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XXIV ENEGEP Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de novembro de 2004

Aplicação de QFD na Fabricação de Embalagens Especiais


para a Indústria Automobilística
Fábio Ribeiro de Abreu - (Xerox/FAENQUIL) – Fribeiroabreu@aol.com
Marco Antonio Carvalho Pereira – (USP/FAENQUIL) - pereira@marco.eng.br

Resumo
Este trabalho tem como objetivo mostrar os resultados práticos obtidos na utilização do QFD
em uma fábrica de Embalagens Especiais para indústria automotiva, tendo como objeto de
estudo a produção de Racks Especiais. A aplicação do QFD permitiu identificar os pontos
mais relevantes, sob a ótica do cliente, a serem encarados com maior ênfase durante o
planejamento e desenvolvimento destes equipamentos.
Palavras chave: QFD, Qualidade, Racks Indústriais.

1 - Introdução
Diferenciar-se cada vez mais da concorrência e buscar permanentemente a melhoria contínua,
através de aumentos de produtividade e redução de não conformidades da qualidade, passou a
ser a regra básica de sobrevivência das empresas em âmbito mundial. A eliminação de
quaisquer desperdícios, os altos investimentos no desenvolvimento de novos produtos, o
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Função Qualidade: Enfoque para Controle da Qualidade Total." foi publicado em 1978,
escrito por Shigeru Mizuno e Yoji Akao.
Mizuno (1993) define o QFD como sendo um desdobramento, passo a passo, em funções ou
operações que determinam a qualidade, sistematicamente com procedimentos objetivos, mais
que com procedimentos subjetivos. Para Akao (1988), a metodologia é uma conversão das
demandas dos consumidores em características de qualidade, desenvolvendo uma qualidade
de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente entre
as demandas e as características, começando com a qualidade de cada componente funcional e
estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, a qualidade do
produto como um todo será percebida através de uma rede de relacionamentos. Para Eureka
(1992), o QFD é um sistema que traduz as necessidades dos clientes em requisitos
apropriados para a empresa, em cada estágio do ciclo de desenvolvimento de um produto ou
serviço, desde a pesquisa e desenvolvimento até a engenharia, produção, marketing, vendas e
distribuição.
No inicio dos anos 80, ele foi introduzido na indústria automotiva americana e atualmente é
usado por muitas empresas deste setor. O objetivo central do QFD é assegurar que o ponto de
vista do cliente referente a qualidade seja incorporado nas fases iniciais do desenvolvimento
de um projeto e continue sendo usado durante todo o ciclo de vida do produto. De certa
forma, o QFD representa uma mudança do foco do controle de qualidade na manufatura e
processo para o desenvolvimento do produto (SULLIVAN, 1986).
King (1987), um dos mais consagrados defensores do QFD em solo americano, define-o
como uma ferramenta multifuncional que permite as organizações priorizarem as demandas
dos consumidores e, em função disso, desenvolvem respostas inovadoras para as necessidades
dos clientes, que sejam efetivas em termos de custo e qualidade. Para o autor, o QFD pode
direcionar uma implementação bem sucedida de um novo pr oduto ou processo, na medida em
que envolve todos os departamentos: marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção,
controle de qualidade, vendas e serviços, etc.
Segundo Akao (1997), o QFD consiste em converter as demandas dos consumidores em
características de qualidade e em desenvolver um projeto de qualidade para um produto
acabado, desdobrando as relações entre demandas e características. Este desdobramento
começa com a qualidade de cada parte ou processo. A qualidade total do produto será
entendida através de uma rede de relações
Segundo o American Supplier Institute , ASI (1989), as principais vantagens do uso do QFD
são as seguintes: (i) - uma melhoria contínua da qualidade; (ii) - um aumento da
funcionalidade e do valor agregado aos produtos e serviços; (iii) - uma redução dos custos de
projeto e fabricação em até 50% e (iv) - uma redução do tempo de desenvolvimento em média
de 30%.
Portanto, ouvir os clientes é essencial. Entretanto, nem sempre é fácil traduzir para os
produtos ou serviços os desejos dos consumidores, pois muitas vezes a linguagem utilizada
não se adapta diretamente as especificações técnicas. O QFD contribui para vencer essas
dificuldades. De uma forma mais abrangente, podemos definir o QFD como um método de
gerenciamento para auxiliar na garantia da qualidade de processos, produtos e serviços.
3 - As diferentes abordagens
O desdobramento das necessidades dos clientes até o estágio de produção é feito através do
uso de matrizes de relacionamento e de priorização, duas das novas ferramentas da qualidade.
O mecanismo é baseado na comparação de dois grupos de itens para identificar os elementos
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que se relacionam e a intensidade desta correlação, bem como hierarquizar os elementos


