Del Management al Neuromanagement.

Caso 1

Falta de apoyo emocional en la gestión de equipos

El Responsable de Área de un gran Centro de Ocio, localizado a las afueras de

Madrid, dispone de 19 trabajadores a su cargo. Hace unos meses se incorpo-
ró una nueva persona, Joaquín, un hombre de mediana edad para un puesto
en el que se requería disponer de unas habilidades básicas para la atención
al cliente y el trabajo en equipo. A las pocas semanas de su incorporación
algunos de los miembros del equipo empezaron a evitar trabajar con él.

Esta situación se volvió tan evidente que el Responsable de Área decidió hablar
con Dolores, una de las personas implicadas. Ella le transmitió que sentía que
Joaquín la trataba mal y no le gustaba trabajar con él aunque no encontraba
nada para justificarlo. Lo había comentado con el resto de compañeros jóvenes
del equipo y estaban de acuerdo, pensaban igual. Además existían rumores de
que bebía en exceso y entonces su actitud era aún peor.

El Responsable de Área preparó la forma de hablar con Joaquín y lo citó en su

despacho. Le preguntó qué tal se sentía en su nuevo trabajo y si se había inte-
grado en el equipo. Todas sus respuestas fueron positivas.

Le preguntó cómo se encontraba trabajando con los más jóvenes del equipo. Sus
respuestas fueron igualmente positivas.

Al no encontrar ningún punto de conflicto en las respuestas le explicó las quejas

de sus compañeros y le preguntó si tenía algún tipo de problema con ellos. El
manifestó que no tenía ningún problema, que los respetaba mucho, que además
le gustaba ayudar a los más jóvenes y que no entendía la razón de las quejas.

El Responsable de Área al ver que no profundizaba más en la conversación la

dio por concluida, pidiéndole que cambiara su actitud con sus compañeros. A
la semana siguiente habló con el grupo más afectado y le manifestaron que la
actitud de Joaquín había cambiado mucho. A los cuatro meses le trasladaron a
otro Centro del que le despidieron al año siguiente.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 1

Se pide:
ശശ ¿Se consiguió llegar a la razón del problema tras la conversación con el
empleado?
ശശ ¿Existe algún problema relacionado con el liderazgo?
ശശ Cuando existe trabajo en equipo la comunicación fluye en todas las di-
recciones, ¿qué falló?

Solución
ശശNo se llegó a la raíz del problema. En realidad se observa una falta de
apoyo emocional. Faltó crear una atmósfera que consiguiera implicar más a
Joaquín en sus respuestas. Faltó conexión emocional. De alguna manera la
labor de integración de Joaquín en el grupo no se llevó a cabo. Cuando un
elemento entra en un sistema existente el sistema cambia. Hay que apoyar
el conocimiento de cada uno de los miembros entre sí.
ശശEl mayor problema relacionado con el liderazgo es la ausencia de confianza.
Joaquín no sintió la suficiente confianza en su jefe. Esa es la razón por la que
no se abrió en sus sentimientos y en las respuestas.
ശശNo se produce la comunicación en todas las direcciones. Cuando surgen
conflictos en el desarrollo del trabajo en equipo deben hablarse entre todos
los afectados. El líder debió planificar mejor la forma en que se comunican
entre ellos, realizar una dinámica del grupo para evitar que surjieran rumo-
res y malos entendidos. El equipo debe conocerse profundamente y estar en
permanente comunicación.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 2

FeedBack Correctivo
Felix es un empleado que presenta problemas de comportamiento y rendi-
miento pero a su modo de ver el problema no es tal, ya que no le concede im-
portancia.

Victoria, su jefa, ha intentado brindarle feedback de apoyo durante las últimas

semanas. Hasta el momento Felix la ha estado ignorando. De nuevo Victoria in-
tenta enmendar la conducta de su empleado y lo cita en su despacho.
Victoria: “Gracias por venir. Tenemos que hablar de algunas cosas que vienen sucediendo
en la oficina. Ayer se produjo un incidente y esta mañana otro porque has discutido con
algunos compañeros. Me comentan que hablas con brusquedad a la gente porque estás
frustrado por algo. No creo que sea productivo para nadie sobre quién dijo qué o quién
hizo qué”.

Tras una breve pausa Victoria continuó:

“Estoy convencida de que sabes lo importante que es que nos llevemos bien entre todos. Y
también estoy segura de que deseas trabajar en un ambiente de equipo en el que la gente
se demuestre un respeto mutuo, que permita a nuestra compañía crecer en el mercado.
¿No es así?”.

