DIAMANTE DE COMPETITIVIDAD

Las cinco fuerzas de Porter determinan el entorno competitivo de la empresa, el cual afecta a la rentabilidad.
El poder de negociación de los compradores y los proveedores afecta la capacidad de una pequeña empresa
de aumentar los precios y administrar los costos, respectivamente. Por ejemplo, si el mismo producto está
disponible de varios proveedores, entonces los compradores tienen poder de negociación sobre cada
proveedor. Sin embargo, si sólo hay un proveedor de un componente determinado, entonces dicho proveedor
tiene el poder de negociación sobre sus clientes. Las barreras de entrada bajas atraen nueva competencia,
mientras que las barreras de entrada altas la desalientan. Por ejemplo, abrir un negocio de limpieza del hogar
es simple, pero iniciar una empresa de fabricación es mucho más difícil. Es probable que la rivalidad de la
industria sea mayor cuando varias empresas están compitiendo por los mismos clientes, y la rivalidad intensa
hace bajar los precios y las ganancias.

Las características de los determinantes o componentes del diamante determinan las industrias o los
segmentos industriales en los que una nación tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito
internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes del diamante, son necesarias para
alcanzar y mantener dicho éxito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo
indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una industria.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del grado de
competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras que en el caso de
una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificación de
oportunidades y amenazas.

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o
reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos aumentan en número y
se van equiparando en tamaño y capacidad.
Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:
 la demanda por los productos de la industria disminuye.
 existe poca diferenciación en los productos.
 las reducciones de precios se hacen comunes.
 los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
 los costos fijos son altos.
 el producto es perecedero.
 las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria disminuyen,
haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras
empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 aumentar la calidad de los productos.
 reducir los precios.
 dotar de nuevas características a los productos.
 brindar nuevos servicios.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de
producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta;
sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
 la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.
 la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
 la falta de experiencia.
 una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
 grandes necesidades de capital.
 falta de canales adecuados de distribución.
 políticas reguladoras gubernamentales.
 altos aranceles.
 falta de acceso a materias primas.
 posesión de patentes.
 saturación del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria cuando
cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así formular
estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan
a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 aumentar la calidad de los productos.
 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las
garantías.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la
industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las
mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios
y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto
(un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:
 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.
 existe poca publicidad de productos existentes.
 hay poca lealtad en los consumidores.
 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a
impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 aumentar la calidad de los productos.
 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.
4. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser
menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya que
al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos
también tiende a aumentar cuando:
 existen pocas materias primas sustitutas.
 el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 las empresas realizan compras con poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir
su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 adquirir a los proveedores.
 producir las materias primas que uno necesita.
 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de
ambas partes.
5. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener
buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de
negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo
del mercado. Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y
mejores condiciones.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos
también tiende a aumentar cuando:
 no hay diferenciación en los productos.
 los consumidores compran en volumen.
 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.
 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.
 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir
su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 buscar una diferenciación en los productos.
 ofrecer mayores servicios de postventa.
 ofrecer mayores y mejores garantías.
 aumentar las promociones de ventas.
 aumentar la comunicación con el cliente.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una
empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando
los costos o aumentando las ventas).
La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un
medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite
dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. (Porter, p.51)
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar los fundamentos de la
ventaja competitiva de una empresa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades
de la empresa. (Garralda, p.1)
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar, de manera
sistemática, las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se
basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas
de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La cadena de valor proporciona un
esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus
competidores yun procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva
sostenible. (Quintero y Sánchez, p.381)
Cómo está constituida una cadena de valor genérica

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se integran en formas
características. Con la cadena genérica se muestra cómo puede construirse una cadena de valor, reflejando las
actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que consta están
conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando además cómo
repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva. (Porter, p.52)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de actividades: primarias y de
apoyo. Las actividades primarias son logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas y
servicio. Estas actividades son primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razón de un
producto de mejor calidad, de costos de producción más bajos, o incluso de servicios posteriores a las ventas,
induciendo a los compradores a pagar un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento,
desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa. A diferencia de
las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la
capacidad de las actividades primarias para agregar valor. (Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)
Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del
producto:
 Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de
los insumos necesarios para fabricar el producto.
 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
 Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado,
y la distribución de éste hacia el consumidor.
 Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender
el producto.
 Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales
como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.
Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la
producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
  Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la
planeación, las finanzas y la contabilidad.
 Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento
y desarrollo del personal.
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología
necesaria para apoyar a las demás actividades.
 Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así como un costo
asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y
debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa (sobre
todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes
potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.
Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas en ventajas
competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar
el mayor margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de
valor
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física
del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su
vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas
necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear
su producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna,
mayor es el valor generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias
primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.
Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es
la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que
tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que van
desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto.
Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y
confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan
a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna
de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
 Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
 El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor