Pogorzelski-Seleccione A Los Mejores

Copyright © 2009. McGraw-Hill Interamericana. All rights reserved.
Pogorzelski, S., Harriott, J., & Hardy, D. (2009). Seleccione a los mejores talentos y selecciónelos: la guía monster para encontrar
tesoros. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Los expertos elogian Seleccione
a los mejores talentos y consérvelos
“Los empleados especializados de hoy con frecuencia son más competentes para
seleccionar empleadores ‘tesoros’ que las empresas para seleccionar empleados ‘tesoros’.
La América corporativa está exigiendo dramáticamente un rendimiento mejorado de los
profesionales de marketing y recursos humanos para asegurar que las empresas tienen más
de lo que en justicia les corresponde del mejor talento. Seleccione a los mejores talentos y
consérvelos es una gran lectura para aquellos que tienen la adquisición de talento como una
parte fundamental de su misión”.
—Carl Camden, presidente y CEO, Kelly Services, Inc.
“Los autores evitaron el enfoque de la solución mágica con una perspectiva sistémica del
problema. Analizaron cuidadosamente tanto la atracción como la retención a través de la
explicación convincente de procesos efectivos. ¡Usted tiene que leer este libro!”.
—Dr. Jac Fitz-enz, autor de The ROI of Human Capital

y fundador del Saratoga Institute
“Los autores tienen una meta audaz… quieren reinventar por completo la manera en que
usted piensa acerca del reclutamiento. Mejor escuchar ahora, antes de que sea demasiado
tarde”.
—Seth Godin, autor de Meatball Sundae
“¡Los autores lo consiguieron! Dan consejos increíbles sobre cómo mejorar a través del
espectro, desde contratar gente fabulosa hasta conservarla. Si usted es un reclutador o
administrador esperando atraer y retener el talento superior, aun si piensa que ya lo vio
todo… ¡lea Seleccione a los mejores talentos y consérvelos ahora!”.
—Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans, coautoras de

Love’Em or Lose’Em: Getting Good People to Stay
“Redefiniendo el ‘ciclo de contratación’, Seleccione a los mejores talentos y consérvelos pone
de relieve que el reclutamiento y la retención efectivos son mucho más que clasificar
currícula, son un buen marketing. Pogorzelski, Harriott y Hardy, ejecutivos clave de Monster,
enfatizan la obvia escasez de habilidad mundial y exigen que los empleadores se enfoquen
no solamente en sus propias necesidades sino también en las del talento más deseable”.
“Sin tomar en cuenta la geografía, la industria o el tamaño del empleador, Seleccione a los
mejores talentos y consérvelos ofrece muchos modelos y herramientas que se adecuan con las
necesidades únicas de cualquier empleador”.
“Con más de cuarenta millones de buscadores de empleo y como el primer y continuo
líder en su ramo, la experiencia Monster es una fuente excelente para las excepcionales
perspicacias de los autores”.
—Michael R. Losey, profesional en recursos humanos, CAE, presidente,

MikeLosey.com, y presidente y CEO, retirado, Society for Human
Resource Management.
“Seleccione a los mejores talentos y consérvelos es una guía esencial para navegar el complejo
mercado global actual de talento. Los autores resumen con destreza los desafíos y después
proporcionan un plano práctico para dominarlos. Recomiendo totalmente este libro”.
—Allan Schweyer, director ejecutivo y presidente,

Human Capital Institute
Seleccione a los mejores
talentos y consérvelos
La guía Monster
para encontrar
tesoros
Steve Pogorzelski, Jesse

Harriot, Doug Hardy
Traducción
Ma. del Carmen
Chávez García
Traductora profesional
Steve Pogorzelski y Jesse Harriott, Ph.D.
con Doug Hardy
MÉXICO BOGOTÁ BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA

LISBOA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO
AUCKLAND LONDRES MILÁN SÃO PAULO MONTREAL NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTO
Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez
Diagramación: Overprint, S.A. de C.V.
Seleccione a los mejores talentos y consérvelos
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por

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Corporativo Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 13: 978-970-10-6905-9
Translated from the 1st English edition of Finding Keepers

By: Steve Pogorzelski, Jesse Harriott, with Doug Hardy
Copyright © MMVIII by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-149908-8
1234567890 0976543218
Impreso en México Printed in Mexico
Seleccione a los mejores talentos y consérvelos está dedicado a los
empleados de Monster en todo el mundo, y a los siguientes:
Para Brenda, Sari, y Andrew por todo su apoyo, inspiración y

amor.
—S.P.
Para mi esposa Evelyn, mi hijo Jesse y mi hija Eva —cuyo amor y

apoyo incondicionales me inspiran cada día.
—J.H.
Este es para Tommy y Jerry.

—D.H.
Contenido
Introducción ix
1 La búsqueda de calidad 1
2 El nuevo candidato 11
3 El ciclo de contratación 27
4 ¿En dónde está usted hoy? 37
5 La marca que utiliza el empleador 51
6 Conociéndolo 75
7 Envíe un mensaje 95
8 Produzca lo mejor 125
9 Contrate y conserve: Retención 149

10 Encuentre tesoros en forma global 175
11 Siguientes prácticas 191
Epílogo 213
Recursos 215
Notas 219
Índice 223
Acerca de los autores 237
Introducción
S
i quiere conocer la diferencia que hace una buena contratación, invite a un grupo
de extraños para que rompan sus huesos, desmantelen su pierna y luego vuelvan
a ensamblar las piezas mientras duerme.
Mientras escribíamos este libro, Steve Pogorzelski obtuvo una mirada de primera mano
sobre lo que significa tener un grupo excepcional de personas talentosas trabajando juntas.
Era diciembre de 2006, y estaba programado para cirugía en el Hospital New England Bap-
tist (NEBH, por sus siglas en inglés) en Boston.
El hospital es reconocido por su cirugía ortopédica; sus médicos realizan 5 000 operacio-
nes al año. Emplea muchas enfermeras, terapeutas físicos y administradores. Las personas
con esas habilidades pueden escoger su lugar de trabajo en Boston, en donde no puede ma-
nejar cinco cuadras sin ver otro hospital de renombre. Es muy difícil encontrar y mantener
a los mejores empleados en un mercado de trabajo como ése, pero NEBH se las arregla para
hacerlo creando un lugar de trabajo excepcional, no sólo para los pacientes, sino también
para los empleados.

Steve recuerda su experiencia en NEBH: “Antes que nada, usted y su cuidador asisten a
un curso de información de dos horas que incluye terapia física. Dos semanas antes de la
cirugía, va a una sesión de preparación. Ellos le dicen que tomará una hora y media. Todos,
desde la recepcionista hasta el jefe de admisiones, visten un traje profesional, como si estu-
vieran trabajando en un hotel de primera. Después del rápido papeleo, camina a una habi-
tación en donde un terapeuta físico, un terapeuta ocupacional, un anestesiólogo y técnicos
médicos están listos para verlo. Con excepción de las batas de laboratorio, usted podría estar
todavía en ese hotel de primera, comportamiento profesional, sin demoras. Todos sonríen y
le dicen, ‘Por aquí, Sr. Pogorzelski…’.
ix
x Introducción
Toman su presión arterial, sacan sangre y realizan el trabajo usual de preparación. Un

procedimiento ejecutado a la perfección sigue a otro, y usted realmente sale en una hora y
media. Más tarde, asiste a una clase de terapia avanzada, empieza y termina a tiempo, y sale
pensando, ‘ésas son las mejores dos horas que pude haber pasado antes de cirugía’.
¿Cuándo fue la última vez que tuvo una experiencia médica como ésa?
En su sitio de reclutamiento en la Red, NEBH invita a los candidatos a “considerar el hos-
pital que todos admiran”. A los pacientes y visitantes se les llama clientes. Hay una política
de “ropa formal para impresionar”: “Cuando usted proyecta una imagen profesional, tiene el
poder de hacer al Hospital New England Baptist exitoso o no”.
El Hospital New England Baptist estudió sus prácticas e ideó una comprensión poco
común (para un hospital): al proyectar una actitud distintiva de servicio al cliente, ellos ob-
tienen mejores resultados. Las enfermeras, terapeutas y cirujanos trabajan mejor cuando los
pacientes están relajados y confiados, lo que a su vez causa menos estrés en el personal, lo
cual causa menos estrés en los pacientes, etcétera.
¿Qué hay acerca de conservar esos empleados? Steve recuerda: “La enfermera, el tera-
peuta físico y el terapeuta ocupacional eran empleados de mucho tiempo. La enfermera
había estado en el New England Baptist desde que se graduó. Le pregunté, ‘¿Alguna vez ha
pensado en irse?’.
Ella dijo, “No quisiera irme nunca. Aquí soy tratada como una profesional no como moza
de cómodos. Los doctores nos respetan, las máquinas están en donde deben estar y cuando
se descomponen son arregladas. Aquí seguimos buenos protocolos y nunca hay sorpresas…
excepto las médicas, y para eso estamos aquí”.
El Hospital New England Baptist desarrolló la práctica de encontrar y retener a los me-
jores empleados, los tesoros, creando un círculo virtuoso: haga un lugar de trabajo fabuloso
con una cultura excepcional, luego utilícelo para atraer a la gente correcta, entonces utilice
a esa gente para fortalecer la cultura y la cultura para conservar a la gente. Cada parte de esta
práctica, desde encontrar a los mejores empleados hasta ayudarlos a crear una cultura que
atraiga más empleados fabulosos, está profundamente conectada en la práctica que nosotros
llamamos el ciclo de contratación.
Seleccione a los mejores talentos y consérvelos es la guía de Monster para el ciclo de con-
tratación.
Introducción xi
Cualquiera que sea su papel como empleado: administrador de contratación, líder ejecu-
tivo, experto en recursos humanos, empresario o un reclutador de tiempo completo, usted
contribuye de manera vital a este ciclo virtuoso de la atracción, adquisición y promoción de
los trabajadores más especializados.
El concepto central del libro es: la buena contratación es como el buen marketing. No
publicidad, no venta, no clasificación de currícula… sino marketing. Eso significa com-
prensión, contactar y servir a las personas que usted necesita con el fin de tener éxito. La
diferencia es que los comerciantes están tratando de contactar clientes, y usted está tratando
de contactar, contratar y conservar a los empleados potenciales más talentosos. Para el ad-
ministrador de contratación, el reclutador, el ejecutivo o el líder de recursos humanos, “los
clientes” son las personas poco comunes y talentosas que usted quiere que ingresen a su
empresa. Para conseguirlos, tiene que dejar de enfocarse exclusivamente en sus necesidades
y, en su lugar, entender las necesidades, el modo de pensar y los comportamientos de los
empleados más talentoso y productivos.
Nuestro trabajo es ayudarlo a aplicar los principios y prácticas de los mejores reclu-
tadores del mundo en su organización. Si hay una cosa que nosotros en Monster hemos
aprendido de hablar con cientos de miles de administradores como usted, es que la mejor
contratación se desarrolla alrededor de los atributos excepcionales de la organización. Esto
hace su trabajo mucho más grande de lo que usted habría pensado, porque realmente se
trata de transformar todas sus prácticas de contratación para satisfacer la vigorizante nueva
serie de desafíos que están surgiendo por el camino en este momento. Nos ocuparemos a
detalle de esos desafíos en el capítulo 1.
El ciclo de contratación es una herramienta poderosa tanto para las pequeñas firmas
como para las grandes empresas. Como verá, las pequeñas empresas y las organizaciones
sin fines de lucro tienen ventajas cuando se trata de esta práctica; pueden con frecuencia
cambiar más rápidamente, responder con más familiaridad a los candidatos y desarrollar
una comprensión del reclutamiento del talento local que es difícil hacer para las corpora-
ciones multinacionales. En las grandes organizaciones, el ciclo de contratación estimula a
los empleados de “Nivel B” a mantenerse vitales, flexibles y unidos a la empresa. Con más
recursos, una firma más grande puede desplegar en el mercado más de las prácticas que
describiremos.
xii Introducción
Estas técnicas pueden aplicarse en su lugar de trabajo, actualmente. No tiene que trabajar
en una industria de moda o empresa dominante para volverse mejor en contratar y conservar
a los mejores candidatos. Ciertamente, vemos profesionales expertos alrededor del mundo
en cada negocio imaginable.
Durante el curso de escribir un libro para usuarios de negocios, las preguntas de enfoque
fastidian en cada capítulo. ¿Debemos mantenernos en ideas de alto nivel o tratar de prescri-
bir un sistema de reclutamiento único? Sin principios subyacentes, un sistema no tiene guía;
sin adaptación a las realidades en la tierra, los principios no logran adherencia.
Conocemos la realidad del reclutamiento: usted tiene tiempo y presupuestos limitados.
Podría ser la Casandra de su empresa, advirtiendo que una escasez de talento está a punto
de dañar a la organización, pero no sin los poderes para cambiar las prácticas. Si usted es un
administrador de contrataciones o un empresario, probablemente no quiera escuchar a otro
grupo de expertos decirle cómo rediseñar la manera en que trabaja día a día… pero tiene que
hacerlo para mantenerse competitivo.
En última instancia, una sola prescripción estaría condenada al aislamiento, porque el
reclutamiento excelente siempre refleja la cultura, la misión, el énfasis y las ventajas de cada
negocio. Queremos que usted aplique las ideas en Seleccione a los mejores talentos y consér-
velos en sus necesidades de contratación hoy. Hay cantidad de acciones prácticas y consejos
en este libro que los negocios de todos los tamaños y cualquier industria pueden utilizar en
cualquier parte del mundo. Los modelos y herramientas que damos para su aplicación inten-
tan ser los puntos de inicio para que usted cree un sistema que se adecue excepcionalmente
a su situación.
Seleccione a los mejores talentos y consérvelos es una guía de campo al talento, atrayén-
dolo, adquiriéndolo y avanzándolo en su organización. Este libro muestra cómo administrar
la relación entre el talento y el empleador para conseguir una ventaja crítica sobre su com-
petencia. Usted aprenderá la nueva ecuación de poder entre el candidato y el empleador,
y conocerá a los innovadores que están creando nuevas formas para contratar y conservar
lo mejor. Conocerá a los líderes de las empresas de Fortune 500, propietarios de pequeños
negocios y docenas más de industrias grandes y pequeñas. Desde directores de hospitales a
propietarios de cafeterías, todos son expertos en el arte de encontrar, y conservar, a los me-
jores empleados.
Introducción xiii
Escribimos esto para usted

Más de 40 millones de buscadores de trabajo confían su currícula a Monster, y los que traba-
jamos en Monster estamos agradecidos por su confianza. Menos conocido para el público en
general que la popularidad del sitio con los buscadores de empleo es el hecho de que el cen-
tro del negocio de Monster es el empleador, los cientos de miles de administradores como
usted que utilizan Monster para atraer y ubicar a la gente correcta en sus organizaciones.
Ellos pagan para anunciar vacantes de empleo en Monster. Ellos examinan la base de datos
de currícula del sitio, utilizando software Monster y herramientas en línea para localizar a
esos candidatos como“aguja en un pajar”.
Desarrollar prácticas enfocadas al cliente ha sido la cruzada profesional del coautor Steve
Pogorzelski. Por casi dos décadas se ha comprometido profundamente con las personas que
realizan la contratación, los profesionales de recursos humanos, administradores de contrata-
ción, propietarios de franquicia, CEO y empresarios. Personas como usted. Steve es uno de
los ejecutivos clave que desarrolló un negocio multimillonario solucionando sus desafíos
de contratación más rápido, barato y mejor que sus competidores. Durante los últimos años,
Steve ha supervisado la expansión de los negocios en el extranjero de Monster en más de dos
docenas de países. Cada país tiene sus leyes laborales únicas, costumbres de trabajo y eco-
nomía; cada uno enfrenta el problema de una inminente escasez de trabajadores talentosos
(incluso en los países más populosos).

Para realmente atender a sus clientes, Monster tuvo que ser más que anuncios de empleos
y currícula. Tuvo que convertirse en un socio del empleador en las interminables tareas de
mejorar la administración y los métodos de contratación. Los empleadores quieren volverse
mejores en contratar y retener candidatos. Como verá usted, ellos tienen que ser mejores a
fin de competir.
Nota: Por simplicidad, hemos utilizado los términos reclutador y empleador a lo largo del
libro para nombrar a cualquiera involucrado en la práctica de la contratación.
Para responder a esta necesidad, el coautor Jesse Harriott creó Global Monster Insights,
una división centrada en publicar inteligencia procesable para ayudar a la planeación estra-
tégica de recursos humanos. Jesse y su equipo internacional de expertos conducen investiga-
ción original sobre mercados laborales y tendencias económicas, así como una investigación
xiv Introducción
exhaustiva relativa a las necesidades de reclutamiento. El Monster Employment Index se

publica mensualmente en ediciones nacionales, internacionales y locales, y Monster Intelli-
gence publica investigación a fondo gratis y seminarios o conferencias en la Red a lo largo
del año. Usted encontrará información, guía y perspicacia en los informes especiales de Jesse
sobre temas como reclutamiento diversificado, retención, contratación de empleados y ten-
dencias de empleo citadas a lo largo de este libro.
Desde que llegó a Monster en 1999, la carta del coautor Doug Hardy ha sido ofrecer
información procesable sobre “cómo hacer” para ayudar a los empleadores y buscadores de
empleo a lograr una mejor correspondencia. Como el primer editor en jefe de Monster, pre-
sidió la publicación de los artículos en red sobre todos los aspectos de la contratación. Este
libro es su quinta colaboración para Monster.
Enfoque en el cliente, investigación profesional, hacen una mejor correspondencia. Es
por ello que escribimos este libro. Es un cumplimiento más de nuestra promesa a usted para
ser, más que un medio en línea, un recurso educacional y de consultoría para mejorarlo en
el negocio de la contratación.
Así, Seleccione a los mejores talentos y consérvelos es una guía, no un libro de texto. Es-
peramos tener el balance correcto. Afortunadamente, debido a que trabajamos en la red,
podemos y podremos agregar material que no encajaría en un libro de este tamaño. Usted
encontrará una biblioteca de reportes, seminarios o conferencias en la red e información en
nuestro sitio, http://intelligence.monster.com.
Capítulo 1
La búsqueda
de calidad
L
os negocios están en una competencia mundial para adquirir un recurso en
reducción, un activo más valioso que el petróleo y más crítico que el capital. Dicho
recurso puede comprarse, pero no poseerse. Se encuentra en todos los países, pero es
difícil de extraer. Los líderes saben que sin este recurso están condenados a la mediocridad,
sin embargo la mayoría de ellos utilizan métodos anticuados para adquirirlo.
El recurso son trabajadores especializados. Tan sólo en Estados Unidos, los emplea-
dores gastan más de 250 mil millones de dólares al año para localizarlos, obtenerlos y
conservarlos. Internacionalmente, las empresas grandes y pequeñas dedican una canti-
dad de dinero similarmente significativa (así como tiempo del personal y de los ejecu-
tivos) para atraer trabajadores especializados y mantenerlos felices. Sólo una parte del
proceso, anuncios de empleos clasificados, costaron a los empleadores 20 mil millones
de dólares globalmente en 2007.1 Ya sea que ellos sean llamados empleados, talento,
1
2 Seleccione a los mejores talentos y consérvelos
capital humano o personal, son las personas con las habilidades, los hábitos de trabajo,
el conocimiento, la experiencia y las cualidades personales que conducen a su negocio a
sus metas. Estos empleados son poco comunes por definición, aquellos que usted desea
en su equipo ya sea que esté en una parranda de contrataciones o manejando despidos.
Ellos son sus tesoros.
Los tesoros crean los mejores productos nuevos; hacen la mayor parte del ingreso y
encuentran las mejores eficiencias. Ellos construyen lugares de trabajo fabulosos, delei-
tan a los clientes y atraen a otros como ellos para unirse a la organización. Se adaptan
a las condiciones cambiantes del negocio. Los tesoros son el talento más valioso y, para
usted, encontrar, administrar y conservar ese talento es la clave de su futuro. El término
de la revista The Economist “búsqueda de calidad” resume perfectamente la misión de
la contratación de negocios, porque el talento de alta calidad puede mejorar el rendi-
miento del negocio en cualquier etapa del ciclo.
Usted simplemente no puede ir a la tienda de talento y comprar un montón de
empleados de alto rendimiento. Como verá, la dinámica subyacente para localizar, con-
tratar y retener a todos los empleados, especialmente los mejores, requiere un ‘toma y
daca’ continuo entre el empleador y el empleado. El talento como término va más allá
de su fuerza laboral actual para incluir a las personas en cada etapa del ciclo de empleo.
Incluye empleados potenciales que trabajan en otra parte, candidatos (aquellos que
trabajarían para usted), empleados actuales y exempleados (graduados, incluyendo los
retirados y aquellos que salieron a otras organizaciones).

Si el talento importara menos en la economía moderna, la búsqueda para encontrar-
lo sería menos urgente. Actualmente, es el único camino de largo plazo a los ingresos
más grandes. Eso será válido mañana también, debido a las tres enormes fuerzas que
mueven la economía mundial.
Tres fuerzas crean el marco

Operamos en un mercado increíblemente fluido y dinámico para los trabajadores es-
pecializados. Tres olas de cambio convergen en el mundo para crear un maremoto de
talento en la fuerza laboral, cambiando el poder del empleador al individuo talentoso.
Esas olas son (1) cambios demográficos, (2) empoderamiento del candidato y (3) el
creciente valor de los empleados talentosos en relación con los otros factores de éxito.
Veamos cada una de ellas.
La búsqueda de calidad 3
Demografía
Las predicciones de una próxima escasez de talento están usualmente basadas en infor-
mación demográfica. En síntesis, esta información predice que los baby boomers (aquellos
nacidos después de la Segunda Guerra Mundial) que se están retirando no serán total-
mente sustituidos por los trabajadores que siguen, creando así una escasez de habili-
dades, el número usual citado es una brecha de cerca de tres millones de trabajadores
en la próxima década solamente en Estados Unidos. (La información de gobierno es
principalmente citada como la fuente de esta cifra).2 Las bajas tasas de nacimiento de la
Unión Europea y de la mayoría de los países del Pacífico, así como el envejecimiento de
las poblaciones en el mundo industrializado, exacerbarán estas tendencias demográficas
en muchos mercados laborales del mundo tanto en la actualidad como a largo plazo.
En 2001, McKinsey & Co., publicó The War for Talent, que describe a detalle la primera
escasez de talento. La ralentización en contrataciones alrededor del año 2002 vio una
pausa breve, pero una escasez global de largo plazo de talento especializado reapareció
rápidamente.
Numerosos sectores de negocios se tambalean al borde de la crisis incluso ahora:
la grave escasez de gente capaz de hacer trabajos específicos en asistencia médica (por
ejemplo: enfermería, radiología, farmacéutica), servicios financieros y en los campos
de administración técnica está elevando los salarios y ralentizando el crecimiento. Pre-
sionado por el bajo número de graduados en ciencias y en ingeniería por un lado y las
tecnologías perjudiciales por otro, aun el empresario más desenvuelto yace despierto
preocupado sobre si pueden encontrarse empleados que sean lo suficientemente talen-
tosos para conducir su visión.
Subyacente a estos cambios está el hecho de que las escuelas no están preparando las
suficientes personas para cubrir los empleos de alta demanda. El número de licenciatu-
ras en ciencias e ingenierías en Estados Unidos ha estado en realidad a la baja durante
las dos últimas décadas, mientras que los trabajos en esos campos permanecen entre los
de más rápido crecimiento.3
Conforme se expande la globalización y la contratación internacional, surgen
nuevas cuestiones educacionales. Las deficiencias de idioma son una barrera obvia
para cruzar las fronteras. La calidad educacional también varía ampliamente entre
países. Una encuesta de 2005 de McKinsey & Co. determinó que sólo 13 por ciento de
los graduados universitarios en los países de bajos salarios estaban adecuadamente
calificados para trabajar en empresas multinacionales. Sólo 7 por ciento de las licencia-
turas indias son en ingeniería. El sistema educacional de la República Checa produce
administradores medios de alta calidad… pero no los suficientes para satisfacer la
demanda internacional.4
La crisis de talento en asistencia médica se aceleró en realidad durante los años de rece-
sión 2000-2001, porque sencillamente no estábamos creando los suficientes profesionales
en asistencia médica para cubrir la demanda.5 (No sólo no tenemos suficientes enferme-
ras, no tenemos suficientes maestros de enfermería).6 Antes de los ataques terroristas a
Estados Unidos el 11 de septiembre de 2001, pocos predecían el auge en la contratación
para empleos de seguridad, policía y gubernamentales; ahora muestra un ligero indicio
de detenerse. Los salarios están aumentando en estas profesiones porque no hay suficiente
gente calificada para satisfacer la demanda.
Además, las nuevas regulaciones y leyes presionan a los empleadores. Para citar dos
ejemplos: las regulaciones Sarbanes-Oxley respecto a los informes corporativos crean
la necesidad de más talento financiero, y las leyes estatales que limitan las proporciones
paciente-enfermera crean la necesidad de más enfermeras.
Las presiones demográficas se extienden más allá de las profesiones de cuello blanco.
Los trabajos dominados por la generación de baby boomers, como mecánicos automotri-
ces calificados, experimentarán una escasez causada por el retiro general de ese grupo.
La industria de transportes por carretera sufre actualmente de una escasez de 20 000
conductores. Los servicios públicos no pueden encontrar suficientes trabajadores de lí-

nea.7 Un estudio de 2003 realizado por la Asociación Nacional de Fabricantes describió
el efecto perjudicial de un desequilibrio de habilidades en la fuerza laboral: “Más de 80
por ciento de los fabricantes encuestados reportó una escasez ‘de moderada a seria’ de
solicitantes de empleo calificados”.
Los arreglos rápidos no solucionarán el problema. El outsourcing cambia a algunas
industrias pero en realidad solamente representa un número pequeño de trabajos en
comparación con la fuerza laboral general, además de que ha traído sus propios dolores
de cabeza. Las mujeres estadounidenses y europeas ya encabezan al mundo en tasas de
participación de fuerza laboral, así que la entrada de más mujeres en la fuerza laboral
no será suficiente, aun si fuera una opción para todas las familias. La capacitación acele-
rada para los administradores no es un sustituto de la experiencia; no puede crear una
legión de administradores con 10 años de experiencia en una noche. Existe una oferta
limitada de empleados inteligentes y talentosos.
¿No pueden los negocios simplemente importar el talento del extranjero? No en

números suficientes. En muchos países, especialmente en Estados Unidos y la Unión
Europea, los trabajadores inmigrantes son un tema muy repetido tanto en términos
de la toma de empleos de los ciudadanos como en las preocupaciones percibidas de
seguridad nacional., Estados Unidos ha trabajado este territorio durante décadas, y
de acuerdo con la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, absorbe ya
más de 50 por ciento del flujo de mano de obra internacional, es decir, gente que se
mueve a otro país para trabajar.
Además, la competencia por el talento principal es internacional. Los empleados
especializados desde Singapur a España no solamente consideran a Estados Unidos, la
Unión Europea y a otros países por empleos, porque esta escasez de habilidades está
aflorando en cada país desarrollado. Una encuesta de Manpower Inc., en el invierno de
2006, descubrió que 40 por ciento de los empleadores en el mundo están teniendo
dificultades para llenar los puestos debido a la carencia de talento adecuado disponi-
ble en sus mercados. El sistema universitario de India se está forzando para proveer la
demanda doméstica de graduados.9 En 2005, un artículo de McKinsey & Co., declaró
acerca de los mercados de talento chinos: “Nuestra investigación apunta a una inmi-
nente escasez… Una falta de administradores de talento localmente experimentados y
una creciente tendencia hacia la inflación de salarios está dificultando los esfuerzos de
las empresas para contratar personal adecuado en China”.10
India y China se han establecido a sí mismas como jugadores en el mercado de talen-

to especializado, creando una necesidad por completo nueva para reclutar globalmen-
te. Europa se mueve de manera uniforme hacia la administración de talento al estilo
estadounidense, y a pesar de las tasas de desempleo general más altas que en Estados
Unidos, actualmente está experimentando escasez en ciertas áreas.
Kent Kirch, director de reclutamiento global en Deloitte, dice que los hechos demo-
gráficos son especialmente aprensivos en las economías desarrolladas: “Las personas
que queremos contratar en 10 años ya nacieron, podemos contarlas, conocemos su ni-
vel de educación… y no habrá suficientes. Japón y las principales economías europeas
están viendo una reducción neta en la fuerza laboral en los próximos 20 años”. Los
negocios en los países desarrollados están despertando a la realidad de que sus propios
trabajadores están siendo reclutados por empresas en el extranjero, no solamente a la
inversa.
Empoderamiento del candidato

La segunda ola de cambio es el creciente poder del candidato en la ecuación de em-
pleo. Internet facilita a cualquier candidato, ya sea que esté desempleado o trabajando,
localizar nuevas oportunidades rápidamente, investigar la empresa y el salario, y con
discreción aplicar en línea. Se ha vuelto mucho más fácil para los empleadores localizar
candidatos fabulosos en bases de datos de currícula en línea, y convencerlos de que
dejen sus organizaciones actuales. En un mercado de agentes libres, el estigma de la
práctica de cambiar de empleo con frecuencia casi ha desaparecido. El talento puede
fácilmente considerar otras regiones o países para nuevas oportunidades.
La información cuenta la historia. El tiempo promedio que alguien pasa en un tra-
bajo se acortó de 27 años en 1955 a escasamente cuatro años en la actualidad. Un
graduado universitario en 2006 puede esperar mantener de 8 a 12 empleos durante
40 años. Las recientes encuestas de empleador de Monster muestran que 50 por ciento
de los anuncios de empleo en línea se deben a la rotación de empleados, un indicador de
que la gente talentosa está en movimiento.
Además el negocio está amenazado por su punto de vista hacia los empleados. Los
ejecutivos hablan acerca de los “activos de capital humano” y luego tratan a los emplea-
dos como activos, instrumentos financieros que pueden ser cancelados, descartados,
intercambiados o considerados obsoletos y sencillamente botados en el mercado por
cualquier ganancia que se pueda tener.11
Cuando las personas tienen una selección de empleos, se comportan como con-
sumidores comprando entre muchos productos. Si usted desea atraer a lo mejor, tie-
ne que competir por ello. Tiene que ofrecerles valor. Tiene que entender porqué ellos
podrían querer “comprar” su empresa (es decir,
unirse a su fuerza laboral). Y entonces tiene que
Cuando las personas hacer que ellos se queden con usted de la misma
tienen una selección de manera que los comerciantes se ganan la lealtad,
ofreciéndoles lo que ellos valoran, no una vez,
empleos, se comportan
sino una y otra vez.
como consumidores Este nuevo punto de vista es análogo al mar-
comprando entre keting del consumidor: usted atrae al talento su-
perior con alcance, un sólido mensaje de marca
muchos productos. acerca de su organización y un trabajo atractivo;
usted adquiere al talento comprometiéndolo en una relación de trabajo gratificante; y us-

ted mantiene al talento al continuar ofreciendo valor durante el tiempo y promoviendo
la carrera y las metas de vida del empleado.
Los nuevos candidatos revestidos de poder desconfían de la cultura corporativa. Re-
cuerdan cómo ellos y sus padres fueron tratados durante el último par de recesiones,
como “activos”. Ciertamente, los buscadores de empleo tienen buena memoria.
Aumentar el valor relativo del talento

La tercera gran ola que afecta los mercados laborales es el creciente valor de talento para
el balance final, y el reducido poder de los otros activos para hacer una diferencia.
Una por una las anteriores ventajas caen: el capital fluye más libremente que en el
pasado; los nuevos productos son rápidamente copiados; los lugares de trabajo se vuel-
ven descentralizados (así que la ubicación importa menos); los antiguos monopolios
fallan en competir. Estos cambios estructurales no significan el fin del desempleo, sig-
nifican que el talento es la ventaja remanente.
El talento crea la mayor parte del valor en las empresas del mundo desarrollado, y de
aquellos que calculan los activos intangibles de las organizaciones (los conocimientos
y experiencia, patentes, marcas, ideas y procesos) ponen los productos de la capacidad
intelectual en 80 por ciento del valor de una empresa.12
La globalización juega una parte: conforme los negocios en las economías avanzadas
ceden la manufactura y los servicios más bajos de la gama a las economías emergentes,
su supervivencia depende de los productos del talento sofisticado y exigente. Los pro-
ductos y servicios ricos en información, la innovación de negocios, las nuevas tecno-
logías sofisticadas, la mejor administración y las soluciones más creativas conducen las
economías del primer mundo.
La recesión solamente retrasa el juicio final; la escasez estructural de talento durará
mucho más que cualquier potencial pausa en la contratación. Los candidatos talentosos
en última instancia tienen más opciones de empleadores en cualquier parte del ciclo
de negocios. La habilidad para atraer y retener al talento es un activo a través del auge
y la quiebra.
En una recesión, los empleadores tienen más poder de negociación y una mayor se-
lección de candidatos. Durante las etapas de crecimiento económico, el poder de nego-
ciación cambia hacia el candidato (talentoso). En cualquier parte del ciclo, aquellos con
MI PUNTO DE VISTA
“Algunas personas en recursos humanos o reclutamiento no ajustarán su
pensamiento hasta que haya una crisis. Pero cualquier información que usted
estudia sugiere que se está volviendo más y más difícil. El tiempo promedio para
cubrir un empleo se está alargando.Y el promedio de titularidad de una persona
en un puesto es más corto. Líderes de recursos humanos, administradores o
reclutadores profesionales fuertes y estratégicos deben realmente entender que
eso va a tener un impacto en sus organizaciones y deben empezar a pensar acerca
de las cosas que ellos pueden estar haciendo para adelantarse”.
— Linda Stewart, presidenta y CEO, EPOCH LLC
destrezas en demanda disponen de salarios más altos y de otras concesiones. Durante el

periodo de recesión 2000-2002, el empleo y los salarios para las enfermeras se elevó
debido a la crónica escasez.13
Si no existiera una escasez de trabajadores, este cambio permanente incrementaría el
valor del talento porque éste es el último factor remanente que consistentemente deja
ganancias. Las empresas hablan acerca de la innovación, es el talento que innova. Un
minorista como Wal-Mart revoluciona la administración de la cadena de producción y
distribución y luego descubre que los gerentes de tienda de nivel medio son los ejes
que determinan si toda esa mercancía eficientemente entregada se compra. ¿Qué deter-
mina si su sitio en la red ayudará a producir ganancias? La gente que diseña, desarrolla
y crece su sitio en la red.
Lo esencial de encontrar tesoros es lo esencial de la existencia de su organización:
entregar ganancias (para un negocio) y/o cumplir la misión (para una organización no
lucrativa).
¿Qué hacer?
¿Cómo puede un ejecutivo, reclutador o administrador encontrar, contratar y retener a
los empleados que dan un rendimiento superior dadas estas dinámicas? ¿Cómo com-
petir en este mercado? La respuesta rápida: pague más y gaste más dinero buscando
candidatos. Esa solución podría funcionar por un rato, y lo estamos viendo en la pre-
sión salarial de hoy, pero una carrera de armas de compensación no es una solución
a largo plazo. Usted tiene que entender la forma de pensar y los deseos del candidato
especializado y ajustarse.
La situación requiere una práctica de atracción totalmente concebida a largo plazo
utilizando las disciplinas de marketing y basada en el entendimiento de que los tra-
bajadores talentosos ven el mercado de empleo de la misma forma en que los consu-
midores consideran una compra. La nueva práctica de reclutamiento atrae candidatos
hablando su idioma, comunicándose durante el largo plazo con muchos empleados
potenciales y estudiando sus valores, creencias y motivaciones de trabajo. La nueva
práctica de reclutamiento está consciente de lo intangible así como de los beneficios
tangibles del empleo y crea una atractiva y vibrante “imagen de empleador” para
atraer y adquirir a los empleados correctos.
El resto de este libro describe estas nuevas prácticas, cómo funcionan y por qué son
críticas para encontrar tesoros:
1. El candidato y el empleador. Entienda el talento como un modo de pensar de

consumidor y prepare un conjunto de procesos de negocios estratégicos y más
poderosos alrededor del ciclo de contratación para Atraer, Adquirir y Promover (ca-
pítulos 1-4).
2. Atraiga. Cree métodos en curso que ubiquen y atraigan al talento, no solamente a
los trabajos individuales sino también a una fabulosa “imagen de empleador” inte-
gral (capítulos 5-7).
3. Adquiera. Traiga un nuevo entendimiento del modo de pensar del consumidor a
todos los procesos que caen entre el primer contacto y la contratación; estudie el
mercado de talento global; aprenda “las siguientes prácticas” en el reclutamiento
(capítulos 8, 10 y 11).
4. Promueva. Fomente su retención con un programa multidimensional individuali-
zado para mantener a los mejores empleados comprometidos y productivos y en su
equipo (capítulo 9).
La búsqueda de calidad determinará si su empresa tiene éxito, sobrevive o fracasa en

la próxima década. Aquellos que integren estos principios a su negocio, cultura y mi-
sión particulares poseerán una abundancia del único recurso remanente que importa,
el talento humano que es el futuro de su empresa.
Revisión
• Tres olas de fuerzas de cambio, demografía, empoderamiento
del candidato y un valor mayor relativo al talento, convergen
en un maremoto de talento que amenaza los negocios en
los próximos años.
• Las soluciones de corto plazo no garantizan la supervivencia,
mucho menos la prosperidad.
• La respuesta ganadora es crear una práctica nueva para atraer, adquirir y promover
el talento que responda a los trabajadores especializados en la misma forma que
los comerciantes responden a los consumidores.
Capítulo 2
El nuevo candidato
¿Q ué pasa si las predicciones están equivocadas? ¿Qué pasa si, a pesar de la
evidencia, no emerge una escasez de trabajadores especializados?
Incluso si hubiera suficientes trabajadores especializados para satisfa-
cer la demanda global, los administradores seguirían compitiendo por el mejor talento.
Los candidatos y los empleados tienen que experimentar su organización como un

lugar fantástico para trabajar.
Forme el equipo, manténgalo y usted ganará (incluso contra la competencia más gran-
de). Esto suena demasiado simple. Si formar un equipo fuera solamente cuestión de esco-
ger jugadores de una alineación, lo sería, pero usted no tiene esa opción. El candidato que
quiere contratar no está simplemente parado en una alineación esperando ser elegido.
Las dos últimas décadas atestiguaron el fin del gran entendimiento de la posguerra
entre negocios y empleados. El candidato actualmente en demanda es escéptico respec-
to a las promesas de la empresa de recompensar el trabajo de largo plazo. El empleado
de hoy podría disfrutar o incluso amar la empresa en la que trabaja, pero mantiene un
currículo en línea, una oreja en el molino de rumor corporativo y un ojo en la puerta.
Usted ya no está a cargo.
11
El candidato es un cliente
En 1965, Unsafe at Any Speed de Ralph Nader desencadenó el movimiento moderno del
consumidor. Los compradores de autos estadounidenses estaban indignados al saber
que los fabricantes de Detroit vendían autos defectuosos e inseguros deliberadamente.
Desde entonces, cada negocio ha tenido que responder al legado del escepticismo del
consumidor (o incluso cinismo). Tabaco, alimentos, productos para el hogar, servi-
cios financieros, líneas aéreas, medios, tecnología, minería, asistencia médica, servicios
funerarios, farmacéuticas… cada industria ha soportado sus historias de engaño y
encubrimiento. Los consumidores dejaron de comprar y exigieron un trato mejor. A
aquellas empresas que abrazaron la responsabilidad, la honestidad y la franqueza les fue
bien. Aquellas que realmente escucharon a los clientes prosperaron.
Empezando la década de los años ochenta, los empleados experimentaron impactos
similares a su creencia en el gran acuerdo de la posguerra entre negocios y empleados
(“trabaja duro, sé honesto y nosotros cuidaremos de ti”). Los despidos, la reingeniería
y la muerte de la lealtad mutua crearon un punto de vista diferente en el empleado. “El
empleo para toda la vida” fue sustituido por una búsqueda de toda la vida por el empleo
porque la gente aprendió por la vía difícil que todos los empleos son temporales. In-
cluso el gobierno se unió: La “reducción de fuerzas” militares a principios de la década
de 1990 trajo de forma efectiva los despidos al ejército, e incluso cuando la contrata-
ción del gobierno civil se expandió, el cambio rápido significaba menos seguridad de
empleo.
Hemos estudiado este modo de pensar del consumidor en candidatos talentosos
desde varias perspectivas, y es manifiesto en un conjunto intrigante de demandas. Aho-
ra que el consumidor tiene más opciones, ¿qué quiere (diferente del empleo adecuado)
de usted?
Las cosas que un consumidor quiere de las empresas que tratan de venderle son
respeto para su tiempo, franqueza, atención profesional durante el proceso de contra-
tación, entrevistas preparadas, anuncios de empleo veraces, un sistema eficiente, re-
troalimentación a lo largo del proceso (especialmente en línea), múltiples formas de
contactarla, un mensaje claro sobre lo que usted desea, prestaciones laborales tangibles
e intangibles, un trato justo, respeto por sus esfuerzos, su inteligencia y talento, y
mucho más. Todo ello fluye desde este nuevo modo de pensar que nosotros llamamos
“preparado”.
El nuevo candidato 13
No activo, no pasivo, sino preparado

Los reclutadores y administradores de contratación han etiquetado durante mucho
tiempo a los empleados potenciales por el comportamiento, ya sea que son “activos”
(es decir, buscando un empleo) o “pasivos” (es decir, empleado y no buscando). Este
modelo bipolar lleva a encasillar a los candidatos con supuestos amplios e inexactos.
Por ejemplo, los candidatos activos son supuestamente menos deseables que los pasivos
porque están fuera trabajando o atribulados en sus trabajos. Esto conduce a ignorar a
los activos altamente calificados y a enfocar la energía en reclutar a los pasivos, quienes
son más difíciles de interesar, y quienes, de hecho, no están necesariamente más califi-
cados que los candidatos activos.
Los administradores, fuera y dentro del reclutamiento, han aceptado un cálculo
aproximado de 80/20; suponiendo que 80 por ciento de la fuerza laboral está com-
puesta de aquellos empleados “pasivos”. De hecho, la sorprendente verdad no es una
división 80/20 sino un perfil consistente entre estados de ánimo diferentes.
En 2006, Monster estudió a trabajadores para evaluar estas actitudes y ayudar a crear
un retrato de la lealtad de empleado. Descubrimos que el factor clave no es si alguien
está buscando un nuevo empleo, sino su nivel de apego (o lealtad) a su situación actual.
Nuestra comprensión de la apertura de los trabajadores a cambiar empleos revela a un
grupo mucho más grande de candidatos potenciales que los pocos que estaban bus-
cando activamente trabajo. El segmento más grande de candidatos potenciales, aproxi-

madamente 70 por ciento de ellos, consiste de trabajadores que están empleados pero
mucho menos apegados a su patrón actual de lo que han estado históricamente los
trabajadores. Encontramos este segmento a través de las categorías demográficas, y es
especialmente de los segmentos de la Generación X y la Generación Y, las mismas que
serán contratadas en grandes números en la próxima década.
La investigación encuentra estas cualidades entre los tres grupos: 1
1. Partidarios asentados (30 por ciento). Estos trabajadores afirman lealtad a su

empleo y patrón actuales. Están asentados por varias razones personales y profe-
sionales. Son difíciles de reclutar y tienen barreras personales altas para dejar sus
puestos actuales.
2. Partidarios preparados (11 por ciento). Estos son los partidarios que afirman
lealtad a su trabajo y empresa actuales pero tienen una barrera personal más baja
para el cambio. Un ejemplo familiar es la persona que ama su trabajo pero que no
tiene posibilidades de crecer en la empresa o a quien no le gusta su jefe. El segmento
de los empleados representa una vulnerabilidad para sus empleadores y una opor-
tunidad para los reclutadores.
3. Oportunistas preparados (59 por ciento). Estos trabajadores están claramente
abiertos a la nueva oportunidad para cambiar. Están abiertos a los acercamientos;
anuncian sus currículos en línea, contestan las llamadas de reclutamiento o ambas.
Muchos oportunistas empleados están buscando activamente otro trabajo.
Los trabajadores preparados de hoy, 70 por ciento de la fuerza laboral, piensan de

un trabajo como un contrato: entregan su tiempo, talento y energía irremplazables a
cambio de prestaciones tangibles e intangibles: dinero, prestigio, prestaciones de estilo
de vida, etc. El acuerdo dura en tanto ambos lados estén satisfechos. Estos trabajadores
tienden a ser menos confiados de los patrones actuales, y creen que mejor paga y pres-
taciones les esperan en otras empresas. Sin embargo, como candidatos, ellos también
han aprendido a mantenerse escépticos respecto a las afirmaciones de los empleadores
potenciales. Han aprendido a cuestionar si la descripción de trabajo refleja la realidad
del trabajo cotidiano.
Ellos no tolerarán malos jefes. Harán sólidas conexiones con los buenos (de hecho,
esta es una línea de defensa principal contra la salida de los trabajadores preparados
como lo verá en el capítulo 9).

Los trabajadores preparados no están descontentos o son mediocres, de hecho, en
general son optimistas y ven el cambio de empleadores como un camino al progreso.
No buscan la seguridad en el trabajo de su patrón actual. Consideran la seguridad como
un producto de su propio atractivo ante los empleadores. No piensan que cambian de
empleo con demasiada frecuencia; la mayoría de los trabajadores preparados valoran
la estabilidad y menos transiciones. Ellos prestan atención al mercado, desarrollan fa-
bulosos currículos y los fijan en Internet, adquieren un amplio espectro de destrezas y
experiencias e interconexiones. Sus cambios de trabajo tienden a moverse hacia arri-
ba… en sus términos, ya sea el pago, la satisfacción del empleo o la realización de un
sueño de toda la vida. Están dispuestos a cambiar; la investigación muestra que entre los
buscadores de empleo, 61 por ciento han tenido más de un trabajo de tiempo completo
en los últimos cinco años y 10 por ciento ha tenido cuatro o más trabajos durante este
tiempo.2
El 11 por ciento que se caracterizan a sí mismos como partidarios preparados son

positivos acerca de sus trabajos y sus jefes, pero sólo porque ellos se sienten leales no
significa que se quedarán. Por ejemplo, si se va un gran jefe, los partidarios preparados
que reportan a ese jefe podrían perder rápidamente su apego con la empresa. Piense en
ellos como leales a su situación individual, no a su empleador en general.
Los partidarios asentados conocen la dinámica del mercado de trabajo, y expresan
su mentalidad de consumidor muchos como los clientes satisfechos se mantienen con
las marcas de confianza. Ellos valoran su compensación actual, satisfacción laboral o
situación personal y esas son barreras altas para cambiar. Para los partidarios, los riesgos
de cambiar superan los beneficios. Es posible atraer a los partidarios asentados, pero
contratarlos requiere más incentivos y persuasión que contratar trabajadores prepara-
dos igualmente calificados.
Descarte el modelo de activo y pasivo y el viejo atajo que dice “si ella está buscando, algo
está mal”. Es engañoso. En su lugar, busque a los trabajadores preparados en donde puedan
encontrarse y determine el grado de apego de cada candidato a su situación actual.
La pregunta que alguien a la caza de talento debe hacerse no es “¿quién está buscan-
do (o no buscando) hoy?” sino “¿en dónde puedo encontrar el mejor ‘ajuste’ para este
trabajo y empresa hoy y mañana?”. Esta pregunta es siempre formulada a los altos nive-
les de búsqueda ejecutiva, en donde pocos candidatos están desempleados o buscando,
pero muchos están abiertos al cambio. Los trabajadores preparados están en demanda
y tienen opciones. El mejor resultado es encontrar a un candidato preparado talentoso,

traerlo y con el tiempo convertirlo en un partidario o incluso un partidario de facto, es
decir, alguien con una disposición preparada pero una situación tan personalmente
satisfactoria que otros empleos sufran en comparación, lo que podría llamar “esposas
psicológicas doradas”.
Imagine llenar sus puestos críticos con gente como esa.
Empleados preparados = sus empleados

¿Por qué desarrollar una búsqueda de empleados de calidad alrededor del candidato
preparado? ¡Porque estos son sus empleados! Ninguna empresa es inmune a las realida-
des de la nueva actitud de los empleados/candidatos. La mala noticia es que usted no
puede dar por hecho la lealtad. La buena es que sus mismos empleados pueden ayudar-
lo a entender las necesidades y los deseos de la fuerza laboral preparada.
¿Todavía piensa que son diferentes? Durante los primeros días en Monster, recibía-
mos empujones hacia atrás de empresas que decían, “Sabemos que tienen muchos
currículos en su base de datos, pero no son de la clase de personas que contratamos”.
Nosotros les decíamos, “Bueno, sólo busquemos aquí en la base de datos a las personas
que están actualmente trabajando en su empresa…”. Hacíamos esto con una empresa
grande y obteníamos mil currículos. Ellos quedaban totalmente impactados. Entonces
les decíamos: “No pueden ir con estos empleados y acusarlos de deslealtad. El mundo
cambió. A menos de que puedan garantizarles un empleo para toda la vida, y no pue-
den, entonces la administración de carrera depende de ellos”. Luego la luz llegaría a
los ojos de los reclutadores porque ellos podían ver que la gente que deseaban alcanzar
podía ser muy parecida a la gente que ya tenían. Y su mejor gente estaba preparada por
las mismas razones por las que eran empleados de alto rendimiento: tomaban la inicia-
tiva, conocían su valor y asumían la responsabilidad por sus propias carreras.
Más de dos tercios de sus empleados están en una disposición “preparada” e incluso si
no están buscando un nuevo empleo, son un objetivo legítimo para sus competidores.
La búsqueda de Monster también descubrió sorprendentes desconexiones entre lo
que desean los candidatos y lo que los empleadores piensan que los candidatos desean.
Tómese un momento para estudiar la tabla 2-1.3
Tabla 2-1
Perspectivas de lo que los buscadores de empleo desean en un puesto*
Buscador Administrador Director

de empleo de contratación de personal
Oportunidades para aprender y crecer 78% 68% 69%
Trabajo interesante 77% 63% 63%
Un buen administrador/jefe 75% 69% 57%†
Una organización en la cual puedan estar 74% 58% 55%
orgullosos de trabajar
Oportunidad para progresar 73% 69% 77%
Promesa de estabilidad/seguridad de empleo 70% 62% 65%
Una cultura laboral creativa o divertida 67% 50% 43%
Un grupo/equipo de trabajo compatible 67% 50% 37%
Equilibrio entre trabajo y vida personal 65% 65% 65%
Oportunidad de logro 64% 53% 41%
* Más allá de salario y prestaciones
†
Subestimado
Por ejemplo, como revela la tabla 2-1, mientras

sólo 50 por ciento de los administradores de con- Más de dos tercios de
tratación creen que una cultural laboral creativa
sus empleados están
o divertida es importante para los candidatos, 67
por ciento de los candidatos la califica de impor- en una disposición
tante. Solamente 41 por ciento de los directores “preparada” e incluso
de personal creen que una oportunidad para lo-
si no están buscando
gros es importante, mientras que 64 por ciento de
los candidatos desean eso en un puesto (y 69 de los un nuevo empleo,
directores de personal creen que una oportunidad son un objetivo legítimo
para aprender y crecer es importante… pero no
conectan eso con logros). No es sorprendente que
para sus competidores.
gran parte de las contrataciones conduzcan a un
rápido desgaste, los administradores de contratación están trayendo empleados sin saber
lo que ellos realmente desean. Resultado: frustración del empleado y una rotación alta.
Encontramos otra desconexión al evaluar el riesgo de fuga. Cuando los administra-
dores califican cuántos empleados están en riesgo de dejar la empresa, tradicionalmente
presentan una cifra de 4 a 5 por ciento, pero
la cifra real de la gente que sale voluntaria-
mente es tres, cuatro o cinco veces eso. No es
porque los administradores no puedan contar,
MI PUNTO DE VISTA
“Para un candidato, la decisión de trabajar para usted va a ser una de las más
importantes que tome en los años venideros. Es mucho como una compra estudiada,
como adquirir una casa. Un candidato inteligente desea tomar una decisión con
una mente educada e informada. Solamente vendrá a trabajar para usted si confía
en usted. Así que la pregunta es ¿cómo un administrador de contrataciones va a
desarrollar ese nivel de confianza? No creo que los administradores den la suficiente
atención al desarrollo de confianza con los candidatos talentosos, pero es un factor
de importancia fundamental en una contratación exitosa”.
—Jim Lanzalotto, vicepresidente de estrategia y marketing,Yoh
es debido a la opinión dominante de los candidatos “pasivos” que afecta sus supuestos.
Ellos suponen que si los empleados están haciendo su trabajo y cobran su sueldo, son
felices. Los hechos dicen otra cosa.
Suponga que 70 por ciento de su fuerza laboral está preparada; usted tiene que ga-
narse su lealtad cada día. Luego suponga que 70 por ciento de las fuerzas laborales de
sus competidores también están preparadas y piense en la oportunidad de ganarse su
interés, y tal vez, también su lealtad.
Perspectivas generacionales
Otra perspectiva sobre la reserva de candidatos-empleados se enfoca en tres grandes
grupos demográficos en la fuerza laboral actual. Segmentar a los candidatos por edad y
experiencia ofrece una comprensión sobre sus expectativas.
Nuestra investigación muestra que los empleados más jóvenes y menos experimen-
tados se aproximan al mercado laboral con una perspectiva fresca y altos niveles de
optimismo mientras se preparan para desarrollar sus carreras. Los empleados más viejos
y experimentados tienden a estar más establecidos en sus carreras y satisfechos con su
trabajo cotidiano, pero algunos podrían confiar menos en la administración y ser más
cínicos acerca del mercado laboral total.
Baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964): productivos, expertos, cambiantes

A David Corbett, fundador de la firma de transición de carrera New Directions, le gus-
taría abolir la palabra retiro. Es una descripción inadecuada, dice, para lo que la genera-
ción nacida de 1946 a 1964 intenta hacer en los próximos años.
La clientela ejecutiva de Dave incluye a consumados boomers buscando un cambio y
retirados recientes que encuentran su camino a sus oficinas al lado del puerto porque
pasar de 70 horas de trabajo cada semana a una vida en el campo de golf no tiene
sentido. En lugar de dejar el trabajo por completo, dice Dave, ellos aspiran a una “vida
cartera” de actividades incluyendo trabajo, familia, recreación, educación y servicio.
Conforme los boomers continúan sus carreras después de la edad de 50 años, “tienen
que enfocarse a sus cambiantes prioridades”, dice Dave. “Ellos revisan sus vidas cada dos
años como una cartera financiera, reequilibrando las piezas. Usted tiene que entender
sus motivaciones cambiantes, en particular cuando sus hijos abandonan el hogar y se

queda solo”.
Son el depósito más grande de talento y experiencia del país, y es por eso que su
salida de la fuerza laboral causará mucho dolor a las empresas. Sin embargo, los clientes
de Corbett están diciendo que ellos no quieren tanto dejar la fuerza laboral como par-
ticipar en una forma distinta. Los reclutadores que se ajusten pueden captar ese talento.
El siguiente es un retrato de la generación más vieja de trabajadores activos.
Los más viejos apenas tienen 60 años, el más joven está en sus cuarenta y todos
representan todavía el sector de edad más grande de la fuerza laboral, 42 por ciento o
cerca de 48 millones de empleados. Debido a su larga experiencia en el trabajo, estos
empleados tienden a ser altamente productivos, y muchos han desarrollado una gran
pericia y criterio a través de los años.
Como sus mayores, muchos han sido aserrados por los cambios en la vida del lugar
de trabajo. Eludieron la revolución de la información, habiendo sido educados en un
mundo precomputadora portátil y ahora completamente instalado en la tecnología la-
boral. Han tenido que cambiar su comprensión de la seguridad del empleo, planeación
de retiro y movilidad personal. Se han vuelto adaptables.
La investigación de Monster muestra que los boomers están conscientes de la compe-
tencia de las generaciones que los siguen. Son más caros de contratar y retener que los
candidatos más jóvenes, y ellos consideran que esto los coloca en una desventaja com-
petitiva. El 70 por ciento de nuestra encuesta está de acuerdo con la declaración “si dos
personas con las mismas calificaciones están compitiendo por un empleo, usualmente
la más joven es contratada”.
Un administrador de contrataciones puede atender esta cuestión prediciendo y com-
parando la productividad de un trabajador más experimentado frente a un principiante
en el mismo trabajo. La productividad del candidato más viejo (quien tiene un historial
cuantificable) podría muy bien ser más predecible que la de uno más joven. El admi-
nistrador de reclutamiento que quiere aprovechar la experiencia de un boomer necesita
pensar acerca del valor (que obtiene por su dinero) así como precio.
Cuando buscan nuevos puestos, están más enfocados en los beneficios tangibles
como seguro médico y planes de retiro.4 Están menos enfocados en el crecimiento de
la carrera. Flexibilidad, por ejemplo, en la forma de planes de trabajo en casa, es un
factor importante para los trabajadores más viejos cuando ellos están decidiendo entre
ofertas, mientras hacen frente a las demandas de la generación sándwich de cuidar a los
niños y a los padres envejecidos.
Los trabajadores más experimentados también tienden a estar más satisfechos con
sus trabajos actuales, y en nuestras encuestas 78 por ciento dice que ellos anticipan
estar en éstos por un año. En comparación con los trabajadores más jóvenes, los em-
pleados mas experimentados se sienten positivos acerca de la cultura de su empresa; se
sienten mejor acerca de sus administradores, más valuados y más respetados que sus
pares más jóvenes. También tienden a ser menos tolerantes de una mala administración,
más reacios al riesgo y dudosos de la seguridad laboral.
Un factor interesante que varía con la edad es si el empleado admira a su adminis-
trador. Uno esperaría que esto fuera más importante para los empleados jóvenes que
buscan modelos de conducta. Sin embargo, como con las prestaciones, esto resuena
más fuertemente con los empleados más viejos.5 Sugiere que los trabajadores más vie-
jos, dada su experiencia, establecen un estándar más alto para el comportamiento de la
administración.
Generación X (nacidos entre 1965 y 1977): generación transición

La Generación X, que entró al mercado laboral justo después de que el viejo modelo
de seguridad laboral se derrumbó, valora la independencia. De alguna forma suavizada
por el ciego entusiasmo de finales de la década de los años noventa (la era “esta vez es
diferente”), la Generación X se mantiene en la punta de la innovación, el conocimiento

y la destreza. Esto no es una sorpresa, ya que los años de trabajo formativo de la Ge-
neración X coincidieron con las revoluciones de negocios de las décadas de los años
ochenta, noventa y la primera década del siglo XXI [concretamente: In Search of Excellence,
reingeniería, Six Sigma, administración de la relación con el cliente (CRM, por sus
siglas en inglés) y los largos auges tanto en productividad como en crecimiento eco-
nómico]. Esta generación descubrió la alegría de la creatividad en el trabajo y aprendió
cómo combinar la disciplina con la creatividad.
Aunque la Generación X duda de que una relación a largo plazo sea posible con
cualquier empleador único, son expertos en obtener un espectro de experiencias y
consideran el trabajo como un lugar para aprender y crecer. Son más empresariales
que los boomers, pero eso no necesariamente los atrae a las nuevas empresas solamente.
Conforme ellos invierten en hipotecas, familias y otros compromisos de largo plazo,
también se asientan en carreras, desarrollando un lista personal de destrezas y pericia,

que ellos intentan apalancar en el mercado. Apenas cumpliendo los 40 años hoy, la cur-
va temprana de la Generación X está en un punto privilegiado del mercado de talento,
con un récord de logros que aumenta su valor y la flexibilidad para moverse a un mejor
empleo. Las cuestiones del equilibrio trabajo-vida tienden a reflejar las responsabilida-
des de la primera vida familiar (por ejemplo, todavía dispuestos a trabajar largas horas
y atenerse a altos estándares, pero interesados en trabajo a distancia).
Así como los baby boomers están interesados en el significado de su trabajo, la Gene-
ración X se esfuerza por eficacia, logros que confirman el trabajo y aprendizaje que han
logrado. Son intolerantes con la burocracia y rechazan proyectos que nunca verán la
luz del día.
Son conscientes de la marca y están espabilados por ella. Con tantos productos com-
pitiendo por su interés, utilizan las marcas para decidir en dónde pondrán su atención.
Los empleadores deben desarrollar una marca de empleador poderosa y auténtica para
conseguir su atención (ver el capítulo 5).
Generación Y (nacidos en 1978 y después): movilidad del milenio

