Política de Dividendos en FPL Group Inc.

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INCAE
25836
POLiTICA DE DIVIDENDOS EN FPL GROUP INC. (A)
Hacia el final de Ia tarde del jueves 5 de mayo de 1994 Kate Stark,

analista de empresas de servicios publicos de electricidad de First Equity
Securities Corporation, recibi6 una alerta de inversion sobre una de las
companias a las que estaba dando seguimiento. De acuerdo con el informe, el
analista de empresas de servicios publicos de Merrill Lynch habia bajado Ia
calificaci6n de FPL Group Inc., Ia mayor empresa de servicios publicos de
electricidad de Florida. El informe empezaba asi:
"Hemos [bajado] Ia calificacion de inversion para el FPL Group ...

debido a nuestra expectativa de que los directores decidin3n no elevar el
dividendo anual de $2,48 [en Ia reunion anual del] tunes 9 de mayo. Los
accionistas de FPL enfrentan Ia posibilidad de que el dividendo no sea
totalmente seguro, ya que creemos que FPL podria reconsiderar
seriamente su politica de dividendos en este momento ... La gerencia ha
sugerido que considera que su pago de dividendos es inapropiadamente
El caso original titulado DIVIDEND POLICY AT FPL GROUP, INC. (A) #9-295-059, copyright© 1995 -President and
FeiiONS of Harvard Colleg~ revisado el 13 de diciernbre de 1995, fue preparado por el lnvestigador Asociado
Craig F. Schreiber, bajo Ia supervisi6n del Profesor Benjamin C. Esty, para servir como base de discusi6n en clase, no
como ilustraci6n del manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa.
Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School para el INCAE por Luis Diego Marin Mora de
TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. El traductor es el unico responsable de Ia exactitud de Ia traducci6n.
Diciernbre del 2001 .
Copyright ©de esta traducci6n: 2001 por el President and FeiiONS of Harvard College.
The original case entitled DIVIDEND POLICY AT FPL GROUP, INC. (A) #9-295-059, copyright © 1995 by the
President and FeiiONS of Harvard College, revised on December 13, 1995. was prepared by the Research Associate
Craig F. Schreiber, under the supervision of Professor Benjamin C. Esty as the basis for class discussion rather than to
illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.
Translated in full for INCAE, with permission of the Harvard Business School by Luis Diego Marfn Mora of
TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.
December 2001.
This translation, copyright© 2001 by the President and FeiiONS of Harvard College.
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Curso: Finanzas Avanzado - MBA Especializado 2019, por el Profesor
Mauricio Jenkins del 22-Enero-2018 al 28-Febrero-2018. Contacto: casos@incae.edu
2
alto (por encima del 90% en 1993) dados los crecientes riesgos a los que
se enfrenta Ia industria ... Cuando se le pregunt6 especificamente que se
podrfa hacer respecto a los elevados niveles de pago de dividendos, Ia
gerencia sugiri6 que hay dos formas de abordarlos: 1) una comparifa
puede abandonar su elevado nivel de pages; 2) una comparifa puede
reducir sus dividendos ... Esperamos que Ia empresa mantenga el nivel
de dividendos de $2,48 por acci6n durante 1997"1.
Aunque este analista estaba prediciendo que los dividendos no

cambiarfan, esta era Ia primera vez que Stark habfa visto a uno de sus colegas
sugerir Ia posibilidad de una reducci6n de dividendos. Apenas tres semanas
atras, Stark misma habia emitido un informe sobre el FPL Group con una
recomendaci6n de "Retener", basada en Ia suposici6n de que FPL mantendria
sus dividendos en $2,48 por acci6n o los aumentarfa levemente. Sin embargo,
lo que le preocupaba era el hecho de que el precio de las acciones de FPL
hubiera caido en mas de un 6% en ese dia. Aunque no podia estar segura de
que Ia caida estuviera relacionada con el informe, se preguntaba que debia
decirle a sus clientes respecto a las acciones de FPL y si debia emitir un informe
actualizado.
La industria de empresas de servicios publicos de electricidad
Uno puede trazar Ia historia de Ia industria de empresas de servicios

publicos de electricidad en Estados Unidos hasta Ia invenci6n de Ia lampara
incandescente por parte de Thomas Alba Edison en 1878. La electricidad pronto
se convirti6 en parte importante de Ia vida cotidiana debido a Ia facilidad con que
podia transportarse de un Iugar a otro y convertirse en diferentes formas utiles
(energia mecanica, iluminaci6n, etc.). La electricidad --el flujo de electrones--
se crea obligando al vapor o al agua a pasar a traves de una turbina conectada
con electromagnetos que inducen el movimiento de los electrones. Una vez
producida, Ia electricidad se transmite mediante lineas de energia y se distribuye
a los usuarios finales.
El concepto de una empresa de servicios publicos se desarrollo a finales

el siglo XIX para referirse a un proveedor monopolista de un "servicio publico
vital" . El servicio publico vital en este caso era Ia generaci6n, transmisi6n y
distribuci6n de Ia electricidad. A cambio del derecho monopolista a suministrar
electricidad, las companias de energfa accedieron a permitir que las agencias
gubernamentales regularan sus precios y rendimientos. Para 1930, virtualmente
todos los estados [de Estados Unidos] habian establecido una agencia
reguladora. En Florida, Ia Florida Public Service Commission no solo regulaba
las tarifas, los rendimientos y el planeamiento de capacidad, sino que ademas
1
Sanford Cohen y Daniel Ford, "FPL Group: Dividend Policy Review; Lowered Opinion", Merrill
Lynch & Co., 5 de mayo de 1994, pp. 1-3.
3
determinaba cuales eran los negocios ajenos a los servicios publicos en los que
podia entrar una empresa de servicios publicos.
La participaci6n del gobierno federal en Ia industria de Ia energla electrica

empez6 en serio cuando se aprob6 Ia Federal Power Act en 1935. Esta ley le
dio a Ia Federal Power Commission (cuyo nombre cambi6 en 1977 a Ia Federal
Energy Regulatory Commission, FERC) Ia autoridad para supervisar las
transacciones mayoristas de electricidad (las ventas de electricidad entre
empresas de servicios publicos mas bien que a los consumidores). En ese
mismo aria, el Congreso aprob6 Ia Public Utilities Holding Company Act
(PUHCA) que le dio a Ia Securities and Exchange Commission (SEC) Ia
autoridad para regular las empresas de servicios publicos con sistemas
interestatales o inversiones sustanciales en activos no relacionados con Ia
generaci6n, transmisi6n y distribuci6n de electricidad. A fin de evitar Ia
supervision directa por parte de Ia SEC, Ia industria se habia convertido en un
gran numero de comparilas de servicios publicos intraestatales y relativamente
no diversificadas, que funcionaban bajo amplias regulaciones federales y
estatales.
Surgimiento de Ia desregulaci6n
Durante las decadas de los 70 y los 80 Ia desregulaci6n elimin6 o debilit6

los derechos monopolistas de servicio y fij6 sistemas de precios comunes en
industrias tales como transporte por cami6n, aerollneas, banca, gas natural y
telecomunicaciones. Si bien Ia introducci6n de Ia competencia aument6 Ia
eficiencia econ6mica, tambien a menudo se presentaron costos a corto plazo en
terminos de despidos y fracasos empresariales. Aunque Ia industria de servicios
publicos de electricidad entr6 en esta era de desregulaci6n mas o menos al
mismo tiempo que estas otras industrias, Ia desregulaci6n habla procedido a un
ritmo algo mas Iento. No obstante, los cambios en Ia regulaci6n hablan estado
erosionando las franquicias monopolistas de las empresas de servicios publicos
en cada uno de los principales segmentos de Ia industria desde 1978.
El Congreso, como respuesta a inquietudes respecto a Ia dependencia de

