Criterios 2 PDF

7/21/2019 plan de tesis calidad + seguridad
UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

Lauréate International Universities
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE

GESTIÓN DE LAS AREAS DE CALIDAD Y SEGURIDAD A PARA
MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA JAGUAR S.A.C.
EMPRESA : JAGUAR S.A.C.
INTEGRANTES : Aguilar Dinis Sergio

Ybañez Santos Bryan
DOCENTE : Jave Gutiérrez, Carlos Leandro
TRUJILLO – PERÚ
2014
http://slidepdf.com/reader/full/plan-de-tesis-calidad-seguridad 1/167
INTRODUCCIÓN
El distrito de “EL PORVENIR” es el centro industrial en fabricación de calzado más

importante del Perú donde cerca de 2,500 empresarios trabajan para producir los
mejores calzados del país, un promedio de 2 millones de pares al mes y alrededor
de 30 millones de pares de zapato sport y de vestir tanto de dama y caballero al año
(datos revelados en la Conferencia de Prensa que se realizó en la Sala Mohme del
Parlamento Peruano).
Las empresas de calzado, específicamente las que se encuentran ubicadas en el

distrito de El Porvenir enfrentan problemas que es la falta de equipos y maquinas
tecnológicas, lo cual sería importante contar con ellas para poder mejorar la calidad
de los productos, ya que aún se tiene algunas imperfecciones y fallas, además de la
falta de innovación en el diseño del método de trabajo aquejan bastante sobre el
uso de sistema de calidad ya que muchas veces desconocen de estos temas, o no
lo aplican de manera eficiente para su correcto uso y beneficio.
Hoy en día en todo el mundo las industrias enfrentan un reto especial: satisfacer las
necesidades de sus clientes, permaneciendo económicamente competitiva. Para ello
las industrias tienen que hacer uso del conocimiento y la actualización como
herramientas que les alcanzar la mejora continua, eficacia y eficiencia en sus
procesos. El objetivo general de este trabajo es mejorar la rentabilidad mediante la
implementación de un Sistema Integrado de Gestión de las áreas de Producción,
Calidad, Seguridad y Logística de la empresa Jaguar S.A.C. Y los objetivos para
cada área en estudio es analizar y observar la situación actual, Analizar que
herramientas de la Ingeniería Industrial se pueden aplicar y proponer las
herramientas de Ingeniería Industrial que se utilizarían.
RESUMEN
El presente trabajo se enfoca en una empresa dedicada a la fabricación de calzado;

diversificando su línea de producción en los últimos años a la fabricación de
diversos modelos para damas y niños, para satisfacer los requerimientos del
mercado .Para ello, es necesario que la empresa aumente su capacidad de
producción y tenga una respuesta inmediata en sus operaciones, de manera que
pueda hacer frente a sus competidores nacionales y extranjeros.
En la primera parte de este trabajo se realiza la descripción general de la empresa,

el sector en el que se desenvuelve y su proceso productivo. En la segunda parte, se
realiza un estudio de la situación actual de la empresa identificando los principales
problemas, su problema general y la justificación de los problemas de las diferentes
áreas a analizar: calidad y seguridad y representando los costos que implica para la
empresa cada uno de ellos. Para finalizar en la Tercera parte, se definen los
objetivos para cada área y el objetivo general que es aumentar la rentabilidad de la
empresa haciendo uso de metodologías, técnicas y herramientas como MRP,
gestión del personal, lean manufacturan, gestión de proveedores, distribución
sistemática de planta, etc. posteriormente, se analizan los resultados obtenidos
comparando la situación real con la propuesta..

ÍNDICE GENERAL
Introducción………………………………………………………………i
Resumen……………………………………………………………….II
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción del problema de investigación .............................................................8
1.2. Formulación del Problema .....................................................................................11
1.3. Hipótesis.................................................................................................................12
1.4. Objetivos ................................................................................................................12
1.5. Justificación ............................................................................................................15
1.6. Tipo de la Investigación .........................................................................................13

1.7. Variables ................................................................................................................14
1.8. Operacionalización de Variables ...........................................................................15
1.9. Diseño de la Investigación .....................................................................................17
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. Antecedentes de la Investigación ..........................................................................19

2.2. Base teórica ...........................................................................................................23
2.3. Definición de Términos ..........................................................................................51
CAPITULO III
DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD ACTUAL
3.1. Descripción General de la Empresa ......................................................................85
3.2. Descripción Particular del Área de la empresa objeto de análisis ........................87
3.3. Identificación del problema e indicadores actuales...............................................95
CAPITULO IV
PROPUESTAS DE MEJORA
4.1. Gestión del personal ............................................................................................120
4.2. Gestión de calidad ...............................................................................................132
4.3. Check list…………………………………………………………………………………143
4.4. Auditorías .............................................................................................................152
4.5. Ergonomía Owas .................................................................................................153
4.6. Identificación de peligros y riesgos ......................................................................158
4.7. Aplicación de Mejora del Programa 5’s ...............................................................164
CAPITULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
5.1. Evaluación............................................................................................................176
CAPITULO VI
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
6.1. Contrastación de resultados ................................................................................183
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RESULTADOS
7.1. Conclusiones Área de calidad .............................................................................183
7.2. Conclusiones Área de Seguridad ........................................................................184
7.3. Recomendaciones ...............................................................................................186

7.4. Bibliografía ...............................................................................................................1

ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama Nº 01: Problemática de la empresa en el Área de Calidad ............................ 9

Diagrama Nº 02: Problemática de la empresa en el Área de Seguridad ...................... 10
Diagrama Nº 03: Cronograma de investigación............................................................. 11
Diagrama Nº 04: Proceso de auditorías ......................................................................... 53
Diagrama N° 05: Resumen de una auditoría interna ..................................................... 59
Diagrama Nº 06: Estructura de la Norma ISO 9001:2008 ............................................. 61
Diagrama Nº 07: Análisis producto-cantidad ............................................................... 110
Diagrama Nº 08: Diagrama de Procesos ..................................................................... 112
Diagrama Nº 09: Análisis de las relaciones entre actividades .................................... 116
Diagrama Nº 10: Diagrama Relacional de Actividades de Renova SAC .................... 117
Diagrama Nº 11: Diagrama de Relaciones de Actividades Propuesta Nº 1................ 119
Diagrama Nº 12: Diagrama de Relaciones de Actividades Propuesta Nº 2................ 119

Diagrama Nº 13: Diagrama de Relaciones de Espacio Nº1 ........................................ 122
Diagrama Nº 14: Diagrama de Relaciones de Espacio Nº2 ........................................ 123
Diagrama Nº 15: Distribución de Planta Propuesta ..................................................... 128

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 01: Cantidad vehicular en el según su clase en el Perú 2012................... 05

Gráfico N° 02: Desafíos del entorno Fuente ................................................................ 23
Gráfico N° 03: Pasos para la Evaluación de Desempeño ........................................... 26
Gráfico N° 04: Barreras de Evaluación de Desempeño .............................................. 28
Gráfico N° 05: Objetivos de la E. D .............................................................................. 28
Gráfico N° 06: Esquema de Análisis de Puestos ......................................................... 31
Gráfico N° 07: Pasos de obtención de información del Análisis de Puesto ................ 32
Gráfico N° 08: Distribución de Planta........................................................................... 32
Gráfico N° 09: Esquema de Distribución General........................................................ 39
Gráfico N° 10: Principios de Lean Manufacturing ........................................................ 41
Gráfico N° 11: Satisfacción del cliente ......................................................................... 42
Gráfico N° 12.: Hacer más con menos........................................................................... 43

Gráfico N° 13: Eficacias de aplicar 5S ......................................................................... 51
Gráfico N° 14: Principios de una Auditoría................................................................... 54
Gráfico N° 15: Beneficios de la Norma ISO 9001:2008 ............................................... 62
Gráfico N° 16: Funciones de la herramienta CheckList ............................................... 64
Gráfico N° 17: Tipos de Iluminación............................................................................. 68
Gráfico N° 18: Recomendaciones para el ahorro de energía eléctrica ....................... 71
Gráfico N° 19: Definiciones de Accidente de Trabajo.................................................. 72
Gráfico N° 20: Clasificación de accidentes de trabajo ................................................. 73
Gráfico N° 21: Costes de Accidentes de Trabajo ........................................................ 73
Gráfico N° 22: Identificación de Peligros...................................................................... 76
Gráfico N° 23: La Implantación de un Modelo de Gestión de OHSAS........................ 79
Gráfico N° 24: Programa de Formación Industrial ..................................................... 79
Gráfico N° 25: Indicaciones del Programa de Formación............................................ 80
Gráfico N° 26: Ventajas estratégicas del Programa de Formación ............................... 80
Gráfico N° 27: Costo de Producción por tipo de llanta ................................................ 91
Gráfico N° 28: Costos de Fallas por Mano de Obra .................................................... 91
Gráfico N° 29: Tiempo perdido en Método de Trabajo ................................................ 92

Gráfico N° 30: Costo Perdido en Mano de Obra.......................................................... 92
Gráfico N° 31: Tasa de Eficiencia de EPP´s .............................................................. 103
Gráfico N° 32: Tarjeta Roja ........................................................................................ 104
Gráfico N° 33: Distribución de Planta Propuesta ....................................................... 110

INDICE DE CUADROS:
Cuadro Nº 05: Indicadores del Área de Calidad .......................................................... ...... 15
Cuadro Nº 06: Indicadores de Seguridad Industrial .................................................... ...... 16
Cuadro Nº 07: Funciones de la Gestión de RR. HH .................................................... ...... 24
Cuadro Nº 08: Etapas de E.D ...................................................................................... ...... 30
Cuadro Nº 09: Tipos de Estudio................................................................................... ...... 34
Cuadro Nº 10: Tipos de Distribuciones de Planta ....................................................... ...... 35
Cuadro N° 11: Elementos de Planeamiento de Distribución de Planta ...................... ...... 37
Cuadro N° 12: Determinación del Problema................................................................ ...... 38
Cuadro N° 13: Clasificación de las 5 S ........................................................................ ...... 44
Cuadro N° 14: Beneficios de la Estrategia de Las 5S ................................................. ...... 45
Cuadro N° 15: Modelo de implementación de la estrategia de las 5S........................ ...... 50
Cuadro Nº 16: Clases de auditorías............................................................................. ...... 52
Cuadro N° 17: Etapa de planificación .......................................................................... ...... 53

Cuadro N° 18: Hoja de verificación .............................................................................. ...... 54
Cuadro N° 19: Hoja de Documentación en una auditoría ........................................... ...... 54
Cuadro N° 20: Ejemplo de Lista de Chequeo de Auditoría Interna............................. ...... 64
Cuadro Nº 21: Índice de Local ..................................................................................... ...... 69
Cuadro N° 23: Definiciones de Accidente de Trabajo ................................................. ...... 72
Cuadro N° 24: Clasificación de accidentes de trabajo ................................................ ...... 73
Cuadro N° 25: Costes de Accidentes de Trabajo ........................................................ ...... 73
Cuadro N° 26: Costo de Producción por tipo de llanta ................................................ ...... 91
Cuadro N° 27: Costos de Fallas por Mano de Obra .................................................... ...... 91
Cuadro N° 28: Tiempo perdido en Método de Trabajo ............................................... ...... 92
Cuadro N° 29: Costo Perdido en Mano de Obra ......................................................... ...... 92
Cuadro N° 30: Costos de Producción en Almacén ...................................................... ...... 93
Cuadro N° 31: Valoración de Posturas según Método OWAS ................................... ...... 95
Cuadro N° 32: Valoración de Posturas según su código ............................................ ...... 95
Cuadro N° 33: Valoración final de posturas según riesgo........................................... ........ 9
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA
INVESTIGACION
1.1 Descripción del problema de investigación
El sector del calzado constituye una industria muy diversificada que abarca una
gran variedad de materiales (tela, plástico, caucho y cuero) y productos, desde los
tipos generales de calzado para hombre, mujer y niños hasta productos más
especializados, como botas para practicar snowboard y calzado de protección.
Esta diversidad de productos finales no es sino fiel reflejo de la multitud de
procesos industriales, empresas y estructuras de mercado existentes. La
actuación de la UE (Unión Europea) en este sector tiene como objetivo fomentar
la innovación, la competitividad y la competencia entre las empresas, así como
combatir el fraude y la falsificación, y proteger la salud de los consumidores y el
medio ambiente. A nivel mundial la industria de calzado casi alcanzó los 16,000
millones de pares producidos en el 2007. Entre 2000 y 2007 la producción mundial
de calzado creció 23%, confirmando el dominio asiático que pasó de un 71% de la

cuota mundial de mercado a un 84%, posicionándose China como el principal
productor de calzado a nivel mundial (8,800 millones de pares en 2005). En los
principales países consumidores de calzado, como Estados Unidos, solo el 30%
del calzado que se consume es de cuero, sin embargo aún se considera la
materia prima de mayor importancia para la industria del calzado (la industria del
calzado consume el 60% del cuero a nivel global). Respecto a los recursos
utilizados en esta industria, los países asiáticos disfrutan de costos de mano de
obra más bajos y alcanzan altos valores de exportaciones por volumen, debido al
bajo costo de su producción. Por el otro lado los países europeos gozan de
tecnología y materias primas de calidad, por lo que su valor agregado en esos
renglones los posiciona en los segmentos de precios altos. Hong Kong y los
Países Bajos se encuentran entre los principales exportadores de calzado sin ser
fabricantes. Estos países se han vuelto grandes centros mundiales de
comercialización de la producción de sus respectivas zonas. China es el principal
exportador de calzado de piel, con el 26% de las exportaciones totales a nivel
mundial..
A nivel nacional, desde el año 2007 la exportación de calzado peruano viene

creciendo a una tasa promedio anual de 11%, según el Ministerio de la
Producción. En el 2012 los envíos totales, por ejemplo, superaron los US$21
millones. Los principales rubros de exportación son los calzados de cuero y textil;
ellos constituyen cerca del 70% de las ventas. También son importantes los
envíos de calzado de plástico impermeable, utilizado en el sector industrial. En

contrapartida el primer semestre del año 2012 se importó un total de 15,4
millones de pares de zapatos, un 6,4% más que los 14,5 millones que se
introdujeron al país en similar periodo del año anterior. Es así que se estima que
han llegado al país a través de la importación legal unos 84.615 pares al día,
3.525 cada hora y 59 por minuto, es decir, casi uno por segundo, durante la
primera mitad del 2012. El valor de estas importaciones sumó US$131,1 millones,
lo que significa un avance interanual de 22,8%, debido a que el precio promedio
de importación se incrementó un 15,4% por el alza de los zapatos de material
textil y de cuero natural, que se encarecieron un 19,1%. La mayor porción de
estas importaciones provino de China, que representó el 64% del total, seguido
por Vietnam (10,6%), Brasil (8,9%) e Indonesia (5,6%). Del lado peruano, los
principales compradores fueron Empresas Comerciales, que maneja la cadena
Bata en el Perú y es responsable por el 9,7% de ese flujo, y Adidas Chile, cuyo
peso sobre ese total alcanzó el 6,9%.
Por otro lado, el comportamiento de la economía peruana en el tercer trimestre del

2013, donde el valor agregado bruto de la actividad manufacturera a precios
constantes de 1994 presentó un crecimiento de 1,4%, en relación al mismo
periodo del 2012. Este resultado favorable es sustentado por la mayor producción
de las principales industrias que conforman esta gran actividad de transformación.
Entre las industrias que registraron crecimientos en sus niveles de producción,

como se puede ver en el cuadro N°01, destacan: industrias metálicas básicas
(26,4%), productos manufacturados diversos (12,6%), industria de papel, edición e
impresión (7,8%), fabricación de productos metálicos (6,6%) y la fabricación de
productos minerales no metálicos (4,8%), atenuada por la reducción de la
producción de la industria textil y de cuero (10,9%), industria de muebles de
madera y metal (6,2%), industria alimenticia (3,3%) y la industria química (0,1%).
Cuadro N° 01: Manufactura: Valor Agregado Bruto
(Variación porcentual del índice de volumen físico respecto al mismo periodo del
año anterior)
Valores a precios constantes del año 1994.
2013/2012
Actividad Acumulado 4 últimos
I Trim. II Trim. III Trim.
al III Trim. Trim.
Manufactura -0.1 3.2 1.4 1.5 1.5
Industria Alimenticia -1.9 0.1 -0.3 -3.3 -1.3
Industria Textil y de Cuero -18.1 -9.2 -10.9 -10.9 -14.7
Industria de Muebles de Madera y Metal -8.1 -1.4 -6.2 -6.2 -4.4
Industria de Papel, Edición e Impresión 2.9 5.9 7.8 7.8 4.8
Industria Química 6.5 6.5 -0.1 -0.1 4.5
Fabricación de Productos Minerales No Metálico 11.7 9.1 4.8 4.8 10.0
Industrias Metálicas Básicas -2.2 22.4 26.4 26.4 10.7
Fabricación de Productos Metálicos 0.7 -0.8 6.6 6.6 4.1
Productos Manufacturados Diversos 0.4 27.7 12.6 12.6 6.4
Fuente: Elaboración propia
En el Perú el 96.7 por ciento de las empresas productoras de calzado son

microempresas, informó la Sociedad Nacional de Industrias (SNI). Añadió que el
3.2 por ciento son pequeñas empresas y el 0.1 por ciento son medianas y
grandes. Las cifras, que han sido calculadas en base al Censo Industrial del 2007
del Ministerio de la Producción, indican que esas microempresas que fabrican
calzado están orientando su producción a las zapatillas, el calzado retro, de vestir
y escolar, entre otros servicios. Por su parte, las pequeñas empresas se están
dedicando a producir calzado de goma, zapatillas, calzado para damas y
caballeros, botas de PVC, calzado plástico, entre otros. La mediana y gran
empresa produce principalmente calzado de goma y cuero, calzado de vestir,
mocasines, zapatillas de goma, zapatillas de cuero, de planchas EVA, etc.,
precisó el Instituto de Estudios Económicos y Sociales (IEES) de la SNI. En la
provincia de Lima está concentrado el mayor número de establecimientos de los
fabricantes de calzado, con el 42.2 por ciento del total. Le sigue Trujillo (La
Libertad) con 27.2 por ciento, Arequipa con 9.4 por ciento y Huancayo (Junín) con
3.5 por ciento, de un universo total de 3,765 empresas. Sobresale la presencia de
conglomerados o clusters del calzado formados por micro y pequeñas empresas
(mypes) que concentran la mayor producción nacional, siendo el más grande el
ubicado en el distrito de El Porvenir (Trujillo). Este cluster reúne al 22.8 por ciento
de establecimientos, es decir, son más de 500 empresas fabricantes de calzado
en esa zona, sin contar las tiendas comercializadoras.
10
Asimismo, en Caquetá, ubicado en el distrito limeño del Rímac, se ubica el

conglomerado de proveedores de insumos más importante para la industria del
calzado a nivel nacional y eje del desarrollo de este sector en Lima. Otros distritos
importantes son San Juan de Lurigancho en Lima (5.9 por ciento), Trujillo en la
ciudad del mismo nombre (5.2 por ciento), Villa El Salvador en Lima (3.4 por
ciento) y Florencia de Mora en Trujillo (dos por ciento), entre otros. Las
ocupaciones específicas en la industria del calzado representan el 74.9 por ciento
del total de trabajadores en las empresas de diez a más trabajadores. Las
ocupaciones más representativas son la de ayudante de fabricación de calzado, el
aparador y el armador, quienes concentran el 23.6, 10.1 y 6.5 por ciento de los
trabajadores, respectivamente. Según estadísticas del año 2008 de la Encuesta
de Remuneraciones y Ocupaciones Específicas del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo (MTPE), las ocupaciones con el menor número de
trabajadores son las de matricero, jefe de mantenimiento de máquinas y diseñador

de calzado, con participaciones de 0.3, 0.5 y 0.8 por ciento, en cada caso. En
tanto en las medianas y grandes empresas el 45 por ciento de trabajadores
realizan labores de ayudante de fabricación de calzado.
Es así como se encuentra la industria de calzado en nuestro país, existe mucha

competencia a nivel local y mundial, y como la gran mayoría son micro y
pequeñas empresas, estas poseen muchas deficiencias en su sistema de gestión
y métodos de trabajo, lo cual es una barrera para que puedan ser productivas y
rentables, exigencias básicas para ser permanecer con éxito en este mercado
vorazmente competitivo.
Jaguar S.A.C, por ejemplo, es una pequeña empresa dedicada a la fabricación de

calzado constituida hace 20 años y formalizada hace 7 años; es ganadora por
tres años consecutivos de la “Horma de Oro”, al mejor calzado de Trujillo. Cuenta
con 3 líneas de fabricación de calzado que son: calzado para damas, caballeros y
niños. Elabora productos tales como: botines, sandalia, zapatillas. Se encuentra
en el distrito del Porvenir- Trujillo, el propietario es el Señor Jorge Leca Ramírez.
Después de hacer un análisis de la situación actual de la empresa se identificó

como problema principal la baja rentabilidad debido a problemas en las áreas de
Producción, Calidad, Logística y Seguridad. Es decir no cuenta con un sistema
integrado de gestión. En la siguiente hoja se presentan los diagramas Ishikawas:
11
Diagrama Nº 01: Problemática de la empresa en el Área de Calidad
Mano de Obra Métodos
Falta de un Procedimientos
de trabajo no
programa de estandarizados
capacitación Inadecuado
control de los
Falta de
procesos
motivación Alto índice de
productos
defectuosos en el
proceso
productivo de
Desorden y falta Calidad Falta de calzados para
de limpieza en heterogénea de Supervisión en el dama serie B 34-
los ambiente de materia prima control de la 39 en la empresa
producción calidad Jaguar S.A.C
Falta de
indicadores
Medio Ambiente Materiales Medición

