:

El jefe de facturación ingresa la información al programa Daceasy

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Jefe de Cobros Gabriela Villalba
Gerente de Ventas Juan Vargas
Jefe de Facturación Tania Verdezoto

137
 B.5.1
2/2

Objetivos.-

Notas de Crédito

1.-Realización y Aplicación de Notas de Crédito

N°. Actividad Responsable

1 Identifica Problema Jefe de Cobros
2 Realizar nota de crédito Jefe de Cobros
3 Adjuntar documentos de Jefe de Cobros
descargo.
4 Enviar Documentos Jefe de Cobros
Gerente de
5
Recibir documentos Ventas
Gerente de
6
Abre el sistema Backoffice Ventas
Confirma Información de Gerente de
7
descargo Ventas
Gerente de
8
Firmar autorización Ventas
9 Retirar los documentos Jefe de Cobros
10 Enviar a Facturación Jefe de Cobros
Jefe de
11
Recibir documentos Facturación
Ingresar información al Jefe de
12
sistema Daceasy Facturación

Ver Anexo N° 5

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que se realice las notas de crédito con valores equivocados.

Que no se emita la nota de crédito en el mes que corresponde.
Que el estado de cuenta del proveedor no sea afectado correctamente.

138
 RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.5.2

Ref Papel
Subsidiaria o Trabajo:
División: Matriz ½
Preparado
Fecha: 30/09/2012 por: Estefany Badillo
Clase de
transacciones
Significativas/
Nombre del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Notas de Crédito

Selección de la Muestra: Mail del 15 de Julio 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Conciliación
Bancaria

Control 1: Las notas de crédito se emiten una vez que se haya detectado el problema

Procedimientos:
Cuando el jefe de cobros puede identificar el problema, realiza la nota de crédito,
adjunta los documentos de respaldo como son las facturas, envía al gerente de ventas,
después envían al jefe de facturación para su ingreso. Todo el procedimiento se realiza
vía e-mail.

Excepciones
encontradas:
En el archivo de las notas de crédito se pudo observar, que la emisión de las mismas, se
realizan después de algún tipo de ser informado el problema. Ej.: La empresa
Torres&Torres, informa mediante mail el 15 de Julio del 2012, que no obtuvo el servicio
por dos meses, es decir en Junio y Julio, la emisión de la nota de crédito N° 31 fue el 2
de Septiembre

Selección de la Muestra: Archivo de notas de crédito

Tamaño de la Muestra: Subproceso de Cuentas por
cobrar

Control 2: E l jefe de cobros se encarga de realizar los cálculos correctos para la

emisión de la nota de crédito

Procedimiento:
El jefe de cobros realiza los cálculos para las notas de crédito de la siguiente manera:
Si el cliente no obtuvo la información por algunos días o meses, divide el valor total de
la factura para 30 días y multiplica por los días que no se brindo el servicio.

139
 B.5.2
½

Excepciones encontradas:

La numeración de las notas de crédito para el año del 2012 tiene la numeración del 1 al 100, se
pudo constatar que todos los documentos hasta la 40, la emisión de las notas de crédito no
contienen el Impuesto al valor agregado (IVA).

Resumen de controles evaluado

Diseño del
Operación del
Control control Tamaño de Número de
control (Efectivo
N° (Efectivo / No la Muestra excepciones
/ No efectivo)
efectivo)
1 No efectivo 1 1
1 No efectivo 1 1

Se pudo observar que de los dos controles existentes al subproceso de notas de crédito, los dos
no son efectivos por lo que es necesario que se elabore un plan de acción con el objetivo de
mitigar los riesgos.

140
 MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.5.3

Ref Papel
Subsidiaria o Trabajo:
División Matriz ½
Preparado Estefany Badillo
Fecha: 30/09/2012 por:

Clase de transacciones
Significativas/
Nombre del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub
proceso: Notas de Crédito

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Objetivo de
N° Proceso Subproceso Control Riesgo
Que se realice las
notas de crédito con
valores equivocados.
Que no se emita la
Cuenta Salvaguarda nota de crédito en el
1 Cuentas por Cobrar
Contable de Activos mes que corresponde.