Estados Unidos del petr6Jeo extranjero y respecto al dario ambiental resultante
del consumo de combustibles f6siles (petr61eo, gas y carbon) para producir
electricidad, aprob6 Ia Public Utilities Regulatory Policies Act (PURPA) en 1978.
Esta ley estimulaba Ia creaci6n de plantas de energla que utilizaran
combustibles renovables o no tradicionales tales como energla geotermica, solar
y e61ica y autorizaba a Ia FERC a regularlas. Mientras estos generadores que
no eran empresas de servicios publicos (conocidos como "servicios id6neos" o
QF*) cumplieran con ciertos estandares de eficiencia y tamario, Ia ley requeria
que las empresas locales de servicios publicos compraran Ia totalidad de su
producci6n electrica (vease el anexo 1).
N.T.: Uamados en ingles Qualifying Services.
4
Catorce alios mas tarde el Congreso introdujo Ia competencia en el

segundo segmento de Ia industria --Ia transmisi6n-- con Ia aprobaci6n de Ia
National Energy Policy Act de 1992 (NEPA). Esta ley requeria que las empresas
de servicios publicos pusieran sus sistemas de transmisi6n a disposici6n de
terceros, que estuvieran al mismo nivel de calidad y costo que disfrutaban las
empresas mismas (vease el anexo 1). Antes de Ia NEPA, un generador podia
vender energia en otro territorio unicamente si otra empresa de servicios
publicos accedia a transmitir Ia energia; despues de Ia NEPA una empresa de
servicios publicos podia demandar acceso al sistema de transmisi6n de otra
empresa de servicios publicos. Poco despues de que Ia NEPA entr6 en
vigencia, surgieron disputas legales relacionadas con el acceso a Ia transmisi6n.
Uno de los primeros casos implic6 a FPL (que controlaba mas del 50% de las
lineas de transmisi6n de Florida) y Ia Florida Municipal Power Agency. La
agencia municipal demand6 a FPL por cobrar tarifas excesivas y negar el
acceso justo a su sistema de transmisi6n. En octubre de 1993 Ia FERC
intercedi6 y orden6 a ambas partes que negociaran un arreglo y para mayo de
1994 las negociaciones todavia estaban en marcha.
Uno de las principales inquietudes respecto a Ia implementaci6n de Ia

NEPA era si habria suficiente capacidad de transmisi6n. Los analistas
generalmente concordaban en que Ia capacidad existente, combinada con los
planes para construir nuevas lineas de transmisi6n, bastaria hasta el ano 2002.
Sin embargo, habia dudas respecto a si se podrian construir ciertas adiciones
planificadas de lineas de transmisi6n, debido a razones de salud referentes a Ia
exposici6n a Ia radiaci6n electromagnetica de alto voltaje y Ia oposici6n a
desmontar grandes porciones de terreno.
La desregulaci6n del segmento final de Ia industria --distribuci6n--

apenas estaba iniciandose a principios de 1994. Ciertos estados, incluyendo a
California y Michigan, estaban considerando o experimentando con Ia
competencia en Ia distribuci6n de Ia electricidad. Por ejemplo, el 20 de abril, Ia
California Public Utilities Commission emiti6 una propuesta (el "libro azul") para
introducir progresivamente Ia "compra de energia al detalle a cualquier
proveedor" a partir de 1996. El comisionado de California dijo:
"Si ignoramos... el rapido cambio que ya esta sobre nosotros,

ponemos en considerable riesgo tanto a las empresas de servicios
publicos de California como a Ia economfa del estado ... El cambio no
esta por venir, no se vislumbra en el horizonte, no esta a Ia vuelta de Ia
esquina, ya esta aqui ante ustedes ... [La propuesta sera] una bendici6n
en comparaci6n con Ia muerte lenta que sin duda enfrentaran las
5
empresas de servicios publicos si ignoramos el cambio que tenemos

enfrente"2 .
Con este tipo de compra, a los clientes se les permitiria comprar energia a
empresas de servicios publicos que no fueran el proveedor monopolista local.
La empresa local tendria que abrir su red de transmisi6n y distribuci6n a las
empresas de servicios publicos ajenas al area que desearan vender energia en
ese mercado (vease el anexo 1). AI principio, los grandes clientes industriales
(principalmente plantas de manufactura) obtendrian el derecho de escoger sus
proveedores de electricidad entre una serie de ofertas competitivas. Con el
tiempo, los otros grandes segmentos de clientes -usuarios comerciales
(edificios de oficinas, tiendas detallistas, universidades etc.) y finalmente los
usuarios residenciales (hogares)-- tendrian el derecho de escoger sus
proveedores de electricidad. De acuerdo con ellibro azul, para el ano 2002 se
implementaria totalmente este tipo de compra al detalle.
En Ia semana que sigui6 a Ia publicaci6n de Ia propuesta dellibro azul, las

tres mayores empresas de servicios publicos de California, Pacific Gas &
Electric, Southern California Edison y San Diego Gas & Electric perdieron en
conjunto mas de $1.800 millones de valor de mercado, un promedio de un 8%
cada una desde el dia del anuncio. Esta perdida de valor de mercado ocurri6
durante una semana en Ia que el S&P Electric Utilities Index y el mercado de
valores estuvieron relativamente horizontales.
Respondiendo a Ia propuesta de California, un ejecutivo de una empresa

de servicios publicos de Arizona coment6:
"Lo que ocurre en California creara un efecto de domin6 en todo el

pais... [Los gerentes de empresas de servicios publicos] tendran que
estar preparados para Ia competencia de los participantes actuales asi
como de los nuevos participantes en el mercado"3 .
Mientras los reguladores de California proponian un sistema de compra

de energia al detalle a cualquier proveedor, los reguladores de Michigan ya
estaban dispuestos a experimentar con ese sistema. En abril de 1994
propusieron un plan que de inmediato permitiria a varios de los principales
usuarios de energia del estado, incluyendo a General Motors y a Dow Chemical,
comprar su energia a diferentes proveedores4 . AI principio las empresas de
servicios publicos con exceso de capacidad de generaci6n competirian para
servir a los clientes industriales y comerciales mas grandes. Finalmente las
2
An6nimo, "California PUC Proposes Giving Ratepayers Access to Competitive Electric
Market", Electric Utility Week, 25 de abril de 1994, p.6.
3
Brad Altman, "Ratings Climate Just Turned Chillier for Electric Utilities, Agency Raters Say",
The Bond Buyer, 26 de abril de 1994, p. 5.
4
Agis Salpukas, "Electric Utilities Brace for an End to Monopolies", New York Times, 18 de
agosto de 1994. pp. A 1, 05.
6
empresas de servicios publicos, o los inversionistas, podrian construir plantas

nuevas y dedicadas de generacion de electricidad para servir a estos clientes.
Antecedentes de Ia empresa
La principal subsidiaria del FPL Group, Florida Power & Light Company
(FP&L) se formo en 1925 mediante Ia consolidacion de numerosas compatiias
electricas y de gas. La empresa disfruto de un crecimiento constante hasta Ia
decada de los 70, cuando los crecientes costos de combustible y los excesivos
costos de construccion --FPL gasto casi $1.000 millones en reconstru ir una
planta nuclear defectuosa-- redujeron su rentabilidad. AI mismo tiempo, FPL
empezo a experimentar problemas operativos que se manifestaron mediante
frecuentes interrupciones del suministro de energia y crecientes quejas de los
clientes respecto al servicio.
Para mejorar Ia rentabilidad de Ia empresa, el entonces presidente del

consejo directivo Marshall McDonald decidio diversificarse hacia negocios de
mayor crecimiento y establecer una estructura de sociedad de control para
administrar las nuevas empresas. Durante los alios siguientes FPL hizo cuatro
grandes adquisiciones: Colonial Penn Life Insurance Company (una empresa
aseguradora comprado en $566 millones en 1985), Telesat Cablevision, Inc. (un
sistema de television por cable comprado en $3.6 millones en 1985), CBR
Information Group Inc. (una compaftia de servicios de informacion comprada en
$54 millones en 1986) y Turner Foods Corporation (un productor de citricos de
Florida comprado en $47 millones en 1988)5. Ademas de las adquisiciones, el
FPL Group establecio una subsidiaria de urbanizacion de bienes raices llamada
Alandco y una subsidiaria de explotacion de energia alternativa llamada ESI
Energy.
Para abordar los problemas de operaciones, McDonald instituyo un

programa de control de calidad inspirado en los del Japon. Antes de que
transcurriera mucho tiempo habia 1.700 equipos de control de calidad que
examinaban todos los aspectos del negocio en busca de formas de mejorar las
operaciones. Como resultado, el tiempo muerto no programado se redujo de un
18% a un 4% y las quejas de los clientes disminuyeron en un 60%6 . Debido a
los logros de FPL, Ia Union of Japanese Scientists and Engineers le otorgo a Ia
compaliia el prestigioso Premio Deming por calidad en 1989, convirtiendola en Ia
primera empresa no japonesa en recibir ese galardon. En ese momento FPL era
considerada como "una de las corporaciones estadounidenses mejor
administradas" 7 .
5
Moody's Public Utilities Manual, vol. 1, 1993, p. 2709.
6
Robert Chapman Wood, "A Hero Without a Company", Forbes, 18 de marzo de 1991, p. 113.
7
International Directory of Company Histories, (Detroit: St. James Press, 1992), p. 624.
7
Pese a Ia notoriedad, Ia compania aun tenia algunos problemas. En 1986