Diagrama Nº 02: Problemática de la empresa en el Área de Seguridad Industrial
Mano de Obra Métodos Métodos
Falta de un sistema de
Falta de gestión básico en Falta de señalización
capacitación prevención de riesgos
sobre el uso de
EPP
No posee un
análisis
ergonómico
Alto índice de
riesgo de
accidentes e
incidentes en
Falta de orden y Sin registros de empresa Jagu
limpieza accidentes S.A.C.
Medio Ambiente Medición

Fuente: Elaboración Propia
10
DIAGRAMA N°03: DIAGRAMA DE ISHIKAWA GENERAL
Calidad
Alto indide de productos defectuosos

en el proceso productivo de calzados
para dama serie B 34-39 en la
empresa Jaguar S.A.C.
Baja rentabilidad en el
proceso productivo de
calzados para dama serie B
34-39 en la empresa Jaguar
Alto indice de riesgo de
accidentes e incidentes en la
empresa Jaguar S.A.C.
Seguridad
11
1.2 Formulación del Problema
1.2.1 Formulación del problema del Área de Calidad

¿De qué manera el alto índice de productos defectuosos del proceso
productivo de calzados para dama serie B 34-39 influye en la rentabilidad de
la empresa Jaguar S.A.C.?
1.2.2 Formulación del problema del Área de Seguridad
¿Cuál es el impacto del el alto índice de riesgo de incidentes y accidentes en

la rentabilidad de la empresa Jaguar S.A.C.?
1.2.3 Formulación del problema General
¿En qué medida la implementación de un Sistema Integrado de Gestión de las

áreas de Calidad y Seguridad influyen en la rentabilidad de la empresa Jaguar
S.A.C.?
1.3 Hipótesis
La implementación de un Sistema Integrado de Gestión de las áreas de Producción
y Seguridad si influirá en la rentabilidad de la empresa Calzados Jaguar S.A.C
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General

Mejorar la rentabilidad mediante la implementación de un Sistema Integrado de
Gestión de las áreas de Calidad y Seguridad..
1.4.2 Objetivos específicos
1.4.2.1. Objetivos específicos en el área de Calidad:
 Realizar un diagnóstico de la situación actual en área de Calidad.
 Determinar las normas, metodologías, técnicas y herramientas que
se pueden aplicar para implementar un sistema de gestión en el

área de Calidad.
 Proponer las normas, metodologías, técnicas y herramientas a

utilizar para implementar un sistema de gestión en el área de
Calidad.
12
 Aplicar las normas, metodologías, técnicas y herramientas

propuestas para implementar un sistema de gestión en el área de
Calidad.
 Evaluar y retroalimentar las normas, metodologías, técnicas y
herramientas aplicadas.
1.4.2.2. Objetivos específicos en el área de Seguridad:
 Realizar un diagnóstico de la situación actual en área de

Seguridad.
 Determinar las leyes, metodologías, normas, técnicas y

herramientas que se pueden aplicar para implementar un sistema
de gestión en el área de Seguridad.
 Proponer el uso de leyes, metodologías, normas, técnicas y

herramientas a utilizar para implementar un sistema de gestión en
el área de Seguridad.
 Aplicar las leyes, metodologías, normas, técnicas y herramientas

propuestas para implementar un sistema de gestión en el área de
Seguridad.
 Evaluar y retroalimentar las leyes, metodologías, normas, técnicas
y herramientas aplicadas.
1.5 Justificación.
1.5.1. Criterio Teórico
El proyecto tiene como finalidad proporcionar las técnicas y los procedimientos

adecuados para mejorar la gestión del sistema productivo de la empresa de
calzados Jaguar S.A.C
1.5.2. Criterio Aplicativo o Práctico

El proyecto servirá para mejorar la rentabilidad de la empresa de calzados
Jaguar S.A.C mediante propuestas de mejoras en las áreas de Calidad, y
Seguridad.
13
1.5.3. Criterio Valorativo

Con el estudio de investigación del proyecto se pretende mejorar los métodos
de trabajo en las áreas de Calidad y Seguridad, para que el personal perciba un
mejor clima laboral, se sienta motivado y comprometido con su trabajo. Además
que los clientes se sientan satisfechos e identificados con la empresa.

1.5.4. Criterio Académico
El proyecto de investigación permitirá contribuir y mejorar el conocimiento de
los estudiantes de la Universidad Privada del Norte al desarrollar y aplicar las
técnicas y herramientas aprendidas durante la Carrera de Ingeniería Industrial
en las áreas de calidad y seguridad. Así como también servirá como referencia
para futuros proyectos de investigación, y pueda contribuir en el desarrollo
académico de nuevos profesionales
1.6 Tipo de Investigación

Investigación Aplicada
1.7 Diseño de la Investigación
Investigación Pre-Experimental
1.8 Variables
1.8.1 Variables e indicadores

1.8.1.1 Variable independiente
Implementación de un Sistema Integrado de Gestión de las
áreas de Calidad y Seguridad
1.8.1.2 Variable dependiente
Aumento de la rentabilidad en la empresa JAGUAR S.A.C
14
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
15
2.1 Antecedentes de la Investigación
2.1.1 Área de Calidad:
A. Internacionales
Título del Proyecto: Propuesta de rediseño y mejora del área de

ensamble de cafeteras KF 400 en la empresa A. G. Universal Motors
S. A. de C. V. Universidad de las Américas Puebla. México 2004.
Realizada por Gómez García Juan Manuel y Lozano Camarillo Dulce
María.
Conclusiones: El objetivo de este proyecto fue desarrollar una
estrategia que permitiera el aumento en la productividad de A.G
Universal Motors. La base de este proyecto fue la aplicación de
técnicas y metodologías de áreas como tiempos y movimientos,
diseño de instalaciones y producción a un caso específico. Después
de realizado el trabajo, se llegó a una propuesta de mejora que traerá
los siguientes resultados: Reducción de la mano de obra en 58%,
pasó de 26 trabajadores actuales a 11 trabajadores. Reducir el área
(m2) utilizada de 251 m2 a 52.4m2 es decir una reducción del área
del 79%. Mejora de la productividad, las cafeteras por operario por
mes aumentaron de 1698 a 2727 es decir un 61%. Tiempo de ciclo
cambió de 4.5 minutos a 3.07 minutos es decir hubo una reducción

del 32%. Las actividades que no agregan valor pasarían de 31 a 21
es decir una reducción del 32%. Gastos mensuales se redujeron de
$369,999 a $205,210 es decir 45%. [TESIS 001]
Título del Proyecto: Implementación de un modelo MRP en una
planta de autopartes en Bogotá, Caso Sauto LTDA. Pontificia
Universidad Javeriana, departamento de procesos productivos.
Colombia, 2004.Realizado por Bernal Saldarriaga Andrés Felipe y
Duarte Gaitan Nicolás.

Se determinó que el 25% del tiempo total de operación del primer
mes de funcionamiento de la propuesta, corresponde a conceptos de
tiempos improductivos los cuales representan un valor de
$5597.86.Los datos con los que contaba el sistema de información se
16

encontraban por debajo de los tiempos tomados en un 16.5%.Los
tiempos de montaje registrados en MAX, estaban divididos en un
número de lote óptimo cuando este tiempo debe ser único sin
importar el número de piezas. Las actividades de retrabajo
representan el 21.77% del total de las paradas reportadas y
corresponde al 5.46% de la actividad total de la planta .Este
porcentaje corresponde a $1218,65.
El alistamiento de los herramentales garantiza que la operación inicie
lo más rápido posible, con la metodología propuesta de
almacenamiento es posible reducir hasta en un 50% el tiempo
empleado en esta tarea. Las pérdidas monetarias generadas por el
daño y/o desaparición de material en los últimos tres años ha
representado $221,717.01.Con la estantería propuesta se busca
disminuir este valor hasta en un 50%, y además disminuir el tiempo
de búsqueda de producto dentro de la bodega de semiterminado.
Los indicadores financieros utilizados, muestran que la propuesta
desarrollada en este proyecto es económicamente viable, ya que
arroja un TIR de 841%, un VPN (20%) de $29,188.03.Una relación de
beneficio/costo de 7.84 y la inversión necesaria se recupera en un
lapso de 0,11 años. [TESIS 002]
B. Nacionales:
Título del Proyecto: Incremento de la capacidad de producción de

fabricación de estructuras de mototaxis aplicando metodologías de
las 5’s e ingeniería de métodos. Pontificia Universidad Católica del
Perú. Lima, Perú 2012 .Realizado por Acuña Alacarraz Diego.
Conclusiones: La forma de trabajo de la empresa en la parte de
manufactura de estructuras de chasis no es la adecuada, pues como
se observó se generan excesos de mermas, reprocesos y productos
defectuosos. Asimismo pudimos observar, que la producción real de
estructuras de chasis de la empresa en un periodo de 6 meses fue de
2795 unidades, cantidad que representa un 85% de la capacidad de
producción nominal. Entonces concluimos que la producción de
17

estructuras de chasis manifiesta un 15% de ineficiencia. Las
propuestas de mejora se basan en la aplicación de la metodología
denominada 5S contribuye a mejorar la productividad y
competitividad y serán realizadas en la fase del estudio de métodos
generando resultados importantes como el aumento de la
productividad de los operarios involucrados de las diferentes áreas,
traduciéndose en la fabricación de más piezas en menor tiempo.
Contribuyendo con el incremento de la capacidad de producción. Con
la implementación y desarrollo de las mejoras, se estima una
reducción de 9.12 minutos del tiempo de ciclo (por procesos
completo); lo que se traduce en un incremento de la productividad,
medida en unidades fabricadas por mes, de 13.1%. Asimismo se
verifica un incremento del 50% del aprovechamiento del espacio
volumétrico, en la operación crítica Soldadura DIS principal.
Asimismo, en el ámbito de calidad, se estima la reducción de
mermas, reprocesos y productos defectuosos. En el ámbito de
accidentes, se estima una reducción del 67% por concepto de
manipuleos y de 55% por concepto de traslados. Adicionalmente se
estima un incremento del 10.1% de la capacidad de producción
anual, considerando un 3% de capacidad desperdiciada. La
reducción de reprocesos, mermas, productos defectuosos y el
desarrollo de mejoras, estimamos, generarán un ahorro de S/. 2.53
por cada unidad de estructura chasis fabricada, que si lo llevamos a
periodos anuales, se observa que se genera un ahorro de S/.
15,913.24. 99 El estudio de investigación y el posterior desarrollo e
implementación de las mejoras es económicamente rentable, nos
proporciona un VAN (valor actual neto) alto de S/. 20,544.08, un TIR
(tasa interna de retorno) alto de 33%; además podemos verificar que
la relación Beneficio/Costo es mayor que 1 (1.47).
Complementariamente, como se observó la inversión se recuperará
en el segundo año. [TESIS 003]
Título del Proyecto: Mejoras en el proceso de fabricación de spools
en una empresa metalmecánica usando la manufactura esbelta.
18

Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú 2012. Realizado
por: Córdova Rojas Frank Pablo.
Conclusiones: El desarrollo del presente trabajo hace posible la
obtención de un modelo estructurado con pasos a seguir para una
implementación exitosa de las herramientas de manufactura esbelta.
Pero este modelo no solo podrá ser utilizado para la línea de
fabricación de spools, sino también para otros productos que la
empresa considere importante. Luego de realizar la priorización de
los defectos y aplicar la matriz para detectar los puntos críticos, se
logró determinar que los procesos críticos: habilitado, calderería y
soldadura, los cuales tienes una participación del 27.18%, 23.44% y
28.13% del total de defectos detectados respectivamente. De los
doce defectos definidos como prioritarios, aproximadamente 42% de
estos están relacionados con el proceso de calderería o armado, y en
un 34% lo están con el proceso de corte o habilitado. Con lo dicho
anteriormente, se infiere que los defectos a solucionar en primera
instancia, pertenecen a los puntos críticos determinados en el
proceso de producción de spools. De las seis herramientas de
manufactura esbelta utilizados en el presente trabajo, se evidenció
que con la aplicación de dos de estas: 5´S y Kanban, se impacta en
el 62.09% de defectos totales detectados.
Con el desarrollo de las etapas del modelo, se encontró que para la
aplicación de las herramientas Kanban y 5´S, se requiere
esencialmente capacitación y una inversión en las tarjetas kanban;
con lo cual se puede inferir que únicamente con la capacitación en
dichas herramientas se estaría logrando un impacto alto de
62.07%,un impacto medio de 44.83% y un impacto leve de 20.69%
en los 29 defectos detectados. [TESIS 004]
Locales:
Título del Proyecto: Propuesta de mejora de la productividad en la planta

de revisión técnica vehicular-SENATI, aplicando estudio de tiempo y
movimientos. Universidad Privada del Norte.2012. Realizado por Castrejon
Castrejon Jonel Jimmy; Jimenez Ubillus José Alfredo.
19

Conclusiones: Implementando las propuestas de mejora se estima
incrementar la productividad en la planta de revisiones técnicas
vehiculares, luego de aplicar estudio de tiempos y movimientos; tanto en la
línea de vehículos pesados como livianos en un 64% y 56%
respectivamente.
Se diagnosticó la situación actual de la planta de revisiones técnicas

vehiculares aplicando estudio de tiempos y movimientos teniendo los
siguientes resultados; el tiempo promedio utilizado en la revisión técnica de
un vehículo liviano desde la recepción, revisión y certificación es de 43
minutos y que el 54.2% de este tiempo es utilizado por las etapas de
recepción y certificación. Así como también se determinó el tiempo
promedio utilizado en la inspección técnica de un vehículo pesado es de 51
minutos y que el 57.01% de este tiempo es utilizado también por las etapas
de recepción y certificación. Se realizó el estudio de tiempo y movimientos
a las etapas de recepción y certificación, determinándose que el tiempo
promedio utilizado en la etapa de recepción es de 14.94 minutos y que el
pago representa el 44% del tiempo utilizado. Así como en la etapa de
certificación se determinó que el tiempo promedio utilizado es de 13.32
minutos y que la elaboración de certificados representa el 44% del tiempo
utilizado. Se evaluó el impacto económico que tendría implementar las
propuestas de mejora concluyéndose que de implementar estas
propuestas se incrementará la rentabilidad de la empresa, generando
beneficios económicos teniendo solo en el primer año un retorno del

88.82% de la inversión con un valor actual neto de s/.6478.8. [TESIS 005]
Título del Proyecto: Implementación de un Sistema de Planeamiento y

Control de la Producción y su influencia en la reducción de costos de
producción en la Empresa Imprenta Editora Grafica Real S.A.C.
Universidad Privada del Norte.Trujillo-Perú, 2008. Realizado por Marreros
Sandoval, Luis Jonathan.
Conclusiones: Se logró una reducción del costo de S/.789.32 antes de la
implementación del sistema de planeamiento y control de la producción

llegando a ser S/.729.06, es decir se redujo el costo en un 8%.El sistema
brindará información acerca de los tiempos utilizados en cada proceso y
materiales, éstos nos permitirán establecer estándares y a partir de esa
información, buscar optimizar los tiempos y recursos de producción
mejorando los métodos de trabajo. Todo esto en conjunto generará un
20

aumento de la productividad siendo antes 84 etiquetas / nuevo sol y
después del sistema PCP 91 etiquetas/nuevo sol.
Aún existe desorden en la planificación, pues se planteó que todo trabajo

debe ser procesado con una orden de producción previamente coordinada
con el jefe de producción, lo cual en algunas ocasiones no se cumplió en
último momento, descuadrando todo lo ya planificado y esto genera que
se paguen horas extras por trabajadores que estaban programados a
trabajar en horas normales. [TESIS 006]
2.1.2 Área de Seguridad
A. Internacionales:
 Reencauche y aprovechamiento de llantas- Manual de producción más
limpia y buenas prácticas ambientales, investigación realizada por el
ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial. En Medellín. Por el
autor Juan Lozano Ramírez, Ministro. [URL 011]
Éste proyecto tiene como propósito convertirse en una herramienta para la
implementación de programas y procedimientos que permitan de manera
sencilla tomar medidas de mejoramiento en cuanto a la disminución de
consumo de los recursos naturales representando asi este el 15% adicional
de su situación actual y el adecuado manejo de residuos líquidos, sólidos y
de sustancias químicas.
 Estrategia de penetración de una empresa reencauchadora para el

transporte pesado azucarero. Investigación realizada por la Universidad
Francisco Marroquín, Facultad de Ciencias Económicas, en Guatemala,
mayo del 2009. Por el autor Melina Menéndez Alvarado. [URL 012]
Ésta tesis tuvo como objetivo realizar una estrategia de penetración en el
mercado de las empresas reencauchadoras, tomando como mercado
específico la Reencauchadora Opama Sur, para abarcar el transporte de los
ingenieros azucareros, abarcando un porcentaje de 40%, que representa la
actividad económica más fuerte de dicha región geográfica.
B. Nacionales:
 Plan de investigación en el área de seguridad industrial para la empresa
reencauchadora de llantas “Reencandina”. Piura, Perú, en 2005. Elaborado
por Gerardo Damián Benavides. [URL 013]
21

Éste plan de tesis tiene la finalidad de ayudar al mejoramiento de las
perspectivas en el ámbito de seguridad industrial. Realizando una
investigación de manera práctica e integral que identifique los riesgos y
peligros que la empresa pueda tener. Siendo éste del 30%
 Desarrollo de un Sistema de Información para la Planificación y Control del

Mantenimiento Preventivo Aplicado a una planta Agroindustrial, realizado
por Verónica Livia Páez Espinal [URL 014]
Se mejoró la organización de las tareas de los mantenimientos preventivos a
realizarse en una planta agroindustrial y de esta forma aumentar la
confiabilidad en la continuidad de las operaciones de producción en una
planta agroindustrial en un 15% respecto a su rentabilidad. Pontificia
Universidad Católica del Perú – Perú (20/06/13)
C. Locales:
 Desarrollo de una aplicación distribuida de control y gestión logística, por el
autor Egea López, Esteban. [URL 015]
El objetivo de este Proyecto Fin de Carrera es el desarrollo de una
aplicación distribuida de control y gestión. Esta aplicación permitirá la
localización de vehículos, no sólo como medida de control de una empresa,
sino también para poder ofertar mayores servicios a los clientes.
 Utilización de métodos cuantitativos para el análisis de problemas de
localización en logística inversa en España, por los autores Ortega Mier,
Miguel Ángel - Delgado Hipólito, Joaquín. [URL 016]
Esta tesis trata sobre la utilización de métodos cuantitativos, en concreto

técnicas metaheurísticas, para analizar los problemas de localización en
logística inversa en general y en particular, dos problemas propuestos por el
autor.
2.2 Base Teórica
A. Gestión del Talento Humano

Según Chiavenato (2009) la gestión es la capacidad de mantener a la
organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su
recurso humano. El objetivo de la gestión de recursos humanos son las
personas y sus relaciones en la organización, así como crear y mantener un
22

clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los
trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
A.1 Las funciones de la Gestión de los RRHH:

 Función de empleo: Según Chiavenato (2009), respecto a la función
de empleo manifiesta que permite proporcionar en todo momento el
personal necesario, cuantitativa y cualitativamente, para desarrollar
óptimamente los procesos de producción, con un criterio de
rentabilidad económica. Además tiene la función de la planificación del
personal, análisis de puestos de trabajo, reclutamiento, selección,
reestructuración de plantillas, etc.
 Función de administración del personal: Se refiere a todo el

“papeleo” y los trámites administrativos desde que una persona
ingresa en una organización hasta que la abandona. También cumple
tareas como: firma y registro de contratos, nóminas, seguridad social,
permisos, vacaciones, etc.
A.2 Gestión integrada del talento humano:
 Un sistema de gestión que integra todos los sistemas y procesos en

una estructura completa y permite trabajar como una sola unidad con
los mismos objetivos. Las fases integradas de actuación de la gestión
de RRHH está forma siempre por: planificación, implantación y
evaluación de todas los sub áreas. A.3 Capacitación:
A.3.1 Definición:
Chiavenato (2009) sentencia que:
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado

de manera sistemática y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos. La capacitación
entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea
y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y
competencias.
Según el National Industrial Conference Board de Estados Unidos,

la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos
los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa al
23

proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la
práctica y la conducta requeridos por ella. Chiavenato (2009).
A.3.2 Contenido de la capacitación
Diagrama N° 01: Contenido de la Capacitación
Aumento del conocimiento de las

personas:
Transmisión de Información sobre la organización,

información sus clientes, productos y servicios,

políticas y directrices, reglas y
Fuente: Elaboración propia reglamentos.
Mejora de habilidades y destrezas:

 Habilitar a las personas para la
Desarrollo de
realización y la operación de las
habilidades
tareas, manejo de equipo,
maquinas y herramientas.
Contenido de la
capacitación
Desarrollo o modificación de
conducta:
 Cambiar actitudes negativas por
Desarrollo de
favorables, adquirir conciencia de
actitudes
las relaciones y mejorar la
sensibilidad hacia las personas,
como clientes internos y externos.
Elevar el nivel de abstracción:

Desarrollo de  Desarrollar ideas y conceptos para
conceptos ayudar a las personas a pensar en
términos globales y estratégicos.
Elaboración propia
A.3.3 Objetivos de la capacitación

Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del

puesto.
24

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y
elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más

satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más
receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
A.3.4 Ciclo de la capacitación
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que

permitan el aprendizaje, fenómeno que surge como resultado de los
esfuerzos de cada individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta
cotidiano en todos los individuos. La capacitación debe tratar de orientar
esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benéfico,
completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los
individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen más rápido sus
conocimientos y las actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a
la empresa. Así, la capacitación cubre una secuencia programada de
hechos visualizables como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva
cada vez que se repite El proceso de capacitación se asemeja a un modelo
de sistema abierto.
Diagrama N° 02: La Capacitación como Sistema
Insumos Proceso Producto
Conocimiento
Programas de
Actitudes
Educandos y recursos capacitación
Habilidades
de la organización Proceso de aprendizaje
Eficacia
individual
organizacional
Realimentacion
Evaluación de resultados
25

En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro

etapas:
 Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).
 Programa de capacitación para atender las necesidades.