Que el estado de
cuenta del proveedor
no sea afectado
correctamente.

141
 B.5.3
2/2
PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Acciones
para Evidenci
Control Actividades para
mejorar Frecuencia a del
N° existente en
los
completar el plan Fecha Responsable
la compañía de acción del Control Control
Controles
existentes
1. No se debe dejar
pasar más de 3
días para la
Las notas
emisión de nota de
de crédito
Envió de e- crédito. Gabriela
son Según
mail a los 2. El asistente de
emitidas Villalba,
1 responsables
una vez que
cobros responsable Requeri Semanal Mail
de notas de del cliente le Asistentes de
se detecte miento
crédito puede dar Cobros
el
seguimiento una
problema.
vez elaborada y
autorizada la nota
de crédito.
1. Para la emisión
de las notas de
crédito la empresa
se debe basar en el
Art. 15 del
Reglamento de
Comprobantes de
Venta,
Retenciones y
El jefe de
Documentos
cobros se
Complementarios Gabriela Archivo
encarga de
que indica que las
realizar los Inmedia Villalba y de notas
2
cálculos
notas de crédito se Mensual
debe emitir por el to Christian de
respectivos Pérez crédito
valora a anular y
de las notas
sobre ese valor
de crédito.
calcular el 12% de
IVA.
2. Se debería
realizar
sustitutivas de
todas las notas de
crédito sin IVA
con el fin de evitar
sanciones.

142
Funciones de los asistentes de cobranza

3.2.6 Narrativa de llamada de cobro

Normativa que aplica: La función principal de todos los asistentes de cobros es

realizar llamadas de cobros a los clientes, para recuperar la cartera. (Empresa Innovation
Group S.A, Manual de Funciones y procedimientos, 2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.6.1

Ref Papel Trabajo:
Subsidiaria o División: Matriz ½
Estefany
Fecha: 30/09/2012 Preparado por: Badillo
Clase de transacciones
Significativas/ Nombre
del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Llamada de Cobro

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de llamada de cobros inicia cuando el asistente de cobros responsable de cierto
cliente
identifica los números y datos de contacto

Fin del Proceso:

El final de proceso se da cuando el asistente contable actualiza el control de llamadas y cobros
del cliente

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Asistentes de Cobros
Jefe de Cobros Gabriela Villalba

143
 B.6.1
2/2

Objetivos.-

Llamada de Cobro

1.-Realización de llamadas de cobros

N°. Actividad Responsable

1 Identifica números y datos Asistentes de Cobros
de contacto
2 Hacer llamada Asistentes de Cobros
3 Presentación Asistentes de Cobros
4 Dialogo de Cobro Asistentes de Cobros
5 Si existiera algún problema
6 Transfiere llamada al jefe de Asistentes de Cobros
cobros
7 Recibe llamada Jefe de Cobros
8 Identifica problema Jefe de Cobros
9 Soluciona conflicto Jefe de Cobros
10 Concreta Cobro Jefe de Cobros

11 Confirma fecha y hora del Jefe de Cobros

cobro
Actualiza control de
12 llamadas y cobros del Jefe de Cobros
cliente.

Ver Anexo N° 6

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que el asistente de cobros tenga una mala actitud ante el cliente

Que el asistente de cobros no pueda resolver problemas simples.
Que el cliente se sienta inconforme con el servicio y suspenda el contrato.

144
 RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel B.6.2

Subsidiaria o División: Matriz Trabajo: ½
Preparado
Fecha: 30/09/2012 por: Estefany Badillo

Clase de transacciones
Significativas/ Nombre
del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Llamada de Cobro

Selección de la Muestra: Entrevista con Asistente de

Cobros.
Tamaño de la Muestra: Subproceso de Servicio al cliente

Control 1: La información de los clientes se extrae del sistema llamado Caltec.