Ia Nuclear Regulatory Commission (Ia reguladora federal de plantas de energia
nuclear) empezo a vigilar Ia planta nuclear de FP&L en Turkey Point por razones
de seguridad 8 . Segundo, Ia demanda estaba creciendo mas rapido de lo
esperado a finales de los 80 y se proyectaba que sobrepasara Ia capacidad
existente de generacion en el futuro cercano. Tercero, Colonial Penn habia
perdido mas de $250 millones desde que se adquirio 9 . Finalmente, una
encuesta realizada en 1988 indicaba una baja moral de los empleados debida en
gran medida a cargas impuestas por el programa de administracion para Ia
calidad 10. Como lo dijo mas tarde un gerente: "Definitivamente nos
11
sobrepasamos [con el programa de calidad]" .
La era Broadhead
Estos problemas, combinados con Ia creciente perspectiva de

competencia, llevaron a Ia junta directiva de FPL a seleccionar a una persona
ajena a Ia industria, James Broadhead, para que sucediera a McDonald cuando
este se jubilara en 1989. Broadhead llego a FPL proveniente de GTE, donde
habia estado a cargo del negocio telef6nico, otra industria que recientemente se
habia desregulado. Habiendo ayudado a una industria durante toda Ia
desregulacion, Ia vision de Broadhead para Ia industria de servicios publicos de
electricidad era de competencia abierta y total.
En cuanto llego, Broadhead empezo a elaborar un plan estrategico a largo

plazo. El primer paso en el proceso fue un "examen ambiental". Formo equipos
de empleados y les pidi6 que especularan respecto al futuro de Ia industria en
terminos de necesidades de tecnologia, regulacion y necesidades de los
clientes. A partir de ese examen Broadhead concluy6 que FPL necesitaria un
compromise con Ia calidad y el servicio al cliente, debia incrementar su enfasis
en Ia industria de los servicios publicos, expandir Ia capacidad y mejorar su
posicion de costos.
Aunque el determin6 que un compromise con Ia calidad era esencial,

creia que el tamano del programa de calidad debia reducirse. El papeleo habia
crecido en forma exponencial y los gerentes pasaban demasiado tiempo en
reunir y analizar informes de calidad. Broadhead simplifico el proceso de calidad
reduciendo el numero de equipos de calidad, reuniones e informes.
Segundo, Broadhead queria renovar Ia concentraci6n de FPL en su

negocio principal. El dijo:
8
Robert Chapman Wood, "A Hero Without a Company", Forbes, 18 de marzo de 1991 , p. 114.
9
Holt Hackney, "One Turkey Too Many'', Financial World, 1 de mayo de 1990, p. 102.
10
Robert Chapman Wood, "A Hero Without a Company'', Forbes, 18 de marzo de 1991 , p. 114.
11
Betsy Wiesendanger, "Deming's Luster Dims at Florida Power & Light". Journal of Business
Strategy, setiembre/octubre de 1993, p. 61 .
8
"Nuestro exito a largo plazo se basa en nuestro negocio basico

de servicios publicos. Sabemos mucho respecto a generar, transmitir,
distribuir, vender y conservar energla. l,Por que alejarnos de eso con las
oportunidades de crecimiento que tenemos hoy?12
A fin de revertir el programa de diversificacion de FPL, Broadhead hizo

planes para vender varios de los negocios que no eran de servicios publicos.
Despues de cancelar en libros $752 millones (despues de impuestos) en 1990
por perdidas en Colonial Penn (Ia mayoria de las perdidas}, Telesat Cablevision
y Alandco, Broadhead vendio Colonial Penn en 1991 con una perdida adicional
despues de impuestos de $136 millones. Para 1994, FPL habia cancelado en
libros y estaba tratando de vender Telesat Cablevision y Alandco 13. Sin
embargo, FPL todavia era Ia propietaria de tres subsidiarias que no eran de
servicios publicos --ESI Energy, Turner Foods y Qualtec Quality Services-- las
cuales aportaban el 2% de los ingresos totales.
A Ia vez, Broadhead empezo un agresivo programa de gasto de capital

disenado para satisfacer Ia demanda proyectada en Ia proxima decada. FPL
presupuesto $6.600 millones, distribuidos en 5 anos, para Ia expansion. Los
diversos proyectos incluian construir una nueva linea de transmision, renovar Ia
planta generadora mas antigua, aumentar Ia eficiencia de operacion en todas las
plantas y comprar una participacion mayoritaria en una planta alimentada por
carbon propiedad de The Southern Company (una empresa de servicios
publicos con sede en Georgia). Para 1994, Ia eficiencia de operacion se habia
incrementado drasticamente: Ia disponibilidad de plantas nucleares habia
aumentado a un 83% (comparada con el promedio de Ia industria de 70%) y Ia
disponibilidad de plantas de combustibles fosiles habia aumentado a 89%
(comparada con un 83% para Ia industria) 14. FPL financio esta expansion
mediante utilidades internas y emitiendo $3.700 millones de deuda a largo plazo
y $1 .900 millones en acciones comunes (vease el anexo 5).
Para reducir costos, Broadhead rediserio los procedimientos de

adquisicion y presupuestacion de Ia empresa, hizo horizontal Ia organizacion y
redujo el numero de empleados en un 30%. FPL elimino 2.300 puestos en 1991
(con un costo despues de impuestos de $56 millones) y otros 1.700 en 1993
(con un costo despues de impuestos de $85 millones). Estos aumentos en Ia
eficiencia redujeron el gasto operativo y de mantenimiento de 1,82 centavos por
kilovatio-hora (KWH) a 1,61 centavos entre 1990 y 199315•
12
Holt Hackney, "One Turkey Too Many", Financial World, 1 de mayo de 1990, p. 102.
13
M.D. Luftig et al., FPL Group, Inc., -Company Report, Kemper Securities Group, Inc. 2 de
febrero de 1994. p. 3.
14
Antonio N. Fins, "Feeling the Heat at a Florida Utility". Business Week, 12 de noviembre de
1990, p. 94.
15
Excluye gastos de combustible, energia adquirida y programas de conservaci6n (por ejemplo,
auditorfas gratuitas de energia residencial).
9
Para principios de 1994 Ia redirecci6n estrategica de Broadhead estaba

dando seliales de exito. FPL era Ia mayor empresa de servicios publicos en
Florida (y Ia cuarta mas grande del pais), proporcionaba energia a 3.4 millones
de clientes y daba servicio a un territorio que cubrfa casi 28.000 millas
cuadradas (vease el anexo 2). Financieramente, 1993 habfa sido un alio record
para FPL: sin contar un cargo unico por despidos relacionado con el programa
de reducci6n de costos, el ingreso neto fue de $514 millones o $2,75 por acci6n.
Los anexos 3, 4 y 5 presentan los estados hist6ricos de perdidas y ganancias,
los balances generales y los estados de flujo de caja para el FPL Group.
Aunque 1993 habia sido un buen alio, FPL esperaba que 1994 fuera aun
mejor debido a Ia disminuci6n en los gastos de capital y a crecientes ventas
(vease el anexo 6). Si bien los gastos de capital habfan alcanzado un total de
$5.800 millones en los ultimos 5 alios ($800 millones menos de lo
presupuestado), se esperaba que disminuyeran en un 33% hasta alcanzar los
$3.900 millones durante los pr6ximos cinco alios. El crecimiento de las ventas
de FPL (medido en kilovatios-hora) habia excedido el promedio nacional en los
ultimos cinco alios (3,4% de crecimiento anual contra 2,0%) y se esperaba que
excediera el fromedio nacional tambien durante los pr6ximos 5 alios (2,7%
contra 1,8%) 1 .
Eventos recientes en Ia industria de servicios ptiblicos de electricidad
Durante el alio pasado habian ocurrido varios importantes eventos que

tuvieron un gran impacto sobre Ia industria de servicios publicos de electricidad.
El mas importante de ellos fue Ia propuesta de California sobre compra de
energia al detalle a cualquier proveedor. Aunque Ia Florida Public Service
Commission no estaba considerando este tipo de compra al detalle en mayo de
1994, las comisiones de servicios publicos de 23 estados estaban considerando
diversas propuestas de este tipo. Si los reguladores de Florida autorizaban este
tipo de compra, FPL tendrfa muchos competidores potenciales. Florida tenia
cuatro grandes compaliias de servicios publicos propiedad de inversionistas
(incluyendo a FPL), que representaban el 73% de Ia capacidad de generaci6n
del estado, 20 sistemas de generaci6n cooperativa rural y municipal, que
representaban cerca del 24% de Ia capacidad y 19 productores independientes
de energia (que inclufan 18 QF) que representaban el 3% de Ia capacidad 17 .
Ademas, habfa varias otras grandes empresas de servicios publicos propiedad
de inversionistas en los estados vecinos, que podrfan competir por los clientes
de Florida (vease el anexo 7).
16
Presentaci6n de FPL Group, EEl Financial Conference, Coronado, California,
31 de octubre-2 de noviembre de 1994.
17
Estimaciones del escritor del caso con base en Statistics of the Florida Electric Utility Industry
1992, Division of Research & Regulatory Review, Florida Public Service Commission,
setiembre de 1993, p. 18.
10
Debido al cambiante panorama competitivo en octubre de 1993, el Grupo

de Calificacion de Standard & Poor's (S&P) anuncio una modificacion de sus
pautas para evaluar empresas de servicios publicos de electricidad propiedad de
inversionistas. Con el nuevo sistema, S&P incluiria una evaluacion de Ia
posicion competitiva de una empresa de servicios publicos como parte de su
calificacion financiera. De acuerdo con las pautas, S&P consideraria ahora
factores tales como las perspectivas para los clientes y el crecimiento de las
ventas, las vulnerabilidades y dependencias de los ingresos, las tarifas por clase
de consumidor en relacion con las empresas competidoras de servicios
publicos, Ia suficiencia de Ia carga fundamental y de Ia capacidad pico, Ia
diversidad de combustibles, el ambiente regulador y las metas financieras de Ia
gerencia. Con base en estos criterios, S&P calific6 Ia posicion empresarial de
FPL como por encima del promedio, colocandola en el 10% superior de las
empresas de servicios publicos propiedad de inversionistas18• Debido a su
posicion competitiva y su mejora en el desempeno financiero, S&P
recientemente habia elevado el nivel de Ia deuda prioritaria garantizada de FPL
a "A-plus" y su deuda prioritaria no garantizada a "single-A" 19.
Pese a Ia mejora en sus calificaciones de deuda, habia cierta

preocupacion respecto al gasto de intereses de Ia empresa, dado el incremento
de 140 centesimos de punto porcentual en las tasas de interes a largo plazo
desde setiembre de 1993 (vease el anexo 8). Hist6ricamente, los rendimientos
de los bonos y los precios de las acciones de las empresas de servicios publicos
iban en direcciones opuestas, en parte debido a que los inversionistas
consideraban las acciones de esas empresas con sus altos rendimientos de
dividendos como sustitutos de los bonos y en parte porque las empresas de
servicios publicos ten ian niveles relativamente altos de deuda y no podian pasar
todos los incrementos en los gastos de intereses a los consumidores. Durante
este periodo de crecientes tasas de interes y competencia cada vez mayor (de
setiembre de 1993 a mayo de 1994), el precio de las acciones de FPL habia
caido en un 19,6% mientras que el indice de empresas de servicios publicos de
electricidad (Electric Utilities Index) de Standard & Poor's habia caido en un
22,1%. En comparacion con el mercado en general FPL, al igual que Ia mayo ria
de las empresas de servicios publicos, tenia acciones de bajo beta. Durante el
ano anterior su beta fue de 0,60.
Recomendacion de inversion respecto A FPL
Mientras Stark se encontraba sentada en su oficina revisando su archivo

referente a FPL y Ia alerta de inversion de Merrill Lynch, se preguntaba por que
FPL podria desear reducir sus dividendos. La gerencia de FPL habia dicho que
18
Curtis Moulton, "Electric Utility Business Positions Detailed", reimpresi6n de
Standard & Poor's CreditWeek, 4 de julio de 1994, p. 2.
19
Steven Stoll y Judith Waite, "Rating Update", Standard & Poor's CreditWeek, 18 de abril de
1994, p. 66.
11
Ia raz6n de pago de Ia compaliia era demasiado alta, particularmente dado un

ambiente de negocios incierto y mas competitivo. Aunque era verdad que Ia
raz6n de pago de FPL estaba en el extremo alto de las empresas de servicios
publicos de electricidad, Ia industria era conocida por altas razones de pago
(vease el anexo 9). Mas importante aun, Stark se preguntaba por que FPL
querrla romper con sus 47 alios de aumentos de dividendos, un record que Ia
colocaba en primer Iugar entre todas las empresas de servicios publicos y en
tercer Iugar entre todas las compaliias cuyas acciones se negociaban en Ia
bolsa.
Las reducciones de dividendos no eran comunes para las empresas de

servicios publicos excepto en situaciones de problemas ftnancieros , e incluso
entonces, no eran bien recibidas. Ella record6 lo ocurrido en 1974 cuando
Consolidated Edison Company de New York (Con Ed) sorpresivamente elimin6
sus dividendos ante un ambiente macroecon6mico y regulador hostil. Un dia
despues del anuncio, el precio de las acciones de Con Ed cay6 de $18 a $12 por
unidad. Mas recientemente, en julio de 1992, Sierra Pacific Resources, una
empresa de servicios publicos financieramente pr6spera de Nevada, redujo sus
dividendos en un 39% a fin de poner su raz6n de pago por debajo del 100%. La
reducci6n se produjo durante lo que result6 ser un alio record en terminos de
rentabilidad, sin contar ciertas reducciones en libros de los activos. AI dia
siguiente el precio de sus acciones cay6 en un 23%. En el termino de unas
semanas despues del anuncio, los accionistas presentaron una demanda de
grupo contra Ia empresa por estados financieros falsos y engaliosos, demanda
que finalmente se arregl6 en abril de 199420 . Dada esta serie de eventos, Stark
mir6 Ia lista de accionistas de FPL (vease el anexo 10) y se pregunt6 como
responderlan ellos a una reducci6n de dividendos en circunstancias algo
semejantes. (.Reaccionarian demandando a Ia compaliia o algunos de ellos
preferirian realmente un dividendo mas bajo?
Debido a Ia reacci6n negativa de mercado que normalmente acompaliaba

las reducciones de dividendos y al deseo de Ia gerencia de no tener que hacer
esto dos veces, las reducciones de dividendos tendian a ser grandes cuando
ocurrian. Sin embargo, un beneficio de una gran reducci6n era que FPL podria
mostrar un fuerte crecimiento de los dividendos en los alios venideros. Por
ejemplo, si FPL reducla su raz6n de pago de dividendos hasta en un 30%,
ponilmdose asi en el extremo bajo de Ia industria en terminos de razones de
pago (vease el anexo 9), podria aumentar sus dividendos en los alios futuros
con mas rapidez que sin Ia reducci6n. El problema que desconcertaba a Stark,
sin embargo, era que haria FPL con el efectivo que no estaba pagando como
dividendos, una suma que podria alcanzar un total de hasta $150 millones al
alio.
20
An6nimo "Sierra Pacific Resources Settles Class--Action Shareholder Lawsuit", Electric Utility
Week, 25 de abril de 1994, p. 4.
12
Si bien una reduccion de dividendos era posible y ciertamente bajaria con

rapidez Ia razon de pagos, ella sabia que FPL tambiem tenia Ia opcion de
abandonar su alta razon de pago. Mientras que las ganancias aumentaran a
una tasa mayor que los dividendos, Ia razon de pago disminuiria. De acuerdo
con sus cifras, si FPL reducia su tasa de crecimiento de los dividendos a mas o
menos un 1,0%, Ia razon de pago caeria por debajo de 80% para 1998. Si FPL
mantenia sus dividendos en $2,48 por accion, Ia razon de pago caeria por
debajo del 80% con un poco mas de rapidez, quiza para 1997.
Mientras ella ojeaba su archivo de FPL, Stark saco el poder notarial de

voto fechado el 22 de marzo de 1994 para Ia reunion anual venidera. En Ia
reunion a los accionistas se les pediria votar por los directores, ratificar a Deloitte
and Touche como auditores y aprobar nuevos planes de compensacion de
incentivos anuales y a largo plazo. Si se aprobaba, Ia compensacion de
incentivos se "basaria en lograr metas especificas de ingreso neto" mas bien
que una gama de medidas operativas y financieras; el pago maximo de
bonificacion se expandiria del 100% de Ia bonificacion objetivo de un funcionario
a 160% de Ia bonificacion objetivo y las bonificaciones se pagarian en efectivo y
acciones con una razon de 60-40, en comparacion con una razon de 70-30.
Ademas, los accionistas votarian respecto a una propuesta para cambiar las
reglas de votacion para los directores.
Mas adentro del archivo ella encontro varios informes de investigacion

publicados por otros analistas de empresas de servicios publicos, que incluian
uno que habia sido emitido ese dia por Prudential Securities:
"Hemos bajado nuestra calificaci6n del. .. FPL Group de

"Comprar" a "Retener" ... Creemos que el crecimiento de los dividendos ...
estara limitado por Ia elevada raz6n de pago de dividendos [de FPL]. ..
Creemos que Ia respuesta de Ia mayoria de las compariias sera congelar
los dividendos durante los pr6ximos alios y esperar que aumenten las
ganancias".
lnforme de Prudential Securities, 5 de mayo de 1994
".. . una elevada raz6n de pago de dividendos y crecientes fuerzas

competitivas en Ia industria de las empresas de servicios publicos de
electricidad pueden dificultar [que FPL] incremente los dividendos
comunes ... Los comentarios de Ia gerencia aumentan nuestra confianza
en nuestra expectativa de dividendos fijos".
lnforme de Donaldson, Lufkin & Jenrette, 24 de marzo de 1994
"Hemos mejorado nuestra recomendaci6n de inversiones respecto a las

acciones de FPL Group Inc. de "Retener" a "Comprar"... Las mejores
perspectivas de ganancias y las decrecientes presiones financieras parecerian
asegurar Ia continuaci6n de (los aumentos de dividendos). Sin embargo, no nos
13
sorprenderia ver que el FPL Group redujera Ia tasa de crecimiento en los

dividendos comunes".
lnforme de Salomon Brothers, 16 de marzo de 1994
Todavia parecia que todos, incluyendo a Sanford Cohen, el autor de Ia

alerta de inversion de este dia, estaban esperando que FPL aumentara
levemente sus dividendos o los mantuviera en $2,48 por accion. Esa manana
ella se habia sentido c6moda con su recomendacion en el mismo sentido. Sin
embargo, los eventos de ese dia Ia hicieron cuestionar sus suposiciones. Ella
habia estado observando su monitor para ver como estaban respondiendo otros
analistas al reporte de Cohen, pero vio pocas noticias y no habia ninguna otra
predicci6n de una reducci6n de dividendos.
Mientras que Stark permanecia sentada en su oficina, se preguntaba si

debia modificar su recomendaci6n de inversion. Dada Ia caida de 6% en el
precio, este podria ser el momenta de cambiar su recomendaci6n de "Retener" a
"Comprar". Por otra parte, quiza ella desearia cambiar su recomendacion a
"Vender" si Ia inquietud de Ia gerencia respecto a Ia raz6n de pago surgia de
preocupaciones por las perspectivas futuras de ganancias. Ella sabia que
tendria que tomar rapidamente una decision: sus principales clientes
probablemente Ia llamarian esa tarde para pedirle su opini6n respecto a los
eventos del dia antes de Ia apertura del mercado al dia siguiente.
Anexo 1
Surgimiento en Ia desregulaci6n en Ia industria de energia eh!ctrica de Estados Unidos
I, La NEPA (1992) permite que los

i distribuidores compren electricidad a
l quien quieran: Ia empresa de servicios
Empresa de servlcios publicos B I publicos B puede vender energia a Ia
i empresa de servicios publicos C Clientes residenciales
mediante el sistema de transmisi6n de
Ia empresa de servicios p(rblicos A
r .,_
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i Sistemade Sistema de
dlstribuci6n de
•-----ljlIi ...,.
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Empresa de servlcios publlcos A
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quien el usuario quiera •••••
permitirfa a Ia empresa de · ··.••
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..
Planta id6nea .,_ . I ,• servicios poolicos C •~
La PURPA (1978) requiere que las l,.pf" ..,\........ competir por los clientes '·
empresas de servicios pubiicos •' I de Ia empresa de
compren toda Ia producci6n de energla
,...·· ! servicios publicos A y
de las plantas id6neas ~~
... . . . !
utilizar el sistema de
transmisi6n y distribuci6n
Clientes industriales
Empresa de serviclos publicos C de esa empresa
Generaci6n Transmisi6n Distribuci6n

Fuente: Gratico del escritor del caso.
.......
-l>-
15
Anexo 2
Area de servicio de Florida Power & Light, plantas generadoras y sistemas

de transmision por volumen
El area de servicio de FPL cubre 27.650 millas cuadradas y contiene una

poblaci6n de 6.5 millones de personas. En 1993 FPL brind6 servicio aproximadamente
a 3.4 millones de clientes. Florida es el cuarto estado mas grande de Estados Unidos y
continua experimentando un sustancial crecimiento
de Ia poblaci6n. Este crecimiento se refleja en el
area de servicio de FPL que incluye 6 de las 10 areas
metropolitanas de mas rapido crecimiento del pais:
Naples, Fort Myers, Fort Pierce, Melbourne,
Daytona Beachy West Palm Beach.
LEYENDA
• Planta de energia
- Unea de 500 kilovatios
~ Territorio de servicio
~ deFPL
Recursos de capacidad de FPL

Capacidad
Nombre Unidades (megavatios)
1. Manatee 2 1.566
2. Ft. Myers 2 504
3. Turkey Point 4 2.066
4. Cutler 2 207
5. Lauderdale 2 274
6. Port Everglades 4 1.142
7. Riviera 2 544
8. Martin 2 1.566
9. St. Lucie 2 1.553(1)
10. Cape Canaveral 2 734
11 . Sanford 3 861
12. Putnam 2 448
13. St. Johns River 2 25d2>
14. Scherer 1 150(3)
Energia comprada 2.598
Unidades pico 1.892
Manejo de Ia carga 347
Total 32 16.702
(1) Representa Ia propiedad de FPL del 100% de Ia unidad 1 y el 85% de Ia

unidad 2.
(2) Representa Ia propiedad de FPL del 20% de dos unidades de 624
megavatios.
(3) Representa Ia primera fase de Ia compra de FPL de una participaci6n
del 76% en Ia unidad 4 de Scherer de 846 megavatios.
Fuente: FPL Group Inc., informe anual de 1991, p. 6 (modificado por el
escritor del caso) e lnforme 10K de FPL Group, Inc., 1992, p. 9.
16
Anexo 3
Balance general de FPL Group, Inc. para los aiios 1989 a 1993 (en miles)
1993 1992 1991 1990 1989

ACTIVOS
Propiedad, planta y equipo
Planta de servicio electrico $14.838.160 $13.534.791 $12.918.817 $12.184.176 11.488.396
Trabajo de construcci6n en
progreso 781.435 1.158.688 597.401 476.279 299.705
Otras propiedades 261 .125 278.887 255.035 243.185 378.424
Menos
depreciaci6n/amortizaci6n 5.591 .265 5.106.066 4.690.403 4.481 .736 4.087.780
$10.289.455 $9.866.300 $9.080.850 $8.421 .904 $8.078.745
lnversiones
Fondos de uso especial de Ia
empresa de servicios publicos $378.774 $318.798 $291.632 $252.098 $201.217
Sociedades y empresas
conjuntas 368.724 296.593 236.090 168.571 0
Arrendamientos apalancados 155.449 144.398 139.008 134.174 0
Activos bancarios/de seguros 0 0 0 0 1.878.555
Otros 82.045 62.952 61.222 19.060 287.678
$984.992 $822.741 $727.952 $573.903 $2.367.450
Activo circulante
Efectivo y equivalentes $152.014 $78.156 $170.211 $214.164 $61 .220
Valores negociables 171.988 75.437 0 0 0
Cuentas por cobrar: 504.597 516.585 513.937 492.503 573.171
Materiales, suministros y
combustible f6sil 329.599 382.080 374.630 438.957 299.567
Costos recuperables de
tormenta 44.945 72.500 0 197.112 0
Otros 48.214 58.418 45.419 43.818 118.284
$1.251 .357 $1.183.176 $1 .104.197 $1.386.554 $1.052.242
Debitos diferidos y otros
activos
Costos de adquisici6n de deuda
no amortizados $302.561 $175.320 $150.601 $146.841 $0
Rubros de litigio diferido de FPL 110.859 110.859 115.202 119.371 125.065
Costos de pensi6n diferidos 0 0 51.640 45.918 0
Adquisici6n de p61iza de seguro
no amortizada 0 0 0 0 250.434
Otros 138.788 147.909 51 .343 107.51 7 451 .373
$552.208 $434.088 $368.786 $419.647 $826.872
Actlvos Totales $13.078.012 $12.306.305 $11 .281 .785 $10.802.008 $12.325.309
CAPITALJZACI6N Y PASJVOS
Pasivo circulante
Efectos comerciales-pagares
por pagar $349.600 $0 $0 $48.814 $125.760
Vencimiento actual de deuda a
largo plazo 279.680 164.004 136.605 19.572 15.933
Cuentas por pagar 323.282 411 .369 389.562 357.904 335.509
Dep6sitos de los clientes 216.140 215.435 201 .014 189.648 187.875
lntereses acumulados 109.206 123.735 109.748 105.718 124.022
lmpuesto sobre Ia renta y otros
impuestos 94.880 90.929 98.968 87.517 0
lngresos de clausula diferida 130.786 175 0 0 0
Otros 335.043 172.069 171 .061 127.225 0
$1.838.617 $1 .177.716 $1 .106.958 $936.398 $789.099
17
Anexo 3 (continuaci6n)
Balance general de FPL Group, Inc. para los alios 1989 a 1993 (en miles)
1993 1992 1991 1990 1989