 Implantación y ejecución del programa de capacitación.
 Evaluación de los resultados.
Diagrama N°03: El Ciclo de la Capacitación
1
Detección de
necesidades de
capacitación
4 2
Evaluación de los Planes y
resultados de la programas de
capacitación capacitación
3
Ejecución de la
capacitación
26
A.3.5 Técnicas de capacitación

Las técnicas de capacitación se clasifican con base en su utilización, tiempo y lugar de aplicación. Según
Chiavenato (2011)
Diagrama N°04: Clasificación de la tecnología educativa de la Capacitación

Lectura, instrucción
programada, instrucción por
Orientadas al contenido computadora
Dramatización, entrenamiento
En razón del uso Orientadas al proceso de la sensibilidad, desarrollo de
grupos
Estudio de casos, juegos y
Mixtas( contenido y proceso) simulación, conferencias y
diversas técnicas de trabajo
e n Programa de Inducción o de

d ó
i Antes del ingreso a la empresa
s c integración a la empresa
a
a t En razón del
c i
i c
n a tiempo Capacitación en el local(en
c p
é a Después del ingreso a la servicio) o fuera del local de
T c empresa trabajo(fuera de servicio)
Capacitación en tareas,
En el local de trabajo rotación de puestos,
En razón del
lugar de enriquecimiento de puestos
aplicación
Clases, películas, paneles,
Fuera del local de trabajo casos, dramatización, debates,
simulación, juegos.
27
B. LEAN MANUFACTURING:
B.1 Definición:
Villaseñor y Galindo(2011) enuncian que:

Es una manera simple de mejorar las operaciones de cualquier
sistema de producción aplicando los conceptos lógicos del Sistema
de Producción Toyota.
Es un conjunto de técnicas que ayudan a eliminar todas las

operaciones que generan desperdicio y no agregan valor al
producto, al servicio y a los procesos, basándose siempre en el
respeto al trabajador. Con ello se consigue la reducción del costo
del producto y como consecuencia una mayor contribución en las
utilidades e incremento de productividad.
B.2 Desperdicio:
Villaseñor y Galindo(2011) Desperdicio cuya traducción al japonés

es Muda, es todo aquello que añade costo al producto sin añadir
valor. El precio de mercado es fijo. Por lo tanto, si queremos
mejorar nuestros márgenes, debemos reducir costos y gastos,
eliminando mudas que no agregan valor al producto.
En el piso de trabajo (GEMBA), es el lugar donde se crea el valor
para el Cliente la riqueza para la Compañía y donde también se
generan los costos innecesarios y los desperdicios.
B.3 5 S:
C.3.1 Definición: Las 5S forman una parte esencial para la
implantación de cualquier programa de manufactura esbelta, pues
implica sumar esfuerzos para lograr beneficios, manteniendo un
lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la
disminución de desperdicios y reprocesos, así como mejorar la
moral del personal. Su importancia radica en mantener un buen
ambiente de trabajo, que es crítico para lograr encaminar a una
24

organización hacia la calidad, bajos costos y entregas inmediatas.
Además que la clasificación, organización, limpieza, disciplina y
estandarización son aspectos que representan una necesidad
importante en cualquier organización. Las 5 s implican la
realización de esfuerzos relativamente simples a aplicar tanto en el

área física de trabajo, como en la persona y en la empresa misma.
Su principal reto de esta metodología es promover un cambio de
mentalidad hacia la creación de una cultura de autodisciplina,
orden y economía. Villaseñor y Galindo (2011)
C.3.2 Beneficios:
 Ayuda a los empleados a adquirir la autodisciplina; por lo tanto se
genera el compromiso formal, que siempre está presente, hacia las

5S.
 Permite resaltar los desperdicios en el área de trabajo; el reconocer

problemas es el primer paso para su eliminación.
 Señala anormalidades, como rechazos y excedentes de inventario.
 Reduce movimientos inútiles y trabajos intensos.
 Resuelve importantes problemas de logística, presentes en el área

de trabajo de una manera simple.
 Hace más obvios los problemas relacionados con la calidad.
 Reduce accidentes al eliminar pisos grasosos, sucios y resbaladizos.
 Un lugar limpio y ordenado refleja una buena imagen para el cliente.
En las tablas, se describen de manera general el concepto, objetivo y

las actividades más relevantes a realizar para cada una de las 5S. Las 3
primeras eses son “físicamente” implementadas en el lugar de trabajo.
La siguiente S (ese) es aplicada directamente a las personas. La quinta

S (ese), debe ser aplicada a la empresa. Las “S” (eses) no deben de
considerarse como una simple manera para lograr tener limpias y
relucientes las superficies de cada una de las áreas y partes que
conforman la organización, sino que debemos de considerarlo como un
medio importante para asegurar la permanencia en el mercado en el
largo plazo. Villaseñor y Galindo (2011)
25
Tabla N° 01: 5S implementadas en el lugar de trabajo (Centro de calidad,

1998) Nombre Significado Objetivo Actividades
Establecer un criterio Eliminar todas las

y aplicarlo al eliminar cosas innecesarias y
lo innecesario. removerlas del area
Distinguir lo Practicar la de trabajo.
innecesario de lo estratificación para Aprovechar los
Seiri-Clasificación necesario para establecer lugares que se
trabajar prioridades. despejan.
productivamente Ser capaz de Determinar el destino
manejar problemas final de todas las
de desorden y cosas que se retiren
suciedad del entorno laboral.
Tener un área de
trabajo que refleje Emplear un
orden y limpieza. almacenamiento
Consiste en ordenar
Tener una funcional.
los diversos articulos
distribución de planta Ordenar articulos
que se poseen, de
eficiente. Se por claves o
Seiton-Organización modo que estén
incrementa la alfanuméricas o
disponibles para su
productividad numericas.
uso en cualquier
eliminando Determinar lugares
momento
desperdicio al tratar de almacenamiento
de localizar las por periodos.
cosas.
Lograr el grado de
limpieza adecuado a Limpiar e
las necesidades. inspeccionar equipo,
Lograr un nivel de utensilios,comedore,
Significa quitar la cero mugre y vestidores,
suciedad de todo lo suciedad. Contribuir casilleros, sanitarios,
Seiso-Limpieza
que conforme la en la prevención de etc.
estacion de trabajo. fallas en equipos. Integrar la limpieza
Mantener siempre en las tareas diarias.
condiciones Asignar tiempo para
adecuadas de aseo e realizar la limpieza.
higiene.
Fuente: Elaboración propia/Manual de lean manufacurin
26
Tabla N° 02: 5S implementadas en las personas (Centro de calidad,1998).
Nombre Significado Objetivo Actividades

Establecer
procedimientos
estandares de
operación. Facilitar
Es el apego a un
condiciones para que
conjunto de leyes o
Convertir en hábito el cada empleado
reglamentos que
cumplimiento ponga en práctica lo
rigen a una
Shitsuke-Disciplina apropiado de los aprendido.
comunidad, empresa
procedimientos de Establecer un
o a nuestra propia
operación sistema de control
vida. Orden y control
visual.Corregir
personal.
cuando no se
cumplan las reglas.
Promoción de las S
en toda la compañia.
Fuente: Elaboración propia/Manual de lean manufacuring
Tabla N° 03: 5S implementadas en la empresa (Centro de calidad, 1998)
Nombre Significado Objetivo Actividades

Establecer
estándares visuales
Sincronizar los de tal forma que
Regularizar, esfuerzos de todos y sean fáciles de
normalizar o figurar hacer que todos seguir. Realizar
especificaciones actuén al mismo evaluación con
Seiketsu-
sobre algo, a travéz tiempo, con el fin de enfoque a la
Estandarización
de normas, lograr que los prevención.
procedimentos o resultados de dichos Establecer
reglamentos esfuerzos sean actividades que
perdurables. fortalezcan el
cumplimiento de las
cuatro primeras S.
Fuente: Elaboración propia/Manual de lean manufacurin
27

C.3.4 Puntos clave a tomar en cuenta:
 Las 5S deben ser parte del trabajo de todos.
 Entre mejor se haga la primera S (clasificación), se tendrán

menos cosas que requieran organizarse y limpiarse. Entonces,
cuando implemente la primera S, no lo haga superficialmente,
realice bien su trabajo y saque todo lo que no requiera.
 Entrene un facilitador o instructor de 5S, ya que él será líder de

los proyectos.
 Tome fotos den antes y después, con el fin de llevar un registro

de los cambios. Además estos se deben documentar para
mostrarlos como ejemplos de éxito dentro de las áreas de
trabajo.
 Los cambios rápidos y radicales logran un impacto positivo

dentro de las personas. Esto hace que compren la idea del
cambio. Gonzales (2010)
D. Estudio del mercado de proveedores
Bereau, F. (2011) señala que el estudio de mercado de

proveedores consiste en localizar los proveedores potenciales y
seleccionar entre éstos a los que reúnan mejores condiciones para
la empresa, basándose en principio en criterios de política de
compras, tales como distancia, canal de distribución, etc.
La calificación de los proveedores será normalmente progresiva,
por pasos sucesivos, de tal modo que en cada paso se profundice
más , pero con menos proveedores, utilizando criterios de
conveniencia comercial y políticas de empresa, de tal forma que al
final se tenga una selección reducida de posibles proveedores, de
los cuales se hará un estudio de valoración y calificación para llegar
a la selección definitiva.
Los factores clave del suministro pueden ser los indicados en el
cuadro siguiente, incluso siguiendo el orden de prioridades
indicados en el mismo. Para lo cual es recomendable efectuar
28

visitas y evaluar su capacidad tecnológica, económica y comercial
in situ. (p. 86.)
Prioridades de Compras:
 Calidad del producto.
 Fiabilidad de entregas.
 Plazo de entregas.
 Continuidad.
 Flexibilidad.
 Nivel tecnológico.
 Precios.
E. Evaluación de Proveedores
Bereau, F. (2011) considera que, los sistemas de evaluación más

comúnmente empleados se limitan a hacer intervenir básicamente
tres factores:
- Índice de precios: (Precio más bajo ofertado/Precio medio del

mercado) x 100
- Índice de calidad: (Lotes aceptados/Lotes servidos) x 100
- Índice de servicio: (Piezas entregadas en el plazo/Total de piezas
solicitadas) x 100
Aunque también cabe incluir otros factores menos cuantificables,

como son asistencia técnica, servicio post venta, etc., que tienen
importantísimo para la empresa. (p. 87)
a. Modelos de Selección de Proveedores
Carreño, A. (2011) afirma que, la tarea de selección del o los

proveedores a los que se va a comprar es delicada pues supone el
desembolso de dinero para la empresa: por ello, el área de compras
debe contar con modelos que permitan seleccionar a los
proveedores de manera objetiva e imparcial, en base a los criterios
que la empresa defina previamente. A continuación, se estudiarán
cuatro modelos de selección de proveedores: (p. 209).
Modelo basado en los costos totales
29

Carreño, A. (2011) indica que, este modelo para seleccionar
proveedores busca identificar y cuantificar todas las dimensiones que
afectan el costo total de utilizar un determinado proveedor y
selecciona al proveedor con menor costo total. (p.209).
Matriz de comparación de criterios
Según Carreño, A. (2011). Este modelo a diferencia del anterior,

puede incorporar criterios no cuantificables desde la perspectiva de
los costos y requiere la definición previa de los criterios a tomar en
cuenta para la selección del proveedor. Una vez hecha esta definición
se evalúa la importancia relativa de cada uno de estos criterios en
relación con los demás obteniéndose una tabla en la que se
encuentra los criterios ponderados en función a su importancia

relativa. Finalmente, se comparan y se asignan puntajes a las
cotizaciones recibidas en base a la tabla de criterios ponderados y se
selecciona al proveedor que mejor calificación obtenga. (p.212).
Licitaciones:
Carreño, A. (2011) sostiene que, las licitaciones son modelos de

selección de proveedores que se realizan sobre la base concursos
públicos competitivos abiertos, los cuales aseguran que todos los

vendedores calificados tengan iguales oportunidades al competir.
Este modelo de selección es muy usado por el Estado para la
realización de sus compras. Debido al tiempo y cantidad de trabajo
requerido para la preparación de una licitación, es aconsejable para
la realización de compras que superan un mínimo establecido que
compense los costos fijos relacionados con la preparación de la
licitación.
Al igual que los modelos descritos anteriormente, un proceso de

licitación debe estar alineado a los objetivos del área de compras y,
en general, desarrollar las mismas actividades del proceso de
compras revisado en este capítulo. (p.215).
30
5.2.3 Marco Teórico de calidad:

A. ANFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos
Según Sustanen (2012) el ANFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un

método dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el
análisis sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo,
tanto de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad,
ocurrencia y detección, mediante los cuales, se calculará el Número de
Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que
actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.
Por definición el AMFE es una metodología orientada a maximizar la

satisfacción del cliente mediante la reducción o eliminación de los
problemas potenciales o conocidos. Para cumplir con este objetivo el AMFE

se debe comenzar tan pronto como sea posible, incluso cuando aún no se
disponga de toda la información.
En concreto el AMFE se debería comenzar:
- cuando se diseñen nuevos procesos o diseños;

- cuando cambien procesos o diseños actuales sea cual fuere la
razón;
- cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o

procesos actuales;
- cuando se busquen mejoras para los procesos o diseños actuales.
Dentro del proceso de diseño de un producto, el AMFE es de aplicación
durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso de producción.
En esta fase el AMFE se complementa con otras herramientas de ingeniería
de calidad como QFD, benchmarking, estudio de quejas y reclamaciones,
fiabilidad y CEP.
EL AMFE se puede dar por finalizado cuando se ha fijado la fecha de

comienzo de producción en el caso de AMFE de diseño o cuando todas las
operaciones han sido identificadas y evaluadas y todas las características
críticas se han definido en el plan de control, para el caso de AMFE de
proceso. En cualquier caso, siempre se puede reabrir un AMFE para
31

revisar, evaluar o mejorar un diseño o proceso existente, según un criterio
de oportunidad que se fijará en la propia empresa.
1. TIPOS DE AMFE
Se pueden distinguir dos tipos de AMFE según en el marco de la gestión del
proceso donde se inscriba:
A. AMFE DE DISEÑO Diseño de nuevos productos
B. AMFE DE PROCESO Diseño del proceso de fabricación
Por ejemplo, en el sector del automóvil:
- El AMFE de diseño va dirigido al producto, es decir, al diseño del

automóvil y sus componentes.
- El AMFE de proceso está dirigido al proceso de fabricación, es decir, a

los medios de producción que se utilizan.
Realmente el AMFE es válido para cualquier tipo de proceso entendiendo

que un proceso puede ser de diseño, de fabricación, de ventas,
organizativo, administrativo o de cualquier tipo de servicio. En un AMFE de
proceso de fabricación se supone que el producto cumplirá la finalidad del
diseño, y si se descubrieran fallos en éste, deberían ser inmediatamente
comunicados a los departamentos o personas implicadas. No obstante, no
corresponde a la finalidad de este AMFE analizar dichos fallos, sino que se

considerará que el producto está diseñado correctamente. También hay que
decir que entre el AMFE de proceso y diseño existe una correlación: los
AMFE de diseño y proceso siguen uno al otro en una secuencia lógica.
Mientras que el AMFE de diseño puede haber identificado una deficiencia
del proceso (agujeros sin taladrar), como la causa de un modo de fallo
particular de un componente o equipo, esta deficiencia es recogida como
modo de fallo de proceso por el AMFE de proceso, siendo analizada más
detenidamente con el fin de hallar por qué puede fallar el proceso (broca
rota).
1.1. AMFE DE DISEÑO

Consiste en el análisis preventivo de los diseños, buscando anticiparse
a los problemas y necesidades de los mismos. Este AMFE es el paso
previo lógico al de proceso porque se tiende a mejorar el diseño, para
32

evitar el fallo posterior en producción. El AMFE es una herramienta
previa de la calidad en la que:
1. Se hace un estudio de la factibilidad para ver si se es capaz de

resolver el diseño dentro de los parámetros de fiabilidad
establecidos.
2. Se realiza el diseño orientándolo hacia los materiales,
compras, ensayos, producción... ya que los modos de fallo
con ellos relacionados se tienen en cuenta en este tipo de
AMFE. El objeto de estudio de un AMFE de diseño es el producto y todo
lo relacionado con su definición.
Se analiza por tanto la elección de los materiales, su configuración
física, las dimensiones, los tipos de tratamiento a aplicar y los posibles

problemas de realización.
1.2. AMFE DE PROCESO
Es el "Análisis de modos de fallos y efectos" potenciales de un proceso
de fabricación, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en cuanto
de él dependa, la fiabilidad de las funciones del producto exigidos por el
cliente. En el AMFE de proceso se analizan los fallos del producto
derivados de los posibles fallos del proceso hasta su entrega al cliente.
Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los
diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra,
métodos y entorno) y cómo éstos influyen en el producto resultante.
Hay que tener claro que la fiabilidad del producto final no depende sólo
del AMFE de proceso final, sino también de la calidad del diseño de las
piezas que lo componen y de la calidad intrínseca con que se hayan
fabricado las mismas. Sólo puede esperarse una fiabilidad óptima
cuando se haya aplicado previamente un AMFE de diseño y un AMFE
de proceso en proveedores externos e internos.
2. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

A continuación se indican los pasos necesarios para la aplicación del
método AMFE de forma genérica, tanto para diseños como para procesos.
Los pasos siguen la secuencia indicada en el formato AMFE que se
presenta a continuación.
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 Los números de cada una de las casillas se corresponden con los
pasos de aplicación del método AMFE.
Paso 1: Nombre del producto y componente
En la primera columna del formato AMFE se escribe el nombre del producto

sobre el que se va a aplicar. También se incluyen todos los subconjuntos y
los componentes que forman parte del producto a analizar, bien sea desde
el punto de vista de diseño del producto o del proceso que se vaya a utilizar
para la fabricación.
Paso 2: Operación o función
La segunda columna se completa con distinta información según se esté
realizando un AMFE de diseño o proceso.

 Para el AMFE de diseño se incluyen las funciones que realiza
cada uno de los componentes, además de las interconexiones
existentes entre los componentes.
 Para el AMFE de proceso se reflejan todas las operaciones que
se realizan a lo largo del proceso de fabricación de cada
componente incluyendo las operaciones de aprovisionamiento, de
producción, de embalaje, de almacenado y de transporte.
Paso 3: Modo de fallo
Para cumplimentar la tercera columna se recomienda comenzar con una

revisión de los informes realizados en AMFEs anteriores, relacionados con
el producto o proceso que se está analizando. Un modo de fallo significa
que un elemento o sistema no satisface o no funciona de acuerdo con la
especificación, o simplemente no se obtiene lo que se espera de él. El fallo
es una desviación o defecto de una función o especificación. Con esa
definición, un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el cliente y
sin embargo hemos de considerarlo como tal.
Paso 4: Efecto/s del fallo

Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en esta columna se
describirán los efectos del mismo tal como lo haría el cliente. Los efectos
corresponden a los síntomas. Generalmente hacen referencia al
34

rendimiento o prestaciones del sistema. Cuando se analiza una parte o
componente se tendrá también en cuenta la repercusión en todo el sistema,
lo que ofrecerá una descripción más clara del efecto. Si un modo de fallo
tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegirá el más grave.
Paso 5: Gravedad del fallo

Este índice está íntimamente relacionado con los efectos del modo de fallo.
El índice de gravedad valora el nivel de las consecuencias sentidas por el
cliente. Esta clasificación está basada únicamente en los efectos del fallo. El
valor del índice crece en función de:
 La insatisfacción del cliente. Si se produce un gran descontento, el

cliente no comprará más.
 La degradación de las prestaciones. La rapidez de aparición de la
avería.
 El coste de la reparación.
El índice de gravedad o también llamado de Severidad es independiente de
la frecuencia y de la detección. Para utilizar unos criterios comunes en la
empresa ha de utilizarse una tabla de clasificación de la severidad de cada
efecto de fallo, de forma que se objetivice la asignación de valores de S. En
la siguiente tabla se muestra un ejemplo en que se relacionan los efectos
del fallo con el índice de severidad. En cada empresa se debería contar con
unas tablas similares adaptadas al producto, servicio, diseño o proceso
concreto para el que se vaya a utilizar.
Cuadro N° 7 de clasificación según Gravedad o Severidad de fallo y efectos
CRITERIO VALOR
DE S
Ínfima. El defecto sería imperceptible por el usuario 1
Escasa. El cliente puede notar un fallo menor, pero sólo provoca una 2- 3
ligera molestia
Baja. El cliente nota el fallo y le produce cierto enojo 4- 5
Moderada. El fallo produce disgusto e insatisfacción el 6-7
35

Elevada. El fallo es crítico, originando un alto grado de insatisfacción 8-9
en el cliente
Muy elevada. El fallo implica problemas de seguridad 10
Fuente: Hordago ANFE análisis modal de fallos
Este índice sólo es posible mejorarlo mediante acciones de diseño, y no se

ve afectado por los controles actuales. Como la clasificación de gravedad
está basada únicamente en el efecto de fallo, todas las causas potenciales
del fallo para un efecto particular de fallo, recibirán la misma clasificación de
gravedad.
Paso 6: Características críticas

Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la frecuencia y detección sean
superiores a 1, consideraremos el fallo y las características que le
corresponden como críticas. Estas características, que pueden ser una cota
o una especificación, se identificarán con un triángulo invertido u otro signo
en el documento de AMFE, en el plan de control y en el plano si le
corresponde. Aunque el NPR resultante sea menor que el especificado
como límite, conviene actuar sobre estos modos de fallo.
Paso 7: Causa del fallo

En esta columna se reflejan todas las causas potenciales de fallo
atribuibles a cada modo de fallo. La causa potencial de fallo se define como
indicio de una debilidad del diseño o proceso cuya consecuencia es el modo
de fallo. Las causas relacionadas deben ser lo más concisas y completas
posibles, de modo que las acciones correctoras y/o preventivas puedan ser
orientadas hacia las causas pertinentes
Entre las causas típicas de fallo podrían citarse las siguientes:
 En diseño: porosidad, uso de material incorrecto, sobrecarga.