Felix, encogiéndose de hombros respondió: “Bueno, supongo que sí”. Parecía que disfru-
taba jugando el papel de empleado de bajo rendimiento.

Victoria recorrió con su mirada los carteles de las paredes y continuó: “Necesito que cam-
bies de actitud para que podamos alcanzar los resultados que precisamos para lograr todos
nuestros objetivos corporativos”.

Victoria se quedó en silencio. Felix preguntó: “Entonces, ¿qué piensas hacer si vuelvo a ac-
tuar así?”.

Victoria, apurada por la situación, se aventuró a contestar un tanto molesta: “Bien, si en el

futuro se siguen produciendo estos problemas supongo que tendrás que dedicarte a esco-
ger los productos de oferta del supermercado de tu pueblo”.

Se pide:

1.- ¿Qué opinas de la eficacia del intento de Victoria de aplicar feedback para corre-
gir la conducta?

2.- ¿Consideras que existen otras formas de dar feedback para corregir la conducta
de Felix?

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 2

Solución
1.- La forma en que Victoria a abordado la situación ha sido ineficaz, de
hecho no ha resuelto el problema. El empleado ha permanecido en
un tono retador. Victoria ha seguido el modelo tradicional de explicar,
persuadir/convencer y finalmente amenazar. Este modelo lo único que
consigue es modificar la conducta muy puntualmente y a corto plazo.
Felix volverá a generar un conflicto. ¿Qué te ocurre cuando alguien te
amenaza? Lo único que logra es hacer sentir inferior, desmotivar.

2.- Modificar una conducta es un proceso largo y debemos considerar que,

en ocasiones, llega a ser muy costoso, incluso puede que no lo consiga-
mos. Pero la mejor opción es empezar por ofrecer feedback de apoyo.
El uso reiterado de este tipo de feedback, por lo general, provoca un
cambio en las conductas de los colaboradores. En numerosas ocasiones
basta con esto para conseguirlo.

Si la situación lo permite lo ideal es iniciar el proceso correctivo me-

diante el mejor feedback de apoyo. Posteriormente podríamos aplicar
el método de las preguntas cuidadosamente guiadas. El siguiente paso
el de manifestar que se requiere una mejora y, finalmente, si esto no da
los resultados, aplicar la disciplina apropiada y dar un toque de aten-
ción.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 3

¿Cómo establecer la comunicación

de mi compañía?

Para la realización del caso práctico nos centraremos en una librería de ta-
maño medio localizada en Extremadura caracterizada por disponer de una
extensa referencia de todo tipo de libros y especializada en fábulas y libros
infantiles. Para el desarrollo del caso práctico de comunicación integral se
irán definiendo brevemente cada uno de sus puntos.

Situación de partida

Libros Extremadura S.L. es una empresa localizada en una situación estratégica

en la ciudad de Cáceres que cuenta con 4 empleados, 2 hombres y 2 mujeres.

Después de 5 años de actividad su negocio se focaliza esencialmente a la

venta de cualquier tipo de libros y géneros, además de estar especializada en
libros o fábulas para un público infantil. Como consecuencia de la fuerte com-
petencia del mercado Libros Extremadura S.L. ha reducido en el último año su
facturación.

Hasta la actualidad su comunicación ha sido limitada, realizando sólo políticas

y acciones sobre las variables del marketing mix. No cuenta con portal web ni
una marca reconocida.

Estudio de mercado

Algunas de las informaciones que se pueden obtener del estudio del mercado
son: incentivos a la lectura infantil, alta competencia del mercado, oportu-
nidades de las nuevas tecnologías o el escaso margen de negociación en los
precios.

En este sentido es indispensable evaluar en profundidad cada uno de los fac-

tores clave del entorno, así como analizar las necesidades de los compradores
y/o lectores de libros, las motivaciones y gustos de los mismos, para adecuar
la oferta.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 3

Objetivos de Comunicación

En el marco de los retos de la comunicación destacan los siguientes:

ശശ Promover conocimiento y reputación de la marca Libros Extremadura.
ശശ Posicionar la marca de la Libros Extremadura como una librería de gran variedad y úl-
timas novedades del mercado.
ശശ Conectar con el target a través de un mensaje emocional.
ശശ Generar una experiencia única de compra.