Procedimientos:
Los asistentes de cobros, al momento de realizar la llamada obtienen la información del
sistema llamado "CALTEC" el mismo que es retroalimentado por el responsable de servicio
al cliente, quien ingresar una solicitud de cambios de clientes al sistema

Excepciones
encontradas:
El cliente de cobros (CC) N° 132, ha cambiado de dirección y por ende de teléfono motivo
por el cual no se ha podido realizar la gestión de cobro ni entrega de facturas y documentos.

Resumen de controles evaluado

Diseño del Operación del

Control Tamaño de Número de
control (Efectivo control (Efectivo
N° la Muestra excepciones
/ No efectivo) / No efectivo)
1 No efectivo 1 1

El único control existente en el subproceso de llamado de cobros es ineficiente por lo que

procedemos a realizar el plan de acción.

145
 MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel B.6.3

Subsidiaria o Trabajo:
División Matriz ½
Preparado Estefany Badillo
Fecha: 30/09/2012 por:

Clase de transacciones
Significativas/ CUENTAS POR COBRAR
Nombre del
proceso/ sub
proceso: Llamada de Cobro

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Objetivo de
N° Proceso Subproceso Control Riesgo
Que el asistente de
cobros tenga una
mala actitud ante el
cliente
Que el asistente de
Cuenta Salvaguarda cobros no pueda
1 Cuentas por Cobrar
Contable de Activos resolver problemas
simples.
Que el cliente se
sienta inconforme
con el servicio y
suspenda el contrato.

146
 B.6.3
2/2

PLAN DE ACCIÓN

Evidencia del
CONTROLES PLAN DE ACCIÓN Control
Acciones
Actividades
para
Control para
mejorar Frecuencia
N° existente en completar el Fecha Responsable
los del Control
la compañía plan de
Controles
acción
existentes
Si no se
pudiera
contactar al
cliente:
1.Suspender
el servicio,
para obtener
información
del cliente. 2.
Enviar a la
Los
provisión de
cambios
cuentas
de datos
Solicitud de incobrables a Gabriela Entrevista
realizados
cambio o clientes que Según Villalba, con
1 a los Semanalmente
modificación no se ha Requerimiento Asistentes de Asistentes de
clientes lo
de clientes. obtenido Cobros cobros
hace
respuesta en
servicio al
6 meses.
cliente
3. Cuando
los asistentes
llamen a los
clientes
deben crear
conciencia
sobre si se
realizara
algún
cambio.

147
3.2.7 CARPETAS Y ARCHIVO

Norma que aplica: Los asistente de cobros son los encargados de archivar las carpetas
de los clientes que tiene a cargo. (Empresa Innovation Group S.A, Manual de Funciones y
procedimientos, 2010)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.7.1

Ref Papel Trabajo:
Subsidiaria o División: Matriz ½
Estefany
Fecha: 30/09/2012 Preparado por: Badillo
Clase de transacciones
Significativas/ Nombre
del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Carpetas y Archivo

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de carpetas y archivo inicia cuando las responsables de servicio al cliente
ingresan un
nuevo contrato a la
empresa

Fin del Proceso:

El fin de proceso es cuando el asistente de cobros archiva la carpeta del nuevo cliente

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Servicio al cliente Yoice Pila
Asistentes de Cobros
Facturación Tania Verdezoto

148
 B.7.1
2/2

Objetivos.-

Carpetas y Archivo

1.-Creación de carpetas y Archivo

N°. Actividad Responsable

1 Ingresa nuevo contrato Servicio al Cliente
2 Llena datos de afiliación Servicio al Cliente

3 Recibe hoja de datos de Asistente de Cobros

afiliación
4 Elabora carpeta Asistente de Cobros

5 Llama a confirmar datos Asistente de Cobros

para primer pago
6 Confirma pago
7 Factura Facturación
8 Envía copia de factura Facturación
9 Adjunta copia de la factura Asistente de Cobros

10 Crea hoja de control de Asistente de Cobros

cobros del cliente
11 Crea cliente en control de Asistente de Cobros
cobros digital.
12 Archiva Asistente de Cobros

Ver Anexo N° 7

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que la carpeta de cobros se extravié

Que la factura del contrato no se emita.
Que lo hoja de control se pierda.