 En proceso: daño de manipulación, utillaje incorrecto, sujeción,
amarre.
Decir que al igual que en la obtención de los efectos se hacía uso del
diagrama "causa-efecto", a la hora de detectar las causas de un fallo se
36

hace uso del "Árbol de fallos" que permitirá obtener las causas origen de un
fallo.
Paso 8: Probabilidad de ocurrencia
Ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa específica se

produzca y dé lugar al modo de fallo. El índice de la ocurrencia representa
más bien un valor intuitivo más que un dato estadístico matemático, a no
ser que se dispongan de datos históricos de fiabilidad o se haya modelizado
y previsto éstos. En esta columna se pondrá un valor de probabilidad de
ocurrencia de la causa específica. Tal y como se acaba de decir, este índice
de frecuencia está íntimamente relacionado con la causa de fallo, y consiste
en calcular la probabilidad de ocurrencia en una escala del 1 al 10, como
se indica en la tabla siguiente:
Cuadro N° 8 de clasificación según la Probabilidad de ocurrencia
VALOR
CRITERIO DE O
Muy escasa probabilidad de ocurrencia. Defecto
inexistente en el pasado 1
Escasa probabilidad de ocurrencia. Muy pocos

fallos
en circunstancias pasadas similares 2–3
Moderada probabilidad de ocurrencia. Defecto
aparecido ocasionalmente 4–5
Frecuente probabilidad de ocurrencia. En
circunstancias similares anteriores el fallo se ha
presentado con cierta frecuencia 6–7
Elevada probabilidad de ocurrencia. El fallo se

ha
presentado frecuentemente en el pasado 8–9
Muy elevada probabilidad de fallo. Es seguro 10
37

que el
fallo se producirá frecuentemente
Fuente: Hordago ANFE análisis modal de fallos
Cuando se asigna la clasificación por ocurrencia, deben ser consideradas

dos probabilidades:
- La probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo.

Para esto, deben evaluarse todos los controles actuales utilizados
para prevenir que se produzca la causa de fallo en el elemento
designado.
-
La probabilidad de que, una vez ocurrida la causa de fallo, ésta
provoque el efecto nocivo (modo) indicado. Para este cálculo debe
suponerse que la causa del fallo y de modo de fallo son
detectados antes de que el producto llegue al cliente.
Para reducir el índice de frecuencia, hay que emprender una o dos

acciones:
- Cambiar el diseño, para reducir la probabilidad de que la causa de

fallo pueda producirse.
- Incrementar o mejorar los sistemas de prevención y/o control que

impiden que se produzca la causa de fallo.
El consejo que se da para reducir el índice de frecuencia de una causa es
atacar directamente la "raíz de la misma". Mejorar los controles de vigilancia
debe ser una acción transitoria, para más tarde buscar alguna solución que
proporcione una mejora de dicho índice.
Paso 9: Controles actuales
En esta columna se reflejarán todos los controles existentes en la actualidad

para prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante.
Paso 10: Probabilidad de no Detección
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Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo,
supuestamente aparecido, llegue al cliente. Se está definiendo la "no-
detección", para que el índice de prioridad crezca de forma análoga al resto
de índices a medida que aumenta el riesgo. Tras lo dicho se puede deducir
que este índice está íntimamente relacionado con los controles de detección
actuales y la causa. A continuación se muestra un ejemplo de tabla que
relaciona la probabilidad de que el defecto alcance al cliente y el índice de
no-detección
Es necesario no confundir control y detección, pues una operación de

control puede ser eficaz al 100%, pero la detección puede resultar nula si
las piezas no conformes son finalmente enviadas por error al cliente. Para
mejorar este índice será necesario mejorar el sistema de control de
detección, aunque por regla general aumentar los controles signifique un
aumento de coste, que es el último medio al que se debe recurrir para
mejorar la calidad. Algunos cambios en el diseño también pueden favorecer
la probabilidad de detección.
Paso 11: Número de Prioridad de Riesgo (NPR)
El Número de Prioridad de Riesgo (NPR) es el producto de la probabilidad

de ocurrencia, la gravedad, y la probabilidad de no detección, y debe ser
calculado para todas las causas de fallo. El NPR es usado con el fin de
priorizar la causa potencial del fallo para posibles acciones correctoras. El
NPR también es denominado IPR (índice de prioridad de riesgo).
Paso 12: Acción correctora
En este paso se incluye una descripción breve de la acción correctora

recomendada. Para las acciones correctoras es conveniente seguir un
cierto orden de prioridad en su elección. El orden de preferencia en general
será el siguiente:
1. Cambio en el diseño del producto, servicio o proceso general.
2. Cambio en el proceso de fabricación.

3. Incremento del control o de la inspección.
Para un mismo nivel de calidad o un mismo valor del índice de prioridad
NPR en dos casos, suele ser más económico el caso que no emplea ningún
control de detección. Es en general más económico reducir la probabilidad
39

de ocurrencia de fallo (si se encuentra la manera de conseguirlo) que
dedicar recursos a la detección de fallos.
Es conveniente considerar aquellos casos cuyo índice de gravedad sea 10,

aunque la valoración de la frecuencia sea subjetiva y el NPR menor de 100
o del valor considerado como límite.

Cuando en un modo de fallo intervienen muchas causas que no son
independientes entre sí, la primera medida correctora puede ser la
aplicación del Diseño de Experimentos (DDE), que permitirá cuantificar
objetivamente la participación de cada causa y dirigir acciones concretas.
Es un medio muy potente y seguro para reducir directamente la frecuencia
de defectos.
Paso 13: Definir responsables
En esta columna se indicarán los responsables de las diferentes acciones

propuestas y, si se cree preciso, las fechas previstas de implantación de las
mismas.
Paso 14: Acciones implantada
En esta columna se reflejarán las acciones realmente implantadas que

pueden, en algunos casos, no coincidir con las propuestas inicialmente
recomendadas.
B. VSM VALUE STREAM MAPPING ANALISIS DEL MAPEO DE LA

CADENA DE VALOR
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta que sirve para ver y

entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar
fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común
entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora
enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento.
Cabrera (1997)
Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática
que se describen continuación.
1) Identificar la familia de productos a dibujar
40

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.
Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente:
Diagrama n° 17 matriz producto- proceso
En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u

operaciones que pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar
una formación por flujo del producto y poder implementar herramientas
como SMED, Kanban, etc. Y sobre todo para poder disminuir el inventario
en proceso.
2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre

operaciones, flujo de material e información.
En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual

muestra el flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando
no se ha implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se
ven como el siguiente ejemplo.
41

Diagrama n° 18 ejemplos de VSM actual
3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.
Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia

para poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean
como KANBAN, SMED, KAIZEN.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo

corto, se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se
integran?,¿ cuantos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué
espacio? y ¿cuánto el stock en proceso?
El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los

tiempos bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen
en rojo en el ejemplo.
El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor

al producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de

trabajo (WC) entre el Tack time (TT).
42

Diagrama N° 18 ejemplos de VSM futuro
4) Dibujar el VSM futuro
VSM Objetivo o futuro
El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de

desperdicios, por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse en un
periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con
los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente
(Pull).
En el VSM se debe identificar:
Identificar el proceso cuello de botella
Identificar el donde se desperdician productos
Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas) y
Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias

Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a cuales

les falta el respeto por el FIFO.
43

5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones
Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben
estar plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta
alcanzar el estado futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el
proceso nuevamente para alcanzar la excelencia operacional que tantas

empresas persiguen a diario.
5.2.5 Marco Teórico de Seguridad
A. Que son los accidentes
En términos elementales y básicos un accidentes es un ERROR que

alguien comete y que terminan produciendo daño a alguien o algo.
El accidentes es SIEMPRE el error de una persona, en las más básicas

causas de los accidentes siempre se va a encontrar a una persona que por
distintos motivos cometió un error. Las máquinas no comenten errores,
todavía no lograron alcanzar esa capacidad que por ahora sólo es un
atributo de las personas.
Si consideramos al accidente como un error, y al error como una instancia

de aprendizaje para evitar volver a cometerlos. Entonces los accidentes son
momentos o instancias de aprendizaje para las personas y las
organizaciones. Néstor (2010, p. 10)
B. ¿Qué Dice la Real Academia Española sobre los Accidentes?
Hagamos una visita por el diccionario de le Real Academia Española, en el

mismo nos encontramos con que accidente proviene del latín ―accĭdens‖ y
que la definición de accidente que hace es muy amplia, extraeremos
nosotros sólo aquellas partes que nos puedan ser de utilidad a nuestros
fines de estudio:
Suceso eventual que altera el orden regular de las cosas.
Suceso eventual o acción de que involuntariamente resulta daño para las

personas o las cosas.
Indisposición o enfermedad que sobreviene repentinamente y priva de
sentido, de movimiento o de ambas cosas.
Síntoma grave que se presenta inopinadamente durante una enfermedad,

sin ser de los que la caracterizan.
44

Lesión corporal o enfermedad que sufre el trabajador con ocasión o a
consecuencia del trabajo que ejecuta por cuenta ajena. Néstor (2010, p. 16)
C. Incidente de Trabajo
Se define como INCIDENTE a un accidente que podría haber dado por

resultado un daño.
El incidente no deja de ser un accidente, es un accidente potencial. Hay
bibliografía que los llaman accidentes menores, otros los llaman cuasi-
accidentes y así podemos encontrar varios nombres más para este tipo tan
particular de accidente.
El error más importante de esta segregación entre accidente e incidente se

basa en que, el incidente al no producir un daño se lo suele considerar
como accidente menos grave, un accidente de baja gravedad, y sin
embargo la gravedad del accidente no solo está en relación con el daño real
que produjo sino también con el daño potencial, es el daño que dejo de
producir, pero que ante un pequeño cambio en la historia de ese accidente
pudiera haber sido mucho más dañino. Néstor (2010, p. 17-18)
D. ¿Qué es la seguridad?
En términos simples podemos decir que la seguridad es una actividad que

trata de reducir los daños que producen los peligros, y además, garantizar
está condición.
La seguridad es mantener los peligros controlados dentro de parámetros

técnicos, humanos y económicos equilibrados.
Hablar de lo que es la seguridad, es hablar de lo que son los accidentes de

trabajo y de lo que son los peligros; a este nivel de los estudios definirla
perecería redundante y hasta obvio, pero como en el caso de los
accidentes, detrás de una definición hay una posición empresaria respecto
al tema, para ejemplo veamos las siguientes definiciones:
Definición 1) La seguridad es el conjunto de técnicas y procedimientos que

tienen por objeto eliminar los peligros o disminuir el riesgo de que se
produzcan los accidentes de trabajo.
Definición 2) La seguridad es un conjunto de actividades y técnicas con el

objeto de evitar la ocurrencia de accidentes de trabajo.
45

Definición 3) La seguridad no es un estado, sino un conjunto de actos que
no garantizan la ausencia de accidentes, pero que tratan de agotar las
posibilidades, dentro de unos costes sostenibles, en la anticipación de
consecuencias no deseables.
Al ser la seguridad un concepto relativo y variable, lo que es seguro e

inseguro también lo es. Desde el punto de vista técnico y objetivo lo que
separa lo seguro de lo inseguro es lo que hemos dado por llamar como
riesgo límite o aceptable. Desde el punto de vista subjetivo o social, este
concepto está relacionado a la percepción social de riesgo. Néstor (2010, p.
18)
E. Ergonomía
1. La Norma Básica de Ergonomía y de Procedimiento de

Evaluación de Riesgo Disergonómico tiene por objetivo principal
establecer los parámetros que permitan la adaptación de las
condiciones de trabajo a las características físicas y mentales de los
trabajadores con el fin de proporcionarles bienestar, seguridad y
mayor eficiencia en su desempeño, tomando en cuenta que la mejora
de las condiciones de trabajo contribuye a una mayor eficacia y
productividad empresarial.
La presente Norma incluye los siguientes contenidos:
 Manipulación manual de cargas;

 Carga límite recomendada;
 Posicionamiento postural en los puestos de trabajo;
 Equipos y herramientas en los puestos de trabajo;
 Condiciones ambientales de trabajo;
 Organización del trabajo;
 Procedimiento de evaluación de riesgo disergonómico; y,
 Matriz de identificación de riesgos disergonómicos.

La evaluación ergonómica, a partir del concepto amplio de bienestar y
confort para la mejora de la productividad, deberá formar parte de los
procesos preventivos en las empresas, cualquiera que sea su actividad.
2. Estas normas básicas de ergonomía tienen por objetivos específicos:
46

 Reconocer que los factores de riesgo disergonómico son un
importante problema del ámbito de la salud ocupacional.
 Reducir la incidencia y severidad de los disturbios músculos
esqueléticos relacionados con el trabajo.
 Disminuir los costos por incapacidad de los trabajadores.
 Mejorar la calidad de vida del trabajo.
 Disminuir el absentismo de trabajo.
 Aumentar la productividad de las empresas.
 Involucrar a los trabajadores como participantes activos e
íntegramente informados delos factores de riesgo disergonómico
que puedan ocasionar disturbios músculo –esqueléticos.
 Establecer un control de riesgos disergonómicos mediante un
programa de ergonomía integrado al sistema de gestión de
seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
3. Para efectos de la presente Norma, se deberá entender por:
3.1. Análisis de trabajo
Es la metodología utilizada en ergonomía para describir las actividades con

el propósito de conocer las demandas que implican y compararlas con las
capacidades humanas.
3.2. Carga
Cualquier objeto susceptible de ser movido. Incluye, por ejemplo, la

manipulación de personas (como los pacientes en un hospital) y la
manipulación de animales en una granja o en una clínica veterinaria. Se
considerarán también cargas los materiales que se manipulen, por ejemplo,
por medio de una grúa u otro medio mecánico, pero que requieran aún del
esfuerzo humano para moverlos o colocarlos en su posición definitiva.
3.3. Carga de trabajo
Es el conjunto de requerimientos físicos y mentales a los que se ve

sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral.
3.4. Carga física de trabajo
Entendida como el conjunto de requerimientos físicos a los que la persona

está expuesta a lo largo de su jornada laboral, y que de forma
independiente o combinada, pueden alcanzar un nivel de intensidad,
47

duración o frecuencia suficientes para causar un daño a la salud a las
personas expuestas.
3.5. Carga mental de trabajo
Es el esfuerzo intelectual que debe realizar el trabajador, para hacer frente

al conjunto de demandas que recibe en el curso de realización de su
trabajo. Este factor valora la carga mental a partir de los siguientes
indicadores:
 Las presiones de tiempo: contempla a partir del tiempo asignado a

la tarea, la recuperación de retrasos y el tiempo de trabajo con
rapidez.
 Esfuerzo de atención: este viene dado por una parte, por la
intensidad o el esfuerzo de concentración o reflexión necesarias
para recibir las informaciones del proceso y elaborar las
respuestas adecuadas y por la constancia con que debe ser
sostenido este esfuerzo. El esfuerzo de atención puede
incrementarse en función de la frecuencia de aparición de
incidentes y las consecuencias que pudieran ocasionarle durante
el proceso por una equivocación del trabajador.

 La fatiga percibida: la fatiga es una de las principales
consecuencias que se desprende de una sobrecarga de las
exigencias de la tarea. Sistema Normativo de Información Laboral
Dirección de Capacitación y Difusión Laboral
 El número de informaciones que se precisan para realizar la tarea

y el nivel de complejidad de las mismas, son dos factores a
considerar para determinar la sobrecarga; así se mide la cantidad
de información manejada y la complejidad de esa información.
 La percepción subjetiva de la dificultad que tiene para el
trabajador su trabajo.
3.6. Ergonomía
48

Llamada también ingeniería humana, es la ciencia que busca optimizar la
interacción entre el trabajador, máquina y ambiente de trabajo con el fin de
adecuar los puestos, ambientes y la organización del trabajo a las
capacidades y limitaciones de los trabajadores, con el fin de minimizar el
estrés y la fatiga y con ello incrementar el rendimiento y la seguridad del
trabajador.
3.7. Factores de Riesgo Biopsicosociales
Se llaman así, a aquellas condiciones que se encuentran presentes en una

situación laboral y que están directamente relacionadas con el ambiente, la
organización, el contenido del trabajo y la realización de las tareas, y que
afectan el bienestar o a la salud (física, psíquica y social) del trabajador, así
como al desarrollo del trabajo.
3.8. Factores de Riesgo Disergonómico

Es aquel conjunto de atributos de la tarea o del puesto, más o menos
claramente definidos, que inciden en aumentar la probabilidad de que un
sujeto, expuesto a ellos, desarrolle una lesión en su trabajo. Incluyen
aspectos relacionados con la manipulación manual de cargas,
sobreesfuerzos, posturas de trabajo, movimientos repetitivos.
3.9. Fatiga
Consecuencia lógica del esfuerzo realizado, y debe estar dentro de unos

límites que permitan al trabajador recuperarse después de una jornada de
descanso. Este equilibrio se rompe si la actividad laboral exige al trabajador
energía por encima de sus posibilidades, con el consiguiente riesgo para la
salud.
3.10. Manipulación manual de cargas
Cualquier operación de transporte o sujeción de una carga por parte de uno

o varios trabajadores, como el levantamiento, la colocación, el empuje, la
tracción o el desplazamiento, que por sus características o condiciones
ergonómicas inadecuadas entrañe riesgos, en particular dorso – lumbares,
para los trabajadores.
3.11. Posturas forzadas
Se definen como aquellas posiciones de trabajo que supongan que una o

varias regiones anatómicas dejan de estar en una posición natural de
49

confort para pasar a una posición que genera hiperextensiones,
hiperflexiones y/o hiperrotaciones osteoarticulares, con la consecuente
producción de lesiones por sobrecar
3.12. Puesto de trabajo
Trabajo total asignado a un trabajador individual, está constituido por un

conjunto específico de funciones, deberes y responsabilidades. Supone en
su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y
ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de
funcionar y con los modos externos de relacionarse.
3.13. Riesgo Disergonómico
Entenderemos por riesgo disergonómico, aquella expresión matemática

referida a la probabilidad de sufrir un evento adverso e indeseado
(accidente o enfermedad) en el trabajo, y condicionado por ciertos factores
de riesgo disergonómico.
3.14. Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo
Conjunto de elementos interrelacionados o interactivos que tienen por

objeto establecer una política y objetivos de seguridad y salud en el trabajo,
y los mecanismos y acciones necesarios para alcanzar dichos objetivos.
4. Condiciones ambientales de trabajo:
Las condiciones ambientales de trabajo deben ajustarse a las

características físicas y mentales de los trabajadores, y a la naturaleza del
trabajo que se esté realizando.
En cuanto a los trabajos o las tareas, debe tomarse en cuenta que el tiempo
de exposición al ruido industrial observará de forma obligatoria el siguiente
criterio:
Duración Nivel de ruido

(Horas) dB
24 80
16 82
12 83
50

8 85
4 88
2 91
1 94
Los niveles mínimos de iluminación que deben observarse en el

lugar de trabajo son los valores de iluminancias establecidos por la
siguiente tabla:
F. Comité de seguridad y salud en el trabajo:
Artículo 1º.- Aprobar la Guía para el proceso de elección de los

representantes ante el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo - CSST
y su instalación, en el sector público, que como Anexo 1 forma parte
integrante de la presente Resolución. Sistema Normativo de Información
Laboral Dirección de Capacitación y Difusión Laboral.
Artículo 2º.- Aprobar diez (10) formatos referenciales, para la elección de

los representantes ante el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo -
51

CSST y su instalación, en el sector público, que como Anexo 2 forman
parte integrante de la presente Resolución.
Artículo 3º.- Disponer que los anexos de la presente Resolución sean

publicados en el Portal Institucional del Ministerio de Trabajo y Promoción
del Empleo (www.trabajo.gob.pe) el mismo día de su publicación en el

Diario Oficial El Peruano, siendo responsable de dicha acción la Oficina
General de Estadística y Tecnologías dela Información y Comunicaciones.
Propósito
Analizar y evaluar el avance de los objetivos y metas establecidas en el
programa anual de seguridad y salud en el trabajo para identificar las
causas de los accidentes y analizar estadísticas de seguridad emitiendo
las recomendaciones pertinentes, evaluando el cumplimiento del
programa.
1. Alcance
Todas las áreas de la empleadora y contratistas.
2. Requisitos/especificaciones
El presidente del comité central de seguridad puede ser el gerente
general u otro gerente de y el Secretario puede ser el Jefe de la unidad
orgánica de seguridad, los miembros del comité, los jefes de área y
representantes de trabajadores en todo los casos deberán tener
vínculo laboral con la empleadora.
- Pueden conformarse hasta dos tipos de comités:
• Comité central.
• Comité seccional.
- El Presidente del comité es responsable del cumplimiento de

los acuerdos y del normal funcionamiento de éste y de los
comités sectoriales.
- El secretario del comité de seguridad, solicitará a los comités
seccionales o sub comités presentar una relación de los
miembros que lo conforman, con sus respectivos cargos.
Esta lista deberá ser revisada y aprobada en reunión del
comité central de seguridad.
52

- El comité central de seguridad y los comités seccionales de
seguridad se reunirán periódicamente.
- Las reuniones se celebrarán en forma mensual en horas de
oficina. Se conservarán las actas y los registros de los
presentes en dichas reuniones.