La Generación Y o los del Milenio, entraron a la fuerza laboral durante los últimos 10
años. Están sumidos en la tecnología y viven en línea. La Generación Y es el sector más
pequeño, pero creciendo rápidamente, de la fuerza laboral, y son su talento futuro. Aún
más conscientes de marca (y empapados de marketing) que las generaciones preceden-

tes. Los Milenios deben ser aproximados con un mensaje deliberado y auténtico acerca
de su empresa.
Esta cohorte tiene la barrera más baja para cambiar de empleos. Están menos asen-
tados en un lugar y ven el cambio de empleos como un camino rápido al progreso. La
Generación Y también migra de lugar a lugar en línea, como lo atestigua la cambiante
popularidad de Friendster, MySpace, Facebook y otros sitios sociales de interconexión.
De hecho, la pantalla de la Computadora no es una barrera. Ayer ellos fueron localiza-
dos en sitios personales en la Red; mañana podrían encontrar su trabajo en un mensaje
de texto en su teléfono celular o en una experiencia de multimedia en una computa-
dora de mano.
Bruce Tulgan de Rainmaker Thinking estudia a los Milenios, y enfatiza la importancia
de las altas expectativas en la cohorte más joven de trabajadores. Ellos esperan muchos
logros de sí mismos y demandan arreglos de trabajo más flexibles con los empleadores.
En las palabras de Bruce, “La Generación Y será la fuerza laboral de mantenimiento más
alto en la historia del mundo y también será la de más alto rendimiento”.
No confunda las altas expectativas con un sentimiento irrespetuoso por derecho (la
fuente de un millón de reflexiones de los administradores viejos: “No se qué está mal
con los niños de hoy”). Algunos individuos siempre se sentirán con derecho a más.
En su lugar, esa Generación Y es la primera en crecer a la sombra de la nueva insegu-
ridad laboral. Estas personas vieron a sus padres y hermanos mayores trabajar largas
horas para después ser despedidos de todas formas. Vieron el auge y el descalabro del
puntocom.
Lori Erickson, la vicepresidente de recursos humanos globales de Monster, afirma
que los trabajadores de la Generación Y son observadores perspicaces de la cambiante
escena. Ella dice: “Un candidato de la Generación Y no está solamente obsesionado
con el pago, sino que desea profundamente flexibilidad alrededor de las cuestiones
equilibrio trabajo-vida. El contenido del trabajo es crítico, el trabajo ideal tiene que
ser interesante y desafiante. Los empleados de la Generación Y también piensan acerca
del progreso, más destrezas, promoción más rápida. Comparada con otras generacio-
nes más viejas, el dinero inmediato es menos seductor. No están enganchados con las
promesas de las enormes fortunas basadas en una IPO [oferta pública inicial] como
muchos de sus padres y hermanos mayores. Ellos vieron lo poco frecuente que eso
realmente ocurre”.
Aunque ellos están en el lado opuesto de la línea de tiempo generacional de los
baby boomers, también le dan un gran valor a las recompensas de trabajo no materiales,
quieren significado en su trabajo, y un sentido de que su aportación tiene importan-
cia. Como los trabajadores de la Generación X, ellos aprecian los horarios de trabajo
flexibles, pero mientras que los de la Generación X quieren tiempo para la familia y las
responsabilidades externas, los miembros de la Generación Y quieren tiempo para el
crecimiento y la expresión personales.
Más que sus predecesores, los Milenios viven en línea. Debido a que dan por un
hecho la tecnología de información, asumen que la información anteriormente difícil
de obtener (como datos salariales) está a unos clicks de distancia. Su habilidad tecnoló-
gica también los conduce a la impaciencia con los sitios de reclutamiento corporativo
difíciles de utilizar.
Dan Taylor, exreclutador para la recaudación de fondos DialogueDirect, encontró

casi a todos los jóvenes graduados contactándolos en línea. Mantiene una página en
MySpace.com, en donde los candidatos, empleados y observadores ociosos fijan sus
propios comentarios. El sitio puede parecer caótico para los extraños, pero la presencia
de DialogueDirect es tanto un mensaje como su argumento de venta. Muchos candida-
tos expresan su interés después de visitar el sitio, pero atraerlos es solamente parte de
la experiencia total.
“Trato de pensar como un soltero de 22 a 24 años de edad, que acaba de llegar de un
concierto la noche anterior y no tiene empleo”, dice Dan. “Mi trabajo es salir enfrente
de esos chicos, exactamente en el lugar correcto para decir ‘aquí hay algo en lo que no
pensabas antes: recaudar fondos para las caridades en la calle’”.
Ellos no piensan lo que usted piensa

que ellos piensan
Los individuos son diferentes de los grupos, y usted siempre podrá encontrar a un
entusiasta de la interconexión en línea de 60 años de edad o a un ludista de 22 años.
Siempre existe la posibilidad de que un empleado partidario en su competencia quiera
unírsele. Contratar no es un juego para descubrir las excepciones, sin embargo; es un
juego para identificar lo excepcional.
A la larga, contratar el talento fabuloso requiere que usted personalice su enfoque,

y cuando usted conozca las preferencias de un grupo, puede trabajar un mejor men-
saje a los individuos. Esto va para la comprensión del preparado versus el candidato leal
potencial, las tres cohortes de edades y el candidato con cualidades que sean escasas.
Lo mismo puede decirse para la contratación de diversidad (ver capítulo 11), o con-
tratar una concordancia para una cultura corporativa en particular. Dudamos que los
empleadores en general hayan aprendido mucho acerca de los empleados y del buen
reclutamiento; como una buena campaña de marketing, empieza con conocer a quién
quiere contactar y por qué.
Nuestras encuestas con frecuencia descubren brechas entre la estimación de la admi-
nistración de la lealtad del empleado y la lealtad actual de la fuerza laboral.
¿En dónde está la desconexión aquí? Está en la evidencia anecdótica en la que con
tanta frecuencia se basan los administradores y recursos humanos. La entrevista de
salida es un ejemplo de una buena idea con frecuencia mal ejecutada. En una típica
entrevista de salida, un empleado dirá que está saliendo por más dinero. Pero cuando el
cazatalentos llamó a esa persona un mes antes, la empleada dijo que su jefe estaba loco
o que no había suficientes desafíos en su empleo actual. Careciendo de verdadera cali-
ficación, la administración se convence a sí misma de que cada persona tiene razones
individuales para irse… pero eso no cuenta la historia más amplia.
Los verdaderos partidarios e incluso los partidarios preparados dicen que la buena
relación con su jefe es la razón para quedarse, y los oportunistas típicamente dicen que
están frustrados con su administrador, cínicos acerca de la administración ejecutiva o
no aceptando de otra forma la historia de la empresa.
Otra desconexión: 60 por ciento de los trabajadores encuestados creen que las
empresas distintas de su empleador ofrecen mejores salarios y prestaciones por el
mismo trabajo.6 Sin embargo, la mayoría de las empresas creen que ofrecen salarios y
prestaciones competitivos (indudablemente, la mayoría de ellos tienen que hacerlo, a
fin de competir por el talento). La amenaza surge cuando la administración ejecutiva
cree que los hechos hablan por sí mismos y olvida que contratar y retener talento trata
tanto de contar una historia como de los hechos. En el siguiente capítulo, usted verá
como las perspicacias de los buenos vendedores pueden darle carácter a la búsqueda
de la calidad.
En justicia a la administración, agregaremos que la situación no ha mejorado por la
carencia del conocimiento sobre el candidato, especialmente en los primemos años de
una carrera. Vaya a una secundaria y hable con un muchacho de 17 años, él no tiene
idea de que puede ganar 75 000 dólares al año como mecánico en un taller de hojalate-
ría. Él podría pasar cada fin de semana restaurando su Camaro 1968. Irá a la universidad
y hará una especialidad en historia del arte y nunca considerará la mecánica de autos
como carrera. En su lugar, buscará un empleo en las artes, que son poco frecuentes, lue-
go irá a trabajar para alguien en un centro telefónico de servicio al cliente por 30 000
dólares al año. Y en seis meses renunciará. De hecho, si ese chico descartara sus ideas
preconcebidas sobre lo que debería hacer y en su lugar persiguiera una carrera que
reflejara su verdadero valor y su verdadera felicidad, estaría más satisfecho y un taller
mecánico tendría mayores utilidades. Él también viviría bien porque Estados Unidos
enfrenta una escasez crítica de mecánicos automotrices. (Recuerde eso la próxima vez
que maneje mientras habla por su teléfono celular).
Jim Yang, administrador de cuenta de Monster en China, señala qué desequilibrios

ocurren en otras culturas. Por ejemplo, “Cuando se construye un nuevo edificio de ofi-
cinas de cinco estrellas en Shangai, los candidatos quieren trabajar allá y despreciarán
oportunidades de empleo más apropiadas en lugares menos prestigiados”.
Responda a la realidad
Algunas veces parece como si los candidatos-empleados y los administradores vivieran
en universos diferentes. Sin embargo, como verá en el capítulo 3, los administradores
que entienden el universo de sus candidatos y de sus empleados encontrarán que una
perspectiva extendida de reclutamiento pone en paralelo con habilidad la perspectiva
de la administración de carrera de los candidatos contemporáneos. El administrador
que aprende a alcanzar a los candidatos, empleados y exalumnos en las formas co-
rrectas, y en los tiempos correctos, puede desarrollar relaciones de largo plazo con los
trabajadores más talentosos.
El nuevo candidato está en movimiento hoy pero a la larga buscando un hogar. Es
cuestión de extenderse a través de esa brecha dentro de su mundo, en los tiempos co-
rrectos, en las formas correctas y con la comprensión correcta.
Revisión
• Las actitudes de los candidatos de hoy son similares a las

actitudes de los consumidores de hoy.
• Céntrese en los candidatos potenciales entendiendo los
comportamientos: disposición “preparada”, “activa” no
transitoria o “pasiva”.
• Las diferencias generacionales en el modo de pensar son un
criterio fundamental para determinar su enfoque.
• Los empleados deben probar sus supuestos, porque la desconexión entre lo que
los empleados piensan y lo que la administración piensa que los empleados piensan
es con frecuencia grande, especialmente con el trabajador preparado.
Capítulo 3
El ciclo de
contratación
L a búsqueda de calidad dirige la contratación. La excelente contratación resulta
en rendimiento y crecimiento más altos.1 El talento fabuloso, siempre difícil
de encontrar, se está volviendo más escurridizo, pero conseguir y mantener
una fuerza laboral talentosa es una ventaja competitiva sostenible. Puede hacerse. La
situación llama por un cambio en cómo contrata usted, no solamente pellizcando
alrededor de los bordes, sino un giro permanente en pensamiento y tácticas.
La mayoría de los empleadores se comportan como si contratar fuera una serie de
transacciones de una semana: yo fijo un anuncio de empleo, usted contesta. Platicamos
y si usted me gusta, lo contrato.
Desde el punto de vista del empleado, eso es solamente una foto instantánea en un
conjunto mucho más grande de cambiar relaciones. Primero él es un empleado poten-
cial, luego un candidato, luego un empleado de su empresa, y más tarde un exalumno
de su compañía. Usted debe pensar desde la perspectiva de un vendedor acerca de esta
evolución, porque es la clave para desarrollar una práctica de contratación que sea re-
levante para el candidato.
27
Piense como un vendedor

Tres fuerzas dirigen la búsqueda de calidad: cambios demográficos, empoderamiento
del candidato y un mayor valor relativo del talento. Estas fuerzas le dan a los trabajado-
res preparados más opciones y por tanto más poder en la relación de contratación. Si
usted está entre 70 por ciento de los administradores que están en un modo de pensar
preparado, entiende este concepto instintivamente. Más opciones en el mercado laboral
son como más opciones en el supermercado; muchos productos a la caza de los mis-
mos consumidores.
De ese modo la tarea para el empleado es convertir a los candidatos “consumidores”
en “clientes” que “comprarán su producto”, es decir, ingresarán a su organización. Éste
es un cambio dramático en el pensamiento de la mayoría de la gente.
Cuando pedimos a los administradores que levanten la mano si creen que es inmi-
nente una escasez de destrezas, la mayoría la alza. Al preguntarles “¿cuántos de ustedes
piensan en sí mismos como vendedores?, ¿cuántos entienden que los candidatos y los
empleados son clientes cuya lealtad tiene que ganarse?” menos de 5 por ciento levanta
la mano.
“Pero ustedes están en el negocio de la atracción y retención”, decimos. “¿Cómo no
pueden pensar como un vendedor? ¿Piensan que el talento que necesitan va a llegar a
su puerta de entrada, sólo porque ustedes pusieron un anuncio?”.
Peter Drucker escribió, “El verdadero marketing empieza… con el cliente; su de-
mografía, sus realidades, sus necesidades, sus valores. No pregunta, ‘¿Qué necesitamos
para vender?’ Pregunta, ‘¿Qué quiere comprar el cliente?’”.2 Los vendedores pasan mu-
cho tiempo pensando cómo encontrar a los mejores clientes potenciales, entienden
tanto como es posible sobre ellos y les dan lo que quieren a largo plazo. Ellos estudian y
clasifican los segmentos de clientes, identificando a los más valiosos. Ellos adecuan sus
productos y servicios para satisfacer las necesidades de los mejores clientes.
De la misma forma, la mejor contratación identifica a los empleados de alto valor
y adecua las estrategias de reclutamiento, contratación, administración y retención
hacia éstos.
Con una sólida contratación, los administradores pueden desarrollar una sólida base
de empleados motivados, talentosos y flexibles.
Por ejemplo, la marca de consumo Oakley enfatiza la dura recreación al aire libre
cuando vende sus productos. A sus clientes de alto valor les gustan las imágenes de
El ciclo de contratación 29
Oakley de los deportes extenuantes, escalada en roca, bicicleta de montaña y simila-

res, y una actitud fuerte. Las jóvenes en los videos dicen: “No estoy esperando para su
aprobación… yo vivo por mis propias reglas”. En contraste, L. L. Bean busca atraer a
un cliente diferente y su marketing enfatiza una actitud más fácil, menos rebelde y más
asentada. Clientes distintos, mensajes distintos.
Ahora vea las diferencias entre dos severas organizaciones contratantes con un
desafío similar de reclutamiento: el Cuerpo de Infantería de Marina y el Ejército,
ambos de Estados Unidos. En la superficie, dan mensajes similares para atraer a los
reclutas (que, de hecho, son empleados): buscamos hombres y mujeres, valientes
y dedicados, que quieran servir a su país. Pero sus mensajes son cuidadosamente
adecuados a muy diferentes modos de pensar. La Infantería de Marina enfatiza ex-
clusividad, tradición, orgullo y un sentido de por vida de pertenecer al Cuerpo. El
Ejército pone más énfasis en oportunidad, preparación de carrera y recompensas
(por ejemplo, beneficios de educación). Nuevamente, públicos distintos, mensajes
distintos.
Los vendedores se comunican con los clientes por medio de las marcas. Crean mar-
cas con atributos específicos y únicos que atraerán, satisfarán y deleitarán a los clientes.
Describen las marcas en términos de beneficios para el cliente y, en la misma forma, los
empleadores deben aprender a describir la relación de empleo en términos de bene-
ficios para los empleados. En el capítulo 5 le mostraremos el método de Monster para
hacer esto.
El ciclo de contratación
Conforme las empresas se mueven de la perspectiva de la contratación como una tran-
sacción a la perspectiva de marketing, vemos que el empleador y el candidato siguen un
claro ciclo de tres fases en el curso de su relación de trabajo. Estas tres fases describen
el nivel y la calidad de la contratación entre empleado y empleador, lo cual nosotros
llamamos ciclo de contratación:
1. Atraer. La fase de atracción es una “danza” de largo plazo entre usted y el can-
didato. Incluye cada actividad que suponga posicionar a la organización como
un empleador potencial en la mente del candidato. Usted proyecta una imagen
cuidadosamente trabajada y auténtica como empleador; él se da cuenta de los
atributos específicos de su organización. Sus empleados divulgan su reputación

como empleador; el candidato escucha y lo evalúa como un potencial lugar de
trabajo. Es una danza similar a la forma en que los consumidores son atraídos a las
marcas en el mercado.
2. Adquirir. Esta fase involucra todas las interacciones entre usted y los candidatos
desde el momento en que ellos lo contactan. Usted anuncia un puesto y ellos ha-
cen una solicitud. Usted trata su solicitud de cierta forma y ellos reaccionan. Usted
encuentra su currículo y se acerca a ellos, y ellos lo juzgan por su imagen y su
comportamiento. Su proceso de entrevista es una serie de interacciones con dife-
rentes partes de su organización. Mediante este proceso, candidato y empleador
fijan expectativas que serán críticas para hacer una buena contratación y más tarde
conservar el mejor talento. La etapa de adquisición también incluye el periodo
de luna de miel, justo después de que el empleado empieza a trabajar, durante el
cual las expectativas serán probadas contra la realidad. En términos de marcas al
consumidor, es la compra del producto y el periodo subsiguiente: ¿Se comporta
el producto como se anunció? ¿Está el cliente tan satisfecho que recomendaría el
producto?
3. Progresar. Mantenga al talento crítico en movimiento, no necesariamente hacia
arriba, sino creciendo en experiencia, responsabilidad, dinero u otras maneras tan-
gibles e intangibles. Progresar al talento en su organización es clave para retener
a la gente buena y vital para la capacidad de su empresa de cambiar conforme lo

requiera la oportunidad o la necesidad. La retención es la parte de “tomar” en
contratar y conservar; en términos de marcas al consumidor, es el equivalente de
que los clientes se vuelvan leales a la marca y se identifiquen con los atributos
de la misma.
El ciclo de contratación es un flujo de actividades a largo plazo que atraen, ad-

quieren y progresan al talento, y es la interacción de todo el ciclo, tanto de las tres
actividades del empleador como de las respuestas del candidato, que crean una sólida
relación. La figura 3-1 muestra las actividades simultáneas desde los puntos de vista
del empleador y del candidato.
La primera etapa, Atraer, consiste en mandar el mensaje e identificar las actividades de
los candidatos con mentalidad de consumidor en una búsqueda de empleo (incluyendo
evaluarlo a usted). La etapa media, Adquirir, es transaccional y relativamente breve. En

la tercera fase, Progresar, ambos lados tratan de maximizar el valor de la relación.
Figura 3-1
Candidato
Empleador "'"!
# !
"& ""'"
" "'" !$(
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Empleador
Atraer
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Empleado vs! !

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Candidato

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Empleador !"!
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La última fase podría repetirse durante el tiempo que un empleado trabaje en su

empresa. Un trabajador preparado siempre está evaluando al empleador contra otros
empleadores potenciales. Cuando el talento está en demanda, usted tiene que volver a
ganarse su contratación constantemente o arriesgarse a perderlo ante alguien más.
El ciclo de contratación requiere más atención que transacciones porque es mul-
tidimensional y depende de la interacción en marcha. Por ejemplo, no es suficiente
para su alcance ser bueno; la forma cómo reciba la respuesta del candidato también es
importante.
La fase Atraer puede durar años. Para el trabajador con mentalidad de carrera, el
empleo no es un evento único, sino una secuencia de encuentros: un candidato escu-
cha acerca de un empleador, tal vez años antes de solicitar un empleo allá (pero desde
el momento en que el candidato escucha, empieza a formarse una impresión). En el
idioma de marketing, ése es un punto de contacto. Algún tiempo más tarde el candi-
dato escucha acerca de la empresa por un amigo que trabaja allá. Ése es otro punto de
contacto. Tal vez él utiliza uno de los productos de la empresa o compra en su tienda;
ése es otro punto de contacto. Luego el candidato conecta en una forma muy específica
con una oportunidad, un anuncio de empleo, un contacto en una red, una llamada de
un reclutador que escarbó su currículo. Más puntos de contacto. Después el candidato
presenta una solicitud para el empleo y pasa por el proceso para obtener el trabajo. Más
puntos de contacto. Luego empieza a trabajar como empleado y ahora él está en una
relación diaria con el empleador hasta que salga de la empresa, se retire, renuncie, lo
despidan o muera.
Jennifer Tracy de Limited Brands describe un par de puntos de contacto de bajo per-
fil que fueron cuidadosamente orquestados para enviar el mensaje correcto:
Conocimos a un individuo en una empresa en el extranjero, identificado como un

talento cotizado en el espacio visual. Pudimos contactar a la persona por teléfono y de-
cirle: “Oye, empecemos una relación”. El reclutador tomó un café con este individuo
cuando coincidió que estuvieron en la misma ciudad, y después de que tuvieron esa
conversación, nos dimos cuenta de que esta persona era un jugador A. Así que fijamos
otra reunión informal, esta vez con un ejecutivo, el director de nuestra práctica de di-
seño visual, sólo para hablar acerca de lo que podría pasar en tres y en seis meses en el
camino. Una conversación personal con un ejecutivo, sin presión, es la clase de cosas
que hace la diferencia para los candidatos.
La mayoría de las empresas enfocan todos sus esfuerzos de contratación en la breve

fase de Adquirir que se lleva a cabo alrededor de un puesto vacante. Tal vez es por eso
que hay espacio obvio para mejorar las destrezas como entrevistar, escribir metas efecti-
vas y descripciones de puesto, y similares. Es también una fase que tiene un claro punto
de decisión y uno que se presta fácilmente para medición (¿Cuántas personas entre-
vistó? ¿Cuánto tiempo tomó?). Sin embargo, conseguir talento que esté en demanda
empieza interesando al mejor talento en venir a trabajar para usted, y eso inicia mucho
antes de que tenga un asiento vacío llorando por ser llenado.
¿Qué hace “Progresar” en un libro acerca de contratación? Esa es la parte de “teso-
ros” de Seleccione a los mejores talentos y consérvelos. La retención es una cuestión crucial en las
mentes de los buenos empleadores, quienes trabajan duro para mantener a sus mejores
empleados. Los empleadores saben que su competencia está trabajando duro para con-
seguirlos. Progresar es la parte en que “todos ganan” de una excelente contratación;
mientras los empleadores obtienen crecientes ingresos sobre la inversión de su gente
los empleados obtienen más destrezas, más experiencia y más dinero.
No hemos perdido de vista la ironía que experimenta todo buen administrador:
incrementar el valor del ‘tesoro’ también lo hace más valioso para la competencia. Pero
ése es un riesgo aceptable. El inconveniente po-
tencial de perder un buen empleado no justifica
frenar el progreso de esa persona. ¿Qué va usted El ciclo de contratación
a decir: “Hemos mantenido la rotación realmen- es un enfoque
te baja asegurándonos de que nuestra gente sea
multidimensional
menos productiva que la de la competencia”?
El ejército ha vivido un largo tiempo con este de largo plazo para
trato. El servicio militar enseña destrezas apli- contratar y conservar
cables inmediatamente a los negocios. Algunos
miembros del servicio hacen una carrera en el
a los empleados
ejército y muchos transfieren sus destrezas al calificados.
sector privado. El desgaste positivo, pérdida de
gente debido a que su valor aumentó, es el precio del rendimiento mejorado para el
ejército.
Aun cuando los empleados altamente talentosos rara vez pierden la disposición pre-
parada, hay muchas cosas que usted puede hacer para mantener a esas personas. Éste es
el trabajo de largo plazo de Progresar, que cubriremos en el capítulo 9.
Reclutamiento, marketing y administración

La contratación es típicamente tratada como procesos de negocios desconectados del
funcionamiento del resto de la empresa, como si proveer y mantener talento fuera un
proceso aislado igual a proveer y mantener el servicio telefónico.
Marketing es visto de forma diferente:
• Es el puente entre el cliente y la empresa.
• El mensaje de marketing al cliente debe reflejar un valor auténtico.
• Es responsable de entender al cliente… no solamente una vez sino una y otra vez.
• Guía la experiencia del cliente.

• Crea una relación con el cliente que inspira lealtad.
• Identifica a las personas que podrían ser clientes en un año a partir de ahora.
• Cuando los clientes se van o rechazan la oferta de la empresa, marketing tiene que
averiguar por qué.
Ahora, cambie sólo dos palabras de la lista anterior, y usted habrá relacionado las
tareas prácticas del ciclo de contratación:
• La administración es el puente entre el candidato y la empresa.

• El mensaje de la administración al candidato debe reflejar un valor auténtico.
MI PUNTO DE VISTA
“La adquisición de talento es nada más una cadena de producción y distribución.

Para el reclutador, se trata de proveedores, y de la calidad del producto que
consigue, y luego se trata de cumplir a sus clientes (los administradores en su
organización) tan rápidamente como sea posible. Nosotros trajimos sistemas de
antecedentes del solicitante y trazamos el mapa y modelamos todos nuestros
procesos. De modo que tenemos una verdadera cadena de producción y
distribución previsible”.
“Luego observamos nuestra estrategia salir unos cuantos años y cuando
usted hace eso puede identificar brechas en la fuerza laboral, no sólo rotación
proyectada, sino también crecimiento. Esto es mucho mejor que la típica llamada
diciendo, ‘Dan, necesito 30 ingenieros y ¡los necesito ayer!’”.
—Dan Hilbert,Valero Energy y Orca Eyes, Inc.
• La administración es responsable de entender al candidato, no solamente una vez sino una

y otra vez.
• La administración guía la experiencia del candidato.
• La administración crea una relación con el candidato (como empleado) que inspira lealtad.
• La administración identifica a las personas que podrían ser candidatos en un año a partir
de ahora.
• Cuando los candidatos se van o rechazan la oferta de la empresa, la administración tiene
que averiguar por qué.
Éste es el trabajo de “marketing” para administrar el talento: entender los deseos,

necesidades y promesas de los individuos y ajustar su “producto” (es decir, un puesto
en su empresa) de acuerdo con sus necesidades y las de usted.
El ciclo de contratación significa que el “reclutamiento” nunca cesa. Significa que
algunas de las vacas sagradas de una organización (como el trabajo tradicional y los pla-
nes de compensación) tendrían que cambiar. En algunos casos significa hacer pequeños
ajustes como crear nuevos puestos fuera de la estructura de la administración para los
individuos talentosos. Otras situaciones podrían requerir movimientos más dramáticos,
como dar una mirada honesta y sistemática a si los mensajes y métodos de contratación
actuales están trayendo gente que tenga el potencial para mantenerse contratada.
La promesa de la práctica del ciclo de contratación vale el esfuerzo de cambiar los
sistemas de contratación y de administración. En una escasez mundial de talento, el

ciclo de atraer, adquirir y progresar el mismo tiene el poder de una gran campaña de
marketing, estableciendo relaciones largas y crecientes con los clientes. Usted consegui-
rá a las personas adecuadas en los puestos adecuados y creará las condiciones correctas
para que ellas florezcan.
El ciclo de contratación no ocurre de la noche a la mañana, pero puede lograr una
pieza a la vez. El primer paso de este viaje es decidir en dónde está usted. Ese es el tema
del siguiente capítulo.
Revisión
• Para contratar administradores que piensen como
vendedores, ellos tienen que entender y manejar detalles de
la experiencia del candidato.
• La experiencia sigue tres fases, empezando mucho antes y
terminando mucho después del proceso de contratación
transaccional tradicional.
• La administración debe responsabilizarse por la experiencia del candidato a lo largo
de cada fase del ciclo de contratación, incluyendo la fase posterior a la contratación.
Capítulo 4
¿En dónde está
usted hoy?
C uando se trata de transformar el reclutamiento de arte a ciencia, Dan Hilbert de

Valero Energy (una gran corporación de refinación y marketing de petróleo)
es uno de los mejores profesionales en el campo. Como un exempresario, este

experto en recursos humanos conoce el valor del riguroso análisis de números.1
Hilbert afirma que crear un caso de negocios indisputable para la buena contratación
es una meta difícil de alcanzar, pero la carencia actual de una fórmula unificada global
para la valoración del capital humano no es una excusa para la inactividad. Reciente-
mente Dan nos dio un ejemplo de su pensamiento:
Todos están tratando de calcular el verdadero valor del capital humano. Debe existir
una forma de vincular la gente al negocio. Yo no tengo una respuesta perfecta, pero
puedo vincular los puestos de alto impacto y críticos para la misión directamente a los
37
ingresos, a los objetivos de negocios estratégicos, al corporativo, a las operaciones, a

los conductores, y a los riesgos centrales o primarios del negocio.
¿Qué es un puesto de alto impacto? Son las personas que impactan de manera di-
recta un nivel desproporcionadamente alto de ingresos y de objetivos estratégicos, las
operaciones centrales de negocios o los riesgos de negocios primarios. Son los creado-
res de la diferencia; son las estrellas que usted pone en la cancha para jugar contra las
otras empresas todos los días.
Le daré un ejemplo: las refinerías de petróleo requieren una enorme cantidad de
energía para operar. Así que cuando los costos de energía suben, somos golpeados
igual que todos los demás. Contratamos cinco expertos y les dijimos, “Cada uno de
ustedes es responsable de ahorrar 20 millones de dólares al año en costos de energía
por los próximos cinco años”. Hagamos unos cálculos sencillos: cada una de estas
personas es responsable de ahorrar 100 millones de dólares en costos de energía. Ac-
tualmente las acciones de Valero tienen una proporción de 7 a 1 precio a ganancias.
Cuando usted multiplica esos 100 millones de dólares por 7, está diciendo que cada
uno de ellos es responsable de agregar 700 millones de dólares de valor económico
durante los próximos cinco años… un valor económico acumulado de 3.5 mil mi-
llones de dólares.
Hilbert sabe que esta clase de pensamiento no está restringida al liderazgo ejecutivo.
Su análisis continúa:
Los ejecutivos de la refinería se dan cuenta de que uno de los puestos de mayor im-
pacto en su negocio es el de soldador. ¿Por qué? Tenemos estas torres de 91.44 metros
(300 pies) llenas con miles de barriles de crudo de petróleo. El petróleo está ardiendo
a una temperatura por encima de los 1 000 grados, y si uno de estos pernos se aflojara
en el momento incorrecto en el lugar incorrecto, tendríamos un día verdaderamente
malo. Un gran soldador sabe con exactitud cuando decir, “Oye, en el piso 22, en esa
esquina, en este clima… necesito revisar esa soldadura”.
Modelé el valor de un soldador basado en lo difícil que son para reclutar, compa-
rado con el riesgo de no tener uno. Me di cuenta de muchas maneras de que vamos
a tener un problema más grande consiguiendo a estos técnicos especializados de los
que tenemos consiguiendo ejecutivos de cuello blanco. Definimos 14 puestos que son
críticos para el éxito de nuestras refinerías en los años venideros… y de los cuales
¿En dónde está usted hoy? 39
las estadísticas demográficas nos dicen que enfrentaremos una escasez. Actualmente,
estamos centrando y captando proactivamente personas con estas destrezas, de modo
que antes de que las necesitemos, habremos contactado con ellas. Estamos abiertos a
traer a algunas de ellas antes de que las necesitemos o incluso a traer a algunas más
jóvenes a puestos de mayor desarrollo, de manera que cuando las refinerías las nece-
siten, estarán listas.
Para alcanzar este grupo de talento central más esquivo, Dan forjó relaciones
más estrechas con las universidades y las secundarias técnicas, asegurándose de que
los soldadores especializados supieran de Valero incluso antes de graduarse. Sí, él
recluta en las mejores escuelas también, pero su conocimiento de dónde reside
el valor de su empresa conduce a Dan a buscar en los lugares correctos a las personas
correctas.
Su situación es similar a la de Dan Hilbert, ya sea que usted trabaje en una cor-
poración de energía multinacional o en una tienda al por menor de 30 personas. Si
usted desea encontrar gente fabulosa y mantenerla, tiene que enfocarse en el ciclo de
contratación de Atraer, Adquirir y Progresar con una comprensión de en dónde está
usted actualmente y en dónde desea estar mañana. Tiene que hacer el argumento para
el cambio, decida en dónde pone sus recursos y luego, vaya detrás de los empleados
que harán la diferencia más grande para su negocio.
El ciclo de contratación gana velocidad con el tiempo mientras un mejor recluta-

miento atrae candidatos más talentosos. El rendimiento mejora, lo que a su vez hace
más atractiva a la organización para los mejores. Usted ve surgir este ciclo virtuoso en
una empresa de plena actualidad, tal como Google que, con cerca de 10 000 emplea-
dos, recibe 100 000 solicitudes al mes.
Planear cómo atraer, adquirir y progresar a las personas correctas empieza con un
poco de autodescubrimiento organizacional, así que antes de que empiece a escribir
declaraciones convincentes sobre por qué su organización es el mejor lugar en el
mundo para trabajar, tiene que determinar las respuestas a algunas preguntas funda-
mentales. Necesita saber quiénes son más críticos para el éxito de su empresa, qué
quieren, cómo tienen éxito y por qué se quedan o se van. Tiene que hacer respon-
sable a la gente y a los procesos por los resultados. Para aquellos que piensan que
entienden realmente su fuerza laboral actual y la efectividad de su contratación, les
preguntamos:
• ¿Está satisfecho con sus empleados actuales?

• ¿Está creciendo, manteniendo, reduciendo o reorganizando su fuerza laboral?
• ¿Están los líderes de su organización comprometidos para forjar la mejor fuerza la-
boral posible, más allá de las usuales palabras sin sustancia?
• Si usted o ellos estuvieran estableciendo un nuevo negocio hoy con su propio dinero,
¿contratarían a las mismas personas y las pondrían en los mismos trabajos?
• ¿En dónde se distingue su sistema de contrataciones y en dónde fracasa? ¿Qué papel
juega la tecnología? Desde la impresión de los cheques de pago hasta la búsqueda
de currícula para operar un auténtico “sistema de administración de talento”, usted
utiliza cierto nivel de tecnología de la información en la contratación.
• ¿Quiénes son sus empleados más valiosos?
• ¿Qué tienen en común sus empleados más valiosos?
• ¿Cómo decide si un trabajo A es más importante que un trabajo B?
• ¿Está contratando presupuestos y comportamientos alineados en consecuencia? Esto
es especialmente importante en los negocios en crecimiento, en donde observamos
con frecuencia la formación de “culto a la cualidad de ser indispensables” alrededor
de los departamentos centrales.
• ¿Sabe usted realmente el costo de su rotación, no sólo en el número de empleados
que tienen que ser reemplazados cada año, sino en el costo total?
• ¿Se están quedando los empleados correctos y se van los malos?
• ¿Se están yendo los empleados clave por ser atraídos por más dinero del que usted
puede pagar o porque la mala administración está matando el interés, la lealtad y el
compromiso?
Todo esto termina siendo una cuestión de creencias y acciones de las personas clave
en su organización: ejecutivos, administradores, reclutadores, profesionales de recursos
humanos y sí, los empleados. ¿Está cada uno consciente de su rol en la búsqueda de
calidad? ¿Es su aportación a una mejor fuerza laboral una prioridad? ¿Son compensados
los administradores por mejorar la calidad de la base de empleados?
Las respuestas específicas y francas a estas preguntas conducen a mejores prácticas de
contratación.Ya sea que usted trabaje con 22 000 empleados o con 22, las respuestas son
únicas en la mezcla particular de recursos en su organización, técnicas de administración,
estrategia, cultura y valores. Las utilidades pueden fluir desde un gran servicio al clien-
te, excelencia operacional, innovación de productos, marketing u otros factores, pero
en cada caso, la calidad de su gente determina el tamaño de su utilidad.
Ejecute una estrategia de contratación desconectada de su realidad actual y usted
se frustrará. Usted ha visto los errores: organizaciones que necesitan excelentes ad-
ministradores de línea pero que dan más peso a los estrategas; empresas que deberían
mejorar su servicio al cliente pero que se mantienen ofreciendo productos nuevos
porque empezaron con un grupo de fabricantes de productos; empresas maduras con
necesidad de un enfoque de ventas más sofisticado siguen agregando personal de ven-
tas principiante, etcétera.
Los ejecutivos, administradores de línea y profesionales de recursos humanos ne-
cesitan conocer las capacidades de la fuerza laboral en vivo detalle, porque solamente
entonces pueden hacer los ajustes necesarios.
Existen dos amplias capacidades por considerar al empezar: como Dan Hilbert, ne-
cesita pensar profundamente acerca de quiénes son más valiosos, por qué son valiosos
y cuánto de sus recursos de reclutamiento pueden dedicarse para traerlos a bordo. Más
ampliamente, necesita monitorear y mejorar la efectividad organizacional de sus prác-
ticas de contratación.
Tomaremos esto en orden, pensar primero acerca de quiénes son los empleados más
valiosos, y por tanto los candidatos más urgentes a captar.
¿Quién es más valioso?

Los administradores comúnmente son aconsejados a segmentar su personal en tres ni-
veles de rendimiento y luego “ame a las As, mejore a las Bs y deshágase de las Cs”.
Sin embargo, incluso entre los jugadores de nivel A, existen roles que crean el mayor
valor y cuando usted necesita adjudicar tiempo y dinero de reclutamiento, éste es el
lugar para empezar. Cierto, desea que todos aquellos a quienes contrate rindan bien,
pero sus prácticas de contratación deben primero traer a las personas más críticas. Us-
ted puede tener al mejor tenedor de libros en el pueblo, pero si opera un negocio de
paisajismo, la gente que se presenta en el jardín de un cliente tendrá más impacto en su
balance final que un excelente tenedor de libros.
¿Qué le diferencia de su competencia? ¿Es el desarrollo de un gran producto o el

servicio al cliente o la eficiencia operacional? ¿Qué roles crean la diferencia? Esto po-
dría cortar por las líneas departamentales y con frecuencia corta por la jerarquía. Una
empresa conducida por el talento de ventas debiera mejor tender los cimientos de
sus métodos de contratación con las necesidades y el modo de pensar de los grandes
vendedores en mente; una empresa que le gana a la competencia con una actitud de
servicio al cliente que corta por las necesidades de las líneas departamentales necesita
entender a la gente en cualquier nivel que mejora el servicio al cliente.
Michael Armano, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos en el Palladium
Group, firma de servicios profesionales, llama a los jugadores críticos en su organiza-
ción su “segmento de talento dominante”.
“Muchas empresas aplican un mensaje de marca generalista para reclutar pensan-
do que atraerán y retendrán a casi cualquiera”, dice Armano. “No es una buena idea,
porque los diferentes segmentos de talento son atraídos y retenidos haciendo cosas
muy diferentes”.
La mayoría de las organizaciones detectan quién es más valioso, pero no disminuyen
la necesidad de otros roles. Reflejan su necesidad para enfocar muchas actividades de
contratación alrededor de sus “segmentos de clientes” más críticos, entre los candida-
tos. No obstante, recuerde a los soldadores, y prepárese para identificar a los empleados
de alto valor fuera del organigrama.
Por ejemplo, aquí están algunos de los roles en una firma mediana de productos de
consumo, separados en cuatro segmentos o “cubetas”; observe que la “administración”
está presente en la mayoría de las áreas:
• Produce los ingresos. Representante de ventas, roles del marketing directo, comer-
cio en línea, diseño técnico y operación.
• Operaciones/ahorrando dinero o tiempo. Roles de finanzas y contabilidad, roles
jurídicos, administrador de recursos humanos, administrador de instalaciones, asis-
tente ejecutivo, especialista en tecnología de la información y apoyo de ventas.
• Apoya al cliente. Roles de servicio al cliente, administrador de asistencia en el sitio
y la red y llenado de órdenes.
• Crea un producto o servicio. Desarrollo de producto, investigación de mercado,
manufactura y servicios creativos.
Determinar los puestos más críticos en su organización depende de con cuáles “cube-
tas” está comprometido para crear una ventaja competitiva. Si los precios más bajos deri-
vados de las operaciones eficientes (un minorista como Best Buy) son su ventaja clave de
negocios, entonces la gente en la cubeta de operaciones/ahorrando dinero o tiempo son
de importancia fundamental. El personal de reclutamiento de su empresa debe persona-
lizar sus mensajes y actividades primero a estas personas. Si sus ganancias dependen de
vender productos y servicios más caros que los de
la competencia pero con una percepción de mayor
Desarrolle su trabajo
valor (negocios de productos electrónicos sofisti-
cados como Bose), entonces los roles en ventas, alrededor de sus
marketing o desarrollo de productos podrían de- jugadores más valiosos
mandar la mayor atención.
Los roles clave que identifique podrían ser y haga ajustes como
muy diferentes en temperamento así como en sea necesario para
destrezas. Los ingenieros de software son distin-
llenar los roles menos
tos de los representantes de ventas, quienes son
diferentes de los administradores de cobranzas, críticos.
quienes son diferentes de los técnicos de servicio.
Mientras ensambla los componentes de un gran servicio de contratación, las preferen-
cias de sus jugadores más valiosos le ayudarán a diseñar su experiencia cuando ellos
entren en contacto con su empresa.

En los capítulos 5 a 11, usted aprenderá a crear los temas y técnicas para atraer y
adquirir la mayoría del talento en demanda. Usted ganará las herramientas para desa-
rrollar su trabajo alrededor de sus jugadores más valiosos, y hacer los ajustes como sea
necesario para llenar los roles menos críticos.
La disposición de un trabajador preparado también debe formar la experiencia de
los candidatos que usted quiere crear. Su escepticismo, por ejemplo, significa que cada
interacción tiene que ser auténtica. Los candidatos preparados toman una actitud de
“muéstreme” hacia frases como “grandes prestaciones” o “productos de negocios
de vanguardia”. Hable a su independencia, especialmente en los roles clave, al reco-
nocer que ellos tienen opciones acerca de para quién trabajan, por cuánto tiempo y
por qué.
Durante este proceso, también es vital preguntar qué cualidades hacen que alguien
tenga éxito en su organización. Ciertamente un compromiso personal con las metas
y los valores institucionales es importante, pero un amplio espectro de temperamen-

tos, estilos de trabajo, y antecedentes pueden compartir aquéllos. Vaya más profundo:
estudie a su gente más exitosa y determine qué tiene en común. ¿Comparten los ad-
ministradores un conjunto de métodos? ¿Tienen estilos de trabajo similares o llegan
a las mismas metas a través de caminos diferentes? ¿Muestran cualidades similares de
liderazgo, creatividad o capacidad intelectual? Si toda su gente más valiosa trabaja en un
área, ¿tiene un conjunto de destrezas similares?
Esta línea de preguntas puede también destacar las potenciales deficiencias, como la
falta de diversidad dentro de su organización (ver el capítulo 11).
Las siguientes son preguntas para que los lectores se las hagan a sí mismos (y a sus
empleados y CEO) como parte de la evaluación de fortaleza de su contratación actual.
Usted puede cuantificar las respuestas con una encuesta detallada, o sencillamente uti-
lizar las preguntas para debate, discusión o introspección.
• ¿Tienen los empleados la misma visión de la organización que el líder?

• ¿Qué porcentaje nos recomendaría como empleador con su mejor amigo?
• ¿Cómo califica la autenticidad de nuestra “marca de empleador”? (Ver el capítulo 5).
• ¿Cuáles son las tres razones más importantes por las que las personas trabajan aquí,
de acuerdo con ellas?
• ¿Cómo difieren las respuestas entre nuestros segmentos de empleados (de alto ren-
dimiento versus promedio, diferentes niveles de carrera, diferentes departamentos,
títulos de puesto, etcétera)?

• ¿Qué cualidad de temperamento, hábitos de trabajo o valores tienen en común nues-
tros empleados de más alto rendimiento?
• ¿Revelan las entrevistas de salida una razón dominante para la salida voluntaria (dis-
tinta del dinero)?
• ¿Cuán sólida es nuestra calidad de contratación?
• ¿Qué porcentaje de contrataciones se califica como empleados de rendimiento en
nivel A después de un año?
Eric Winegardner, director de adopción de producto en Monster, señala que una par-
te dolorosa, pero necesaria del autodescubrimiento es la entrevista de salida conducida
cuando alguien se va a otra empresa. “Cuando se sienta en la mayoría de las entrevistas
de salida, descubre que los administradores y los generalistas de recursos humanos
encuadran la situación erróneamente”, dice Eric. “Ellos preguntan, ‘¿Qué es mejor de
dónde vas que de dónde estás? ¿Son mejores las prestaciones… es mejor el sueldo…
qué pasa con el administrador, qué hay de la oficina?’.
“Sin embargo, la mayor parte del tiempo la gente está dejando una situación con el sal-
to de fe de que será más feliz. Es la perogrullada de recursos humanos: la gente entra a las
empresas pero renuncia a los jefes. Entonces yo pregunto: ‘¿Por qué dio ese salto de fe? ¿Es-
taba buscando en los listados de empleos activamente, golpeando a las puertas de la gente?
¿O recibió la llamada de un reclutador y de repente empezó a cuestionar su empleo?’
“¿Decidió ella en cierto momento que quería salir? ¿Hubo un momento en el que
estuviera en riesgo y por qué no supimos nosotros acerca de eso? No todo el mundo está
tan feliz como usted piensa que está, especial-
mente si usted lo da por sentado.
“La pregunta crítica a plantear en una en-
trevista de salida no es ‘¿por qué se va?’, sino
‘¿por qué estaba buscando?’”.
MI PUNTO DE VISTA
“La administración de talento y recursos humanos no es una sola cosa. No
es solamente acerca de aprendizaje y desarrollo. No trata de la asimilación e
incorporación y meter gente en su cultura. No trata exclusivamente acerca de a
quiénes contrata, cómo los consigue y de dónde vienen. No es sólo acerca de sus
calificaciones de rendimiento o promociones.
“Es acerca de todas esas cosas y de un enfoque sistemático para conectarse
con ellos. De manera que cuando hablamos de que la contratación puede ser
estratégica, preguntamos:
• ¿Cuál es la necesidad del negocio y hacia dónde va éste?

• ¿Cuáles son las implicaciones de eso para el talento que tenemos?
• ¿Cuáles son las implicaciones de eso para el talento que vamos a necesitar?
“Cuando usted conozca las respuestas a esas cuestiones, entonces usted puede
preguntar, ¿qué palanca dentro de ese sistema vamos a jalar para ayudar de alguna
forma a la organización a alcanzar sus metas de negocios?”.
—Rocky Parker, director de reclutamiento y personal, Nationwide Financial
Monitoree su efectividad de reclutamiento

Escuchamos a los profesionales en reclutamiento quejarse de que ellos no tienen un
lugar a la mesa cuando se trata del nivel más alto de estrategia de negocios. Ellos creen
que el reclutamiento está unido con todas las otras funciones “suaves” de recursos hu-
manos y no es considerado como estratégico. Aunque existe cierta verdad en esta queja,
especialmente desde que el reclutamiento está emergiendo como una práctica crítica a
la misión, pensamos que la cuestión más grande es el dinero.
Cualquier empresa puede jugar con modelos ROI en el reclutamiento. Usted puede
atar a los reclutadores a departamentos distintos, o atar el trabajo del departamento
como un todo al balance final. Puede medir la aportación de los empleados respecto a
los veteranos.
Muchas organizaciones hacen un intento con poco entusiasmo al juzgar el rendi-
miento del reclutamiento con medidas de conducta, como el tiempo o el costo de cada
contratación. Basarse en una o dos métricas del proceso es mejor que hacerlo sobre
nada, pero detenerse allí podría desviar la atención de la misión de reclutamiento para
levantar una gran empresa con gente fabulosa.
Cuando hablamos con las empresas sobre la medición del rendimiento, con frecuen-
cia encontramos que el reclutador profesional no está experimentado en las destre-
zas requeridas para modelar su negocio, está sujeto a mediciones distorsionadas y no
puede medir el valor que trae su trabajo a la organización, incluso cuando el valor es
obvio y reconocido. ¿Qué números pueden funcionar legítimamente entre todas estas
contracorrientes?
Lo que aquí se requiere no es un modelo individual, sino un marco en el cual la
práctica de reclutamiento pueda ser evaluada sobre el rendimiento (cuán bien propor-
ciona el servicio a sus clientes) y sobre el valor (cómo influye el rendimiento al balance
final).
Sin importar cuán atractiva sea su empresa o su mensaje, no existe un sustituto para
la buena administración de la función misma de reclutamiento. Sea un generalista en
una pequeña empresa, un empresario estableciendo un negocio o un reclutador profe-
sional de tiempo completo, usted debe aplicar las mismas reglas básicas de responsabi-
lidad y hacer una evaluación para determinar si las expectativas se apegan a la realidad
como lo harían a cualquier otra función del negocio.
¿Quién es responsable?
En una empresa bien operada, usted debe tener un genuino
argumento de negocios para conseguir el dinero. Los
reclutadores que evitan sustentar la hipótesis basada en
números comparten la responsabilidad para su condición. Es
entendible, de ese modo los reclutadores trabajan en un mundo
de destrezas del hemisferio derecho del cerebro: comunicación,
psicología organizacional, motivaciones de los candidatos
y cultura personal… todas esas cosas humanas. Pocos han
trabajado con números más allá del presupuesto de personal o los rangos de
salarios de la empresa.
Además, reclutar con frecuencia tiene una peculiar relación con el resto de
la organización. Si finanzas produce un estado de resultados inexacto, usted
sabe a quién culpar. Si desarrollo de producto saca uno que no funcione, bueno,
ellos se equivocaron. Pero cuando reclutamiento atrae a la gente equivocada…
el administrador del recién contratado se tiene que responsabilizar de
su rendimiento. Si reclutamiento trae a un representante de ventas ‘as’, el
departamento de ventas ficha el ingreso de ese representante y su administrador
obtiene el crédito.
Un impedimento clásico para medir la cualidad del trabajo de un reclutador
es la atribución. Si una nueva contratación es una estrella, ¿recibe el reclutador

el crédito por encontrarlo o es el administrador del reclutador quien recibe el
crédito por ser él quien toma la decisión final? Si el rendimiento de una nueva
contratación mejora con el tiempo, ¿es porque la persona contratada aprende
rápido o es altamente capaz o porque el administrador de la reclutadora es un
gran maestro? Y ¿qué crédito obtiene el reclutador por la capacidad para aprender
de la nueva contratación? Ésa es una de las destrezas difíciles de medir. ¿Cómo
cuantifica la aportación del reclutador si llena la empresa de talento estrella pero
en las declaraciones de pérdidas y ganancias las aportaciones de esas personas son
puestas en la tarjeta de alguien más?
En última instancia, aquellos que contratan tienen que argumentar la aportación
que hace su experta contratación. Es más importante aplicar reglas consistentes
para la responsabilidad que seguir una sola fórmula.
Últimamente, el reclutamiento ha establecido una identidad y una responsabilidad

bastante separada de sus primos en recursos humanos como la administración de pres-
taciones, capacitación, comunicación y seguridad del lugar de trabajo. Los ejecutivos
que verdaderamente confieren poder a la práctica del reclutamiento aquilatan su valor
de acuerdo con un conjunto de estándares y metas utilizadas por cada departamento.
Para proporcionarles (y a usted) la información correcta, tiene que aceptar tres princi-
pios, basados en respuestas a las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo medirá y acotará el reclutamiento? Mida lo que está haciendo y podrá

entenderlo. Acote las prácticas de contratación como el tiempo para cubrir un pues-
to y el número de empleados encontrados por medio de programas de referencia
contra los estándares de la industria y podrá ver el progreso (o la falta de éste). La
mayoría de las actividades en la contratación pueden ser cuantificadas y se les puede
asignar un valor.2
2. ¿Cómo vinculará las métricas del reclutamiento con las de la empresa? Sus
métricas de reclutamiento significan poco a menos de que puedan tener un efecto
capaz de ser demostrable en las métricas de la empresa: ingreso, contención de cos-
tos, metas estratégicas y similares. Mostrar un decremento en, digamos, el tiempo de
contratación; vincularlo directamente a las ganancias en ingresos es más persuasivo.
3. ¿Cómo utilizará el vínculo para tomar decisiones? Las razones detrás de la
vinculación de métricas de reclutamiento y de la empresa deben seguir a un pro-

ceso de toma de decisiones. Por ejemplo, una decisión para invertir 20 000 dólares
para actualizar un sitio de carreras corporativas puede modelarse contra las métricas
como el costo promedio de ubicar el currículo de un candidato, tiempo para llenar
un puesto o cuántos candidatos se registran para su boletín de actualización. A todo
se le puede asignar un valor.
Después de todo, el reclutamiento es administración y cuando la nueva informa-

ción sale a la luz o la situación cambia, los administradores tienen que ajustarse. Pero
para eso les pagan. Aquí están los tipos de preguntas que los reclutadores ejecutivos
o profesionales se plantean a sí mismos para determinar la fortaleza de la práctica de
reclutamiento de la organización:
• ¿Cuánto tiempo me toma llenar una posición de nivel alto?

• ¿Qué estoy pagando en relación con el mercado?
• ¿Tengo definido mi segmento central de empleado?

• ¿Cuántos en mi segmento central de empleado son jugadores de nivel A?
• ¿Qué porcentaje de las nuevas contrataciones se convertirán en jugadores de nivel A
en un año?
• ¿Conozco qué atrae a mis segmentos centrales, los jugadores más importantes?
• ¿Qué tan bien persuado a los candidatos para que se sometan a una disolución ade-
más de la transición usual?
• ¿Cuántas de mis nuevas contrataciones provienen de referencias internas?
• ¿Estoy alcanzando mis metas de reclutamiento en los segmentos de alta prioridad
(área funcional, diversidad, segmentos centrales de contratación)?
Cualquiera que sea el estado de su reclutamiento hoy, es el momento para moverse

de un modelo transaccional para llenar las requisiciones de trabajo a una práctica de
largo plazo y deliberada. En los siguientes capítulos le enseñaremos cómo formular un
programa para crear una imagen de empleador auténtica y atractiva, y utilizarla para
traer a lo mejor.
Revisión
• Mover la práctica de contratación de la improvisación a la
disciplina empieza con una clara comprensión de su situación.

Determine la efectividad de sus prácticas de contratación
actuales, la calidad de sus empleados y la experiencia de éstos
en el trabajo.
• Determine cuáles empleados son los más valiosos con base
en criterios objetivos, alineados con las metas de negocios.
Concentre más recursos de contratación y los temas para
sus mensajes sobre ellos (ver capítulos 5 a 8).
• La fortaleza de su práctica de reclutamiento debe determinarse ahora y con el
tiempo por criterios objetivos, acordada con anticipación entre la administración
ejecutiva y el personal de reclutamiento/recursos humanos.
Capítulo 5
La marca que utiliza
el empleador
E n una co nferencia de ventas de Monster, hace unos cuantos años, tuvimos un

almuerzo con una clienta de Monster, una ejecutiva de recursos humanos de
PepsiCo a quien llamaremos Sharon. Ella le pidió al mesero una Pepsi Diet.
Cuando le informaron que el restaurante en el hotel solamente servía Coca-Cola, ella
contestó alegremente, “Está bien. Aquí tiene diez dólares. Su tienda de regalos tiene
Pepsi. Por favor cómpreme una Pepsi Diet, cómprese una para usted y guárdese el
cambio. Es por cuenta de mi patrón, PepsiCo”.
“Pepsi Diet” es un producto. “Pepsi” es una marca. “PepsiCo” es la marca como em-
pleador. Sharon convirtió un momento de guerra de colas en una impresión positiva y
distinta de PepsiCo, el empleador, inflexible, inventivo, generoso y divertido.
Una marca es más que letras en la corcholata azul de una gaseosa. Es la experiencia
completa del producto en los cinco sentidos de un usuario, su mente y emociones. En
el idioma de marketing, “Pepsi” incluye todas las impresiones que rodean el producto,
51
anticipación de placer, cuán fácil es de encontrar, la apariencia del empaque, el sabor de

Pepsi y los sentimientos asociados con el producto como “divertido” y “energético”.
Si todo eso puede evocarse con el nombre de una bebida carbonatada, ¿cuánto más
compleja es la marca como empleador capturada en el nombre de una organización?
¿Qué dice acerca de la experiencia de trabajar allí? ¿Es divertido, desafiante, interesante
y bien pagado? ¿Es estresante, frustrante o injusto? ¿Será el empleado recompensado
física, emocional y financieramente? ¿Es un lugar agradable para trabajar? ¿Es exitoso
o está en decadencia? ¿Son claros todos los atributos de la marca de empleador o son
confusos, contradictorios o vagos? ¿Experimentan los candidatos futuros un sentimien-
to de anticipación… o terror… o indiferencia?
La marca de empleado es la completa experiencia física, intelectual y emocional de las
personas que trabajan allí, y la experiencia anticipada de los candidatos que podrían trabajar allí. Es tan-
to la visión como la realidad de lo que significa estar empleado allí. Es tanto la promesa
como el cumplimiento de esa promesa. La marca del empleador que irradia el nombre
de su organización inspira lealtad, productividad y un sentido de orgullo… o no.
En términos de marketing, la imagen de una marca está cimentada en tres
dimensiones:
• Beneficios funcionales. Lo que hace el producto, por ejemplo: “Esta cámara digital
Canon toma buenas fotografías” y “este modelo en particular es fabuloso para retra-
tos, videos y tomas a larga distancia”.

• Beneficios emocionales. La manera en que ese producto hace sentir al cliente, por
ejemplo: “Me siento feliz cuando veo esta hermosa fotografía de mis hijos” y “me
siento cariñoso y divertido cuando envío por correo electrónico estás fotografías de
sus abuelos”.
• Razones para creer. La validación de las afirmaciones del producto, por ejemplo:
“Canon significa fiabilidad y facilidad de uso” y “los críticos en CNET.com califican
de excelente a la cámara digital Canon”.
Una marca de empleador sólida está cimentada en las tres mismas dimensiones:
• Beneficios funcionales. Recompensas tangibles de trabajar con el empleador: sala-

rio, asistencia médica, lugar de trabajo limpio y seguro y una ubicación conveniente;
La marca que utiliza el empleador 53
por ejemplo: “XYZ Co., tiene una gran compensación y tiene una hermosa oficina
cerca de mi casa”.
• Beneficios emocionales. Recompensas intangibles: misión, orgullo, estatus, satis-

facción laboral, compañerismo/colegialidad, pertenecer a un “equipo ganador”, etc.,
por ejemplo; “Estoy orgulloso de trabajar para XYZ Co., mis amigos y yo hacemos los
mejores artilugios del mundo”.
• Razones para creer. Validación de las afirmaciones del empleador; por ejemplo:
“Mi amigo dice que XYZ Co., es un lugar fabuloso para trabajar” y “los noticieros
locales llaman a XYZ Co., la empresa de actualidad para la gente talentosa”.
Note que los beneficios funcionales y emocionales se utilizan para “posicionamien-

to”, que significa definir la combinación única de atributos que definen el producto
(o al empleador). El posicionamiento de XYZ Co., dice que tiene una cultura ganadora
combinada con sólidas recompensas tangibles, que en combinación con otros atribu-
tos crea una identidad única. Los competidores de XYZ tendrán culturas, ubicaciones,
paquetes de compensación diferentes, etcétera.
La marca incluye los mensajes deliberados acerca de la empresa. Por ejemplo, Pepsi-
Co, que emplea a 153 000 personas en todo el mundo, promueve el eslogan “PepsiCo,
¡Pruebe el éxito!” entre los candidatos para transmitir la excitación de trabajar en esta
empresa global. En su sitio en la Red de reclutamiento, PepsiCo dice que la experiencia

en su lugar de trabajo es una combinación de “Marcas poderosas, Pasión por el creci-
miento, Cultura de principios compartidos, Compromiso con los resultado, Capacidad
para crear impacto, y Personas de calidad”. En esa reunión de ventas, Sharon personifi-
có esas cualidades en su comportamiento.
Los candidatos se forman impresiones poderosas de los empleadores basados en lo
que ven y escuchan. “Yo trabajo para PepsiCo” significa algo diferente de “Yo trabajo
para Microsoft”, “Yo trabajo para Fox News” y “Yo trabajo para el ayuntamiento de la
ciudad”. Las marcas de empleador en estas organizaciones son diseñadas para atraer a
ciertas clases de talento, temperamento y valor en los candidatos. Su posicionamiento
es único y distintivo.
La marca como empleador no es solamente una iniciativa de las grandes empresas,
porque cada una puede (y lo hace) desarrollar una reputación. Pregunte a un paisajista
acerca de tres empresas de servicio local para pasto y él le dirá las diferencias entre ellas,
ésta dice que trabajará con los mejores jefes de equipo; aquélla dice que satisface a cada
cliente en cada ocasión, y la tercera no es muy divertida pero paga un poco mejor. Ésas
son marcas del empleador tan reales como la de PepsiCo.
Usted tiene una marca de empleador lo sepa o no. Toca todos los momentos del
candidato y la experiencia del empleado, desde la primera vez que un candidato escu-
cha su nombre hasta el día en que él o ella se retiran de su empresa. Es su reputación
fuera y dentro de la organización. Está allí para que usted la descuide o la administre.
Y es la piedra angular para encontrar, contratar y conservar tesoros arriba y abajo en
la organización. En otras palabras, es fundamental para todas las etapas del ciclo de
contratación.
La idea de una marca de empleador ha ganado difusión en los últimos años entre
los líderes de negocios, pero el administrador promedio no tiene una opinión de-
sarrollada de lo que es y su importancia para la organización. La revista The Economist
encontró que los ejecutivos definían una marca de empleador como la expresión de
la experiencia de empleo característica de una empresa.1 Más de 70 por ciento de los
encuestados en Estados Unidos y en el Reino Unido consideran que desarrollar una
sólida marca de empleador lleva a los trabajadores a recomendar sus organizaciones a
otros como un lugar atractivo para laborar, y también a una retención de empleados
más alta.
La marca de empleador es una descripción auténtica de una experiencia, similar a
una marca de consumo. Incluye pago, condiciones de trabajo, cultura, título del pues-
to, recompensas intangibles y la conexión emocional que los empleados tienen con la
organización y el administrador. Les dice a los candidatos quién es usted, qué quiere
y qué es lo que defiende. Como un vendedor atrae a los clientes con una marca de
producto atractiva, una empresa atrae a los candidatos con una marca de empleador
atractiva.
Pensamos que una marca de empleador es más que una descripción de un solo
sentido de “cómo es trabajar aquí”. Es una conversación multidimensional entre el li-
derazgo de la empresa, sus empleados, candidatos en el mercado, exalumnos e incluso
extraños como la prensa, los bloggers y cualquier otro que tenga una opinión. La marca
de empleador incluye
• La reputación profesional de la empresa

• Una descripción de la cultura de la empresa
• Noticias acerca de la empresa, tanto favorables como desfavorables

• Declaraciones orales acerca de la empresa
• Una descripción del futuro de la empresa
• Cómo se compara la marca del empleador con la competencia
Más allá de la conversación, también es un conjunto de experiencias subjetivas de

candidatos, como
• Solicitud para un trabajo en su página en la Red o vía correo electrónico

• Entrevista para un puesto
• Conversar con los empleados y recorrer el(los) lugar(es) de trabajo
• Utilizar los productos, servicios o ayuda al cliente
• El impacto de la empresa en la comunidad del candidato
Lo que emerge en la imaginación del candidato es una historia más llena de lo que
cualquier eslogan de reclutamiento puede conseguir: es una experiencia.
Todo esto podría sonar un poco esotérico, pero de hecho es simplemente reconocer
la realidad. Los candidatos prestan atención a la reputación de una organización y la
comparan con otras reputaciones. Ellos preguntan a los empleados cómo es trabajar
allá. En la búsqueda por la calidad, la marca como empleador es la base para captar a la
gente correcta. Aquí es donde el pensamiento que le dio al nuevo candidato se une con
la necesidad urgente para traer el gran talento a su organización. El nuevo candidato,

como señalamos, está facultado para comparar su organización con otras y empezará
con la marca de empleador.
Aquí está una situación típica de contratación en la cual la marca del empleador hace
la diferencia: un asesor hipotecario, ya empleado en un banco, recibe una llamada de
un reclutador. “Venga a trabajar para esta firma líder de servicios financieros y gane
mucho dinero”, dice el reclutador. Instantáneamente el asesor hipotecario empieza
a sopesar la reputación de la firma contra su empleador actual… ¿son prestigiados o
desconocidos? ¿Son considerados una fábrica en donde se explota a los trabajadores
o un lugar divertido para trabajar? ¿Estará orgulloso de acercarse a los clientes con ese
nombre en la tarjeta de presentación? ¿Conoce personas en la firma y están felices de
trabajar allí? Si las respuestas no son las correctas, él podría no ser receptivo para el
argumento del reclutador.
Incluso podría pensar en su publicidad, afiliaciones de caridad y ubicación, todos

factores relevantes en tratar de evaluar la experiencia de trabajar allí.
Para imaginar el poder de la marca como empleador, piense también en lo difícil
que es atraer talento para las organizaciones en crisis (excepto para los especialistas en
rotación). Una reputación de “un lugar malísimo para trabajar” es parte de la espiral
de muerte que aflige a las compañías que están fracasando. Es un recordatorio nefasto,
pero cierto, que daña la reputación.
Las personas tienen afinidades por las marcas; aquellas que utilizan las computadoras
Apple, iPods, y otros artefactos responden a la imagen moderna de la marca. Usted se
siente diferente manejando un BMW que un Hyundai en parte porque usted mismo
se asocia con la marca y los colores que experimenta. ¿No responde de una manera
similar a la organización en donde pasa de 40 a 60 horas por semana?
Su marca de empleador se convierte en el tema que corre a lo largo del ciclo de con-
tratación. Es un estándar contra el cual usted puede evaluar si todas las tareas alrededor
Deje que el ciclo

se mantenga intacto
Una fractura en el ciclo de contratación, es decir, perder la
contratación de un candidato o empleado, lo regresa al principio.
• Usted atrae a alguien con una publicidad fabulosa pero él tiene

una experiencia negativa en entrevistas y rechaza su oferta.
• Usted atrae a la persona incorrecta pero ella sube a bordo.
• Usted atrae y adquiere a la persona correcta pero creó una
falsa impresión durante el proceso de la entrevista, y esa persona se va.
• Usted atrae y adquiere a la persona correcta, luego no la promueve, el trabajo
llega a quedarle chico y la competencia la adquiere (a ella y a la inversión de
usted en ella).
La lección: usted no puede operar el ciclo de contratación enfocándose

solamente en una fase. La regla fundamental de la marca es mantener una
experiencia consistente a lo largo del ciclo.
de atraer, adquirir y progresar el talento están funcionando juntas. Si sus esfuerzos están
unificados por la marca del empleador correcta, usted buscará a las personas correctas,
creará la publicidad de empleo correcta, hará la interconexión y otros programas de
alcance correctos, y explicará las ventajas de trabajar con usted versus su competencia.
Capturará los candidatos que compartan sus valores y tendrá éxito y dejará pasar a los
candidatos (incluso los talentosos) que no funcionarán.
Además, una auténtica marca de empleo es un desafío para la administración de
su organización de “hacer lo que predican”, manejar el trabajo diario de acuerdo con
el conjunto de valores y estándares que identifican a su empresa. Esto significa que
los empleados saben a quién se están uniendo, qué se espera de ellos y cómo serán
evaluados.
¿Ve que su marca de empleo es, de hecho, el corazón y el alma de su empresa? Es
realmente una articulación de por qué existe usted, por qué trabaja y por qué alguien
debe trabajar aquí y no en otro lugar. Es así de importante.
Deliberadamente empleador
No necesita tener una maestría en marketing para ver la interacción entre su marca de
empleo y su estilo de administración. Ni siquiera tiene que ser un gran negocio. Con-
sidere la siguiente historia verdadera.
Conocemos dos cafeterías en ciudades cercanas. Los menús son los mismos, los pre-
cios son los mismos e incluso se ven iguales.
El propietario de una cafetería en una ciudad ha tenido las mismas meseras durante
siete años. Usted entra y ellas le sirven su café o le hacen su té y le preguntan si quiere lo
de costumbre. El cocinero ha estado allí por siete años también. Cuando el administra-
dor necesita un nuevo empleado, puede conseguir uno mediante la publicidad oral.
El propietario de la cafetería en la otra ciudad cambia a su personal cada seis se-
manas. Usted entra y nadie lo conoce. Todos están aprendiendo así que el servicio
es lento. Todos saben que ellos probablemente no estarán allí la próxima temporada.
Cuando el propietario necesita un nuevo empleado, pone en la ventana un cartel so-
licitando empleados.
Ahora, ¿en dónde quiere comer? Sin duda contestó que en la cafetería de la primera
ciudad. La cafetería allí ofrece una mejor experiencia para los clientes porque es una
mejor experiencia para los empleados. Los clientes la pasan bien y luego regresan.
Las meseras en la primera cafetería nos cuentan que el propietario trata a los emplea-
dos (y a sus familias) como oro, como a sus hijos. Él no los despide en el invierno, aun
cuando es una ciudad turística y gana menos dinero entre octubre y mayo. Les da unas
pequeñas cenas de reconocimiento. Se desvive por hacerlos sentir un poquito especia-
les. Camina alrededor de la cafetería y les pregunta a los clientes, “¿Les está tratando
bien Karen? Sí, ella es la mejor”.
Este propietario de pequeño negocio se ha convertido en un gran empleador por
diseño. Él tenía la intención de ser un gran empleador desde el principio, tal vez por su
carácter. La marca, en su local y de forma íntima, expresa justamente eso.
Mientras tanto, el propietario de la cafe-
tería en la segunda ciudad sabe que siempre
puede conseguir a alguien que sirva las mesas
en su cafetería. No le importa quién, y se nota
MI PUNTO DE VISTA
Una probada del mundo real
“San Antonio tiene un ambiente de una pequeña ciudad cuando se trata de la
contratación, y la publicidad oral acerca de nuestro alcance de pregraduación
realmente nos ha ayudado”.
“¿Qué hacemos que sea diferente? Aquí está un ejemplo: muchas nuevas
enfermeras entran a una unidad y, el primer día, son asignadas a siete pacientes.
Ellas están pensando, ‘¿En qué me metí? No me enseñan esto en la escuela’. No
están preparadas para la vida real en la unidad. Hablamos con las estudiantes
de enfermería un par de semestres antes de su graduación y las alentamos a
que se unan a nuestro programa “externo”. Trabajan en puestos de asistencia a
las enfermeras y aprenden realmente cómo es la vida en el hospital. También es
una oportunidad para nosotros de ‘probar antes de comprar’. Probablemente
acabamos convirtiendo 80 por ciento de las externas en el siguiente nivel del
programa de entrenamiento porque las conocemos, nos conocen y se han
probado a sí mismas”.
—Barry Burns, director de recursos humanos,

Methodist Healthcare System, San Antonio,Texas
en la experiencia de sus clientes. Tal vez no tiene el tiempo para dar fiestas para sus
meseras o aprender los nombres de sus hijos. En su lugar, él pasa el tiempo contratando
o capacitando al nuevo personal, una y otra vez. Parece que ese cartel solicitando em-
pleados nunca deja la ventana.
Liderazgo y marca
El origen de una buena marca de empleo empieza desde arriba, con un liderazgo va-
liente. Google lo tiene; está recogiendo la base de talento en Silicon Valley y en todas
partes. Los detalles de su marca de empleo cambian conforme crece, pero el atractivo
de trabajar con los mejores, trabajar en Google porque es uno de los mejores, ha sido
fundamental para su marca de empleo desde el principio.
Southwest Airlines es otro gran ejemplo. La creencia fundamental de Herb Kelleher
ha sido que los empleados comprometidos hacen clientes felices, y él ha estado dispues-
to a romper el status quo del negocio de las líneas aéreas. Southwest “contrataría actitud
y capacitaría destrezas”, desarrollaría una buena relación de trabajo con los sindicatos,
mantendría un reparto de utilidades para los empleados, celebraría hitos corporativos
y trataría a los empleados como familia en cientos de pequeñas formas. Southwest
recortó la burocracia y honró el trabajo duro en todos los niveles, desde la sala de con-
sejos hasta la rampa de equipaje. Southwest ha sido nombrada consistentemente por la
revista Fortune “uno de los mejores lugares para trabajar”2. Hable con alguien que trabaje
en Southwest y él o ella le dará una perorata acerca de amar la empresa, aun cuando el
trabajo en una línea aérea tiene fama de estresante.
Nike no tiene que mantener un campus del nivel más alto de vanguardia. No tiene
que gastar decenas de millones de dólares al año en campos atléticos, canchas de bás-
quetbol y tenis y tiros de práctica de golf para los empleados. Nike atraería una fuerza
laboral decente tan sólo por su marca de producto. Pero el liderazgo de Nike piensa
que es un imperativo de los negocios y moral hacer la experiencia de trabajar allí como
vivir en un comercial de Nike, y ha tenido el coraje de gastar dinero para hacerlo rea-
lidad. Ha tomado cierto tiempo para que esas medidas se compensen en los estados de
resultados, pero lo hicieron y una gran parte de ello ha sido el increíble compromiso
que ha inspirado su marca de empleador.
El servicio de mostrador es duro, con frecuencia tedioso, pero Starbucks reinventó el
rol del “barista” con su reinvención de la cafetería. Cualquiera puede llamar al personal
“asociados”, pero Starbucks ofreció mejores prestaciones, una atmósfera más placente-
ra y distinción, lo que sencillamente no tienen sus competidores.
¿Observa aquí un patrón? Estas empresas son conocidas por revolucionar sus in-
dustrias o incluso inventar nuevas categorías de servicio completas. Nike, Southwest,
Nordstrom… todos ellos rompen las reglas en sus industrias. Diageo en Irlanda, SAP
en Alemania y FedEx alrededor del mundo captan lo mejor siendo distintivos. Eso tam-
bién aplica a las empresas de las que nunca ha oído hablar, porque no tienen que ser
grandes para construir una sólida marca de empleador. (De hecho, con frecuencia es
más fácil para las empresas pequeñas y privadas forjar una identidad distintiva como
empleadores, porque son más ágiles y pueden crear una identidad local).
El liderazgo de estas empresas creó su éxito desafiando el status quo en todos los
frentes y buscando los estándares de liderazgo más altos, ya sea en el desarrollo de
productos, servicio de entrega o administración de talento. Consideran la contratación
como otra oportunidad para “hacerlo mejor”.
Una mala marca como empleador también fluye desde arriba, y es fácil de reco-
nocer. Conocemos una empresa que está enviando el mensaje correcto a uno de sus
grupos de empleados y el mensaje incorrecto a otro.
Las oficinas centrales corporativas de la empresa están en una torre brillante de cris-
tal como Oz en un hermoso paisaje. Usted entra a un atrio fresco y brillante y observa
las oficinas limpias y las instalaciones de guardería de vanguardia. Los administradores
corporativos disfrutan de programas de salud y estado físico y pistas para atletismo; las
oficinas centrales tienen todas las amenidades que usted quisiera.
Luego, usted visita la terminal más cercada para esta empresa, el lugar en donde
los conductores trabajan, y es un edificio de concreto viejo, sucio y lleno de gen-
te con docenas de bahías oscuras y una pista como una plancha grasosa de 4.05
hectáreas y una máquina expendedora descompuesta en corredores oscuros. Para
el conductor que trabaja en esa bodega, la marca de empleo no es mejor, y proba-
blemente es peor, que aquella de los competidores. Actualmente, existe una escasez
de 20 000 choferes de camión en Estados Unidos. Cuando los empleados escasean,
usted no puede ganar si su marca de empleador es malísima para un grupo crítico
de sus empleados.
Estas organizaciones, desde la cafetería en una pequeña ciudad hasta Nike, son ejem-
plos vivientes de las marcas de empleador. Para traer esa declaración a un círculo com-
pleto, agreguemos que las experiencias de los empleados son las marcas de empleador,
para bien o para mal, brillantes o mediocres. Las marcas de empleador atraen a los can-
didatos (o no) porque hacen una declaración auténtica y atractiva acerca del significado
de trabajar en ese negocio.
La gran marca como empleador es el reflejo de un gran liderazgo, una buena ad-
ministración y el duro trabajo de llevar el mensaje hacia la gente que usted identificó
como candidatos correctos.
Observe que estas empresas mantienen la experiencia de la marca de empleo con-
sistente con la marca total. La marca de empleo de Nike es deportiva, entusiasta. Las
tiendas Starbucks tienen cientos de claves visuales, táctiles y olfativas que crean ese
conjunto excepcional de experiencias (las gorras y los delantales son importantes).
Esa cafetería en una ciudad pequeña es un lugar amigable y orientado a la familia y el
propietario trata a su personal como familia.
Depende de los líderes de una organización crear una experiencia de trabajo fabulo-
sa de la cual nace la marca de empleador. Si trabajar en su empresa es una experiencia
malísima, usted no se bajará del doloroso tren de la rotación. No conseguirá al mejor
talento e incluso cuando lo haga, no lo mantendrá por mucho tiempo. Sus esfuerzos
de marca serán vanos. Los candidatos y los empleados conocen la diferencia entre una
buena experiencia de trabajo y una mala, y si usted no está diciendo la verdad acerca de
su organización, ellos lo averiguarán rápidamen-
te. La mayor parte del tiempo, el problema no es
La gran marca como
mentir categóricamente, sino sesgar.

Los candidatos actuales reconocen el sesgo empleador es el
también, porque está en todas partes en el ne-
reflejo de un gran
gocio del reclutamiento. Piense en los eslogan
que ve en los anuncios de empleo: “somos un liderazgo, una buena
equipo”, “equilibro trabajo-vida” y “atmósfera administración y el
relajada”. ¿Qué significa cualquiera de ellos?
duro trabajo de llevar
Escríbalo el mensaje hacia

quienes usted identificó
Es trabajo del alto liderazgo, administradores de
contratación y profesionales en recursos huma- como candidatos
nos, articular la marca de empleador e integrarla correctos.
en cada tarea de la contratación. Es tiempo de poner los dedos en el teclado y empezar

a escribir.
Cuando articula su marca de empleador, usted mejora los otros componentes de
una estrategia de reclutamiento. Los programas para referir empleado se vuelven más
efectivos; los medios locales reportan su reputación (y, si usted es una organización
grande, los medios nacionales también lo reportan); más candidatos correctos pre-
sentan una solicitud. El mensaje puede ser reforzado a lo largo de todo el ciclo de
contratación.
Su mensaje tiene que ser directo, auténtico y persuasivo, aun si usted no está com-
pletamente feliz con la condición actual de su lugar de trabajo. Tal vez usted no es el
número uno en su mercado, de mucha acción, divertido o interesante. Tal vez su fuerza
laboral no está tan comprometida como usted desearía que lo estuviera (después de
todo, mejorar su fuerza laboral es el punto de este libro).
Sin embargo, usted debe articular un mensaje auténtico, aun si no está completa-
mente desarrollado. Eso significa describir la misión única de la empresa, sus valores
y su cultura. Si usted trabaja en una organización grande, es posible que el liderazgo
haya articulado una visión para esa empresa. Usualmente la visión de una organiza-
ción es un intento de decir adónde se dirige o una fabulosa gran ambición. Algunas
veces está más cerca de una identidad, como la de Nike “Just Do It” (Sólo hazlo). En
las organizaciones más pequeñas, es más un sentimiento de “nosotros abogamos por
lo siguiente…”.
Seamos claros en lo que queremos decir por valores en una organización: son los
criterios por los cuales se toman todas las decisiones críticas de negocios. Son las de-
claraciones de principios de las cuales fluyen los resultados, sean éstos “las ganancias
más altas posibles”, “un mundo en donde ningún niño se va a la cama con hambre” o
“paisajes hermosos”.
Un mensaje acerca de los valores es absolutamente crítico en su alcance de marke-
ting, no sólo para que pueda captar gente que comparta esos valores, sino también para
impedir que la gente que no los comparte se una a la organización.
¿Y cultura? Así como usted ya tiene una marca de empleador, lo sepa o no, tiene
una cultura, ya sea que haya sido creada deliberadamente o “que haya ocurrido de al-
guna forma”. La cultura es la manera en la cual las personas interactúan entre ellas y la
organización como un todo. La cultura es la expresión externa de los valores. Un ejem-
plo consciente de la creación de la cultura a partir de los valores puede encontrarse en la
empresa de ropa para damas Eileen Fisher, que ingresó a la lista de 2007 del Great Place
to Work Institute, entre las empresas tamaño mediano.3 La empresa declara su práctica
así: “trabajar como un reflejo de la forma en que funciona su ropa, simplemente y en
conexión” y continúa describiendo con exactitud qué significa ese principio en térmi-
nos del crecimiento individual, colaboración y trabajo de equipo, actitud y conciencia
social de los empleados.4
La empresa de software Intuit promueve “valores de operación” como “integridad
sin compromiso”, “busque lo mejor” y “hable, escuche y responda” que no solamente
describen los valores, sino el comportamiento que es la expresión externa de los valo-
res.5 Eso es la cultura.
La gente reconoce la cultura, y puede ser un atractivo poderoso para los candida-
tos altamente talentosos. La marca como buen empleador incorpora la cultura por-
que es uno de los beneficios intangibles que forman una impresión en el candidato
preparado.
Aquí, por ejemplo, está cómo Monster combina las declaraciones sobre su misión,
valores y cultura para articular su marca de empleador total.
Misión: Reunir gente para hacer progresar sus vidas.

Valores:
• Pasión e innovación empresarial
• Liderazgo
• Intimidad del cliente
• Imparcialidad en todo lo que haga
• Fervor para ganar
• El equipo Monster
• Responsabilidad, es decir, “haga lo que dice”
Descripción de la cultura
La cultura en Monster es todo acerca de ser el primero, ser rápido y estar a la
delantera. Desde el primer día usted observará una diferencia Monster (enorme).
continúa en la página 64
continúa de la página 63
Verá a la gente desafiándose a sí misma y cuestionando el pensamiento

convencional para aportar ideas innovadoras. Usted dirigirá una sesión de lluvia de
ideas, almorzará y jugará ping-pong en nuestro enorme gabinete Monster. Pero más
que todo, verá una empresa entera de personas comprometidas con poseer un
mercado, hacer su marca y aprovechar al máximo cada día.
Aquí está otra versión, de una empresa que admiramos:
Empresa Rent-A-Car
Valores fundadores*
• Nuestra marca es la cosa más valiosa que poseemos.
• La honestidad e integridad personal son las bases de nuestro
éxito.
• El servicio al cliente es nuestra forma de vida.
• La empresa es un lugar divertido y amigable, en donde impera
el trabajo de equipo.
• Trabajamos duro… y recompensamos el trabajo duro.

• Grandes cosas ocurren cuando escuchamos… a nuestros clientes y a nosotros.
• Fortalecemos nuestras comunidades, un vecindario a la vez.
• Nuestras puertas están abiertas.
* De: http://aboutus.enterprise.com/what_we_believe/founding_values.html
Enterprise vive por un “Compás cultural” de seis puntos que incluye descripciones
exhaustivas de los comportamientos esperados de los empleados respecto de
las operaciones, diversidad, equilibro trabajo/vida, prácticas de negocios, relaciones
con la comunidad y filantropía, y relaciones gubernamentales. Por ejemplo: el
verdadero norte del Compás, Operaciones, es el combustible que conduce
Enterprise. Nuestra rentabilidad nos provee los recursos para hacer todo lo
que la sociedad espera de nosotros y lo que nosotros esperamos de nosotros

mismos: cosas como crear empleos, invertir en oportunidades de crecimiento y
en nuestras comunidades. Tenemos que ser en primer lugar buenas personas de
negocios: debemos trabajar constantemente para satisfacer a nuestros clientes y
tratar a nuestros empleados con respeto. También debemos ser operadores
y competidores superiores; después de todo, nuestra devoción para enfocar
las operaciones con un espíritu competitivo es lo que nos ha hecho no sólo la
empresa de renta de autos más grande en América del Norte, sino también
la mejor.
Además, la marca solamente tiene importancia si llega a su público meta, así que
describa su marca de empleador para el trabajador preparado. Dado que su trabajo es
articular la marca de empleador que ya existe, en realidad y en aspiración, empiece
con sus empleados. Solicite aportes sinceros de su fuerza laboral actual porque, como
hemos visto, una sección grande de ella son trabajadores preparados. Sus empleados
actuales son los expertos; si usted empieza en cualquier otra parte está escribiendo
ficción.
Formule las siguientes preguntas a sus empleados:
Preguntas de valores
• ¿En qué creemos como organización?
• ¿Cómo escogemos cuáles proyectos se realizan?
• ¿Con qué criterios se califica su desempeño?
• ¿Somos justos?
• ¿Cómo tratamos a los clientes?
• ¿Cuáles clientes merecen la mayor atención?
Preguntas de cultura
• ¿Por qué está aquí?
• ¿Qué tenemos de excepcional?
• ¿Cuál es su relación con el cliente?

• ¿Por qué haría negocios el cliente con usted?
• ¿Qué resultados espera de su trabajo?
• ¿Cómo logramos nuestras metas?
• Describa la clase de personas que tienen éxito aquí.
• ¿Qué queremos que las personas que trabajen aquí sientan por este lugar?
• ¿Qué lo tentaría a irse, que no fuera el dinero?
• ¿Recomendaría esta organización a un amigo cercano?
Usted también debe desarrollar una lista más detallada de “características y benefi-
cios” de trabajar en su organización. Estos son los detalles de los que les encanta hablar
a los profesionales de recursos humanos y los reclutadores, porque son más concretos
que la misión y la cultura:
• Descripciones de puesto
• Detalles de compensación (salario, bonos, tarifa por hora, participación de
utilidades)
• Prestaciones de todos tipos: médicos, afores y planes de pensión, ahorros
• Línea de negocios: sus productos y servicios
• Oportunidades de negocios: el lado positivo de trabajar para usted, la posibilidad
de avanzar una carrera

• Estilo de vida: “equilibro trabajo-vida” o “atmósfera intensa”; requerimientos
de viaje del trabajo, etcétera
• Ubicación
• Posicionamiento en la industria (mejores productos, estatus de “empleador pre-
ferido”)
• Servicio comunitario y otras expresiones externas de cultura
• Reconocimiento del exterior
Usted no se anuncia con esta lista porque, francamente, estas características y estos
beneficios interpretan el acompañamiento de fondo en la marca de empleador. Una
lista no es tan persuasiva como una declaración (o mejor, un relato). Las característi-
cas y los beneficios de un trabajo podrían ayudarle a cerrar un trato con un individuo
talentoso o inclinar el equilibrio contra un competidor, pero no son efectivos para

captar la atención.
Los detalles ayudan, y es importante acentuar todas las cosas positivas que pasan en
una empresa. Lori Erickson de Monster recuerda que “cuando acepté este empleo
en Monster había prestaciones que ofrecíamos de las cuales yo no sabía. Tenemos un
programa de asistencia de adopción y cuartos para amamantar para las nuevas mamás
en cada una de las instalaciones a lo largo de Estados Unidos. Tenemos una persona
trabajo-vida cuyo exclusivo trabajo es establecer programas para hacer más fácil a los
empleados equilibrar los desafíos de tener una vida y un trabajo. Tuvimos que aprender
para meter ese mensaje en la historia de reclutamiento”.
Su primer intento para definir una marca de empleador no tiene que ser perfecto,
pero sí tiene que cumplir unas cuantas reglas:
• ¿Es auténtica? ¿Su declaración refleja la realidad? ¿Reconocen sus empleados los
valores y la cultura que usted describe?
• ¿Es única? ¿Sabría un empleado que describe su organización y no una similar?
• ¿Es persuasiva? ¿Demanda acción? ¿Describe el significado de trabajar en su or-
ganización?
• ¿Es relevante? ¿Su declaración es significativa para las personas que usted está tra-
tando de atraer?
• ¿Describe una experiencia? En lo que respecta a los candidatos, candidatos poten-

ciales y empleados, su marca de empleador es una experiencia. No es un eslogan, no
es un logotipo ni un boletín de prensa. Es el trato bueno o malo para ellos de invertir
otro día de su vida ‘una y única’ en su organización.
La respuesta de cada una de estas preguntas debe ser sí, porque de otra forma usted
perderá a su público. El cuestionamiento riguroso de la declaración funcionó para
Laura Stanley, quien dirige al equipo de Adquisición de talento y marca de empleo en
EarthLink en Atlanta. Ella empezó su trabajo con una revisión de la realidad: “Cuando
ingresé, lo primero que hice fue preguntar a mi equipo, ‘Bien, ¿por qué la gente ingre-
sa, y por qué la gente no ingresa a esta empresa? ¿Cuáles son los atributos de nuestra
marca? ¿Por qué el mejor talento viene a EarthLink? ¿Cómo necesita verse la organi-
zación en términos de nuestros objetivos a plazo más largo, en 5 años o en 10 años,
Una razón más para escribir

su historia
Una historia persuasiva no solamente atrae al talento,
empieza el proceso de selección separando a aquellos que
encuentran su marca de empleador atractiva de aquellos
que no. Una visión que “encaje con todos” lleva a reservas
de candidatos mediocres. Cualquiera puede ser atraído por
declaraciones como “usted trabajará con gente fabulosa
y disfrutará el desafío”. Pero usted quiere que la gente que resuena con su
identidad de marca auténtica y marca de empleador llegue a tocar la puerta.
Un problema con atraer un gran número de candidatos (porque usted quiere
ser atractivo para muchos con la esperanza de escoger a lo mejor) es que se
carga con un proceso de selección mucho más grande del necesario.
Una marca de empleador bien articulada ayuda a evitar falsos inicios.
Conocemos algunas grandes personas que vinieron a Monster y fracasaron.
Cuando eso ocurría, siempre nos preguntábamos, ¿fracasaron por sus destrezas
o porque sus valores no estaban alineados con la empresa? Piense en las
grandes malas parejas en los negocios, por ejemplo, John Sculley en Apple
y Michael Ovitz en Disney, ellos tenían considerables destrezas, claramente
tuvieron éxito en los roles que tenían, pero eran seriamente malas parejas con
las empresas que se suponía dirigían.
Su marca de empleador debe atraer a la gente que usted realmente quiere
(aquellos que encajen) y desalentar a las personas que no funcionarán…
especialmente los candidatos calificados que en última instancia no encajarán
con su cultura.
en 2009, en 2010? A través de nuestra investigación encontramos que es realmente

importante que articule muy claramente lo que ellos obtendrán cuando lleguen y qué
van a dar también, para asegurarnos de que estamos captando a la gente correcta en los
trabajos correctos en el momento correcto”.
La revisión de autenticidad
Hágase usted mismo (y a sus empleados) las siguientes preguntas. Luego dígale a su
CEO las respuestas.
• ¿Tienen los empleados la misma visión de nuestra marca de empleador como

liderazgo?
• ¿Creen las afirmaciones de valor de la marca de empleador?
• ¿Qué piensan acerca de la presentación de la marca de empleador?
• ¿Cómo califican la autenticidad de nuestro mensaje de marca de empleador?
• ¿Qué es lo más importante para los empleados de trabajar aquí?
• ¿Puedo segmentar las respuestas (por calificación de administrador, jerarquía, pues-
to, etcétera)?
• ¿Qué detalles valoran más los empleados a largo plazo?
• ¿Qué detalles valoran más los empleados a corto plazo?
Ni siquiera es acerca de sus productos

Sus productos y servicios son importantes atributos de su marca de empleador, pero
no son su corazón y su alma. Las grandes organizaciones sobreviven a sus primeros
productos y a sus negocios originales, pero preservan sus valores establecidos. Hemos
citado unas cuantas marcas como Nike, cuyos productos están cercanamente alinea-
dos con su marca de empleador, pero no es acerca de los zapatos tenis, si Nike entrara
al negocio de automóviles, ellos diseñarían un auto que fuera inequívocamente un
auto Nike.
Las historias de cambio proveen una perspicacia sobre esto, porque rescatar una or-
ganización en problemas presenta inevitablemente opciones sobre qué mantener y qué
descartar. El siguiente es un bien conocido ejemplo.
IBM estaba en problemas a principios de la década de los años noventa. Las prác-
ticas de negocios, innovación técnica y marca que la había hecho el modelo de una
gran empresa apenas una década antes habían sido circunvalados por el surgimiento
de las nuevas tecnologías y las nuevas demandas de los clientes. Capas interminables de
administración la convirtieron en un gigante de lento movimiento, superado por com-
petidores más pequeños y más rápidos. Lou Gerstner, un nuevo líder, volteó la empresa
Análisis: Cumplimiento
de marca de empleador
Un sondeo de los empleados actuales como el que sugerimos
en la página 69 puede decirle si su marca de empleador es tanto
relevante como auténtica, en resumen, si usted está cumpliendo
con su promesa de marca. Cuando tenga los resultados del
sondeo, trácelos en una cuadrícula como lo hemos hecho
enseguida, en la cual el eje vertical establece la importancia de
ciertos atributos de la marca para sus empleados actuales y el
eje horizontal lo bien que su organización cumple con ellos.
Más importantes
Atributos de marca importantes para los empleados
Lugar divertido
I II para trabajar
Salario competitivo Atmósfera de equipo
Orgullo en la “La administración se preocupa
organización por mí personalmente”.
Prestaciones competitivas Capacidad para hacer
un gran trabajo
III IV
Tecnología de vanguardia
Enfocada en los clientes
Ubicación conveniente
Menos importantes
Cumplimiento de la empresa con los atributos de marca

Débil Fuerte
En una organización con una marca de empleador relevante y auténtica, el

cuadrante II está lleno de atributos que le importan a los empleados y que esa
organización proporciona y presenta en su marca. Los atributos en el cuadrante I
son factores de riesgo, porque significan que la organización no proporciona lo que
es importante. Los atributos en el cuadrante III son relativamente poco

importantes en la contratación, y los atributos en el cuadrante IV representan
una desconexión entre los empleados y los atributos de marca. Por ejemplo, la
organización que se presenta aquí tuvo éxito en crear una cultura positiva basada
en las declaraciones en el cuadrante II; está en riesgo de perder gente o de no
reclutar tesoros por las diferencias de pago y prestaciones en el cuadrante I.
Las grandes preguntas vienen de este tipo de análisis: ¿Debe la empresa pagar
más para obtener un talento más grande o la gente está trabajando por un poco
menos porque la cultura es tan buena? El enfoque de la marca en los clientes no
parece importar mucho a los empleados. ¿Por qué? ¿Es eso relevante como punto
de venta a los candidatos? ¿Por qué no es importante la “tecnología de vanguardia”
para los empleados?
enfocándola en las necesidades de los clientes, “soluciones” más que solamente nueva
tecnología, y un modelo de consulta que reconocía que la aplicación de tecnología a
los problemas del negocio individual era más importante para los clientes que campa-
nas y silbatos en un sistema operativo de computación.
Gerstner también desmanteló gran parte de la organización, eliminó capas enteras

de administración y en muchas formas pequeñas y grandes alteró la imagen de traje
azul del empleado de IBM. Al final, la empresa se salió del negocio de las computadoras
de escritorio totalmente.
Lo que no cambió fue el valor esencial de que IBM entregaría tecnología de in-
formación (y por extensión, la capacidad para utilizarla) para resolver problemas de
negocios muy grandes. Gerstner también reestableció la reputación de IBM como
un empleador que contrató a un candidato de élite e hizo que los empleados se su-
jetaran a estándares altos. IBM había visto bajar parte de esa reputación durante su
declive y Gerstner correctamente vio que, en un negocio de servicio, la reputación de
sus empleados por excelencia es una ventaja crítica del negocio, tal vez la única que
importa.
La importancia de los valores para una marca de empleador es absolutamente evi-
dente en la muy repetida historia de las adquisiciones: Una buena empresa es adquirida,
luego obligada a cambiar su cultura a la de la nueva empresa matriz. Usted sabe lo que
ocurre después, la mejor gente se va diciendo, “Simplemente no es lo mismo por aquí”.
Una clave para el éxito de la estrategia de adquisición de empresas de Cisco Systems ha
sido su habilidad para amortiguar el impacto cultural que los empleados experimentan
cuando una nueva empresa matriz asume el poder. Los especialistas en adquisición
de Cisco dicen que ellos se enfocan en la gente primero y en los productos después.
Tratan a los nuevos empleados con respeto en cientos de formas, como tener nuevos
títulos para los puestos, nuevas tarjetas de presentación y paquetes de pago listos el día
de la adquisición. Buscan empresas con una cultura de atribución de poderes similar
a la de Cisco, de modo que el cambio sea menos dramático. Los empleados que están
acostumbrados a decir lo que piensan o a tomar la iniciativa son alentados a continuar
esos comportamientos (eso es, después de todo, cómo inventaron los productos que
atrajeron a Cisco en primer lugar). La rotación en las empresas adquiridas es tan baja
como de 1 por ciento.6
Sea un empleador imán

Rob O’Keefe de la firma de publicidad de reclutamiento TMP Worldwide Advertising
and Communications comentó sobre el término “empleador imán” en una discusión
de marca como empleador:
Un empleador imán es uno para quien todos desean trabajar; una organización en
la cual el liderazgo, los empleados y la cultura están completamente alineados. Ellos
lograron un acuerdo sin reservas acerca de lo que hace la organización, cómo lo hace
y por qué.
Cuando una organización se convierte en un empleador imán, la gente correcta la
mantiene en estima, aspira ser parte de ella y, por lo tanto, invalida la necesidad para
la organización de entrar en actividades de generación de guía. Estas estrategias son
sustituidas en su lugar por pura marca, relaciones públicas y esfuerzos de comunica-
ción interna.
Es un estado ideal al cual aspirar y uno que requiere mucho más que sólo una buena
marca, pero convertirse en un “empleador imán” es la meta de todos esos esfuerzos.
Articular una marca de empleador con el fin de atraer mejores candidatos es una táctica
central. Usted adquiere esos candidatos viviendo la marca auténticamente, confirman-

do su promesa de marca. Más tarde, como empleados esas personas talentosas progre-
san en sus carreras y avanzan la misión de la organización.
Pero eso es adelantarse en el proceso; el siguiente paso (que usted aprenderá en el
capítulo 6) será desarrollar los mensajes de su marca de empleador y entregarla a los
mejores candidatos.
Revisión
• Usted tiene ahora una marca de empleador; si es deseable,
auténtica y bajo su control son cuestiones que debe enfrentar
en el reclutamiento.
• Una marca de empleador sólida requiere alineación con el
liderazgo, porque empieza en la cima.
• Articule su marca con base en las verdades centrales sobre su
organización.
• Una marca de empleador se enfoca en los valores y en la cultura, no en los
productos o los servicios.
• Las mejores marcas de empleador están basadas en vivir el mensaje de marca, éste
aparece en el trabajo cotidiano de los empleados y en los valores de la organización.
Capítulo 6
Conociéndolo
E n la película Camelot, el rey Arturo decide reunir a los mejores caballeros en el

mundo en una sociedad. Suelta docenas de palomas mensajeras desde su castillo,
cada una llevando una invitación a un héroe noble para unirse a la mesa redonda.
En Francia, Lancelot lee la invitación y estalla en una canción (bueno, es un musical,
después de todo). El caballero más grande del mundo aceptará la oferta de Arturo e irá
a Camelot.
La tecnología de medios ha madurado desde el año 500 d.C., y probablemente usted
puede darles un pase a las palomas, pero cuando está buscando un Lancelot, tiene que
utilizar todos los medios de comunicación que pueda, desde la publicidad al sitio cor-
porativo en la red hasta la publicidad oral.
En este juego de atracción, la disposición preparada es su aliada, porque aun los
felizmente empleados están receptivos a su mensaje. Usted puede desarrollar un con-
junto de impresiones de marca de empleador durante un largo plazo y con el tiempo
crear un público grande de personas talentosas que estén interesadas en ingresar en su
organización.
75
Conciencia
En este punto, usted ha articulado las cualidades de su marca de empleador y así tiene el
principio de un mensaje. Para atraer a las personas correctas, tiene que decidir quiénes
son, en dónde están y cómo encontrarán su mensaje. Iniciando el ciclo de contratación,
primero tiene que captar la atención de los candidatos y de sus propios empleados
(porque, como veremos, ellos son parte de su estrategia de atracción). Si los entiende
lo suficientemente bien, los candidatos serán atraídos a usted y querrán dar el siguiente
paso.
La atracción empieza con conciencia: los candidatos tienen que conocer su nombre
y cuando menos una cosa acerca de usted que atrape su interés. Enseguida, usted está
en peligro de desaparecer en un aluvión de anuncios e información que bombardea
a la persona promedio más o menos de forma constante. Los estimados de cuánta
publicidad ven los consumidores varía ampliamente, de 250 a 3 000 mensajes al día,
pero incluso si usted mide hasta el subconjunto de mensajes de empleo, el número es
grande. Cada anuncio clasificado, cada sitio en la red con vínculo de carreras y cada
espectacular publicitando a un negocio local compite con usted por un momento de la
atención del candidato.
Esos mensajes no solamente compiten entre ellos, sino también con una corriente
constante de demandas no comerciales, desde el timbre de un teléfono celular hasta la
interrupción de un compañero de trabajo o la sonrisa del novio. Baste decir, nadie pres-
tará atención a su mensaje sin una buena razón. (Es apropiado que digamos “prestar”
atención debido a que, como el dinero, es valiosa, personal y ¡siempre escasa!).
Cada impresión es importante si usted va a convertir la conciencia en atracción.
Los primeros encuentros con su marca de empleador podrían ser decisivos. ¿Querrán los
posibles candidatos tener una segunda impresión? ¿Una tercera? Esos puntos de con-
tacto serán momentos cuando su marca de empleador se confirme o se contradiga.
Cada uno de ellos tiene que reforzar los temas centrales de su marca de empleador. Los
puntos de contacto efectivos funcionan primero sobre las emociones y segundo sobre
el intelecto. Los puntos de contacto efectivos proyectan sus atributos excepcionales
consistentemente.
Rocky Parker, vicepresidente asociado en Nationwide, descubrió que poner los atri-
butos clave de trabajar en esa compañía antes incluso del nombre de la empresa tuvo
el efecto adecuado:
Conociéndolo 77
Para las ferias de empleo, imprimimos un millón de folletos que hablaban acerca
de la personalidad. No eran los folletos tradicionales azules de servicios financieros
que usted ve en cualquier banco y feria de empleo. Ni siquiera dicen Nationwide en
el frente; sólo “Personalidad”. Adentro, dicen, “Buscamos gente que infunda vida y
energía en nuestro trabajo cotidiano”.
Nuestro folleto presenta personas hablando acerca de sus pasiones, su compromiso,
conexión y liderazgo, y algunas otras características que creemos son importantes.
Todos nuestros exhibidores de las ferias de empleos, nuestros stands, nuestro material
promocional, nuestras descripciones de puesto y nuestros listados de empleos en línea
siguen este mensaje de marca. Incluso cambiamos la apariencia de nuestro espacio de
entrevistas en la oficina, que ahora se ve como si usted entrara en el folleto.
En resumen, la marca de empleador de Nationwide en el folleto de Rocky está aso-

ciada con sus valores.
La experiencia del candidato

Considere la experiencia de los solicitantes cuando ellos van a las entrevistas. Muchas
organizaciones los tratan de esta forma:
Los solicitantes esperan en la recepción, y esperan, y esperan. Nadie les ofrece café
o indicaciones para el baño. Luego son conducidos a un salón decorado con carteles
de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA, por sus siglas en
inglés) y de la Comisión de Igual Oportunidad de Empleo (EEOC, por sus siglas
en inglés). Tienen que apretarse en uno de esos pequeños escritorios de escuelita
y llenar un formato. Luego tienen que esperar de nuevo. Finalmente son llevados al
salón más oscuro del edificio en donde una persona de recursos humanos los acri-
billa a preguntas. Luego (algunas veces) un administrador entra y la candidata habla
acerca de sí misma por 10 minutos. Luego se le dice que la entrevista terminó y “le
llamaremos”.
Cuando preguntamos si esta secuencia era familiar a los administradores de contra-
tación y a los reclutadores de recursos humanos, los sinceros, cerca de 90 por ciento de
las personas en la habitación, levantaron las manos. Es increíble.
El mensaje que están enviando es “no nos importa”. ¿Cree usted que un vendedor
traería clientes para probar un producto y los tratarían así?
¿Qué tal mejor algo como esto? Las personas son invitadas a una habitación aireada
y brillante con mesas, sillas cómodas y un sofá. Usted tiene un video en reproducción
acerca de la empresa, café fresco y agua embotellada, e información de reclutamien-
to acerca de la empresa en la mesa. Una empleada se detiene para habar acerca de su
fantástica experiencia en la empresa. Si los candidatos tienen que llenar una solicitud,
alguien está disponible para ayudar. Luego son invitados a una oficina en donde tienen
una entrevista respetuosa y profesional con personas capacitadas. Se reúnen con un
administrador preparado quien les formula preguntas relevantes. Al final de la entrevis-
ta, se les informa que recibirán una llamada de seguimiento dentro de una semana, y
lo hacen.
Eso es tratar a un candidato como un cliente.
Robert Crowder, ex director de reclutamiento diverso en The Hartford y ahora en
Aetna, observa que minuto a minuto se envían mensajes durante todo el proceso de
reclutamiento. Dice:
Cada punto de contacto en el cual la gente nos encuentra va a decir cuán creíble es la
marca, desde lo rápido que alguien regresa una llamada telefónica hasta cómo acaba-
mos negando un candidato, si no es apropiado para el rol. ¿Cómo nos comportamos
cuando ellos entran por la puerta? ¿Cuándo están sentados en la sala de conferencias?
¿Cómo interactuamos entre nosotros enfrente de un candidato? Estos comportamien-
tos dicen si The Hartford es o no una marca creíble y verosímil.
Para los candidatos, su comportamiento a lo largo del proceso de reclutamiento

se convierte en su marca de empleador. Eso es válido antes de que pongan un pie en
Jerga de marketing
Un vendedor pregunta:
• ¿Quién es mi público meta y qué es lo que quiere?
• ¿Qué canales utilizo para llegar a cada grupo de clientes?
• ¿Cuál es mi oferta de productos?
Conociéndolo 79
• ¿Cuál es la “experiencia de cliente” de los candidatos o los empleados?

• ¿Cómo se diferencia mi oferta de la de mi competidor?
• ¿Cómo articulo y apalanco mis atributos de marca?
• ¿Cómo apuntalo la brecha entre el deseo de un cliente y lo que puedo ofrecer?
Un administrador de contratación debe preguntar:

• ¿Quiénes son mis candidatos meta y qué es lo que ellos quieren?
• ¿En dónde llego a la mayoría de los candidatos meta y a los menos solicitantes
no calificados?
• ¿Qué les estoy ofreciendo?
• ¿Cuál es la experiencia del candidato/solicitante?
• ¿Cómo me diferencio de mis competidores por talento?
• ¿Cómo articulo y apalanco mi marca de empleador?
la puerta. Digamos que la cultura y marca de empleador de su empresa enfatizan el

respeto por el cliente. Dado que los candidatos son los clientes de administrador de
contratación, cada punto de contacto oficial debe enfatizar el respeto para su tiempo,
su inteligencia y su valor. Aquí está cómo podría representarse eso:
• Cada solicitud de empleo se acusa de recibo (esto puede ser una simple auto notifi-
cación afirmando que la solicitud llegó sin novedad).
• Los candidatos que no pasan la primera selección son notificados inmediata y clara-
mente, y se agradece su interés. Las puertas se dejan abiertas para un posible trabajo
futuro.
• Los candidatos que podrían ser adecuados para otros roles en la organización son no-
tificados rápidamente de esa posibilidad. Por ejemplo, podría informárseles que sus
solicitudes serán enviadas a otro departamento para posibles oportunidades futuras.
• Los candidatos que están calificados son contactados rápidamente, aun si es sólo para
notificarles que están en consideración.
• Los candidatos que son los prospectos perfectos, claramente calificados para los roles
clave, son notificados dentro de los dos días siguientes.
Todos, aun los que tengan

pocas posibilidades
Mientras escribimos esto, podemos escuchar gemidos del personal de recursos huma-
nos y reclutamiento en todas partes: “¡Estoy abrumado con solicitudes inapropiadas!”
Seleccionar a los no calificados de los calificados requiere trabajo, pero eso no absuelve
al administrador de mantener la promesa de respeto por los clientes. Acuses de recibo
simples y automatizados son suficiente para decirle a los candidatos que sus solicitudes
fueron recibidas.
Existe un alivio al dolor de demasiados solicitantes. La tecnología ayuda, desde pro-
gramas de bases de datos simples a software de empresa avanzado (este último para
aquellas organizaciones grandes que puedan justificar el gasto). Los buscadores son
cada día mejores y los reclutadores experimentados se han vuelto expertos en revisar
solicitudes y currícula. Esto empieza con un entendimiento claro y sin perjuicios de las
personas que encajarán en su organización.
Usted incluso puede alinear su marca de empleador para ayudar en el proceso de
revisión. Aquí está cómo lo hace Home Depot, de acuerdo con Caroline Brown, su alta
administradora de marketing de empleo:
Mucha gente piensa que como es realmente divertido comprar aquí, debería ser di-
vertido trabajar aquí. Mientras que es divertido trabajar en Home Depot, también es
muy demandante. Nosotros tenemos que asegurarnos de que estamos trayendo gente
apta para el desafío y que son buenos en el servicio al cliente. Una de las cosas que
hemos hecho es crear un video corto, se llama The Realistic Shop Preview, que muestra los
puntos altos del trabajo y también las partes verdaderamente difíciles. Lo ofrecemos en
línea y alienta a las personas a auto seleccionarse antes de que siquiera se molesten
en presentar una solicitud.
Aun los candidatos que no contrataría se forman una impresión de su organiza-

ción, y si los trata bien, pueden convertirse en una fuente de candidatos potenciales.
Lisa Calicchio, directora de los equipos farmacéuticos de reclutamiento en Johnson
& Johnson, cree esto y trabaja para hacer positiva cada interacción. Si piensa que
obtiene muchos candidatos no suficientemente calificados, vea dentro del mundo
de Lisa:
Conociéndolo 81
Recibimos un millón de solicitudes al año, por lo que el número de personas que no

es contratada por Johnson & Johnson es mayor que la que sí se contrata. Las personas
que no son contratadas son voces de las que tenemos que estar conscientes, porque las
personas hablan acerca de sus experiencias. Y la gente es más rápida en hablar acerca de
las experiencias negativas que de las positivas. Cada candidato necesita cierta cantidad
de atención. Nosotros nos somos perfectos, pero los principios básicos de cortesía,
respeto y seguimiento son aplicables a todo el mundo.
Para saber si su proceso de contratación exhibe de manera auténtica su marca de em-

pleador, obtenga retroalimentación en cada etapa del proceso, cuando la gente presenta
la solicitud, cuando depura las solicitudes y durante la entrevista en el teléfono o des-
pués. Usted no necesita contratar a una empresa consultora para hacer esto, diseñe una
rápida encuesta en línea (o una sesión de preguntas y respuestas al final de la entrevista
de trabajo) y formule preguntas como:
• ¿Tuvo noticias de nosotros rápidamente?

• ¿Fue tratado con respeto?
• ¿Qué impresión de la organización recibió de su visita a nuestro sitio en la Red u
oficina?
• ¿Estaba la gente con la que se reunió lista para decirle acerca de la empresa y entre-
vistarlo de forma adecuada?
• Basado en su experiencia, ¿presentaría una solicitud para otros puestos en el futuro?
MI PUNTO DE VISTA
“La marca puede tener éxito discretamente. Conozco una empresa que está
debajo del radar de la mayoría de los reclutadores, pero los candidatos me hablan
de ella sin cesar. Todo el mundo con un conocimiento interno en alta tecnología
quiere trabajar allí. Es una organización sólida en donde el talento puede encontrar
estabilidad, sin embargo es muy empresarial al operar sus líneas de productos.
Tiene una baja rotación y como reclutador recibo muy pocas averiguaciones de
los empleados actuales, porque una vez que la gente entra tiende a quedarse. Los
empleados hablan con admiración acerca de la empresa. Entienden los estados de
resultados, nada escondido allí. Siempre están entusiasmados acerca del precio
de las acciones.Y cuando usted habla con cualquiera de ellos, aun cuando trabajan
largas horas, cada uno tiene una actitud muy positiva. Todavía no encuentro un
empleado que no esté feliz en esta empresa”.
—Kristin Motta, Directora de dotación y búsqueda de personal, CM Access
La mayoría de las organizaciones de contratación tratan las solicitudes como un

evento único y cuando dicen, “mantendremos su currículo en el archivo” aun el can-
didato más prometedor sabe que es poco probable que vuelva a saber de ellos alguna
vez. “Necesitamos llenar este puesto”, da a entender la empresa, “y usted está dentro o
fuera”. Esa es una oportunidad perdida.
Digamos que su negocio es de contabilidad y usted busca auditores con cinco
años de experiencia. Se presenta un buen candidato pero solamente tiene dos años
de experiencia. Usted puede enviarlo lejos para siempre con un “gracias por pre-
sentar la solicitud, bla, bla…” o puede decirle que no está lo suficientemente listo
y luego pedirle que se suscriba a su boletín de candidatos. Una vez cada trimestre,
usted le envía a él y a otros prometedores auditores un boletín con notas acerca de
lo que está pasando en su firma. Usted agrega contenido que les ayuda a aprender y
crecer. Incluye consejos escritos por sus auditores actuales; tal vez la descripción de
un auditor estrella, mostrándole su camino de carrera. Tres años después, cuando ese
candidato esté listo, estará predispuesto a escoger su empresa. Eso no fue tan difícil,
¿o sí?
Las empresas con sólidas prácticas de contratación como Accenture, Deloitte y Sie-
mens UK practican esta conexión de largo plazo con los candidatos internacionalmen-
te, captando de esa forma un grupo de candidatos “podrían algún día ser los correctos”
que ya hayan expresado interés.
Conociéndolo 83
Personalice su mensaje
Su alcance en los medios intenta inspirar a los candidatos posibles correctos “al al-
cance”. Usted quiere las personas más apropiadas cerca, y que los candidatos menos
calificados se mantengan lejos. Eso significa que debe llevar su marca de empleador a
su publicidad de trabajo e incluso a las descripciones de puesto.
Defina a las personas que desea que respondan. En términos de Marketing, esto se
llama “segmentación”, la práctica de personalizar mensajes de marca críticos hacia los
deseos y necesidades únicos de un segmento de su base de clientes de modo que usted
pueda aprovechar más los presupuestos de publicidad y marketing.
Nota: La mayor parte de la publicidad de productos no intenta alejar a los clien-
tes potenciales, mientras que el marketing de empleo sí se esfuerza en ayudar a las
personas no calificadas a distinguir que no deben presentar una solicitud. De esta
manera, es más como el marketing que realizan las universidades para captar a los
solicitantes calificados. La segmentación se practica en todas partes en publicidad.
Por ejemplo, los autos de lujo y los servicios financieros sofisticados transmiten co-
merciales durante los campeonatos de golf, cuyos telespectadores tienden a ser más
ricos, mientras que las transmisiones de futbol tienen más comerciales de refrescos
y cervezas.
Nike presentó en 1989 “Just Do It” a sus segmentos de clientes centrales, corredores
y jugadores de básquetbol, con una promesa de rendimiento y estilo. Michael Jordan

personificó esa promesa; los tenis de básquetbol Air Jordan eran una innovación de tec-
nología y estilo. A través de los años, Nike personalizó el mensaje central de forma tan
dominante que pudiera entrar a los nuevos segmentos de mercado con una promesa de
marca completa y relevante.
Entonces, Nike ni siquiera estaba en el negocio del golf, y ahora es uno de los prin-
cipales fabricantes de clubes de golf en el mundo. Como grupo, los golfistas siempre
están buscando un poco más de mejor rendimiento y debajo de “Just Do It” Nike creó
un mensaje para los golfistas acerca de la tecnología conduciendo al mejor rendimien-
to. El marketing de golf de Nike presentaba a Tiger Woods, quien simboliza la vitalidad,
el poder y destreza más allá de la excelencia y la empresa asoció su tecnología de golf
con su rendimiento. También creó un nuevo aspecto estilizado en la ropa de golf con
Woods que es una firma que mueve la marca Nike. (Observe el sutil cambio en la forma
de las gorras que usan los profesionales del Tour, eso empezó con Woods y Nike).
Lista de cosas por hacer

Hágase estas preguntas acerca de la calidad de sus mensajes.
Sondee a sus candidatos potenciales sobre las mismas
cuestiones.
• ¿Cuánto tiempo me toma llenar los puestos superiores?

• ¿Cuál es el costo en relación al mercado?
• ¿He definido mi segmento central de empleado?
• ¿Cuántos de mis segmentos centrales de empleado son
jugadores de nivel A?
• ¿Qué porcentaje de las nuevas contrataciones se convierten en jugadores A en
un año?
• ¿Sé qué es lo que atrae a mis segmentos centrales, los jugadores más
importantes?
• ¿Qué tan bien persuado a los candidatos a sufrir una desorganización además
de la transición?
• ¿Cuántos de mis nuevas contrataciones provienen de referencias internas?
• ¿Estoy alcanzando mis metas de reclutamiento en los segmentos de alta
prioridad (área funcional, diversidad, segmentos centrales de contratación)?
Ya sea basquetbol, golf o zapato tenis de calle, Nike quiere al cliente para quien
el rendimiento y el estilo son más importantes que un precio bajo. Nike se enfoca
en los clientes de nivel A: leales, dedicados y apegados a la marca en cualquiera de
los deportes que les guste. Ese es el mensaje “Just Do It”; para los golfistas, éste se
adaptó para enfatizar la tecnología. El resultado: un nuevo segmento de clientes que
sienten que Nike sabe lo que ellos quieren y paga a Nike más, mucho más, por su
ropa atlética.
De forma similar, su comunicación tiene que empezar con su marca de empleador
central y luego ser personalizada para el candidato que comparte sus valores, misión
y estilo de trabajo. Por ejemplo, si el gran servicio al cliente es un valor central y si su
marca de empleador enfatiza la satisfacción de complacer a los clientes, usted enmarca-
rá eso de manera diferente para cada segmento de su fuerza laboral, así:
Conociéndolo 85
• Servicio al cliente. “Sea la persona que nuestros clientes encuentran, personifique

nuestros valores para las personas más importantes”.
• Manufactura. “Lo facultaremos para poner al cliente primero, porque pensamos
que él merece una calidad Six Sigma”.
• Tecnología de la información. “Usted hace posible para los empleados deleitar a
nuestros clientes con servicio rápido y preciso”.
• Administración de recursos humanos. “Los empleados bien servidos sirven bien
al cliente”.
Después de que haya establecido los denominadores comunes que hacen exitosos
a los individuos, siga comunicando la experiencia de empleo a nivel personal. En las
palabras de Rob O’Keefe de la firma de publicidad de reclutamiento TMP Worlwide
Advertising and Communications: “Entienda al grupo, pero venda al individuo… A la
larga, una exitosa marca de empleador necesita ser entendida desde el nivel personal a
fin de que tenga algún contexto de relevancia o emocional”.
Usted no encontrará la única línea mágica de publicidad que captará a todos los que
necesita sin mayor esfuerzo. Sin embargo, puede desarrollar una cadena disciplinada
de comunicaciones y experiencias que incluyen este conjunto de pasos de acción
en sus comunicaciones:
• Aprenda atracciones diferentes para ocupaciones y conjuntos de destrezas diferentes.

• Entienda las cuestiones de segmentación demográfica y psicográfica como diversidad
e inclusión, exigencias de etapas generacionales y de vida.
• Separe los atributos de candidatos (valores así como destrezas y experiencia) en “los
que debo tener” y “los que sería bueno tener”.
• Escriba descripciones de puestos que inspiren, desafíen e informen a los candidatos,
para atraer a los que siempre obtienen excelentes resultados.
• Destaque las destrezas fundamentales pero difíciles de medir como criterio y lideraz-
go en todo el reclutamiento.
• Enfatice las prestaciones intangibles así como las tangibles de trabajar en su orga-
nización.
Caminemos a través de la aplicación de estos pasos.
Aprenda afinidades diferentes para ocupaciones y destrezas diferentes
Algunos reclutadores, y muchos administradores de contratación, se basan en las ge-

neralizaciones acerca de lo que quieren los empleados, pero no les preguntan qué
quieren. No obstante lo bien intencionado, recursos humanos opera en su esquina
particular de la empresa y no puede esperarse que entienda completamente los valores,
presiones y prioridades de la gente que trabaja en otras disciplinas. Usted necesita una
encuesta bien construida, o incluso un buen cuestionario, para aprender lo que le im-
porta a sus mejores empleados (además del pago).
Una encuesta grande todavía le dará generalizaciones (“la gente técnica tiende a
querer esto…”) pero éstas tienen algún significado, porque cada grupo enfrenta un
ambiente similar. Por ejemplo, todos sus representantes de servicio al cliente realizan
tareas similares, tienen interacciones similares con los clientes y comparten a un ad-
ministrador particular. El espíritu en el departamento podría ser “haga cualquier cosa
para satisfacer al cliente”, y el administrador es facultado para respaldar esa promesa
con acciones. Eso se convierte en parte de su mensaje a los posibles representantes de
servicio al cliente.
Otro ejemplo: los representantes de ventas adoran ganar. Pero el lenguaje acerca de
ganar aparece en cada mensaje de reclutamiento de ventas que hemos visto. ¿Qué otra
cosa podría distinguir a su empresa? Si usted introduce productos o servicios nuevos
con frecuencia puede construir un mensaje alrededor de la variedad, novedad y reventa

a un cliente existente. Un representante de ventas a quien le gustan los nuevos produc-
tos tiene más probabilidades de prosperar en su tienda.
Los grupos están en el primer paso, pero usted atrae a las personas una a la vez, así
que tiene que ir más profundo en el modo de pensar de sus mejores empleados, y para
hacerlo, tiene que hacer lo siguiente:
Entienda las cuestiones de segmentación demográfica y psicográfica como

diversidad e inclusión, exigencias de etapas generacionales y de vida
¿Todos en su empresa tienen las mismas necesidades, actitudes y deseos? No. Entonces
¿por qué hacer que los mensajes de reclutamiento suenen iguales? Las personas son
diferentes; usted se distingue de sus competidores tratando a los candidatos como
individuos.
Conociéndolo 87
¿Cómo descubrirá lo que importa a estas varias cohortes? Hablando con sus em-
pleados actuales, candidatos y candidatos potenciales. Si su anuncio de empleo dice
“posición ejecutiva con horario flexible”, usted conseguirá un grupo diferente pre-
sentando solicitudes que un anuncio titulado: “alta tecnología para experto en la Red
de alta energía”. Esto no es decir que usted no encontrará una fabulosa candidata de
60 años para el segundo puesto, pero ella se seleccionará a sí misma con base en la
descripción.
Como un ejemplo simple, consideremos las amplias diferencias generacionales co-
mentadas en el capítulo 2: hemos visto que las cohortes más vieja y más joven en la
fuerza laboral de la actualidad (los baby boomers y los miembros de la Generación Y)
quieren encontrar significado en el trabajo y un sentimiento de que su aportación tiene
importancia. Ellos llegan a este deseo común por razones diferentes: los boomers, mejor
asentados financieramente han trabajado mucho tiempo por dinero y más adelante en
sus carreras quieren causar impacto. Los trabajadores más jóvenes tienen menos obli-
gaciones financieras y buscan la recompensa tanto en sus ideales como en desarrollar
un historial.
La generación en medio, Generación X, no tiene necesariamente menos inversión
como individuos en el trabajo significativo, pero como grupo tiende a enfocarse más
en las cuestiones del desarrollo de su carrera y seguridad en el trabajo. Como grupo,
tienen hijos más jóvenes que los boomers y más responsabilidades financieras que los
milenios.
Estas diferencias tienen implicaciones prácticas para la estrategia de reclutamiento.
Usted centra cada grupo a través de diferentes canales de comunicación, por ejemplo,
anunciándose en sitios en la Red que atraen a diferentes públicos. Por la misma razón,
usted enfatizará diferentes aspectos de su marca de empleador. Los boomers quieren más
flexibilidad; usted podría mencionar que su organización alienta el trabajo a distancia.
Los candidatos de la Generación Y, como grupo, están profundamente interesados en
el aprendizaje y crecimiento personal, así que usted podría trabajar un mensaje acerca
que se espera que la gente en su organización siga aprendiendo (especialmente mante-
niéndose al corriente de la tecnología).
Los administradores de contratación pueden tomar una sencilla lección también
del buen marketing y publicidad: mande su mensaje con una cara, voz y lenguaje que
aliente a su público meta a identificarse con su organización. Si usted está buscando
personas principiantes de alta energía para su personal de ventas, hable con algunas de
esas personas en su organización cuando diseñe su mensaje. Pregunte, “¿Qué le impor-

ta en este trabajo?”. Ajuste su mensaje en consecuencia. Y luego asegúrese de que los
candidatos entrevistados tengan la oportunidad de conocer personas como ellos en el
proceso (más sobre esto en los capítulos 8 y 11).
Sea un glotón del conocimiento de su fuerza laboral actual y potencial y de las
prestaciones tangibles e intangibles que la atraen. Greta Roberts y Lori Moffatt de
Target Teams, Inc., descubrieron que sólo resaltar una prestación intangible (capa-
citación) mejoró la calidad de los candidatos y de los empleados. Greta cuenta la
historia:
Trabajábamos con una empresa de servicios financieros cuyos anuncios de empleo

atraían principiantes. Ellos entrarían al puesto, se sentarían durante 8 a 12 semanas de
entrenamiento y luego fracasarían en los exámenes. La tasa de desgaste era extraordi-
nariamente alta. Ellos pensaban que era sólo el precio que pagaban por una capacita-
ción rigurosa.
¿Adivine qué? Sus descripciones de puesto no mencionaban la capacitación rigurosa,

así que ellos captaban a los candidatos equivocados. Existe en realidad un grupo de per-
sonas para quienes la capacitación es un enorme motivador; viven para eso. Cambiamos
los anuncios para que leyeran, “Le vamos a dar capacitación gratis. Vamos a certificarlo.
Usted aprenderá todo acerca de la industria de servicios financieros de una de sus or-
ganizaciones líderes”.
La calidad de las personas que contestaban el anuncio cambió. Su tasa de desgaste
bajó. Más personas se certificaron. Todo lo que ellos tuvieron que hacer fue atraer a
los candidatos que consideraban la capacitación como un beneficio, no como una
prueba.
Separe los atributos de los candidatos (valores así como destrezas y experiencia)
en “los que debo tener” y “los que sería bueno tener”
Observamos una tendencia en los últimos años hacia las descripciones de puesto híper-
específicas, con más y más detalle acerca de las destrezas y experiencia requerida del
candidato perfecto. Los buscadores de empleo se preocupaban de que cada anuncio de
empleo estuviera escrito para el “súper candidato”.
Conociéndolo 89
De hecho, algunos atributos son siempre más importantes que otros. Al definir los
segmentos de los candidatos a captar, clasifique las destrezas y la experiencia del tra-
bajo en debo tener y sería bueno tener. Esto obliga al administrador de contrataciones
a considerar con anticipación las opciones que tendrá que hacer más tarde de todas
maneras. También refleja la realidad de un trabajo: si usted está en la manufactura, “ca-
lidad primero” significa sólo eso; no “calidad primero, pero algunas veces está sujeta a
la eficiencia e innovación”.
Cuando usted realiza el mismo ejercicio, definir los valores y actitudes del candidato
perfecto, sus opciones crean un retrato más rico del trabajador ideal.
En la firma de publicidad Saatchi & Saatchi, el director de interés humano mundial,
Milano Reyna comenta cómo su descripción fluyó de la misión de su empresa. Él dice:
Nuestro sueño es ser reverenciados como un invernadero de ideas que cambian el

mundo, que crean crecimiento sustentable para nuestros clientes. ¿Qué clase de perso-
na contratamos para vivir ese sueño? Necesitamos soñadores. Tienen que ser jugadores
de equipo, porque así es como trabajamos. Tienen que estar conectados, lo que quiere
decir que saben acerca del mundo móvil, el mundo de la Red y las otras culturas. Tie-
nen que conectarnos con otras personas talentosas. Usted no sería feliz aquí si prefiere
trabajar en un capullo. Ellos tienen que ser provocativos, es decir que pueden retener
la atención de alguien con una idea. Eso es crucial para el trabajo de medios. Tienen
que ser valientes, de modo que puedan realmente hacer trabajo creativo sin esperar
aprobación. Tienen que ser transformacionales. Porque aquí usted tiene que hacer que
las cosas sucedan.
Estas palabras definen valores, actitudes e incluso temperamento: soñadores, juga-

dores en equipo, conectados, provocadores, valientes y transformacionales. Otras cua-
lidades positivas tales como seriedad, meticulosidad, amplia curiosidad y un deseo
de servir a otros ni siquiera están en la lista, porque mientras que podría ser bueno
tenerlas, e incluso necesario en otros negocios, no son lo que conduce el éxito en estos
puestos.
Las cualidades no fueron impuestas a las mejores personas en Saatchi & Saatchi; fueron
descubiertas en las mejores personas allí. El gran paso que Milano hizo después de darse
cuenta de que esas cualidades hacían exitoso a un empleado fue realmente requerirlas
de los recién contratados.
Observe también que Milano conecta los resultados relevantes con las cualidades
personales. “Tener una tendencia a la transformación” podría ser un rasgo de carácter,
pero el resultado es que la persona pueda “hacer que las cosas sucedan”. “Provoca-
dor” no es solamente una actitud, significa “mantener la atención de alguien con una
idea”.
¿Suena eso como sus descripciones de puesto? Si no, usted necesita dar el siguiente
paso.
Escriba descripciones de puestos que inspiren, desafíen e informen

a los que siempre obtienen excelentes resultados
Mejor escritas pero aún tradicionales descripciones de puestos se enfocan en el logro,
es decir, los resultados esperados de las destrezas y responsabilidades que describen.
Esto está bien hasta ese punto, pero los que siempre obtienen excelentes resultados son
celosamente cuidados por sus empleadores (usted cuida a los que siempre obtienen
excelentes resultados, ¿o no?). Estas personas necesitan inspirarse para responder. Les
gusta el desafío y usted necesita ofrecerlo; también necesitan más información que los
candidatos promedio.
Las descripciones de puesto, anuncios clasificados y en línea son publicidad. Existe la
buena publicidad y la mala publicidad y, como consumidores, respondemos a ambas.
Pero, ¿por qué invertiría usted en medios para atraer a su activo más importante, y lue-
go hacerlo en una forma pedestre y ordinaria como todos sus competidores?

Entienda lo que lo hace diferente. Haga que marketing le ayude a decirlo.
En los primeros tiempos de Monster recortaríamos dos o tres semanas de anuncios
para un trabajo específico de los periódicos. Todos ellos decían las mismas cosas: “ofre-
cemos sueldo competitivo, excelentes prestaciones y una oportunidad para progresar”.
Pero ellos no se distinguían uno del otro y así, no inspiraban una respuesta de los can-
didatos selectivos.
Si quiere ayuda con el lenguaje necesario para atrapar el interés del que siempre
obtiene excelentes resultados, pregúntese a usted mismo o a sus reclutadores cómo
cierran la decisión de empleo con los candidatos de alta calidad. Ellos pueden decirle
por qué las personas están presentando solicitudes y por qué no. Pueden decirle las
diferentes necesidades de alguien que está presentando una solicitud para un trabajo
en ventas contra una persona de TI, y qué les gusta y no a las personas acerca de cómo
Conociéndolo 91
describe sus trabajos y su cultura, porque ellos están teniendo esas conversaciones,
todos los días.
Ejercicio: Destacarse
de la multitud
Tome su anuncio de empleo, haga una búsqueda en línea y
localice otros 10 para el mismo puesto. Imprímalos sin los
nombres de las empresas, luego fíjelos en una pared y vea si
usted se destaca.Y si no, utilice las técnicas en este capítulo para
mejorar su mensaje.
Ejercicio: Acordeón para

descripción de puesto
Si tiene problemas para empezar, intente reescribir un anuncio
de empleo típico a lo largo de las siguientes líneas:
• Empiece con su marca de empleador.

• Identifique resultados, no solamente destrezas.
• Evite frases y afirmaciones genéricas.
• Identifique las cualidades que cumplen con sus valores.
• Utilice beneficios intangibles para obtener las respuestas de las personas
correctas.
• Establezca expectativas específicas, criterios sobre cuál rendimiento será
evaluado.
• Recorte los “requerimientos” hasta que conozca cuál es crítico.
• Solicite evidencia de las afirmaciones del candidato: los requerimientos pueden
decir “aumento medible en la satisfacción del cliente” o “crecimiento de ventas
en el extranjero demostrado”.
Destaque las destrezas fundamentales pero difíciles

de medir como criterio y liderazgo
Si dos candidatos tienen las mismas destrezas, y ambos parecen encajar bien con su
organización, ¿cómo decide a cuál contratar? Usted busca las cualidades intangibles
que hacen toda la diferencia en el desempeño tales como liderazgo, criterio, sabiduría,
coraje, curiosidad, empatía, audacia, enfoque, empuje, ambición y otras que distinguen
al exitoso del no exitoso en su tienda. Si usted es bueno haciendo entrevistas, sondee a
ambos candidatos buscando esas cualidades y luego confírmelas con referencias.
¿Por qué no presentar esas cualidades por adelantado, en sus descripciones de puesto
y su publicidad del empleo? Wegmans, la cadena de supermercados que perennemente
gana los honores del “mejor lugar para trabajar”, es un magnífico ejemplo de aventajar
con las cualidades que crean éxito dentro de su cultura obsesionada con el cliente. Lea
un anuncio de empleo del administrador de farmacia de Wegmans y verá que cada
punto a tratar enfatiza la satisfacción del cliente, el placer del cliente y la obsesión del
cliente. Las frases típicas:
• Utiliza criterio para proveer un servicio al cliente increíble y encuentra la forma de

decir “sí”
• Reconoce las actitudes del cliente, establece relaciones con los clientes y desarrolla
una sustancial base de clientes
• Utiliza diferencias para proveer servicios increíbles e implementar características úni-

cas de servicio para los clientes
Wegmans ya sabe que contratará a un farmacéutico calificado (y afirma en la parte

inferior del anuncio que, por cierto, el candidato deberá ser un graduado de una es-
cuela de farmacéutica); utiliza la descripción de puesto para resaltar lo que realmente
importa en el trabajo.
La mayoría de los anuncios de trabajo hablarán de lo que el candidato puede hacer. Muy
pocos reflejan lo que el candidato hará. Wegmans establece expectativas muy claras para
las personas que trabajan en su farmacia: solucionar problemas del cliente; deleitar a
los clientes. Cuando usted piensa en ello, todo el objetivo de la entrevista de trabajo es
separar a los que “pueden hacer” de los que “harán”, es decir, separar comportamiento
Conociéndolo 93
potencial del real en el trabajo. Si usted es claro acerca de las expectativas por adelanta-
do, obtendrá mejores resultados después (más sobre esto en el capítulo 8).
Hacer mensajes de marca de empleador relevantes para los tipos particulares de
candidatos es trabajo que lleva mucho tiempo. Significa salir de su zona de comodidad
para la mayoría de los administradores. Es multidimensional, y muchas de las dimen-
siones son difíciles de cuantificar (¿cuál es su calificación para la empatía?) También
tiene el beneficio de hacerlo pensar, o repensar, los criterios reales para el éxito en un
trabajo, y como buena publicidad, su marca y sus puestos de trabajo traerán a gente
más apropiada.
Enfatice tanto las prestaciones intangibles como las tangibles

de trabajar en su organización
Los administradores de contratación y los reclutadores podrían asumir que el sueldo y
las prestaciones son los únicos criterios importantes para que los candidatos se intere-
sen en un trabajo; ése es un supuesto imperfecto. En su práctica de recursos humanos,
McKinsey & Co., descubrió una desconexión importante entre el enfoque tradicional
de recursos humanos sobre las prestaciones tangibles (compensación, seguridad la-
boral, crecimiento de carrera) contra el enfoque del candidato sobre las prestaciones
intangibles como desafío, autonomía, un sentido de diversión u orgullo, equilibrio
trabajo-vida y otros factores. Los autores de una encuesta de 2005 escriben:
El enfoque tradicional de reclutamiento está en las prestaciones de empleo funciona-

les, como seguridad en el trabajo; oportunidades para la creatividad y el crecimiento
individual; y compensación. Pero las asociaciones intangibles y emocionales de un
patrón, “es divertido trabajar en esta empresa”, “tenemos una cultura apasionada e
inteligente”, y “existe un fuerte sentimiento de equipo aquí”, son tan importantes
para los reclutas como lo son las asociaciones similares con los bienes de consumo
etiquetados para los compradores potenciales.1
Un candidato se enfocará en compensación si no hay otra diferencia entre los posi-

bles patrones. Además, con frecuencia tiene más flexibilidad para ofrecer prestaciones
intangibles diferentes a los candidatos de acuerdo con sus preferencias, a diferencia de
ofrecerles prestaciones tangibles distintas tales como planes de salud.
Valero, la enorme empresa de energía, enfatiza el orgullo en su reclutamiento, “Or-

gullo en nuestra empresa. Orgullo en nuestros trabajos. Y orgullo en nuestras comunida-
des”. Ese mensaje conciso se enfoca en la prestación más intangible, un sentimiento, y
continua para afirmar que el orgullo es una de las razones por las cuales la gente se siente
bien trabajando en Valero. ¿Qué tan tangible es eso? ¿Qué tan importante es eso?
Revisión
• La atracción empieza con la concientización;usted tiene que
elevarse por encima del ruido de los mensajes de publicidad
cotidianos.
• La experiencia de todos los candidatos,no solamente los
exitosos, es relevante para el reclutamiento.
• La retroalimentación del candidato es una importante
revisión visceral de su marketing.
• Un mensaje de marketing efectivo es personalizado para su marca de empleador y
para el(los) candidato(s) particular(es) que desea captar.
• Los anuncios de empleo y descripciones de puesto deben fundir el mensaje de la
marca de empleador con las prestaciones tangibles e intangibles que son relevantes
para los mejores candidatos.
Capítulo 7
Envíe un
mensaje
U n currículo entra en su pantalla y la persona que busca empleo se ve fantástica.

El problema es que usted no tiene un puesto que sea adecuado para ella. Así
que continua con el siguiente currículo.
Sin embargo, seis meses después, usted va a necesitar a esa persona. ¿Qué tal em-
pezar una conversación con ella hoy? ¿Qué tal darle tiempo para conocer y confiar en
su marca de empleador? Dentro de seis meses, cuando usted y sus competidores estén
tratando de contratarla, ¿a quién cree que ella recordará?
Terry Frugoli, un reclutador de Microsoft, conoce el valor de construir una red
completa de relaciones con candidatos a todos los niveles. “Uno de mis homólogos en
Redmond me pidió que asistiera a una feria de empleo fuera de obra para candidatos
95
de ventas y marketing”, recuerda Terry, quien vive en San Francisco. “Aun cuando la
mayoría de los candidatos eran gente con la que normalmente no platicaría porque
estoy en un campo técnico, fui a la feria”.
“¿Por qué? Bueno, sólo Dios sabe cuando cambiará el negocio y dirán ‘Terry, tie-
nes que contratar gente de ventas y marketing ahora’. Si almacené hasta 50, 60 o
100 candidatos de ventas y marketing, tengo personas a quienes contactar. Si acabo
de establecer una buena relación con cada una, incluso una llamada de cinco mi-
nutos, luego cuando vuelvo a contactarlas no es, ‘Bueno, Terry, no tengo tiempo de
hablar contigo’. Es, ‘Vaya, es bueno oír de ti. Sabes, estoy muy contento con lo que
estoy haciendo pero, ¿sabes qué?, conozco un par de amigos que son verdadera-
mente buenos…’ o, ‘me interesaría platicar contigo acerca de una oportunidad con
Microsoft’”.
Si usted está contratando, está en el negocio de establecer promesas. Hasta el mo-
mento, pensó cómo diferenciar su marca de empleador de la multitud. Si hizo el trabajo
del capítulo 6, y sabe que las descripciones de puesto reflejan su promesa única, está
listo. Ahora es cuestión de aplicar sus mensajes a los canales que llegarán a su público
meta en la forma más efectiva. Empiece cerca de casa, con la sección de reclutamiento
de su propio sitio en la Red.
Su sitio de reclutamiento en la Red

La sección de “carreras” en su sitio en la Red debe reflejar su cultura, sus valores y sus
oportunidades. Aunque eso suena obvio, en el mundo real, con frecuencia nos sobre-
salta por lo genéricas, superficiales y francamente aburridas que parecen las áreas de
carreras. Algunas veces simplemente es un tablero de anuncios listando las descripcio-
nes de puestos, usualmente aburridas, con frecuencia obsoletas. Algunas otras es un
laberinto de software para solicitud de empleo.
Esa no es la forma de provocar una buena impresión. Recuerde que incluso cuan-
do los candidatos están simplemente navegando su área de carreras por curiosidad,
se están formando una impresión de la empresa. (Y, en realidad, se están formando
una impresión de la importancia del talento para la empresa. Si el área de carreras
es el primo pobre de una página frontal o lista de productos muy pulidas, ¿qué está
diciendo eso?).
Envíe un mensaje 97
Su marca de empleador pasa a primer plano en la página frontal de su sitio de

carreras. Guiado con sus atributos únicos, ¿qué lo hace diferente de los otros emplea-
dores? Exhiba las prestaciones tangibles e intangibles de trabajar en su tienda. Diga
por qué es usted un gran patrón. Mejor aún, haga que sus empleados digan por qué
usted es fabuloso. Dígale al visitante de primera vez qué se requiere para tener éxito
en su tienda.
Piense acerca del servicio al cliente. Las empresas de Fortune 1000 tienen escritorios
de ayuda y departamentos de servicio al cliente alrededor del mundo. Aun los negocios
pequeños tienen ayuda en sus sitios en la Red y un número 800 al que puede llamar. Si
tiene cualquier pequeño problema, ellos ayudan. ¿No puede sacar la pasta dental de un
tubo de Crest? Procter & Gamble pone un número gratuito justo en el tubo. ¿Con qué
frecuencia una sección de carreras de un sitio en la Red invita a los candidatos a llamar
a un especialista calificado en reclutamiento para ayudarlos a presentar una solicitud
para un trabajo?
Aun si usted no quiere proveer ese grado de atención, existen formas más simples
para hacer su sitio de reclutamiento el mejor. Lori Erickson, la vicepresidenta de recur-
sos humanos globales de Monster, describe las básicas:
Tener una marca fabulosa es necesario, pero no suficiente, para atraer automáticamente
a empleados fabulosos a su empresa. Monster ha desarrollado sobre una gran marca
(nuestros comerciales, nuestra mascota, nuestra publicidad), pero hace tres años usted
podía entrar a nuestro sitio de reclutamiento en la Red y no encontraba mucho acerca
de lo que era trabajar con Monster. Todo lo que podía encontrar era anuncios de em-
pleos y currícula. Estábamos pidiendo a la marca del producto que trajera a los mejores
candidatos a la puerta.
La sección de carreras de su sitio en la Red necesita diferenciarlo de una manera
auténtica de otros empleadores que estén compitiendo por el talento que usted quiera.
¿Qué hará un impacto? La gente quiere información básica y también prever cómo
será trabajar para su empresa. Usted debe tener fotografías que promuevan el mensaje
que quiere enviar.
Por ejemplo, Monster está ubicado en un hermoso molino renovado en Mas-
sachusetts. Tenemos una gran área abierta llamada la Guarida de Monster, con murales
de nuestros monstruos mascotas, alberca, mesas para ping pong y fútbol y grandes
sillones muy cómodos. Hay un gimnasio, una tienda y grandiosas vistas. Nuestro am-
biente de trabajo físico es una característica de venta, y lo mostramos en nuestro sitio
de reclutamiento.
Las empresas progresistas ahora incluyen videos de su ambiente de trabajo, espe-
cialmente si están tratando de captar trabajadores jóvenes. Nuestros videos presentan
empleados a todos los niveles y en todos los puestos. La diversidad nos importa, de
modo que tratamos de entretejer eso en las imágenes de la empresa para que los can-
didatos que vienen a revisar el sitio puedan sentir, “Guau, yo podría ser un colaborador
en esta empresa”.
Nuestra cultura es uno de los ganchos más grandes a la empresa y la atracción a
ella es un indicador de éxito. De modo que enfatizamos eso en nuestro sitio de reclu-
tamiento en la Red.
Organizaciones grandes y pequeñas están mejorando sus áreas de carreras todo el

tiempo. Incluso sin campanas o silbatos tecnológicos, aquí están algunos requerimien-
tos de línea base que necesitará a fin de participar:
• Haga que la administración y los empleados describan las metas, la misión, la cultura
y los valores de la empresa en una manera directa e informal.
• Haga que sus empleados hablen al prospecto, en páginas en la Red o, mejor, con
testimoniales en video.
• Facilite encontrar el trabajo correcto.
• Facilite presentar la solicitud para un trabajo.
• Facilite a aquellos que no encuentran un trabajo que concuerde con ellos para que
presenten un currículo y una carta adjunta de todas formas.
• Proporcione retroalimentación de confirmación cuando alguien presente una soli-
citud o escriba.
Si estos requerimientos fueran fáciles de lograr, los diseñadores de los sitios en la

Red lo resolverían con una sola solución y todos podríamos irnos a casa. No son fáci-
les, pero afortunadamente lograr la experiencia de un candidato básico no es ni difícil
ni caro. Por ejemplo, el administrador que conjunta una descripción de puesto puede
agregar una nota personal acerca de la importancia del trabajo (anónimamente, si lo
desea) como ésta:
La mejor parte de convertirse

en asistente de marketing:
“Nuestros clientes vienen de todas partes del mundo. Cualquiera que tenga
curiosidad acerca de la gente, que adore persuadir y comunicarse encontrará que el
trabajo de asistente de marketing es un posgrado en naturaleza humana”.
—Jesse Harriott, vicepresidente global

de Monster Insights
Descripción de puesto versus

anuncio de empleo
Una buena descripción de puesto enfatiza lo que el empleado tiene que lograr cotidia-
namente y cómo se medirá el éxito. Un buen anuncio de empleo enfatiza por qué un
individuo calificado debe presentar una solicitud para el trabajo.
Observe que dijimos presentar una solicitud para el trabajo. Eso puede significar buscar más
información, llenar una solicitud en línea, enviar el currículo o tomar el teléfono. La
clave es que el candidato entra en acción.

El anuncio listará los requerimientos de una descripción de puesto, tareas, destrezas
y cosas por el estilo, pero la mayoría de los anuncios se detienen aquí o agregan un
poco de lenguaje estereotipado acerca de la empresa. Los buenos anuncios inspiran a
las personas correctas a lanzarse al ruedo al entretejer el mensaje de marca de emplea-
dor en toda la información necesaria.
Por ejemplo, si el mensaje central es que usted quiere personas que puedan tomar
decisiones y actuar más que deliberar, deberá enfatizar eso con frases como “entra
rápidamente en acción para satisfacer las necesidades del cliente”, “XYZ Co., quiere
profesionales de ventas que puedan actuar de manera decisiva” o “traigan una direc-
ción firme al departamento”.
La siguiente es una plantilla básica para tal anuncio.
Agregue un título
No el título del puesto, sino un título llamativo para el anuncio mismo. Imagine a un
candidato leyendo 23 anuncios titulados “Asistente jurídico” y luego encontrarse el
título “Se necesita lince para las leyes con ojo de lince” o “Ayude a los niños en proble-
mas con la ley”. Los candidatos leen tan rápidamente los anuncios de empleos como
usted los currículos, entonces, ¡deles una razón para estar interesados!
Foto instantánea del trabajo (qué es lo que está buscando el reclutador)

Empiece con el título del puesto y rápidamente exponga los resultados que espera: “incre-
mento en ventas de cuando menos 20 por ciento”, “deleitar a los pacientes con servicio
inesperado” o “convertir 50 por ciento de los nuevos clientes en clientes repetitivos”.
Declaración 1 de la marca de empleador (incluyendo prestaciones intangibles)

La siguiente declaración va por delante con las prestaciones intangibles del trabajo,
basada en su pensamiento acerca de su marca de empleador, y les dice a los candidatos
qué hay de excepcional en él para ellos. Esto puede ser específico del trabajo, como
en “este magnífico equipo necesita de un líder innovador” (innovación y liderazgo
son clave), o para la empresa, como en “después de 40 años sin despidos, XYZ Co.,
se siente como una segunda familia. Nos preocupamos uno del otro y de nuestras
comunidades”.
¿Por qué es importante este trabajo?

De nuevo, refiérase al corazón de su marca de empleador. Por ejemplo, si “orgullo”
es un mensaje clave, diga por qué este trabajo en particular inspira orgullo: “los
técnicos de servicio a domicilio son la cara de XYZ Co., para nuestros clientes, y
su orgullo en un trabajo bien hecho es nuestro éxito”. Una declaración directa del
administrador aquí es particularmente efectiva: “el administrador de este puesto
está buscando personas que se enorgullezcan de su trabajo, de su empresa y de ellas
mismas”.
Información básica del trabajo

Las responsabilidades, tareas, destrezas y experiencia vienen con la descripción de
puesto. Pregúntese, “¿Qué se requiere realmente para el trabajo?” Esto todavía permite
que usted filtre las respuestas de acuerdo con su elección, pero no saca a los buenos
candidatos de la competencia. Si se prefiere una cualidad pero no se requiere, dígalo.
Prestaciones tangibles del trabajo (sueldo, prestaciones, etcétera)

Las declaraciones como “ofrecemos salario y prestaciones competitivos” son lengua-
je estereotipado y los candidatos las esperan. Las prestaciones tangibles excepcionales
pueden animar esto un poco; por ejemplo, si tiene un acuerdo de membresía con el
gimnasio o guardería locales, dígalo.
Declaración 2 de la marca de empleador

Refuerce el corazón de su marca de empleador. Si los candidatos han leído hasta aquí,
están interesados. Ahora eleve las apuestas emocionales diciéndoles a los candidatos ca-
lificados por qué realmente, en verdad, cree que ésta es la mejor organización que ellos
encontrarán. Piense acerca de los candidatos preparados, que ahora están evaluando su
realidad actual con la fantasía de trabajar para usted. Antes de que los llame a la acción,
hable acerca de un beneficio que ofrezca que para poder tener, ellos deberán dejar sus
empleos actuales. Por ejemplo: “tal como nosotros creemos en la mejora continua de
nuestros productos, insistimos en un constante crecimiento para nuestra gente y ofre-
cemos a cada empleado el reembolso de la matrícula, clases de educación para adulto
y capacitación de administración en las oficinas”.

Puede también reformar la primera declaración de la marca de empleador. Por ejem-
plo: “innovación es más que un eslogan; para nosotros es una forma de vida; cada año
nuestro consejo de producto de empleados entrega más de 20 000 dólares en bonos
especiales a los compañeros que hayan planteado nuevas ideas”.
Llamada a la acción
Si usted quiere su currícula, “¡Presente una solicitud ahora!” es una declaración
aceptable. Si realmente está tratando a los solicitantes como clientes, piense en ellos
estando en línea, leyendo su anuncio, a dos clics de las listas de empleos de sus com-
petidores. ¿Qué puede prometerles (y cumplir) que sea diferente? ¿Un acuse de recibo
instantáneo y una respuesta dentro de una semana, cualquier “No, gracias” para los
solicitantes no especializados o una llamada telefónica para los buenos prospectos?
¿Qué tal una respuesta en tres días? ¿Es eso prometer demasiado? Sí. ¿Lo hace eso
diferente? ¡Sí!
Hay otras dos llamadas a la acción que se han vuelto estándares en línea: “envíele
este trabajo a un amigo” y “descubra más acerca de XYZ Co.”. Si los candidatos escogen
alguna, usted puede utilizarla para reforzar su interés. Si ellos envían el trabajo a un
amigo por correo electrónico, haga que su sistema establezca enviarles correos separa-
dos, agradeciéndoles e invitándolos a mandar su currículo a su base de datos. Si ellos
seleccionan “descubrir más”, diríjalos a una sección del sitio de carreras en la Red de la
organización, agradeciéndoles su interés en carreras en su empresa.
Si los envía a la página corporativa no controlará el mensaje de marca de empleo.
Usted quiere captar su interés en trabajar para su empresa antes de enviarlos a que es-
tudien los bonitos productos brillantes en el resto de su sitio.
Eso no es para decir que no puede utilizar las marcas de producto para su ventaja.
McDonald’s arregló dar cupones electrónicos para artículos de su menú a cualquiera
que presentara una solicitud de trabajo desde el sitio en la Red. Ya sea que la persona
obtuviera o no el trabajo, la empresa quería agradecerle su interés. Apalancó todo ese
dinero de publicidad al consumidor y lealtad al cliente para bruñir su reclutamiento.
Ahora, eso es memorable.
Canales
Usted tiene un mensaje. Sabe quiénes deben escucharlo. Es el momento de decidir

cómo llegar a ellos, sus canales de comunicación.
No tenemos que cargar esta discusión con muchos términos de marketing, pero
canales es uno bueno para definirlo cuidadosamente. Ellos son comúnmente pensados
como conductos que dirigen sus mensajes, como agua que corre a través de un canal.
Eso ha sido válido con los medios masivos como la televisión, la radio y los periódicos.
Debido a que la publicidad en medios masivos es cara y llega a un público extenso, los
reclutadores han concebido mensajes que atraen al número más grande de candidatos
potenciales.
Internet cambió permanentemente el panorama de la publicidad de canal. Ahora los
canales son distintos y numerosos, y los mismos medios que llegan a millones también
pueden dirigirse a un público muy específico. Internet es multidireccional permitiendo
al destinatario de un mensaje responder o enviarlo a otros, y envía una respuesta más
personalizada a ese mensaje. Esto puede seguir sin restricción hasta el canal de mar-
keting de empleo final, un empleador y un candidato encontrándose uno al otro. Un
empleador puede recrear este canal uno-a-uno para cada candidato.
Un ejemplo de la comunicación multidireccional es el agente de búsqueda de em-
pleo en línea. Un candidato preparado (empleado o no) le da al sitio en la Red in-
formación sobre lo que quiere en un trabajo. Esta información se convierte en un
“agente” software que envía un correo electrónico de alerta en cualquier momento
que aparece una vacante de empleo que encaja con la descripción del candidato. En-
tonces él tiene la opción de estudiar el trabajo (y presentar una solicitud) o no. Si la
vacante en el correo electrónico no es una buena concordancia, el candidato puede
perfeccionar al agente de búsqueda con información más exacta. Este conjunto de in-
teracciones es un canal para el empleador, y mejora mientras el candidato perfecciona
su agente de búsqueda.
Algunas veces perdemos de vista el hecho de que Monster y otros servicios de
carrera en línea son vehículos de medios que pueden exponer a su organización y
los anuncios de empleo a más de 20 millones de personas al mes. Desafortunada-
mente, los empleadores no tratan sus mensajes de medios en línea con el mismo
nivel de escrutinio y marca como si estuvieran tratando de persuadir a un individuo.
Además, los reclutadores olvidan que los candidatos tratan a los medios en línea de
la misma forma en que los consumidores tratan los productos, y ellos están con-
dicionados a buscar rápidamente por relevancia; si no la encuentran, se mueven a

otra cosa.
Los reclutadores trabajan con descripciones de puestos todo el día, de modo que
es fácil olvidar que la típica descripción de puesto es una lista densamente compuesta
de tareas y requerimientos pero que ofrece muy poca información acerca de lo que se
sentirá trabajar en un empleo. ¿Será satisfactorio el trabajo? ¿Interesante? ¿Desafiante?
A diferencia de los medios impresos (periódicos y revistas mayormente, pero tam-
bién la publicidad exterior e incluso los carteles en las ventanas), el anuncio de empleo
de un negocio pequeño puede competir en línea con el de General Electric. Hace años,
los grandes negocios de la ciudad dominaban los anuncios clasificados, y los candida-
tos exploraban 80 páginas de anuncios de plana completa y media plana antes de llegar
a los pequeños.
Ahora, Mary’s Main Street Corner Pharmacy puede competir con CVS por el talento.
Al individuo puede interesarle más que Mary’s está 20 minutos más cerca de casa que
CVS. Algunas personas gustan de trabajar en negocios pequeños, en donde conozcan

a todos los empleados, y los negocios pequeños tratan de vincular ese segmento de la
fuerza laboral preparada. Eso era mucho más difícil cuando los grandes enterraban su
publicidad; es fácil ahora.
Así es como el empoderamiento del candidato que discutimos en el capítulo 1
beneficia a los empleadores que establecen una marca muy clara, porque el nivel de
juego en el campo significa que pueden competir en los nuevos medios. Esta es otra
razón por la que la marca como empleador y la publicidad sólida y específica son
todavía más importantes en Internet: armado con éstos, David puede ganarle a Goliat
por los candidatos que están buscando exactamente lo que puede ofrecer un negocio
pequeño.
Los nuevos medios también presentan nuevos desafíos: para los reclutadores, el pro-
blema multicéfalo de la “excesiva conectividad” significa que la publicidad de un tra-
bajo puede ser vista por cualquiera, en cualquier parte. Existe una carga mucho más
grande sobre los reclutadores para animar a los candidatos no calificados a que no pre-
senten una solicitud. Rob O’Keefe de TMP Worldwide Advertising and Communications
observa que la excesiva conectividad se ha convertido en una carga para la mayoría de
los candidatos talentosos también, porque esos reclutadores que piensan que tienen
demasiados solicitantes fijan barreras de entrada que pueden impedir que las personas
correctas presenten una solicitud para un puesto.
Mientras que los sitios en la Red funcionan como vehículos de medios, también
lo hacen crecientemente como lugares de reunión, alimentando el surgimiento de las
interconexiones sociales. (Incluso los blogs se vinculan con otros blogs. Muchos tienen
funciones de “talk back”, la capacidad de una computadora para identificarse a sí mis-
ma, también, de manera que aparecen varias voces en un solo lugar). Poco después un
servicio nuevo como MySpace, Facebook o YouTube entra en la imaginación popular,
los empleadores lo utilizan para reclutar talento. (Ellos también utilizan interconexio-
nes de sitios y directores, de allí la actual popularidad de LinkedIn, Orkut, ZoomInfo
y otros). Aquellos que tuvieron éxito están dispuestos a abrazar cada audiencia de un
servicio en particular, porque las comunidades siempre se han unido alrededor de
intereses, métodos y valores compartidos. Los sitios de interconexión social jugarán
un rol cada vez más importante en el reclutamiento mientras los públicos particulares
encuentran sus favoritos.
¿Cómo nos comportaremos en línea en 5 a 10 años? Las tendencias de Internet

son muy conocidas por su dificultad para predecir con precisión, y con frecuen-
cia una tendencia influirá en otra. Por ejemplo, hace cinco años, Monster probó
el concepto de que se alertara a los candidatos de las nuevas vacantes por teléfono
celular pero, en Estados Unidos, la computadora estaban tan bien consolidada que
muy pocos candidatos vieron la necesidad. Sin embargo, la propiedad de teléfonos
celulares en China había tomado tal delantera a la propiedad de computadoras que el
teléfono podría convertirse en un medio importante para vincular a las personas con
los trabajos. Durante el mismo periodo, la computadora de bolsillo se fusionó
con el teléfono celular en el occidente. Podía ocurrir que estos cambios en tecnología
y medios harían del teléfono de bolsillo una plataforma importante para la solicitud
de empleos.
Esto es más cierto: cuando los empleadores contactan a los candidatos, el mensaje
es más importante y más permanente que el medio por el cual se envía. Los individuos
escogen empleos por un mosaico de razones individuales, los empleadores necesitan
llegar a ellos con un mensaje diseñado para atraer al candidato más destacado, mejor
entendido y potencialmente de mayor éxito.
Esto deja a los reclutadores con una tarea interminable de escoger los canales correc-
tos y llegan a sabias elecciones sólo después de que tienen una profunda comprensión
del público que quieren alcanzar, el mensaje que tienen que enviar y los canales dispo-
nibles para ello. Después de todo, las opciones son tácticas, manejadas por resultados y
rendimiento sobre una inversión.1
A veces lo impreso es apropiado, otras es el nicho en sitios de la Red, algunas más
son los servicios de carrera en Internet, los métodos cara a cara como las ferias del
empleo o el reclutamiento en campus universitarios. Dado el número de canales de
reclutamiento de Internet, la movilidad y los cambiantes perfiles de los candidatos, y
el ritmo de la tecnología, pensamos que los empleadores deben revisar sus canales de
alcance al menos una vez al año.
Currícula en línea
La Red es el canal supremo para que los candidatos se hagan disponibles para los em-
pleadores, en la forma de bases de datos de currícula y sitios personales en la Red.
Cuando los empleadores o los reclutadores buscan talento, pueden localizarlo entre
millones de currículos en línea o entre aquéllos almacenados en sus bases de datos
corporativas individuales.
Sin embargo, ya sea que las bases de datos contengan 2 000 ó 20 000 ó 20 mi-
llones de currícula, usted necesita herramientas y técnicas de búsqueda que sean lo
suficientemente poderosas para encontrar la aguja correcta en el pajar. Es lo mismo en
la Red abierta: si utiliza un término de búsqueda como Harvard usted podría terminar
con currículos conteniendo Harvard Business School, Harvard Common Press, Har-
vard Pilgrim Health Plan o Harvard, Illinois. Las herramientas de búsqueda mejoran
todo el tiempo, de modo que edúquese en las técnicas de búsqueda y sea serio acerca
de su búsqueda, ya sea en una base de datos en línea, una base de datos corporativa
o fuera en la Red. (Buscar es toda una disciplina en sí misma, y hay personas que
hacen trabajos sorprendentes avanzando el campo, tanto en herramientas como en
técnicas).
Los buscadores de empleo preparados que no ven su anuncio de empleo (porque
ellos no revisan los anuncios esa semana) probablemente tienen currículos anunciados
en línea. Ellos podrían todavía estar abiertos a su información y decidirán si responden
basados en el poder de su marca y la relevancia de la oportunidad. Los empleados pre-
parados autoseleccionan esos empleos o información que ellos sienten son importantes
para ellos, que es por lo cual, incluso en información directa, su mensaje de marca
tiene que ser claro como el cristal.

Cuando aborde a estos trabajadores, aquellos que ya están empleados pero que han
colocado sus currículos en línea indicando que están preparados, usted también ne-
cesita tener una expectativa realista de la tasa de respuestas. Cuando trata de llegar a
la gente, una docena de compromisos personales o profesionales podrían impedirles
presentar una solicitud de empleo con usted. Sin embargo, aun entonces, su alcance es
una oportunidad de marca, y su enfoque podría poner un cambio de empleo en movi-
miento en seis meses a partir de hoy.
Con los currículos en línea es la misma historia que alcanzarlos a través de la publi-
cidad: si pone toda su energía en la contratación transaccional está actuando como un
cazador y tiene que salir todos los días para encontrar una presa. Si pone alguna energía
en desarrollar relaciones con los candidatos preparados usted está actuando como un
granjero, trabajando pacientemente en anticipación de una gran cosecha.
Aun desde un punto de vista transaccional, las bases de datos de currícula son una
fuente primaria de talento, y en época de escasez usted no puede permitirse ignorar
cualquier fuente. Tiene un puesto que cubrir: usted hace publicidad extensamente,
se anuncia en nichos, busca en su propia base de datos, en otras, y en la Red. Usted
busca nuevas fuentes y blogs y asiste a reuniones profesionales. Hace lo necesario
para extender la mano y poner su marca en las mentes de las personas que tiene que
contratar.
Presencia pública
Publicidad, relaciones públicas, “liderazgo pensado”, presencia en medios y el merca-
do público, los reclutadores que admiramos utilizan estos componentes estratégicos
de marca con el ojo puesto en las metas a largo plazo. Observe una marca de empleo
realmente poderosa nacional o local y encontrará personas centradas en su presencia
pública.
Antes, sugerimos que enlistara al departamento de marketing para que le ayude a di-
señar la forma final de declaraciones de marca de empleados y los anuncios de empleo.
La presencia pública es otra actividad en la cual usted quiere utilizar la pericia de un
vendedor. Si está en una empresa con 20 personas y sin grupo de marketing, consiga
ayuda.
Caroline Brown, la alta administradora de marketing de empleo en Home Depot,

utiliza la destreza para marketing del producto de la empresa para llegar a los em-
pleados potenciales. Por ejemplo, “Cuando patrocinamos NASCAR, pusimos un breve
mensaje de reclutamiento en la parte inferior de las tarjetas de horarios de NASCAR
que patrocinó Home Depot”. Ella agrega, “Con más de 2 000 tiendas a lo largo del país,
es altamente probable que la mayoría de nuestros candidatos también son nuestros
compradores, y sabemos que muchos ellos son fanáticos de NASCAR”. ¿Qué mejor
lugar para buscar buenos empleados que entre sus clientes? Marketing sabe en dónde
encontrarlos.
Comunicar su marca de empleador a través de los canales comerciales ofrece el be-
neficio de ponerlo en contacto más cercano con el mercado en general. La buena pre-
sencia pública también empieza un ciclo virtuoso alrededor de todas las prácticas de
contratación. Hemos hablado acerca de la necesidad de mantener auténtica su marca
de empleador, y de que sus declaraciones públicas son escuchadas (y creídas o no) por
sus propios empleados, quienes pueden decir si la historia en el exterior encaja con la
realidad en el interior. Los ejecutivos pueden apoyar el esfuerzo, ya sea internamente
o como voceros públicos.
Tal como su marca de empleador necesita bailar con su marca integral, su presencia
pública como empleador necesita encajar con los extensos esfuerzos de publicidad, de
modo que obtenga la perspectiva de su persona de relaciones públicas mientras diseña
el alcance. Recuérdele que reclutar bien beneficia el esfuerzo de relaciones públicas
(otro ciclo virtuoso, si se hace correctamente).
La presencia pública, grande y pequeña, puede consistir de esfuerzos múltiples y
simultáneos, como:
• Publicidad tradicional y relaciones públicas. Boletines de prensa y entrevistas

con la prensa de negocios local y nacional puede decirle al mundo cómo es trabajar
para usted. El trabajo de relaciones públicas puede transmitir la participación de sus
empleados en el trabajo de caridad patrocinado por la empresa; esto atrae a las per-
sonas que comparten el mismo compromiso.
• Publicidad interna. Cualquier organización con más de 10 miembros parece
propensa a la compartimentación. Si quiere que la gente apoye una mejor con-
tratación, tiene que dar a conocer sus esfuerzos, explicar el valor de su trabajo y
promover la disciplina integrada que hemos comentado. Los líderes deben enten-
der el valor de este enfoque en términos de ganancias y/o lograr la misión de la

organización. Con boletines internos, intranet, reuniones de la empresa, progra-
mas de recomendación de empleados y otros similares, asegúrese de que todos
conocen qué está haciendo en todas las maneras posibles. Esto no sólo aplica para
los reclutadores profesionales o el personal de recursos humanos; contratar admi-
nistradores que conocen el valor que tiene el talento para divulgar su significado
internamente.
• Voces de empleados. El testimonio de empleados en su sitio en la Red es positivo,
fuera de él es persuasivo. Ponga a su mejor personal en sus propios blogs al exterior
y no censure lo que dicen. Envíelos a conferencias y eventos de reclutamiento. Dé
tiempo para interconectarse, incluso cuando no sea parte de su programa de reco-
mendados. Pague una gran fiesta en su lugar de trabajo, el único precio de admisión
es que los empleados traigan a un amigo. Entrene embajadores para trabajar el piso
e infle el valor de su organización. (¿Recuerda el atributo “Razones para creer” de la

marca? Las alabanzas no filtradas que dicen, “Éste es un lugar fabuloso para trabajar”,
no tienen precio).
• Presencia profesional. Sus empleados en cada nivel deben estar presentes en las
asociaciones profesionales, clubes y reuniones en su campo.
Los administradores pueden servir, enseñar e interconectarse tanto dentro de su
industria como en su disciplina; por ejemplo, un administrador financiero de una
firma de reprografía podría estar activo tanto en el consejo de contabilidad estatal
como en la Asociación de Reprografía Internacional. La membresía activa es buena
para la exposición profesional y para interconectar con el talento local.
• Presencia en los campus. El reclutamiento en las universidades es familiar para los
negocios que buscan graduados recientes y avanzados; cada otoño los reclutadores
se abren en abanico hacia las escuelas de negocios y de leyes, y cada primavera van
a las universidades más prometedoras. Los mejores grupos de reclutamiento bus-
can nichos en otras universidades. Por ejemplo, Valero Energy mantiene una cercana
relación con las escuelas técnicas y las universidades comunitarias mientras busca
trabajadores calificados para operar sus refinerías y gasoductos. Los hospitales y casas
de reposo patrocinan programas para asistentes y ayudantes de enfermería tan pronto
como en la secundaria.
• Liderazgo de pensamiento. El liderazgo de pensamiento significa personas que
en su empresa adelantan el campo con innovaciones en métodos de negocios, desa-

rrollo de producto, información o tecnología. Observando el panorama de empleo,
los candidatos preparados notan cuál firma está encabezando intelectualmente su
campo. ¿Quién está impulsando la industria? ¿En dónde aprenderán más? ¿Quién
emplea a las personas que quieren como administradores, mentores o modelos de
innovación?
El liderazgo de pensamiento se exhibe tradicionalmente al publicar y presentar
investigación y libros blancos, presentando seminarios en vivo y en línea (“webi-
nars”), adquiriendo las patentes, subiendo al estrado en cuestiones públicas de pre-
ocupación para la industria y asumiendo un rol de liderazgo en el perfil cambiante
de una industria. El liderazgo de pensamiento atrae la atención, publicidad, interés
y buenos candidatos.
Una advertencia: no intente fingir el liderazgo de pensamiento. Requiere apor-

taciones originales y sostenidas, no boletines de prensa “yo también” o ”descubri-
mientos” poco entusiastas.
• Premios. Ser nombrado un “mejor lugar para trabajar”, ya sea por la revista Fortune
o por su periódico de negocios local, no es solamente un honor, debe convertirse
en parte de su presencia pública en cada oportunidad. Lo mismo es aplicable para
las distinciones como “más admirado” o la alabanza de “empleado de elección” de
parte de cualquier medio. Ellos son la primera respuesta a la pregunta del candidato
en demanda, “¿Por qué debo trabajar para usted?”. Usted puede volverse más visible
ante las personas que entregan estas distinciones, pero la única forma de ganarlas es
creando un lugar de trabajo fabuloso.
Cualquier premio legítimo de esta clase es un incentivo de una cultura de trabajo
fabulosa, no su meta, pero si usted tiene una cultura tal, promuévala. Hable con los
medios locales (y/u organizaciones que conceden los premios). Dígales por qué su
organización es un gran patrón. Estudie a los ganadores del premio anteriores por
formas en las cuales puede mejorar. Si usted es demasiado pequeño para ser adverti-
do por la revista Fortune, recuerde que su lista consiste de una minúscula fracción de
negocios, y que la distinción más efectiva podría venir de su asociación profesional
o revista de la ciudad. Si bloggers legítimos lo alaban, déjelo saber a las personas en
su sitio en la Red. Éstas son todas las razones para creer en su marca de empleo.
Ser un mejor lugar para trabajar requiere más que proporcionar donas gratis y
una mesa de futbolito; requiere de crear una cultura que tenga empleados diciendo
activamente a otros que se unan a ellos en su tremenda empresa. Y para citar una
vieja canción, eso requiere personalidad.
Personalidad
Si va a presumir, tenga algo de qué presumir. La reclutadora Kelly Hogan describe
la cultura de trabajo en Eze Castle Software; observe como su “venta” está formada
simplemente sobre los detalles de su cultura distinta, tan distinta que la llamaremos
personalidad:
De lunes a jueves son días de negocios casuales. Los viernes es solamente casual. Los
miércoles y viernes nos reunimos para socializar, de modo que pueda hablar con
individuos con los que no interactúa todo el tiempo. Usted verá allí al CEO; verá
al presidente, a los vicepresidentes y a los administradores charlando con los otros
empleados.
Nosotros proporcionamos capacitación y certificación durante todo el año. Tenemos
un programa de mentores y queremos que usted lo utilice. Celebramos nuestra cultura
global con el día International Potluck, en el cual las personas de todo el mundo traen
su comida favorita. Usted podría trabajar con ejecutivos en el Comité de mejoras, que
piensa cómo podemos trabajar mejor o el Comité de servicio comunitario.
Otra cosa que nos gusta hacer es llamada la Rueda de la tarea. En lugar de contratar
servicios externos para que nos aprovisionen de papas y café, todo el mundo coopera.
De ese modo usted podría hacer equipo seis veces al año con el presidente o su jefe
u otro ejecutivo para vaciar la lavadora de platos o aprovisionar de papas, entregar el
correo o poner la fruta en los cuencos alrededor de la oficina.
Nadie está exento de estas tareas. Es parte de una mentalidad de cooperación que es
también como trabajamos juntos. Queremos que sienta que ésta es su casa lejos de su
hogar, porque habrá ocasiones en las que trabajará tiempo extra y necesitará simple-
mente estar allí más tiempo. Y sería mejor que disfrutara del lugar de trabajo en el que
está. Todos estamos juntos en eso.
Kelly describió muchos extras, pero subyacente a todas estas cosas buenas está un
sentimiento de responsabilidad compartida, excitación y crecimiento. Un CEO no tiene

que entregar el correo y podría no ser el uso más eficiente de su tiempo, pero ¿cuál es
el valor para un nuevo recluta talentoso ver a su gran jefe cooperando? En la particu-
lar cultura de Eze Castle Software, no tiene precio. Ese recluta hablará con sus amigos
acerca de este sorprendente patrón. La personalidad alienta esas recomendaciones, y la
publicidad oral siempre ha sido la forma más poderosa de sacar un mensaje.
Programas de recomendación de empleados

Durante los últimos años, los programas de recomendación de empleados crecieron
hasta ser considerados como “la aplicación asesina” de la contratación. Todos dijeron
que buscaban 30, 50 por ciento o más de sus nuevas contrataciones de las recomenda-
ciones de empleados. Sin embargo, como la mayoría de las “aplicaciones asesinas” los
programas de recomendación deben estar íntimamente conectados a un panorama total;

también requieren mucho cuidado y alimentación para que estén bien.
Cuando se trata de programas de recomendación, nuestra investigación encuentra
una desconexión entre las ideas del administrador y el empleado. Mientras 81 por ciento
de los empleadores creen que la publicidad oral del empleado influye fuertemente en la
opinión del candidato, solo 33 por ciento de los empleadores involucran a sus emplea-
dos en la promoción de la marca de empleador. Mientras que 66 por ciento de los em-
pleadores creen que ellos comunican de manera efectiva los elementos clave de la marca
como empleador, solamente 30 por ciento de los empleados dice que su organización
promueve las prestaciones de trabajar allí. Si los empleados no conocen el mensaje,
¿cómo pueden ser embajadores para la marca?2 Algo está roto aquí; así que revisemos
cómo un buen programa de recomendación conecta al resto del reclutamiento.
Los programas de recomendación de empleados recompensan a los empleados actua-
les por llevar candidatos a la empresa. Un programa típico le paga un bono al empleado
después de que la persona que recomendaron consigue un trabajo en la empresa.
La lógica de utilizar a los empleados para traer candidatos es sólida:
• Los empleados saben lo que se necesita para tener éxito en una empresa y entienden
su cultura, así que tienden a recomendar candidatos apropiados.
• Los empleados conocen a otros con destrezas similares, tales como antiguos compa-
ñeros: de trabajo y de escuela, miembros de grupos de interconexión y amigos.