149
 RECORRIDO

INNOVATION GROUP
Entidad: S.A Ref Papel B.7.2
Trabajo:
Subsidiaria o División: Matriz ½
Preparado
Fecha: 30/09/2012 por: Estefany Badillo

Clase de transacciones
Significativas/ Nombre del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Carpeta y Archivo

Selección de la Muestra: Constatación física del archivo el 13 de

Agosto 2012
Tamaño de la Muestra: Subproceso Archivo

Control 1: Las carpetas de cobros constan de una hoja de

cobros.

Procedimiento: Una vez que los asistentes de cobros identifican, los clientes que tienen
saldos pendientes de cobro, sacan la carpeta del cliente que se identifica con las iniciales
de carpeta de cobro (CC), cuando el asistente de cobros confirma el pago del cliente,
modifica la hoja de cobros manualmente y adjunta la copia de las facturas emitidas.

Excepciones encontradas:
3 de 5 carpetas, que fueron revisadas, tienen tachones, las correcciones realizadas con
tinta correctora o reescriben sobre los números lo que no da seguridad razonable que las
cuentas sean claras.

Control 1: Archivo de las carpetas de los clientes.

Procedimientos:
Una vez que los asistente de cobros utilizaron las carpetas y realizaron las modificaciones
respectivas proceden a archivar en tres estantes, los cuales se encuentran divididos en
orden alfabético y solo se encuentran los clientes activos para que los usuarios puedan
identificar las carpetas más fácilmente.

Excepciones encontradas:
Se pudo observar varias irregularidades en el archivo de carpetas de clientes Ej. Existen
clientes que se encuentran cesados como el Sr. Jorge Veintimilla Tamayo quien
suspendió el servicio el 20 de Marzo de 2011,
Existen varias carpetas con el mismo (CC) y algunas carpetas con clientes activos no se
encuentran en las gavetas.

150
 B.7.2
½

Resumen de controles evaluado

Diseño del Operación del

Tamaño
Control control Número de control
de la
N° (Efectivo / No excepciones (Efectivo / No
Muestra
efectivo) efectivo)
1 No efectivo 1 1
2 No efectivo 1 1

Se puede observar que de dos controles existentes en el subproceso de

carpetas y archivo son ineficientes por lo que es necesario el plan de acción

151
 MATRIZ DE RIESGO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel B.7.3

Subsidiaria o Trabajo:
División Matriz ½
Preparado Estefany Badillo
Fecha: 30/09/2012 por:

Clase de transacciones
Significativas/ CUENTAS POR COBRAR
Nombre del
proceso/ sub
proceso: Carpetas y Archivo

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Objetivo de
N° Proceso Subproceso Control Riesgo
Que la carpeta de
cobros se extravié
Cuenta Salvaguarda Que la factura del
1 Cuentas por Cobrar
Contable de Activos contrato no se emita.
Que lo hoja de
control se pierda.

152
 B.7.3
2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Acciones
Control para Actividades Evidencia del
existente mejorar para Frecuencia Control
N° Fecha Responsable
en la los completar el del Control
compañía Controles plan de acción
existentes
1. Cada
asistente de
cobros debe
Cada
comprobar el
carpeta de
pago con las
cobro
cajas
consta de
entregadas por
una hoja de
No existe el mensajero. Según Asistentes de Constatación
1 cobro Diaria
control 2. Prohibir que requerimiento Cobros física
donde se
se realicen
detalla el
cambios
estado de
manualmente.
cuenta del
3 Las hojas de
proveedor
cobros deben
actualizarse en
Excel.
1. Las carpetas
de clientes
cesados deben
Las
ser retirados
carpetas de
No existe del archivo. Según Asistentes de
2 clientes son Mensual Archivo
control 2. Se debe requerimiento Cobros
archivadas
revisar todas
en gavetas
las carpetas con
el fin de evitar
duplicaciones.

153
3.2.8 Mensajería

Normativa que Aplica: Se debe contabilizar los ingresos ordinarios procedentes de las
siguientes transacciones y sucesos:

 La venta de productos.
 La prestación de servicios, y;
El uso, por parte de terceros de activos de la empresa que produzcan intereses,
regalías y dividendos. (Normas Internacionales de Contabilidad NIC N°18, 2009)

NARRATIVA

Entidad: INNOVATION GROUP S.A B.8.1

Ref Papel Trabajo:
Subsidiaria o División: Matriz ½
Estefany
Fecha: 30/09/2012 Preparado por: Badillo
Clase de transacciones
Significativas/ Nombre
del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Mensajería

A. Alcance.-

Inicio del Proceso:

El subproceso de mensajería inicia cuando el departamento de cobros genera la orden
de pago una
vez que el cliente haya confirmado el pago.

Fin del Proceso:

El final del proceso es cuando el auxiliar contable recibe los documentos de cobros es
decir las cajas
que procesaron los mensajeros

B. Las personas que intervienen en el proceso son.-

Mensajeros
Departamento de
Cobros Yoice Pila
Facturación Tania Verdezoto
Auxiliar Contable Christian Pérez

154
 B.8.1
2/2

Objetivos.-

Carpetas y Archivo

1.-Creación de carpetas y Archivo

N°. Actividad Responsable

1 Facturar Facturación
Departamento de
2
Generar orden de cobro Cobro
3 Entrega de facturas y Facturación
retenciones
4 Recibe documentos y orden Mensajero
de cobro
5 Visita a cliente Mensajero
6 Entrega y retira papeles de Mensajero
cobro
7 Regresa a la oficina Mensajero
Entrega documentos y
8 Mensajero
cobros
9 Realiza informe de cobros Mensajero
10 Recibe cobros y documentos Auxiliar Contable

Ver Anexo N° 8

Riesgos que amenazan los objetivos.-

Que los mensajeros utilicen el dinero en efectivo para fines personales.
Que no se deposite el dinero de inmediato
Que el dinero depositado no esté completo

155
 RECORRIDO

Entidad: INNOVATION GROUP S.A Ref Papel B.8.2

Subsidiaria o División: Matriz Trabajo: ½
Preparado
Fecha: 30/09/2012 por: Estefany Badillo

Clase de transacciones
Significativas/ Nombre
del CUENTAS POR COBRAR
proceso/ sub proceso: Carpeta y Archivo

Control 1: Verificación diaria del reporte de cobros con los recibos de caja y el secuencial
de los mismos.

Selección de la Muestra: Reporte de Transacciones Bancarias 20 de Agosto de 2012

Tamaño de la Muestra: Subproceso Registro de cobranza

Procedimiento:

Una vez que el asistente de cobros confirma el pago del cliente, realiza la gestión de cobro,
envía al mensajero a realizar el cobro, regresa a la oficina, entrega las cajas a los asistentes
de cobros, realiza un informe para que el asistente de contable pueda ingresar al sistema y
afectar el estado cuenta del proveedor, por otro lado realiza papeletas para cada banco y
deposita.

Resumen de controles evaluado

El control existente es efectivo por lo que no es necesario un plan de acción

Diseño del
Operación del
Control control Tamaño de Número de
control (Efectivo
N° (Efectivo / No la Muestra excepciones
/ No efectivo)
efectivo)
1 Efectivo 1 1

156
 MATRIZ DE RIESGO

INNOVATION GROUP
Entidad: S.A Ref Papel B.8.3
Subsidiaria o Trabajo:
División Matriz ½
Preparado Estefany Badillo
Fecha: 30/09/2012 por:

Clase de transacciones
Significativas/ CUENTAS POR COBRAR
Nombre del
proceso/ sub
proceso: Carpetas y Archivo

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS

Objetivo de
N° Proceso Subproceso Control Riesgo
Que los mensajeros
utilicen el dinero en
efectivo para fines
Integridad personales.
Registro de
1 Cuentas por Cobrar
cobranza Salvaguarda Que no se deposite el
de Activos dinero de inmediato
Que el dinero
depositado no esté
completo