Creditos diferidos/otros
pasivos
lmpuestos sabre Ia renta
diferidos acumulativos $1 .512.067 $1.718.388 $1 .507.231 $1.538.645 $1.516.483
lmpuestos sobre Ia renta-credito
reg. diferido 216.546 0 0 0 0
Creditos de impuesto de
inversi6n no amortizados 323.791 345.438 368.337 406.337 430.351
Obligaciones de arrendamiento 74.887
de capital 271.498 324.198 279.657 0
Seguros/pasivos bancarios 0 0 0 0 1.584.505
Otros 517.653 393.080 501 .216 319.804 583.972
$2.841.555 $2.781.104 $2.656.441 $2.339.587 $4.115.311
Capitalizaci6n
Acciones comunes, valor
nominal de $0,01 $1.901 $1 .828 $1.708 $1 .610 $1 .333
Capital pagado adicional 3.589.994 3.312.903 2.886.113 2.566.844 1.780.392
Compensaci6n no devengada (321 .121) (336.355) (346.215) (360.000) 279
Ganancias retenidas 829.833 857.613 812.241 952.707 1.670.152
$4.100.607 $3.835.989 $3.353.847 $3.161 .161 $3.452.156
Acciones preferenciales de FPL $451.250 $421 .250 $346.250 $346.250 $346.250

Sin fonda de amortizaci6n 97.000 130.150 150.150 165.950 173.050
Con fonda de amortizaci6n 3.748.983 3.960.096 3.668.139 3.852.662 3.449.443
Deuda a largo plaza $8.397.840 $8.347.485 $7.518.386 $7.526.023 $7.420.899
Total de Pasivo y capital $13.078.012 $12.306.305 $11 .281 .785 $10.802.008 $12.325.309
Fuente: lnformes anuales de 1989-1993 de FLP Group, Inc.
18
Anexo 4a
Estado de perdidas y ganancias de FLP Group, Inc.

para los afios 1989-1993 (en miles)
1993 1992 1991 1990 1989
lngresos operativos
Empresa de servicios publicos $5.224.299 $5.100.463 $5.158.766 $4.987.690 $4.946.291
Empresa que noes de servicios
publicos 91 .995 92.864 90.670 98.655 86.253
Total de ingresos operatives $5.316.294 $5.193.327 $5.249.436 $5.086.345 $5.032.544
Gastos operativos
Operaciones de Ia empresa de
servicios publicos: $1.758.298 $1 .829.908 $1.932.637 $1 .927.233 $1 .775.557
Energia comprada/combustible 1.251 .284 1.203.474 1.276.244 1.243.583 1.194.871
Operaciones y mantenimiento 138.000 0 90.008 0 0
Programa de reducci6n de
costos 70.256 74.195 69.469 102.179 85.101
Operaciones de empresa que no
es de servicios publicos: 0 0 0 99.850 0
Perdida por descontinuaci6n de
negocios 598.389 554.237 518.068 501.269 636.976
Depreciaci6n y amortizaci6n 526.109 497.739 485.962 451 .494 408.320
lmpuestos que no son sobre Ia
renta $4.342.336 $4.159.553 $4.372.388 $4.325.608 $4.100.825
lngreso operativo $973.958 $1 .033.774 $877.048 $760.737 $931.719
Gasto por intereses y otras deducciones (ingresos)

lntereses y dividendos de acciones
preferenciales $409.760 $410.152 $411 .079 $393.074 $383.375
ProvisiOn para fondos usados
durante Ia construcci6n (66.238) (57.782) (34.044) (25.424) (21.623)
Otros, neto {48.812) {46.978) {47.456) {26.981) {32.685)
$294.710 $305.392 $329.579 $340.669 $329.067
lmpuesto sobre Ia renta

Actuates $238.557 $147.961 $186.008 $66.632 $183.723
Diferidos 11.942 113.472 {14.68I} 55.261 2.086
$250.499 $261.433 $171.321 $121 .893 $185.809
lngreso proveniente de $428.749 $466.949 $376.148 $298.175 $416.843

operaciones continuas
lngreso (perdida) de operaciones

discontinuas 0 0 (135.570) (689.180) 16.494
lngreso (perdida) neta $428.749 $466.949 $240.578 ($391.005) $433.337
Nota: Los divideodos de acciones preferenciales son el resultado de transacciones entre compatiias y no son
deducibles de impuestos.
Fuente: lnformes anuales de 1989-1993 para FPL Group, Inc.
19
Anexo 4b
FPL Group, Inc., ganancias y dividendos por acci6n comun, 1984-1993
Ganancias por Acciones

acci6n antes de promedio en
Ganancias por partidas Dividendos por circulaci6n
A no acci6n extraordinarias acci6n (en miles)
1993 $2,30 $2,76 $2,47 186.413

1992 2,65 2,65 2,43 176.207
1991 1,48 2,66 2,39 162.553
1990 (2,86) 2,64 2,34 136.715
1989 3,12 2,99 2,26 131.544
1988 3,42 3,12 2,18 130.932
1987 3,10 2,69 2,10 129.959
1986 2,90 2,90 2,02 126.004
1985 3,11 3,11 1,94 119.696
1984 2,62 2,65 1,77 118.280
Nota: Las ganancias por acci6n antes de partidas extraordinarias excluyen ganancias o perdidas de
operaciones que se han descontinuado y cargos relacionados con programas de reducci6n de
costos.
Fuentes: lnformes anuales de FPL Group Inc., 1989-1993, Value Line Inc., 17 de junio de 1994.
20
Anexo 5
Estado de flujo de caja de FPL Group, Inc.
para los aiios 1989 a 1993 (en miles)
1993 1992 1991 1990 1989
FLUJOS DE CAJA DE ACTIVIDADES OPERATIVAS
lngreso (perdida) neta $428.749 $466.949 $240.578 ($391.005) $410.416

Depreciaci6n y amortizaci6n 598.389 554.237 518.068 501 .269 636.976
Aumento (disminuci6n) en los
impuestos sobre Ia renta diferidos 10.225 211 .156 (31.414) 47.912 31 .325
Provisi6n para reembolsos 0 0 0 10.257 38.650
(Aumento) disminuci6n en los costos
recuperables de tormenta 12.184 (57.130) 0 0 0
Reembolso de ingresos de estatuto
de ahorro de impuestos 0 0 0 (22.960) (37.692)
Aplazamientos bajo clausulas de
recuperaci6n de costos 138.949 (102.977) 120.772 (10.483) (117.340)
Cargos por descontinuaci6n de
negocios 0 0 0 99.850 0
Aumento (disminuci6n) en impuestos
e intereses acumulados (10.578) 5.948 15.481 49.962 (42.002)
Perdidas de operaciones
descontinuadas 0 0 135.570 689.180 (16.494)
Otros 89.058 (90.521) 194.466 78.813 59.129
Efectivo neto proporcionado por

actividades operativas $1 .266.976 $987.662 $1.193.521 $1 .052.795 $962.968
FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSION
Capital y gastos en combustible

nuclear ($1 .247.661) ($1 .390.930) ($1 .343.931) ($1 .038.740) ($836.493)
Venta de Colonial Penn 0 0 128.380 0 0
Efectivo neto proporcionado (usado)
por las operaciones descontinuadas 0 0 (49.827) (92.006) 58.488
lngresos de sociedades y
arrendamientos apalancados 82.462 17.592 11 .572 (96.894) (90.667)
Otros 34.365 (10.013) 1.427 (55.086) (107.198)
Efectivo neto usado en ($1 .130.834) ($1 .383.351) ($1 .252.379) ($1 .282.726) ($975.870)
actividades de inversion
21
Anexo 5 (continuacion)
Estado de flujo de caja de FPL Group, Inc.