• Los empleados han visto a otros (usualmente antiguos compañeros de trabajo) bajo
las condiciones reales del lugar de trabajo, no solamente en el contexto de una en-
trevista de empleo.
• Los empleados en un programa de recomendación tienen un interés doble en loca-
lizar a candidatos sólidos, para ganar el bono de recomendación en el corto plazo y
para aumentar el éxito a largo plazo de la empresa.
• Los empleados conocen a individuos que no están buscando activamente un empleo
pero que están preparados para moverse.
• Los empleados que cuidan su reputación, recomendarán sólo a candidatos altamente
calificados.
• Los programas de recomendación de empleados pueden ser menos caros con el
tiempo que otros métodos.
Los programas de recomendación de empleados tienen también riesgos:
• Las personas tienden a conocer personas como ellas mismas, y la mayoría de los pro-
gramas de recomendación hacen muy poco para estimular la diversidad en el lugar
de trabajo (ya sea diversidad social/demográfica o de talento).
• Los círculos de conocidos más cercanos de las personas tienden a estar dentro de un
área geográfica pequeña, y esto limita la reserva de contrataciones potenciales que
podrían reubicar.
• Los reclutadores amateurs son mucho menos expe-
rimentados que los administradores o reclutadores Los empleados
profesionales para evaluar si un candidato tiene el ni- saben lo que se
vel correcto de destrezas para el trabajo. El sistema de
necesita para
recomendaciones es un ducto para encontrar candi-
datos, no para tomar decisiones finales. tener éxito en
• Se requiere un cuidadoso mantenimiento de registros una empresa
y reglas para asegurar, por ejemplo, que dos emplea-
dos no afirmen haber hecho la recomendación. (¿Ob-
y entienden
tiene la recompensa el primero? ¿Qué sucede si el su cultura, así
empleado A hace una recomendación que no resultó que tienden a
en una contratación, y un año más tarde el empleado
recomendar
B recomienda a la misma persona, quien entonces es

contratada?). candidatos
• Si es demasiado complicado, la gente no jugará.
apropiados.
• Los empleados necesitan ser entrenados para utilizar
el sistema de forma efectiva.
• En las grandes organizaciones, los programas de recomendación necesitan ser publi-
citados regularmente para mantenerlos activos. De otra forma se vuelven parte de la
amorfa bolsa de sorpresas de prestaciones utilizadas por sólo unos cuantos emplea-
dos. (También, cuando alguien recomienda a un amigo, espera que éste reciba un
tratamiento a”cuerpo de rey”, o cuando menos una rápida llamada telefónica. Es una
buena expectativa, así que dé un rápido seguimiento a las recomendaciones).
• Los programas cuestan dinero y tiempo para operarse. Las necesidades de rentabili-
dad necesitan ser calculadas contra otros métodos.
En su mejor momento, los programas de recomendación de empleados se vuelven

parte de la cultura de una organización, incluso integral a la marca de empleador si
usted utiliza palabras como trabajo de equipo o recompensa por iniciativa. Para lograr su poten-
cial, ellos necesitan una comprensión, apoyo y promoción activos de arriba abajo. Si
el asistente junior más modesto trae a cinco buenos empleados porque está bien in-
terconectado y activo, el CEO debe ponerlo de pie frente de toda la empresa y vitorear
(mejor aún, debe entregarle un cheque enfrente de todos).
Entre más gente participa, es mayor la reserva potencial de recomendaciones. ¿Por
qué detenerse en sus empleados? ¿Qué tal extender su programa de recomendación a
los contratistas, vendedores y clientes? ¿Qué tal los exempleados? Si usted opera una
tienda de mascotas, quite el anuncio de “Se solicita empleado” y ponga un cartel que
diga “¡Envíenos a un empleado fabuloso y obtenga un mes de alimento para su masco-
ta!” ¿Opera una práctica de terapia física? ¿Por qué no ofrecer cinco visitas gratis a cada
cliente que le lleve una contratación exitosa?
Hay espacio para la experimentación aquí. Los programas de recomendación fun-
cionan mejor cuando las personas tienen un interés personal en recomendar solamente
a los mejores candidatos (no sólo a los amigos). Algunos programas exentan a los
administradores arriba de cierto grado de salario, porque es parte de su trabajo estar a
la búsqueda de talento. Si usted realmente quiere lanzar la red de su programa de re-
comendación amplio, las únicas personas que debe exentar claramente del sistema de
recompensa son aquellas que ya son pagadas por encontrar personas, por ejemplo, los
reclutadores. (Si los ejecutivos no quieren cobrar una recompensa, dónela a la caridad
local y publíquelo). Varios negocios en línea están tratando de traer el concepto de re-
comendación por pago a la Red en general, ofreciendo a los clientes redes registradas
de personas que hacen buenas recomendaciones.
¿Está listo para que tenga éxito un sistema de recomendación de empleados? Para
parafrasear al profesor Frederick Reichheld (de su excelente libro The Ultimate Question),
lo que realmente importa es si sus empleados actuales recomendarían su organización
a sus amigos.
Chris Forman, presidente de la firma consultora de recursos humanos AIRS, cree
que usted capacita a los reclutadores amateur contando historias. Él dice: “Los emplea-
dos recuerdan las historias. En este momento estamos buscando representantes para
servicio al cliente, así que le conté a la gente, ‘Salí a cenar la otra noche y tuve a la
mejor mesera del mundo. Ella era fenomenal. Inteligente, estaba allí, estaba a tiempo
y le di 30 por ciento de propina. Al final le di mi tarjeta de presentación y dije, ‘¿sabe

qué?, si alguna vez se harta de esto, llámeme’. La gente entiende eso. Les digo a
nuestros ingenieros que cuando ellos asisten a una reunión del Club de Ingenieros
del Upper Valley [Río de Connecticut], deben ir con la persona más inteligente en la
habitación y decir, ‘Usted es la persona más inteligente en la habitación. Me encantaría
si usted trabajara conmigo. ¿Por qué? Porque usted es la persona más inteligente en
la habitación’”.
Chris señala que un buen sistema de recomendación puede romper las viejas reglas,
por ejemplo, acerca de contratar parientes. “Esto puede sonar contraintuitivo, pero nos
encanta el nepotismo. Tenemos cuñados o hermanas que trabajan aquí. Mi padre tra-
baja en el negocio. Ellos son nuestros mejores empleados. Usted nunca contrata a dos
personas a la vez, pero cuando la gente dice no contrate amigos, vecinos o parientes,
podrían estar pasando por alto candidatos fabulosos”.
Hay muchas formas de establecer un programa de recomendación de empleados,
desde el sistema de bono más informal en una organización pequeña hasta un verda-
dero sistema que identifique y rastree a los empleados que hacen las aportaciones más
grandes. Los administradores pueden ofrecer incentivos adicionales a las personas que
traen nuevas contrataciones a los departamentos. Los individuos podrían recibir un me-
jor aumento con base en el rendimiento de las personas que traen. Usted puede enseñar
destrezas esenciales de interconexión a cada empleado y transmitir historias de victoria.
Puede ofrecer una porción de la recompensa cuando un recomendado sea contratado y

el resto después de 3, 6 o 12 meses.
Rob O’Keefe de TMP Worldwide Advertising and Communications sugiere una va-
riación que llama “programa preferencial”:
Un programa referencial funciona bajo la premisa de que un empleador notifica a los

empleados acerca de vacantes y los empleados piensan a quién conocen que pudiera
satisfacer los requerimientos y hacerlo bien en la organización y entonces reaccionan.
Un programa preferencial se enfoca primero en identificar a los evangelistas de
marca de empleador en la cima de su evangelismo (cuando ingresan a la empresa por
primera vez), y quedándose con ellos a través de su experiencia de empleo. Pide a es-
tos evangelistas identificar las recomendaciones potenciales en todos los puestos de la
organización, sin importar si están vacantes o no.
En otras palabras, utilice a los empleados para llenar con candidatos los canales,
antes de necesitarlos. Un compromiso inteligente con los empleados que promueven
su marca de empleador es el último alcance. Corresponde a cualquier programa de
reclutamiento, a cualquier disciplina de reclutamiento. Es un nombre común en la
interconexión.
La red profesional
Cualquiera que contrate necesita una red. No podemos decirlo más sencillamente
que eso.
Escoja una metáfora: un conducto de candidatos llegando uniformemente, una re-
serva de talento de la cual sacar o una pila de currículos en una base de datos. Como
sea que lo imagine, una red de talento activo es la forma de salirse del curso directo
de la contratación transaccional, presionada por el tiempo y de emergencia. La red de
un reclutador de trabajadores preparados, de los prospectos de largo tiempo a los exa-
lumnos de la empresa, pone en movimiento el ciclo virtuoso de contratación de Atraer,
Adquirir y Progresar y mantiene dando vueltas ese ciclo.
Difícilmente tenemos que convencer a reclutadores de tiempo completo de la
importancia de la interconexión o enseñar lo básico. Pero para el administrador de
contratación que confía demasiado en el departamento de recursos humanos, para el
empresario o para el propietario de pequeño negocio, la interconexión necesita des-

mitificarse.
Las contrataciones se reducen a la relación entre un candidato único y un empleador
único, ya sea que el empleador sea un reclutador profesional, administrador, propieta-
rio de negocios o generalista de recursos humanos. Hemos hablado acerca de sacar el
mensaje porque en un mundo de talento móvil, tiene que ser conocido por muchos a
fin de conectar con los pocos candidatos correctos. En determinado punto, ese alcance
resulta en el de un candidato que acepta tener cierto tipo de relación profesional y ese
es el principio de una red.
Una red profesional no es una lista de nombres pasiva, sino un conjunto interminable
de relaciones activas. Usted podría haber escuchando esto antes, pero deje que penetre
la mente por un momento. ¿Está usted realmente manteniendo un gran grupo de rela-
ciones con candidatos potenciales? ¿Relaciones confirmadas no solamente en un único
correo electrónico sino también durante las semanas, meses y años de interacción?
MI PUNTO DE VISTA
“Estaba hablando con un vicepresidente de recursos humanos no hace mucho
tiempo, y él me dijo, ‘Sabe, me pregunto por qué los reclutadores nunca llaman
tratando de atraerme a sus organizaciones. Ellos siempre me llaman y me
preguntan a quién conozco’.
“Yo dije, ‘¡Usted no lo entiende! Todos esos reclutadores están esperando
que usted diga, Sí, este trabajo me suena bien’. La mayoría de las veces esas
conversaciones empiezan con una solicitud de una recomendación, con la
esperanza de que la persona en el otro extremo se dé cuenta, Guau, este trabajo
suena como algo que a mí me gustaría hacer”.
—John Wilson,Wilson Recruiting
Existen cientos de excusas para descuidar una red. Usted tiene demandas y fe-
chas límite en el trabajo. La interconexión no promete resultados rápidos. Existen
muchos callejones sin salida. Usted no es el tipo para estrechar las manos en un
evento de interconexión. Simplemente no es del tipo de interconexión. Usted posee
la franquicia de cable y el técnico de servicio acaba de renunciar, y los clientes están
llamando; no puede correr a una reunión de interconexión y construir relaciones de
largo plazo con potenciales técnicos de servicio de cable… usted necesita llenar la
vacante ahora.
No obstante, una red grande y activa de trabajadores preparados es la mejor fuente
de buenas contrataciones. Vale la pena la inversión de tiempo para agregarla a su carte-
ra. (Nota: Los consultores ejecutivos de búsqueda, trabajando a los niveles más altos de
reclutamiento, dependen consistentemente de las relaciones de largo plazo para cubrir
puestos altos. Usted puede hacer lo mismo para puestos en cualquier nivel; todo lo que
eso cambia son los lugares en donde encontrará a los candidatos potenciales).
Suponiendo que usted desea desarrollar una red profesional de candidatos potencia-
les, puede empezar con estos sencillos hábitos, que vemos en cualquier buena interco-
nexión del comportamiento de un reclutador.
Empiece con relaciones de confianza

La confianza es el adhesivo que mantiene unida una buena red, así que empiece con
las personas que usted ya conoce. Incluya en la lista a los colegas, amigos, empleados
y candidatos actuales en su interconexión. Si entrevistó candidatos impresionantes du-
rante los últimos dos años, pero no los contrató, vuelva a contactarlos. Pregunte a todos
con quienes sostenga una conversación acerca de trabajo, “¿A quién conoce?”.
Ingrese a grupos
Todas las asociaciones profesionales tienen cuando menos dos propósitos y el segundo
es la interconexión. Si desea contratar un diseñador de la Red que sepa cómo hacer
sitios fáciles de utilizar, puede asistir a las reuniones de las asociaciones de diseñadores
de la Red, especialistas de utilización, publicistas o grandes intereses de computado-
ras/multimedios.
Vaya a donde esté la currícula

Sumérjase en la base de datos de su empresa o en el expediente etiquetado “gente a

observar”. Entre a las bases de datos de currículos en línea y aprenda a buscarlo. Busque
conexiones: ¿Quién fue a la escuela con usted? ¿Quién trabajó en empresas al lado de
usted? ¿Quién trabaja para sus competidores o sus proveedores, o en campo relaciona-
do? ¿Quién satisface estos criterios y vive dentro de un radio de 32 kilómetros? Piense
creativamente acerca de los currículos que vio en el pasado. ¿Quién era prometedor
pero no tenía experiencia? ¿Quién estaba buscando el trabajo equivocado? ¿Quién se
mudó (pero podría mudarse de regreso)?
Es fácil encontrar currícula, una vez que localiza a las personas cultivar las relacio-
nes requiere más trabajo. Pero funciona. Puede encontrar en línea a alguien con quien
usted trabajó de cerca hace tres empleos y muchos años. (Inténtelo, busque en la Red
con el nombre de una empresa para la cual usted haya trabajado, y algunos nombres.
Encontrará a los viejos colegas).
MI PUNTO DE VISTA
“Existen realmente dos tipos de reclutamiento, que llamo virtual y de relación. El
reclutamiento virtual se trata del aquí y del ahora. Se trata de tener una requisición
para un administrador de base de datos servidor SQL en Arizona y juntarlo con
un candidato que acaba de encontrar en Boston, con la oferta más competitiva
humanamente posible. El reclutamiento de relación se trata de la conversación
de largo plazo que desarrolla con el candidato, cuáles son sus objetivos de vida, si
tiene niños, en dónde viven, qué es importante para ellos, cómo toman decisiones.
Pero más importante, no es acerca del empleo que usted está listo para entregar
hoy, se trata de reunirse dentro de dos trabajos”.
—Jeff Gore, Stride & Associates
Vaya a dónde van los candidatos

Usted puede recelar asistir a las reuniones de grupos buscadores de empleo, pensando
que recibirá un aluvión de currículos inadecuados y de hecho, algunas veces ocurre.
Sin embargo, ¿qué hay acerca de las personas que trabajan con candidatos en tran-
sición? Los centros de carreras universitarias, asesores de carrera y profesionales en
reorientación profesional se conectan con el talento potencial y no dependen de usted
para su pago. Incluso las personas que operan grupos informales de apoyo a buscadores
de trabajo, el tipo que se reúne una vez a la semana en uno de los salones de juntas de
una iglesia, pueden ser contactos sofisticados.
Establezca contactos en línea (pero utilice su cabeza)

La participación en interconexión en línea puede ayudar a alimentar sus canales. Estos
sitios todavía no son un sustituto para las conversaciones cara-a-cara o interconexión
telefónica. Existe una intimidad del último que se perdió al contactar a través de extra-
ños. Los sitios de interconexión social y los grupos de interés (como una asociación de
sitios en la Red) pueden proporcionar conexiones, una vez que adquiere experiencia
en utilizarlos al tiempo de no convertirse en un blanco de indagaciones de candidatos
no calificados.
Interésese en más que un trabajo

La interconexión significa escuchar. Pregunte acerca de las experiencias, los valores y las
ambiciones de las personas. Descubra qué les gusta acerca de sus empleos actuales y qué
puede ser mejor. Obtenga la historia subjetiva que es difícil conocer de un currículo,
y que alguien podría no contar en un momento más circunspecto (como cuando está
solicitando un empleo).
Sea servicial
Cada gran creador de red de contactos que conocemos ofrece ayuda a las personas sin
pedir una recompensa. Llámelo buena educación, buen negocio (porque las personas
quieren pagarle) o solamente buen karma, pero una y otra vez aquellos que preguntan
“¿Qué puedo hacer por usted?” establecen relaciones que resultan en encontrar can-
didatos fabulosos. La oferta generosa de ayuda es un acto de amistad que introduce
confianza a una relación de red.
Seguimiento
Piénselo: la mayoría de los reclutadores, administradores de contratación y personas
de recursos humanos encuentran tantas personas en el curso de una semana que
desarrollan un hábito de “a lo siguiente”. En el capítulo 6 sugerimos que ofrezca un
boletín para mantener contacto con candidatos prometedores (pero no lo suficiente-
mente listos). Esa es una comunicación pasiva. Cuando usted se encuentre con gente
que está verdaderamente interesada o realmente conectada con muchos candidatos
potenciales, coloque un gran letrero de seguimiento en sus tarjetas de presentación
o ponga sus currículos en un expediente especial. Después llámelos cada cierto nú-
mero de meses y converse, ¿cómo van las cosas, a quién conoce, qué puedo hacer
por usted?
Cuando usted haya establecido estos hábitos, siga adelante y trabaje más formal-
mente en la interconexión para el reclutamiento. Hay seminarios de interconexión
profesional, cursos de recursos como la Sociedad de Administración de Recurso Hu-
mano (SHRM, por sus siglas en inglés) o la Red de Negocios Internacional (BNI, por
sus siglas en inglés), y buenos libros (usted encontrará un par de ellos en la sección de
Recursos empezando en la página 215).
Observe a los reclutadores ejecutivos en acción y rápidamente verá que ellos creen
en el método de mano abierta para administrar las relaciones. Es decir, establecen re-
laciones de largo plazo sin garantía de una compensación directa. Esto desarrolla la
confianza en los candidatos que tienen más probabilidad de escuchar a los reclutadores
más tarde, cuando llega el momento de llenar una vacante.
Tácticas para escasez aguda

Todo este libro trata acerca de la contratación durante la escasez de talento por venir;
algunos negocios, como señalamos en el Capítulo 1, ya están sometidos a la tensión
por la muerte de ciertos talentos. Los ejemplos más agudos que conocemos son en
asistencia médica. Las enfermeras, farmaceutas, radiólogos, técnicos médicos… ese es
solamente el principio. Joseph Cabral, vicepresidente y director ejecutivo de recursos
humanos en North Shore-LIJ Health System, describe cómo la escasez domina actual-
mente el negocio.
Conforme evolucionó la industria de la asistencia médica durante los años, reclutar ta-
lento para los puestos difíciles de cubrir se ha vuelto más desafiante. Muchos de nues-
tros puestos requieren de destrezas más allá de una pericia en particular, tales como TI,
por ejemplo, en donde un puesto puede requerir antecedentes técnicos y clínicos. En
la otra cara de la moneda, existe la falsa idea de que solamente reclutaremos candida-
tos con antecedentes clínicos o con experiencia previa en asistencia médica. Los tipos
de destrezas y antecedentes que buscamos son únicos para los puestos individuales, y
cada situación puede ser diferente con base en los requerimientos.
Las organizaciones de asistencia médica enfrentan la tecnología en expansión, la

demanda en expansión, una situación financiera apremiante y cambio radical. Por
ejemplo, los registros médicos electrónicos necesitan ser unificados para mejorar el
cuidado del paciente y la eficiencia, pero actualmente existen en muchos sistemas

incompatibles.
¿Cómo están haciendo frente los hospitales y otros?
Por un lado, ellos no están dependiendo de una fuente de candidatos. Hable con un
reclutador médico hoy y le dirá que está utilizando todas las técnicas disponibles, desde
la publicidad en Internet a la marca definitiva hasta el reclutamiento en el extranjero
a mantener grupos de interconexión y celebrar eventos sociales para enfermeras y
otros.
Lección uno para una escasez: diversifique su cartera de herramientas de recluta-
miento. Repase estos capítulos y utilice cada una de las técnicas descritas. Involucre a
toda la organización.
Lección dos: si no puede encontrar talento, haga talento. Cada vez más, los hospitales
están apoyando la educación y estableciendo relaciones cercanas con las instituciones
educacionales. En San Antonio, Barry Burns del sistema de asistencia médica metodista
instituyó becas para una nueva facultad de farmacia. Los reclutadores están yendo más
allá de las universidades y platicando con los estudiantes de secundaria acerca de carre-
ras médicas y manteniéndose en contacto.
Lección tres: mantenga lo que tiene. Una escasez tiende a aumentar el presupuesto
de reclutamiento pero también amenaza con “quemar” a los trabajadores cuyas destre-
zas están escasas.
Lección cuatro: cuando menos ponga tanta energía en la retención como lo hace en
el reclutamiento, y usted gastará menos tiempo sustituyendo a aquellos que se van (ver
capítulo 9).
Cuando la palabra funciona

La etapa de Atracción del ciclo de contratación Atraer, Adquirir y Progresar, en su mejor
momento, es una larga cadena de experiencias: candidatos talentosos oyen de usted por
un anuncio, una recomendación o una referencia; deciden averiguar más y preguntan
alrededor o lo investigan en línea; se acercan a usted o usted a ellos. Esta experiencia es
similar a la que los consumidores tienen con una marca y un producto.
Phil Knight, el director de muchos años de Nike, dijo a sus empleados “no tenemos
nada sino nuestra marca”. Knight y Nike viven esa creencia tan completamente que
muchos empleados se llaman a sí mismos “Ekin” (Nike deletreado al revés) y lucen
orgullosamente un tatuaje del logotipo. El consistente mensaje de la marca se envía a

través de muchos canales por muchas razones, y su cualidad más importante es que es
persuasivo. El poder de estos mensajes consistentes y persuasivos es el de desarrollar
una intimidad emocional con su cliente meta, el candidato altamente calificado, uno
que traerá candidatos a su puerta. Y ese es el principio de la etapa Adquirir.
Revisión
• El mensaje de marca de un empleador debe ser el tema de
todo el alcance, empezando con un sitio de reclutamiento en
la Red centrado en el candidato.
• Los anuncios del puesto están basados en las descripciones
de empleo pero sirven a los imperativos particulares de
atraer a la gente correcta, y así ellos deben ser diferentes de
las descripciones.
• Desde la publicidad hasta las bases de datos de currícula a la interconexión social, los
canales deben entenderse como medios a los consumidores, portadores potenciales
de su mensaje.
• Los programas de recomendación e interconexión pueden ser efectivos, pero deben
diseñarse para separar a los candidatos meta de los candidatos portadores del
mensaje.
Capítulo 8
Produzca lo mejor
C uando Jim O’Mahony era el CEO de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi
en Sidney, Australia, sabía que una decisión de contratación era tan crítica para
el éxito que tiró a la basura el reglamento y creó una entrevista de trabajo

extraordinaria. Jim cuenta la historia:
Lo más importante en nuestro negocio es tener la correcta sociedad de CEO/director

creativo. Si usted verdaderamente tiene eso bien, todo funciona. La organización fun-
ciona bien, los nuevos negocios llegan, el trabajo es brillante, el director de planeación
es fabuloso, el director de finanzas es feliz, todo es maravilloso.
Buscaba un nuevo director creativo para Sidney y encontré a un candidato que esta-
ba ubicado en Nueva York. Esta es la entrevista de trabajo: pasamos tres días juntos en
Los Ángeles. Caminamos en la playa juntos, comimos juntos, bebimos juntos, fuimos
al cine juntos, fuimos a las tiendas juntos. Platicamos todo el tiempo. Regresaríamos
125
y reexaminaríamos temas y desarrollaríamos ideas, como si estuviéramos trabajando

juntos.
Podía haberle dado todas las pruebas psicométricas bajo el Sol… pero pasar tres
días juntos, hablando acerca del trabajo, de las familias, sueños y aspiraciones, así
fue como verdaderamente supe lo que él sentía, quién era, y cómo haría su mejor
trabajo.
¿Fue él una buena contratación? En mayo de 2007 una organización de la industria

lo nombró el director creativo ejecutivo número uno y su oficina la mejor agencia en
Australasia. El estilo de entrevista poco ortodoxo de O’Mahony, enfocado solamente
en lo que era verdaderamente importante, resultó a la perfección.
¿Qué lo convencería de conducir una entrevista de trabajo de tres días? En el caso
de Jim, era el prospecto de crear la relación clave de la cual surgirían casi todos los
éxitos.
Es el momento de tratar a todos los candidatos como si fueran así de importantes.
Aquí, en el periodo de Adquirir, del ciclo Atraer, Adquirir y Progresar, usted va a se-
leccionar a todas esas personas que atrajo y a todos esos trabajadores preparados que
localizó. Va a decidir a quién quiere y cómo conseguirlo.
No podemos enfatizar lo suficiente el impacto de esta frase en las personas que
harán o arruinarán su organización. Aunque es el periodo más corto de los tres,
durando típicamente unos cuantos días o semanas, la dinámica entre empleador y

candidato durante la fase de Adquirir establece el tono para la relación que sigue.
¿Su comportamiento y el de todos los que conoce el candidato durante el proceso de
entrevista, valida o destruye la marca de empleador que atrajo al candidato en primer
lugar? ¿Está construyendo conversación de negocios en ambos sentidos, mientras
ambos lados aprenden información fundamental? ¿Está estableciendo confianza,
mostrando respeto y empezando el proceso de integración antes de que el candidato
se convierta oficialmente en un empleado? Si, así es, entonces su proceso de Adquirir
está funcionando.
Usted no puede pasar tres días con cada prospecto, pero puede tratar a todos los pros-
pectos como si unirse a su equipo fuera una de sus decisiones más importantes. Honre
el significado de su interés, incluso mientras toma la decisión de contratar o no.
Nosotros expresamos la idea de que el candidato preparado y talentoso está en con-
trol, y esto realmente sacude la fase Adquirir. Los administradores tienden a creer que
Produzca lo mejor 127
una vez que alguien es un candidato, la decisión de contratar es totalmente del emplea-
dor. Sin embargo, en el mundo del candidato consumidor, la fase Adquirir lleva a dos
decisiones de contratación, una por el empleador y una por el candidato.
Los candidatos fuertes aprenden a estudiar al empleador, al mercado y a sí mis-
mos, y presentan una impresión ganadora; un “argumento de venta” cuidadosamente
preparado para el empleo en discusión. Esta es la forma correcta de causar una buena
impresión y conseguir el trabajo. Actualmente, les corresponde a los empleadores es-
tudiar al candidato, al mercado y a sí mismos, y presentan una impresión persuasiva
desde el momento en que un candidato llega a su atención hasta que ingresa a la or-
ganización, y más allá.
Jim O’Mahony envió un sólido mensaje al candidato en Los Ángeles: “usted se me-
rece esta clase de tratamiento”. Él aprendió mucho acerca de su director creativo po-
tencial en los tres días que pasaron juntos, y también invitó al candidato a aprender
mucho acerca de él, de su organización y del trabajo. No era una cosa segura (Jim
estaba pidiéndole a un profesional altamente pagado con una familia que se mudara
10 000 millas/16 000 kilómetros a un nuevo país). Estaba vendiendo en la mejor for-
ma posible, aprendiendo mucho y compartiendo mucho, que la decisión correcta será
tomada por ambas partes.
Este capítulo es acerca de la práctica que los profesionales de reclutamiento llaman
selección. Poniéndolo sencillamente significa que tiene que escoger entre candidatos cali-
ficados. Su evaluación está basada en dos ejes: qué pueden hacer los candidatos, que usted
determina de sus destrezas probadas, experiencia, conocimiento, educación y com-
portamiento pasado, y qué harán, basado en su temperamento, motivaciones, valores y
creencias, y (nuevamente) comportamiento pasado.
El embudo
El proceso de selección parece el clásico embudo de ventas, por el cual un profesional
de ventas empieza con un universo de prospectos y trabaja paso a paso al “cierre” (Uti-
lizaremos el término cerrar en este libro para indicar el convenio final entre candidato y
empleador). Se ve como la figura 8-1.
Tanto un administrador en una enorme empresa multinacional como el adminis-
trador de línea de un negocio más pequeño recorren los mismos pasos. La empresa
haría más uso de la tecnología y probablemente tenga especialistas (como las personas
Figura 8-1
Seleccione primera Entrevistas personas–

Acciones Marca ronda de candidatos selección final Ofertas
Comportamiento • Mensaje • Rápidamente responda • Global • Reitere concordancia

clave de atractivo a los principales calificados • Valide la marca de de valores
“amistad • Aplicación • Capture y separe por tríada empleador • Personalice la oferta
con el fácil a aquellos que continuarán • Información abierta • Negociación
consumidor” • Relación administración con • Determine concordancia
prospectos futuros de valores
Contrataciones cerradas
Mejores prospectos
Prospectos
Principales
Todos los calificados
candidatos
captados
cuyo único trabajo es llenar el embudo). En el negocio más chico, el administrador de

línea podría ser responsable de todo el proceso. Sin embargo, estas cuestiones de escala
no cambian mucho la experiencia emocional de los candidatos. Ellos aún encuentran
su organización (o son encontrados por ella), son entrevistados y verifican la validez
de su marca de empleador. Si su marca enfatiza la eficiencia y las grandes operaciones de
negocios, por ejemplo, sería mejor que su método de mover candidatos a través del
proceso de selección fuera eficiente o las personas que quiere empezarán a dudar de
su marca.
Sin importar lo grande de su organización, o cualquiera que sea el negocio en el que
está, hay pasos sencillos que puede dar para fomentar un proceso de selección saludable
y persuasivo.
Reclute primero a sus compañeros de trabajo

Usted ya trabajó con el administrador de contrataciones y otros para diseñar las
descripciones de empleo, publicidad o anuncios. Con candidatos listos para ser en-
trevistados, abra el proceso a los otros departamentos con los que trabaja. Determine
quién debe entrevistar al candidato examinando el “ecosistema” del empleo. ¿Quién
depende de que ese trabajo se haga correctamente (por ejemplo, otros en el depar-
tamento, clientes y personas próximas en la cadena de producción)? ¿Quién es el
mentor adecuado para esta persona? ¿Hay alguna capacidad técnica que deba ser
evaluada por un experto, ya sea programación de computadoras o la operación de
un montacargas? ¿Quién podría ser el administrador del candidato en dos años en
el futuro?
Comprometer a otros en su empresa es equivalente a planear la trayectoria de carrera
de un gran candidato en su organización. Mientras que las predicciones están sujetas a
cambio, esta clase de pensamiento exhaustivo lo lleva mucho más lejos que la lista de
control de contratación que crea una fuerza laboral promedio. Haga que los administra-
dores de contratación y homólogos hablen acerca de quién es afectado por el trabajo, y
cómo, y hacia dónde podría moverse alguien, arriba, abajo o a los lados, y usted estará
anticipando lo inevitable, que es el cambio.
En cierto punto, distribuir la responsabilidad de contratar puede volverse pesado.
Google, alguna vez famoso por un proceso largo y demandante de entrevista, reciente-
mente hizo más eficientes sus métodos.1
Los jugadores clave son aquellos que al final tienen la responsabilidad de los resulta-
dos esperados del puesto. Distribuya información y entrevistas, pero limite la decisión
de contratación a las personas que administrarán al empleado.
Algunos reclutadores inteligentes traen al entrevistador “imponderable” específica-
mente para contestar cualesquier preguntas incómodas que el candidato pueda tener;
podría ser un homólogo que describa las condiciones de trabajo en confianza. Podría
ser un especialista que pueda contestar las preguntas realmente duras que los adminis-
tradores de contratación puedan estar renuentes a comentar (“¿Qué hay acerca de esa
demanda por discriminación el año pasado?”. “¿Cómo se siente trabajando para una
empresa que vende cigarrillos en sus tiendas al por menor?”). La simple presencia de
dicha persona demuestra confianza y respeto al candidato.
Incluso en una empresa pequeña, consiga varias perspectivas. Si Mary al fondo del
pasillo tiene un historial de contratar buenos empleados, pídale que entreviste a su can-
didato. Eso va tanto para las personas que manejan los camiones como para el propieta-
rio del negocio. ¿Piensa que esto es poco realista? ¿Quién conoce al cliente mejor que la
persona que visita sus casas? Si cree que el administrador es la única persona capacitada
para evaluar a un candidato, usted podría estarse restringiendo de información crítica
y restringiendo al candidato de una oportunidad de ver cómo sus empleados viven su
marca de empleador.
Capacite a las personas que tienen contacto con el candidato

“Sólo hablaré con ellos y sabré si funcionarán”.
“Solamente tengo que hacer una pregunta y entonces le daré mi decisión”.
“Puedo ver su currículo y decidir”.
¿Cuántas veces los profesionales de reclutamiento han escuchado estos sentimien-
tos condescendientes (y francamente ignorantes)? El historial de los entrevistadores

amateurs habla por sí mismo, decisiones tomadas sobre el supuesto o el prejuicio más
débil, seguido por largos arrepentimientos y recriminaciones.
Si usted está en recursos humanos o es un reclutador profesional, consiga el apoyo
de la alta administración para un programa de capacitación para entrevistas. Ponga un
buen libro sobre entrevistas en las manos de los administradores.
Si usted es un administrador (y especialmente si usted alguna vez utilizó expre-
siones similares a las arriba mencionadas), consiga una capacitación. Lea sobre en-
trevistar. Aprenda sus dificultades. Por ejemplo, los administradores con frecuencia
olvidan que los candidatos se sienten expuestos y un poco vulnerables. Cuando los
administradores reconocen eso ante un candidato muestran empatía y la conversación
transcurre mejor.
Consiga bien lo simple

Cuando los clientes visitan las oficinas centrales de Monster, los llevamos a la “guarida”
de Monster, nuestra gran habitación común, antes de una cita. Siempre preguntamos,
“¿Cuáles de estas ocho clases de café, té o agua le gustaría? ¿Quiere relajarse hasta que
la cita esté lista?”. Nosotros decimos, “Mire alrededor, póngase cómodo. ¿Necesita un
lugar tranquilo para escribir notas o hacer llamadas telefónicas?”. Los clientes se sien-
ten bienvenidos.
Los candidatos son tratados de la misma forma. En la guarida de Monster siempre
podemos decir quiénes son los extraños, porque son los que están usando traje. Pero
tiene que ver cuidadosamente para saber si son candidatos a ser entrevistados para un
trabajo o clientes que van a ser entrevistados acerca de su negocio.
Este esfuerzo no cuesta mucho dinero y nos pone aparte de nuestra competencia
por talento con sorprendente fuerza. Incluso los candidatos no exitosos recuerdan la
guarida y la forma en que fueron tratados.
Éste es solamente un ejemplo de un simple paso bien hecho.
Haga lo simple rápidamente

Haga cinco mejoras sencillas en el proceso de selección en los siguientes 30 días. Insti-
gue una autorespuesta y sistema de seguimiento para la currícula que reciba. Conteste
notas de agradecimiento a los candidatos; consígales un lugar de estacionamiento. Lla-

me a los administradores en la mañana de una entrevista y recuérdeles que estudien
el currículo del candidato. Si usted es un administrador, reserve 30 minutos antes de
la entrevista para prepararse. Automatice estos comportamientos cuando sea posible o
conviértalos en hábitos.
Haga lo difícil correctamente, dándole el tiempo que requiera

Aprenda a entrevistar, a negociar y consiga ayuda cuando la necesite. Si la contratación
fuera fácil todos tendríamos organizaciones perfectas, fuerzas laborales contentas y
márgenes de utilidades disparados.
Comprador secreto
Las tiendas al por menor emplean compradores secretos para
entender la experiencia de sus clientes. Usted podría hacer
lo mismo con su proceso de entrevista, es decir, envíe a un
candidato falso a través de una serie de entrevistas, luego
pídale que rinda un informe sobre la experiencia e identifique
formas para mejorar. Usted podría hacer esto con un colega
de confianza de alguna empresa que no sea parte de su
competencia.
Usted está buscando las experiencias negativas a lo largo del camino, aquellas
que puedan ser fácilmente remediadas (por ejemplo, mejores instrucciones de
manejo en su sitio en la Red) y aquellas que requieren más concientización (por
ejemplo, un administrador que llega tarde a las entrevistas, sin haber leído el
currículo). Podrían surgir problemas serios, como un administrador que hace
preguntas inapropiadas o ilegales, pero probablemente el beneficio de este
ejercicio es una comprensión de las pequeñas cosas que mejoran la experiencia
de todos los candidatos.
Una versión más rápida de este ejercicio es simplemente caminar por el
proceso de entrevista usted mismo, señalando todos los “puntos de contacto”
que experimenta un candidato, desde estacionarse, al área de recepción, a
cuántos administradores conoce y por qué. Encontrará lugares para mejorar.

Finalmente, algunos administradores de recursos humanos que conocemos
han pedido que los candidatos “de segundo lugar” o “medalla de plata” rindan
un informe, alentándolos a mantener una relación con la organización y
solicitándoles consejo sobre cómo mejorar la experiencia de la entrevista. El
solo preguntar su opinión muestra respeto (y ellos se mantendrán abiertos para
ofertas de trabajo en el futuro).
Negocie, no venda
La sabiduría de Peter Drucker merece ser repetida aquí: el objetivo de marketing es
hacer superfluo vender. Eso significa que el embudo debe identificar a los mejores can-
didatos que estén inclinados a aceptar el trabajo y hacerlos avanzar, y sacar del proceso
graciosamente a los no interesados. Todos los candidatos tienen opciones; para cuando
usted llegue a la etapa tardía de entrevista, deberá estar hablando con candidatos que
no solamente pueden hacer el trabajo, sino que están interesados en trabajar con usted
porque comparten los valores de la organización, creen en su misión y parecen como
un buen “encaje” con sus administradores y homólogos. Para parafrasear a Drucker: “el
trabajo le queda, y se vende solo”.
¿Cómo funciona esto? Suponiendo que los candidatos están allí porque usted los
identificó bien y comercializó el trabajo con ellos a través de su marca de empleador,
las entrevistas de la etapa tardía deben enfocarse en factores crecientemente intangibles,
como el potencial de crecimiento y el encaje organizacional. En otras palabras, entre
más lejos llega usted en el embudo, más candidatos son evaluados sobre las concor-
dancias únicas con su organización. Lo que los hace especiales a ellos es lo que lo hace
especial a usted.
La franqueza es una clave: demuestra la importancia de la decisión de valores ini-
cial, haciéndola parte de las primeras rondas de calificación (como la entrevista tele-
fónica).
Sea abierto acerca de los criterios sobre los cuales determinará al mejor candidato.
Otra clave es crear un circuito de retroalimentación confiable a lo largo del camino.
Revise a los candidatos que hayan sido seleccionados y a aquellos que no. Si la entrevista
es un esfuerzo de grupo, reúna las impresiones específicas del candidato a lo largo del
camino.
Hay momentos en el proceso cuando usted promueve el trabajo a los candidatos
que quiere. Los administradores de ventas expertos utilizan una variedad de técnicas
para esto (con nombres como venta consultiva, venta SPIN o Situación, Problema, Im-
plicación y Necesidad, etc.) y, en el proceso de contratación, esto significa escuchar y
entender la situación individual del candidato. ¿Qué hay verdaderamente importante
en el trabajo y su marca de empleador para el candidato? Dado que pueden lograr el
mismo dinero y prestaciones en otra parte, ¿qué recompensas internas los atraerá más
hacia usted?
Comúnmente los administradores olvidan el hecho de que cada candidato es el cen-
tro de su universo de empleo. Es irrelevante para el candidato si usted ha tenido que ver
100 currículos, sostener 10 entrevistas telefónicas y tres personales para llegar a este
punto en el proceso. Es igualmente irrelevante para usted si el candidato ha considera-
do y rechazado a otros empleadores antes de ser atraído hacia su marca. Usted se está
dirigiendo a una persona con un conjunto único de necesidades y un único punto de

vista. Su curiosidad acerca del potencial, las necesidades y los deseos del candidato
le permite relacionar eso con el puesto de trabajo. El trabajo se convierte, en términos
de ventas, en una solución para la situación del candidato (desear un mejor trabajo).
Incidentalmente, vender no significa pintar un cuadro optimista de un trabajo para
conseguir a un excelente candidato. Sandy Lewis, directora de recursos humanos en
la empresa consultora iP Capital Group, Inc., describe una forma por la que ella sabe
que su proceso está funcionando: “Nosotros somos brutalmente honestos acerca de las
partes malas del trabajo, así como de las buenas. Esa es la parte de vender la empresa,
no el trabajo. Es un cumplido cuando un empleado dice, ‘Sandy, este trabajo es exacta-
mente lo que tú y otros me dijeron que iba a ser’. Significa que logramos hacer bien el
proceso de la entrevista”.
Comentamos esto más adelante, en la sección titulada “Cierre del candidato” en la
página 142.
Responsabilice a la autoridad de contratación por los resultados

Forzar a los extraños en una relación causa un desastre en las citas a ciegas, la cons-
trucción de una nación y en los negocios. Si una administradora es responsable del
desempeño de alguien ella tiene que tener un voto en la contratación. Usted puede
pensar en situaciones en donde esto no es
posible, por ejemplo, la llegada de un nuevo

administrador, pero esfuércese para conectar
la responsabilidad por y de la contratación.
MI PUNTO DE VISTA
“Nosotros comprometemos a la administradora a todo lo largo porque el
candidato está formando una relación con ella, no Susie Smith en el departamento
de recursos humanos. Al final del día, las personas no se quedan porque los
equipos de recursos humanos hicieran un gran trabajo trayéndolas. Se quedan por
su administrador, el líder y su posibilidad de crecimiento”.
— Trish Backer-Miceli, vicepresidenta de recursos humanos, MedStar, Inc.
Mantenga un registro de cómo lo está haciendo

Si usted entiende cómo el comportamiento pasado crea los resultados actuales, puede
corregir los errores y repetir las victorias. Esto significa identificar quiénes tomaron las
mejores decisiones de contratación, y cómo lo hicieron. ¿Qué preguntan en las entre-
vistas? ¿Son superiores sus anuncios de empleo o sus descripciones de puesto?
Usted aprende estos detalles al seguir el trayecto de los candidatos a través del em-
budo. Haga estas preguntas:
• ¿De dónde vinieron nuestros mejores candidatos (publicidad oral, recomendación de

empleados, bases de datos de currícula, nuestro sitio en la Red u otras fuentes)?
• ¿Establecimos nosotros el contacto o se acercaron ellos?
• ¿Qué tan rápido empezamos el diálogo con los prospectos?
• ¿Cuántos prospectos provinieron de los currículos que teníamos en archivo o en
nuestra base de datos?
• ¿Sabían los candidatos en dónde estaban en el proceso (o cayeron en un “hoyo negro”)?
• ¿Cuántas buenas contrataciones se hicieron internamente (por ejemplo, moverse de
una departamento a otro)?
• ¿Fue diferente el costo de encontrar al mejor candidato de otra contratación? ¿Por
qué sí o por qué no?
• ¿Cuánto tomó el proceso de contratación desde el principio hasta el fin?
Las grandes empresas, con personal dedicado al reclutamiento, tienen los medios
para realizar un análisis más detallado, comparando su desempeño contra paráme-
tros tales como aquéllos establecidos por la empresa consultora en recursos humanos
Staffing.org, una proveedora de métricas de desempeño de reclutamiento. Usted puede
descubrir quién contrata mejor viendo el desempeño relativo de los empleados en sus
primeros meses.
Ponga toda esta información en la tolva y podría encontrar algunas sorpresas. Por
ejemplo, una fuente de contratación o un administrador podría producir empleados
de rendimiento superior que no se quedan por mucho tiempo y tienen que ser reem-
plazados. Si esos patrones de contratación son redituables depende de cuánta utilidad
producen contra el costo agregado de una contratación más frecuente (empezando de
nuevo cada dos años es costoso, vea “El costo de la rotación” en el capítulo 9).
Si usted orienta su tratamiento del candidato con mentalidad de consumidor alre-

dedor de las promesas de su marca de empleador, cada etapa a lo largo del embudo
que es su proceso de selección servirá para un doble propósito: agudizará la práctica
de su organización para seleccionar a los candidatos y ayudará a mantener un grupo
más grande de candidatos talentosos que un día podrían ingresar a su organización así
como actuar como promotores positivos de su marca. Aunque usted solamente puede
contratar a unos cuantos, puede proyectar el mensaje de su marca a todos y de ese
modo fortalecer su mano en la búsqueda de empleados de calidad.
Entrevistas
Usted ciertamente puede dominar una o más técnicas efectivas para entrevistar; el
método específico que escoja depende de la cultura de su organización, sus fortale-
zas y temperamento y el puesto en cuestión.2 Usted podría emplear un método de
entrevistas basado en el comportamiento para la mayor parte de los puestos y uno
de caso-estudio para los trabajos más sofisticados. Algunos grupos, especialmente en
los campos técnicos, son entusiastas de las entrevistas de “acertijos”, en las cuales
el candidato debe responder a una pregunta como “¿cuántos chícharos llenarían el
Estadio de los Yankees?”. (El objetivo de la pregunta es ver cómo analiza el candidato
situaciones o problemas no anticipados).3 La así llamada entrevista de estrés tiene el
objetivo de eliminar la pretensión y revelar las verdades escondidas acerca del candi-
dato. Cualquiera que sea el estilo (o combinación de estilos) que escoja, individual-
mente o como equipo, su éxito depende de si puede diseñar entrevistas de trabajo
tanto para determinar el probable comportamiento de un candidato como para pro-
yectar su marca de empleador.
Seleccione y proyecte
La entrevista de trabajo es una calle de doble sentido, y eso es importante por varias
razones.
Primero, aunque típicamente los administradores consideran la entrevista como su
oportunidad para seleccionar entre varios candidatos, olvidan que los mejores candida-
tos también están seleccionando entre varias opciones. Si los candidatos están emplea-
dos, pueden permanecer en sus puestos actuales. Los candidatos de alta demanda son
abordados periódicamente, y de ese modo están comparando varias oportunidades con

la de usted, incluyendo ofertas que ya han declinado. Aun durante la transición entre
trabajos, los candidatos tienen la opción de seguir buscando.
Segundo, el proceso para la contratación de una nueva empleada empieza mucho
antes de que ella verdaderamente ingrese a la nómina. Las entrevistas de trabajo son
el momento para fijar expectativas, informar al candidato sobre los recursos y pla-
near los primeros días de trabajo. Esta información puede hacer la diferencia entre su
oferta y la de sus competidores. (Para más información sobre todo el proceso, vea el
capítulo 9).
Tercero, usted está comercializando su organización en todo momento, incluyendo
en cada entrevista de trabajo. Johnson & Johnson trata a todos los que entrevista con
respeto porque eso proyecta la marca de empleador de humanitario y crea defensores
entre los candidatos y, no incidentalmente, promueve la marca entre los clientes que
compran sus productos.
Lisa Calicchio, directora de reclutamiento para el equipo farmacéutico en Johnson
& Johnson, señala que el respeto incluye compartir abiertamente las posibilidades del
candidato, y forma una relación más larga.
Los candidatos dicen al final de la entrevista, “Sólo quiero saber, si estoy progresando,
genial. Si no, bueno, me entristece eso, pero sólo déjenme saberlo para que yo pueda
seguir adelante”. Somos tan claros como sea posible acerca de la condición de un can-
didato, al punto en donde nosotros realmente le decimos cuando está en el segundo
lugar. Le hacemos saber que nosotros siempre dejamos espacio para una oportunidad
futura. Johnson & Johnson recibe muchos candidatos que pueden no ser adecuados
para un trabajo pero sí para otro. Así que enviamos un mensaje equilibrado, podemos
decir “no en esta ocasión” y todavía mantenerlos comprometidos.
Finalmente, un proceso de entrevista que refleja sus valores pone de relieve los
conflictos potenciales entre su personalidad y la del candidato. Usted podría ser genial
proyectando un estilo severo, competitivo e individual, pensando que obtuvo más
de un candidato, pero la colaboración es esencial para su trabajo, ¿qué mensaje está
enviando?
El trabajo de reclutador de tiempo completo, desde el primer contacto telefónico, es
hacer un análisis muy concienzudo de la parte puede hacer, para verificar experiencia y
destrezas, primero y rápidamente. Eso deja valores, cultura y temperamento, las cuali-
dades que determinan la parte haré, para la mayor parte del proceso de entrevista.
Si un candidato puede hacer el trabajo es más fácil de determinar que si lo hará. El pro-
ceso de entrevista tiene que determinar ambos.
Una de las mejores reclutadoras ejecutivas que conocemos, Liz Kelleher, se pre-
gunta, “¿Puedo ser una defensora de este candidato? Sólo entonces podré ponerlo
delante de la administración”. Es su trabajo llenar ese asiento; ella tiene muchos
asientos por llenar, pero se toma el tiempo para desarrollar una relación con el can-
didato que más allá de sólo marcar destrezas en una lista. Busca las motivaciones y
llega a conocer cómo es el candidato a nivel personal.
Si un candidato Ella traza el proceso, a quién conocerá el candidato,
cuándo y por qué, desde el principio del proceso de
puede hacer entrevista. Cuando un candidato que Liz defiende fi-
el trabajo es nalmente aparece frente al administrador, esa persona
tiende a estar muy cómoda y bien preparada, lo que
más fácil de
conduce a una mejor entrevista. Eso no es porque Liz
determinar lo entrenó, es porque ella hizo el encaje y decidió de-
que si lo hará. fenderlo porque el candidato funcionará bien.
Con el tiempo hemos descubierto que si Liz apoya
El proceso de un candidato, esa persona probablemente va a funcio-
entrevista tiene nar. Ella no va a enviar a una entrevista ejecutiva a al-

que determinar guien que ella misma no contrataría.
Eso no es sólo para ejecutivos; es particularmente
ambos. bueno para los empleados de nivel bajo porque usual-
mente están nerviosos. Ellos no son fluidos en las entre-
vistas. Pero son el futuro de su organización. Un buen entrevistador los tranquiliza de
modo que el administrador de contratación puede obtener una entrevista precisa, no
una distorsionada por el nerviosismo.
Así es cómo varias preguntas típicas para un administrador de nivel medio llegan
al predictivo hará contra una cualidad de la cultura organizacional, ya sea que el logro
individual o el esfuerzo de equipo sea más críticamente requerido para el éxito o más
valioso como parte de la cultura.
Cómo entrevista Steve

“Cuando llega una candidata, no me lanzo necesariamente
directo a las preguntas. Digo lo mismo en cada ocasión:
aquella de los principios fundamentales de esta empresa en
la que el buscador de trabajo está en control. Reconozco
ante la candidata que ella puede ir a cualquier empresa…
puede quedarse en su empleo actual o ir a trabajar en otra
parte. Entonces digo, ‘Así que en lugar de que yo simplemente
la acribille, conversemos. Quiero que usted pase tanto
tiempo haciéndome preguntas como yo haciéndole preguntas a
usted’.
“Si usted recibe a una persona y simplemente dispara, dispara, dispara y dispara
preguntas sin obtener la perspectiva del candidato, o darle tiempo para pensar y
responder, ese es un pobre reflejo de su marca de empleador”.
“Nosotros siempre le preguntamos a la recepcionista, y a mi asistente
ejecutivo, Melissa Tremblay, ‘¿Qué pensó de esa persona?’. Es sorprendente cuántos
candidatos administrativos montan un gran acto para los ejecutivos pero son
groseros, condescendientes o desdeñosos con el personal. Eso nos dice mucho
acerca de cómo tratan a su gente”.
—Steve Pogorzelski, vicepresidente ejecutivo,
Monster.com
P: “Usted va a llegar y va a operar este departamento. Dígame, ¿cuál será su plan para los primeros 100
días?”.
R: ¿Dice el candidato, “Voy a tomar acción inmediata y a hacer cambios dramáticos?”.

Ese enfoque funcionará si su organización trata como personajes a los individuos y si
se espera que el candidato provoque el cambio inmediato. Sin embargo, ese enfoque
no funcionaría en un ambiente independiente, una estructura de reporte de matriz
o un ambiente enfocado en el cliente.
La cultura colaborativa preferiría una respuesta como “Voy a tomarme el tiempo

para hablar con mucha gente en las primeras líneas. Voy a aprender más acerca de
los clientes”.
P: “¿Cuál fue su éxito más grande y qué aprendió?”.
R: ¿Cuántas veces dice un candidato la palabra yo en lugar de nosotros? Si son muchas

veces, usted puede estar hablando con un gran ego, no con un jugador de equipo.
Cuando pregunta acerca de fracaso más grande del candidato, ¿se mantiene con el
yo o el fracaso se convierte en un evento de nosotros? A nosotros nos gusta una actitud
que diga “Voy a compartir el éxito pero seré personalmente responsable del fracaso”.
Muestra que esas personas están dispuestas a aprender de sus errores. En Monster,
usted puede cometer errores inteligentes siempre que entienda por qué ocurrieron.
Pida al candidato que analice el éxito y el fracaso: ¿Hizo la tarea por anticipado? ¿Por
qué ocurrió este error en lugar de ese otro? Usted solamente puede hacer eso con
honestidad si asume la responsabilidad por los errores, y si la cultura recompensa
esa actitud en lugar de castigarla. Esa actitud podría no funcionar en otra cultura
en donde el trabajo de equipo es menos importante o en donde la responsabilidad
personal es secundaria.
P: ¿Qué lo hace levantarse en la mañana? ¿Qué lo apasiona?

R: Aquí está otra pregunta frecuentemente utilizada que puede tanto seleccionar a un
candidato como proyectar una marca de empleador, con base en el individuo contra
el equipo.
Típicamente, una respuesta de un candidato sería algo como “Me gusta resolver
problemas y me gusta ganar”. Con frecuencia esa persona incluirá una cualidad
que ha seleccionado de su marketing. Eso está bien, pero escuche un poco entre
las palabras, también: en una cultura orientada al equipo, quisiéramos oír una
respuesta como “Quiero ser capaz de entrar y trabajar duro, ser altamente orga-
nizado, ser efectivo y luego irme a casa y jugar con mis hijos” (o practicar con
mi banda o dedicarme a mi trabajo de voluntario). Creemos que alguien a quien
le guste el equilibrio va a ser un mejor líder de equipo. Nuevamente, esa es una
característica cultural de Monster. La organización en donde un lobo solitario tie-

ne éxito quisiera escuchar la respuesta “Me gusta resolver problemas, me gusta
ganar” seguida de “mi día típico es trabajar hasta las cinco, ir al gimnasio, luego
regresar y trabajar hasta las diez”. No mucho equilibrio allí, pero si usted está en
la banca de inversión o en una nueva empresa, eso podría ser justamente lo que la
cultura demanda.
Entrevistar también puede revelar, en señales sutiles, la autenticidad de las respues-
tas de un candidato. Pregunte al administrador “¿Qué piensan sus subordinados de
usted?” y aprenderá mucho por lo directo que sea acerca de sus defectos (los subor-
dinados siempre conocen los defectos), y también sabrá si el candidato se comunica
con franqueza con su personal. ¿Puede escuchar críticas de aquellos que administra
o existe una jerarquía al estilo de mando estricto en su estilo?
P: ¿Cómo le gustaría crecer profesionalmente?
¿Qué oportunidades ve aquí?
¿Por qué escogería trabajar aquí en lugar de con nuestra competencia o en la empresa no competitiva calle
abajo?
¿Cómo colocaría este trabajo en el contexto de lo que esta organización está tratando de lograr?
R: Cuando formula preguntas como éstas, está tratando de hacer que el candidato pinte
un retrato de sí mismo, y en ese retrato usted verá la concordancia entre sus valores
y los de usted.
Hoy, si los candidatos no vienen a una entrevista sabiendo mucho acerca de la
organización, son flojos. Con la disponibilidad de información en Internet, no hay
excusa para la ignorancia. Una gran táctica de guerrilla para descubrir lo que sabe el
candidato es girar la mesa y pedirle al candidato que entreviste al administrador. ¿Dis-
cute problemas específicos? ¿Cómo procesa la nueva información? ¿Descubrió nuevas
oportunidades la investigación del candidato? Ponga al candidato en su lugar, y esté
preparado para contestar preguntas difíciles del candidato que haya hecho su tarea.
El Dr. John Sullivan, experto en contratación, propuso una reingeniería relacionada

del proceso de la entrevista de esta forma: “Considere cómo contrataría a un chef (o
músico o escritor) Ciertamente usted no pasaría mucho tiempo hablando acerca de las
destrezas con el cuchillo, en su lugar llevaría a los candidatos a la cocina y luego proba-
ría su comida. Lo mismo es válido para un atleta… usted le haría una prueba. Sucede
que nada predice mejor el desempeño en el trabajo que ‘ponerlos en la cocina’, incluso
si es solamente por un tiempo breve”.4
¿Por qué entrevistar a un candidato pidiéndole que haga el trabajo? Esta es la base
de la “entrevista caso-estudio” utilizada en los negocios de consultoría, universidades
y otros empleadores en donde el poder intelectual y las destrezas de comunicación son
esenciales. Lance al candidato al mundo real y vea qué hace.
Cierre del candidato

Las entrevistas se hicieron, las evaluaciones se recabaron y usted conjuntamente sopesó
los pros y los contras de los principales candidatos. Se toma una decisión, y es el mo-
mento de cerrar este candidato ¿correcto?
En realidad, el tiempo para cerrar este candidato fue hace varios pasos. Para cuando
toma la decisión, el candidato debe estar listo para decir sí porque ha aprendido tanto
a través de las etapas Atraer y Adquirir también sabe que es un buen encaje. Es cuestión
ahora de cerrar el trato, es decir, ponerse de acuerdo. Podría haber cierta negociación
adelante, cierta revisión presupuestal y más conversaciones de un puesto (especialmen-
te para un rol superior o de liderazgo), pero si todo ha salido bien, usted y el candidato
están cerca de una decisión mutua.
Incluso el cierre ofrece una oportunidad para validar su marca de empleador. En la
siguiente revisión, veremos como la verificación de las referencias, hacer la oferta,
la negociación y la contratación final, todo puede establecer a la organización y al nue-
vo empleado para el éxito mutuo.
Cierre con un enfoque en los beneficios tangibles e intangibles. Usted no quiere que
un candidato tome la decisión solo por la compensación, que puede ser fácilmente
igualada por sus competidores. Usted tiene que asumir que el candidato tiene el poten-
cial para obtener otras ofertas (o no tiene una razón imperiosa para dejar su empleo).
Aun si está desempleado, dígase a usted mismo que él preferiría dormir en el auto por
otras dos semanas que aceptar el empleado equivocado. Tratar al candidato como si
tuviera opciones es parte de tratarlo como cliente.
Empiece el cierre con una comunicación seria. ¡Las cartas de oferta estándar parece
que vinieran del servicio de recaudación de impuestos! “Su salario es éste, tendrá tres
semanas de vacaciones, bla, bla, bla…”. El supuesto implícito es que no hay nada de
qué hablar excepto números, incluso después de un proceso de entrevista que fue
una conversación a fondo de negocios. Las cartas de ofertas (y las llamadas que las
preceden) deben enfatizar los valores compartidos, la oportunidad para un ascenso
de carrera, la calidad del equipo, la oportunidad de llevar a la empresa a la grande-
za… cualquier cosa que usted haya visto que tiene resonancia con el candidato. Por
ejemplo:
Estimada Mary:
Pensamos que usted es la persona correcta para el trabajo de administrador de opera-
ciones en XYZ Company, no solamente por las capacidades demostradas en su empleo
actual, sino también por la profunda comprensión que demostró durante nuestras
conversaciones sobre que XYZ cambiara el modelo de operaciones. Como una empre-
sa familiar, nosotros estamos motivados por nuestros valores y por el balance final, y
su entusiasmo y actitud de ‘puedo hacer’ encajan perfectamente. Su deseo declarado de
ascender de colaboradora individual a administradora parece encajar también, y esta-
remos orgullosos de decir que aprendió a manejar al personal aquí en XYZ. Con eso en
mente, nos complace en ofrecerle un salario de 42 000 dólares anuales… [etcétera].
El lenguaje estereotipado acerca del salario y las prestaciones puede seguir a la decla-
ración que reitera el valor, más allá del dinero, y la persona que está contratando.
Una carta es solamente una formalidad. Usted y/o el administrador de contratación
debe tomar un enfoque de “bienvenido al equipo” en el teléfono, en un correo elec-
trónico o en una reunión cara a cara con el candidato. Muéstrele que aprecia su gran
decisión y que quiere que se sienta muy bien acerca de ella.
El cierre es un tiempo típico para la verificación de las referencias, pero esto de-
bió haber ocurrido antes. Paul W. Barada, autor de Reference Checking for Everyone, ofrece
la siguiente perspectiva de alto nivel para los buenos hábitos en la verificación de
referencias.
Primero, verifique
Tan absurdo como pueda parecer, muchos empleadores no verifican las referencias en
absoluto. Dado el estado del mundo, es más importante que nunca. Un reciente sondeo
de Monster mostró que 72 por ciento de los empleadores verificó las referencias, y 58
por ciento de los administradores dijo que habían visto buscadores de empleo falsear
su experiencia laboral.
Verifique a todo el mundo

Existen empleadores que verifican las referencias en algunos candidatos pero no en
otros. Esto no significa que el alcance o exhaustividad de la verificación tenga que ser
la misma para cada nivel o puesto, pero en todos los candidatos debe llevarse a cabo
cierta forma de verificación de referencias,
adecuada al puesto.
MI PUNTO DE VISTA
“Si yo sé que hay otra oferta en la mesa que podría ser un poco mejor que la
nuestra, reclutaría a los administradores para convencer a esta persona de que
nosotros realmente la queremos. El administrador la llamará directamente y dirá,
‘Escuche, sé que habló con Kelly y que ella le hizo la oferta. ¿Tiene alguna pregunta
acerca de ésta? Quiero reiterarle el hecho de que estamos muy interesados acerca
de la posibilidad de que empiece a trabajar con nosotros. Reconocemos que usted
tiene toneladas de potencial para progresar aquí, más que en otros lugares’. Ellos
mantienen el diálogo sobre lo específico del trabajo y con frecuencia al final el
candidato aceptará. El administrador lo escuchó y convenció de que él es nuestro
tipo de persona. Él ve el lado positivo que otro trabajo no le dará, incluso por unos
cuantos dólares más”.
—Kelly Hogan, Eze Castle Software
Verifique las referencias antes de estar listo para hacer una oferta
Las referencias deben verificarse mucho antes en el proceso de lo que muchos emplea-
dores realmente lo hacen. Una vez que los dos o tres principales candidatos fueron
identificados a través de revisiones de currículo y las entrevistas iniciales, deben veri-
ficarse las referencias antes de considerar hacer una oferta de trabajo. Si las referencias
confirman las destrezas, experiencia y capacidad de un candidato, entonces realice la
entrevista de seguimiento armado con ese conocimiento. Más importante, hacer una
oferta dependiendo de la verificación positiva de las referencias crea una relación legal
entre el empleador y el candidato.
Solicite referencias de personas que hayan trabajado

directamente con el candidato
Los empleadores tienen todo el derecho de pedir a los candidatos que proporcionen
una lista de los tipos de referencias que quieren, no solamente aquellos que el candi-
dato quiere que tengan. Insista en que los candidatos proporcionen los nombres de
cuando menos un exsupervisor, un exhomólogo y un exsubordinado (si ellos han
administrado a alguien). Hable con las personas que hayan realmente trabajado con el
candidato de forma cotidiana durante los últimos cinco o siete años.
Formule a las referencias preguntas abiertas y seguimiento

Absténgase de las preguntas de respuesta sí o no. En lugar de preguntar, “¿Fue Bill un
buen trabajador?” debe preguntar, “¿Cómo describiría el desempeño de Bill en el traba-
jo?”. Luego haga un seguimiento. Si una referencia dice que Sue fue la mejor empleada
que jamás tuvo la empresa, pregunte, “¿Puede decirme cómo su desempeño fue tan
extraordinario?”.
La verificación de referencias requiere de tiempo, capacitación y tacto. Si se hace
adecuadamente, puede ser una de las herramientas de contratación más útiles dispo-
nibles para cualquier empleador. Si se hace mal, puede conducir a contratar a alguien
que no solamente no puede hacer el trabajo, sino que puede hacer más daño que bien a
la empresa.
Los comportamientos simples en este momento proyectan su profesionalismo:
• Cierre rápidamente los candidatos. La toma de decisión lenta desanima a los

candidatos que están en demanda y aumenta la probabilidad de que reciban múlti-
ples ofertas simultáneas.
• Manténgase en contacto. Si experimenta cualquier demora en hacer una oferta,
dígaselo al candidato inmediatamente. Esto no sólo demuestra su deseo de traer a
esa persona a bordo, sino que establece la expectativa de que el candidato también
responderá rápidamente y él informará de cualquier demora en su decisión.
Negociando el trato
La negociación es una cuestión de métodos de negocios corporativos y cultura, y no
es nuestro objetivo proporcionar un manual de consejos para cerrar tratos (usted en-
contrará fuentes para esto en la sección de Recursos en la página 215). Consiga a
los candidatos con un trato que confirme su valor, satisfaga su presupuesto y deje a los dos
lados listos para hacer negocios, en resumen, al establecer un trato en el que todos salen
ganando. Qué tan flexible puede ser usted, y qué tan complejo es el trato, depende de la
importancia del rol así como de las cuestiones de justicia. Pero para cuando llegue a
la etapa de la oferta, los perfiles de un trato deben ser claros para ambas partes. Si la
oferta es errónea, alguien no hizo la tarea necesaria.
Los candidatos están más concientes de este proceso que de cualquier otro en la
etapa de Adquirir, así que su comportamiento está bajo un estrecho escrutinio, con fre-
cuencia emocional. ¿Está la negociación en oposición o está usted buscando claramente
un trato de beneficio mutuo? ¿Quién hace la negociación, una persona individual en
recursos humanos o el futuro administrador del candidato? ¿Sobre qué términos es
usted flexible y qué en su cultura es no negociable? ¿Cuál es la estrategia para manejar
a un candidato que tiene ofertas múltiples? ¿Ofrecerá usted prestaciones intangibles
(por ejemplo, arreglos para trabajar en casa) en lugar de un salario más alto? ¿Por qué
medidas sabrá usted que hizo un buen trato hoy y en un año?
Su estilo de negociación provoca una gran impresión en un candidato. Los candi-
datos promoverán una buena experiencia y divulgarán la noticia igual de rápido que
una mala. Si su versión de negociación es “tómelo o déjelo” usted se está poniendo
en riesgo de perder al candidato en este momento o dentro de seis meses cuando una
oferta mejor llegue a tocar a su puerta. Por el contrario, una negociación respetuosa, en
mutuo entendimiento, continúa la relación de negocios que usted desea con un tesoro
y mejora la retención posterior.
Éste es el principio del proceso de contratación, una práctica invaluable que discuti-
remos a detalle en el capítulo 9. Para fines de cierre del candidato, usted podría empezar
la contratación incluso antes de cerrar por completo (incluso por valor simbólico).
Antes de que un candidato diga que sí, haga que conozca a un mentor o un compa-
ñero. Describa el proceso en el que se comprometerá el candidato cuando empiece
el nuevo trabajo. Inclúyalo en la planeación. El candidato debe haber conocido tantos
jugadores como sea posible en este punto, administradores y personal, por supuesto,
pero también aquellos otros que describimos antes, tales como los miembros de depar-
tamentos relacionados o grupos de servicio interno. Usted quiere mover la concepción
del candidato respecto del trabajo con usted de la imaginación a la anticipación, porque
entonces es más probable que diga sí.
Revisión
• Cada paso a través del “embudo” es una oportunidad para
captar el interés del mejor candidato y construir relaciones
con prospectos futuros.
• El proceso de entrevista es una conversación de dos sentidos,

e incluso las mejoras más pequeñas diferencian su marca de
empleador de la de sus competidores.
• Los administradores de contratación, cualquiera que sea su área de competencia,
deben aprender los fundamentos de la entrevista efectiva y llevar el mensaje de la
marca como empleador a través de la entrevista.
• Utilice las evaluaciones de los candidatos para ayudarse a escogerlos y mejorar la
calidad del diálogo durante las entrevistas.
• El cierre empieza temprano en el proceso y debe llevar un mensaje consistente
con su marca de empleador. Manténgase particularmente alerta para reforzar las
prestaciones intangibles de trabajar para su organización cuando haga la oferta de
trabajo.
Capítulo 9
Contrate y conserve:
Retención
L a retención, conservar a los empleados talentosos que tanto le costó atraer y

adquirir, es la tercera fase del ciclo de contratación y una de las cuestiones que
hacen o destruyen a una empresa en la actualidad. En un reciente estudio de
Monster, 70 por ciento de las organizaciones mencionaron la retención como la principal
preocupación del negocio. Tiene un efecto directo sobre el rendimiento de la empresa.
Brian D. Lowenthal de Benchmark Partners señala que las empresas de rendimiento
superior tienen índices de rotación en el primer año de 5 por ciento o menos.1 Si está
entre ese 70 por ciento y no está haciendo todo lo que puede para conservar sus tesoros,
está gastando demasiado tiempo reclutando y no el suficiente reteniendo.
La situación de permanencia en el puesto podría ser peor de lo que piensan las orga-
nizaciones, porque existe una fuerte diferencia en expectativas entre la administración
149
y los empleados. Nuestra investigación muestra que mientras la mayoría de los admi-
nistradores de contratación y directores de personal esperan que los empleados per-
manezcan más que de tres a cinco años, la mayoría de los nuevos empleados prevén
quedarse solamente de uno a tres años.2
La retención es la prueba decisiva de una buena contratación. Usted puede conven-
cerse que los empleados son leales, pero durante la escasez de destrezas en cualquier
negocio, otras empresas reclutan empleados preparados con destrezas de alto valor. Les
ofrecen más dinero, responsabilidades y/o estatus. El empleado preparado necesita razo-
nes para quedarse y, nuevamente, nuestra investigación encuentra una desconexión entre
lo que el empleado piensa y lo que sus empleadores piensan que los empleados piensan.
Los empleadores creen que la retención es al final una persecución de dinero, con los
salarios elevándose en respuesta a la escasez de talento, clásica inflación de salarios.
Nuestra investigación revela una imagen más compleja que ésa. El salario y las pres-
taciones son importantes, pero el sentimiento de apego del empleado proviene de
recompensas intangibles como el orgullo en la organización o la creencia de que tanto
el liderazgo como su administrador se preocupan personalmente acerca de su bienestar.
Son las promesas intangibles, como el prospecto de crecimiento profesional, las que
estimulan un sentido de pertenencia.
Resulta que la lealtad es inspirada en buena parte por las mismas recompensas intan-
gibles que atrajeron a alguien a la firma en primer lugar. Éstas son esencialmente buenas
noticias para las empresas más pequeñas, que no pueden competir sólo sobre salario
pero sí sobre la experiencia de empleo para contratar y conservar a los mejores.
Previamente, discutimos cómo una estrategia efectiva de marca de empleador tiene
que ser un auténtico reflejo del lugar de trabajo para el reclutamiento. Esto es pertinente
para la retención también: haga del lugar de trabajo la encarnación de la marca de em-
pleador y conservará a aquellas personas que atrajo. Creará el ciclo virtuoso de la satisfac-
ción del empleado que a su vez valida la marca de empleador para el mundo exterior.
Nosotros explicaremos en detalle varias iniciativas para ayudar a la retención pero,
primero, demos una mirada a los verdaderos costos de la rotación.
El costo de la rotación
Sólo una tercera parte de los administradores de recursos humanos dicen que ellos
calculan realmente cuánto cuesta la salida voluntaria de un empleado de su empresa.
Contrate y conserve: Retención 151
Citan más los costos varios tales como gastos de publicidad y reclutamiento para reem-
plazar al empleado, pero esos costos subestiman el impacto completo de la rotación.
Conocer el costo completo de reemplazar a un empleado es especialmente impor-
tante durante las épocas de bajo desempleo, cuando el talento está en demanda, más
personas están dispuestas a cambiar de empleo, y los reclutadores invierten tiempo y
dinero solamente para detener la hemorragia. La rotación toma más de un presupuesto
de reclutamiento de lo que usted pensaría. En 2006, por ejemplo, representó de 28 a
35 por ciento de los anuncios de empleo en línea. Una rotación como ésa significa que
una empresa con 200 empleados que planea crecer su fuerza laboral en 10 por ciento
y compensar la pérdida de 30 por ciento de su fuerza laboral actual tiene que contratar
no 20 personas este año sino 80. ¡Sólo reemplazar a las personas que se van consume
una enorme cantidad de recursos de reclutamiento!
Pero espere. Empeora.
El costo más grande de los empleados valiosos que se van es la productividad per-
dida. La brecha entre los tiempos en que se va un trabajador calificado y en que su
sustituto esté listo es una aspiradora de dinero. Toma tiempo para que el sustituto salte
a un rendimiento aceptable, y mucho más para que el trabajo productivo y redituable
corresponda al nivel del exempleado. El tiempo, mostrado en la figura 9-1, pueden ser
unas cuantas semanas o (para los puestos de alto nivel) muchos meses.3
Figura 9-1
Proceso de Salto Productividad

contratación
Ganancia
Rendimiento
Pérdida
aceptable
Nueva contratación
Existen cuando menos cuatro categorías de costos, y sólo una de ahorros, después de
una salida voluntaria, y cuando la suma se ve así:
A. Costo de adquisición (publicidad, tiempo de reclutamiento, tiempo de entrevista del

administrador, compensaciones legales y no salariales, verificaciones de referencias,
verificación de antecedentes, aumentos, etc.).
MÁS
B. Costo de establecer al sustituto (capacitación, TI, prestaciones, etc.).
MÁS
C. Costo de la productividad perdida durante la brecha antes de que el sustituto
empiece.
MÁS
D. Costo de la productividad perdida hasta que el sustituto alcance el nivel de produc-
tividad del empleado perdido.
MENOS
E. Remuneración no pagada del empleado perdido durante la brecha antes de que em-
piece el sustituto
A + B + C + D – E = Costo de sustitución
Aquí está un cálculo aproximado: un administrador de cuentas por cobrar de nivel

medio, que gana 60 000 dólares anuales, se va y es sustituido en tres semanas. ¿Cuánto
cuesta eso?
A = 400 dólares anuncio de empleo; 1 200 dólares tiempo del reclutador; 1 500 dólares
aumento; 1 000 dólares honorarios = 4 100 dólares
B = 1 250 dólares
C = El administrador no es sustituido con un trabajador temporal, así que el trabajo se di-
vide entre dos empleados, que a su vez cada uno se vuelve 40 por ciento menos pro-
ductivo por tres semanas con un salario de 52 000 dólares anuales = 2 400 dólares
D = La sustitución toma 90 días para llegar al nivel de productividad del administrador
anterior, con la brecha promediando 25 por ciento = 3 750 dólares
E = 3 461 dólares
COSTO SIMPLE DE SUSTITUCIÓN: 8 039 dólares
Eso es 13.4 por ciento de un salario de 60 000 dólares anuales; de hecho, este es un
estimado conservador 4 porque aún es solamente una perspectiva de nivel alto. Para
calcular el costo completo de esta vacante financiera en particular, usted tomaría en
consideración la demora en cobrar el dinero adeudado a la empresa, los intereses no
ganados sobre ese dinero, el tiempo que otros en el departamento pasan entrevistando
sustitutos, trabajo interrumpido, reuniones canceladas y proyectos paralizados. Existen
costos escondidos de principio a fin, y aumentan con la complejidad del trabajo y la
interdependencia de otros puestos. Los estudios de los expertos colocan el costo com-
pleto de sustitución entre 30 por ciento del salario anual para los trabajadores por hora
y 150 por ciento para los puestos ejecutivos.5
Pero espere. Empeora.
Es todavía más difícil calcular el costo de oportunidad de perder un tesoro. Cuando
un representante de ventas se va, el costo de oportunidad incluye las ventas perdidas
que él habría hecho durante el tiempo que le toma al sustituto ponerse al día. Esto in-
cluye la pérdida de todas las relaciones y buena voluntad que el representante de ventas
se ha ganado con los clientes. Cuando un diseñador innovador o un administrador de
producto se va, el ingreso potencial de los productos de esa persona se pierde. Y no
olvide la pérdida de conocimiento y de capacidad de liderazgo e incluso la aportación
del empleado a la buena experiencia en el lugar de trabajo para otros. ¿Es alguna sor-
presa que las organizaciones que miden realmente la rotación estén haciendo todo lo
que pueden para reducirla?