157
 B.8.3
2/2

PLAN DE ACCIÓN

CONTROLES PLAN DE ACCIÓN

Acciones
Control para Actividades Evidencia
Frecuencia del Control
N° existente en mejorar los para completar Fecha Responsable
del Control
la compañía Controles el plan de acción
existentes
1. Solicitar al
cliente que en lo
posible no
entregue al
mensajero dinero
en efectivo.
2. Solicitar al
Verificación
mensajero todas
diaria de
las papeletas de
reportes de
depósito y Control
transacciones
validar con la secuencial
con los
1 recibos de
hoja de cobros. 3. Diaria de los
Enviar a un recibos de
caja y el
mensajero a cada caja
secuencial de
punto cardinal de
estos
la ciudad.
mismos.
4. Si el
mensajero indica
que no realizo la
gestión de cobro,
llamar al cliente
para corroborar
la información

158
 CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DEL COSTO BENEFICIO

4.1 Relación costo-beneficio

Posteriormente a la elaboración de control interno a la empresa INNOVATION

GROUP S.A., y mediante su futura aplicación se pretende obtener beneficios, los
mismos que significara un costo que la empresa debe asumir con el fin de cumplir con
los objetivos planteados en este estudio.

4.1.1 Costos

COSTOS GENERADOS
Capacitaciones anuales sobre las políticas
corporativas y cambios de las mismas, entrega de
folletos dinámicos que permitan recordar y darles a 400,00
conocer información importante a cada colaborador.
Capacitación a los nuevos empleados y antiguos
sobre procedimientos, políticas, misión, visión etc.;
así como reuniones entre empleados donde 600,00
demostraran su trabajo e interactuaran con personas
del área de cuentas por cobrar.
Capacitación al personal de cuentas por cobrar
sobre atención al cliente, relaciones humanas etc. 700,00
Contrato de una empresa para realizar un estudio de
estadísticas salariales de empresa PYMES 1.200,00

Actualización del sistema "CALTEC" 550,00

Contrato con la empresa Herrera
Carvajal&Asociados Cia. Ltda., para actualizar
semestralmente el Sistema Administrativo 720,00
Financiero Integrado (SAFI)
Adquisición de paquete de internet corporativo para
los colaboradores de la empresa 300,00
Contrato de una empresa para elaborar manuales
sobre las nuevas actividades y levantamiento de 1.500,00
funciones en la compañía

TOTAL COSTOS GENERADOS 5.970,00

159
4.1.2 Beneficio

En el análisis realizado en el segundo capítulo sobre la situación económica de la

empresa, las cuentas por cobrar en el 2010 fueron de USD 68524,84 y en el 2011
ascendieron a $122878,36 es decir en un 8,19% más del doble, se pudo determinar que
el 10% de la cuentas por cobrar se debe a clientes inconformes con el servicio, los
beneficios esperados se basa en los valores del 2011 y son los siguientes:

BENEFICIOS GENERADOS
Reducción del 15% de clientes morosos 18.431,75
Aumento del 25% de la eficiencia de 30.719,59
cobranza
Los asistentes de cobranza se relacionaran de
mejor manera con los clientes en un 50% lo
6.143,92
que evitara que los mismos suspendan el
contrato por un mal servicio
TOTAL BENEFICIOS GENERADOS 55.295,26

Además de

 Control oportuno y monitoreo del 100% de la cartera de la empresa.

 Todos los empleados tendrán un conocimiento más amplio sobre la empresa

respecto a su misión, visión, etc., y procuran cumplir los objetivos planteados
en la empresa.

 Disminución de tiempo muerto, definición de funciones

Costo-beneficio

Como se puede observar los beneficios son superiores a los costos por lo que es
factible realizar el presente proyecto. Hay que recalcar que los beneficios no se centran
en expresarse en cantidades monetarias, sino de manera cualitativa, ya que se pudo

160
ayudar al departamento de cobranza a mejorar los controles de sus actividades con el
fin de mitigar los riesgos, por lo cual se elaboro un plan de acción formalmente
entregado y aprobado por el Gerente General Lenin Arias de Innovation Group S.A.