para los anos 1989 a 1993 (en miles)
1993 1992 1991 1990 1989
FLUJO DE CAJA DE ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Compensaci6n de ESOP' no
devengada $0 $0 $0 ($360.000) $0
Emisi6n de bonos de FPL y otra
deuda a largo plazo 2.082.993 874.633 265.246 276.073 213.542
Emisi6n de deuda a largo plazo de
FPL Group Capital 125.889 25.000 0 0 0
Emisi6n de acciones preferenciales 190.000 125.000 0 0 0
Reditos de emprestitos de FPL
Group Capital 0 0 0 260.000 0
Pago de deuda a largo plazo y
acciones preferenciales (2.648.170) (699.614) (360.372) (141.892) (193.890)
Emisi6n de acciones comunes 276.287 422.626 318.341 796.491 73.124
Dividendos sobre acciones comunes (461.639) (430.716) (392.000) (323.919) (297.861)
Venta de combustible nuclear 0 0 235.972 75 47.399
Aumento (disminuci6n) en pagares
por pagar, efectos comerciales 349.600 0 (48.814) (76.946) 107.176
Otros 22.756 (13.295) (3.468) (7.892) 8.478
Efectivo neto proporcionado
(usado) en actividades financieras ($62.284) (303.634 $14.905 $421 .990 ($42.032)
Aumento (disminuci6n) neta en

efectivo y equivalentes de efectivo $73.858 ($92.055) ($43.953) $192.059 ($54.934)
Efectivo y equivalentes de efectivo al
principio del aflo $78.156 $170.211 $214.164 $22.105 $77.039
Efectivo y equivalentes de efectivo a
fin de aflo $152.014 $78.156 $170.211 $214.164 $22.105
Fuente: lnformes anuales de FPL Group Inc., 1989- 1993.
N.T.: Plan de compra de acciones por los empleados (siglas en ingles).
Anexo 6
FPL Group, proyecciones financieras a marzo de 1994
1993-1998
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Crecimiento
Real Real Estimaci6n Estimaci6n Estimaci6n Estimaci6n Estimaci6n anualizado
Florida Power & Light Company

Ventas de electricidad (millones de kilovatios-hora) 69.290 72.455 74.411 76.420 78.484 80.603 82.779 2,7%
Clientes (millares) 3.281 3.350 3.437 3.526 3.618 3.712 3.809 2,6%
Capacidad total (propiedad de FPL en megavatios) 16.627 16.697 17.559 17.563 18.030 18.051 18.051 1,6%
lngreso neto $467 $429 $527 $557 $576 $596 $615

Depreciaci6n y amortizaci6n 554 598 665 711 741 778 795
Gastos de capital $1 .270 $1 .337 $901 $831 $743 $769 $624

Deuda con vencimiento 152 11 2 81 101 4 185
Dividendos preferenciales 44 43 40 40 40 40 40
Dividendos comunes 431 461 I ? ? ? ? ?I
Acciones promedio en circulaci6n (millones) 176,2 186,4 191,5 192,1 192,1 192,1 192,1
Razones de capitalizaci6n 48% 46% 46% 46% 45% 44% 44%
Deuda a largo plazo 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6%
Acciones preferenciales 46% 47% 48% 48% 50% 50% 50%
Capital
Fuentes: Donaldson, Lufkin & Jenrette Securities Corp., informe de analista, mayo de 1994.
Salomon Brothers US Equity Research, informe de analista, 16 de marzo de 1994.
Florida Power & Light Company 1994-1998, pron6stico e informe estadistico y financiero de 1993.
N
N
Anexo 7
Empresas de servicios publicos propiedad de inversionistas en el sureste de Estados Unidos en 1993
Carolina Florida
FPL Group Power Duke Power Pro!i!ress SCANA Corp. The Southern Co. TECO Ener~n~ Inc.
Subsidiarias electricas Florida
Power and Carolina Power Alabama Power Co.
Light and Light Duke Power Florida Power SC Electric and Georgia Power Co.
Company Company Co. Corp. Gas Company Gulf Power Co. (FL) Tampa Electric Co.
Mercados y clientes
Principales mercados Este/sur de Este de CN Centro de FL. Central Suroeste de C.S. Noroeste de FL. , GA. FL. Central
FL. Noreste de C.S. C.N. Noroeste norte y AL
deC.S.
Total de kilovatios-hora
producidos (millones) 72.454,7 45.505,0 76.058,0 28.647,8 16.880,0 119.206,0 13.446,5
Mezcla de clientes (porcentaje de
ventas)
Residenciales 56,0% 33,0% 33,0% 47,0% 43,0% 32,0% 44,0%
Comerciales 36,0% 20,0% 24,0% 28,0% 29,0% 26,0% 30,0%
Industriales 4 ,0% 26,0% 28,0% 12,0% 20,0% 27,0% 10,0%
Compai'llas de servicios
publicos y otros 4,0% 21,0% 15,0% 13,0% 8,0% 15,0% 16,0%
Estructura de capital
Deuda a largo plazo/capital izaci6n
total 46,4% 48,2% 39,9% 48,7% 50,2% 45,1% 49,1%
Acciones comunes/capitalizaci6n
total 47,3% 49,1% 50,9% 47,5% 47,0% 46,8% 48,3%
Activos totales (millones) $13.078 $8.194 $12.193 $5.639 $4.041 $25.911 $3.128
N
w
Anexo 7 (continuaci6n)
Empresas de servicios publicos propiedad de inversionistas en el sureste de Estados Unidos en 1993
FPL Group Carolina Power Duke Power Florida Proaress SCANACorp. The Southern Co. TECO Energy Inc.
Rentabilidad
Rendimiento sobre acciones comunes 12,5% 13,6% 13,2% 10,9% 12,6% 13,0% 14,3%
Ganancias por acci6n $2,75 $2,23 $2,80 $2,26 $3,72 $1,57 $1,30
Flujo de caja por acci6n $5,85 $5,09 $5,80 $5,59 $6,02 $3,16 $2,70
Dividendos por acci6n com On $2,74 $1,66 $1,84 $1 ,95 $2,74 $1 ,14 $0,95
Rendimiento de dividendos 6% 5% 5% 6% 6% 5% 4%
Raz6n de pago (todos los dividendos) 91% 74% 68% 87% 74% 75% 73%
Utilizaci6n de Ia capacidad
Factor de carga anual (a) 57% 59% 60% 51% 57% 59% n/a
Margen de capacidad (b) 8,6% 12,0% 14,3% 11 ,0% 7,9% 12,1% 13,8%
Porcentaje de energla comprada (1993, 30,0% 11 ,0% 1,0% 15,0% 26,0% 7,0% 3,0%
estimaci6n)
Costos
Costos de
mantenimiento/operaci6n/kilovatios-hora $0,0075 $0,0103 $0,0072 $0,0070 $0,0051 $0,0059 $0,0049
Costo busbar/kilovatios hora ( c ) $0,0366 $0,0403 $0,0317 $0,0344 $0,0293 $0,0319 $0,0368
Costo incremental de generaci6n
kilovatios-hora (d) $0,0187 $0,0154 $0,0176 $0,0182 $0,0186 $0,0115 $0,0242
Costo de transmisi6n/kilovatios-hora
(1987) $0,0019 $0,0009 $0,0010 $0,0010 $0,0007 $0,0008 $0,0006
Tarifas {realizaci6n promedio por
kilovatio-hora)
Residenciales $0,0811 $0,0828 $0,0732 $0,0792 $0,0713 $0,0732 $0,0813
Comerciales $0,0675 $0,0694 $0,0600 $0,0581 $0,0562 $0,0704 $0,0673
Industriales $0,0540 $0,0549 $0,0431 $0,0479 $0,0391 $0,0451 $0,0465
Fuentes: Value Line, informes anuales, North American Utility Almanac (J.C. Bradford & Co., edici6n de 1993).
Goldman Sachs Selected Electric Utility Industry Statistics (noviembre de 1994).
Notas: (a) El factor de carga anual es el nivel promedio de capacidad utilizado por Ia empresa de servicios publicos.
(b) Margen de capacidad = (capacidad total- carga pico en el verano)/capacidad total.
(c) El costo busbar es el costo de producci6n unitaria de energla electrica proveniente de una planta generadora antes de Ia transmisi6n y Ia distribuci6n.
(d) El costo incremental de generaci6n es el costo marginal de producir un kilovatio-hora adicional.
N
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Anexo 8
Precio de las acciones y tasas de interes de FPL Group
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---- -----Bono del Tesoro

FPL Group Inc. - - - - S&P Electric
Utility Index a 30 anos
N
Vl
Fuente: Datastream.
26
Anexo 9
Dividendos por industria y para empresas publicas de servicios eh!ctricos,
primer trimestre de 1994
Grupos de Ia industria de Standard & Poor's Razon de pago de dividendos Rendimiento de dividendos
Cuidados de Ia salud (medicamentos) 69,4% 4,1%
Productos para el hogar 66,9% 2,6%
Tabaco 65,7% 5,2%
Publicaci6n (peri6dicos) 58,0% 2,5%
Ferreteria y herramientas 53,6% 2,8%
Ali mentes 45,7% 2,7%
Quimicos (especiales) 39,7% 1,8%
Cosmeticos 39,4% 1,9%
Telecomunicaciones (larga distancia) 39,3% 2,3%
Bebidas (no alcoh61icas) 38,2% 1,7%
Textiles 34,7% 2,2%
Bancos regionales 32,6% 3,4%
Aeroespacio/defensa 31,0% 2,3%
Venta al detalle (productos especiales) 29,7% 0,9%
Zapatos 25,5% 1,6%
Hoteles-moteles 25,4% 0,9%
Entretenimiento 23,9% 0,7%
Autom6viles 20,6% 1,9%
Juguetes 16,0% 0,8%
Restaurantes 15,1% 0,8%
Software/servicios de compute 10,9% 0,4%
Electr6nica (semiconductores) 6,5% 0,4%
Aerolineas deficit 0,1%
Acero deficit 0,9%
Muestra de compariias de servicios publicos de electricidad
Texas Utilities 106,2% 9,6%
Oklahoma G&E 93,3% 8,6%
Potomac Electric 92,2% 8, 7%
Houston Industries 90,9% 10,0%
Delmarva P&L 90,6% 8,4%
SCE Corp. 88,7% 9,9%
NY State E&G 88,0% 9,3%
Central & SW 87,2% 7,9%
Public Service of CO 87,0% 7,7%
Commonwealth Edison 84,2% 7,1%
Northern State Power 81 ,9% 6,6%
American Electric 81,4% 8,6%
Ohio Edison 81 ,1% 9,0%
Dominion Resources 79,4% 6,5%
Consolidated Edison 75,5% 7,1%
Pacific Corp. 74,5% 6,5%
Carolina P&l 72,3% 7,1%
Southern Company 71 ,5% 6,5%
Pacific G&E 71 ,3% 8,5%
Entergy 66,7% 6,5%
General Public Utilities 65,5% 6,6%
Duke Power 64,8% 5,3%
Centerior Energy 61 ,5% 7,7%
Philadelphia Electric 60,8% 5,8%
Fuentes: S&P Analysts' Handbook, suplemento mensual de setiembre de 1994, Barrons 16/5/1994, p. 16.
27
Anexo 10
Informacion de propiedad del FPL Group, primer trimestre de 1994
Porcentaje del total Numero de

Tipo de accionista de acciones accionistas
Particulares y otros 51,9% 85,442
lnstituciones (total) 36,9% 328

Fondos de pensi6n/universidades 18,4%
Fondos mutuos/gerentes monetarios 13,0%
lnstituciones financieras 4,3%
Compariias de seguros 1,2%
ESOP (el Fidelity Management es el

fideico misa rio) 11 ,1%
Gente de Ia empresa (funcionarios y directores) 0.1% 17

Total 100,0% 85,787
Numero de acciones en circulaci6n al

31/12/1993 {millones) 190,1
Fuentes: lnforme anual de FPL Group,1993 y pocler notarial (4/5/1994), CDNSpectrum y

estimaciones el escritor del caso.
Nota: Un ESOP (plan de propiedad de acciones por parte de los empleados) es un programa
administrado por un tercero que es el fideicomisario, para estimular a los empleados a
comprar acciones de Ia companfa y a menudo se usa como media de ahorro para Ia
jubilaci6n.

Política de Dividendos en FPL Group Inc.

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00

POLiTICA DE DIVIDENDOS EN FPL GROUP INC. (A)

Hacia el final de Ia tarde del jueves 5 de mayo de 1994 Kate Stark,

"Hemos [bajado] Ia calificacion de inversion para el FPL Group ...

Aunque este analista estaba prediciendo que los dividendos no

La industria de empresas de servicios publicos de electricidad

Uno puede trazar Ia historia de Ia industria de empresas de servicios

El concepto de una empresa de servicios publicos se desarrollo a finales

La participaci6n del gobierno federal en Ia industria de Ia energla electrica

Durante las decadas de los 70 y los 80 Ia desregulaci6n elimin6 o debilit6

El Congreso, como respuesta a inquietudes respecto a Ia dependencia de

N.T.: Uamados en ingles Qualifying Services.

Catorce alios mas tarde el Congreso introdujo Ia competencia en el

Uno de las principales inquietudes respecto a Ia implementaci6n de Ia

La desregulaci6n del segmento final de Ia industria --distribuci6n--

"Si ignoramos... el rapido cambio que ya esta sobre nosotros,

empresas de servicios publicos si ignoramos el cambio que tenemos

En Ia semana que sigui6 a Ia publicaci6n de Ia propuesta dellibro azul, las

Respondiendo a Ia propuesta de California, un ejecutivo de una empresa

"Lo que ocurre en California creara un efecto de domin6 en todo el

Mientras los reguladores de California proponian un sistema de compra

empresas de servicios publicos, o los inversionistas, podrian construir plantas

Para mejorar Ia rentabilidad de Ia empresa, el entonces presidente del

Para abordar los problemas de operaciones, McDonald instituyo un

Pese a Ia notoriedad, Ia compania aun tenia algunos problemas. En 1986

Estos problemas, combinados con Ia creciente perspectiva de

En cuanto llego, Broadhead empezo a elaborar un plan estrategico a largo

Aunque el determin6 que un compromise con Ia calidad era esencial,

Segundo, Broadhead queria renovar Ia concentraci6n de FPL en su

"Nuestro exito a largo plazo se basa en nuestro negocio basico

A fin de revertir el programa de diversificacion de FPL, Broadhead hizo

A Ia vez, Broadhead empezo un agresivo programa de gasto de capital

Para reducir costos, Broadhead rediserio los procedimientos de

Para principios de 1994 Ia redirecci6n estrategica de Broadhead estaba

Eventos recientes en Ia industria de servicios ptiblicos de electricidad

Durante el alio pasado habian ocurrido varios importantes eventos que

Debido al cambiante panorama competitivo en octubre de 1993, el Grupo

Pese a Ia mejora en sus calificaciones de deuda, habia cierta

Recomendacion de inversion respecto A FPL

Mientras Stark se encontraba sentada en su oficina revisando su archivo

Ia raz6n de pago de Ia compaliia era demasiado alta, particularmente dado un

Las reducciones de dividendos no eran comunes para las empresas de

Debido a Ia reacci6n negativa de mercado que normalmente acompaliaba

Si bien una reduccion de dividendos era posible y ciertamente bajaria con

Mientras ella ojeaba su archivo de FPL, Stark saco el poder notarial de

Mas adentro del archivo ella encontro varios informes de investigacion

"Hemos bajado nuestra calificaci6n del. .. FPL Group de

lnforme de Prudential Securities, 5 de mayo de 1994

".. . una elevada raz6n de pago de dividendos y crecientes fuerzas

lnforme de Donaldson, Lufkin & Jenrette, 24 de marzo de 1994

"Hemos mejorado nuestra recomendaci6n de inversiones respecto a las

sorprenderia ver que el FPL Group redujera Ia tasa de crecimiento en los

lnforme de Salomon Brothers, 16 de marzo de 1994

Todavia parecia que todos, incluyendo a Sanford Cohen, el autor de Ia

Mientras que Stark permanecia sentada en su oficina, se preguntaba si

I, La NEPA (1992) permite que los

Generaci6n Transmisi6n Distribuci6n

Area de servicio de Florida Power & Light, plantas generadoras y sistemas

El area de servicio de FPL cubre 27.650 millas cuadradas y contiene una

- Unea de 500 kilovatios

Recursos de capacidad de FPL

(1) Representa Ia propiedad de FPL del 100% de Ia unidad 1 y el 85% de Ia

1993 1992 1991 1990 1989