conforme critérios preestabelecidos como importância, custo e dificuldade de execução.
Existem hoje três grandes abordagens da metodologia de QFD. As três linhas seguem o
mesmo mecanismo de desdobramento, diferindo entre si nas etapas propostas para a execução
dos desdobramentos (sendo mais ou menos abrangentes), no número de matrizes utilizados
para cada uma destas etapas e no uso de diferentes ferramentas auxiliares. Em síntese, a
diferenciação básica está no modelo conceitual desenvolvido em cada uma das abordagens. O
modelo conceitual representa o caminho por onde o estudo deve percorrer para alcançar o
objetivo desejado, é um plano de trabalho que direciona todo o processo de desdobramento.
Abordagem de AKAO - Para Akao, o QFD é bastante abrangente e contempla quatro
perspectivas distintas de desdobramento: desdobramento da qualidade, desdobramento da
tecnologia, da contabilidade e do custo. A primeira fase de desdobramentos, encabeçada pelo
desdobramento da qualidade é denominada, como um todo, de desdobramento da qualidade.
Neste modelo, Akao sugere a utilização destes quatro desdobramentos para um estudo mais
abrangente e completo sobre um dado tema, no entanto a presença ou não das quatro fases do
desdobramento num determinado estudo é dependente dos objetivos estabelecidos, ou seja,
depende do setor da indústria e da proximidade ao consumidor final.
Abordagem de MACABE – Esta é a abordagem das quatro matrizes, proposta inicialmente
por Macabe, engenheiro japonês de contabilidade. Este método é o mais difundido devido a
sua simplicidade, por isto tem como principais disseminadores nos EUA nomes como Don
Clausing, John Hauser e a American Supplier Institute (ASI). Talvez devido à facilidade de
acesso a bibliografias americanas, no Brasil este é o método que tem recebido o maior número
de adeptos. As quatro fases desta abordagem se constituem em quatro matrizes que
direcionam o desenvolvimento do produto ou serviço, desde os requisitos dos consumidores
até a fabricação. Estas quatro fases são as seguintes: 1) Os Requisitos do consumidor versus
os requisitos de projeto, 2) Os Requisitos de projeto versus as características das partes, 3) As
Características das partes versus as operações de fabricação e 4) As Operações de fabricação
em função dos requisitos de produção.(EUREKA, 1992). Apesar de sua grande aceitação
junto às empresas, esta abordagem tem sido muito criticada pelos estudiosos japoneses devido
à sua limitação, pois como o modelo é reduzido à apenas quatro matrizes, permite apenas uma
análise superficial da empresa ou objeto de estudo sem considerar as peculiaridades de cada
caso como o tipo de produto ou serviço, o mercado em que está inserido e as condições de
concorrência, dentre outros fatores. Além disto, o método não contempla objetivos mais
específicos como desdobramento de custos ou de contabilidade.
A abordagem utilizada neste trabalho - Neste trabalho utilizou-se à conceituação central do
modelo de Akao, que implica no uso da House of Quality (Casa da Qualidade). A casa da
qualidade é obtida pelo cruzamento da Tabela da Qualidade Exigida (ou dos Requisitos do
Cliente) com a Tabela das Características de Qualidade como ilustrado na Figura 1. O
resultado obtido deste cruzamento encontra-se na Figura 2 cuja simbologia adotada é a
seguinte:
• O triângulo “A” e a aba “C” compõem a tabela dos requisitos dos clientes.
• O triângulo “B” e a aba “D” compõem a tabela das características de qualidade.
• O quadrado “Q”, interseção das duas tabelas, denomina-se “Matriz de
Relações”.
Akao [1990] define a casa da qualidade como sendo “a matriz que tem a finalidade de
executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos
clientes por meio de expressões lingüísticas, convertendo-as em características substitutas e
mostrando a correlação entre essas características substitutas (características de qualidade)
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e aquelas qualidades verdadeiras”. A partir desta definição, percebe-se que a “Casa da


Qualidade” (Figura 3) funciona como um sistema.