161
 CONCLUSIONES

El propósito principal de la presente investigación es diseñar un modelo de control

interno a la empresa INNOVATION GROUP S.A. para que sirva como un
instrumento administrativo, que permita mitigar los riesgos y encontrar ineficiencias
en el departamento de cobranzas.

Con el proyecto de Diseño de un modelo de control interno para la operación del

departamento de cobranzas de la central de riesgo Innovation Group S.A., las personas
involucradas en el departamento de cobranza podrán desarrollar sus funciones de
manera más eficiente. Es importante destacar que el éxito de este proyecto dependerá de
los colaboradores del departamento de cobranza y de su capacidad de entendimiento y
conocimiento

 El personal de la empresa no está capacitado ni tienen conocimiento solido sobre

la misión, visión, políticas, objetivos etc., de la empresa.

 No existe motivación entre los asistentes lo que provoca que el trabajo asignado
no se cumpla efectivamente a un 100%.

 Los recursos tecnológicos de la empresa son arcaicos, por lo que no permite al

personal desarrollar su trabajo de la mejor manera, ni brinda información
confiable.

 El archivo del departamento de cuentas por cobrar está a cargo de los asistentes
de cobros, mediante este estudio se pudo identificar varias falencias.

162
 RECOMENDACIONES

 Capacitar al personal sobre la empresa, cambios existentes y especialmente

capacitar al personal de cobranza para poder mejorar la comunicación con los
clientes lo cual.

 Incrementar los salarios según estudios realizados previamente, ya que hace

cuatro años no existe incrementos, por lo que los colaboradores se sienten
desmotivados.

 Adquirir la última versión del Sistema Administrativo Financiero Integrado

SAFI Versión “7-SQL”, ya que una versión actual no emite información con
seguridad razonable, motivo por el cual los informes entregados a la gerencia
no constan de datos precisos.

 Crear el departamento de archivo, ya que toda la información de cuentas por

cobrar no está siendo archivada de manera oportuna ni adecuada por lo que
existe extravió de información, toda la información del periodo fiscal debe
estar junta.

163
 LISTA DE REFERENCIAS

(COSO), C. o. (2004). Gestión de Riesgos Corporativos Marco Integrado. Recuperado

el 4 de Noviembre de 2012, de http://es.scribd.com
Arens, A., & Loebbecke, J. K. (2005). Auditoria un enfoque Integral (Sexta Edición
ed.). Distrito Federal.
Arens, A., & Loebbecke, J. K. (2005). Auditoria un enfoque Integral (Sexta Edición
ed.). Distrito Federal.
Asociación de Bancos Privados del Ecuador. (Agosto de 2012). Boletin informativo
N°010. Quito, Ecuador.
Contraloría General del Estado. (2008). Ley Orgánica de la Contraloria General del
Estado y Reforma. 15. Ecuador.
Empresa Innovation Group S.A. (2010). Manual de Funciones y procedimientos. 48.
Quito, Ecuador.
Empresa Innovation Group S.A. (2010). Manuales de la empresa. Propuesta Técnica ,
7. Ecuador.
Empresa Innovation Group S.A. (2010). Trítico de la empresa. Propuesta Técnica , 11.
Estupiñán Gaitán, R. (2006). Administración o Gestión de Riesgos E.R.M. y la
Auditoria Interna (Ecoe Ediciones ed., Vol. IV). Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones.
Humphrey, A. (2008). Análisis FODA. Obtenido de http://es.torontouniversity.org
Junta de Normas Contables Financieras FASB. (2010). Declaración N° 95.
Kirschenbaum Manguian, P. (2005). Marco Integrado de Administración de Riesgos
Corporativos. Recuperado el 5 de Diciembre de 2012, de http://www.theiia.org
Mantilla, S. (2005). Auditoria 2005, Control Interno (Cuarta edición ed.). Bogotá,
Colombia: Ecoe Ediciones.
Mantilla, S. (2008). Auditoria Financiera de Pymes (Segunda Edición ed.). Bogotá,
Colombia: Ecoe Ediciones.
Mantilla, S. (2008). Auditoria Financiera de Pymes (Segunda Edición ed.). Bogotá,
Colombia: Ecoe Ediciones.
Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10. (2004). Evaluación de Riesgo y Control
Interno. 102. Ecuador.
Normas Ecuatorianas de Auditoría NEA N°10. (2005). Evaluación de Riesgo y Control
Interno. 115. Ecuador.