- La agenda del comité incluirá como mínimo lo siguiente:
 Asistencia.
 Debate del estado de las reuniones previas.
 Debate de asuntos de salud y seguridad con participación
de cada representante presente.
 Revisión de estadísticas de accidentes de las áreas
respectivas.
 Resultados de inspecciones.
 Reporte de estadísticas de accidentes, datos sobre los
riesgos inaceptables, recursos, datos/resultados sobre

campañas, datos/resultados sobre auditorías internas o
externas. Son funciones del comité y del supervisor de
seguridad y salud en el trabajo:
a) Hacer cumplir el presente reglamento, las normativas
sectoriales y el reglamento interno de seguridad y salud
de la empresa
b) Realizar inspecciones periódicas a las instalaciones de la
empresa.
c) Aprobar el reglamento interno de seguridad y salud.
d) aprobar el programa anual de seguridad y salud en el
trabajo con sus respectivos estándares, reglamentos
internos y elevarlo a la gerencia general.
e) Reunirse mensualmente en forma ordinaria para analizar
y evaluar el avance de los objetivos establecidos en el
programa anual, y en forma extraordinaria para analizar
los accidentes graves o cuando las circunstancias lo
exijan.
53

f) Analizar las causas y las estadísticas de los incidentes,
accidentes y de las enfermedades ocupacionales
emitiendo las recomendaciones respectivas.
g) Programar auditorias trimestrales detalladas de todas las
instalaciones registrándose sus observaciones con la

firma de todos los miembros del comité.
h) Registrar y distribuir las actas a todas las áreas.
i) En casos de incumplimiento de las recomendaciones
aplicar las sanciones correspondientes.
j) Todas las recomendaciones, observaciones y
disposiciones serán registradas en forma constante para
determinar si las acciones se vienen cumpliendo de
acuerdo a las acciones planteadas y en los plazos
establecidos.
k) Participación directa en el informe e investigación de
accidentes.
Las reuniones del comité deberán fomentar la participación,
aportes, sentimiento de camaradería, trabajo en equipo y
sociabilidad entre los participantes.
3. Registros, controles y documentación:

 Se deberá archivar las cartas de nombramientos de los
miembros del comité y sub comités.
 Los acuerdos tomados en las reuniones ordinarias y/o
extraordinarias del comité de seguridad serán registrados.
 Se distribuirá y comunicará a las personas responsables los
acuerdos planteados y el plazo estimado para el
cumplimiento de los mismos.
 En cada reunión del comité debe verificarse el cumplimiento
de las acciones correctivas en las fechas programadas.
 Las observaciones y no conformidades detectadas serán
discutidas en reuniones
4. Frecuencia de inspecciones
54

 Se realizará el seguimiento en cada reunión de comité, las
recomendaciones y compromisos establecidos.
5. Equipo de trabajo
 Presidente de comité central y sectorial.

 Secretario del comité.
 Representante de trabajadores y de la empleadora.
 Representantes de los trabajadores.

6. Revisión y mejoramiento continuo.
 La revisión de este documento será continua y permanente a
fin de buscar su mejoramiento continuo.
G. Identificación de peligros y evaluación de riesgos:
El objetivo de este requisito es que la organización disponga de una

valoración de todos los peligros laborales significativos a los que
están expuestos sus trabajadores, y pueda determinar cuáles son las
medidas necesarias para el control permanente de los riesgos que
dichos peligros provocan.
Las etapas son:
- Identificación de peligros.
- Evaluación de los riesgos con las medidas de control

existentes.
- Evaluar la tolerabilidad del riesgo.
- Identificación de las medidas de adicionales de control.
- Evaluación de las medidas de control.
Teniendo en cuenta la exposición a los peligros específicos, la
probabilidad de fallo de las medidas de control y la severidad
potencial de las consecuencias que se deriven de la existencia de

lesiones o daño, esto se conoce como estimación del riesgo, se
evalúa la tolerabilidad del riesgo para determinar si es tolerable o
intolerable, así aplicar las medidas adicionales de control. José
Manuel (2010, p 45-50)
H. Capacitación Con El Equipo De Protección Personal (EPP)
55

Otra disposición importante de la norma sobre el equipo de protección
personal es el requisito de capacitación para el empleado en el uso
apropiado del equipo. La premisa básica de las autoridades
encargadas de hacer cumplir la ley es que si se necesita equipo de
protección personal entonces debe capacitarse a los empleados para
utilizarlo de manera apropiada: saber cuándo es necesario el PPE,
qué tipo de PPE se requiere y cómo utilizarlo de manera eficaz. Para
evitar desarrollar un falso sentido de seguridad el empleado necesita
conocer las limitaciones del PPE que está utilizando, incluyendo su
vida útil con el cuidado y mantenimiento apropiados. Incluso si ha
recibido capacitación en el PPE, con frecuencia los lugares de trabajo
cambian, volviendo obsoleto el PPE anterior para la misma tarea. Si el
lugar de trabajo cambia, o el PPE cambia, el patrón debe asumir una
posición responsable y volver a capacitar al empleado de ser

necesario. Tanto la capacitación inicial como la posterior deben
documentarse con un certificado que identifique los nombres de los
empleados capacitados, las fechas y el tema en el que se certificó al
empleado.
I. Investigación de accidentes de trabajo, incidentes peligrosos e

incidentes
La investigación de accidentes, incidentes peligrosos e incidentes

tiene como objetivos principales la deducción de las causas que los
han generado a través del previo conocimiento de los hechos
acaecidos, la eliminación de dichas causas y la supresión o reducción
de los riesgos laborales.
Es necesario registrar los datos obtenidos en la investigación. Esta

fuente de información debe estar disponible para un posterior análisis
que se requiera y para realizar un registro estadístico
¿Cómo realizar una investigación de un accidente de trabajo?
El proceso de investigación del accidente de trabajo se basa en las

etapas siguientes:
- Etapa 1: Análisis de la situación
56

El investigador debe trasladarse a la escena del accidente de trabajo,
tan pronto como sea posible y recopilar toda la evidencia posible.
- Etapa 2: Recolección de información
Observe la escena en general, haga preguntas, recopile información

sobre los hechos con testimonios del accidentado y testigos.
- Etapa 3: Analice la información recopilada
Con la información recopilada en la etapa 2, identificar las causas que

originaron el accidente de trabajo.
- Etapa 4: Acciones correctivas
Una vez identificadas las causas que originaron el accidente de

trabajo en la etapa 3, proponga acciones correctivas para evitar la
repetición del accidente de trabajo.

- Etapa 5: Verificación
Es la revisión de la ejecución de las acciones correctivas.
¿Qué aspectos se debe tener en cuenta para describir los hechos

del accidente de trabajo?
Se debe describir sólo los hechos o información comprobable, no
escribir información subjetiva que no pueda ser comprobada. La
descripción de los hechos debe estar firmada por el responsable de la
investigación, adjuntándose la siguiente documentación:
 Declaración del afectado sobre los sucesos, con la firma

respectiva.
Declaración de testigos con las firmas respectivas; de ser el

caso.
 La descripción y la(s) declaración(es) de los hechos responden,

entre otras, a las preguntas siguientes:
57

 ¿Cuándo y cómo ocurrió el accidente de trabajo, incidente
peligroso o incidente? Se refiere a las circunstancias antes,
durante e inmediatamente después del suceso.
 Prácticamente es reconstruir la forma de ocurrencia de los
hechos.
 ¿Qué herramientas, maquinarias, suministros, materiales,
químicos, agentes presentes forman parte de los hechos?, ¿eran
estos equipos o maquinarias, adecuados y funcionaban
correctamente?, ¿se realizó mantenimiento a las maquinarias?
 ¿Quiénes estuvieron presentes? Es recomendable tomar nota de

las declaraciones de los testigos de forma individual para evitar
la distorsión de la declaración de otro testigo.
¿Cómo identificar las causas de los accidentes de trabajo?
Existen varias metodologías. En esta guía nos basaremos en el

Reglamento de la Ley N° 29783, Reglamento de la Ley de Seguridad
y Salud en el Trabajo, aprobado por Decreto Supremo N° 005-2012-
TR, en cuyo Glosario de Términos se definen los siguientes
conceptos:
Causas de los Accidentes: Son uno o varios eventos relacionados

que concurren para generar un accidente. Se dividen en:
a) Falta de control: Son fallas, ausencias o debilidades

administrativas en la conducción del empleador o servicio y en la
fiscalización de las medidas de protección de la seguridad y
salud en el trabajo.
b) Causas Básicas: Referidas a factores personales y factores de

trabajo:
Factores Personales: Referidos a limitaciones en experiencias,
fobias y tensiones presentes en el trabajador.

Por ejemplo:
- Capacidad física inadecuada: Altura, peso, otros, incompatible

con el puesto de trabajo.
58

- Falta de conocimiento: falta de experiencia, falta de
capacitación.
- Falta de habilidad: carencia de instrucción inicial, falta de
entrenamiento en el lugar de trabajo.
- Trabajador desmotivado por diversas causas, tales como: el
desempeño inadecuado es premiado y/o el adecuado es
castigado, presión de grupo, etc.
- Estresantes físicos: fatiga, presencia de lesiones o
enfermedad.
- Estresantes mentales: sobrecarga emocional.
Factores del Trabajo: Referidos al trabajo, las condiciones y medio

ambiente de trabajo: organización, métodos, ritmos, turnos de trabajo,
maquinaria, equipos, materiales, dispositivos de seguridad, sistemas
de mantenimiento, ambiente, procedimientos, comunicación, entre
otros.
Por ejemplo:
- Liderazgo y supervisión: reportes no claros o conflictivos,

asignaciones conflictivas de responsabilidad, delegación
insuficiente o inapropiada, instrucciones que no

corresponde con los procedimientos, falta de monitoreo.
- Compras: no cumplen con los requisitos o especificaciones

de seguridad y/o salud necesarias para el uso, falta de
verificación del material o equipo adquirido.
- Ingeniería: diseño de puesto de trabajo sin considerar los
factores ergonómicos, los estándares del uso de equipos,
falta de controles de ingeniería.
- Mantenimiento: falta de programa de mantenimiento
preventivo de maquinarias, falta de revisiones y/o medidas
de reparación, falta de limpieza.
- Herramientas y equipos: Falta de identificación de los
riesgos asociados a las herramientas y equipos.
59

- Falta de entrega de equipos de protección personal o
colectiva.
c) Causas Inmediatas.- Son aquellas debidas a los actos o
condiciones subestándares.
¿Qué son los estándares de trabajo?
Son los modelos, pautas y patrones establecidos por el empleador

que contienen los parámetros y los requisitos mínimos aceptables de
medida, cantidad, calidad, valor, peso y extensión establecidos por
estudios experimentales, investigación, legislación vigente o resultado
del avance tecnológico, con los cuales es posible comparar las
actividades de trabajo, desempeño y comportamiento en el lugar de
trabajo. Es un parámetro que indica la forma correcta de hacer las
cosas. El estándar satisface las siguientes preguntas: ¿Qué?,
¿Cómo? ¿Quién? y ¿Cuándo?
Condiciones Subestándares: Es toda condición en el entorno del

trabajo que puede causar un accidente.
Por ejemplo:
- Máquinas sin guardas de protección.

- Equipos, herramientas o materiales defectuosos.
-
Áreas restringidas o congestionadas.
- Sistemas o señales de alerta inadecuados.
- Falta de orden y limpieza.
- Exposición a diferentes tipos de riesgos (físicos, químicos,
biológicos, disergonómicos).
Actos Subestándares: Es toda acción o práctica incorrecta ejecutada
por el trabajador que puede causar un accidente.
Por ejemplo:
- Operar el equipo sin autorización.

- Operar a velocidades no permitidas.
- Convertir dispositivos de seguridad en inoperativos.
- Uso incorrecto del equipo de protección personal.
Falta de cumplimiento de los procedimientos establecidos
60
2.3 Definición de Términos
A. Auditoria:
Es un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades y los

resultados relativos a la calidad cumplen con las disposiciones previamente
establecidas, y si estas disposiciones han aplicado efectivamente y son adecuados
para lograr objetivos.[URL 040]
B. Análisis de Puesto:
El análisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas

administrativas de una empresa y que consiste en la determinación de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales. A partir de dicho
análisis, es posible decidir qué tipos de personas deberían ser contratadas para
ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El análisis de
puestos, en definitiva, no es más que la recopilación, organización y evaluación de
la información referente a un puesto de trabajo. [URL 042]
C. Check List:
Las Listas de Control, Check Lists u Hojas de Verificación Check List: son formatos
creados para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista
de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de forma sistemática. Se usan
para hacer comprobaciones sistemáticas de actividades o productos asegurándose
de que el trabajador o inspector no se olvida de nada importante. [URL 039]
D. Diagrama de flujo:
Representación sistemática de la secuencia de fases u operaciones llevadas a

cabo en la producción o elaboración de un determinado producto alimenticio.[URL
049]
E. Distribución de Planta:
La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las

máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de
almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación
productiva propuesta o ya existente .La finalidad fundamental de la distribución en
planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez
del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema
productivo. [URL 037]
61
F. Extintor:
Es un aparato autónomo, diseñado como un cilindro, que puede ser desplazado

por una sola persona y que usando un mecanismo de impulsión bajo presión de un
gas o presión mecánica, lanza un agente extintor hacia la base del fuego, para
lograr extinguirlo. [URL 048]
G. Indicador:
Es la magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente

obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado
cuantitativo de comparar dos variables. URL [045]
H. Medida correctiva:
Acción que hay que realizar cuando los resultados indican pérdida en el control del
proceso. URL [050]
I. Medida de control:
Cualquier medida y actividad que puede realizarse para prevenir o eliminar un

peligro para la inocuidad de los alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable.
URL [051]
J. Normas ISO9001:2008:
Es un conjunto de normas sobre la calidad y la gestión. La Norma ISO 9001 ha

sido elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176 de ISO Organización
Internacional para la Estandarización y especifica los requisitos para un buen
sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna
por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales.
La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008. [URL 041]
K. Norma OHSAS 18001:2007:
(Evaluación de Higiene y Seguridad Ocupacional) es un estándar internacional el
cual define los requisitos relacionados a los sistemas de higiene y seguridad lo

cual le permite a una organización controlar sus riesgos y mejorar el desempeño.
OHSAS 18001 se puede aplicar a cualquier organización de cualquier tipo de
negocio, no importando el monto de activos con que cuente una Organización.
[URL 044]
62
L. Peligro:
Agente biológico, químico o físico presente en el alimento, o bien la condición en

que éste se halla, que puede causar un efecto adverso para la salud. URL [052]
M. Postura:
Es la relación de las posiciones de todas las articulaciones del cuerpo y su
correlación entre la situación de las extremidades con respecto al tronco y
viceversa. O sea, es la posición del cuerpo con respecto al espacio que le rodea y
como se relaciona el sujeto con ella. URL [047]
N. Retroalimentación:
Es el conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un receptor respecto a la
actuación del emisor, lo que es tenido en cuenta por este para cambiar o modificar
su mensaje. URL [046]
O. Seguridad Industrial:
Es aquella rama que se ocupa de dar lineamientos generales para el manejo

de industria. Las instalaciones industriales incluyen una gran variedad de
operaciones de minería, transporte, generación de energía, fabricación y
eliminación de desperdicios, que tienen peligros inherentes que requieren un
manejo cuidadoso. URL [043]
P. Sistematyc Layout Planning
Planificación de Distribución sistemática (SLP) es una técnica desarrollada por

Richard Muther y Asociados. Las 3 áreas fundamentales de la técnica, las
relaciones, el espacio y el ajuste en una planta industrial. [URL 038]
63
CAPITULOIII
DIAGNOSTICO DE LA
REALIDAD ACTUAL
64

3.1 Descripción General de la Empresa:
Actualmente la empresa Jaguar S.A.C tiene una baja productividad en

proceso productivo de calzados para dama serie B 34-39, debido a una
serie de causas como la mala planificación de la producción, la mala
planificación de los requerimientos de materiales, la falta de indicadores
de producción, la falta de manuales de procedimientos de trabajo, etc;
Esto hace que se trabaje en tiempo extra para poder cumplir con los
pedidos, exista elevados costos de mano de obra, llegada a destiempo
de los materiales, falta de materiales, tiempos muertos por tener una
mala distribución física de la planta. Lo antes mencionado perjudica a la
empresa directamente en su rentabilidad.
A. Recursos Humanos
Cuadro N° 1: Número de colaboradores por Área de
Trabajo
AREAS # COLABORADORES
Cortado 5
Desbastado 3
Perfilado 10
Armado 7
Alistado 5
Área Administrativa 10
Total 40
65
A. Diagrama Pictórico
CORTADO PERFILADO
ALMACÉN I DESBASTADO
ALMACÉN II ALISTADO
ARMADO
66
B. Descripción del Proceso
a. CORTADO: En esta área se realiza el corte de todas las piezas

utilizadas para la producción de calzados para dama serie B 34-
39, como son capelladas, talones, forros y lengüetas. Para lo cual
se utiliza una cuchilla o chaveta. El material utilizado es cuero
sintético, telas y badanas.
b. DESBASTADO: En esta área se rebaja el espesos del cuero
para poder unir las piezas o doblar el cuero. Para esto se utiliza
maquina devastadora.
c. PERFILADO: En esta área se realiza la unión de todas las piezas
mediante costura, de acuerdo al modelo y diseño. Se agregan
adornos, cierres, ojalillos, etc. Se utiliza maquina cosedora,

maquina encintadora y maquina ojalilladora. Además se debe
utilizar herramientas como martillo, compas, tijera, chaveta,
remachadores, tabla de picar, picadores y marcadores.
d. ARMADO: En esta área se arma el zapato, al unir las piezas del
área anterior con la planta. Es aquí también donde se da forma al
zapato con la horma. Se utiliza PVC y maquina armadora de
punta y pegadora de planta.
e. ALISTADO: En esta área se realiza el acabado final del calzado,
también en algunas ocasiones se pinta de acuerdo al tipo de
cuero. Se coloca también en esta área etiquetas de tallas,
pasadores y código de barras. Finalmente se coloca en cajas de
acuerdo a talla listo para pasas a almacén de producto terminado.
67

C. Diagrama de Análisis de Operaciones
Diagrama N° 1: Diagrama de Análisis de Operaciones de

la empresa Calzados Jaguar SAC
Cuero, badanas,
Telas, pegamento
Almacén m.p.
Hacia planta
Cortado
Retazos
Hacia Área de
devastado
devastado
HiloS,pegamentos
Hacia área de
adornos, Ojalillos, remaches, cierres
perfilado
Perfilado
Pegamento,falsas,
pvc,base,reactivador,plantas Hacia área de
armado
Armado
Cajas,pasadores,etiquetas
,bolsas
Alistado
Hacia Almacén de P.T.
Almacén de P.T.
Zapato para dama serie

Fuente: Elaboración Propia B 34-39
68
Cuadro N° 2: Costos por Área de trabajo

#
AREAS COLABOR CMO MENSUAL CMO/doc CMD CMI TOTAL
ADORES TOTAL N.S
Cortado 5 S/. 10,000.00 S/. 53.76 S/. 208.88 S/. 4.80 S/. 267.44
Desbastado 3 S/. 2,880.00 S/. 15.48 S/. - S/. - S/. 15.48
Perfilado 10 S/. 17,600.00 S/. 94.61 S/. 2.68 S/. 22.22 S/. 119.52
Armado 7 S/. 14,933.33 S/. 80.28 S/. 9.46 S/. 21.42 S/. 111.15
Alistado 5 S/. 3,750.00 S/. 20.16 S/. - S/. 24.80 S/. 44.95
Área Administrativa 10 S/. 120,000.00 S/. 645.07 S/. - S/. 12.00 S/. 657.07
Total 40 S/. 169,163.33 S/. 909.35 S/. 221.02 S/. 85.23 S/. 1,215.60
69