Calcular el impacto en el negocio de la rotación le permite considerar cuál sería
una inversión adecuada para mantener a los empleados. Es similar a los cálculos que
se hacen en la industria al por menor que demuestran que invertir en las relaciones
existentes con el cliente es más barato que adquirir nuevos clientes.
El análisis de rotación también puede descubrir las fortalezas y las deficiencias de
los administradores a lo largo del tiempo mientras usted sigue la pista de quién dejó
la organización y por qué. Digamos, por ejemplo, que usted observa un índice de ro-
tación alto en grupos que le reportan a un administrador y que él califica a la mayoría
de sus empleados masculinos con un desempeño de nivel A y a todos sus empleados
femeninos con un nivel C. Las mujeres se van, ¿es ese un problema de contratación o
de actitud? ¿Son justas las calificaciones o la rotación en las empleadas femeninas indica
un problema con el administrador?
Con tal perspicacia analítica, los administradores están en una mejor posición para to-
mar un gasto por el “costo de hacer negocios”, para lo cual el reclutamiento es desafor-
tunadamente con frecuencia relegado, y lo elevan para apoyar una causa estratégica.
Aprenda por qué se van las personas

Cuando oímos a los administradores preguntarse acerca de la rotación, nos pregunta-
mos si ellos entienden realmente las razones por las que la gente se va.
Cuando las personas se van voluntariamente, no quieren quemar puentes, de modo
que dicen que se van por más dinero. No hay discusión posible con eso ¿correcto? La
mayor parte del tiempo, el problema es sólo parte de la historia.
Cuando los investigadores independientes preguntan por qué se va la gente, muy rara
vez es el dinero la razón dominante. Los estudios realizados por la Organización Gallup,
el Instituto Saratoga y Monster citan una pobre relación con el jefe como la principal
razón para que se vaya un empleado; rompe el vínculo que él pudiera tener aún con
un trabajo fabuloso. Beverly Kaye y Sharon Gordon-Evans, autores de Love’em or Lose’em,
dicen que un trabajo excitante, crecimiento de carrera, colegas sensacionales y buenos
jefes son las principales razones por las cuales se queda la gente; lo contrario, trabajo
aburrido, estancamiento, un ambiente malo y pésimos
jefes, son las razones por las que la gente se va. Los em-
Si usted no
pleadores que descubren las razones específicas por las

sabe por qué que la gente buena se va pueden arreglar esos problemas
mucho más rápido y agregar razones para quedarse.
la gente se va, Si usted no sabe por qué la gente se va, probablemente
probablemente tampoco conoce las verdaderas razones por las cuales se
queda. Esto es tanto acerca de que la administración esté
tampoco conoce
fuera de contacto como acerca de la disposición del tra-
las verdaderas bajador preparado. Recuerde que usted puede aprender
razones por las mucho tan solo recorriendo las oficinas con frecuencia
y hablando con los empleados acerca de su trabajo y de
cuales se queda. sus vidas. No todas las respuestas se encuentran en una
encuesta formal de empleados.
En realidad, las entrevistas de salida pueden ayudar cuando usted va más allá de la
plática sobre dinero, pero necesita una relación especial para romper esa barrera. Usted
puede hacer que un tercero haga sus entrevistas de salida. Puede hacer que un homó-
logo de confianza la haga o nombrar a la persona correcta como “ombudsman” de los
empleados que se van, cuya tarea sea entrevistar a profundidad y encontrar patrones.
Esta persona no solamente pregunta “¿por qué se va?”, sino también “¿qué cosa en su
trabajo, su administrador o en esta empresa lo hizo receptivo a otra oferta?”. El entre-
vistador de salida también pregunta “¿qué le atrajo a esta empresa en primer lugar?,
¿se cumplieron sus expectativas?”. El entrevistador de salida obtiene detalles acerca de
los primeros seis meses en el trabajo, cuando se forman las impresiones con fuerza.
Él investiga la relación con el jefe del empleado que se va, con la alta administración
y la marca de empleador de la empresa. El entrevistador de salida regresa sin temor y
confidencialmente al tema de la relación del empleado con su administrador, alta ad-
ministración y personal.
No existe un sólo número que demuestre que su índice de rotación es aceptable,
porque las causas son multidimensionales. Considere los factores que se combinan para
crear la rotación:
• La situación de la economía local

• La demanda de trabajos en particular
• La calidad de los administradores
• La calidad de la contratación
• La disposición de la competencia para pagar más

• La presión y el estrés del trabajo
• La salud de su negocio en particular
• Las razones personales para los individuos
Algunos empleos tienen la rotación integrada. Tienen mucha agitación, dado que
personas igualmente calificadas se mueven a través del ciclo del trabajo y prosperan o
avanzan. Nosotros llamamos a este fenómeno churnover (dejan un grupo pero se quedan
en la empresa).
Los administradores al por menor tradicionalmente esperan cierto churnover. Ellos dirán,
“Usted es un almacenista o un estudiante, trabajando como cajero… no me preocupa
cuando decida irse. Ese es un churnover, y es una molestia pero no impacta mi balance final.
Pero si usted es un brillante comprador de mercancía que sabe lo que quieren los clientes,
tiene un problema cuando un competidor se lo roba. Esa es una rotación”.
Aceptar el churnover es parte de dirigir más de su tiempo y dinero a los empleados de

valor más alto, en otras palabras, los tesoros que entregarán las ganancias más grandes
a su negocio.
Lo que puede aprender de los leales

Un buen paso: voltee a sus empleados de muchos años y pregúnteles por qué están
todavía con usted. Aquellos que desarrollaron una lealtad por su organización pueden
decirle qué está haciendo bien.
Aunque la mayoría de los empleados abrazan la disposición preparada que describi-
mos en el capítulo 2, 30 por ciento que se describe a sí mismo como leal tiene mucho
que enseñarnos acerca de conservar esos trabajadores preparados. Al entender las acti-
tudes de los trabajadores leales, los empleados pueden desarrollar las estrategias para
retener el talento que existe en su empresa.
Los empleados naturalmente comparan su lugar de trabajo con otros, pasados y
potenciales, y si usted es mejor por comparación, puede elevar la “barrera de salida”
emocional entre sus trabajadores calificados. El estudio de Monster de los trabajadores
leales en 2006 descubrió varios factores que son importantes para los leales de nivel A,
que un empleador puede utilizar para estimular a los jugadores superiores a quedarse.
Nuestros hallazgos clave acerca de las actitudes de los leales hacia su trabajo, jefe, em-
presa y remuneración incluyen:
• Los leales perciben su trabajo como desafiante, interesante y personalmente satis-

factorio.
• Los leales tienen sólidas relaciones con su jefe, trascendiendo más allá de supervi-
sor/subordinado.
• Los leales tienen muy claro lo que su jefe espera de ellos.
• Los leales mantienen un buen equilibrio trabajo-vida, y sus jefes apoyan sus vidas
personales.
• Los leales creen que su empresa es un buen lugar para trabajar y están orgullosos
de ella.
• Los leales consideran la remuneración como un factor importante en su lealtad.
Armado con este conocimiento, cualquier empleador puede utilizar estrategias para
administrar, desarrollar y retener mejor a los trabajadores leales. Considere lo siguiente
cuando desarrolle estrategias para contratar-conservar:
• Promueva el valor total de la remuneración de un trabajador, no sólo el salario. Esto

incluye resaltar los costos asociados con las prestaciones, como seguro médico y
planes de pensión. Capacite a los administradores para que animen personalmente
a los trabajadores a utilizar cada prestación posible.
• Observe el sentimiento del trabajador de cerca y continuamente, y mídalo para
mantener el pulso en las actitudes de los trabajadores. Desarrolle estrategias pro-
activas para administrar cambios significativos. La lealtad del trabajador, como el
ambiente laboral, es fluida. No suponga que la lealtad del año pasado será llevada a
lo largo de los eventos de este año.
• La lealtad del trabajador es dinámica; no es un rasgo de personalidad inherente. Un
trabajador leal puede desencantarse de su empresa, jefe o remuneración en cual-
quier momento. Los cambios que impactarían la percepción de un empleado de su
trabajo deben ser tomados en consideración por adelantado.
• La reputación de una empresa es un factor importante en la retención de emplea-
dos, como lo indicó el orgullo exhibido por los trabajadores leales. Los empleado-
res deben estar seguros de promover sus aportaciones y valor en la comunidad, a
través de sus productos y de su filantropía.
• Los buenos administradores que comunican bien fijan expectativas claras y pro-
mueven un equilibrio trabajo-vida sano que hace trabajadores leales.
• Use la influencia de los leales como defensores cuando sea posible al reclutar (in-
clúyalos en las entrevistas para inflar el valor de la empresa).
La lealtad es un punto de vista acerca de nuestro empleador, pero incluso 70 por

ciento de trabajadores que se describen a sí mismos como preparados pueden sentir
un sólido vínculo con su situación laboral. Existe otro, aún más poderoso, estado de
ánimo que estimula tanto una mayor productividad como una mayor retención, y eso
es mantener al empleado comprometido con su trabajo.
Compromiso del empleado

Hasta aquí, hemos utilizado la palabra compromiso en términos del ciclo de contratación,
la relación de un candidato o de un empleado con una empresa a través de las fases
Atraer, Adquirir y Progresar. Por un momento, hablemos acerca del compromiso del
empleado en un sentido un tanto diferente: un apego sólido al trabajo mismo.
La Organización Gallup, los consultores de administración Towers Perrin y otros han

llevado a cabo una extensa investigación que confirma lo que usted sabe en su interior:
las personas que están profundamente comprometidas en su trabajo son más felices y
más apegadas a su empleador.
Los investigadores utilizan el término esfuerzo discrecional para describir los comporta-
mientos que acompañan el compromiso. Nosotros vemos el compromiso del empleado
como un apego al trabajo a mano y un motor para el crecimiento, el logro e ir más allá
de las metas “razonables” basado en una recompensa interna psicológica. Lo vemos en el
equipo que se queda tarde en la noche para resolver un problema, en el jefe que pospone
una reunión importante para estar con un empleado que enfrenta una crisis personal y
en el trabajador de la categoría más baja que se queda tarde estudiando para aumentar sus
destrezas no porque esté siendo remunerado, sino sencillamente porque ama el trabajo.
Los trabajadores calificados que están comprometidos en su labor están más cerca
del cliente, de las metas y de las recompensas personales simplemente porque esos son
los jugadores activos en el ecosistema del trabajo.
El compromiso es también redituable. En una encuesta de 2006 de 664 000 emplea-
dos en todo el mundo, la firma de investigación ISR encontró profundas brechas entre
las empresas con empleados altamente comprometidos y aquéllas con bajas marcas de
compromiso:
Sobre ingreso por operación:

Comprometido = ganancia de 19.2 por ciento; No-comprometidos = disminución

de 32.7 por ciento.
Sobre crecimiento del ingreso neto:

de 3.8 por ciento.
Sobre ganancias por acción:

de 11.2 por ciento.
Una fuerza laboral comprometida claramente aporta al balance final y los adminis-
tradores construyen el camino al compromiso por un empleado a la vez. Todo se reduce
a los administradores trascendiendo la típica relación supervisor-empleado con esa

serie completa de prácticas enfocadas en la retención en su administración diaria.
La rotación, la lealtad y el compromiso, así como la retención, tienen que ver con
la contratación de las personas correctas en primer lugar. Si su marca de empleador
refleja su organización, usted atrae y adquiere personas que aceptan lo que la empresa
está tratando de hacer. Usted atrae personas que comparten sus valores y creen en su
misión. A principios del proceso, no es cuestión de contratar personas y luego hacer
que se comprometan, sino de contratar gente comprometida y luego administrar hacia
ese sentido de compromiso.
Las grandes empresas entienden esto, y personalizan el compromiso a sus valores
centrales. Google estimula que se formen equipos virtuales alrededor de nuevos pro-
ductos que alguien acaba de soñar, después de contratar gente creativa. Wegmans alien-
ta a la gente a encontrar nuevas formas para deleitar a los clientes, después de contratar
personas que están centradas en el cliente.
En el capítulo 5, dijimos que la marca de empleador encarna la experiencia cotidia-
na de trabajar en una organización. Ahora piense cómo aplica esto a cada empleado
y aliente o desaliente el compromiso: si su marca dice que la voz de todos importa,
entonces sus administradores deben aprender a escuchar activamente, comprometien-
do a cada empleado en un verdadero vaivén de ideas. Si un empleado tiene una idea
genial súbita a las 3 de la mañana, después, temprano, se apresura a discutirla con su
administrador, más vale que ese administrador haya cerrado su correo electrónico por
20 minutos y anime al empleado a describir su idea. Si en lugar de eso la respuesta
es “escriba esa idea y la veré más tarde”, ¿qué tan comprometido se mantendrá el
empleado?
Si su marca de empleador dice que la empresa es abierta, honesta y directa acerca de
resolver los conflictos, entonces los administradores deben desarrollar una tolerancia
para la crítica y estimular el debate entre su personal. Ellos deben desanimar la política
interna y recompensar la transparencia en la toma de decisión.
El compromiso trata acerca de la pasión, que viene del interior, y los administradores
cultivan el compromiso cuando recompensan esa pasión y eliminan los controles. En
cualquier cosa para la que se haya contratado el empleado, desde manejar un montacar-
gas hasta negociar una adquisición de mil millones de dólares, la pasión que hace que
esa persona quiera hacer más que la descripción de puesto impulsa ese compromiso.
Cuando los administradores viven de manera auténtica los principios de la marca de
empleador que atrajeron esa pasión en primer lugar, están formando el terreno fértil
para el compromiso.
La contratación para la retención también significa ajustar las aspiraciones indivi-
duales de carrera y su capacidad para cumplirlas. Si no tiene una escalera de carrera para
escalar, tiene que asegurarse de que no está contratando a alguien que vaya a medir su
éxito o aportación midiendo esa promoción cada tres años.
Remuneración
La mayoría de los candidatos admiten naturalmente que la remuneración en todas sus
formas (dinero, prestaciones, acciones, licencias pagadas, etc.), es el incentivo número
uno para aceptar un trabajo. También es obviamente un motivador para mantenerse en un
trabajo o para dejarlo.
Los administradores más experimentados han sido abordados por un empleado ta-
lentoso que les dijo, “Me han ofrecido más dinero en otra parte, pero me gustaría
quedarme”. El mercado habló, la persona indicó su disposición para irse… y el admi-
nistrador tiene una elección. Suponiendo que desee retener al empleado, el adminis-
trador puede:
• Igualar la oferta del competidor; esto debe hacerse si la oferta es demostrable den-
tro del mercado y no crea cuestiones de igualdad con otros empleados (si todos
están mal pagados, usted tiene un problema serio).
• Trabaje con el empleado para encontrar una razón equivalente para quedarse, una
promoción acelerada, una mayor participación en otras formas de remuneración,
etc; con base en el rendimiento del empleado.
Cualquiera que sea el resultado, ésta es una oportunidad para aprender acerca de la
experiencia de empleo. En Monster, nosotros siempre preguntamos “¿por qué querría
irse?” y también “¿por qué querría quedarse?” (en contraposición a “¿qué puedo hacer
para motivarlo a quedarse?”, la diferencia es importante). Las respuestas le dicen la
importancia de la remuneración relativa a las recompensas intangibles de trabajar en
la empresa.
El reclutador Terry Frugoli recuerda cómo aprendió que una cuestión de dinero era
acerca de mucho más que sólo dinero y se convirtió en una oportunidad de retención.
Estaba trabajando para OmniVision Technologies en una época cuando la competen-

cia por los especialistas en software era muy reñida. Averigüé que un ingeniero de
software talentoso, un doctor en tecnología de sensor de imagen, estaba buscando
empleo después de unos cuantos meses en el trabajo y le pregunté en confianza,
“¿qué está ocurriendo?”. Él dijo, “Para ser honesto, el último empleo me engañó con
un despido, de modo que me siento bastante inseguro”. Luego dijo, “Otras empresas
me han ofrecido un poco más de dinero también”. Estaba siendo completamente
honesto.
Así que fuimos con su director y explicamos la situación. Él dijo, “Nosotros no
queremos que se vaya. Tal vez podemos cambiar su revisión de salario y enviarle un
mensaje… si significa que se quedará”.
Entonces regresé con el ingeniero y le dije, “Su director definitivamente no quiere
que se vaya y esto es lo que vamos a hacer para asegurarnos de que sepa usted lo serio que
está acerca de su futuro aquí…”. Me miró, sorprendido y dijo, “Sabe, nunca tuve a al-
guien que se tomara tanto interés en mantenerme en una empresa. Realmente me hace
sentir deseado”. Nos estrechamos las manos y él aún está aquí, varios años después.
La remuneración retrasada como los bonos, la asignación de acciones y las aportacio-

nes de planes de pensión o retiro intenta provocar a las personas a quedarse cuando están
en su máximo desempeño, pero también proporciona prestaciones intangibles, dice el
consultor de remuneración Tom Wilson. “¿Qué significa para alguien cuando recibe un
bono, acciones, reparto de utilidades u otra forma de capital?”, pregunta. “Significa que
ellos son parte del club, son especiales. A pesar de las historias de los millonarios nuevos,
la mayor parte de las acciones de una empresa no resultan en enormes pagos. Ciertamen-
te existe una recompensa monetaria, pero no tan grande que las otras empresas no pue-
dan igualarla para conseguir a un estupendo empleado de nivel medio. La importancia
simbólica podría ser más importante para la retención que el valor en efectivo real”.
Para los fines de la retención es importante señalar que las formas particulares de com-
pensación llegan y se van con los tiempos. Las opciones accionarias tuvieron gran distin-
ción en la década de los años noventas hasta que reventó la burbuja. Llenar los fondos de
retiro con acciones de la empresa parecía fabuloso hasta que Enron y otras quebraron.
Hoy, los empleados quieren prestaciones de salud y médicas sólidas. En la encuesta de
2007 de Monster,6 64 por ciento de los empleados en Estados Unidos calificaron el segu-
ro médico como la prestación más importante, y 82 por ciento la calificó cuando menos
“altamente valiosa”, sin embargo sólo 22 por ciento de los empleadores ofrecen seguro de
salud gratis, y apenas 42 por ciento ofrecen un seguro subsidiado. Los costos de asistencia
médica están impactando duramente el balance final tanto para los empleados como para
los empleadores, pero claramente existe una desconexión entre empleador y empleado
sobre la cuestión, y las compañías agresivas pueden considerar la asistencia médica como
una oportunidad para obtener una ventaja competitiva al proveer prestaciones superiores
de asistencia médica. El informe indica que dicho costo puede ser compensado por me-
jores índices de retención y una reducción en los costos de contratación.
La misma investigación muestra que las prestaciones monetarias de largo plazo, con-
servadoras y confiables, como planes 401(K) y de pensión competitivos son altamente
atractivos para los empleados cuando ellos consideran los paquetes de compensación
totales. Los empleadores muestran una sólida preferencia por los bonos anuales con
base en el rendimiento, amarrando una remuneración más grande más estrechamente
con los resultados de hoy.7
Responsabilice a los supervisores

Los supervisores están en la mejor posición para influir directamente en la moral del
empleado y otros atributos que a la larga determinan la retención del mismo. En capí-
tulos anteriores, dijimos que están en una posición privilegiada para ayudar a contratar
lo mejor, y aquí agregaremos que ellos son por mucho el factor más importante cuando
se trata de conservar lo mejor.
Solamente 11 por ciento de las firmas encuestadas por Monster reportan tener la
remuneración de los administradores amarrada a la retención del empleado.8 Sin em-
bargo, los administradores son las influencias más fuertes para reducir la rotación, y así
las firmas con el objetivo corporativo de reducir la rotación tienen que hacerlo al nivel
del administrador.
La forma más rápida para responsabilizar a los administradores de la retención del per-
sonal está en su paga. Cierto porcentaje del bono del supervisor debe estar condicionado
a las metas de retención. Los índices de rotación tienen que ser mantenidos a un número
acordado por adelantado, conjuntamente con otras metas de negocios (el número provie-
ne de una línea base de la rotación del año anterior o de los puntos de referencia actuales
de la industria y regionales). Usted quiere ver una mejora año con año en el total de la ro-
tación, pero quiere ver especialmente a un porcentaje de empleados con rendimiento de
nivel A retenidos. Los bonos para una rotación baja deben ofrecerse a los administradores
de todos los niveles, ponderados de modo que usted dé un poco más por conservar a los
jugadores de nivel A. Si usted lleva este objetivo a toda la organización, hace a las personas
más interesadas en el proceso de contratación. Usted también tiene que facultar a estos
administradores para afectar la retención más allá de contratar personas que son un buen
encaje. Capacitar a los supervisores para volverse más conscientes del costo de la rotación,
el valor de la retención del trabajador y las formas para conservar a los ganadores.
Ejercicio
Aquí está un ejercicio interesante para el director ejecutivo
financiero (CFO, por sus siglas en inglés): compare el costo de
la rotación con el de ofrecer mejores prestaciones de asistencia
médica. Si un mejor plan de asistencia médica reduce la rotación
por, digamos, 10 por ciento, ¿se pagaría sola?
Una práctica de retención

Aquí están las iniciativas generales que nuestra investigación encontró en lugares de
trabajo que animan a las personas a quedarse.
Proporcione un lugar de trabajo equilibrado

Cuando las demandas de trabajo entran en conflicto con la satisfacción de sus vidas
personales, los empleados pasan apuros y están más inclinados a irse. Es un problema
mundial, especialmente conforme las ciudades se vuelven más congestionadas, la trans-
portación toma más tiempo y más familias de dos carreras hacen frente a itinerarios
llenos. Las empresas que reconocen las cuestiones del equilibrio trabajo-vida pueden
ayudar a los empleados a sentir satisfacción personal mientras logran los objetivos de
la empresa.
Los administradores superiores están apoyando más y más enérgicamente la pro-
moción del equilibro trabajo-vida. De hecho, un CEO que conocimos durante nuestra
Beneficios que equilibran el trabajo

Hay docenas de formas para promover un lugar de trabajo
equilibrado para sus empleados. Para aquellos que buscan
el equilibrio, las pequeñas cosas son importante, servicios y
consideraciones que ahorran tiempo o un poco de dinero a sus
empleados. Por ejemplo:
• BEA Systems hace que un servicio para autos visite sus

instalaciones para que los empleados puedan cuidar de sus
autos sin tener que pasar tiempo personal en esta tarea.
• Google ofrece a sus empleados tintorería, cortes de cabello y cuartos de
lavandería sin costo dentro de sus instalaciones principales.
• La empresa de comida italiana Ferrero ofrece cuidado pediátrico gratis a los
empleados con niños desde su nacimiento hasta los 14 años, además de los
servicios que proporciona el servicio nacional de salud.
• Los agentes de reservaciones del número 800 de Jet Blue trabajan desde sus
oficinas en casa. La empresa informa que la retención de agentes está muy por
encima del promedio de la industria mientras los agentes se han vuelto 25
por ciento más productivos.
• En el Reino Unido, el minorista J. Sainsbury y el sindicato de trabajadores de
tienda crearon un arreglo financiero en el cual los trabajadores más viejos

pueden reducir sus horas semanales de trabajo sin reducción en su pago,
haciendo uso de sus prestaciones de pensión.9
investigación, como rutina cita a la alta administración para discutir sus hábitos de
trabajo cuando siente que están trabajando demasiado.
El equilibrio es acerca de más que irse de la oficina. Cincuenta y cinco por ciento de
los administradores de recursos humanos informan que ofrecen a sus empleados activi-
dades sociales, y cerca de 15 por ciento ofrecen ligas deportivas a los empleados. Estos
tipos de eventos sociales posibilitan a los trabajadores crear los lazos sociales que los
amarran emocionalmente a su trabajo y a sus empleados. También demuestran a los em-
pleados potenciales el valor que una empresa pone en la satisfacción personal, que puede
diferenciar dramáticamente a una empresa de otra durante el proceso de reclutamiento.
Dirección proactiva de la sucesión
Un creciente número de administradores de recursos humanos están ahora enfocados

en la planeación de la sucesión como un medio para reducir la rotación de trabajadores.
Si los empleados saben que están trabajando hacia un puesto mejor remunerado, es más
probable que se queden. La buena planeación conlleva el beneficio adicional de facilitar
la transición de un administrador experimentado a su sucesor.
Para asegurar que los empleados saben qué esperar y qué se espera de ellos, tanto
recursos humanos como los administradores deben promover los planes de sucesión
incluyente que preparan a cada empleado para un ciclo de negocios de dos años. Los
empleados aprenden en detalle cómo serán remunerados como resultado de sus lo-
gros. La planeación de sucesión puede liberar a aquellos de más alto rendimiento de
la distracción por los pensamientos de remuneración y progreso y reducir la tentación
de moverse. Éstos pueden prevenir el impacto mutuo de contratar extraños para entrar
a la organización a un nivel alto preparando a las personas adentro para asumir los
puestos altos.
Manténgase conectado a través de múltiples canales
La partida de un empleado que llega como una sorpresa representa un rompimiento

en la comunicación (“¿quién sabía que estuviera descontento?”) y los mejores admi-
nistradores que conocemos se mantienen cerca de los individuos que les reportan y
del humor de la empresa. Esto es tan sencillo como escuchar de verdad, formular las
preguntas adecuadas, interesarse en las esperanzas, ambiciones, entusiasmos y preocu-
paciones de un empleado clave… pero todos comunican un poco diferente. Significa
conversaciones de pasillo, confidencias a puerta cerrada, correo electrónico, buzón de
voz y caminar alrededor. Significa hacer contacto cuando las cosas se ven mal y celebrar
cuando algo sale bien. Significa sólidas iniciativas para ‘subir a bordo’ (vea “Subiendo
a bordo” más adelante en este capítulo). Manejar múltiples canales de comunicación
como éste consume mucho tiempo, pero ¿de qué otra forma va a saber lo que ellos
quieren?
Las organizaciones con medidas muy claras, planes de incentivos muy claros y re-
compensas muy claras tienden a celebrar las victorias. Cierto, la gente espera el pago,
pero una celebración abierta de un gran año es una experiencia de vinculación afectiva
para los grupos, tal como las pequeñas recompensas por ir la distancia extra son expe-
riencias de vinculación afectiva para los individuos. Eleva la barrera para salir.
La permanencia larga y algunos de sus hitos, mantenerse en el equipo durante los
tiempos difíciles, reinventar el trabajo, movimiento lateral a través de los departamen-
tos, deben celebrarse, transmitirse y proclamarse a los cuatro vientos. Un reciente pro-
yecto de investigación de Monster Intelligence descubrió que solamente una tercera
parte de los empleadores reconoce la permanencia en un puesto de los trabajadores,
pero si usted no valora que se mantengan en la empresa, ¿quién lo hará?
A nivel de la empresa, las nuevas tecnologías de sondeo están posibilitando a las
empresas a observar persistentemente la moral del empleado a un costo asequible a lo
largo del ciclo de vida del trabajador. Tener una práctica en tiempo real y continuo para
observar los sentimientos de los empleados respecto de su trabajo ayuda a los emplea-
dores a corregir los problemas antes de que aparezca una crisis. Con esta perspicacia,
los administradores de la empresa ahora tienen mejor y más fresca información que
necesitan para manejar de forma efectiva la rotación.10
Jennifer Tracy de Limited Brands toma el enfoque de un mensaje de marketing clá-
sico: repetir un mensaje consistente. “La marca del empleo tiene que continuar a través
del ciclo de vida del empleado… y uno de los mejores momentos es inscribirse para
los beneficios anuales. Ese mismo mensaje de marca de empleo tiene que ser reforzado
como lo fue cuando la persona presentó la solicitud para el empleo, porque si usted
está tratando de cambiar la cultura de una empresa a través de la marca de empleo

entonces necesita asegurarse de que todos los mensajes, externo e internos, estén ali-
neados. De otra forma habrá confundido a la base de empleados”.
Recompense la movilidad interna
Aquí está un clásico escenario de administración malo: un empleado le dice al adminis-

trador que quiere moverse a una oportunidad más grande internamente. El administra-
dor responde, “Seguro, pero ahora sé que no está interesado en el trabajo que tiene”.
El administrador descarta al empleado y con el tiempo éste se va. Otros empleados
aprenden que es más seguro dejar la empresa que demostrar ambición.
En su lugar, capacite a los administradores para que piensen holísticamente acer-
ca de la empresa y de sus tesoros. Recompense a los administradores públicamente
cuando hagan crecer a su gente hacia nuevos trabajos, en especial en departamentos o
disciplinas diferentes. Dé recursos extra de reclutamiento para sustituir las transferen-

cias internas de sus grupos.
Los candidatos internos aprovechan las oportunidades y comparten el conocimiento
a través de las disciplinas; están motivados. Ellos han conocido las fortalezas y las debi-
lidades. Confirman adentro y afuera que la ambición y el trabajo duro son recompen-
sados, un gran atributo de una sólida marca de empleador.
El empleado que levanta su mano está preparado; envía un mensaje al otro 70 por
ciento de su fuerza laboral que está preparada; usted quiere que no se vayan.
Internacionalmente, las diferencias en las prácticas de retención son menores. Puede
ser un desafío contratar personas lejos de la patria, y algunas veces su cultura de empleo
se debilita mientras pasa por el filtro de otra cultura de trabajo… pero superar eso es
una cuestión de esfuerzo, no de inventarse usted mismo en otro país. Hemos señalado
que en países con una cultura de trabajo actual distinta generalmente, tal como India en
la actualidad, tendría que ajustar sus expectativas acerca de un nivel aceptable de rota-
ción, porque en este momento la rotación es más alta en toda India (vea capítulo 10).
Un administrador europeo haciendo negocios en Asia podría necesitar ajustar su
estilo personal hacia los comportamientos que reconocen un estatus de trabajador o
ajustar el sistema de recompensas para incluir un mayor énfasis en las locaciones de
trabajo prestigiosas y menos énfasis en la participación de acciones a largo plazo. Todo
esto es razón de más para cultivar el talento local en el reclutamiento de modo que
usted conocerá cuáles expectativas deben ser. En áreas con un desempleo más alto será
más fácil retener el talento… por ahora.
Los mercados emergentes, tales como los recientes países en desarrollo, merecen
una nota especial aquí. Algunas veces la retención es alentada por cosas fáciles, como
un lugar de trabajo limpio y seguro, pero la mayor parte del tiempo son las cosas más
difíciles las que requieren de cierto esfuerzo, como desarrollar relaciones sólidas entre
los supervisores y las personas que están haciendo el trabajo o trabajando como mento-
res de jóvenes. Eso es especialmente difícil en un ambiente de alto crecimiento (como
los actuales países de rápida industrialización), porque todos se hacen delgados. Pero
esa es la clase de cosas que ayuda a hacer que la gente se conecte y se comprometa más
con la organización.
Los mismos principios básicos se sostienen: respeto, reconocimiento y receptividad son
valuados en todas partes. Su rotación podría aun ser más alta de la que tiene en algunos
otros mercados, pero usted probablemente puede poner una abolladura en ese número.
Siete reglas para la retención

1. Responsabilice a los supervisores de la retención del
empleado al condicionar su remuneración al desempeño.
2. Ofrezca un lugar de trabajo que respete, aliente y posibilite el
equilibrio trabajo-vida.
3. Cree la planeación de sucesión proactiva que facilita la
trayectoria profesional para los empleados de mejor
rendimiento.
4. Proporcione las herramientas para observar mejor el
sentimiento del empleado a través de su ciclo de vida.
5. Enfoque los esfuerzos y recursos de retención en los trabajadores más
talentosos y de mayor potencial.
6. Produzca una experiencia de “marca de empleo” que satisfaga a los trabajadores
en múltiples niveles.
7. Recompense la movilidad interna con un sistema interno de agentes libres que
posibilite a los empleados moverse libremente y sin consecuencias negativas de
un departamento a otro.
Subir a bordo
Todos los empleados crean una curva personal de logros. Algunos arrancan en un rápi-
do inicio y luego flaquean. Algunos llegan a lo esperado a un buen paso y aún tienen
los recursos para desarrollar velocidad. Ellos engranan a la organización en un ciclo
virtuoso de productividad y crecimiento personal. Arrancar para el buen principio, en
comparación con solamente un arranque rápido, puede hacer la diferencia.
Más de 75 por ciento de las empresas de rendimiento superior ponen a los de re-
cién ingreso mediante un proceso formal de contratación.11 El proceso toma muchas
formas, clases, actividades con los colegas departamentales y de la empresa, en línea y
con información escrita, y más; y es experiencial. Las personas aprenden sus trabajos en su
mayor parte haciéndolos, y aprenden las mejores formas para ser efectivas en una em-
presa en su mayor parte haciéndolo bien. Además, un proceso formal garantiza que la
información consistente se difunda a lo largo de la organización. Por esta razón, hacer

que los empleados actuales se comprometan con el proceso para subir a bordo a los
recién contratados refuerza su marca de empleador con el personal existente.
Usted está realmente en la etapa de Adquirir de la contratación. Ha trabajado duro
para conseguir un empleado talentoso y esa persona está con su organización pero no es
completamente de su organización. La meta es ahora el compromiso. Afortunadamente,
en los primeros días un nuevo empleado está inmerso en todas las razones por las que
aceptó el trabajo, y una buena experiencia al subirlo a bordo confirma esas razones.
Monster y Benchmark Partners crearon un bosquejo de cinco pasos para una sólida
experiencia de contratación, una que comprometa al nuevo empleado estrechamente
con la organización, observe su progreso y le ayude a formar los vínculos de confianza
que son la piedra angular de la retención. Desarrolle un programa formal para subirlos
a bordo con base en estos fundamentos.
Etapa 1: Primera semana, primeras impresiones

Tenga una estación de trabajo lista con las herramientas necesarias para hacer el trabajo.
(Es sorprendente lo frecuentemente que esto no sucede). Saque el papeleo del camino.
Presente el nuevo empleado al equipo, recorra las instalaciones y revise los procedi-
mientos. Refuerce la entrevista de trabajo y el proceso de decisión al revisar las metas
de corto y largo plazo del trabajo. Eduque a los recién contratados sobre la misión, los
valores y la historia de la organización. Haga que un líder superior hable acerca de la

estrategia y de los factores de mercado como el ambiente competitivo. Asigne un amigo
en el departamento y un mentor fuera del mismo, el trabajo de esa persona es contestar
preguntas rápidamente y en confianza.
Nota: Administradores de contratación y reclutadores, éste es el mejor momento para
obtener retroalimentación sobre el proceso de reclutamiento. Pregunte, “¿qué lo per-
suadió a venir aquí?” y “¿qué haría para mejorar el proceso de contratación?”.
Etapa 2: Conocer y evitar el arrepentimiento de comprador (los primeros 30 días)

Durante el primer mes, los recién contratados deben aprender sus nuevos roles y res-
ponsabilidades en el contexto de proyectos, problemas y actividades reales (en compa-
ración con la entrevista de empleo). Ellos necesitan pasar tiempo con un administrador
así como con contactos y líderes de otros grupos con quienes trabajan. Éste es el mejor
momento para aprender procedimientos importantes (como presentar gastos) y tecno-
logías relacionadas al trabajo.
Es también un buen momento para crear el hábito de “caminar alrededor”, interco-
nectando informalmente a través de la empresa para entender toda la perspectiva. Un
mentor asignado puede presentar al nuevo empleado con otros grupos. El contacto con
líderes superiores en entornos de uno a uno o de grupo puede formar un vínculo más só-
lido con la visión más grande. Establecer vínculos afectivos sólidos con un solo adminis-
trador es fabuloso pero arriesgado en términos de retención… si se va ese administrador.
El mentor también debe formular estas preguntas en la marca de las dos semanas:
• ¿Había un escritorio, una computadora y un teléfono para usted (o llaves para la

plataforma de carga o gasolina en la podadora de setos o cualquier otra cosa que
necesitara)?
• ¿Pudo ser efectivo el primer día?
• ¿Se comunica su jefe con usted?
• ¿Es este el trabajo que usted pensó cuando firmó?
• ¿Qué preocupaciones tiene?
• ¿Existen algunas brechas obvias en su conocimiento?
Etapa 3: Instalarse (90 días)

La orientación terminó. Éste es el momento para anotarse unos cuantos logros concretos
y el proceso para subirlos a bordo cambia el enfoque de dar información a recibir
retroalimentación. ¿Qué tan efectivamente está trabajando el nuevo empleado? ¿Cuál es
la relación con el administrador? (Ambos, el administrador y el mentor, deben formular
estas preguntas). Si el nuevo empleado es un líder ¿ha establecido su credibilidad con
los otros líderes?
Etapa 4: Ajustarse (seis meses)

Aunque se desvanece el sentido de “novedad”, el nuevo empleado todavía está desarro-
llando relaciones interdisciplinarias y para este momento debe ser un miembro hecho
y derecho del grupo. El empleado y el administrador deben ser capaces de describir su
relación en términos similares así como sus metas y expectativas similares. El empleado
debe haber recibido una retroalimentación de desempeño regular y empezado un desa-

rrollo/plan de crecimiento. Es un momento excelente para revisar el compromiso (ver
“Compromiso del empleado”) y compromiso con las metas, los valores y la estrategia
de la empresa.
Etapa 5: Completamente comprometido

En la marca del primer año, usted debe estar midiendo el nivel de logros y/o com-
promiso con el liderazgo, la cultura, el equilibrio trabajo-casa, la satisfacción laboral,
el crecimiento personal y los valores expresados en su marca de empleador del recién
contratado. La insatisfacción con uno o más de estos factores pone al empleado en
riesgo de irse.
Las personas que suben a bordo en un rol de liderazgo siguen con mucho los mis-
mos patrones, siendo la importante diferencia que los líderes con frecuencia están
ganando el compromiso de otros. Los líderes necesitan unas cuantas victorias tempra-
nas, y escuchar mucho para evaluar las fuerzas culturales, informativas, políticas y de
mercado que determinarán su éxito. Retener a los líderes en los niveles más altos es una
medida de su éxito en alcanzar las metas establecidas, pero ellos no son todopoderosos
o lo ven todo, y subirlos a bordo requiere un mecanismo activo y confiable de retroali-
mentación. Perder a un líder, como perder a un empleado talentoso de cualquier nivel,
indica el fracaso del sistema que atrae, adquiere y progresa a los individuos talentosos.
Arrancar correctamente no garantizará una larga permanencia en el puesto, pero

hacerlo incorrectamente es una pérdida de tiempo, dinero y talento.
Quedarse
Cuando hablemos acerca de Progresar como la tercera etapa del ciclo de contratación,
significa que usted integra a esa persona dentro de su empresa, dentro de su “apren-
dizaje tribal” y su conocimiento formal de los sistemas de administración. El nuevo
empleado desarrolla una afinidad con la organización. Se convierte en un colaborador.
Si el encaje es bueno, estará inclinado a quedarse.
Luego ¿qué? El empleado, un miembro de la comunidad de su organización, con-
tinúa avanzando en conocimiento y aportación. Con el tiempo, él crece tanto en pro-
ductividad como en valor. Esto lo hace más valioso para usted y para el mercado en
búsqueda de talento, y de ese modo la cuestión aparece con bastante rapidez, ¿qué está
usted haciendo para mantenerlo comprometido? La retención que fluye orgánicamente
desde una afinidad con la organización es mejor que la retención comprada solamente
con más dinero, poder y cosas ricas.
“Progresar” no siempre tiene que ser una escalera horizontal de promoción. No
todo el mundo se mueve o sube para siempre y, además, las organizaciones modernas
no funcionan de esa forma. Observe una empresa típica con una mayoría de personas
en ventas, servicio al cliente o marketing; esas personas sólo tienen uno o dos peldaños
que pueden ascender. Sin embargo, entre más tiempo se queden y más las capacite
tanto en destrezas formales como en aprendizaje tribal, se vuelven más productivos. El
crecimiento de productividad de un vendedor nuevo después de seis meses se eleva de
20 a 30 por ciento. (Las ventas son un lugar fácil para ver la correlación entre la pro-
ductividad aumentada y la recompensa monetaria aumentada tanto para el empleado
como para la empresa). Así ellos están progresando a la empresa mientras progresan en
su conocimiento, su capacitación y su titularidad en la empresa.
Progresar es fundamentalmente una historia del crecimiento de productividad. Con-
forme crecen las destrezas y el conocimiento de un empleado, su pago está en términos
de la productividad y ganancias incrementadas. Su pago personal es el valor incrementado
en el mercado. Cuando menos, ésa es una parte de su pago. El resto es la historia, si está en
la carrera correcta, quiere decir que está utilizando sus talentos, conocimiento y valores
más ampliamente. Está aportando a una misión en la que él cree y está vinculado afecti-
vamente con una comunidad de personas de ideas afines. Esa vinculación afectiva, nue-
vamente, la base de la retención, vale más que 5 por ciento de aumento para cambiar de
empleo. Y de esa forma, su guía y métodos para progresar a su mejor talento, con el fin
de mantenerlo, deben estar enfocados en la mejor trayectoria profesional del individuo.
Las trayectorias profesionales se ven actualmente más como una celosía que como
una escalera, como las personas cambian de descripciones de trabajo, se mueven a tra-
vés de las líneas departamentales, aprenden un nuevo conjunto de destrezas mientras
se basan en las fortalezas que las hicieron talentosas en su último puesto, y cosechan
múltiples recompensas. Ellas hacen más dinero, ganan más flexibilidad, emprenden
nuevos desafíos, salen de una rutina y reviven la excitación que conocieron antes cuan-
do el trabajo era nuevo.
Conocemos una empresa de dispositivos científicos que incluso progresa a sus retira-
dos trayéndolos de regreso a roles como mentores. En lugar de perder el conocimiento
institucional y sagacidad política en la época “del reloj de oro”, la empresa transfiere

a los retirados a todo un nuevo rol en el cual ellos cultivan a los empleados jóvenes.
Aquí está una historia típica: un ingeniero “retirado” está ahora de medio tiempo ca-
pacitando a la gente joven. Él todavía gana dinero, pero al mismo tiempo, está pasando
mucho más tiempo con su familia. Se hizo miembro del cuerpo docente de un museo.
Está tomando clases de francés. Pasa tiempo en los Archivos Nacionales en Washington,
D.C., en donde está investigando un libro que quiere escribir, porque la mitad de su
familia peleó por el sur en la Guerra Civil y la mitad por el norte. Él puede hacer estas
cosas porque dos años antes se retiró, la empresa pagó una consultora profesional para
ayudarlo a prepararse para su nueva etapa en la vida. Él todavía está progresando y su
empleador retiene su mejor valor incluso después de que él se “retiró”.
Progresar a su mejor gente significa separar a los empleados de más alto potencial,
y sus jugadores de nivel A, dándoles una capacitación especial, un lugar en la planea-
ción de sucesión y metas y recompensas que los desperezará. No todos quieren las
recompensas adicionales y las tensiones del crecimiento, pero en su propia misión
para desarrollar un fabuloso lugar de trabajo, tiene que centrar recursos extra en
las personas que entregarán un valor más
grande.
Muchos de los mejores empleados se
quedarán más tiempo de lo que usted pensó
MI PUNTO DE VISTA
“Usted no tiene que ser grande. A mí me gusta una empresa de 30 o 40 personas.
No hay duda (como lo confirma la investigación que Saatchi & Saatchi ha hecho
durante 15 años) de que entre más se siente como una familia, más exitoso es
usted a largo plazo. La familia es una metáfora, obviamente, pero mientras usted
está haciendo negocios, puede sentir como una familia en términos de confianza,
sacrificio, apoyándose uno al otro, compartiendo actividades, dichos, pertenencias,
que es lo que hacen las familias. Usted probablemente se desempeñará mejor a
largo plazo. Pero entre más logre crear un ambiente familiar, creemos que usted
será más exitoso”.
—Kevin Roberts, CEO, Saatchi & Saatchi
mientras piensen que están creciendo en sus carreras o que están fortaleciendo
sus conjuntos de destrezas. Ellos están progresando su conocimiento y extendiendo su
conjunto de destrezas actual.
El último factor de retención es un compromiso de empleado, y las marcas de em-
pleador que admiramos: Nike, Nordstrom, Google y cientos de firmas más pequeñas,
funcionan porque su gente están viviendo la promesa de la marca. Estas organizaciones
contratan a la gente correcta, por las razones correctas y luego las tratan de manera
correcta. No hay sorpresas, excepto las buenas.
Cada primavera, el Great Place to Work Institute, la Society for Human Resource Ma-
nagement, varias revistas y varias publicaciones de negocios locales publican las listas
de los mejores lugares para trabajar. Requiere mucho compromiso entrar a esas listas.
Mientras usted está desarrollando una marca de empleo para caracterizarse como un
gran lugar para trabajar, puede dar los pasos para convertirse en un gran lugar para estar
y darle a sus empleados preparados, en el momento que tengan la elección, las razones
correctas para escogerlo a usted.
Revisión
• Calcule el costo real de la rotación, incluyendo el valor
perdido de los empleados altamente calificados.
• Encueste confidencialmente tanto a los empleados preparados

como a los leales para averiguar las causas de la rotación y las
razones por las que los buenos empleados se quedan.
• Desarrolle una práctica de retención que pertenezca primero
a los administradores, y responsabilícelos.
• Cree un programa para subir a bordo para desarrollar el compromiso en los críticos
primeros días de cada empleado.
• Desarrolle un programa a largo plazo individualmente sensible y flexible para
progresar sus tesoros. Es la forma en que los mantendrá.
Capítulo 10
Encuentre tesoros
en forma global
H
aga girar un globo terráqueo y ponga su dedo en el próximo país de moda para
el reclutamiento. Todos quieren una pieza del sueño globalizado, capitalizado
e interconectado. Todos están aprendiendo inglés, todos están montando
centros de llamadas. Todos están compitiendo por la próxima planta de ensamble de
Toyota: China, India, Brasil, Rumania, Turquía, Irlanda, Kenia, Hungría, Malasia. Cada
país con universidades, un ambiente político estable y banda ancha se están convirtiendo
en la fuente de trabajadores calificados, y un competidor por destrezas.
La competencia mundial por el talento afecta más a las corporaciones multinaciona-
les. Los negocios medianos e incluso los más chicos en Estados Unidos compiten por
lo mejor en el extranjero, y el outsourcing se convierte en un componente más en una
estructura de negocios descentralizada. ¿Necesita a un contador que se encargue de
175
176 Encuentre y conserve a su personal
sus impuestos? Él puede vivir en Praga. ¿Haciendo un trato en Denver? Su equipo de

investigación de compra podría utilizar ayuda legal que se origine en el extranjero.
Todo aumenta el rompecabezas del talento, tentando a los empleadores con la promesa
de trabajadores más calificados; pero se requiere de nuevos métodos para contratarlos
y conservarlos.
Los candidatos y los empleados de diferentes culturas experimentarán su marca de
empleo de forma diferente, y su comprensión de la diferencia cultural debe guiar sus
métodos y mensajes alrededor de la búsqueda de tesoros en cualquier parte del mundo.
Utilizaremos dos ejemplos, China e India, a lo largo de este capítulo para ilustrar las
formas en las cuales entender el contexto cultural alrededor de la contratación y con-
servación del talento guía las acciones específicas.
Una comprensión clave es que el individuo talentoso ya no necesita detener su
búsqueda de trabajo en el borde del agua. Estados Unidos es el principal destino
para el talento mundial… pero también lo es Australia, la Unión Europea (U. E.),
la zona del Pacífico y América del Sur, así como partes del Oriente Medio y las ex
Repúblicas Soviéticas. Las generaciones más jóvenes de trabajadores calificados, el
futuro de su fuerza laboral, cruzan fronteras más fácilmente de lo que lo hacían sus
padres, ya sea con las oficinas de sus empleadores multinacionales o cuando cam-
bian de trabajo.
La naturaleza mundial de la escasez de talento está ejerciendo presión en el recluta-
miento prácticamente en todas partes. De acuerdo con una encuesta de Manpower de

2007, 60 por ciento de los empleadores de la zona del Pacífico y 40 por ciento de la
Unión Europea informan de la dificultad para llenar sus puestos. La política de la genera-
ción long one-child de China está causando escasez en la administración media experimen-
tada. En 2007, 61 por ciento de las empresas australianas informaron de la dificultad
para llenar sus puestos con talento disponible; 40 por ciento de las empresas francesas
dijeron lo mismo y un increíble 93 por ciento de las compañías en Costa Rica infor-
maron que tenían dificultades para llenar los puestos.1 La situación legal varía entre las
naciones, como la hace la necesidad de cada empresa por talento extranjero; pero para
cualquier negocio tratando de traer talento extranjero a su patria, el problema se man-
tiene: no hay suficiente talento para satisfacer la demanda, y todos están compitiendo
por él.
Otras complicaciones incluyen la disposición de los gobiernos para proporcionar
visas de trabajo, restricciones legales y reguladoras y las cuestiones interempresas de
Encuentre tesoros en forma global 177
imparcialidad, desarrollo de talento y riesgo. Para citar sólo un ejemplo, el fabricante de

computadoras Dell reubicó a su grupo de apoyo de negocios de alto nivel de Estados
Unidos a India en 2003. Los clientes se quejaron tan amargamente acerca de la re-
ducción en la calidad que Dell reubicó ese servicio de nuevo en Estados Unidos. Una
razón citada por los problemas: la dificultad de encontrar las suficientes personas de
apoyo de primera en India.2
En este caos de cambios, encontrar tesoros en nuevos lugares es complejo, si acaso
lleno de potencial. Cada país, región, cultura presenta oportunidades para conectar con
el talento, y las tecnologías de Internet hacen eficiente esa conexión. Hay una escala
involucrada: una empresa con 20 empleados no es probable que abra una oficina en
Moldavia el año entrante, pero podría tener que lanzar su red un poco más lejos que
la calle Central para encontrar todo el talento adecuado. En ambiente de negocios cre-
cientemente globalizado, el talento aparece más allá de las fronteras de su país y tal vez
de su imaginación.
Atraiga el talento
Si está contando en conseguir el talento altamente calificado que necesita “pescando
con una caña casi a flor del agua desde un bote en movimiento” en las aguas internacio-
nales, cuente otra vez. Las empresas internacionales con frecuencia ven al exterior para
atraer talento. En Estados unidos la visa H1-B se emite para los trabajadores extranjeros
altamente calificados. Los negocios tienen que patrocinar a los individuos y presentar
la solicitud ante el gobierno de Estados Unidos en abril para las visas que se expedirán
el año siguiente. El Congreso establece un límite anual para el número de visas. En abril
de 2007, cuando el Congreso fijó un límite de 65 000 visas, el gobierno anunció que
había recibido 150 000 solicitudes durante el primer día. Otros programas, por ejemplo,
para trabajadores temporales o temporeros en campos tales como la asistencia médica,
la agricultura y la construcción, agregan un pequeño número de trabajadores. En Esta-
dos Unidos y a lo largo del mundo, la inmigración es un tema político candente y lo
menos que podemos decir es que la incertidumbre que lo rodea dificulta la planeación.
Baste decir, si está buscando adquirir talento que requiera de trabajo legal elaborado
con el gobierno, manténgalo en un nivel razonable.
Kent Kirch, el director de reclutamiento global en Deloitte, el líder de servicios pro-
fesionales, observa: “La gente quiere que [el reclutamiento en el exterior] sea toda la
solución de su escasez de talento. Y usualmente les digo, no hagan planes en que más
de 10 por ciento de su solución provenga del reclutamiento en el extranjero”.
Estamos de acuerdo con el estimado de Kent por el momento, especialmente cuando
tomamos en cuenta los efectos de las cuestiones de la visa, el costo de la solicitud, el
tiempo que toma reclutar a larga distancia y su propia curva de aprendizaje.
Los programas de visa son solamente parte de la historia.
Sin embargo, si mantiene una perspectiva realista hoy de la aportación potencial que
el reclutamiento en el exterior puede hacer a su fuerza laboral, verá que aprender cómo
atraer talento del exterior, aun a una escala menor, lo prepara para más en el futuro.
Los trabajadores de todos los niveles de capacidad son atraídos a Estados Unidos, la
Unión Europea, la región del Pacífico y los países desarrollados en todo el mundo. Una
nueva fluidez es evidente entre los profesionales jóvenes y logrados. Sus ataduras son
menos vinculantes con una empresa o con un país. Los expatriados pueden encontrarse
en todas partes. Gracias a Internet, esos expertos diseñadores, contadores, ingenieros y
profesionales de negocios pueden encontrarlo a usted fácilmente, y viceversa.
Las dos cuestiones que importan a los trabajadores que usted quisiera contratar de
otros países son “¿quiero reubicarme al área del empleador?” y “¿qué oportunidades
ofrece la empresa?”. Su mensaje de marca de empleador para ellos debe atender estos
dos temas.
Usted no puede cambiar el clima en Vancouver, pero puede trabajar un mensaje
acerca de la vida allá que atraiga a las personas a quienes les gusta la naturaleza. Usted
no puede hacer menos congestionado a Tokio, pero puede promover sus atracciones
culturales de clase mundial en arte, música, moda y entretenimiento. ¿Cómo atrae a
alguien de una capital europea para vivir en Santiago? Hable acerca de las escuelas, el
costo de vida y los niños creciendo en una comunidad segura y sin prejuicios.
Su marca de empleador central no se modifica en el extranjero. Aunque la capacidad
para trabajar en países diferentes presenta muchas oportunidades, sus culturas de lugar
de trabajo a lo largo del mundo necesitan captar a las personas que encajarán con sus
valores y su misión.
Un sitio de Red bien construido puede mostrarle a todos, en cualquier par-
te, cómo es trabajar en su organización y debería atraer a las personas talentosas,
pero no lo espere. Saque su mensaje hacia los recursos locales en los países donde
le gustaría reclutar. Vincule sus descripciones de puestos y su marca de empleador a
los sitios en la Red, organizaciones y sedes en donde se reúnan los trabajadores con
mentalidad internacional, como sitios de carrera, de

asociaciones profesionales y otros lugares descritos en Usted no puede
los capítulos 6 y 7. Personalice su mensaje. Por ejem-
hacer menos
plo, usted podría ofrecer la oportunidad de trabajar en
varias oficinas tanto en su patria como en el extranjero, congestionado
incorporando de manera efectiva los viajes en la des- a Tokio, pero
cripción de puesto.
puede promover
Esta tarea es difícil de hacer sin un verdadero conoci-
miento de las costumbres y convenciones locales, la cul- sus atracciones
tura popular y las tradiciones y, para este conocimiento, culturales de
probablemente necesite un socio con experiencia local.
Los exitosos publicistas internacionales entienden esto
clase mundial
y traducen los mensajes de marca de acuerdo con las en arte,
culturas locales e incluso con los sentidos de humor
música, moda y
locales. En Monster, personalizamos nuestro mensaje
para los mercados locales en la publicidad que hace- entretenimiento.
mos en las dos docenas de países, más o menos, que
servimos; observamos que lo que es chistoso en un país no necesariamente lo es
en otro.
Reclutando para oficinas en el exterior

Las empresas y las organizaciones, de todos tamaños, que operan internacional-
mente con frecuencia se expanden comprando negocios similares a los de ellas en
el exterior, y aquellas firmas contarán personal de reclutamiento. Ésta es la manera
más rápida de obtener conocimientos y experiencia de reclutamiento local, pero
aún requiere de la integración con las prácticas y cultura de negocio de la empresa
matriz.
Internacionalmente, los administradores de contratación y reclutadores son invita-
dos a superar diferencias más profundas que en otras disciplinas. Si una empresa decide
fabricar un aparato en otro país, el personal de operaciones sabe bastante bien cómo
construirlo. Si quiere contratar y administrar talento en otro país, tiene que tratar con
diferentes relaciones de empresa-empleado, expectativas de candidato, culturas, leyes
y valores.
MI PUNTO DE VISTA
“Internacionalmente, los ejecutivos están muy interesados en las oportunidades
emergentes en Rusia, China e India, y las nuevas economías de innovación en la
Unión Europea.Ven una fiebre de oro en talento, en donde cerca de 50 por ciento
de los ejecutivos expresaron su disposición para trabajar en el extranjero, cuando
menos por un tiempo. Para competir en el mercado global por talento, tendrá que
vender su país o región como una excelente ubicación así como la empresa para
la cual trabaja y las posiciones que tenga disponibles. Esto va a requerir que los
equipos globales de reclutamiento piensen más que nunca antes como vendedores
y aprendan cómo posicionar sus propias culturas y países contra otros”.
—David Lefko, consultor de reclutamiento
Con esto en mente, sugerimos que el enfoque de los líderes de reclutamiento debe ser
la preservación de los principios de la marca de empleo a través de la organización y eje-

cución de una estrategia de reclutamiento en el extranjero. Su marca de empleador tiene
que ajustarse dentro de un ambiente multinacional; su visión y sus valores pueden ser
replicados alrededor del mundo. Nuestra experiencia es que las personas pueden com-
partir la misión, la visión y los valores de una empresa ya sea que ellas estén en Baltimore,
Bangalore, Beijing o Budapest.
Sin embargo, el contexto cultural de trabajo podría ser completamente diferente en
un país contra otro. Los siguientes son tres ejemplos.
Actualmente en India la rotación es desenfrenada y los salarios aumentan del 15 a 25
por ciento al año. La gente se mueve mucho. Es poco realista contratar personas basa-
dos en si ellas quieren o no hacer una carrera en su empresa. Usted no puede atraer al
mejor talento en India actualmente con una promesa de seguridad de empleo, porque
es irrelevante. Más importante es el pago que usted ofrece y qué oportunidades tiene
para progresar. Esta situación podría cambiar conforme se estreche la brecha entre los
salarios occidentales e indios, pero por el momento es el mensaje que se ajusta a la
cultura de negocios.
En China, el tema de “trabaje duro, juegue duro” no es aceptable porque las personas
trabajan duro, punto. Los representantes de ventas que conocemos llegan en la mañana,
cantan la canción de la empresa y se ponen inmediatamente a trabajar. A medio día
toman un descanso para almorzar, a las 12:30 apagan las luces, desenrollan tapetes que
guardan debajo de los escritorios y toman una siesta de 30 minutos. Luego trabajan
hasta las ocho o nueve de la noche.
Muchas de las personas que trabajan con Monster en China actualmente son las pri-
meras en su familia en aspirar a poseer un automóvil o una propiedad algún día, y vivir
“la buena vida” tiene un significado material diferente de su imagen en otras partes. Si
usted o sus padres nacieron en una provincia lejana, en donde no tenían agua corriente,
plomería en la casa o electricidad, mucho menos teléfono o televisión, ¿qué es una vida
mejor? Hoy, la buena vida no es una gran casa en los suburbios, es la posibilidad de
ser autosuficiente, tal vez conseguir un teléfono, un auto y tener más de un cambio
de ropa para trabajar.
Obviamente existen muchas personas inteligentes y talentosas en China. Ese país
está experimentando una escasez de talento propio. Sin embargo, existe un sentimien-
to cultural de que esta situación es totalmente nueva. Existe el consenso de que tener
un buen trabajo y trabajar duro conduce a la buena vida. Usted no tiene que escuchar
mucho diálogos que entabla la gente en los países occidentales acerca de aumentar su
satisfacción o realización a través del trabajo y ganando más tiempo de descanso.
Esa no es una diferencia sutil.
Para el tercer ejemplo, trate de aplicar el cliché estadounidense: “vivimos para tra-
bajar”, a Europa. Monster tiene un centro de desarrollo técnico en Praga, y ha atraído
a mucho talento fabuloso de Europa oriental, incluyendo personas con doctorados
de Rusia y Ucrania. Ellas crecieron en una cultura europea que, aunque trabaja duro,
saborea las buenas cosas de la vida también. Si los estadounidenses viven para trabajar,
los europeos trabajan para vivir. Son enormemente productivos, pero el viernes en la
noche, se van a casa o salen con amigos y socializan. Mientras que en Estados Unidos
los administradores se llevan trabajo a casa el viernes y todo el fin de semana se están
enviando correos electrónicos entre ellos. Usted no ve mucho de eso en Europa.
¡Imagine abordar empleados calificados en Europa con el mismo mensaje de recluta-

miento que usted utilizaría en China o India! Obviamente usted tiene que entender las
diferentes culturas para abordar apropiadamente a las personas en situaciones diferen-
tes. Los empleadores tienen que ser cuidadosos de que su marca de empleo se ajuste a
dichas normas culturales. Su visión, misión y valores permanecen iguales; los atributos
centrales de su marca de empleo se mantienen en su lugar. Las diferencias se encuen-
tran en las prestaciones tangibles e intangibles que ofrece.
Usted enfoca diferentes prestaciones tangibles con base en las condiciones econó-
micas imperantes. Para citar una diferencia obvia: si todos en el país reciben un seguro
médico nacional, ofrecer un fabuloso plan de asistencia médica no atraerá o retendrá a
las personas de la manera en que lo hace en Estados Unidos. En China, la capacitación
es altamente valorada, como lo es el respeto de su administrador, mientras que las con-
diciones actuales en India promueven el dinero como el beneficio tangible que tiene
más peso que otros por un gran margen.
Reclutar en China
China está produciendo muchos graduados, pero no del tipo
correcto, y este resultado ocasiona escasez. Mientras que
existe una sobreoferta de algunos trabajadores jóvenes, y los
salarios de inicio han bajado durante cinco años, hay escasez de

administradores capaces experimentados. Los salarios para ellos
se están elevando.
Incluso en las 100 principales universidades en China, la
mayor parte del aprendizaje académico es memorización. Existe
muy poco desarrollo de destrezas como solución de problemas, comunicación,
trabajo en equipo, administración de proyecto y destrezas similares que se enseñan
en las universidades occidentales. Como resultados, incluso los graduados más
destacados tienen que aprender los métodos de negocios para conseguir que se
haga el trabajo, pedir ayuda, resolver conflictos y administrar proyectos complejos
o cambiantes. Ha habido un enorme aumento en escuelas técnicas pero son
altamente especializadas, graduando ingenieros eléctricos o automotrices. Estos
trabajadores calificados están haciendo más dinero que sus homólogos de negocios.
En las primeras décadas de su apertura, los negocios chinos estaban dominados

por empresas propiedad del Estado y del gobierno con métodos, valores y
prioridades diferentes de los clásicos negocios capitalistas. Actualmente, usted
verá que los administradores en el sector de servicios financieros de China son
principalmente de Taiwán, Singapur y Hong Kong. Hasta que cambie el sistema
educativo de China y que los administradores nativos chinos obtengan suficiente
experiencia, los negocios que operan en China sufrirán de escasez de gente clave.
Éste es mi consejo para los reclutadores trabajando en China:
1. No crea que operar en China significa que habrá una oferta grande y barata de
mano de obra. Aun cuando esta situación es cierta, entre los principiantes o en los
trabajos de manufactura, existe una escasez clave de experiencia.
2. Entienda que todos están buscando talento. Los negocios pequeños y medianos
compiten con las corporaciones multinacionales gigantes así como con las
empresas nativas chinas, industrias propiedad del Estado y del gobierno y ellos
competirán tanto sobre el precio como sobre el prestigio.
3. El prestigio todavía es importante. Con frecuencia escucho a un candidato
declarar, “quiero trabajar en un edificio de oficinas de cinco estrellas, no en uno de
cuatro estrellas”.
4. Las diferencias geográficas son dramáticas en términos de costos de labor,
métodos de negocios, política de negocios y talento disponible. Las élites en

Shangai y en Beijing están buscando por recompensas diferentes tanto intangibles
como tangibles.
5. La jurisdicción local tiene más peso que en el occidente. China tiene miles de
parques industriales de alta tecnología y varían ampliamente en las condiciones de
negocios. Usted podría conseguir 5 por ciento de descuento por abrir una planta
en una locación X y 14 por ciento en una Y, a sólo 100 kilómetros de distancia…
pero usted no puede atraer talento para la locación Y.
6. Las tradiciones locales de trabajo son sorprendentemente fuertes. Nosotros
decimos que todos en Fujian, al sur, van a trabajar a otra parte. De hecho, cuando
trabajé para Wal-Mart en China, casi todos sus cajeros en Fujian eran de otras
regiones y los Fujian eran notablemente los empresarios chinos en Malasia,
en Indonesia, en las Filipinas y en el occidente. En el norte, las personas tienen

más posibilidades de trabajar cerca de casa. Las tradiciones todavía afectan más
los patrones de trabajo en China que en otras partes. Conozca las condiciones
culturales de trabajo en donde usted tenga planeado hacer negocios.
—Jim Yang, gerente de cuenta de Monster, China
Dotar de personal una oficina en el exterior requiere de una buena comprensión

de las preferencias culturales sobre cómo están estructuradas las prestaciones tangibles
también.
Usted encontrará un ejemplo claro en la remuneración de ventas: por ejemplo, en
Estados Unidos la proporción de salario base común a comisión es 40/60 mientras
que en Europa es 70/30. Los estadounidenses aceptarán un salario garantizado más
bajo a cambio de un potencial superior más alto, pero en Europa la remuneración no
es tan importante como la seguridad y la previsibilidad. El sistema que conduce a toda
la fuerza de ventas en Estados Unidos no funciona tan bien en Europa y viceversa. Y sin
embargo, la misión, la visión y la oportunidad de ganar… todas las cosas que aman los
profesionales de ventas en Estados Unidos, también las aman los europeos. Son apasio-
nados del éxito, de ganar; pero la estructura de la remuneración tiene que reflejar un
sentimiento diferente acerca del riesgo.
Coloquio: Volverse global

¿Cómo trae prestaciones tangibles a los lugares de trabajo globalmente? Cuando sólo
administrar una oficina individual es suficientemente difícil, ¿qué prácticas de trabajo
funcionan cuando tres, cinco o cincuenta oficinas tienen que pensar globalmente
pero reclutar localmente?
Le pedimos a Kent Kirch, director global de reclutamiento en Deloitte, la firma de
servicios profesionales, comentar eso y otras preguntas de instrumentación global.
Lo que sigue es un coloquio sobre contratación global desde las primeras líneas:
Steve Pogorzelski: ¿Cómo ajusta las recompensas intangibles en su marca de

empleo en el exterior?
Kent Kirch: La gran pregunta es, ¿cómo diseña o adapta su marca para ajustarse a
las circunstancias locales? Encontramos que la misión, la visión y los valores
tienen que ser los mismos globalmente, de modo que destilamos la esencia
de la marca, no solamente por país, sino incluso por grupos dentro de un país,
como los que tienen una maestría en administración de empresas contra los
pasantes, o los profesionales experimentados contra los empleados de reciente
ingreso, y existen diferentes mensajes para esos grupos.
Cualquiera que quiera desarrollar una marca global tiene que hacer cierta
investigación. Uno, ¿cómo es usted percibido actualmente en el mercado
por las personas que quiere reclutar? Podría pensar que usted es una cosa,
pero en realidad es otra a los ojos de sus candidatos potenciales. Dos, ¿qué
experimenta la gente actualmente en la organización? Si usted prometió
de más en la experiencia de empleo, sólo causará una rotación porque las
personas vendrán y se decepcionarán.
Usted aprende que las cosas que la gente está buscando en un empleador
pueden variar muy significativamente dependiendo del país en el que esté
usted. Eso ha sido una revelación para mí durante el último año.
Steve: Encontramos lo mismo en nuestras encuestas internas de satisfacción de
empleados. En Europa, están buscando por un empleador que enfatice y tenga
empatía por el equilibrio trabajo-vida, mientras que en la región Asia-Pacífico

es la manera en que las personas son administradas y el respeto que obtienen
de sus superiores inmediatos lo que tiene mucha más importancia que el
equilibrio trabajo-vida.
Kent: Yo agregaría que, en algunos de esos países en desarrollo, la oportunidad de
aprender ha sido especialmente importante, tanto del trabajo como de la
educación patrocinada por la empresa.
Steve: ¿Qué tan pronto se necesitan las fuerzas en el terreno cuando usted está
colocando a un grupo en el extranjero?
Kent: Ayer. Todos los líderes quieren reclutar gente en el lugar tan pronto como sea
posible, buscando talento. Lo primero que escucho en cualquier país es que los
reclutadores sienten que ellos han vaciado el mercado de talento en ese lugar.
Entonces nombran un país o un grupo de países o una región en el mundo
en donde piensan que hay un exceso de talento. Todos ellos han leído estos
artículos acerca de China e India, y solamente supusieron que el talento estaba
disponible y que podía ser fácil transportarlo a cualquier parte en donde ellos
lo necesitaran. Eso está en todo el mundo.
Así que la primera pregunta que tengo que hacer es, “¿qué no ha hecho
hasta el momento en donde vive? Reclutar a través de la frontera va a
requerir mucho más tiempo y va a ser más caro que hacerlo de manera local.
Asegurémonos de que usted realmente vació su patria primero.Y luego, si es
obvio que están vacíos, empecemos a discutir acerca de dónde podrían estar
ubicados y disponibles los perfiles que estamos buscando.
Kent: En este momento hay mucha puja por el talento en China e India porque
tantas empresas están ubicando sus operaciones allá por las mismas razones. Es
justo como la era del puntocom en Silicon Valley: el mercado se calienta, todos
están pujando por las mismas destrezas y eso genera una enorme cantidad de
rotación.
Steve: Cuando vemos los índices de empleo Monster internacionalmente, es claro
que la aguda escasez de destreza que tenemos en las categorías ocupacionales
en Estados Unidos es muy similar a la que vemos en Europa. Estamos
empezando a verla en India también.
Para nosotros, como negocio, la retención ha saltado a primera plana
muy rápidamente en el ciclo de contratación en Asia. Empezamos hablando
acerca de compensación de incentivos a largo plazo en India y China, pero

en particular India. Esto podría significar obtener números más grandes de
personas involucradas allá con nuestros programas de bonos de las que ha
habido en el pasado. Luego, la conversación de reclutamiento puede ser más
sobre la aportación del candidato en tres o cinco años, no necesariamente si
puede hacer 10 por ciento más este año si atravesara la calle.
Kent: Pienso que las empresas públicas tienen una verdadera ventaja allá en
términos de que pueden consignar no solamente la remuneración en una base
a largo plazo, sino también un sentido de propiedad. Si usted puede utilizar la
propiedad de acciones por ejemplo, para aumentar el interés financiero de un
empleado en la empresa, existe también una inversión emocional más alta.
Steve: Así que en lugar de ofrecer un poquito más de dinero, usted cambia el juego
al ofrecer la oportunidad de progresar, compensación con incentivos a largo
plazo, capacitación, aprendizaje en el trabajo, respeto de su administrador

y la posibilidad de pertenecer a una empresa fabulosa. Esa es la marca de
empleador.
Kent: Lo que ha sido realmente interesante observar durante los últimos tres a
cinco años es la adopción de Internet y la facilidad de comunicación. Eso
realmente nos ayudó como una organización grande con operaciones en todo
el mundo para intentar y al menos tener cierta alineación y consistencia en la
forma en que vamos al mercado para el reclutamiento. Así es realmente mucho
más consistente de lo que uno podría esperar.
Steve: Nosotros tratamos de no imponer un enfoque estadounidense o anglo-
estadounidense a todo lo que hacemos. Pero una vez que uno encuentra algo
que funciona en más de un lugar, generalmente va a funcionar en todas partes.
¿Quiénes son los jugadores cruciales de la empresa de Deloitte entre la casa y
el exterior?
Kent: Depende del mercado. Nuestra organización es diferente en que en la mayoría
de los casos los negocios que tenemos en cualquier país dado nacieron allá por
sí mismos y más tarde se convirtieron en parte de Deloitte. Otras empresas
tienen que encontrar o importar talento de recursos humanos. Dicho eso,
existen algunos lugares en donde hay una muy limitada o tal vez incluso
inexistente oferta de recursos humanos y talento de reclutamiento por arriba
del nivel gerencial.
Es muy, muy difícil encontrar personas que tengan alguna profundidad

de experiencia en reclutamiento y recursos humanos en India y China.
Particularmente en China, en donde los mercados solamente han estado
abiertos por un corto periodo, sencillamente no hay suficiente talento de nivel
superior en muchas profesiones, incluyendo recursos humanos. Pero debido a
ello, trajimos talento de otros lugares, no necesariamente de Estados Unidos,
en donde teníamos ese talento superior. Su misión es ir allá por dos o tres
años, encontrar a alguien con el potencial adecuado, prepararlo, entrenarlo en
el puesto y dejar el negocio con un líder de recursos humanos efectivo, cuando
se vayan.
Steve: ¿Cómo obtiene sus buenas prácticas trabajando para todos globalmente?
Kent: Nosotros decimos: “Aquí está la buena práctica que conocemos para un
resultado en particular. Ahora usted tiene que demostrarla o rebatirla,
con base en las necesidades de su mercado o mejorarla”. Pero al menos

empezamos con la buena práctica que se probó en alguna otra parte.
Hacemos esto ya sea con un programa de recomendación de empleado que
ha sido altamente exitoso o una herramienta en particular que ha funcionado
realmente bien, o una gama de metodologías que funcionan bien. Luego el
desafío es pedir a la gente que se adapte a ella, a menos de que tenga un
argumento de negocios para no hacerlo. Curiosamente, la dinámica cambia
cuando una práctica proviene de alguna parte en el mundo diferente de
las oficinas centrales. Las personas en otras regiones están realmente muy
motivadas para hacer que funcionen para ellas.
Steve: Tuvimos éxito en el reclutamiento y en otras funciones con una práctica
que llamamos “Foros para aplanar el mundo”. Traemos ciertas funciones
juntas en una base global, típicamente no en Estados Unidos, y hacemos que
los grupos locales compartan las buenas prácticas, sin que sean impuestas.
Es menos amenazador, y ciertamente el nivel de innovación se eleva cuando
eso ocurre. La mayor parte de los problemas de oferta del talento global
tienen implicaciones para administrar la empresa, no solamente para el
reclutamiento.
Kent: Deloitte tiene un Consejo de reclutamiento global conformado por 25
líderes de reclutamiento nacionales. El grupo busca las mejores prácticas en
toda nuestra organización. Típicamente algunas veces encontramos algo que

funcionó en un país pero que tiene que ser adaptado. Un grupo de trabajo
toma un concepto probado, un programa de recomendación, por ejemplo, y
trae experiencia de múltiples lugares. Ese grupo crea un programa modelo
que se difunde en toda la organización como un plano. Ese Consejo ayuda
globalmente con todo el proceso de adquisición.
Steve: Viendo hacia delante, ¿cómo se desarrolla una escasez global de destrezas?
Kent: Las preguntas son: ¿cuántas personas en realidad continuarán trabajando ya
sea tiempo completo o medio tiempo después de la edad tradicional de retiro
y cómo serán los patrones de inmigración? La retención del talento será la llave
de la supervivencia de los negocios. Atraer talento siempre será importante,
pero reclutarse usted mismo solamente por la escasez de talento no será una
estrategia sostenible.
Hace unos cuantos años, nadie realmente pensó en India o China como una fuente
de personas de calidad sólida. Ahora ellos encabezan la revolución internacional en el
trabajo jurídico, contable, de TI y otros trabajos profesionales. Otros países, grandes y pe-
queños, han apostado su futuro económico en desarrollar una fuerza laboral calificada y,
lentamente, empezando con empresas multinacionales pero yendo hacia abajo a los ne-
gocios medianos y pequeños, las organización están encontrando talento sin fronteras.
Las personas podrían no moverse tan libremente entre países como lo desearían,
pero en un mundo interdependiente e interconectado, eso podría no tener importan-
cia, porque aun cuando el movimiento de las personas está limitado, el movimiento del
trabajo, las ideas y el servicio, en resumen el movimiento del valor económico, conti-
núa acelerándose. En palabras del periodista Thomas L. Friedman, “Ellos no nos están
haciendo correr al fondo, nos están haciendo correr hacia la cumbre”.
Incluso en esta escala global, lo que importa es el encaje. Su capacidad para progresar
globalmente su marca de empleo, y lanzar su red de reclutamiento en todo el mundo,
es la clave para traer a bordo a estos empleados talentosos, sin fronteras y valiosos.
Revisión
• El mercado de talento globalizado significa que todas las
economías desarrolladas enfrentan un patrón similar de
escasez, solamente cambian los detalles.

• Cuando usted está planeando para el futuro cercano, no
espere que más de 10 por ciento de su fuerza laboral en
el país vaya al extranjero y haga planes para ampliar las
operaciones en donde viva el talento.
• Al trabajar en el exterior, piense globalmente en términos de los métodos de
reclutamiento y de la marca de empleo.
• Piense localmente para aplicar la marca de reclutamiento al extender la influencia
(por ejemplo, publicidad). Desarrolle, compre o asóciese por el conocimiento local
rápidamente.
• Las personas se mueven con bastante más libertad entre los países del mundo de lo
que la mayoría de la gente piensa; utilice la migración transfronteriza para ayudar a
dotar de personal a las operaciones en el exterior.
Capítulo 11
Siguientes prácticas
R obert Crowder, alto reclutador ejecutivo de Aetna, Inc., tuvo que superar un
desafío sobrecogedor cuando era el director de diversidad de personal en The
Hartford Financial Services Group:
Es una empresa de seguros con grandes prospectos de crecimiento en comunidades

diversas (afro-estadounidense, asiático-estadounidense, hispano y una gran variedad).
Necesitábamos una fuerza laboral diversa para lograr aquellos prospectos, pero esos
candidatos tienden a ser modernos, jóvenes y conscientes de marca. ¿Cómo logra mo-
tivarlos acerca de un negocio con una reputación tan acartonada? Les lleva el mensaje
de marca correcto.
Sabemos que nuestros empleados se sienten bien acerca de trabajar aquí. También
sabemos que la interacción personal es la publicidad más efectiva para las poblaciones
diversas. De modo que comprometidos a nuestros empleados con organizaciones pro-
fesionales diversas como la International Association of Black Actuaries o la National
Association of Black Accountants o la Association of Latinos in Finance and Accounting.
Nuestros ejecutivos hablaron en esas reuniones acerca de las muchas razones por las
191
que nuestros empleados se sienten bien acerca de la misión, equilibrio trabajo-vida

y valores [de la empresa]. Ellos dieron un seminario sobre todas las clase de trabajos y
esos profesionales dijeron, “No imaginé que ustedes pudieran tener esa clase de traba-
jo en el negocio de los seguros”.
El ciclo de contratación atiende las tres olas actuales de cambio que describimos en el ca-
pítulo 1. Un poco más lejos en el horizonte hay más olas de cambio: tendencias de largo
plazo en los negocios, tecnología y cultura que ofrecen nuevas amenazas y nuevas opor-
tunidades para contratar y conservar a lo mejor. La evolución de la diversidad en el reclu-
tamiento, guiada por profesionales como Robert Crowder, es una de esas tendencias.
Las cambiantes relaciones entre los empleadores, candidatos y empleados son im-
pulsadas por cuando menos seis tendencias que combinan tecnología, demografía
y cultura; ellos son transparencia, interactividad, movilidad, diversidad, flexibilidad y
comunidad. Los empleadores que abrazan estas tendencias irán más allá de las buenas
prácticas de hoy y adoptarán las “siguientes prácticas” que serán los métodos más pro-
metedores y progresivos para encontrar tesoros en la próxima década.
Algunos empleadores piensan que “tarde o temprano habrá una recesión; el pén-
dulo se balanceará de regreso a mí. Los candidatos perderán el poder de negociación,
y yo estaré de regreso en el asiento del conductor”. En efecto, ellos dicen que pueden
esperar hasta que pase la escasez de talento sin cambiar para adoptar las prácticas que
hemos presentado en este libro.

Dudamos que puedan esperar hasta que esto pase. Las tendencias que conducen a las
siguientes prácticas cambiarán la forma en que los candidatos y los trabajadores prepa-
rados se comportan incluso en una recesión. Ellos aumentan la autonomía y el valor de
la mayoría de los tesoros talentosos en el mercado. Los empleadores que aprendan las
siguientes prácticas verán crecer su reserva potencial de talento conforme los mejores
candidatos responden a sus marcas. Los empleadores que creen que el ciclo de contra-
tación termina en una desaceleración económica ocuparán el segundo nivel de marcas
en la mente de los candidatos y empleados preparados.
Transparencia
Imagine un mercado saturado con información, la conversación y el compromiso
nunca se detiene entre comprador, vendedor e intermediarios que tienen algo que
Siguientes prácticas 193
decir acerca de comprador y vendedor. Ya existe en eBay y otros mil sitios de compras
en donde se reúnen los compradores y los vendedores. Los consumidores están en
control sobre en dónde comprar, qué comprar y qué información obtienen cuando
compran, y eso es extenderse al proceso de contratación.
Los candidatos encontrarán en línea narraciones detalladas acerca de los empleadores y
podrán evaluar la autenticidad de las marcas de empleador. Más allá de la clasificación de
estrellas para los productos que encuentra actualmente en sitios como CNET.com, piense
en las reflexivas y prolongadas colecciones de críticas que encuentra en Amazon.com. Los
candidatos también evaluarán la veracidad de las críticas, dependiendo de su fuente.
En este momento los candidatos tienen acceso a los anuncios de empleo y los antece-
dentes de la empresa, y a un poco de opinión (con frecuencia confiable) de los tableros
de mensajes. Pronto los candidatos podrán obtener más información acerca de cómo es
trabajar en una empresa a través de videos o anuncios o contenido sumado en la Red, de
manera que pueden aprender todo lo bueno y lo malo antes de presentarse para entre-
vistas. Las fuentes de información serán calificadas por su confiabilidad y precisión.
¿Qué significará toda esta información fácil de obtener para los empleadores? Sig-
nificará que la realidad de trabajar para la empresa estará allá fuera para que todos la
vean, lo cual son grandes noticias para los empleadores con sólidas experiencias en el
lugar de trabajo y noticias aterradoras para los negocios que tratan a las personas como
“activos”. La función de reclutamiento pondrá menos énfasis en vender directamente y
más en administrar la marca de empleador, los canales de comunicación y las relaciones

a largo plazo con candidatos posibles. Habrá mucho más énfasis en trabajar conscien-
temente un mensaje que sea auténtico para la experiencia de la marca de empleador,
porque aquellos que no crean la experiencia quedarán atascados con lo que sea que el
mercado diga acerca de ellos.
Actualmente, unos cuantos sistemas de software para reclutamiento informan a un
candidato acerca de su estatus durante el proceso de reclutamiento y esta capacidad
atiende el problema altamente cargado de solicitudes que caen en un hoyo negro.
Como lo aprendieron los reclutadores en Johnson & Johnson, los candidatos respetan
la retroalimentación, incluso cuando la noticia es decepcionante. Los candidatos po-
drían recibir un número de rastreo y actualizaciones regulares por correo electrónico
sobre el proceso de su candidatura, similar a la forma en que un paquete se rastrea en
la actualidad por UPS y FedEx. Si usted está familiarizado con el sistema de estatus de
orden de estas empresas, imagine a un candidato registrándose en su sitio en la Red,
después de presentar la solicitud y recibiendo una actualización sobre “¿en dónde está
mi currículo?”. (Internamente, este tipo de sistema de rastreo también sirve para mo-
ver a los candidatos por medio del embudo, comunicando la situación de la entrevista
y retroalimentación a todos los involucrados mientras
guarda la información confidencial).
La función de Los empleadores sabrán más acerca de los candida-
reclutamiento tos por varias fuentes; podrán buscar más efectivamente
para obtener los antecedentes de las personas, no sola-
pondrá menos
mente desde un punto de vista legal, sino también en
énfasis en vender términos de lo que éstas han logrado en el trabajo. Los
directamente y exitosos candidatos tendrán relatos ricos de logros de
trabajo, tal vez de los intermediarios; tal vez propios en
más en administrar la forma de sitios de Red más sofisticados. Usted puede
la marca de ver una primera forma de esto en las “recomendacio-
nes” en LinkedIn.com.
empleador,
Los empleadores harán pares de trabajo en formas
los canales de que reflejen criterios más sutiles. Por ejemplo, usted po-
comunicación y las dría tomar el currículo de alguien que se va, meterlo en
el sistema y conseguir 10 candidatos igualmente perfec-
relaciones a largo
tos para sustituir al empleado que se va. Incluso después
plazo con posibles
de 12 años de desarrollo de búsqueda, con frecuencia

candidatos. los reclutadores todavía tienen que pasar por el tamiz
mucha información; la tecnología de búsqueda va a ser
mucho más poderosa y sutil en 10 años, y nosotros nos
estaremos refiriendo no a la búsqueda de currículo, sino de candidato, conforme el
software reúna una cartera de información sobre cada candidato captado de las bases de
datos de información pública y privada que los candidatos escogieron compartir.
Interactividad
El ciclo de contratación ya es interactivo, porque representa una relación en curso y
cambiante, y las aportaciones de ambos lados afectan el resultado. La interactividad se
está volviendo más intensa tanto en el trabajo como marca del empleador como en los
enfoques del candidato.
“Entercruitment”, la presentación de un mensaje de marca de empleador en una ex-

periencia de medios de entretenimiento, atrae y educa a los candidatos mientras refuerza
la marca. Los cuerpos del ejército han hecho un trabajo impresionante en esta área con
sus sitios de reclutamiento en línea, enviando mensajes de reclutamiento y respondiendo
preguntas en mundos virtuales. Ellos adaptaron tecnologías de video y de juego dirigidas
hábilmente al público joven que buscan. En el sitio de reclutamiento del ejército de Esta-
dos Unidos, un avatar en línea responde preguntas. El sitio de la infantería de marina de
Estados Unidos, en contraste, deconstruyó su información de tal forma que los posibles
reclutas experimentan los mensajes del Cuerpo en el orden que escojan: imágenes ani-
madas invitan al posible recluta a aprender más acerca de la vida, historia, capacitación y
misión del infante de marina. Los efectos de sonido resaltan las imágenes. Mientras que
el diseño es contemporáneo, el mensaje de marca del cuerpo de infantería se mantiene
fuertemente tradicional y el sitio está saturado con el lenguaje de los valores del cuerpo
de infantería. La experiencia es más que explorar, es un recorrido auto-guiado a través del
cual el visitante encuentra su propia ruta, inmerso en un mensaje de marca consistente.
“Entercruitment” también se extiende fuera de la línea. Actualmente, la guardia na-
cional de Estados Unidos transmite su mensaje en un informercial de 10 minutos en
los cines y su tono es más cercano a un documental que el llamado de venta agresiva
para unirse a la guardia.
La evaluación creada por el empleador es completamente un mundo de interactivi-
dad, la prueba de evaluación de hoy es sólo el principio. Se preguntará (o solicitará) a

los candidatos que validen su condición con una prueba de evaluación estandarizada
por medio de categorías clave de ocupación. Un empleador podrá comprender las
competencias de un candidato y medirlo de acuerdo con estándares específicos contra
otros candidatos. A la larga, esta capacidad crea una especie de intercambio de capital
humano en la cual los empleadores escogen cuáles competencias son las más signifi-
cativas para ellos. Ellos pueden entonces enfocarse en iguales intangibles, culturales y
personales para obtener la mejor coincidencia.
La evaluación de los individuos se extenderá más allá de las competencias tradicio-
nales a las capacidades tales como la solución de problemas y la comunicación. Actual-
mente, algunos empleadores ofrecen pruebas de solución de problemas, problemas de
caso de estudio avanzado sobre sus sitios de reclutamiento, respuestas de clasificación
e incluso entregan una retroalimentación inmediata al candidato. Pronto, las organiza-
ciones conducirán “audiciones” interactivas en las cuales los candidatos son invitados
a crear soluciones para los problemas existentes, aprovechar oportunidades actuales y

aun proponer nuevos productos. Ésta es una extensión de las técnicas más avanzadas de
entrevista, de modo que en un sentido, la interactividad trae una “entrevista de trabajo”
más rica para ambos lados más temprano en el ciclo de contratación.
Movilidad
Piense en la movilidad en dos formas: de información y de talento, porque van de la
mano.
Estamos dentro del camino tecnológico de la información móvil. Los candidatos
preparados recibirán mensajes acerca de las oportunidades de trabajo potencial en cual-
quier momento y en cualquier lugar, tal como reciben las alertas sobre el mercado de
valores en sus teléfonos celulares. En China, los teléfonos celulares superaron el núme-
ro de las computadoras personales cuatro a uno y son la plataforma obvia para enviar
alertas de empleo así como mensajes de marca de empleador. Por ejemplo, Jim Yang
de Monster menciona que lugares prestigiosos de trabajo son un gran punto de venta;
imagine enviar un videoclip de sus hermosas nuevas oficinas en Shangai a los teléfonos
de miles de candidatos que identificó como empleados potenciales, con una invitación
para explorar los trabajos disponibles.
La tecnología móvil permitirá cada vez más a los empleadores dirigir los mensajes
de marca a los candidatos por su información geográfica, demográfica y psicográfica.

Conforme aumenta la adopción móvil, existirá la oportunidad para los reclutadores
de encontrar rápidamente trabajadores basándose en las capacidades geolocalizadoras
en los teléfonos de los trabajadores. Por ejemplo, ¿necesitará usted 15 trabajadores el
próximo martes en un lugar de trabajo cerca del centro? Las herramientas le permitirán
localizar y alcanzar a los candidatos cerca del lugar. Además, los empleadores podrán
investigar los antecedentes y filtrar a los candidatos en tiempo real utilizando las apli-
caciones móviles interactivas. Si usted desea llegar a representantes de ventas con una
experiencia de cinco años y una calificación de productividad de cinco estrellas, que se
hayan identificado a sí mismos como preparados, a una distancia de 32 kilómetros del
Loop en Chicago y con experiencia en venta de servicios, presione la tecla Enviar. Usted
podrá enviar un mensaje de texto o de video, cualquiera que prefiera el representante.
Conforme más reclutadores utilizan dispositivos móviles directamente, como ante-
cedentes de empleo e información del candidato vía teléfono móvil, el reclutamiento
en los lugares de campo también se volverá más fácil. Las herramientas móviles se están
desarrollando para ayudar a los reclutadores a evaluar a los candidatos rápidamente.
Hemos visto algunas nuevas empresas excitantes que están desarrollando tecnologías
como ésta enfocada en la comunidad de recursos humanos.
La interconexión social móvil también evolucionará para ayudar a los reclutadores
y a los candidatos a encontrarse uno al otro. Empresas como Jaiku, MobiLuck y Enpre-
sence están desarrollando plataformas que pueden ser utilizadas por los reclutadores y
los candidatos para hacerle saber cuando alguien en su red está cerca.
Los ciclos de contratación más cortos resultarán de la rica información que fluye
entre el empleador y el candidato más o menos continuamente, y los candidatos
llegarán a esperar un proceso más veloz. Esto presenta una oportunidad para las
organizaciones más pequeñas y menos burocráticas que pueden moverse desde la
atracción a la oferta de empleo en un día o dos. Esa clase de velocidad es posible
cuando ya se ha conocido mucho acerca de los candidatos por adelantado y el em-
pleador es suficientemente ágil para actuar rápidamente. El empleador que pueda
llegar con rapidez a tres finalistas se beneficiará tanto internamente, con un aumento
en la productividad, como de manera externa, al mover a los candidatos más rápido
hacia la toma de decisión. (Incidentalmente, esta rápida investigación podría también
convertirse en una forma para que los empleadores intercepten la posibilidad de que
algunos candidatos reciban múltiples ofertas o forzando a sus empleadores actuales
a un mejor trato).
En este contexto, el “ciclo de contratación” llega a significar un breve periodo cuan-
do el empleador y el candidato están discutiendo activamente un puesto específico. Se
convierte en una porción más pequeña del ciclo de contratación, unos cuantos días en
la relación de una carrera de largo.
Finalmente, la tendencia hacia la movilidad personal, en especial en los trabajado-
res más jóvenes continuará haciendo menos dependiente el trabajo de que todos se
reúnan en cierto momento en cierto lugar. Esto aumentará tanto los arreglos de trabajo
no tradicionales (vea la sección sobre “Flexibilidad” más adelante en este capítulo)
como las tendencias de contratación global vistas en el capítulo 10. Existen diferencias
significativas en la movilidad personal entre las poblaciones nacionales. Un estudio de
McKinsey & Co., de 2005, por ejemplo, descubrió que sólo 6 por ciento de los rusos
fuera de los centros cosmopolitas de Moscú y San Petesburgo estaban dispuestos a la
reubicación para trabajar. En China, más trabajadores expresaron su disposición para
reubicarse, pero la demanda de talento allá es tan fuerte que pocos sintieron la necesi-
dad de dejar China para encontrar un mejor empleo.1
La tecnología de las comunicaciones alimenta la tendencia hacia la movilidad y tam-
bién hace más factible trabajar en el extranjero, desde la casa o a través del país tanto
para los empleados como para los empleadores que pueden ajustar sus métodos de
lugar de trabajo para adaptarse al empleado móvil.
Diversidad
“Los nuevos segmentos del consumidor siempre han representado una oportunidad
para conseguir nuevos clientes y aumentar las ganancias”, dice el director ejecutivo de
Diversidad de Monster, Steve Pemberton. “Hoy existen, más que nunca, segmentos
de consumidores y negocios emergentes, y esto se está acelerando. La gente de diferen-
tes antecedentes, culturas y preferencias está adquiriendo un mayor poder de compra.
La conformación de la fuerza laboral, especialmente de la gente más joven que repre-
senta el futuro de ésta, es más diversa racial, étnica y culturalmente que nunca antes”.
Steve continúa: “Los conductores del reclutamiento de diversidad han cambiado
y la conversación se ha movido del activismo y conformidad social, haga lo correcto y
no haga que lo demanden, a la apertura de nuevos mercados y mejora de los balances
finales. Los administradores que abrazan la contratación de diversidad desde este punto
de vista están al borde de entregar mucho más valor a sus negocios”.
Usted necesita una fuerza laboral más diversa para desarrollar productos que los
clientes quieran y lleguen a ellos en sus términos. Cuando los conductores de la diversi-
dad cambian a asuntos de negocios más tradicionales, las cuestiones del reclutamiento
de diversidad cambian de si acaso (sí) y cuándo (ayer) a cómo.
Como lo demuestra la historia de Robert Crowder al principio de este capítulo, el
reclutamiento de la diversidad empieza con entender al público al que usted desea
atraer y llevar su mensaje de marca de empleador a ese público temprano en el ciclo
de contratación. Observe que él no cambió la marca como empleados de The Hartford.
Más bien, adaptó el mensaje central de la marca (“la gente se siente bien de trabajar
aquí”) al público, y luego fue directamente a los candidatos que quería captar.
La investigación de Monster 2 sobre los candidatos diversos en Estados Unidos en-
cuentra varios temas a través de los cuales usted puede personalizar sus mensajes de
reclutamiento:
Compensación
El salario se mantiene con un factor dominante para los candidatos sin importar su
edad, género u origen étnico, y de ese modo un empleador debe ofrecer paquetes de
salario y prestaciones sólo para llegar a la línea de inicio. Sin embargo, el salario no es
la única información que utiliza la gente cuando toma decisiones de trabajo, y aunque
más dinero podría producir a alguien en la puerta, con frecuencia no mantendrá a esa
persona en la empresa.
Diversos candidatos citan las mismas razones principales para irse o quedarse con
sus empleadores actuales. A través de todos los grupos, las relaciones difíciles y la mala
comunicación empujan a la gente hacia fuera: 29 por ciento de los trabajadores con-
sideran irse debido a conflictos con su jefe o sus colegas, y 34 por ciento consideran
dejar un empleo porque sienten que su trabajo no es apreciado (22 por ciento en las
encuestas de Monster señalan que se fueron en realidad por esta razón).
Después de esas características en común entre todos los públicos, existen marcadas
diferencias sobre las cuales usted puede personalizar su mensaje.
La existencia misma de una fuerza laboral más diversa

es en sí misma un atractivo para muchos candidatos
De los trabajadores calificados que Monster encuestó, 77 por ciento de los afro-estadou-
nidenses, 70 por ciento de los asiáticos estadounidenses y 65 por ciento de los hispa-
nos declararon que es muy importante que el empleador que ellos estén considerando
ya tenga una fuerza laboral diversa. (Adicionalmente, 46 por ciento de los empleados
caucásicos sienten que cuando están estudiando las oportunidades de trabajo, es muy
importante que la empresa ya tenga una fuerza laboral diversa).
Oportunidades para capacitación, crecimiento y progreso de

carrera son factores más fuertes de motivación para los buscadores
de empleo desde la diversidad étnica, que para sus homólogos caucásicos
Setenta y seis por ciento de trabajadores de minorías consideran que las oportu-
nidades para capacitación y aprendizaje continuos son importantes al evaluar un
nuevo puesto, contra 64 por ciento de los caucásicos. Ochenta por ciento de los
afro-estadounidenses y 77 por ciento de los hispanos califican las oportunidades

para acender en la empresa como “importantes” contra solamente 63 por ciento de
los caucásicos.
La poblaciones diversas buscan oportunidades para demostrar su compromiso con

la diversidad del lugar de trabajo
En los estudios de Monster, 85 por ciento de los empleados diversos están de acuerdo
que es importante ver personas como ellos mismos en posiciones de liderazgo.
Los afro-estadounidenses, asiáticos estadounidenses e hispanos afirman que como
parte de su búsqueda de empleo requieren información sobre las políticas de diversi-
dad de una empresa. Como advierte Steve Pemberton de Monster, “Las buenas inten-
ciones están bien, pero es mejor que usted sea capaz de discutir temas de política como
trayectoria de carrera, planeación de sucesión y apoyo para la educación profesional en
detalle cuando reclute a estos públicos”.
Los hombres se enfocan más fuertemente en remuneración y crecimiento de

carrera, mientras las mujeres ponen un valor más alto al equilibrio trabajo-vida
Los hombres tienen más posibilidades que las mujeres de calificar el salario como
factor individual más importante para cerrar un trato (45 por ciento contra 38 por
ciento). Un largo viaje a la oficina, una ubicación inconveniente del trabajo y la falta
de flexibilidad en las horas de trabajo son con más frecuencia motivos para cancelar un
trato en las mujeres que en los hombres. Los reclutadores no deben descontar los temas
trabajo-vida cuando hablen con los hombres; es un factor importante para muchos can-
didatos masculinos, pero ellos tienden a enfocarse en éste solamente después de entrar a
un nuevo lugar de trabajo, mientras que las mujeres examinan los temas de trabajo-vida
durante el proceso de reclutamiento.
Los empleados mayores ponen un peso más grande

en las prestaciones y planes de retiro
Sesenta y siete por ciento del segmento de más de 50 años considera una mejor pensión
o un plan de retiro un importante factor para cerrar el trato, mientras que solamente
45 por ciento de aquellos de 18 años a menores de 34 se siente de la misma forma.
Cincuenta y seis por ciento de los empleados jóvenes (edades de 18 a 34) dicen que
se sienten aburridos en sus trabajos, contra 33 por ciento de los empleados mayores
de 50 años.
Buscar currícula más diversa en bases de datos o a través de la Red no es distinto de

otras búsquedas: usted tiene que descubrir qué información particular podrían rela-
cionar los diferentes candidatos en sus currículos. Los sitios de carreras permiten a los
candidatos buscar empleo bajo los criterios “diversidad e inclusión”.
John Rice es el fundador y CEO de Management Leadership for Tomorrow (MLT),
una empresa nacional no lucrativa que atiende la subrepresentación de los afro-estado-
unidenses, hispanos e indio estadounidense en posiciones de alto liderazgo. Él describe
cómo las empresas líderes desarrollaron el reclutamiento de diversidad con base en la
relación:
Las personas que están ganando están invirtiendo más profundamente en los canales
más temprano y personalizando su proceso. Se están moviendo de un modelo tran-
saccional de corto plazo a un modelo de más largo plazo de compromiso, educación
y preparación.
Ellos identifican a los candidatos durante sus primeros años en la universidad o en
su primer año en la facultad de administración, y entonces les dan un mapa para el
éxito: ‘aquí está la marca de empleador; aquí está cómo prepararse para una carrera en
nuestra empresa’. Ellos se mantienen en contacto y siguen exponiendo a los candida-
tos a varias oportunidades y personas, y eso crea una ventana más amplia para contar
su historia e identificar a la gente que puede encajar mejor. Ellos están desarrollando
proactivamente las calificaciones de la reserva de talento mientras reclutan.
Citigroup es un buen ejemplo. Ellos van a los programas de maestría en Adminis-
tración de empresas en donde han encontrado un sólido talento en el pasado. Cuando
identifican a diversos candidatos a través de MLT o de otras fuentes, llegan a ellos y los
ponen en contacto con algunos de sus administradores de línea más jóvenes. Aquellos
administradores jóvenes hacen un seguimiento mediante un contacto regular, ya sea
por correo electrónico, llamada telefónica o una visita. Los candidatos se relacionan
con esos administradores jóvenes, quienes tienen tal vez dos o tres años fuera de la
escuela.
Al mismo tiempo, la mayoría de los altos ejecutivos de minoría de Citigroup con-

tratarán a los candidatos prometedores conforme avanzan en el proceso. Casualmente
ellos tienen ejecutivos a quienes realmente les importa esto y quieren ser contratados.
Los candidatos tiene alguna idea de lo que valen estos 15 minutos con estos altos
ejecutivos y eso envía un fuerte mensaje sobre lo serio que es Citigroup acerca de la
diversidad y de ellos.
Así que es una estrategia de dos partes: marca y relación: El candidato puede ad-
mirar al alto ejecutivo e identificarse con el administrador más joven. El alto ejecutivo
personifica una marca de empleador y el administrador joven la valida.
El nuevo movimiento de diversidad en el lugar de trabajo no está acompañado de

un estruendo de trompetas. Se lleva a cabo discretamente, mientras más reclutadores y
administradores de contratación entienden por qué esto es un imperativo de negocios.
Para cualquier empleador, grande o pequeño, que enfrenta una escasez de trabaja-
dores calificados y busca nuevos clientes, los programas de contratación diversa son
estratégicos.
Flexibilidad
Como la movilidad y la interactividad, la flexibilidad es una tendencia de negocios y
social que afecta a los empleadores y a los trabajadores talentosos simultáneamente.
La flexibilidad es la respuesta exitosa a un clima competitivo que cambia con rapidez.

(Debemos agregar que queremos decir flexibilidad en la estrategia y en las tácticas; la
misión, los valores y la identidad de la organización deben cambiar muy lentamente, si
es que, de hecho, cambian).
El candidato “agente libre” personifica esta flexibilidad en su carrera con dife-
rentes arreglos de trabajo a través de los años, creciendo y cambiando de pericia, y
una cartera de carrera de experiencias y logros contra el progreso hacia arriba de la
escalera.
La nueva organización encarna la flexibilidad en su ejecución de estrategias con el
despliegue flexible de recursos de talento, la descentralización de los grupos de trabajo
y una mezcla cambiante de arreglos de tiempo completo, medio tiempo, contacto y
temporal en su fuerza laboral.
Para todos los fines de encontrar tesoros, la flexibilidad es en gran parte acerca de
los arreglos de trabajo; lo que sigue es una perspectiva general de las tendencias que
vemos acelerarse.
Trabajadores por contrato, temporales y medio tiempo

Cada otoño, los empleados de IBM se inscriben para sus prestaciones del siguiente año.
Tienen un amplio abanico de opciones y muchas preguntas para la gente en recur-
sos humanos. Por cerca de seis semanas, la línea gratuita de prestaciones se enciende
con indagaciones. Luego, cuando ya se inscribió todo el mundo, la línea enmudece.
IBM hace frente al repentino aumento en las preguntas sobre prestaciones agregando
empleados temporales a sus líneas telefónicas, pero no cualquier clase de empelado.
Trabajando a través de la agencia de dotación de personal Veritude, IBM contrata a sus
exempleados en un call center en Carolina del Norte para explicar las prestaciones y hacer
que la gente se inscriba. Los exempleados son principalmente retirados que no están
listos para dejar de trabajar totalmente. Dice Linda Stewart, quien instrumenta el pro-
grama para Veritude: “Simplemente son un grupo de personas que buscan un equili-
brio entre su trabajo y su vida. Dado que entienden tan bien la cultura de IBM, hablan
el idioma de los empleados actuales, conocen las opciones y sus preocupaciones”.
Cuando se termina el periodo de inscripción, los empleados actuales han tenido una
buena experiencia (compárelo con la última ocasión en que usted trato de entender sus
nuevas prestaciones) y los temporales, con sus ganancias en el bolsillo, regresan a un

retiro temporal.
La gente talentosa que usted necesita ya no está trabajando de tiempo completo y
usted puede no necesitarlos 50 semanas al año. Solamente cuando el negocio se frag-
menta más, con el crecimiento del trabajo de proyectos y la contratación de temporada,
más y más de la fuerza laboral calificada está dejando el viejo arreglo de 9 a 5. Gente
altamente calificada está tomando un mayor control de sus horarios de trabajo, ya sea
trabajando de tiempo completo (especialmente los baby boomers conforme se acerca el
retiro) o en arreglos contractuales. Cada vez más, aquí es en donde encontrará la com-
binación correcta de destrezas y horario.
“Las cuestiones acerca de la flexibilidad se van a volver más intensas… ¿Puede
trabajar su gente desde otro lugar, medio tiempo, por proyecto, por temporada?”.
pregunta Kent Kirch de Deloitte. “La mayoría de los empleadores tendrán que ir
en esa dirección a fin de mantener el talento que desean… o atraerlo en primer
lugar”.
Éste está entre los trabajadores calificados con una mentalidad orientada al consu-
midor y no ponen todas las apuestas en un solo empleador. Los administradores pro-
gresivos han aprendido que en menos de una generación, la población del trabajador
“temporal” creció más allá del dependiente de ventas por temporada para incluir a
algunos de los trabajadores más experimentados y talentosos en el mercado, un grupo
con algunos requerimientos muy específicos más allá del salario. Ellos asumen la res-
ponsabilidad de administrar sus carreras y están altamente alertas de la reputación del
empleador. Son más sensibles a cuestiones como recibir su salario en forma oportuna.
Los más talentosos entre ellos ven una disposición del empleador para contratarlos en
sus términos como un gran punto a favor de ese empleador. El reclutador y el admi-
nistrador que pueden atraer y adquirir este grupo en sus términos aprovecharán una
poderosa reserva de destrezas en un momento en que sus competidores podrían ni
siquiera ver esa reserva.
Erin Bloom, directora de marketing para talento en la firma de dotación de personal
Aquent Professional Services, da un ejemplo del trabajador temporal altamente califi-
cado de hoy:
Practicamos lo que predicamos acerca de utilizar a las personas que trabajan por su
cuenta. Uno de estos trabajadores independientes nos salvó el verano pasado cuando
estábamos rediseñando el sitio en la red de Aquent. Nuestra agencia de diseño no esta-
ba cumpliendo con nuestros plazos límite y el independiente de Aquent podía entrar
en acción y empezar a darle la vuelta al trabajo muy rápidamente. Ahora está desarro-
llando sitios en la Red para varios de nuestros clientes en Filadelfia y se ha convertido
en un brillante ejemplo del talento Aquent. Nosotros reconocemos el talento bueno,
especialmente a las personas que no nos fallan en un aprieto, y hacemos lo que sea
para mantenerlas contentas.
Entienda que puede ganarse la lealtad de los empleados por contrato o de medio
tiempo cultivando una sólida relación de trabajo y reconociendo sus talentos. ¿Puede
su organización darle un rol de liderazgo a una persona de medio tiempo? ¿Puede su
mejor analista de operaciones de red trabajar 20 horas a la semana por un año de modo
que tenga tiempo de entrenar para su siguiente triatlón? Si no, usted podría estar deci-
diendo que contratar al segundo lugar en talento es mejor que volverse más flexible.
Éste es un cambio estructural. Usted tiene que atraer y adquirir a esta población de
forma diferente. Tiene que remunerarla de forma diferente, capacitarla de forma dife-
rente, administrarla de forma diferente, y tiene que hacer que todas esas piezas de su
organización trabajen juntas para hacerla exitosa. Si su programa de capacitación opera
durante seis semanas de 9 a 5, sin excepciones, no podrá hacer que esas personas tra-
bajen para usted.
La marca de empleador tiene que ser clara en esta cuestión. Por ejemplo, la cultura
de una empresa que recompensa a los más duros impulsores con promociones, dinero
y prestigio con base en sus largas horas y altos niveles de logros (piense en Wal-Mart,
las nuevas empresas y las firmas jurídicas) debe ser clara sobre que el equilibrio traba-
jo-vida tiene un precio. Esa empresa atraerá candidatos con un cierto estilo de vida y
desalentará a otros de unirse, tal vez un intercambio aceptable cuando existe un núme-
ro ilimitado de adictos al trabajo saliendo de las universidades pero no necesariamente
una trayectoria a la grandeza durante el largo plazo.
Algunas firmas, tales como el líder consultor Ernst & Young, están creando una ter-
cera manera sobre cuestiones de equilibrio trabajo-vida, ofreciendo un estilo de vida
equilibrado con una recompensa alta como alternativa a las fórmulas de”tómelo o
déjelo”. La ”Red de mamás trabajando” de Ernst & Young estimula a las mujeres y los
hombres que luchan por un mayor equilibrio trabajo-vida a formar una comunidad,
interconectándose uno con otro, y representando esta nueva ola de trabajadores mien-
tras se desarrolla la cultura de la empresa.
Atraer a estos candidatos no es realmente muy difícil, porque su capacidad para
administrar alrededor de sus necesidades es un sólido punto de venta. Su marca de
empleador debe ofrecer esto. Usted puede afirmar en su publicidad que ofrece horarios
flexibles. Su sitio en la Red puede ofrecer testimonios de empleados con arreglos no
tradicionales y su personal de reclutamiento que pueden estar versados en las opciones
de trabajo de medio tiempo. Dado que la gente en esta población puede estar de alguna
forma reticente a poner la cuestión al frente en un momento, tráigala usted mismo en
sus esfuerzos de interconexión y recomendación. Establezca el hecho de que usted está
buscando activamente una razón para que estas personas lo elijan a usted por encima
de su competencia.
Encontrar a estas personas es más fácil que cambiar para acomodarlas. Las bases de
currícula le permiten buscar a trabajadores de medio tiempo o por contrato, y agregar
estos términos a una búsqueda de currículos en la Red es fácil. Aquellos que mantienen
sitios personales en la Red son usualmente claros acerca de su situación.
Implicaciones para la industria de dotación de personal

Ningún negocio es afectado más profundamente por este creciente fenómeno de la
flexibilidad en el lugar de trabajo que la industria de dotación de personal. (Definimos
“firmas de dotación de personal” como aquellos reclutadores que colocan a la gente
en funciones temporales o por contrato en otras empresas. Las personas son empleados
de la firma de dotación de personal, que son pagados por las empresas cliente por sus
servicios). Si usted trabaja en este negocio, es tanto una víctima como un beneficiario
de la restricción de talento, dice John Hennessy, vicepresidente de dotación de personal
de Monster.
John proporciona este análisis con base en sus años de trabajo con empresas de do-
tación de personal:
El desafío que enfrentan las empresas de dotación de personal es exactamente la esca-

sez de trabajadores calificados que comentamos, que es agravada por el hecho de que
el “producto” de una empresa de dotación de personal ¡son principalmente los traba-
jadores calificados! La gente que debe llevar a su cliente es tanto parte de la escasez de
talento como de la fuerza de trabajo de tiempo completo. Existen 2.9 millones de per-
sonas trabajando en empleos temporales de dotación de personal hoy y la mayoría de
ellas tienen la opción de registrarse con varias agencias y trabajar con quien les plazca.
Pueden escoger aceptar trabajo o rechazarlos. Usted lo necesita y los mejores de ellos
son más independientes y demandantes que nunca antes.
El cliente empleador quiere un candidato de alta calidad. Tener un rol vacante im-
portante por un periodo largo puede destruir un proyecto y costar dinero real, así que
se espera que usted se mueva rápidamente. Con frecuencia su cliente está ofreciendo el
trabajo en varias firmas y una vez que el puesto se cubrió, se fue.
Su gran oportunidad es convertirse en la única solución de ambos el deseo del
trabajador por contrato por un arreglo diferente al tiempo completo, la condición
de empleador único y la falta de recursos del empleador para reclutar a las personas
Encontrar a estas personas es más fácil que cambiar para acomodarlas. Las bases de
currícula le permiten buscar a trabajadores de medio tiempo o por contrato, y agregar
estos términos a una búsqueda de currículos en la Red es fácil. Aquellos que mantienen
sitios personales en la Red son usualmente claros acerca de su situación.
Implicaciones para la industria de dotación de personal

Ningún negocio es afectado más profundamente por este creciente fenómeno de la
flexibilidad en el lugar de trabajo que la industria de dotación de personal. (Definimos
“firmas de dotación de personal” como aquellos reclutadores que colocan a la gente
en funciones temporales o por contrato en otras empresas. Las personas son empleados
de la firma de dotación de personal, que son pagados por las empresas cliente por sus
servicios). Si usted trabaja en este negocio, es tanto una víctima como un beneficiario
de la restricción de talento, dice John Hennessy, vicepresidente de dotación de personal
de Monster.
John proporciona este análisis con base en sus años de trabajo con empresas de do-
tación de personal:
El desafío que enfrentan las empresas de dotación de personal es exactamente la esca-

sez de trabajadores calificados que comentamos, que es agravada por el hecho de que
el “producto” de una empresa de dotación de personal ¡son principalmente los traba-
jadores calificados! La gente que debe llevar a su cliente es tanto parte de la escasez de
talento como de la fuerza de trabajo de tiempo completo. Existen 2.9 millones de per-
sonas trabajando en empleos temporales de dotación de personal hoy y la mayoría de
ellas tienen la opción de registrarse con varias agencias y trabajar con quien les plazca.
Pueden escoger aceptar trabajo o rechazarlos. Usted lo necesita y los mejores de ellos
son más independientes y demandantes que nunca antes.
El cliente empleador quiere un candidato de alta calidad. Tener un rol vacante im-
portante por un periodo largo puede destruir un proyecto y costar dinero real, así que
se espera que usted se mueva rápidamente. Con frecuencia su cliente está ofreciendo el
trabajo en varias firmas y una vez que el puesto se cubrió, se fue.
Su gran oportunidad es convertirse en la única solución de ambos el deseo del
trabajador por contrato por un arreglo diferente al tiempo completo, la condición
de empleador único y la falta de recursos del empleador para reclutar a las personas
correctas en medio de la escasez de destrezas. Las firmas de dotación de personal tie-

nen la oportunidad de convertirse en los clásicos “comerciantes de armas” sirviendo a
ambos lados en la ecuación de talento.
John explica que muchas empresas de dotación de personal fracasan en explotar

totalmente su envidiable posición porque caen en una trampa transaccional: “Muchas
empresas de dotación de personal tienen una perspectiva de que los reclutadores deben
gastar 100 por ciento de su tiempo llenando las órdenes de trabajo y utilizar su tiempo
libre en llenar sus canales con talento nuevo. Sin embargo, los que son verdaderamente
exitosos dedican cuando menos 30 por ciento del tiempo de reclutamiento a descubrir
candidatos adicionales y desarrollar una relación con los empleados que han colocado.
Estos reclutadores se interconectan en asociaciones profesionales, grupos de usuarios y
oficinas de colocación universitarias. Atraen talento involucrándose en la comunidad.
Utilizan tableros de empleos, contactan talento con el que no han hablado en unos me-
ses. Invierten su tiempo y energía en su propio marketing marcando a su empresa para
el talento que ellos necesitan suministrar a sus clientes con trabajadores temporales”.
Como especialistas, las firmas de dotación de personal necesitan demostrar métodos
progresistas para encontrar y hacer coincidir gente y trabajos. (De otra forma, ¿qué
valor agregan?). Algunas veces los métodos ganadores son simples, sabemos de una
firma de dotación de personal que observó que el tráfico de buscadores de empleo
en los sitios de la Red aumenta la noche del domingo y alcanza su apogeo el lunes. La
firma colocó a un grupo de reclutadores en el trabajo los domingos por la tarde. Ellos
hablaron con el talento potencial exactamente en el momento que los lúgubres pensa-
mientos acerca del “triste lunes” lo hacían receptivos a los argumentos del reclutador.
Con el fin de aprovechar esta oportunidad, usted necesita utilizar todos los principios
de marketing y de marca que hemos discutido para hacer atractiva la marca de emplea-
dor de su firma para los candidatos. Cuando los candidatos sienten que ellos son parte de
su organización, entonces usted tiene un sólido servicio para vender a sus clientes-em-
pleadores. Usted puede expandir la relación de una transaccional, de una base “llene esta
requisición de trabajo AHORA” a una base estratégica, consultora y de largo plazo.
Erin Bloom nos cuenta cómo este enfoque consultor beneficia a ambos lados:
Hemos dotado de personal a los departamentos de marketing por 20 años. Hemos

estudiado lo bien que funcionan las organizaciones de marketing y tenemos un grupo
consultor que enseña a las organizaciones de marketing cómo pueden funcionar más
efectivamente.
Por ejemplo, un cliente puede llamarnos y decir, “Necesito un diseñador gráfi-
co inmediatamente”. Después de algunas conversaciones, podríamos determinar que
realmente necesita un artista de producción, que es menos caro que un diseñador.
Nosotros les aconsejaríamos que tomaran la opción menos cara, aunque obtengamos
un poco menos dinero.
Como expertos en marketing, compartimos nuestro conocimiento con el talento
que colocamos. Nuestro talento de marketing sabe cómo manejar bien sus recursos.
Ellos aprenden los mejores procesos, hacen un uso mejor de la gente que tienen y de
la tecnología.
Erin considera que el vínculo que el talento desarrolla con Aquent es crítico para su
efectividad trabajando con los clientes de Aquent. Esto significa ofrecer salarios y pres-
taciones competitivas al talento, y las mejores empresas de dotación de personal están
yendo mucho más lejos de eso para convertirse en los empleadores de elección para
el talento que colocan. Para este fin, dice ella, “Puedo desarrollar programas que van a
atraer y retener al mejor talento en el mercado. Tenemos muchas conversaciones acerca
de la concordancia trabajo/vida y ofrecemos un buen salario y todo tipo de prestacio-
nes, pero el gran valor es que nosotros los entendemos, sabemos en dónde van a tener
éxito y buscamos hacer una gran coincidencia con un cliente”.

John Wilson, quien opera la firma de dotación de personal Wilson Recruiting, trata
el talento que representan exactamente como una sólida organización trataría a los em-
pleados de tiempo completo. “En donde trabajen, nosotros ofrecemos a nuestra gente
prestaciones que coincidan exactamente con el empleador. Por ejemplo, si una empresa
está utilizando el plan Fidelity 401(k) y nosotros colocamos personal allí, nos asegura-
mos de que ellos tengan un plan Fidelity 401(k). Si ellos utilizan UnitedHealthcare, nos
aseguraremos de que tendríamos exactamente el mismo plan que ellos tendrían como
empleados de tiempo completo. Como resultado, el personal que colocamos en una
empresa no siente que tengan un trato diferente de los empleados de tiempo completo
allí. Y nuestro índice de retención, los que deciden quedarse con Wilson Recruiting, ha
sido fenomenal”.
Las empresas de dotación de personal que utilizan estas prácticas estratégicas como
intermediarios entre cliente y talento tienen un rol cada vez más importante en las
MI PUNTO DE VISTA
“Una buena relación entre el profesional de dotación de personal y un empleador-
cliente es mucho más que presentar un currículo y preguntar, ‘¿Satisface éste
sus requerimientos?’ Trabajamos para entender tanto la perspectiva del cliente
como la del candidato a fin de hacer un buen encaje. Empieza con una profunda
comprensión del negocio y cultura de su cliente. Luego, tenemos una conversación
cuantitativa con los candidatos sobre su experiencia, antecedentes y el marco
general de sus carreras, de modo que podamos colocarlos con los clientes
adecuados, haciendo la clase de trabajo adecuado. Muchas veces un empleador-
cliente ha dicho, ‘Tal vez este candidato no tiene exactamente las destrezas que
estamos buscando, pero encajaban tan perfectamente desde la perspectiva de la
cultura que ha funcionado muy bien’”.
—Erin Bloom, directora de marketing para el talento, Aquent
prácticas descentralizadas, basadas en el proyecto del negocio de hoy. Aquellos que se

quedan con el viejo modelo transaccional pasarán apuros para encontrar talento y satis-
facer a sus clientes, pero aquellos que abracen y dirijan los cambios prosperarán.
Empleados búmeran
Alguna vez ellos trabajaron en su organización, y ahora están de regreso por un se-
gundo periodo. Algunos se fueron pensando que el pasto era más verde en otra parte
(¡y tal vez lo era!). Algunos se perdieron en despidos o se fueron para regresar a la
escuela. Hace un par de décadas habrían sido considerados desleales o un mal riesgo,
pero la descomposición del viejo contrato de empleo volvió irrelevante esta cuestión.
Ellos tienen las destrezas que usted necesita y saben mucho acerca de su cultura e
incluso tienen una buena comprensión del mundo “allá afuera”, en donde el pasto
no es necesariamente más verde. No importa, los empleados bumerán pueden traer
un gran valor de regreso a la empresa. Su tiempo de contratación es más corto; tienen
relaciones establecidas; obtuvieron conocimiento y experiencia que beneficia hoy a
la organización. Usted también puede contratarlos con relativa facilidad, y si usted
tiene que mantener una memoria institucional, tiene una idea exacta de lo que ellos
harán.
La clave para atraer a los empleados bumerán es mantener una conexión con aque-
llos que se van. Antes mencionamos un boletín para los exalumnos o listas de direc-
ciones de aquellos que se van y la de usted debe contener noticias de la empresa no
confidenciales y una lista actualizada de puestos vacantes. Usted puede pedir a la gente
que ingrese a la lista de dirección (en una dirección de correo electrónico personal)
cuando se van. Usted podría averiguar que muchos están reacios, especialmente si fue-
ron despedidos. Si un buen empleado se niega, pregúntele si puede darle seguimiento
en seis meses.
Recuerde, también, que aun si un buen empleado nunca se convierte en una con-
tratación bumerán, podría ser una valiosa interconexión. ¡No deje que se escape! Tam-
bién, es inteligente seleccionar discretamente a los empleados entre aquellos que usted
aceptaría de regreso, aquellos con los que quiere mantenerse en contacto y aquellos
cuya salida fue un alivio (personas abusivas e incompetentes, por ejemplo). Haga una
nota cuando cierre sus expedientes, o mejor aún, mantenga una lista separada de las
personas que le gustaría volver a contratar. Ellos son un fuerte componente de un re-
clutador o de la red de un administrador. (Y ¿quién sabe en dónde estarán ustedes dos
dentro de siete años?).
Comunidad
La sexta tendencia, comunidad, se mantiene reapareciendo en nuevas formas en
línea. Hace veinte años era una animada conversación en un ordinario tablero elec-
trónico de boletines. Hace diez años era evidente en la fuerte fijación de mensajes
en sitios como Yahoo! El ascenso de la interconexión social es la manifestación más
nueva de una verdad antigua: la gente quiere conectarse con gente de ideas afines.
Desde el Ágora de Atenas hasta LinkedIn.com, la comunidad aparece en cada sede
que puede.
La comunidad es y será un enorme activo para los empleados con mentalidad de

relación. La gente dentro y fuera de la empresa discute su organización a través de todos
sus roles en el ciclo de contratación. Pronto, los candidatos posibles se unirán a una
conversación de largo plazo acerca de su organización, buscando conexiones confia-
bles y formando sus propias opiniones. Cuando sus homólogos validen sus esfuerzos
de marca de empleador, los candidatos escucharán. El tema no es nada nuevo: ¿de qué
habla la gente en la universidad, en la fraternidad y en las reuniones de la empresa
además del trabajo? Qué es nuevo y creciente, es la naturaleza perfecta y en curso de la
conversación.
Los servicios de interconexión social, como se discutió en el capítulo 7, no son com-
pletamente satisfactorios aún, pero han avanzado mucho los dos últimos años. Lo que
está emergiendo es una intrigante combinación de vehículos de medios y software de
conexión social que forma comunidades de interés alrededor de información. Cómo
eso dará el salto a las relaciones genuinas entre usted y los candidatos más promete-
dores está por verse, pero está empezando a ocurrir, así que abrace estas tecnologías.
Entre en línea y experiméntelas. Cuando suceda, lo que importará será el poder y la
autenticidad de su marca de empleador.
Todo el mundo es un evangelista

La comunidad incluye a quienes podrían trabajar en su empresa, quienes trabajan hoy

en su empresa y quienes alguna vez trabajaron en su empresa. ¿Qué es lo que ellos
creen, en sus corazones, que es su marca de empleador?
Un programa de recomendación de empleados proporcionará incentivos para su
personal actual para traer talento, pero las empresas que realmente mantienen sus ca-
nales llenos capacitan a sus empleados para promover su marca de empleador con
el entusiasmo de un verdadero evangelista. Eso también aplica para los ejecutivos así
como para los empleados de recién ingreso. En una época cuando 70 por ciento de los
empleados está preparado para moverse a una mejor oferta, ¿por qué no reforzar las
mejores razones para que ellos se queden con el equipo?
Enseñe su mensaje de reclutamiento a sus empleados, Haga que lo repitan. Recom-
pénselos por aprenderlo. Organice fiestas y pídales que inviten a sus amigos, para que
echen una mirada, solamente divulgue la palabra. Haga que sus reclutadores almuer-
cen con sus ejecutivos y viceversa. Todos reclutan y todos están a la caza de talento.
Al relacionarse con trabajadores preparados, candidatos activos y unos con otros a lo

largo del ciclo de contratación, viviendo su marca de empleador, todos los que trabajan
en su organización se convierten en evangelistas.
Revisión
• En los próximos años, las siguientes prácticas en contratación
serán conducidas por cambios acelerados en la transparencia,
interactividad, movilidad, diversidad, flexibilidad y comunidad.
• Las siguientes prácticas abren nuevos canales para alcanzar a
los candidatos y para comprometer su marca de empleador
con los nuevos públicos.
• La contratación efectiva de los nuevos recursos requiere que usted piense
nuevamente en más que extenderse. Los arreglos de trabajos podrían cambiar.
• Las organizaciones de dotación de personal pueden capitalizar durante la escasez al
guiar a los clientes hacia nuevas formas para trabajar.
• La escasez de talento aumentará el valor de los empleados bboomerang, los
métodos de búsqueda poco ortodoxos y el alcance.
• Todos en un empleador sólidamente marcado deben ser evangelistas por el talento y
ser recompensados por encontrar tesoros.
Epílogo
L a nueva relación entre empleadores, empleados y candidatos determinará si las

organizaciones tienen éxito o fracasan en la próxima década. Su contexto es el
maremoto de talento que arrasa el mundo de los negocios y su principio de
operación el ciclo de contratación.
Durante los últimos 20 años, los empleadores consideraron a los empleados como
activos, no como una comunidad, y ese comportamiento creó un modo de pensar de
consumidor entre los candidatos y empleados por igual. Es por ello que 70 por ciento
de los empleados están preparados, abiertos a una nueva oportunidad. Los factores eco-
nómico, social y tecnológico les han dado el poder a los trabajadores preparados y no
van a regresar al viejo acuerdo.
Todas las medidas que describimos, desde desarrollar una buena marca de emplea-
dor, enfocarse en las prestaciones intangibles, dedicar atención a sus mejores jugadores,
hasta tratar a los candidatos con el respeto que cada uno merece, revelan una actitud
diferente. Usted puede cambiar las reglas de un juego muy viejo al alejarse de la con-
tratación transaccional y acercarse hacia el desarrollo de una relación alrededor de una
marca de empleador sólida y auténtica. Si usted trata a las personas de la manera que
ellas desean ser tratadas, ofrece las cosas correctas equitativamente y se esfuerza por
seguir un conjunto de valores en el lugar de trabajo, conseguirá a las personas correctas
a bordo.
Tiene suficientes ejemplos de empresas alrededor del mundo con muy baja rota-
ción, en industrias que se están esforzando para encontrar los suficientes trabajadores
talentosos. Su fuerza no ocurrió por accidente. La gente, desde reclutadores de tiempo
213
214 Epílogo
completo, el liderazgo ejecutivo hasta los administradores de línea, aprendió a atraer,

adquirir y progresar a los trabajadores inteligentes y capaces que necesitaban. Ellos
tratan a esas personas bien. Día a día ellos administran relaciones con trabajadores ca-
racterizadas por el respeto mutuo, los valores compartidos y la autenticidad. No es un
trabajo fácil, pero los resultados valen el esfuerzo.
Todo se reduce a esto: ¿trata usted a las personas como seres humanos o como
activos, como mercancías? Si no le importa la gente, será difícil para ella que usted
le importe. Pero si le interesan como empleados, como amigos, como socios en los
negocios y como vecinos y colegas, estarán obligados a unirse a usted y mantenerse
comprometidos. El respeto, el reconocimiento y el compromiso son la esencia de
encontrar tesoros.
Recursos
Recursos en línea
Bizstats
www.bizstats.com
“Sin charla, sólo estadísticas”. Un amplio recurso sobre las estadísticas de negocios en
Estados Unidos, especialmente pequeños negocios.
The Bureau of Labor Statistics

www.bls.gov
The Economist en línea (sección mundial)

http://www.economist.com/world/
Magnífica cobertura del negocio mundial. Notas sobre Estados Unidos en
www.economist.com/countries/ contiene información excelente sobre empleo y
tendencias económicas en más de 80 países.
Electronic Recruiting Exchange (ERE)

www.ere.net
Uno de los recursos más prolíficos y de largo alcance para contratar expertos. Las co-
lumnas diarias del Electronic Recruiting Exchange son informativas, entretenidas y
relevantes para cualquiera que contrate. ERE también opera exposiciones de recursos
humanos.
215
216 Recursos
Eurostat
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
La Oficina de Estadísticas de las Eomunidades Europeas publica una amplia información
del mercado de trabajo sobre los mercados europeos.
Human Capital Institute

www.humancapitalinstitute.org
Una organización de miembros, gabinete estratégico y recurso educacional para los
profesionales en capital humano.
Interbiznet
www.interbiznet.com
Interbiznet es una guía en línea para crítica del reclutamiento. El fundador John Sumser
es particularmente perspicaz acerca de la tecnología de contratación y estrategia de
reclutamiento. Su boletín por correo electrónico Electronic Recruiting News es lectura ob-
ligatoria para los expertos de la industria.
Monster Intelligence
http://intelligence.monster.com
Monster Intelligence es la división de búsqueda de Monster.com. En este sitio encon-
trará informes exhaustivos sobre docenas de temas en contratación y administración de
los trabajadores calificados de la actualidad. Muchos de estos informes son parte de los
antecedentes de investigación de Seleccione a los mejores talentos y consérvelos, y se actualizarán
con el tiempo. También encontrará seminarios en línea (webinars) gratis sobre temas
como la contratación de alto volumen, la marca como empleador, prestaciones, com-
promiso del trabajador y encontrando al talento superior. Muchos informes y semi-
narios son producidos en cooperación con otros líderes de capital humano tales como
el Human Capital Institute y DDI, Inc.
http://hiring.monster.com
Ésta es la sección de Monster.com dedicada exclusivamente a los empleadores.
National Human Resource Association

www.humanresources.org
Asociación de Estados Unidos de grupos de miembros afiliados que promueve las prác-
ticas de recursos humanos.
Recursos 217
The Occupational Outlook Handbook

www.bls.gov/oco
Dos sitios del departamento de trabajo de Estados Unidos contienen una amplia va-
riedad de asesoría, información y estadísticas, incluyendo las excelentes descripciones
de puestos e información sobre las tendencias de la oferta y la demanda de trabajo en
Estados Unidos. Las estadísticas nolaborales de Estados Unidos pueden encontrarse
en www.bls.gov/fls/.
Society for Human Resource Management(SHRM)

www.shrm.org
Es la organización más grande en el mundo dedicada a la administración de recursos
humanos, con miembros en más de 100 países. Su sitio en la Red tiene abundante in-
formación, recursos e investigación (algunos recursos están disponibles solamente para
los miembros). SHRM también publica HR Magazine para los profesionales en recursos
humanos.
The Wall Street Journal Online

www.wsj.com (membresía necesaria)
Excelentes secciones asiática y europea con informes y datos originales.
Workforce Management
http://workforce.com
Incluye contenido de la revista Workforce Management, investigaciones y varios boletines
útiles por correo electrónico.
Libros
Los siguientes libros no están todos enfocados exclusivamente en la contratación pero
están bien dirigidos a los temas suscitados en Seleccione a los mejores talentos y consérvelos.
Buckingham, Marcus y Curt Coffman. First, Break All the Rules:What The World’s Greatest Mana-
gers Do Differently. Nueva York: Simon & Schuster, 1999.
Cappelli, Peter. The New Deal at Work. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
Collins, Jim. Good to Great. Nueva York: Harper Business, 2001.
Fisher, Roger, Richard Ury y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In, 2a. Edición. Boston: Houghton Mifflin, 1992.
218 Recursos
Fitz-Enz, Jac, How To Measure Human Resources Management, 3a. Edición. Nueva York: McGraw-
Hill, 2001.
Huselid, Mark, Brian Becker y Richard Beatty. The Workforce Scorecard. Boston: Harvard
Business School Press, 2005.
Kaye, Beverly y Sharon Jordan-Evans. Love’em or Lose’em: Getting Good People to Stay. San Fran-
cisco: Barrett-Koehler Publishers, Inc., 1999. Beverly Kaye es fundadora y CEO de
Career Systems International, www.careersystemsintl.com. Sharon Jordan-Evans es
presidenta del Jordan Evans Group, www.jeg.com.
Losey, Mike, Sue Meisinger y Dave Ulrich, editores. The Future of Human Resource Management,
Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, 2005.
Martin, Carole. Boost Your Hiring IQ. Nueva York: McGraw-Hill, 2007.
Michaels, Editores, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod (McKinsey & Co.). The War for
Talent. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Taylor, Jeff y Doug Hardy. Monster Careers: Networking. Nueva York: Penguin, 2005.
Taylor, Jeff y Doug Hardy. Monster Careers: Interviewing. Nueva York: Penguin, 2006.
Notas
Capítulo 1
1. De la investigación Monster. Los costos totales también incluyen el personal de recursos humanos y de
reclutamiento, tecnología, tiempo de la administración, costos de retención, bonos de contratación y
otros costos directamente relacionados con la contratación y la retención de empleados calificados.
2. Michael Pilot, BLS Monthly Labor Review, febrero, 2004. Más interpretación en “The Truth about the Co-
ming Labor Shortage” de Robert J. Grossman, HR Magazine, volumen 50, número 3, marzo 2005.
3. National Science Board, Science and Engineering Indicators 2004, National Science Foundation, Division of
Science Resources Statistics, Arlington, Va. (NSB 04-01), mayo 2004.
4. McKinsey & Co., “The Emerging Global Labor Market, Part II”, junio 2005.
5. Michael W. Horrigan, “Employment projections to 2012: Concepts and Context”, BLS Monthly Labor
Review, febrero 2004, p.14.
6. “Many qualified applicants are being turned away because of a shortage of nursing faculty to teach
classes”, BLS OOH 2006-7. http://www.bls.gov/oco/ocos083.htm#outlook. Acceso el 11 de sep-
tiembre de 2007.
7. “Utilities Brace for Worker Shortage”, USA Today, 16 de mayo de 2007, http://www.usatoday.com/
money/economy/employment/2007-05-16-power-shortage-cover_n.htm.
8. El Congreso redujo el número de visas estadounidenses H1B (“la visa para el trabajador de alta tecno-
logía”) de 215 000 antes de 11 de septiembre de 2001 a 66 000, y ese límite se mantiene vigente en
la actualidad (la demanda es fácilmente de tres a cinco veces esa cifra).
9. The New Yorker, 30 de abril de 2007.
10. “China’s Looming Human Talent Shortage” por Diana Farrell y Andrew J. Grant –McKinsey Quarterly,
2005, número 4.
11. James Surowiecki, “It’s the Workforce Stupid!” The New Yorker, 30 de abril de 2007. Surowiecki dijo:
“Demasiadas empresas actualmente definen a los trabajadores exclusivamente en términos de cuánto
cuestan, en lugar de cuánto valor crean… Después de hacer recortes de personal es más fácil medir
una nómina más baja, que ver el negocio que la empresa no tiene, porque cuenta con muy pocos ven-
dedores, o los nuevos productos que no está inventando, porque su plantilla personal de investigación
y desarrollo (R. & D.) es demasiado pequeña”.
219
220 Notas
12. Baruch Lev de la Facultad Stern de Administración de Negocios en la Universidad de Nueva York es el
líder en este campo. Las citas incluyen The Economist e ITWorld.com.
13. De acuerdo con la oficina de estadísticas de trabajo, el empleo se elevó cerca de 12 por ciento y los
salarios aumentaron de 5 a 6 por ciento.
Capítulo 2
1. “Your Loyal Workers and How to Keep Them That Way”, Monster Intelligence, otoño 2006, ver
http://intelligence.monster.com/11448_en-US_p1.asp.
2. De la selección de pronósticos de Monster/DDI, “Slugging Through the War for Talent”, junio, 2007,
ver http://intelligence.monster.com/12338_en-US_p1.asp.
3. “Slugging Through the War for Talent.”
4. “A Changing Landscape, The Effect of Age, Gender and Ethnicity on Career Decisions”, (webinar)
Monster Diversity and Inclusion, http://intelligence.monster.com/10792_en-US_p1.asp.
5. “A Changing Landscape.” Este factor es importante para 46 por ciento de aquellos de 50 años o más,
comparado con 39 por ciento para los comprendidos entre las edades de 35 y 49 años, y 27 por ciento
para aquellos de entre 18 y 34 años.
6. “Benefits of the Future: Employer Perspective”, Monster Intelligence, 2006,
Capítulo 3
1. Las organizaciones no lucrativas logran un mayor progreso de su misión.
2. Peter F. Drucker, The Essential Drucker, Nueva York: HarperCollins, 2003.
Capítulo 4
1. Mientras Seleccione a los mejores talentos y consérvelos fue a la imprenta, Dan Hilbert (con el apoyo de inversio-
nistas de capital de riesgo) formó Orca Eyes, Inc., una empresa de software estratégico para la optimi-
zación del rendimiento de la fuerza laboral y de servicios de consultoría.
2. Muchos modelos para esto están disponibles en todos los niveles de complejidad. La Conference
Board’s Working Group on Evidence-Based Human Resources, Kenexa Workforce Intelligence y la So-
ciety for Human Resource Management son buenas fuentes para encontrar la información más reciente
en modelización. Monster Intelligence también incluye información sobre este tema en su sitio en la
Red: http://intelligence.monster.com.
Capítulo 5
1. “Employer Branding Survey 2003”, The Economist/TMP Worldwide, mayo 2003. Presentación, dia-
positiva 17.
2. From the Great Place to Work Institute, “Best Small and Medium Companies to Work for in America”.
http://www.greatplacetowork.com/best/list-sme-2007.htm.
3. Ver http://www.eileenfisher.com/.
4. Ver http://www.intuit.com/careers/culture.jhtml.
Notas 221
5. “Cisco’s Connections”, U.S. News and World Report, http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/

060626/26best.htm. (Acceso 26 de junio de 2006).
Capítulo 6
1. “Using Branding to Attract Talent”, McKinsey Quarterly, 2005, número 3.
Capítulo 7
1. No es nuestro objetivo aquí vender el reclutamiento por Internet sino describirlo como un medio. Los
reclutadores y administradores de contratación hacen primero la estrategia y luego deciden sobre las
tácticas tales como qué canales utilizar.
2. Monster Intelligence Survey, 2007.
Capítulo 8
1. “Google Answer to Filling Jobs is an Algoithm”, New York Times, 3 de enero de 2007.
2. Monster Careers: Interviewing contiene más 500 preguntas diferentes de entrevistas, con análisis y respuestas
sencillas, así como las descripciones de los estilos de entrevista más importantes.
3. Una fuente excelente para esto es la popular How Would You Move Mt. Fuji? por William Poundstone, Nueva
York: Little Brown and Co., 2003.
4. Boletín ERE, 19 de febrero de 2007.
Capítulo 9
1. Webinar de Monster, “The Five Stages of New Hire Orientation and On-Boarding”, noviembre, 2006.
2. De la selección de pronósticos de Monster/DDI, “Slugging Through the War for Talent”, junio, 2007,
3. “Slugging Through the War for Talent”.
4. Usted puede encontrar una calculadora de costo de rotación más detallada pero simple en el Departa-
mento de trabajo de Estados Unidos: www.dol.gov/cfbci/turnover.htm.
5. Ives Lermusiaux, Strategic Talent Management: Calculating the High Cost of Employer Turnover, 2007; http://taleo.
com/research/articles/strategic/calculating-the-high-cost-employee-turnover-15.html (Acceso 4 de
mayo de 2007).
6. Tug of War: Exploiting the Benefit Opportunity Gaps, Monster Intelligence, primavera, 2007.
7. Tug of War.
8. Estos administradores de recursos humanos afirman que los malos niveles de retención de un super-
visor pueden reducir el aumento de mérito del administrador o resultar en un bono más pequeño.
En casos extremos, los malos niveles de retención de un administrador pueden ser los causales para
el despido.
9. Monster Intelligence, “Retention Strategies for 2006 and Beyond”, invierno 2006.
10. Ésta y otra información del webinar Monster “The Five Stages of New Hire Orientation and On-Boar-
ding”, noviembre, 2006. http://intelligence.monster.com/11128_en-US_p1.asp.
222 Notas
11. Caso estudio del congreso del sindicato, 15 de octubre de 2005, http://www.tuc.org.uk/work_life/
tuc-10980-f0.cfm; European Industrial Relations Observatory en línea: http://www.eurofound.euro-
pa.eu/eiro/2006/08/articles/it0608019i.html.
Capítulo 10
1. Manpower, “Talent Shortage Survey 2007 Global Results”, p. 2.
2. “After Complaints, Dell to Stop Routing Support Calls to India” Wall Street Journal, 24 de noviembre de
2003. También “New Economy; Companies Sending Work Abroad are Learning Cultural Sensitivity – to
Their American Customers”, New York Times, 8 de diciembre de 2003.
Capítulo 11
1. “A Changing Landscape, The Effect of Race, Gender and Ethnicity on Career Decisions”. Copyright
Monster Diversity & Inclusion, 2006; también “Bridging the Gap: Diverse Job Seekers, Employers and
the Internet” por Monster en asociación con Diversity Best Practices, Inc.
2. McKinsey & Co. “The Emerging Global Labor Market Part II – The Supply of Offshore Talent in Ser-
vices”, junio, 2005.
Índice
80/20 división de empleados, 13 Ambiente familiar, 173

Anuncios de empleo, 99-102 (Ver también
A Publicidad)
Activos: Aquent, 204, 207-209
empleados como, 6 Armano, Michael, 42
intangibles, 7 Articulación de marca, 62-69
Activos, candidatos/empleados, 13 Atraer, fase de (ciclo de contratación),
Administración de carrera, 25 30-33, 75-94, 122
Administración proactiva de sucesión, 163- conciencia en, 76-77
164 experiencia del candidato en, 83-94
Administradores: personalizar el mensaje en, 83-94
admiración por, 20 respeto para solicitantes no calificados
capacitación acelerada para, 4 en, 80-83
para oficinas en el extranjero, 179 Atribución, 47

percepciones de empleados vs., 23-25 Australia, 177
perspectivas de trabajo de los empleados Autodescubrimiento organizacional, 37-49
vs., 16-17 cualidades de empleados exitosos,
responsabilidad de, 162 43-44
trabajo de marketing de, 35, 79 determinar puestos más críticos, 43
Adquirir, fase de (ciclo de contratación), efectividad de reclutamiento, 46-49
30-32, 34 (Ver también Reclutamiento; entrevistas de salida, 44-45
Proceso de selección) fuerza de contratación actual, 44
Adquisición, costo de, 152 niveles de rendimiento del personal,
Agentes de búsqueda de empleo en línea, 41-42
103 preguntas para, 40-41
Amazon.com, 193 responsabilidad, 47
223
224 Índice
Autoevaluación (Ver Autodescubrimiento Canales, publicidad en, 102-105

organizacional) Candidatos, 11-25
Autos, mecánico de, 24 actividades del ciclo de contratación
de, 31
B aplicación de experiencias de, 77-80
Baby boomers atributos debo tener vs. quiero tener de, 89-90
como empleados, 18-20 baby boomers como, 18-20
demográficas, 3-4 brechas entre percepciones de
personalizar el mensaje para, 87-88 empleadores y, 23-25
Backer-Miceli, Trish, 134 capacitar personas que interactúan
Barada, Paul W., 143-146 con, 130
Bases de datos, currículos, 105-107 cierre de, 142-146
Benchmark partners, 168 como clientes, 12, 127
Beneficios emocionales de la marca, 52-53 conciencia sobre campos de carreras
Beneficios funcionales de marcas, 52 por, 24
Bloom, Erin, 204, 207-209 conexión de largo plazo con, 82-83
Brown, Caroline, 80-81, 107 disponibilidad de información sobre,
Buenas prácticas, aplicación global de, 188 194
Burns, Barry, 58, 122 empoderamiento de, 5-7, 104
Búsqueda de calidad, 1-10 en Generación X, 20-21
aumentar el valor relativo de talento en, en Generación Y, 21-23
7-8 experiencia de marca de empleador
conductores de, 28 por, 55

demográficos en, 3-5 interna, 166-168
empoderamiento del candidato en, 5-7 preparados, 13-18
olas de cambio en, 2 retroalimentación a, 193
prácticas de reclutamiento en, 9 retroalimentación de, 133
Búsquedas de empleo en línea, 5-6 (Ver verificar referencias de, 143-146
también Sitios de reclutamiento en la Candidatos “agentes libres”, 202
Red) Candidatos/empleados pasivos, 13, 15, 18
Candidatos rechazados
C empezar conversaciones con, 95-96
Cabral, Joseph, 121 respeto para, 80-83
Calicchio, Lisa, 81, 137 Capacitación
Cambiar de empleo con frecuencia, 6 oportunidades para, 199-200
Cambiar empleos, actitudes hacia, 21 para administradores, 4
Índice 225
para los empleados de potencial más Citigroup, 201-202

alto, 172-173 Clientes
para personas que interactúan con al aprender atracciones para conjuntos
candidatos, 130 de ocupaciones/destrezas, 86-87
[Ver también Progresar, fase de (ciclo de al escribir las descripciones de puestos,
Contratación)] 90-92
Cartas de oferta, 143 al resaltar las destrezas críticas, 92-93
Cerrando candidatos, 142-146 candidatos como, 12, 28
China, 5 como punto de inicio de marketing, 28
administración de escasez en, 176 comprensión de los candidatos para, 23
atracción de nuevas facilidades en, 25 con niveles de atributos de candidatos,
fuente de trabajadores calificados, 189 89-90
reclutamiento en, 182-184, 187-188 demográficos y psicográficos en,
reubicación de empleados en, 198 87-89
teléfono celular, uso en, 105
para el reclutamiento en el exterior,
teléfonos celulares utilizados en, 196
179, 182
vida buena como meta en, 181
para enfatizar las prestaciones, 93-94
Churnover, 155
para puestos críticos, 43
Ciclo de contratación, actividades de, 31
personalizar el mensaje, 83-84
asentado, 13
vía tecnología móvil, 196
brechas entre percepciones de
CNET.com, 193
empleadores y, 23-25
Compensación:
comprensión entre empleador y, 11
como factor dominante para los
contratación de, 157-159, 173
candidatos, 199-200
encuestar, acerca de la marca como
exterior, 184
empleador, 69-71
exitoso, determinando las cualidades de, y retención, 159-161
43-44 Competencia por talento superior,
opinión de contratación por, 27 internacional, 5, 175 (Ver también
percepciones del programa de Reclutamiento global)
recomendaciones de, 112 Compromiso en el trabajo, 157-159, 173
preparados, 12-18 Computadoras de mano, 105
razones para irse, 153-155 Comunicación
relacionados en proceso de selección, canales de, 102-105 (Ver también
129-130 Enviando su mensaje)
satisfacción de, 18 con candidatos rechazados, 95-96
226 Índice
largo plazo, con candidatos posibles, D

82-83 Deficiencias del lenguaje, 3
para mantenerse conectado, 165-166 Dell, 176
Comunidad, 210-211 Deloitte, 184-189
Conciencia, en la fase de Atracción, Demográficos, 3-5, 87-89
76-77 Derecho, sentido de, 22
Confianza: Descripciones de puesto, 90-92,
desarrollar, 17 99-102
en interconexión profesional, 118 Diageo, 60
Conjuntos de destrezas: DialogueDirect, 23
críticas pero difíciles de medir, 92-93 Diferencias de género en temas, 200
debo tener vs. quiero tener, 89-90 Diversidad, 198-202
identificar atractivos específicos para, Dotación de personal, tendencias industria
86-87 de, 206-209
para proceso de selección, 131 Drucker, Peter, 28, 132
Consumidores, candidatos como, 12, 127
Contratación internacional, 3 (Ver también E
Reclutamiento global) EarthLink, 67-69
Contratación transaccional, 106 Efecto, 62-63
Contrato, trabajo como, 14 Eficacia, 21
Corbett, David, 18-19 Eileen Fisher, 63
Cosas simples, atención a, 131 Ejército de Estados Unidos, 29, 195
Costa Rica, 176-177 Embudo de ventas, 127-129

Costo de oportunidad, 153 Empleador imán, 72
Crecimiento neto del ingreso, compromiso Empleadores:
de empleados y, 158 actividades del ciclo de contratación
Crowder, Robert, 78, 191-192, de, 31
198-199 brechas entre percepciones de
Cultura corporativa (Ver Cultura empleadores y, 23-25
organizacional) comprensión entre empleados y, 11
Cultura organizacional, 63-65 expectativas de candidatos de, 12
como personalidad, 110-111 imán, 72
desconfianza de, 7 información en línea acerca, 193
preguntando a los empleados acerca opinión de contratación por, 27
de, 66 percepciones del programa de
Currícula en línea, 105-107 recomendaciones de, 111-112
Índice 227
Empleados: Entrevistas y entrevistar, 136-142

80/20 división de, 13 capacitación para aquellos involucrados, 130
búmeran, 209-210 como calle de doble sentido, 136-137
como activos, 6 entrevistadores imponderables para,
evaluando los niveles de rendimiento 129-130
de, 41-43 entrevistas caso-estudio, 142
Empleados de mayor rendimiento, entrevistas de salida, 24, 44-45,
personalizar las descripciones de 154-155
puesto para, 90-92 escogiendo a los entrevistadores, 129
Empleados leales, 13-15 estilos para, 136
aprendiendo de, 155-157 evaluando el proceso para, 132
estables, 13, 15 puedo hacer vs. haré, análisis en, 137-141
preparados, 14, 16 Enviar su mensaje, 95-123
razones para quedarse en el trabajo, a través de la personalidad, 110-111
24, 256 canales para, 102-105
y las recompensas intangibles, 150 e interconexión profesional, 116-121
Empleados oportunistas, 14, 24 en descripciones de puestos vs. anuncios
preparados, 14 de empleos, 99-102
Empleo de medio tiempo, 203-206
en el sitio de reclutamiento en la Red,
Empleo por contrato, 203-206
96-99
Empleo por cuenta propia, 203-206
tácticas para escasez aguda, 121-122
Empleo temporal, 203-206
vía presencia pública, 107-110
Empleos de la policía, 4
y currículos en línea, 105-107
Empleos del gobierno, 4
y programas de recomendación de
Empleos en seguridad, 4
empleados, 111-116
Empoderamiento:
Equilibrio, trabajo-vida, 163-164, 200,
de candidatos, 5-7, 104
205
de reclutamiento, 48
Equipos, desarrollo de, 11
Enfermeras, 4, 7
Erickson, Lori, 22, 67, 97-98
Enpresence, 197
Ernst & Young, 205
Entercruitment, 195
Escasez aguda, tácticas para, 121-122
Enterprise Rent-A-Car, 64-65
Escasez de talento, 3-5, 7
Entrevistas caso estudio, 142
Entrevistas de salida, 154-155 e inflación salarial, 150
auto-descubrimiento organizacional de, mundial, 176
44-45 tácticas para tiempos de, 121-122
valor de la información de, 24 y costo de rotación, 150-153
228 Índice
Esfuerzo discrecional, 157-158 en anuncios de empleo, 100-101

Estados Unidos, 4-5, 177-178 en el sitio de Red, 96-97
Estilo de administración, marca como experiencia cotidiana de trabajadores de,
empleador y, 57-59 159
Etapas de crecimiento económico, 7 lugar de trabajo como encarnación de,
Europa, 5, 181-182 150
Evaluación, creada por el empleador, reglas para definirla, 67
195-196 y equilibrio trabajo-vida, 205
Experiencia, debo tener vs. quiero tener, y presencia pública, 107
89-90 y programas de recomendación, 112
Exterior, importando talento del, 4-5 (Ver Generación Y, 21-23
también Reclutamiento Global) Generación Y (Milenios):
Extranjero, oficinas en el, 179-182, 184 como empleados, 21-23
Eze Castle Software, 110-111 disposición preparada de, 13
personalizando el mensaje para, 87-88
F Generacional, características, 18-23
Factor de ganancias, talento como, 8 baby boomers, 18-20
FedEx, 60 personalizar el mensaje para, 87-90
Ferrero, 164 Gerstner, Lou, 71
Flexibilidad, 207-210 Globalización, 3, 7
Flujo de mano de obra internacional, Google, 39, 59, 129, 159, 164
4-5 Gore, Jeff, 119
Forman, Chris, 114-115 Graduados de ingeniería, 3

Francia, 177 Graduados en ciencias, 3
Friedman, Tom, 189 Great Place to Work Institute, 173
Frugoli, Terry, 95-96, 160 Guardia Nacional de Estados Unidos,
195
G
Ganancias por acción, compromiso de H
empleados y, 158 Hennessy, John, 206-207
Generación X, 20-21 Herramientas de búsqueda, 105-106,
como empleados, 20-21 193-194
disposición preparada de, 13 Herramientas de búsqueda en línea,
personalizando el mensaje para, 88 105-106
Generación X, conciencia de la, 21 Hilbert, Dan, 37-39
como reputación, 53-54, 71 Hogan, Kelly, 110-111, 144
Índice 229
Home Depot, 80-81, 107 J

Horarios flexibles de trabajo, 21-22 J. Sainsbury, 164
Jaiku, 197
I Japón, 5
IBM, 69, 71 Jet Blue, 164
India, 5, 166, 176, 180-181, 189 Johnson & Johnson, 81, 137, 193
Infantería de marina de Estados Unidos, Jordan, Michael, 83
29, 195 Jordon-Evans, Sharon, 154
Información
K
activos intangibles, 7
Kaye, Beverly, 154
en anuncios de empleo, 100
Kelleher, Herb, 59
en línea, 193
Kelleher, Liz, 138
innovación, 8
Kirch, Kent, 5, 177, 184-189, 204
movilidad de, 196-197
Knight, Phil, 122-123
prestaciones intangibles, 9, 22,
93-94 L
remuneración retrasada, 161 L. L. Bean, 29
Información en línea, 193 Lanzalotto, Jim, 17
Ingreso de operación, compromiso de Lealtad
los empleados y, 158 como punto de vista acerca del
Interactividad, 194-196 empleador, 157
Interconexión:
percepciones de la administración de,

informal, 169 23-24
móvil, 197 Lefko, David, 180
para la comunidad, 210-211 Lewis, Sandy, 134
profesional, 116-121 Ley Sarbanes-Oxley, 4
sitios en línea para, 104, 119-120 Liderazgo
Interconexión en línea, 104, 119-120 ingresar a las personas en puestos de,
Interconexión profesional, 116-121 170-171
estableciendo hábitos para, pensamiento, 109
118-120 y marca como empleador, 59-62
mantener, 116-117 Liderazgo de pensamiento, 109
Interconexión social, 211-212 Limited Brands, 32
Internet, 103-104 Llamada a la acción (anuncios de empleo),
Intuit, 63 101-102
iP Capital Group, Inc., 134 Lowenthan, Brian D., 139
230 Índice
M conciencia de la Generación X, 21
Marca como empleador, 51-73 empleador, 9, 52 (Ver también Marca de
como conversación multidimensional, empleador)
54 Marketing, 9
con “entercruitment”, 185 a través de presencia pública, 107-110
cultura en, 63 en el ciclo de contratación, 28-29,
dimensiones de, 52-53 33-35
elementos de, 54-55 en el proceso de selección, venta vs.,
en ciclo de contratación, 56-57 132-134
en IBM, 69, 71 punto de inicio para, 28
encuestar a los empleados acerca, 69-71 [Ver también Atraer, fase de (Ciclo de
mensaje deliberado en, 53 Contratación)]
para efectividad en Internet, 104 McDonald’s, 102
para oficinas en el extranjero, 180 McKinsey & Co., 3, 94
posicionamiento en, 53 Mecánica de autos, 4
valores en, 71-72 MedStar, Inc., 134
y empleadores imán, 72 Mensajes:
y estilo de administración, 57-59 acerca de valores, 62-63
y liderazgo, 59-62 a nivel personal, 85
Marca de empleador, 9 articulación de, 62-69
articulación de, 62-69 comunicar (Ver Enviar su mensaje)
beneficios como enfoque de, 29 en línea, 101-103
características y beneficios en, 66-67 en marca, 53-54

como experiencia, 67 en reclutamiento global, 178-179
definida, 52 Mentores, 129, 172
diferencias culturales en percepción de, Mercados emergentes, 167-168
176 Methodist Healthcare System, San Antonio,
en proceso de solicitud, 76, 78, 81 Texas, 58, 122
para diferentes grupos de empleados, Milenios (Ver Generación Y)
60-61 MobiLuck, 197
primeros encuentros con, 76 Moffatt, Lori, 88-89
Marcas Monster:
afinidades personales por, 56 entrevistar en, 139-140
como experiencia completa de marca de empleador de, 63-64
productos, 51 oficinas en el extranjero, 181-184
comunicación a través de, 29 prestaciones en, 67
Índice 231
proceso de ingreso en, 168-170 P

sitio Red de reclutamiento, 97-98 Parker, Rocky, 45, 77
tratamiento del candidato en, 131 Pemberton, Steve, 198
Moral, supervisión de, 165 PepsiCo, 51, 53
Motta, Kristin, 82 Periodo de luna de miel, 30
Movilidad, 196-198 Periodos de desaceleración económica, 192
Movilidad interna, 166-168 Personalidad, enviar su mensaje a través de,
Movilidad personal, 197-198 110-111
Movimiento de consumidor, 12 Planeación de sucesión, 163-164
Mujeres en la fuerza laboral, 4 Planes de retiro, 201-202
Poder de negociación durante recesiones, 7
N Pogorzelski, Steve, 139
Nader, Ralph, 12 Posicionamiento, 53
Nationwide, 77 Prácticas de retención internacionales,
NEBH (Ver New England Baptist Hospital) 166-168
Negociar acuerdos, 146-147 Premios, 109-110
Nepotismo, 115 Presencia en campus, 109
New England Baptist Hospital (NEBH), ix-x Presencia profesional, 108-109
Presencia pública, enviando su mensaje a
Nike, 59-61, 83-85, 122-123
través de, 107-110
Niveles de rendimiento:
Presión salarial, 9
autoevaluación organizacional de,
Prestaciones:
41-42
como enfoque de la marca de
o reclutadores, 46-49
empleador, 29
Notificaciones de empleo por teléfono
empleador vs. percepciones del
celular, 105, 196-197
empleado de, 24
en anuncios de empleos, 100-101
O
énfasis de los empleados mayores en,
Oakley, 29
200-201
Ocupaciones, identificando atractivos
en percepción de marca, 52-53
específicos para, 86-87
en personalizar el mensaje, 88-89
Oficinas en el exterior, 179-182, 184
Prestaciones de asistencia médica, 161
O’Keefe, Rob, 72, 85, 104, 115
Prestaciones tangibles, 93-94
O’Mahony, Jim, 125-127 baby boomer enfoque en, 19-20
Ovitz, Michael, 68 en anuncios de empleos, 101
Outsourcing, 4 para oficinas en el extranjero, 182
232 Índice
Proceso de selección, 125-147 crecimiento de productividad en,

aprender destrezas para, 131 171-172
atención a cosas simples en, 131 para empleados con potencial más alto,
cerrar al candidato en, 142-146 172-173
como embudo de ventas clásico, Proporción paciente-enfermero, 4
127-129 Proxpro, 197
entrevistar en, 139-142 Psicografía, en la personalización de
marketing vs. ventas en, 132-134 mensajes, 87-89
negociar el acuerdo, 146-147 Publicidad, 108
reclutar a los colegas en, 129-130 canales para, 102-105
responsabilidad en, 134 de empleos, descripciones de puestos vs.,
supervisar, 135-136 99-102
y capacitar a las personas que en línea, 6
interactúan con candidatos, 130 omnipresencia de, 76
Procter & Gamble, 97 personalización, 91
Productividad, 19, 151 segmentación en, 76
con el tiempo, 171-172 Publicidad de empleos en línea, 6
pérdida, costo de, 152 Publicidad interna, 108
Profesionales de asistencia médica, 4, Puestos críticos, 38-39, 41-43
121-122 Puestos de alto impacto, 38-39, 41-43
Programa preferencial, 115 Puntos de contacto, 32, 76, 78
Programas de recomendación, 111-116
R
ampliado a no-empleados, 114
Razones para irse, 153-155
beneficios de, 112
Reclutamiento
como tendencia, 211-212
como proceso en marcha, 35
deficiencias del, 112-113
diferentes mensajes para segmentos de
incentivos para, 115
talento en, 42
Programas de recomendación de
estrategias generacionales en, 88
empleados, 111-116
global (Ver Reclutamiento global)
beneficios del, 112 marketing en, 29
como tendencia, 211-212 nueva práctica de, 9
deficiencias del, 112-113 relación, 119
incentivos para, 115 supervisar la efectividad de, 46-49
Progresar, fase de (ciclo de contratación), virtual, 119
30-33 (Ver también Enviando su mensaje)
Índice 233
Reclutamiento con base en relación, 119, progresar a las mejores personas para,
201-202 171-173
Reclutamiento global, 175-190 responsabilizar a los supervisores por,
cuestiones de instrumentación en, 162
184-189 siete reglas para, 167
en China, 182-184 y aprender de los leales, 155-157
para oficinas en el extranjero, 179-182, y costo de rotación, 150-153
184 y descubrir por qué se va la gente,
trabajar mensajes para, 178-179 153-155
Reclutamiento virtual, 119 y remuneración, 159-161
Recompensas intangibles, 150 Retroalimentación
Recesión, 7, 192 en entrevistas, 133
Recursos, 217-220 en proceso de reclutamiento, 169
Recursos en línea, 215-217 Reyna, Milano, 89-90
Reference Checking for Everyone (Paul W. Barada), Rice, John, 201-202
143-146 Roberts, Greta, 88-89
Región del Pacífico, 176 Roberts, Kevin, 173
Reichheld, Frederick, 114 Rotación
Relaciones públicas, 108 churnover vs., 155
Remuneración retrasada, 161 costo de, 150-153
Reporte corporativo, 4 en otros países, 166, 180
Reputación, marca de empleador como, factores que causan, 155
53-54, 71 razones citadas para, 199

Respeto para solicitantes de empleo, 80-83 Rusia, 198
Responsabilidad
en reclutamiento, 47-48 S
para resultados de selección, 134 Saatchi & Saatchi, 89-90, 125-126
para retención, 162 Salarios, 24, 299
y el movimiento al consumo, 12 SAP, 60
Retención, 149-174 Satisfacción del trabajo, 20
compromiso de empleado para, Sculley, John, 68
157-159 Segmentación, 83, 87-89
durante escasez aguda de talento, 122 Seguimiento
iniciativas generales para, 163-168 con candidatos rechazados, 95-96
oportunidades de progreso para, 30 en interconexión, 120
proceso de ingreso en, 168-171 Seguridad del trabajo, 14
234 Índice
Servicio militar, 33 opción de empleos para, 6-7

Sistemas BEA, 164 trabajadores calificados, 1-5
Sistemas Cisco, 71-72 (Ver también Candidatos)
Sitios de reclutamiento en la Red: TargetTeams, Inc., 88-89
enviar su mensaje en, 96-99, 102-104 Taylor, Dan, 23
para trabajadores internacionales, 178 Temas educacionales, 3
percepciones de candidatos de, 22-23 Tendencias, 191-212
tendencias en, 104-105 comunidad, 210-211
Society for Human Resource Management, diversidad, 198-202
173 flexibilidad, 202-210
Solicitantes no calificados interactividad, 194-196
desalentar a, 104 movilidad, 196-198
respeto por, 80-83 programas de recomendación de
Southwest Airlines, 59 empleados, 211-212
Stanley, Laura, 67-69 transparencia, 192-194
Starbucks, 60-61 Tesoros, 2, 33 (Ver también Talento)
Stewart, Linda, 8 Testimonio de empleados, 108
Storytelling, 114 The Economist, revista, 54
Subir a bordo, 137 The Hartford Financial Services Group, 191
negociación como inicio de, 148 The Hartford, 78, 198-199
y retención, 168,171 The Ultimate Question (Frederick Reichheld),
Sullivan, John, 142 114
Supervisores, responsabilidad de, 162 The War for Talent (McKinsey & Co.), 3
Sustitución, costo de, 152 Titularidad
empleador vs. expectativas del empleado
T para, 149-150
Talento: reconocimiento de, 165
aumentar el valor relativo del, 7-8 Trabajadores “preparados”, 12-18
como factor de ganancias, 8 como modelos para los mensajes de
competencia mundial para, 175 reclutamiento, 43
comprensión disposición y deseos de, 9 conciencia del empleador de, 15-16
disposición de consumidor en, 12 demanda constante de, 15
escasez de, 3-5, 7, 121-122, 150, 176 número de, 17-18
mensajes diferentes para segmentos de, razones para quedarse, 150
42 tratar de alcanzar a, 106
Índice 235
y empleador vs. perspectivas de los de empleados antiguos, 171-172

trabajos del empleado, 16-17 de puestos/empleados, evaluación,
y tipos de empleados, 13-14 41-43
Trabajadores calificados, competencia por, de talento, 7-8
1-2 (Ver también Talento) en la marca como empleador, 69,
Trabajadores inmigrantes, 4 71-72
Trabajo-vida, equilibrio, 163-164, 200, organizacional, 62
205 preguntar a los empleados acerca
Tracy, Jennifer, 32, 165-166 de, 65
Transparencia, 192-194 Ventas, embudo, 127-129
Trayectorias de carrera/escaleras, 159, 172 Verificaciones de referencias, 143-146
Tremblay, Melissa, 139 Visas H1-B, 177
Tulgan Bruce, 22
W
U
Wal-Mart, 183-184
Unión Europea, 4, 176
Wegmans, 92-93, 159
Unsafe at Any Speed (Ralph Nader), 12
Wilson, John, 117, 208
UPS, 193-194
Wilson Recruiting, 208
V Wilson, Tom, 161
Valero, Energy, 94 Winegardner, Eric, 44-45
Valor(es): Woods, Tiger, 84
cultura como una expresión hacia el

exterior de, 63-65 Y
de boomers a empleados, 19 Yang, Jim, 25, 184, 196
Acerca de los autores
Steve Pogorzelski
Steve Pogorzelski ha mantenido puestos de liderazgo críticos en
Monster durante nueve años. Como vicepresidente ejecutivo de
ventas globales y desarrollo del cliente, es responsable por las ven-
tas de Monster y el desarrollo del cliente en 40 países. Puestos
anteriores en Monster incluyen presidente de Monster Norteamé-
rica, donde fue responsable de ventas, marketing, servicio al cliente
y de Monster Government Solutions. Además, fue responsable de
otras propiedades de Monster en Norteamérica incluyendo FastWeb, Making It Count,

MonsterTrak y Military Advantage.
Pogorzelski trajo a Monster más de 16 años de experiencia en agencias de publicidad
en reclutamiento, abarcando una gran variedad de áreas funcionales. Antes de Monster,
fungió como alto vicepresidente de ventas y marketing para TMP Worldwide (ahora
Monster Worldwide), la empresa matriz de Monster. En ese cargo, fue responsable del
desarrollo de negocios de agencia en nueve países en tres continentes. Pogorzelski in-
gresó a Monster en 1998, después de trabajar con TMP durante siete años.
Pogorzelski es graduado de la Universidad de Wisconsin, con una licenciatura
en Periodismo/Publicidad. Tiene 23 años de experiencia en reclutamiento y agen-
cia de publicidad abarcando en gran variedad de áreas funcionales. También es un
237
miembro actual del consejo de Management Leadership for Tomorrow, Goodwill In-
dustries, Heart of a Champion y exmiembro del Consejo Nacional de Directores para
Employment Management Association. Pogorzelski es un invitado mensual en Squawk
Box de CNBC y de Bloomberg Television. Es citado con frecuencia en la prensa nacional
y local sobre temas relacionados con el empleo.
Dr. Jesse Harriott

El Dr. Harriott es actualmente vicepresidente de Global Monster In-
sights. Él desarrollo Monster Intelligence, la división de investigación
de Monster enfocada en el mercado de capital humano y maduró
la división en Global Monster Insights, el brazo de investigación
internacional de la empresa. Global Monster Insights proporciona
información innovadora y análisis de mercado personalizado para
ayudar a los clientes de Monster a tomar decisiones informadas acerca de las cuestiones
sobre capital humano más apremiantes en la actualidad. El Dr. Harriott también innovó
la creación del Monster Employment Index, la primera medida de la actividad de re-
clutamiento en línea, rastreada actualmente en Estados Unidos y Europa y seguida por
millones de personas cada mes, incluyendo muchas agencias del gobierno.
Antes de Monster, fue director de investigación de mercados y consultoría para Go-
mez, Inc., en donde dirigió divisiones que representaban 60 por ciento del ingreso
de la empresa. Antes de ingresar a Gomez, fue fundador y presidente de IMA, Inc.,
una empresa de investigación en Internet primera en su género, así como el director
de consultoría de investigación para la firma de relaciones públicas Lipman Hearne.
También impartió cursos de marketing en Internet e investigación de marketing en la
Universidad de Chicago, la Universidad National-Louis y la Universidad DePaul. El Dr.
Harriott obtuvo una maestría y un doctorado en Psicología experimental de la Univer-
sidad DePaul. Se ha presentado en varios medios incluyendo CNBC, The Wall Street Journal,
New York Times, CBS Radio, Bloomberg Television y Reuters.
Doug Hardy
Doug Hardy fue el editor en jefe de Monster y actualmente opera
el programa de editorial de Monster para empleadores y buscado-
res de empleo. Es coautor, con el fundador de Monster Jeff Taylor,
de tres libros en la serie de Monster Careers. También es el coautor
(con Mark Kantrowitz, de la subsidiaria de Monster, Fastweb.com)
de Fastweb College Gold, guía para la ayuda financiera de estudiantes.
Preparador certificado de transición de empleo y carrera, Hardy hace presentaciones y
conduce talleres sobre temas relacionados a carreras en sedes, como The Omega Insti-
tute, organizaciones privadas de buscadores de empleo y universidades. Él es entrevis-
tado sobre temas de empleo por periódicos, revistas, televisión y radio en todo el país.
Sus presentaciones más recientes incluyen: The Washington Post, The New York Post, Boston.com,
The Tucker Carlson Show y estaciones de radio nacionales.
Antes de ingresar a Monster, Hardy dirigió negocios editoriales de libros, revistas
y páginas en la Web en Nueva York y Boston para empresas de medios como Random
House, Inc., The New York Times Magazine Co., y AT&T New Media.

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—Carl Camden, presidente y CEO, Kelly Services, Inc.

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—Seth Godin, autor de Meatball Sundae

—Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans, coautoras de

—Michael R. Losey, profesional en recursos humanos, CAE, presidente,

—Allan Schweyer, director ejecutivo y presidente,

Steve Pogorzelski, Jesse

MÉXICO BOGOTÁ BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA

Seleccione a los mejores talentos y consérvelos

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por

C.P. 01376, México, D. F.

ISBN 13: 978-970-10-6905-9

Translated from the 1st English edition of Finding Keepers

Impreso en México Printed in Mexico

Para Brenda, Sari, y Andrew por todo su apoyo, inspiración y

Para mi esposa Evelyn, mi hijo Jesse y mi hija Eva —cuyo amor y

Este es para Tommy y Jerry.

9 Contrate y conserve: Retención 149

para los empleados.

Toman su presión arterial, sacan sangre y realizan el trabajo usual de preparación. Un

Escribimos esto para usted

(incluso en los países más populosos).

exhaustiva relativa a las necesidades de reclutamiento. El Monster Employment Index se

nuestro sitio, http://intelligence.monster.com.

retirados y aquellos que salieron a otras organizaciones).

Tres fuerzas crean el marco

conductores. Los servicios públicos no pueden encontrar suficientes trabajadores de lí-

¿No pueden los negocios simplemente importar el talento del extranjero? No en

India y China se han establecido a sí mismas como jugadores en el mercado de talen-

Empoderamiento del candidato

usted adquiere al talento comprometiéndolo en una relación de trabajo gratificante; y us-

Aumentar el valor relativo del talento

destrezas en demanda disponen de salarios más altos y de otras concesiones. Durante el

1. El candidato y el empleador. Entienda el talento como un modo de pensar de

La búsqueda de calidad determinará si su empresa tiene éxito, sobrevive o fracasa en

Los candidatos y los empleados tienen que experimentar su organización como un

No activo, no pasivo, sino preparado

cando activamente trabajo. El segmento más grande de candidatos potenciales, aproxi-

1. Partidarios asentados (30 por ciento). Estos trabajadores afirman lealtad a su

Los trabajadores preparados de hoy, 70 por ciento de la fuerza laboral, piensan de

como lo verá en el capítulo 9).

El 11 por ciento que se caracterizan a sí mismos como partidarios preparados son

y tienen opciones. El mejor resultado es encontrar a un candidato preparado talentoso,

Empleados preparados = sus empleados

Perspectivas de lo que los buscadores de empleo desean en un puesto*

Buscador Administrador Director

Por ejemplo, como revela la tabla 2-1, mientras

porque los administradores no puedan contar,

Baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964): productivos, expertos, cambiantes

sus motivaciones cambiantes, en particular cuando sus hijos abandonan el hogar y se

Generación X (nacidos entre 1965 y 1977): generación transición

diferente”), la Generación X se mantiene en la punta de la innovación, el conocimiento

también se asientan en carreras, desarrollando un lista personal de destrezas y pericia,

Generación Y (nacidos en 1978 y después): movilidad del milenio

más conscientes de marca (y empapados de marketing) que las generaciones preceden-

Dan Taylor, exreclutador para la recaudación de fondos DialogueDirect, encontró

Ellos no piensan lo que usted piensa

A la larga, contratar el talento fabuloso requiere que usted personalice su enfoque,

Jim Yang, administrador de cuenta de Monster en China, señala qué desequilibrios

• Las actitudes de los candidatos de hoy son similares a las

Piense como un vendedor