164
Normas Ecuatorianas de Auditoria NEA N°10. (2007). Evaluación de Riesgo y Control
Interno. Ecuador.
Normas Internacionales de Auditoria NIA 265. (s.f.). Comunicación de Deficiencias en
el Control Interno a los encargados del Gobierno Corporativo y a la Administración.
Normas Internacionales de Auditoria NIA N° 315. (15 de Diciembre de 2004).
Entendimiento de la entidad y su Entorno y Evaluacion de los Riesgo de Representación
Errónea de importancia relativa. 210.
Normas Internacionales de Auditoria NIA N°200. (s.f.). Objetivos y principios
generales que gobiernan una Auditoria de estados financiero.
Normas Internacionales de Contabilidad NIC N°1. (Enero de 2009). Presentación de
Estados Financieros.
Normas Internacionales de Contabilidad NIC N°18. (Enero de 2009). Ingresos
Ordinarios.
Normas Internacionales de Contabilidad NIC N°7. (Enero de 2009). Estado de Flujos de
Efectivo.
Ormachea, J. (2007). Auditoria y Control Interno (Tercera edición ed.). Madrid,
España: MMVI.
Robalino Gonzaga, C. (2010). Proyecto de ley Extinción muerte financiera. Asociación
Privada de Bancos del Ecuador, Quito.
Robalino Gonzaga, C. (24 de Diciembre de 2010). Proyecto de ley Extinción Muerte
Financiera. Recuperado el 21 de Noviembre de 2012, de http://www.asobancos.org.ec
Rojas Córsico, I. S. (2008). Auditoria de Sistemas de Información. Recuperado el 15 de
Octubre de 2012, de http://informe-auditoria-sistemas-uso-cobit
Romero, C. (2008). Auditoria Administrativa, Control Interno (Primera edición ed.).
Guadalajara, México: Ecoe.
Santillana, R. (1997). Manual del Auditor Elementos de Auditoria (Primera Edición
ed.). Distrito Federal, México: C.P.Y.M.C.A.
Servicio de Rentas Internas. (2010). Reglamento de Comprobantes de Venta y de
Retenciones Art. 14. Ecuador.
Superintendencia de Bancos y Seguros. (17 de Enero de 2006). Normas Generales para
la Aplicación de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero. Ecuador.
Universidad de la República de Chile. (2005). Componentes de Control Interno.
Recuperado el 4 de Noviembre de 2012, de http://www.ccee.edu.uy

165
Whittington, R., & Kurt, P. (2005). Principios de Auditoria. México: McGraw-
Hill/Interamericana Editores.

166
 ANEXO N° 1
INNOVATION GROUP S.A.
FLUJOGRAMA PARA ADMINISTRAR EL CONTROL DE COBROS

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

167
 ANEXO N° 2
INNOVATION GROUP S.A.
FLUJOGRAMA DE INFORME DE COBROS CONSOLIDADO

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

168
 ANEXO N° 3
INNOVATION GROUP S.A.
FLUJOGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE CAJA CHICA

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

169
 ANEXO N° 4
INNOVATION GROUP S.A.
FLUJOGRAMA DE INFORME DE CAJA DE CHEQUES POR COURRIER
Y DEPÓSITOS

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

170
 ANEXO N° 5
INNOVATION GROUP S.A.
FLUJOGRAMA NOTAS DE CRÉDITO

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

171
 ANEXO N° 6
INNOVATION GROUP S.A.
FLUJOGRAMA LLAMADA DE COBROS

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

172
 ANEXO N° 7
INNOVATION GROUP S.A.
CARPETAS Y ARCHIVO

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

173
 ANEXO N° 8
INNOVATION GROUP S.A.
FLUJOGRAMA DE MENSAJERÍA

Fuente: Manual de Procedimientos INNOVATION GROUP S.A.

174