D. Materiales, Equipo y Herramientas
a. Materiales
Cuadro N° 3: Materiales utilizados en cada estación de trabajo
Materiales MP PROCESO DONDE CONTEN U.M. COSTO CANT. X COSTO x DOCENA CO
SE UTILIZA IDO DOCENA ZAPATO P
CUERO MPD CORTADO manta PIES CUADRADO S/. 7.46 28 S/. 208.88 S/.
MANOPLAS Y REMACHE BRONCE MPI PERFILADO 1000 UND S/. 50.85 48.00 S/. 2.44 S/.
OJALILLO REDONDO LISO MEDIANO- MPI PERFILADO 1000 UND S/. 67.80 96.00 S/. 6.51 S/.
GRANDE
GANCHOS MPI PERFILADO 500 UND S/. 19.49 264.00 S/. 10.29 S/.
REMACHE N°7 – 9 MPD PERFILADO 1000 UND S/. 10.17 264.00 S/. 2.68 S/.
PINTURA (TINTES) MPI CORTE ( PINTADO) 1 LITRO (BOTELLA) S/. 16.00 0.30 S/. 4.80 S/.
PVC (CEMENTO UNIVERSAL) MPD ARMADO 18.93 LITROS (LATA) S/. 173.73 0.25 S/. 2.29 S/.
TERODOR II (ACTIVADOR DE CEMENTO) MPD ARMADO 1.00 LITROS (BOTELLA) S/. 71.61 0.10 S/. 7.16 S/.
LIMPIOPRENT EXTRA Nª 3 MPI ARMADO 18.93 LITROS (LATA) S/. 157.00 0.42 S/. 3.52 S/.
ULTRAFLEX EMPASTE MPI ARMADO 17.00 LITROS (LATA) S/. 167.80 0.56 S/. 5.52 S/.
RECORD 56 PEGAMENTO MPI ARMADO 17.50 LITROS (LATA) S/. 181.91 0.49 S/. 5.05 S/.
PEGAMENTO ESPAGETI MPI ARMADO 50.00 MTS (ROLLO) S/. 30.51 12.00 S/. 7.32 S/.
CREMA LUX FONDO CRUSTI MPI ALISTADO 1 Kg S/. 40.93 0.20 S/. 8.19 S/.
ECO LUSTRAFIX MPI ALISTADO 1 LITROS (BOTELLA) S/. 33.75 0.30 S/. 10.13 S/.
CREMANTIQUE MPI ALISTADO 1 LITROS (BOTELLA) S/. 8.00 0.40 S/. 3.20 S/.
TINTES MPI ALISTADO 1 LITROS (BOTELLA) S/. 16.00 0.10 S/. 1.60 S/.
TEKTRON (PEGAMENTO PARA MPI ALISTADO 17.5 LITROS (LATA) S/. 117.80 0.25 S/. 1.68 S/.
CALZADO)
HILO MPI PERFILADO 100 MT (ROLLO) S/. 6.00 13.20 S/. 0.79 S/.
MAYA MPI PERFILADO MT (ROLLO) S/. 15.00 0.15 S/. 2.19 S/.
S/. 294.25 S/.
C. MPI x DOC C MP
PAR
70

Fuente: Elaboración Propi
71

3.2 Descripción en particular del área de la empresa objeto de análisis
3.2.1 Diagnóstico del Área de Calidad

A. Mano de Obra
Falta de capacitación: La capacitación de los trabajadores dentro de

cualquier empresa debería ser un tema de suma importancia, ya que con esta
ellos van a poder adquirir nuevos conocimientos que pondrán en práctica
dentro de su ambiente de trabajo y además podrán estar motivados se verá
reflejado en la productividad de la empresa; sin embargo, en la encuesta que
se realizó a los trabajadores de las diversas áreas de la empresa, señalaron
que ninguno ha recibido algún tipo de capacitación en temas relacionado a la
productividad, procedimientos y en herramientas técnicas así como calidad ni

en otro tema relacionado con la producción, durante los últimos 3 meses que
se encuentran laborando, como se puede evidenciar en el gráfico siguiente
que se elaborado con los datos obtenidos de la encuesta aplicada dentro de la
empresa.
Gráfico N° 001: Porcentaje de trabajadores que recibió una capacitación

dentro de la empresa durante los últimos tres meses que se encuentran
laborando.
Capacitacion de Trabajadores
SI NO
0%
100%
- 72 -

De acuerdo al gráfico anterior, se puede apreciar que el cien por ciento

(100%) de los trabajadores nunca ha recibido alguna capacitación durante
los últimos 3 meses que se encuentran laborando dentro de la empresa,
hecho que se corroboró cuando se entrevistó al dueño de la empresa el
cual admitió que efectivamente no se ha realizado ninguna capacitación
debido a que los operarios tienen mucha experiencia y se tiene un concepto
erróneo de capacidades técnicas por parte de la empresa.
Cuadro N° 3: Costo de mano de obra utilizado en la elaboración de
Calzado para dama
Prod. Costo
Prod Costo
Proceso con Total
mensual Unit.
fallas Perdido
S/. S/.
Cortado
240 1,2 20,00 24,00
S/. S/.
Desbastado
240 1,2 3,00 3,60
S/. S/.
Perfilado
240 3,6 55,00 198,00
S/. S/.
Armado
240 2,4 60,00 144,00
Alistado S/. S/.

240 1,44 12,50 18,00
COSTO S/.
TOTAL 387,60
Factor Real Propuesto
Cantad de
fallas y 11 5
devoluciones
precio 1080 1080

Perdida 11880 5400
Utilidad 6480
- 73 -

B. Métodos de trabajo:
Uno de los factores en los que la empresa calzados jaguar SAC tiene más
problemas es en el tema de métodos de trabajo, puesto que se puede
evidenciar la falta de estandarización en el método de trabajo, mala
planificación de la producción, y la mala planificación de los requerimientos de
materiales.
 Métodos no estandarizados de trabajo:
En la visita a la empresa se pudo observar que los operarios en sus

respectivos puestos de trabajo no tienen un método de trabajo estandarizado,
es decir que siempre sigan el mismo procedimiento, lo que genera productos
defectuosos y un costo para la empresa. Estos costos se han detallado en la
parte superior, los cuales también son generados por la falta de capacitación.
Una de las situaciones más evidentes se produjo cuando se les preguntó a

los trabajadores si es que contaban con algún método de trabajo establecido
para realizar sus funciones de manera más efectiva, a lo cual la respuesta del
cien por ciento de ellos (100%) fue no, como se puede apreciar en el gráfico
siguiente:
Gráfico N° 002: Porcentaje de trabajadores que trabaja con un

método de trabajo establecido por la empresa para realizar su
trabajo de manera efectiva.
Método de trabajo
SI NO
0%
100%
- 74 -

De la misma manera, el cien por ciento de los trabajadores (100%)

indicó que nunca se les entrego algún tipo de manual para realizar
sus actividades, manejo de la maquinaria u otro tema en general
como se puede apreciar en el grafico siguiente, con lo que se
comprueba que cada uno de los trabajadores realiza sus labores de
acuerdo a su forma de trabajo adquirido con la experiencia.
Gráfico N° 003: Porcentaje de trabajadores a los cuales se les entregó

algún tipo de manual dentro de la empresa CALZADOS JAGUAR
SAC-
Manual de Procedimiento de
Trabajo
SI NO
0%
100%
Cuadro N° 6: Costo de calzado fallados por Métodos no estandarizados de trabajo
Prod Prod. con Costo Costo Total

Proceso
mensual fallas Unit. Perdido
S/. S/.
Cortado
240 1,2 20,00 24,00
S/. S/.
Debastado
240 1,2 3,00 3,60
S/. S/.
Perfilado
240 3,6 55,00 198,00
Armado S/. S/.

240 2,4 60,00 144,00
S/. S/.
Alistado
240 1,44 12,50 18,00
COSTO S/.
TOTAL 387,60
- 75 -

Cuadro N° 6: Costo de calzados fallados por falta de control de los procesos
Costo de Costo por

Proceso cada Prod. con reproceso
proceso fallas mensual
Cortado 24 1,2 28,8
Debastado 27,6 1,2 95,04
Perfilado 225,6 3,6 1810,08
Armado 345,6 2,4 2266,56
Alistado 360 1,44 1859,328
Total 1933,92
C. Maquinaria y Equipo
No se encontraron causas respecto a maquinaria y equipo que generen baja
productividad en la empresa.
D. Medio Ambiente:
En la visita a la empresa pudimos observar que las áreas de trabajo están

distribuidas de tal manera que en el área de corte hay mucho desperdicio de
cuero.
Cuadro N° 7: Costo por desperdicio en el taller
docenas producción 1.5

S/.
Costo de producción
756,00
S/.
Precio de venta
1.140,00
S/.
Utilidad 384,00
S/.
Utilidad perdida al mes 1,710.00
- 76 -

E. Materiales
Calidad heterogénea de materia prima: Al visitar la empresa se pudo
observar que en el área de almacén de materia prima se dice que ha hay un
problema. En la calidad del cuero por las lacras entre otros.
Cuadro N° 7: utilidad perdida por materia prima
Periodo 1 semana
Material en el piso(kg) 2
Material por doc pie ^(2) 17,5
zapatos perdidos 1,00
Utilidad S/. 360,00

Deja de ganar S/. 360,00
F. Medición
Falta de supervisión: Cuando se visitó la empresa se pudo observar que no

existe una persona encargada de supervisar de la calidad de la producción,
lo que genera que el personal no realice correctamente su trabajo debido a
distracciones como dialogar, llamar por teléfono, etc. Esto provoca que
existan productos defectuosos y baja productividad.
Según, la encuesta que se realizó a los trabajadores de las diversas áreas de

la empresa, todos señalaron que no existe supervisión en las áreas, y nos
comentaron que el dueño no permanece en el centro de labores, pero que
ellos trabajan normalmente y no necesitan ser supervisados.
Cuadro N° 9: Costo por falta de Supervisión
Costo por
Costo de cada Prod. con
Proceso reproceso
proceso fallas
mensual
Cortado S/. 24,00 1,2 S/. 28,80
Debastado
S/. 27,60 1,2 S/. 95,04
- 77 -

Perfilado
S/. 225,60 3,6 S/. 1.810,08
Armado
S/. 345,60 2,4 S/. 2.266,56
Alistado
S/. 360,00 1,44 S/. 1.859,33
S/. 1.933,92
FALLA COSTO/MES %
MANO DE Falta de un programa de capacitación para el Área de
34.94%
OBRA Calidad S/. 5900
Carencia de manuales de procedimientos estandarizado
MÉTODO 11.45%
Inadecuado control de los procesos S/. 1.933,92
MATERIAL calidad heterogénea de la materia prima S/.1710 10.12%
MEDIO
AMBIENTE Falta de orden y limpieza en los ambientes de trabajo S/. 1440 4,46%
MEDICIÓN Falta de supervisión S/. 5900 34.94%
TOTAL S/.16883.92
Falta de Indicadores:
La empresa no cuenta con indicadores de producción, tales como productos
devueltos, productos fallados productividad, eficiencia, etc.

Cuadro N° 9: Costo por falta de indicadores
Costo por
Costo de Prod. con
Proceso reproceso
cada proceso fallas
mensual
S/.
Cortado S/. 24,00 1,20 28,80
S/.
Debastado S/. 27,60 1,20 95,04
S/.
Perfilado S/. 225,60 3,60 1.810,08
S/.
Armado S/. 345,60 2,40 2.266,56
- 78 -

S/.
Alistado S/. 360,00 1,44 1.859,33
S/.
1.933,92
3.2.2 Diagnóstico del Área de Seguridad
Mano de Obra
Falta de capacitación sobre el uso de EPP:
Uno de los factores que influyen en el índice de riesgo de accidentes es que los
trabajadores no tienen conocimiento sobre la importancia de la seguridad
industrial, esto a su vez tiene como responsables a la empresa por brindar y
exigir al personal el uso y el manejo de este equipo.
Cuadro N° 1: Evaluación sobre uso y adiestramiento EPP

3 CAPACITACION EN PREVENCION DE RIESGOS LABORALES 20%
3,1 ¿La empresa imparte a los trabajadores de manera oportuna y apropiada I 20%
capacitación y adiestramiento en seguridad y salud en el centro y puesto
de trabajo o función específica al momento de su contratación,
cualquiera sea su modalidad o duración de ésta.( )
3,2 ¿La empresa imparte a los trabajadores de manera oportuna y apropiada NP 0
de trabajo o función específica durante el desempeño de su labor.( ):
3,3 ¿La empresa imparte a los trabajadores de manera oportuna y apropiada NP 0
de trabajo o función específica Cuando se produzcan cambios en la
función y/o puesto de trabajo y/o en la tecnología. ( )
3,4 ¿La empresa ha realizado cursos en relación a tópicos de psicologia en NP 0
la salud de los trabajadores, como cultura preventiva, sensibilización,

motivación en prevención y similares? ( )
5 EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL SEGÚN CONTAMINATE 20%
5,1 ¿La empresa proporciona equipos de protección personal adecuados I 20%
según el trabajo y riesgos específicos presentes en el desempeño de sus
funciones? ( )
- 79 -

5,2 ¿La empresa adiestra a su personal en el uso adecuado de los equipos NP 0

de protección personal? ( )
5,3 ¿La empresa verifica el uso adecuado de los equipos de protección NP 0
personal? ( )
5,4 ¿La empresa verifica el correcto mantenimiento de los equipos de NP 0

protección personal? ( )
Cuadro N° 2: Soles perdidos por falta de capacitación y uso de EPP

CAUSAS MULTA
Mano de Obra Falta de capacitación sobre el uso de EPP S/. 30 400,00
d.2. Método de trabajo
No posee un análisis ergonómico:
Imagen N° 1: Posición ergonómica
I.
II.
III.
IV.
V.
En la Imagen N°01 anteriormente mencionada, se evidencia que la posición en la

que se encuentran los operarios no es la adecuada, ya que en un tiempo
prolongado afecta su salud.

El área de Seguridad debe tener Equipos de Protección Personal, para todos sus
trabajadores en el puesto de trabajo que se requiera de estos. La empresa
actualmente cuenta algunos de los Equipos de Protección Personal y con un
estudio disergonómico, pero la falta de capacitación y entrenamiento en el uso
- 80 -

adecuado de estos, aumenta el índice de riesgos de accidentes e incidentes

dentro de la empresa.
Cuadro N° 3: Soles perdidos por falta de un análisis ergonómico
CAUSAS MULTA
Método de S/. 19
No posee un análisis ergonómico
trabajo 000,00
VI. Fuente: Elaboración propia
Falta de un sistema de gestión básico en prevención de riesgos laborales en

la empresa:
En la empresa no cuenta con este sistema de gestión, pero de acuerdo a las

leyes vigentes del país, esto le afectaría a la empresa y a sus stakeholders. Bajo
esta gestión se encuentra que debe poseer un IPER, una política de seguridad,
que los trabajadores deban pasar por un examen médico, contar con un comité
de seguridad y salud en el trabajo, tener un plan de contingencias y llevar los
registros de acuerdo a ley.
El no llevar acabo esta obligación que dispone el estado, conllevaría a que la

empresa se vea afectada por las infracciones del estado.
Cuadro N° 4: Evaluación sobre registro básico SG

1 BASE EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 0%
1,1 ¿Tiene la empresa una política escrita en materia de Seguridad NP 0
y Salud en el Trabajo? ( )
1,2 ¿Posee la empresa un Reglamento Interno de Seguridad y NP 0
Salud en el Trabajo? ( ) y todo trabajador posee una copia
del Reglamento? ( )
1,3 ¿Cuenta la empresa con un Comité Paritario de Seguridad y NP 0
Salud en el Trabajo? ( ), o con un Supervisor de
Seguridad y Salud en el Trabajo? (art. 19°) y cumplen con las
funciones establecidas en el Reglamento? ( )

1,4 ¿Posee la empresa un Programa Anual de Seguridad y Salud NP 0
aprobado por el Comité de Seguridad? ( )
6 INVESTIGACION DE ACCIDENTES DE TRABAJO 0%
6,1 ¿Existe un procedimiento formal para el reporte de NP 0
investigación de accidentes de trabajo? ( )
- 81 -

6,2 ¿Se identifican las causas inmediatas ( actos y condiciones NP 0

inseguras)? ( )
6,3 ¿Se identifican las causas básicas ( factores personales y del NP 0
trabajo)? ( )
6,4 ¿Se realiza seguimiento de las acciones correctivas NP 0
pertinentes? ( )
7 REGISTRO BASICOS PARA EL SISTEMA DE GESTION 0%
7,1 ¿La empresa dispone de un registro de accidentes? ( ) NP 0
7,2 ¿La empresa dispone de un registro de exámenes médicos? ( NP 0
)
7,3 ¿La empresa dispone de un registro de equipos de seguridad? NP 0
( )
7,4 ¿La empresa dispone de un registro de Inducción, capacitación NP 0
y entrenamiento? ( )
8 CONTROL DE SALUD DEL TRABAJADOR ( INCLUYE 0%
PSICOLOGICO) CON ENFOQUE DE RIESGO
8,1 ¿La empresa realiza un control inicial a los trabajadores NP 0
nuevos con enfoque de riesgo ocupacional? ( )
8,2 ¿La Empresa realiza un control de Salud periódico al NP 0
trabajador según riesgos ocupacionales de su puesto de
trabajo? ( )
8,3 La Empresa realiza un control de salud a los trabajadores NP 0

cuando cesa su vínculo laboral con la empresa. ( )
8,4 ¿La empresa a realizado un diagnóstico de riesgos NP 0
psicosociales? ( )
Cuadro N° 5: Soles perdidos por falta de un SRL

CAUSAS MULTA
Falta de un sistema de gestión básico en
Método de S/. 76
trabajo prevención de riesgos laborales en la empresa 000,00
de calzados Jaguar Sac.
d.3. Maquinaria y equipo:
Falta de señalización:
- 82 -

Es el conjunto de estímulos que condicionan la actuación de aquel que los

recibe frente a unas circunstancias que se pretenden resaltar; en
consecuencia, señalización de seguridad es aquella que suministra
indicaciones relativas a la seguridad de las personas y/o bienes.
Y la ausencia de esto provocaría mayor incidentes, se pueden incluir la

señalización de obstáculos, lugares peligrosos, el marcado de vías de circulación
y el uso de EPP.
- 83 -

Cuadro N° 6 Evaluación sobre señalización

4 SEÑALIZACION Y DEMARCACION - ORDEN Y LIMPIEZA 30%
4,1 La empresa tiene una metodología de orden y limpieza ejm ( las D 40%
5S)
4,2 ¿Las áreas de circulación, trabajo y almacenamiento están NP 0

demarcadas y/o señalizadas de modo que permitan una clara
identificación y delimitación de las mismas, teniendo en cuenta la
normativa que sea aplicable?
4,3 ¿Las sustancias peligrosas están etiquetadas y tiene su hoja de NP 0
seguridad?
4,4 Están señalizadas las diferentes medidas preventivas (ej. ruido, I 20%
extintores, riesgo eléctrico, uso de epp, entre otros)
Cuadro N° 7 Pérdida por carencia señalización

CAUSAS MULTA
Maquinaria y
Falta de señalización S/. 26 600,00
equipo
VII. Fuente: Elaboración propia
d.5. Medición:
Falta de un registro de accidentes
La empresa no cuenta con registros de accidentes de trabajo por lo que según la

Ley 29783, y su reglamento: DS N°005 - 2012 La empresa debe implementar:
registro de Accidentes y enfermedades ocupacionales, registro de las
investigaciones y medidas correctivas a cada caso, registro de Incidentes y
sucesos peligrosos.
Cuadro N° 8: Soles perdidos por falta de una gestión de proveedores
CAUSAS MULTA
Medición Sin registros de accidentes S/. 38

000,00
VIII.
IX. Fuente: Elaboración propia
- 84 -

d.6. Medio Ambiente

Falta de orden y limpieza:
Imagen N° 2: Desorden y Suciedad en Almacén de materia prima
En la Imagen N°008 se observa el desorden que hay dentro de almacén de

materia prima, que en este caso es el. Se dice que está en desorden puesto que
los diferentes tipos de cuero están puestos en los estantes sin ningún tipo de
orden, solo por criterio del encargado, más no están codificados ni ordenados
según el tipo de material. Lo que lleva a originar una pérdida de tiempo cuando
los asistentes del área de almacén realizan el despacho de los materiales a los
operarios de producción originando una pérdida de tiempo. Sin embargo cuando
el jefe de logística realiza el despacho si lo hace con mayor rapidez puesto que
sólo él conoce el orden de los materiales almacenados.
CuadroN°9: Pérdida por falta de orden y limpieza
CAUSAS MULTA
S/. 19
Medio Ambiente Falta de orden y limpieza
000,00
- 85 -

RESUMEN DE COSTOS DEL AREA DE SEGURIDAD

CAUSAS MULTA
S/. 30
Mano de Obra Falta de capacitación sobre el uso de EPP
400,00
No posee un analisis ergonómico S/. 19

000,00
Método de
Falta de un sistema de gestión basico en
trabajo S/. 76
prevención de riesgos laborales en la empresa
000,00
de calzados Jaguar Sac.
Maquinaria y S/. 26
Falta de señalización
equipo 600,00
S/. 38
Medición Sin registros de accidentes
000,00
Medio S/. 19
Falta de orden y limpieza
Ambiente 000,00
S/. 209
TOTAL
000,00
3.3 Identificación del problema e indicadores:
- 86 -
CAPITULO IV
SOLUCION PROPUESTA
- 87 -
4. Propuesta de Mejora
a) Desarrollo del Área de Calidad

A. Gestión del talento Humano
Para una adecuada gestión de personal, primeramente realizaremos análisis
de los siguientes puestos:
Cuadro Nº1: Puestos de trabajo en el área de Calidad

Puesto Cantidad
Jefe de Calidad 1
Jefe de Almacén de acabado y producto
terminado 1
supervisor de Inspección y Acabado de la

calidad del calzado 2
Fuente: [Elaboración Propia]

La empresa no cuenta con un perfil de puestos establecidos para estas
áreas, por lo cual se elaborar tales perfiles para tener en claro cuáles son los
puntos a evaluar al personal en estos rubros.
A continuación se presenta en los cuadros Nº2, Nº3, los perfiles de los
puestos mencionados
Cuadro Nº 2: Perfil depuesto del Jefe de Calidad

- 88 -
PUESTO Jefe de Calidad

DEPARTAMENT
O Producción
SECCIÓN Producción
SÍNTESIS DEL Dirigir, planificar, organizar y controlar los procesos, procedimientos y
PUESTO actividades relacionados con la gestión de la calidad, con el fin de garantizar
el cumplimiento de sus
(MISIÓN) estándares y normas, así como, favorecer la mejora continua.
SIN
AÑOS DE LABORA EN EL
5 años 2 años EXPERIENCI
EXPERIENCIA L PUESTO
A
SECUNDARI DIPLOMADO/ Produccion

Sistemas de
A ESPECIALIZACION
Calidad
ESTUDIO
NIVEL TÉCNICO
POSTGRADO
EDUCATIVO
PROFESION
Ingeniero Industrial
AL
Frec Tip
FUNCIONES
. o
Proponer y supervisar la inclusión de actividades e indicadores dy

d
de calidad en los planes institucionales. c
Asesorar y orientar sobre métodos, normas y otros dispositivos dy

s
propios del sistema de calidad. c
S
E
N Crear una labor de equipo con sus colaboradores d d
O
I
C Preparar y presentar la evolución de los índices de productividad ay
N m
U
F
periódicamente al alto mando. e
Garantizar
Operativo deel cumplimiento
la oficina. de las metas programadas en el Plan m c
Lidera y sigue los avances en las acciones correctoras y dy
preventivas en áreas de productividad, calidad y medio s
c
ambiente.
Asignar las funciones y responsabilidades a cada una de las d d
personas de su área
Eje Cont Apo Sem Mensu
TIP Anális Direcc PERIODIC Ocasi Diari Anual(
c rol(c yo anal al
O is(a) ión(d) IDAD ón (o) a (d) - 89 - a)
(e) ) (ap) (s) (m)
GRA GRAD
GENÉRICAS GENÉRICAS
DO O
Liderazgo A Pensamiento estratégico A
COMPETENCIA Orden A Proactivo A
S Capacidad
equipo de trabajar en A Comunicación Efectiva A
Competente A Flexibilidad A
Innovador A Responsabilidad A
NIVEL MÍNIMO REQUERIDO
INTERM AVANZ
CONOCIMIENT BÁSICO
EDIO ADO
OS, X
Manejo de maquinas de inspección
HABILIDADES Procesador de hojas de calculo X
DESTREZAS Dominio de herramientas

Dominio de planificación
de Métodos Estadísticos X
X
ESPECIFICAS X
Ingles
X
Seguir instrucciones orales y escritas
Por manejo de documentos e información
SI
RESPONSABILIDAD confidencial
ES Por resultados SI
Por equipos y materiales SI
Por dinero en efectivo NO
ASISTE
INFOR COLAB CONTR ASESO NCIA EVALU CAPACIT
MAR ORAR OLAR RAR TECNIC AR AR
A
SUPERIOR
TAREAS DE APOYO X X
ES
A OTROS
COLEGAS X
PUESTOS
COLABORA
X X X X
DORES
CLIENTES X
PROVEEDO
X
RES
DIFICULTA
AUTONOMÍA SEMIAUTÓNOMO D DE MEDIO
TRABAJO
ESFUERZO
ESFUERZO FÍSICO NINGUNO INTERMEDIO
MENTAL
RIESGO CONTAMINACION RELACIÓN
ÁREA DE VENTAS.
- 90 -
CONDICIONES DEL DE GASES TOXICOS CON
ÁREA DE ALMACÉN.
MEDIO AMBIENTE Uso correcto de las EPPs OTROS AREA DE PRODUCCION
http://slidepdf.com/reader/full/plan-de-tesis-calidad-seguridad
(mascarillas, botas, etc) PUESTOS 99/167
cuadro Nº 3: Perfil de puesto de Jefe de Almacén
RESPONSABILI Por manejo de información confidencial SI

DADES
Por resultados SI
Por insumos SI
ASIST
INFO COLA CONT ASES
ENCIA EVAL CAPAC
RMA BORA ROLA ORA
TECNI UAR ITAR
R R R R CA
SUPERIO
X X
TAREAS DE RES
APOYO A COLEGA
X X
S
OTROS
COLABO
PUESTOS RADORE X X X X
S
CLIENTE
X
S
PROVEE
X
DORES
DIFICULT
AUTONOMÍA SEMIAUTÓNOMO AD DE MEDIO
TRABAJO
ESFUER
ESFUERZO
INTERMEDIO ZO INTERMEDIO
FÍSICO
MENTAL
RIESGO
RELACIÓ
CONTAMINACION DE
CONDICIONES GASES TOXICOS N CON ÁREA DE PRODUCCIÓN
DEL MEDIO OTROS
Uso correcto de las ÁREA DE VENTAS
AMBIENTE PUESTO
EPPs (mascarillas,
S
botas, etc)
- 91 -
PUESTO
Jefe de almacén
ARTAMENTO Producción
SECCIÓN Calidad
NTESIS DEL Tiene como misión atender a los asuntos relacionados con el almacenamiento del producto
STO (MISIÓN) semiterminado, además de controlar el buen acabado del producto en dicho almacén
AÑOS DE SIN
LABORAL 3 años EN EL PUESTO 1 año
PERIENCIA EXPERIENCIA
DIPLOMADO/
SECUNDARIA
ESPECIALIZACION
NIVEL Conocimiento de
TÉCNICO X ESTUDIO POSTGRADO
DUCATIVO calzado
PROFESIONAL
FUNCIONES Frec. Tipo
Controlar y responder por el manejo, almacenamiento, entradas, salidas de los
d dyc
bienes que se adquieran en la sección de comercialización y suministro
Inspeccionar las distintas áreas del almacén, verificando que los bienes estén
S d dyc
E bien ubicados y organizados
N
O
I Verificar la clasificación y control de calidad e inspección final así como el
C d d
N
U almacenamiento del producto final
F
Realizar correcta y oportunamente los trabajos indicados por su jefe inmediato o ap y e
Mantener actualizado el registro de proveedores de interés. s ayc
Inspeccionar los insumos necesarios para el acabado del producto s ayc
Eje Sema
Análisis Direcci Contr Apoy PERIODICID Ocasió Diaria Mensual
c nal Anual(a)
(a) ón(d) ol(c) o (ap) AD n (o) (d) (m)
(e) (s)
GRAD
GENÉRICAS GENÉRICAS GRADO
O
Orden A Comunicación efectiva A
MPETENCIAS Responsabilidad A Proactivo A
Trato con los proveedores A Flexibilidad A
Compromiso con la organización A Capacidad de trabajar en equipo A
Transparencia A
OCIMIENTOS, NIVEL M NIMO REQUERIDO
BILIDADES BÁSIC INTERM AVANZA

ESTREZAS O EDIO DO
- 92 -
PECIFICAS
X
Dominio de Microsoft office
X
Manejo de almacén
Manejo de caja o presupuesto X
- 93 -
Cuadro Nº 4: Perfil de puesto de supervisor de Inspección y Acabado de la calidad del

calzado
PUESTO Operario de Inspección y acabado

DEPARTAMENT
Producción
O
SECCIÓN Calidad
SÍNTESIS DEL
PUESTO Tiene como misión la inspección manual y controlada del calzado antes y
después del proceso de alistado.
(MISIÓN)
SIN
AÑOS DE LABORA EN EL
4 años 1 año EXPERIENCI
EXPERIENCIA L PUESTO
A
SECUNDARI DIPLOMADO/ Conocimiento
X en produccion
A ESPECIALIZACION
de calzado
Tecnicas para ESTUDIO
NIVEL TÉCNICO produccion de
POSTGRADO
EDUCATIVO calzado
PROFESION
AL
Frec Tip
FUNCIONES . o
inspeccionar, los procesos para la elaboración del calzado para
disminuir las fallas d e
S
Coordinar con su compañero respecto a los tiempos que ey
E demorará el acabado final d
N c
O
I
C ey
N Realizar inspecciones en el producto final d
U
F c
dar conformidad al cumplimiento de los procedimientos de d e

producción
Transportar los productos terminados al almacén para la

inspección final d e
Eje Cont Apo Sem Mensu

TIP Anális Direcc PERIODIC Ocasi Diari Anual(
c rol(c yo anal al
O is (a) ión(d) IDAD ón (o) a (d) a)
(e) ) (ap) (s) (m)
- 94 -
GRA GRAD
GENÉRICAS GENÉRICAS
DO O
Orden A Comunicación efectiva A
COMPETENCIA Responsabilidad A Proactivo A
S Trato con los proveedores A Flexibilidad A

Compromiso con la Capacidad de trabajar en
A A
organización equipo
Transparencia A
NIVEL MÍNIMO
REQUERIDO
BÁSI INTER AVANZ
CONOCIMIENT CO MEDIO ADO
OS, Conocimiento de las técnicas para la producción X
HABILIDADES de calzado X
DESTREZAS Dominio de máquina de inspección X
ESPECIFICAS Capacidad de identificar defectos en el calzado
Capacidad de trabajar en equipo con su X
compañero de almacén
Con los perfiles de puestos elaborados de los empleados que trabajan

directamente en el área de calidad del producto, se está entregando a la
empresa un esquema con los requisitos necesarios que debe cumplir los
empleados para tener un buen desempeño en cada uno de sus roles. Así
también con el perfil de puesto se logra que el jefe y los operarios cumplan a
total cabalidad con sus funciones de manera ordenada y específica,
aumentando así su productividad.
Luego de haber realizado el análisis de puestos, procederemos a realizar las
respectivas evaluaciones de desempeño laboral.
 Para desarrollar una evaluación de desempeño, se debe establecer los
objetivos a alcanzar en el área de calidad e inspección del producto:
- Disminuir los productos defectuosos en los procesos de producción de
Calzado y devoluciones
- Llevar un control más preciso de los calzados falladas en el área de
producción para así corregir la falla y no perder tiempo en el envió de
mercadería a almacén y los clientes.
- 95 -
 Esta evaluación va dirigida a los operarios (2) del área de calidad donde
realizan la inspección del producto antes y después del proceso de
alistado del calzado.
 La evaluación estará a cargo del administrador y será revisado por el
gerente de producción.
 La periodicidad de la evaluación será anualmente y atreves del método de
escalas gráficas, como lo muestra el cuadro Nº 5. realizando una
evaluación de 360º.
 Luego de la evaluación de desempeño y la obtención de resultados que
durara aproximadamente una semana, se realizara un análisis de dichos
resultados para luego comunicarlos de modo que se produzca una
retroalimentación a los operarios en los puntos que están fallando.
Ahora, en cuanto a capacitaciones se trata la empresa debería establecer un
cronograma de capacitaciones, pero no solo para el jefe de calidad sino
para al menos uno aleatoriamente y secuencialmente de modo que todos los
operarios puedan recibir capacitaciones, para que de esta manera se cuente
con trabajadores que estén en un nivel más alto de productividad y de
conciencia con respecto a la labor que se encuentran desempeñando.
Se le sugiere a la empresa establecer un cronograma anual con las
capacitaciones, a las cuales tal vez no asistan todos por temas económicos
pero a las cuales podrían rotarse en la asistencia. Los temas que podrían
tratar y que son los más necesarios son: (Cuadro Nº6)
 Proceso productivo del alistado, armado y perfilado del calzado
 Manejo de máquinas dentro del proceso
 Manejos de Excel en temas estadísticos
 Trabajo en equipo y concientización de la mejora continua
Cuadro Nº 5: Esquema de Evaluación de Desempeño
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Nombre: Omar Valera pajilla
Cargo: supervisor de calidad perfilado y cortado
Departamento: Producción
Áreas de Desempeño 1 2 3 4 5 Factores
- 96 -
Optimo 5
Habilidad para decidir x bueno 4
Acepta Cambios x regular 3
Acepta dirección x apenas aceptable 2

Acepta responsabilidades Deficiente 1
Actitud x
Atención a las reglas x
Cooperación x
Autonomía x
trato con los dema x
Iniciativa personal x
Soporta estrés y presión x
Conocimiento del trabajo x
Liderazgo x
Calidad del trabajo x
Cantidad de producción x
Practicas de seguridad x
Planeación y organización x
Fuente: elaboración propia.
Cuadro Nº 6: Cronograma de Capacitaciones Anuales
FECHA TEMA TRABAJADOR ASISTENCIA

Omar Valera ambos
Proceso productivo pajilla, Jesús
del alistado, armado Aredo López
ENERO y perfilado del (supervisores
calzado de calidad)
Manejo de máquinas Omar Valera ambos

ABRIL
pajilla, Jesús
- 97 -
dentro del proceso Aredo López

(supervisores
de calidad)
Sistemas de gestión Ing. Juan peña Todos
de Calidad Guevara Jefe
de calidad,
Omar Valera
pajilla, Jesús
Aredo López
JULIO (supervisores
de calidad)
Ybañez santos
Bryan (jefe de
almacén de
producto
terminado)
Trabajo en equipo y Ing. Juan peña Todos
Guevara Jefe
concientización de la de calidad,
mejora continua Omar Valera
pajilla, Jesús
Aredo López
OCTUBRE (supervisores
de calidad)
Ybañez santos
Bryan (jefe
almacén dede
producto
terminado)
Ffuente: Elaboración Propia
En el tema de capacitaciones, la inversión sería:
Descripción Costo (S/.)

Pasajes 250
viáticos 200
Capacitación
técnica 400
Honorario de 1000
- 98 -
expositor
Total 1850
- 99 -
Cuadro Nº 8: Análisis de la mejora con la propuesta de Gestión de personal
factor Real Propuesto
Cantad de
fallas y 11 5
devoluciones
precio 1080 1080
perdida 11880 5400
Utilidad 6480
La inversión en capacitación como podemos ver en el cuadro Nº 7 es de

S/.1850, equivalente a S/. 462 por operario que se mande a capacitar que
esa inversión se recuperaría en los dos meses restantes,
En el cuadro 8 en el análisis de productividad, podemos observar que al

realizar una evaluación de puestos, y según los resultados, retroalimentar al
personal y también su capacitación la cantidad de productos defectuosos
disminuirá, siendo la utilidad de S/. 6480.
B. Métodos de trabajo:
Para una adecuada gestión de los procesos necesitamos estandarizar los

procesos de producción para poder disminuir el costo por reproceso y las
devoluciones. Para ello se elaboró el manual de procedimiento con las
operaciones estandarizadas asi como un manual para el control de calidad de
los calzados ver anexo nº1-6 y matriz anfe:
- 100 -
ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
De Proceso X De Diseño Fecha 03/11/2014

PRODUCTO
Nombre del Acciones

Operación o Acción Responsabl
producto/PARTE/ET Modo de Fallo Efectos del Fallo S Causas del fallo O Controles Actuales D NPR implantad
función Correctiva es
APA PROCESO s
CORTE CUERO CON LACRA DEVOLUCION 8 MALA DETECCION DE LACRAS 4
DEVASTADO GROSOR MUY DELGADO REPROCESO 2 CALIBRACION DE CUCHILLA NO ADECUADA 2
CALZADO PARA PERFILADO MALAS COSTURAS REPROCESO 3 NO SE UBICARON EN EL LUGAR CORRECTO LAS TOMAS 4
DAMA SERIE DEL 34- ARMADO MAL PEGADO DE PLANTA REPROCESO 6 NO SE MEZCLO CORRECTAMENTE EL REACTIVADOR 5
39 ALISTADO MANCHADO DE CAPELLADA LIMPIEZA 3 NO SE LIMPIO CORRECTAMENTE 7
CRITERIO VALOR DE S CRITERIO VALOR DE O
Ínfima. El defecto sería imperceptible por el usuario 1 Muy escasa probabilidad de ocurrencia. Defecto
Escasa. El cliente puede notar un fallo menor, pero sólo provoca una 1
2- 3 inexistente en el pasado
ligera molestia
Baja. El cliente nota el fallo y le produce cierto enojo 4- 5 Escasa probabilidad de ocurrencia. Muy pocos fallos
2– 3
Mo de ra da .El f allop ro du ce disg usto e in sa tisf acción e l 6- 7 en circunstancias pasadas similares
Elevada. El fallo es crítico, originando un alto grado de insatisfacción Moderada probabilidad de ocurrencia. Defecto
8- 9 4– 5
en el cliente aparecido ocasionalmente
Frecuente probabilidad de ocurrencia. En
Muy el eva da . El fal lo i mpl ic apr obl em as de seg ur ida d 10
circunstancias similares anteriores el fallo se ha 6– 7
presentado con cierta frecuencia
Elevada probabilidad de ocurrencia. El fallo se ha
8 – 9
presentado frecuentemente en el pasado
Muy elevada probabilidad de fallo. Es seguro que el
10
fallo se producirá frecuentemente
Cuadro Nº 9: Análisis de la mejora con la propuesta de

estandarización.
Costo de Costo por

Costo por reproceso
Proceso cada Prod. con fallas reproceso mensua
mensual actual
proceso con mejora
Cortado 24 1,2 28,8 1
Debastado 27,6 1,2 95,04 13
Perfilado 225,6 3,6 1810,08 225
Armado 345,6 2,4 2266,56 345
Alistado 360 1,44 1859,328 36
Total 1933,92 95
Fuente elaboración propia
C. Medio ambiente
- 101 -
Orden y limpieza (5S)
Aplicación de Mejora del Programa 5’s
Etapa 1: Desarrollo del Programa 5 “S”
En el desarrollo del Programa 5 “S”, se cree necesaria una capacitación

previa a todo el personal que labora en la empresa Calzados Jaguar S.A.C.,
para concientizarlos e informarlos acerca de este programa de Ordenamiento
y los beneficios que se obtendrían con su implementación. Para esto es
necesario repartir folletos relacionados con el Programa y sus beneficios.
Paso 1: Clasificación
Para el primer pilar de las 5S, la estrategia de las tarjetas rojas es la más
utilizada por su fácil aplicación, la cual busca etiquetar cualquier elemento

innecesario que obstruya los procedimientos de un área de trabajo. Se
diseñó un formato sencillo para su fácil llenado y colocación destinando un
espacio para colocar la disposición posible del artículo que puede ser:
 Transferir: Si se trata de elementos u objetos que puedan servir en
otra área.
 Eliminar: Si son artículos que no pertenecen al área y no sirven
 Inspeccionar: Si se trata de objetos que requieren de una revisión
más detallada o no sabemos si pueda servir a alguien.

Gráfico Nº9: Tarjeta Roja
TARJETA ROJA
FECHA: ___________________ NUMERO: _________
AREA: _______________________________________
NOMBRE DEL
ELEMENTO: _______________________________________
CANTIDAD: _______________________________________
DISPOSICIÓN:
TRANSFERIR:
ELIMINAR:
INSPECCIONAR:
COMENTARIO: _______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
Se propone en el primer paso, separar los elementos necesarios

de los innecesarios y simultáneamente adherir las tarjetas rojas.
- 102 -
En el segundo, transportar y apilar en el área de tarjetas rojas los

elementos innecesarios. Algunos objetos que no podían ser
movidos al área designada solo se les adherían la tarjeta.
Finalmente proceder a tabular cada una de las tarjetas colocadas
con su respectiva numeración para posteriormente evaluar y
determinar que disposición tendrán estos elementos.
Paso 2: Organización
Para la realización de esta actividad se elaboró una propuesta de

distribución en donde se consideró espacios de desplazamiento y
tránsito, en las diferentes actividades que se realizan en dichas
área. Debido a que no se cuenta con una delimitación de áreas de
trabajo se propuso las siguientes distribuciones. Diagrama Nª 1

Diagrama nª 1
Elaboración Propia
Paso 3: Limpieza
Para llevar a cabo esta actividad se asignará delegados de limpieza en

base a un cronograma entre 3 trabajadores, los cuales se asignarán por el
Jefe del Área de Producción de la empresa.
Paso 4: Estandarización
- 103 -
Para lograr la estandarización del procedimiento de las 5’S en Calzados

Jaguar S.A.C. se documentará la forma de realizar las tres primeras S.
Para la Clasificación se formará grupos de trabajo rotativos, de tal manera

que involucre a todo el personal, en el cual se necesita la participación de 5
operarios de las diferentes áreas seleccionados por el jefe o por la gerencia
a cargo para realizar un recorrido de reconocimiento y aplicación de la
tarjeta roja en la cual se separe lo necesario de lo no necesario. Dicha
metodología se realizara cada fin de mes, al culminar la jornada laboral,
para evitar la acumulación de materiales innecesarios..
El jefe o gerente evaluara las acciones a realizar con los materiales

clasificados para transferencia, inspección o eliminación, así como ya se
hizo en las primera S.

Para mantener La Limpieza y El Orden el jefe o la Gerencia seleccionara a
3 colaboradores diferentes todas las semanas para las funciones de
limpieza y orden.
Paso 5: Disciplina
La realización de este último paso está orientada a garantizar la

perpetuidad del programa 5 “S”, convirtiéndolo en un hábito o rutina del
personal del área de producción de la empresa Calzados Jaguar S.A.C.