Público objetivo

De forma sintetizada a continuación se pueden definir los principales públicos

objetivos de Libros Extremadura:
ശശ Adulto independiente: hombres y mujeres mayores de edad, independientes, con in-
quietudes culturales, de poder adquisitivo medio-alto y que buscan los últimos libros
de mayor éxito.
ശശ Adulto familiar: hombres y mujeres mayores de edad, con hijos/as pequeños preocu-
pados/as por la educación de sus hijos/as.
ശശ Infantil: niños/as de 2 a 11 años en edad de aprendizaje.
ശശ Medios de comunicación: los medios más importantes y creadores de opinión en el
ámbito de actuación, pues en ellos también se van a centrar parte de las acciones

Mensaje

Libros Extremadura es una librería que concibe y promueve los valores emo-
cionales de pasión por la lectura y gran oferta y actualidad.

Estrategia

Brindar una acción cultural de valor para el desarrollo del público de menor
edad y un complemento para sus padres, así como otros adultos indepen-
dientes. La estrategia hará insistencia en ofrecer la variedad y novedad.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 3

Los planes de comunicación

Comunicación corporativa
ശശ Estrategia. Diferencia del resto de librerías, a través de reforzar la identidad de la em-
presa y el posicionamiento.
ശശ Acciones.
ശശ Realización de cartelería y señalética empresarial para la librería.
ശശ Promoción de un portal web corporativo, diseño de los contenidos y funciona-
lidades.

Comunicación externa
Se va a realizar y poner en marcha distintas acciones de comunicación externa
con el objetivo de contribuir a la consecución de los objetivos marcados:
ശശ Estrategias de marketing. Se realizará una estrategia de marketing directo y relacio-
nal, además de una estrategia de fidelización.
Relacionado con las variables del marketing mix: se iniciará la venta de libros de texto
para primaria, secundaria y bachillerato. Se seguirá empleando la misma política de
precio y se ampliará como canal de distribución internet.

ശശ Estrategias de publicidad. Se utilizará una estrategia de comunicación no masiva diri-

gida a sectores específicos, con el uso de medios de comunicación no convencionales.

ശശ Estrategias de internet. Se desarrollará una estrategia de posicionamiento en busca-

dores, anuncios en portales web, mailing y desarrollo de una tienda on-line.

ശശ Acciones
ശശ Se promoverá una tarjeta de fidelización en la que se puedan acopiar puntos,
que se podrán obtener por contribuir en actos culturales y a favor del desarro-
llo de la lectura. En primer lugar, se empezará a dar a conocer a los clientes la
existencia de la tarjeta y se ofrecerá a cada persona una tarjeta con 3 puntos,
a cambio de registrar sus datos. Se elaborará el programa de puntos, para su
puesta en marcha, y se publicitará en la web. Con toda la información que se
vaya generando se elaborarán perfiles de clientes con el fin de ofrecerles una
oferta más personalizada. Se les realizará un envío personalizado en el día de
su cumpleaños, así como en el de sus hijos/as.
ശശ Se atenderá especialmente el escaparate, aportando grandes esfuerzos en con-
seguir atraer la atención y lograr una gran importancia.
ശശ Elaboración de un folleto mensual, para envío on-line y una pequeña difusión
en papel, que recoja las últimas referencias sobre los libros más exitosos y más
recientes, donde se intercambie información sobre los libros y comentarios, re-
portajes… de lectores tanto del entorno de Cáceres como otras referencias de
autores y/o personas de interés.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 3

ശശ Se realizarán 2 campañas de publicidad (Navidad, verano), así como una pe-

queña campaña en San Valentín, para estimular el consumo de libros. Se harán
llegar a través de mailings diseñados para ello, carteles en la tienda, publicidad
en mobiliario exterior y publicidad en revistas.
ശശ Se promoverán actividades de cuentacuentos para el público infantil con ca-
rácter quincenal. Y se habilitará un pequeño espacio en la librería de “relax”,
donde se invitará a los clientes a estar y consultar libros, y se utilizará en otros
días para la actividad infantil.
ശശ Se editará un CD interactivo para mejora del proceso de aprendizaje y con jue-
gos educativos para los más pequeños.
ശശ Se establecerá una tienda on-line para la venta de los libros, así como un sis-
tema de envío de cualquier libro que el cliente demande.

Comunicación interna
ശശ Estrategias. Se llevará a cabo una estrategia de medios de comunicación masivos,
donde será la gerente de Libros Extremadura la persona encargada de promover la
comunicación interna.

ശശ Acciones
ശശ Desayuno de trabajo con los empleados todos los lunes para exponer la evolu-
ción de las ventas, objetivos, acciones puestas en marcha.
ശശ Instalación de un buzón de sugerencias.
ശശ Entrevista cada dos meses con cada empleado/a para evaluar sus inquietudes,
necesidades de formación y su motivación.
ശശ Se promoverá la cena de navidad y una comida de verano con alguna actividad
interactiva al aire libre.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 4

Dirección de reuniones
Como jefe del departamento financiero de una empresa te han encargado
que expongas ante el Consejo de Administración la Cuenta de Resultados.

Se pide:
1) Señalar cuáles han sido los defectos de la reunión.
2) Indicar cuál podría ser la propuesta del Sr. 0.

Solución
1.- En el ejercico propuesto nos encontramos ante una de las tipologías de
reuniones que ya hemos visto en el tema: la reunión de tipo informa-
tivo.

2.- Vd. deberá plantearse qué objetivo pretende con la reunión. Una forma
simple de formular el objetivo de esta reunión sería:

“Lograr que el Consejo de Dirección de la empresa comprenda los as-

pectos fundamentales de la Cuenta de Resultados del año en curso”.

Damos por sentado que Vd. ha realizado la Cuenta de Resultados con la

profesionalidad y precisión que le caracteriza.

3.- Vd. deberá plantearse qué debe hacer para transmitir la información
de forma que resulte comprensible a todos y cada uno de los parti-
cipantes en la misma. Siempre que nos planteamos transmitir una
información somos los emisores de la misma. Pero para poder emitir
adecuadamente esta información conviene que nos pongamos en el
lugar de quien la va a recibir, en este caso, en el lugar del Consejo de
Administración de la Empresa. Y aquí debería plantearse qué informa-
ciones esenciales son las que el Consejo necesita o en las que el Consejo
está fundamentalmente interesado.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 4

Vd., que domina perfectamente la Cuenta de Resultados, sabrá estable-

cer un listado exhaustivo de todo aquello que les puede interesar.

No se preocupe del orden, simplemente realice el listado con todos los

puntos que puedan interesar a alguno o algunos de los miembros de
Consejo de Administración. Revíselo una vez que los haya escrito todos y
elimine aquéllos que no sean ciertos con seguridad.

A continuación ordénelos primero por orden de importancia, de mayor

a menor, y después al contrario, los de menor importancia primero para
colocar en último lugar los de mayor importancia. Seguidamente busque
los nexos de unión entre unos y otros, agrúpelos según algún criterio
por clases o familias de informaciones conexas. Por último, ordene estas
clases o familias que ha establecido según su importancia de mayor a
menor.

Una vez hecho esto, no tiene más que plantearse cómo realizará la ex-
posición. Para ello le aconsejamos que se haga un breve esquema sobre
cómo va a llevarla a cabo. Aquí no existe un criterio único. Vd. debe
seleccionar el método de exposición que considere más apropiado,
sin embargo es aconsejable que siga un método bastante extendido:
"vaya de lo general a lo concreto" o "de lo más importante a lo más
superfluo". Con este método se consigue primero ver la globalidad del
balance y segundo no perderse en detalles inútiles, pues sólo aparecen
los datos fundamentales de la globalidad del balance, reservándose los
datos de mayor profundidad para el turno de intervenciones y de ruegos
y preguntas.

4.- Una vez establecido el plan de cómo Vd. va a comunicar los resultados a
la empresa, deberá pensar en qué medios va a emplear para realizarlo.
Primero fíjese en el lenguaje, procure que las palabras que va a utili-
zar sean comprensibles para el auditorio y huya de los tecnicismos. Es
aconsejable usar ejemplos y comparaciones, pues al hacerlo hará más
asequible a sus interlocutores la comprensión de lo que dice e imprimirá
viveza a la presentación.

Plantéese si es necesario o no utilizar medios materiales, como transpa-

rencias, rotafolios, etc., y si va a entregar documentación de apoyo (le
sugerimos que haga uso de algún cuadro, síntesis, etc.). En relación con
el uso de medios materiales le aconsejamos que utilice ambos medios,
pues suelen tener el efecto de fijar la atención de los contertulios.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 4

Por último, le recomendamos que no haga excesivamente larga su in-

tervención y recuerde que, además de su presentación, el Consejo de
Administración le preguntará sobre las dudas que le hayan surgido o le
requerirá informaciones detalladas de alguno de los puntos expuestos.
Esta es la fase en la que posiblemente Vd. tendrá que abundar en los
detalles de cifras que se le pidan, por lo que le sugerimos que previa-
mente, se formule toda una batería de posibles preguntas que le pueda
realizar el Consejo de Administración de su empresa, y se las prepare.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 5

Presentaciones Eficaces

El Sr. Irasi es un reputado experto en Fondos de Inversión del Banco TRUST.

Conoce bien este producto financiero y lo ha explicado una docena de ve-
ces, a los directores y comerciales del Banco, en sendas reuniones de 2 ho-
ras de duración. Estas presentaciones las efectuó ya hace 6 meses.

Hace unas semanas le llamó por teléfono la Srta. Kristine, de la firma

“Management”, para invitarle a participar en una conferencia que se celebraría
en el Hotel Meliá de Madrid.

Su ponencia debería versar sobre Fondos de Inversión. El Sr. Irasi, aceptó en

principio, y quedó en llamar más adelante para obtener información sobre los
asistentes, tiempo de intervención, etc. Pero se olvidó.

El caso es que este señor ha estado de viaje y al volver se encuentra en su mesa

una carta de “Management”. Abre el sobre y observa con asombro un programa
para las “Jornadas sobre Fondos de Inversión” a celebrar el día 14 de Julio, preci-
samente hoy.

En dicho programa figura una ponencia titulada “Presente y Futuro de los

Fondos de Inversión” que es la que le han asignado. Al leer la carta de Kristine,
ésta le dice que le ha llamado insistentemente sin poder localizarlo. Son las 9 de
la mañana y su ponencia debe comenzar a las 11,30.

El Sr. Irasi, entonces, decide hacer acopio de material (transparencias, recortes,

informes, estudios, etc.), mirarlo por encima para recordar lo más importante
y por el camino, en el taxi, preparar un poco lo que va a decir. “Es un tema que
domino perfectamente –se dice a sí mismo– de manera que no tengo que preo-
cuparme”.

Durante el trayecto en taxi, el Sr. Irasi abre su maletín dispuesto a ordenar sus
papeles, pero el taxista conduce endiabladamente rápido y, además, es un char-
latán que no para de hablar y no le deja concentrarse. Como consecuencia de
un frenazo, se le caen los papeles al suelo. Los recoge pacientemente, ya sin
nervios, y se dice a sí mismo “Bueno, que sea lo que Dios quiera”. Mientras, lo
coloca todo por orden de recogida. “De todas formas, aún me queda media hora
hasta mi intervención”.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 5

El Sr. Irasi entra en el Hotel y pregunta en recepción por un curso sobre Fondos
de Inversión. El recepcionista no sabe nada pero le comenta que las reuniones
de empresa se celebran en un edificio que está en la misma calle, 20 números
más abajo. ¿No tiene Vd. el programa? Le pregunta al Sr. Irasi.

Nuestro protagonista abre de nuevo su maletín y busca con parsimonia el pro-

grama del curso, entre un lío de transparencias, informes, recortes, etc.

“Creo que era rojo” musita el Sr. Irasi.

“Estos intelectuales............. siempre tan despistados” musita el recepcionista.

Al final, aparece y se confirma que es en el otro edificio, hacia el que ya se enca-

mina raudo nuestro experto en Fondos de Inversión.

Llega, pregunta, le acompañan, entra en la sala, y cuál será su sopresa, cuando

el ponente anterior que está sentado en un estrado comenta “Y bueno, como
veo que ya está aquí el Sr. Irasi, no quiero robarle tiempo porque seguidamente
tiene cosas importantes que decirnos y de las que vamos a aprender mucho
para invertir bien nuestro dinero”. (Suenan aplausos).

El Sr. Irasi avanza hacia la tarima y por su pensamiento pasan un gran número de
ideas relacionadas con cosas que tenía que haber previsto y otras que debería
tener preparadas.

Se pide:

Relacionar qué ideas son las que están pasando por su cabeza.

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 Del Management al Neuromanagement. Caso 5

Solución

ശശ Tiene que agradecer sus palabras al ponente anterior y no sabe quién es, ni cómo se
llama, ni a qué empresa representa, aunque “le suena” su cara.
ശശ No tiene ningún dato sobre la audiencia.
ശശ No sabe qué han dicho los ponentes anteriores, ni los títulos de las otras ponencias.
ശശ No sabe de cuánto tiempo dispone.
ശശ No tiene las transparencias ordenadas.
ശശ No ha repasado el tema desde hace 6 meses.
ശശ No dispone de información actualizada.
ശശ No tiene material impreso para repartir (fotocopias, recortes, folios, etc.).
ശശ No tiene seguridad de que existan medios técnicos audiovisuales, y si existen, no sabe
cuántos ni dónde están, ni ha probado su manejo.
ശശ Y por lo que respecta a lo que va a decir, tendrá que verse obligado a improvisar o a uti-
lizar sin orden el material del que dispone.

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