Tabela dos Requisitos


dos Clientes Tabela das A Q C
Características
de Qualidade

Figura 1 - As tabelas que formam a casa da Figura 2 – A Casa da Qualidade


qualidade (adaptada de Cheng et al., 1995)

Matriz
Correlações
Características Grau Avaliação Qualidade
Qualidade Importância Clientes
Metas-Alvo Planejada
Interno Empresa

Plano Qualidade
Índice Melhoria
Concorrente X
Nossa Empresa

Concorrente Y

Peso Absoluto
Peso Relativo
Ponto Venda
Necessidades
Requisitos
Clientes

Cliente

Futuras

Matriz de
Geral

Relações

Peso Absoluto
Peso Relativo
Nossa Empresa Avaliação
Concorrente X
Concorrente Y Técnica
Dificuldade Técnica
Qualidade Projetada
Peso Corrigido Absoluto
Peso Corrigido Relativo

Figura 3 - A Casa da Qualidade e seus elementos


A entrada desse sistema é a “Voz do Cliente”, enquanto que a sua saída consiste nas
especificações do produto, ou seja, no conjunto de características técnicas do produto com
suas respectivas qualidades projetadas (valores de especificações). De forma mais sucinta,
tem-se então que, a Tabela da Qualidade Exigida (“Requisitos dos Clientes”), na horizontal, é
a entrada da casa da qualidade e a Tabela das Características de Qualidade (“Requisitos dos
Produtos”), na vertical, é a saída do sistema. Portanto, a montagem da Casa da Qualidade
passa por duas etapas distintas e em cada uma dessas etapas existe por assim dizer, de acordo
com a abordagem escolhida, uma “receita de bolo” para a sua elaboração passo a passo. No
presente trabalho, a “Receita de bolo” que foi seguida é aquela apresentada por Cheng et al
(1995) baseada principalmente no modelo de Akao.
4 – A Indústria Automobilística, os Condomínios Indústriais e os Racks Especiais
Nestes últimos anos, verificou-se que na instalação de novas fábricas de automóveis por parte
das montadoras, a presença não somente das instalações das montadoras, mas também de
instalações de alguns de seus fornecedores. Isto ocorreu na instalação da fábrica da GM em
Gravataí (RS), com 17 fornecedores e na fábrica da Ford (BA) com mais de 10 fornecedores.
Isto vem ocorrendo devido à tendência das novas configurações operacionais junto à
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montadora, entregando sub-conjuntos ou módulos completos “just in time” na linha de


montagem final dos veículos. Esquemas semelhantes aparecem nas fábricas paranaenses da
Renault e VW/Audi (ambas em São José dos Pinhais - PR), onde além da montadora estão
plantas de fornecedores de bancos, motores e chassis. Na planta destinada à produção do
Classe A em Juiz de Fora-MG, a MBB estabeleceu em seu próprio terreno um (parque
industrial interno) onde já estão instalados cinco de seus fornecedores diretos. Numa área
adjacente (parque industrial externo), outros cinco fornecedores estão presentes, inclusive
fornecedores de racks, contêineres especiais.(DELVIO, 2003).
A Peugeot-Citroën também utiliza a mesma estratégia em Porto Real (RJ) onde está
localizada a primeira fábrica do grupo a ter dedicado uma parte de seu terreno à instalação de
fornecedores, chamado de TECNOPOLO I, onde dos 100 hectares destinados à instalação dos
fornecedores, 32 estão sendo ocupados por cinco fornecedores.
Portanto, os condomínios indústriais são uma configuração, no qual alguns fornecedores
escolhidos pelas montadoras se instalam junto às plantas das indústrias automotivas,
objetivando reduzir custos em estoques, processos, transporte e facilitar a integração entre os
parceiros. E embalagens especiais para os mais diversos tipos de peças envolvidos numa linha
de fabricação de automóveis são indispensáveis para a otimização da relação entre os diversos
fornecedores e a montadora.
Racks Especiais são embalagens retornáveis metálicas projetadas especialmente e
especificamente para um dado projeto automobilístico (Ex.: lançamento de um novo modelo),
e irão integrar a cadeia de abastecimento principal na linha de montagem dos veículos
acondicionando peças como:portas dianteiras,traseiras, direitas e esquerdas; teto; capot; pára-
lamas; laterais; painéis de bordo; revestimentos interiores; bancos;acentos traseiros; pára-
choques; frisos além de motores; rodas e etc. Em fim, praticamente todos os itens de
montagem de um veiculo necessitam de racks especiais; Portanto, é muito importante o seu
planejamento e desenvolvimento, tendo em vista os mais diferentes formatos das peças a
serem transportadas. Algumas características essenciais que estes racks especiais devem ter
são as seguintes: (i) - não podem causar nenhum dano às peças a serem transportadas; (ii) -
precisam oferecer facilidade em seu manuseio; (iii) – precisam proporcionar facilidade
também no carregamento e descarregamento e (iv) oferecer segurança e ergonomia na
operação.
5 – Metodologia Aplicada
A metodologia QFD é sem qualquer sombra de dúvidas, a ferramenta ideal para
desenvolvimento e melhoria de produtos. Neste trabalho fizemos o uso desta técnica com o
objetivo de melhoria do produto, a partir de ouvir a voz do cliente e traduzi-la em requisitos
do produto. Este trabalho foi desenvolvido em uma fábrica de contêineres e embalagens
especiais para indústria automobilística, localizada em Resende (RJ), no primeiro semestre do
ano de 2.003.
Os principais problemas identificados nesta fábrica, naquela época, eram os constantes re-
trabalhos, que a partir de entrevistas com pessoal da fabrica pode se identificar que tinha
muito a ver com uma inadequada interpretação dos requisitos dos clientes. Partindo deste
princípio, foi feito um levantamento sobre quais eram as principais reclamações e quais eram
as expectativas do cliente para com o produto.
Visto que muitas das vezes, as embalagens eram desenvolvidas a partir das especificações dos
clientes, ficou evidente que o QFD representava a ferramenta ideal para auxiliar a melhoria da
qualidade daquela empresa e a sua relação com seus clientes.
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5.1 - A Tabela de Desdobramento da Qualidade Exigida - Cheng et al (1995) propõem um


roteiro para a montagem desta tabela passo a passo. Este roteiro consiste em 9 etapas que
sendo feitas de forma seqüencial, levam a construção desta tabela. Este passo a passo foi feito
no trabalho, sendo que a principais informações foram obtidas através de históricos de
reclamações, entrevistas com os clientes dos níveis de engenharia e usuários finais. O
tamanho da amostra foi pequeno, pois se limitou aos clientes diretos que a fábrica atende.
Foram feitas seis entrevistas com pessoas da área de logística e doze entrevistas com pessoas
da linha de produção (usuários diretos). Estas mesmas pessoas posteriormente também
preencheram os questionários onde foi estabelecido o conceito do produto. Após as
entrevistas, o trabalho seguinte foi converter a “Voz do Cliente” em necessidades reais. Para
tal finalidade foi usado o diagrama de afinidades, onde os assuntos afins foram agrupados. Os
resultados obtidos encontram-se na Tabela 2.
1º NIVEL 2º NIVEL 3º NIVEL
PREÇO COMPETITIVO Boa Relação Custo/Beneficio
CUSTOS
E ENTREGA Cumpre prazo de entrega
Ser desmontáveis (Baixar custo no transporte)
MOVIMENTAÇÃO OTIMIZAÇÃO DA Acondicionar o maior número de peças possível.
E TRANSPORTE LOGÍSTICA Conservar a integridade do produto
Facilidade e rapidez no carregamento/descarregamento
"Não machucar as mãos."
SEGURANÇA ERGONOMIA
"Não doer às costas no final do dia"
Tabela 2 – Tabela Desdobramento da Qualidade Exigida
Feito o desdobramento da qualidade exigida, os clientes foram então ouvidos sobre quais os
itens de maior relevância e qual sua percepção em relação ao produto do fabricante em estudo
em comparação com produtos similares de outros fabricantes. Nestes dois quesitos, os
entrevistados utilizaram a seguinte escala de valores: Isto foi feito através de um questionário
com as seguintes perguntas: 9 – Muito Importante; 3 – Importante; 1 – Pouca Importância e 0
– Sem Nenhuma Importância.
Também utilizando a mesma escala acima, foram atribuídos valores para a influencia da
característica da qualidade exigida no Plano de Qualidade da empresa, bem como o possível
índice de melhoria que pode vir a ser obtida em cada uma destas características. Os
argumentos de venda tiveram como escala os seguintes valores : 1,5 – Forte Argumento de
Venda; 1,2 – Médio Argumento de Venda e 1- Argumento de Venda Normal.
Os resultados obtidos para todos estes parâmetros avaliados encontram-se na Figura 1.
5.2 - A Tabela das Características da Qualidade - Após ouvir a “voz do cliente”, foram dados
passos metodológicos para se converter às informações obtidas segundo a percepção do
cliente em informações para torná -las operacionais, ou seja, transformá-las em linguagem
técnicas da empresa transformando-as em ordem de produção. Novamente, foi utilizado o
passo a passo proposto por Cheng et al (1995), que consiste basicamente nos seguintes
passos:
Passo 1 - Extração e Organização das Características da Qualidade – A partir de um
brainstorming realizado com os operadores da fábrica foi possível identificar as
características do produto e através do diagrama de afinidades, elas foram agrupadas. Os
resultados obtidos se encontram na Tabela 3.
Passo 2 - Correlação das informações - Consiste no cruzamento das informações sobre a
influência um item da qualidade exigida (requisitos do cliente) em relação a cada item da
qualidade requerida (requisitos do produto). Foi feita junto com os operadores, passo a passo,
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tendo sido definida a seguinte escala: 9 – Forte Correlação; 3 – Média Correlação; 1 – Fraca
Correlação, 0 - Nenhuma Correlação.

Caracteristicas da
QUALIDADE PLANEJADA
Qualidade Avaliação
Grau de Competitiva por
Importância Empresa
Indice de Argumento de Peso Peso
Qualidade Exigida Plano
melhoria Venda Absoluto Relativo

1º NIVEL 2º NIVEL 3º NIVEL A B C

Preço Boa Relação Custo Beneficio 40,5 11,3%


9 3 3 3 9 3 1,5
Custos Competitivo e 22,56%
Entrega Cumpre prazo de entrega 40,5 11,3%
9 3 9 9 9 3 1,5
Ser desmontáveis (Baixar
10,8 3,0%
custo no transporte) 3 3 3 3 9 3 1,2
Acondicionar o maior número
27 7,5%
Movimentação e Otimização da de peças possivel. 9 3 3 9 9 3 1
23,31%
Transporte Logistica Conservar a integridade do
32,4 9,0%
produto 9 3 3 3 9 3 1,2
Facilidade e rapidez no
carregamento/descarregament 13,5 3,8%
3 3 9 9 9 3 1,5
o
"Não machucar as mãos." 97,2 27,1%
9 1 1 9 9 9 1,2
Segurança Ergonomia 54,14%
"Não doer as costas no final
97,2 27,1%
do dia" 9 1 1 3 9 9 1,2
359,1 100,0%

Figura 4 – Tabela Qualidade Exigida e seus desdobramentos


SEGURANÇA E
1º NÍVEL ACABAMENTO CONSTRUÇÃO
ERGONOMIA
SINALIZAÇÃO PARA
2º NÍVEL LOGÍSTICA E FIDELIDADE AO PROJETO
APARÊNCIA
Resistência:
Geometria Material de Livre de
Identificação Pintura na cor Boa Design
3º NÍVEL conforme Qualidade partes
Clara e legível especificada Montagem / Ergonômico cortantes
desenho certificada
Soldagem
Tabela 3 – Tabela de Desdobramento das Características da Qualidade.
Passo 3 - Conversão – Consiste em identificar o peso relativo atribuído a cada item de uma
tabela em relação aos itens de outra, definindo assim a correlação existente. Esta é uma das
etapas mais importantes e fazemos isso ao montarmos a matriz.
Passo 4 – Estabelecimento da Qualidade Projetada – Consiste em verificar o peso absoluto
das características da qualidade dos produtos e utilizando-se da metodologia proposta por
Chen et al (1995) definir efetivamente a qualidade projetada para cada característica da
qualidade.
Após a aplicação de cada um destes passos, que foram descritos de forma extremamente
sintética, obteve-se então a Matriz da Qualidade que se encontra como Figura 5.
6 – APLICAÇÃO E RESULTADOS.
A análise da qualidade exigida pelo cliente revelou uma preocupação muito grande com a
segurança dos funcionários (54,1%), tanto no aspecto da ergonomia como no aspecto da
proteção da integridade física dos operadores. Provavelmente, isto ocorreu devido ao fato de
que um funcionário parado ocasiona uma perda muito grande para a produção visto que as
montadoras trabalham de forma enxuta e cada posto de trabalho é extremamente importante, e
os gastos com absenteísmo são relativamente significativos. Os outros dois itens em questão,
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Custo (22,6%) e Movimentação e Transporte (23,3%) revelaram praticamente o mesmo grau


de preocupação por parte do cliente, possivelmente por serem estes de mais fácil controle.
A análise das características da qualidade revelou uma forte preocupação com a segurança e
ergonomia (50,1%), fato este já observado na análise da qualidade exigida pelos clientes. Em
segundo plano, mas com grande ênfase revelou que a fidelidade ao projeto (43,3%) é muito
importante. Este resultado revela o alto grau de importância de ser apresentado para o cliente
um projeto inicial com o máximo de detalhamento possível do produto em questão, pois é
nesta fase que todos os requerimentos do cliente são validados e estabelecidos.
A utilização do QFD para orientar o desenvolvimento do produto voltado para as
necessidades do mercado alvo foram atingidas neste trabalho. Foi possível que a empresa
percebesse quais são as reais necessidades dos clientes, o que eles julgam ser de maior
importância no produto, quais os itens de maior relevância, os de menor e os que eles julgam
ser inerentes. Conhecimentos este que a empresa não tinha, de forma sistemática, na época da
realização deste trabalho.
1º NIVEL ACABAMENTO CONSTRUÇÃO
Caracteristicas da SEGURANÇA E
Qualidade SINALIZAÇÃO PARA ERGONOMIA
2ºNIVEL FIDELIDADE AO PROJETO
LOGISTICA E APARÊNCIA

Geometria Resistência: Boa Material de Livre de Peso


Identificação Pintura na cor Design
Qualidade Exigida 3º NIVEL conforme Montagem / Qualidade partes Relativo
Clara e legivel especificada Ergonomico
desenho Soldagem certificada cortantes (%)
1º NIVEL 2º NIVEL 3º NIVEL

Preço Boa Relação Custo Beneficio 11,3%


Custos Competitivo e 3(33,84) 3(33,84) 9(101,52) 3(33,84) 9(101,52) 9(101,52)
22,6%
Entrega Cumpre prazo de entrega 11,3%
3(33,84) 3(33,84) 9(101,52) 1(11,28)
Ser desmontáveis (Baixar custo
no transporte) 3(9,03) 1(3,01) 9(18,06) 9(18,06) 1(3,01) 9(27,09) 3(9,03) 3,0%
Acondicionar o maior número de
Moviment. e Otimização da peças possivel. 9(67,68) 3(22,56) 9(67,68) 1(7,52) 7,5%
Transporte Logistica Conservar a integridade do
23,3%
produto 1(9,02) 3(27,06) 3(27,06) 9(81,18) 1(9,02) 9(81,18) 3(27,06) 9,0%
Facilidade e rapidez no
carregamento/descarregamento 1(3,76) 9(33,84) 9(33,84) 1(3,76) 3(11,28) 3,8%

"Não machucar as mãos." 27,1%


Segurança Ergonomia 1(27,07) 9(243,63) 3(81,21) 9(243,63) 9(243,63)
"Não doer as costas no final do 54,1%
dia" 1(27,07) 9(243,63) 3(81,21) 9(243,63) 9(243,63) 27,1%
PESO ABSOLUTO 106,03 67,67 667,74 351,9 117,31 764,49 553,43 100,0%
PESO RELATIVO 4,0% 2,6% 25,4% 13,4% 4,5% 29,1% 21,1%
QUALIDADE PROJETADA 6,6% 43,3% 50,1%
Figura 5 – Matriz da Qualidade Obtida
Referências
AKAO, Y. (1988) - Quality Function Deployment: integrating, customer’s requirements into product design.
Cambridge: Massachusetts, Productivity Press
AKAO, Y.(Ed.) (1990) - QFD: Integrating Customer Requirements into Product Design. Cambridge.
Productivity Press.
CHENG et al (1995) - QFD:Planejamento da Qualidade, Belo Horizonte:UFMG, Escola de Engenharia.
Fundação Christiano Ottoni
EUREKA, W.H. (1992) - QFD perspectivas gerenciais do desdobramento da função Qualidade Rio de Jane iro:
Qualitymark,.
GHIYA, K.K. et al (1999) – QFD: Validating robustness. Quality Engineering. V 11(4), p593-611
HAUSER, J.R. e CLAUSING, D. (1988) - The house of quality. Harvard Business Review. mai/jun., p. 63 -73
KING, R. (1987) - Better designs in hal f the time. Massachusetts: GOAL QPC, 1987.
MIZUNO, S. (1993) - Gerência para melhoria da Qualidade:As Sete Novas Ferramentas de Controle da
Qualidade. Rio de Janeiro: LTC.
SULLIVAN, L.P. (1986) – Quality Function Deployment. Quality Progress, v. 19(6), p39-50

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