La formación de disciplina en el ambiente de trabajo será un reto muy
importante para la gerencia, las capacitaciones constantes del personal con
el apoyo de los jefes de área o responsables lograremos adoptar la
mentalidad y la metodología de trabajo de las 5’S para lograr un
desempeño satisfactorio y una mejor presentación de cómo es Calzados
Jaguar S.A.C. Se propone que estas capacitaciones sean mensuales a
todo el personal.
Finalizando la propuesta obtenemos que:
Cuadro Nº10: Costos de Propuesta 5S’
Propuesta de 5´S tendrá: Costos
Inversión mensual S/. 155.00
- 104 -
Utilidad mensual por S/. 1440.00

reciclaje de materiales.
BENEFICIO MENSUAL S/. 1285
- 105 -
D. Materiales
fallas actual fallas con mejora

docenas producción 1.5 0.8
Costo de producción S/. 756,00 S/. 756,00
Precio de venta S/. 1.140,00 S/. 1.140,00
Utilidad S/. 384,00 S/. 384,00
Utilidad perdida al mes S/. 1,710.00 S/. 1,140.80
E. Medición
Check list y hojas de verificación
Para una adecuada medición de los procesos necesitamos tener hojas de
verificación para el control de calidad. Para ello se elaboró un Check list para la
empresa calzados jaguar para controlar la calidad de los productos finales.
Cuadro nº 11 Check list para productos terminados
- 106 -
Fuente elaboración propia
- 107 -
Cuadro Nº 12: Análisis de la mejora con la propuesta Check list
factor Real Propuesto

Cantad de
fallas y 11 5
devoluciones
precio 1080 1080
perdida 11880 5400
Utilidad 6480
b) Desarrollo del Área de Seguridad
.1. Mano de Obra
Falta de capacitación sobre el uso de EPP:
Se elaboró un plan de capacitación y a su vez se hizo un requerimiento de

EPP para su uso.
Plan de capacitación
a) Misión
Concientizar y motivar a los colaboradores sobre el uso de EPP como

también la importancia de mantener el lugar de trabajo limpio y
organizado.
b) Diagnóstico de necesidades
Se procedió a realizar un diagnóstico de necesidades para determinar

en qué deben ser capacitados los trabajadores de manera que
puedan desempeñarse mejor y de manera segura.
 Capacitar a los trabajadores sobre la seguridad y salud ocupacional.
 Capacitar a los trabajadores sobre el correcto uso de EPP.
 Capacitar a los trabajadores sobre las 5’s
- 108 -
c) Recursos humanos
Para llevar a cabo la capacitación, se necesitó contratar a

capacitadores externos con conocimiento en temas aplicados a
seguridad.
d) Cronograma de capacitación
Cuadro N°01: Cronograma de capacitación
N° Tema Dirigido a Duración

E F M A M J J A S O N D
Seguridad y salud Todo el

1 4 horas
ocupacional. personal
Importancia y
Todo el
2 correcto uso de 6 horas
personal
EPP.
Todo el
3 Temas de 5’s 6 horas
personal
Se realizó consulta de los precios de las capacitaciones necesarias en la

empresa, obteniendo los costos que se muestran en el siguiente cuadro.
Dichos costos están evidenciados en el anexo N°01
Cuadro N°02: Costo de la capacitación

Cantidad Costo Mensual (S/.)
PERSONAL
Anual Unitario Total
Curso de Salud y 3 S/. 250 S/. 750

seguridad ocupacional
Curso de EPP 3 S/. 250 S/. 750
Curso de 5’s. 3 S/. 250. S/. 750
Total (S/.) S/. 2,250.00
- 109 -
Desarrollo del Plan de capacitación para la empresa JAGUAR S.A.C.
1. Salud y seguridad ocupacional:

1.1 Dirigido a: Todo el personal
1.2 Presentado por: Gerente General
1.3 Duración: 4 horas al mes
1.4 Lugar: Auditorio
1.5 Herramientas: Proyector Multimedia, presentación en PPT.
1.6 Objetivo:
Dar a conocer al personal sobre la importancia salud y seguridad ocupacional
en la empresa y concientizar a cada uno de ellos.
1.7 Temas a tratar:
Peligro y riesgo
Accidentes
Diferencias entre acto inseguro y condición insegura
Preventivos en seguridad y salud en el trabajo.
2. Importancia y correcto uso de EPP:
2.6 Objetivo:
Dar a conocer al personal la importancia del uso y del manejo de los EPP, ya
que beneficia para el cuidado de su salud. Y a incentivar el uso del equipo.
2.7 Temas a tratar:
Tipos de EPP
Selección de EPP
Responsabilidad del uso del EPP
3. Implementación de 5’s
- 110 -

3.6 Objetivo:
Dar a conocer al personal sobre cómo implementar las 5’s
3.7 Temas a tratar:
Importancia de mantener un lugar organizado y limpio
Pasos para implementar las 5’s
Aplicar Acciones correctivas.
Cuadro N°03: Costo de la capacitación

COSTOS DE EPP´S (semestral)
EPP´s Tipo Cantidad Costo x und. Total
Zapatos de Botas de acero con suela 20 S/. 89,00 S/. 1 780,00

seguridad vulcanizada
Guantes Guantes de Neopreno/latex 20 S/. 8,00 S/. 160,00
Guantes Guantes de hilo reforzados de PVC 17 S/. 10,00 S/. 170,00
Faja Faja Lumbar Steelpor 3 S/. 25,00 S/. 75,00
Respiradores Mascarillas de media cara 12 S/. 60,00 S/. 720,00
TOTAL S/. 2 905,00
Cuadro N°04: Porcentaje de mejora

Multa Aplicando la Metodología Mejora
S/. 30 400 S/. 8 060 73,49%
d.2. Método de trabajo
No posee un análisis ergonómico:
Imagen N° 1: Posición ergonómica
- 111 -
Cod. Posición Angulo Puntos TOTAL

Postural
Torsión lateral inclinada
Espalda > 20º 4 4
hacia adelante
Por debajo del nivel de los
Brazos 1 1
hombros
Piernas Sentado 1 1
Peso/fuerza Peso no mayor de 10kg. 1 1
Fuente: Oshas 18001
Resultado: 2.
Significa que el método de trabajo del operario se puede modificar en un
futuro próximo.
Una mesa para el desarrollo de la actividad con 20º de inclinación s/.250
La cantidad de operarios son 3, total de s/. 750
Aplicando la
Multa Mejora
Metodología
S/. 19 000,00 S/. 750 96,05%
- 112 -
Falta de un sistema de gestión básico en prevención de riesgos laborales en la empresa:
1. IPERC
Cuadro N°05: Porcentaje de mejora
PUESTO PELIGRO RIESGO IPE IPRE IC IER P S PxS. N.R M.D. CONTROL
trabajador
contacto con desarrollo de
manipula
punzocortantes - 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI procedimientos de
navaja sin
herida cortante trabajo
guantes Importa
caída al mismo
presencia de nivel - suministrar capacitación,
obstáculos en traumatismo 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI inspeccione y verificación
el piso encéfalo de seguridad
CORTADO
craneano Importa
dolores de
desarrollo de
mala postura espalda -
del trabajador Lumbalgia, 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI procedimientos de
trabajo
Dorsalgia Importa
contacto con desarrollo de
falta de botas
punzocortantes - 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI procedimientos de
de seguridad
herida cortante trabajo Importa
PERFILADO trabajador exposición con 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI capacitar en uso de EPP Importa
- 114 -
manipula el productos y programas de

pegamento sin químicos - inspeccion de uso de
uso de irritación EPP
guantes
uso de capacitar en uso de EPP
contacto con
pegamento y programas de
(terokal) sin droga - 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI inspeccion de uso de
dependencia
respirador EPP Importa
dolores de
desarrollo de
1 3 3 3 10 2 20 Importante SI procedimientos de
del trabajador Lumbalgia,
trabajo
dorsalgia Importa
presencia de caída al mismo suministrar capacitación,
obstáculos en nivel - 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI inspeccione y verificación
el piso traumatismo de seguridad Importa
contacto con piel suministrar capacitación,
esmeril sin - lesion, corte en 1 3 2 3 9 2 18 Importante SI inspeccione y verificación
proteccion
la piel de seguridad Importa
ARMADO caidas de desarrollo de
compresora
objetos - fractura 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI procedimientos de
sin asegurar
o lesion trabajo Importa
herramientas caida al mismo 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI suministrar capacitación, Importa
- 115 -
en el suelo nivel - inspeccione y verificación

traumatismo de seguridad
encefalo
craneano
desplome de desarrollo de
material mal
material - 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI procedimientos de
apilado hematoma trabajo Importa
dolores de
desarrollo de
1 3 3 3 10 2 20 Importante SI procedimientos de
del trabajador Lumbalgia,
trabajo
dorsalgia Importa
trabajador
sobrecarga
transporta MP 1 3 3 3 10 1 10 Moderado
repetida - fatiga
sin faja lumbar Modera
ALISTADO
desplome de desarrollo de
material mal
material - 1 3 3 3 10 2 20 Importante SI procedimientos de
apilado hematoma trabajo Importa
- 116 -
2. POLITICA DE SEGURIDAD
POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Calzados Jaguar S.A.C. empresa dedicada a la fabricación y producción de calzado

asume el compromiso de controlar sus riesgos de seguridad y salud ocupacional, y
mejorar su comportamiento; así como dar cumplimiento la legislación y normas
vigentes bajo un proceso de mejora continua mediante la implementación de un
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional en nuestra empresa.
OBJETIVOS:
Establecer y mantener medidas de protección personal contra los peligros de las

instalaciones y actividades en la producción y fabricación de calzado.
Asegurar que el personal sea capacitado y concientizado para realizar las actividades
de manera segura.
Minimizar la ocurrencia de accidentes, incidentes y enfermedades laborales mediante
la identificación, señalización, reducción y control de riesgos, como también llevar un

registro de estos para la mejora continua.
Gerente General
Trujillo 05 de Noviembre 2014
- 117 -
3. Exámenes médicos:
De acuerdo al Registro ministerial 312 – 2011 del MINSA, todos los trabajadores
deben pasar por una evaluación médica al ser contratado ya que, se realizara una
comparación su estado antes del inicio de sus labores y al cese de estos, si se
encuentra perjuicio alguno la empresa dará una compensación por el daño
causado.
Evaluación médica # Trabajadores Total
S/.
59 S/. 7 375,00
125,00
4. Registros para la conformación e instalación del comité:

ACTA DE INSTALACIÓN DEL COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO DE
CALZADOS JAGUAR S.A.C
Siendo las …… hrs., del (fecha de la elección del comité) , en las instalaciones de Calzados
Jaguar S.A.C. ubicada en (dirección) se llevó a cabo la instalación del comité de Seguridad y
Salud en el Trabajo estando presentes los siguientes integrantes:
- Como representantes de la empresa:

o Se enumera los representantes incluyendo el cargo que ocupan
- Como representantes de los trabajadores elegidos por los mismos:

o Se enumera los representantes incluyendo el área a la que pertenecen.
Asimismo se estableció como miembros suplentes a las siguientes personas:
- Como representantes de la empresa:

o Se enumera los representantes incluyendo el cargo que ocupan
- Como representantes de los trabajadores elegidos por los mismos:

o Se enumera los representantes incluyendo el área a la que pertenecen.
Estableciéndose lo siguiente:
1. Las funciones del comité serán las siguientes:
 Aprobar el Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo.
- 118 -
Agenda a tratar:
1. Pasos a seguir en caso de Incidentes con colaboradores y/o clientes.
2. Ubicación adecuada de los maletines de emergencia y camilla.
3. Revisar las brigadas de tal manera que en ningún turno de trabajo durante la operación del
cine nos quedemos sin brigadistas, es decir que demos tener los tres tipos de brigada durante
toda la operación
4. A partir de ahora, el comité se reunirá el día 15 de cada mes.
5. Cualquier duda o comentario o sugerencia por parte de los representantes de los
colaboradores en temas relacionados a su seguridad y salud.
Acuerdos:
Acuerdo tomado Responsable

Ejecución de
Siendo las ………. horas, se da por finalizada la reunión.
5. Elaboración de un plan de contingencias:
INTRODUCCIÓN
Muchas personas suponen que la prevención de incendios es un tema de seguridad no relacionado

con el trabajo, pero es muy importante en el trabajo; toda empresa debe asistir y asesorar a sus
trabajadores en la ejecución de programas de prevención de accidentes y enfermedades
profesionales.
Durante el desarrollo de este plan de acción, se mostrará un modelo de adopción de medidas

tendientes a mejorar las condiciones de Higiene y Seguridad en el trabajo, a través de un plan de
emergencia inmediata, sugiriendo y estimulando al personal a que haga lo correcto, coordinado con
la realización de cursos, talleres, seminarios y otros, enfocados a incrementar los conocimientos y
habilidades del personal en materia de Higiene y Seguridad Industrial
- 120 -
Los planes de acción y control de emergencias son acciones inmediatas que nos ayudan a conjugar
y determinar las emergencias que se puedan suscitar en función de la naturaleza de un fenómeno
natural o accidente, del daño potencial que pueda resultar a las personas y la propiedad, con el
propósito de hacer lo efectivo a la necesidad.
Para el referido plan, en los establecimientos de trabajos se instalarán equipos o sistemas de

extinción de incendios, portátiles o fijos, automáticos o mecánicos de acuerdo a la naturaleza del
riesgo, tomando en consideración la construcción, contenido, ubicación y grado de exposición del
trabajo que se realiza.
Plan de Acción y Control de Emergencias
TÍTULO:
Plan de Acción y Control de Emergencia contra incendios en la empresa “JAGUAR S.A.C.”
OBJETIVO:
Identificar acciones específicas en caso de accidentes (incendio) provocadas en Calzados JAGUAR

S.A.C. Para poner en práctica el plan de emergencia contra incendios a objeto de reducir los
riesgos, moderando las consecuencias del accidente o desastre natural inherente a la vida del
personal, visitante y colectividad en general

ALCANCE.
Este Plan va dirigido a todo personal de la empresa, visitantes y colectividad en general.
EJECUCIÓN:
Para llevar a cabo el Plan de Acción y Control de Emergencia contra incendios en la empresa
Calzados JAGUAR S.A.C. se crearán comités o grupos, los cuales tendrán funciones específicas.
El plan se dividirá en dos fases; la fase 1: organización para el manejo de emergencias
FASE 1:
ORGANIZACIÓN PARA EL MANEJO DE EMERGENCIAS
- 121 -
COMITÉ CENTRAL DE EMERGENCIAS:
Se creará un comité dentro del Departamento de Seguridad, el cual estará conformado por los
Coordinadores de Higiene y Seguridad y Prevención y control de pérdidas. Este comité se encarga
de:
 Determinar la vulnerabilidad del sistema, con la finalidad de revelar los puntos fuertes y
débiles del sistema y sentará una base para actividades posteriores.
 Establecer y mantener lazos de coordinación y de comunicación con las entidades públicas

que tengan responsabilidad de tomar medidas de emergencia a nivel local y nacional (Policía,
Bomberos, Defensa Civil, Hospitales, Empresas de Electricidad).
 Mantener contacto con organizaciones privadas, como proveedores de equipos, tuberías,

productos químicos, asociaciones profesionales que son indispensables en la fase inmediata
al desastre.
 Iniciar tareas de trazar y poner en marcha medidas preventivas para corregir los puntos
débiles y críticos del Sistema.
 Formular y poner en marcha el plan de operaciones de emergencia y vigilar la evacuación y

reactualización del mismo.
 Definir, hacer inventario y registrar todo los recursos disponibles (equipos, suministro,
personal y recursos financieros) como parte del proceso de planificación.
 Entrenar al personal en los procedimientos de emergencia, tanto en clases teóricas como

prácticas.
GRUPO DE CONTROL DE EMERGENCIAS:
Combate de Incendios: Llamar a los bomberos, informándole de la situación:
 De que se trata la emergencia (fuego, humo, etc)

 Si existe algo que agrave la situación (muchos heridos, derrame de combustibles,
cables con electricidad, etc)
 La dirección exacta y las esquinas más cercanas como referencia
- 122 -
 Observar las características del incendio, colaborar con los bomberos. Indicar la
presencia o ausencia de personas
 Si desea colaborar con los bomberos obedezca sus instrucciones y no siga su propia
iniciativa
 No menosprecie ningún incendio, dé aviso a las autoridades pertinentes y a los

bomberos de su ciudad
 La primera consideración que se debe tener es la dirección del viento, hacia donde
avanza el fuego
 Aproveche los cortafuegos naturales, ríos, canales y otros
 Planos de las posibles fuentes externas e internas de suministro de agua
Grupo de Desalojo
Se contará con un grupo de 10 personas ubicadas en las diferentes áreas de la organización,

las cuales estarán preparadas para evacuar las zonas afectadas y el edificio en total.
GRUPO DE APOYO:
Servicios Básicos:
 Extintores de fuego colocados según las normas en todas las áreas del edificio.
Servicios Médicos
Este servicio es externo, ya que se solicitará apoyo al grupo de paramédicos del

Centro de Control de Emergencia (CECOE) y adicionalmente la empresa cuenta con
un fondo de Salud de Prevención, que tiene como finalidad proveer del botiquín de
primeros auxilios a las plantas de tratamiento, estaciones de bombeo, vehículos y a
las oficinas comerciales y administrativas, así como asistir a los trabajadores y a sus
familiares con relación a hospitalización, cirugía, maternidad cirugías ambulatorias.
Este fondo mantiene convenios con clínicas en el país con la finalidad de que los
beneficiarios sean atendido inmediatamente en cualquier área de asistencia médica.
Puestos de Comandos en Escena
Son los entes encargados de atacar directamente la emergencia. (Bomberos municipales)
- 123 -
FASE 2: MANEJO DE EMERGENCIAS

PREVENCIÓN Y MITIGACIÓN:
Esta fase se compone por el Análisis de Riesgos, Mantenimiento y Adquisición de Equipos de

Protección Personal o Familiar
1. Análisis de Riesgos:
La Coordinadores de Higiene y Seguridad y Prevención y control de pérdidas, realiza programas

de inspección con el propósito de suministrar información referente a las posibles fallas que
pueden existir en los sistemas, sub sistemas y demás áreas administrativas.
Estas inspecciones tienen como objetivo:
Ayudar a desarrollar actitudes en pro de la seguridad e higiene.
Ayudar a los supervisores operacionales y de administración a obtener un mejor

conocimiento de sus áreas de trabajo.
Evaluar la actuación del supervisor operacional en lo que a prevención de riesgos se

refiere.
Se realizan las inspecciones siguientes:
Seguridad Orden y Limpieza: Estas inspecciones se realizan bimestralmente, para

detectar las condiciones inseguras que representan un nivel de riesgo que afecten las
actividades operacionales del sistema, además del orden y limpieza
Físicas: Son inspecciones que se realizan para evaluar básicamente las condiciones de
higiene y seguridad en el trabajo, en ellas se encuentran: orden y limpieza general,
resguardo y protecciones, servicios y mantenimiento en general. Este se realiza con el fin
- 124 -
de comprobar el funcionamiento y posibles riesgos existentes en las diversas áreas

administrativas y operacionales
2. Mantenimiento y Adquisición de Equipos de Protección Personal o Familiar:
Equipos Tipos Mantenimiento

Extintores A, B, C Anual
Sistema de Detecciòn Detecciòn de Calor
Semestral
Hidrante Universal Semestral
Siàmesas Universal (Ф 2”) Semestral

Radio
V.H.F. Semestral
3. Determinar vulnerabilidad de las edificaciones:
 Ubicación de salidas de emergencias
 Planos de la Edificación, disponibles y validados por los órganos respectivos
 Falta de servicios básicos
 Los materiales integrantes de la construcción deben ser incombustibles, con la finalidad de

reducir al mínimo los incendios
4. Preparación
4.1. Información al Personal de Ingreso (Planes de Emergencia): Este personal, es el
más propenso a sufrir lesiones en el trabajo, a tal efecto, son los que ameritan mayor
atención. Desde el momento que el nuevo trabajador inicia su labor, debe recibir un
programa de adiestramiento, incluyendo una introducción sobre la empresa, donde
- 125 -
señale la misión, visión, normas y procedimientos; Adicionalmente se cuenta con

videos que contienen información referente a los riesgos a los cuales puede estar
expuesto en su actividad laboral, así como el equipo de protección personal que debe
utilizarse en las diferentes áreas de la empresa.
4.2. Adiestramiento de Brigada de Control de Emergencias: Dictar cursos de:

Clasificación y manejo de Extintores, desalojo, con el apoyo de los Bomberos
Aeronáuticos al personal que está implícito en las cuadrillas de emergencias.
4.3. Elaboración de Planes de Emergencias:
 No perder la calma y permanecer serenos en el puesto de trabajo
 Formarse en fila y seguir a los brigadistas hacia las salidas de evacuación
 Dirigirse a las salidas de evacuación en forma ordenada

 Escuchar y respetar las instrucciones de evacuación dictadas por los brigadistas,
durante y después de la evacuación
 Quedarse en los sitios de refugios o lugar seguro en orden y disciplina
 Una vez fuera de peligro, las personas que se encuentren en condiciones físicas,
psíquicas y mentalmente bien, deben facilitar las labores a los brigadistas y demás
comité de ayuda para socorrer y apaciguar el incendio, obedeciendo sus
instrucciones.
 Retirar rápidamente cualquier material combustible de las inmediaciones
 Cerrar todas las ventanas y puertas que lleven a la superficie
 Cortar la corriente eléctrica
 Usar extintores de incendios como primera medida (el ideal)
 Una cobija (no sintética), puede al principio apagar el fuego, ya que elimina él
oxigeno que este necesita para propagarse
 Poseer un plano del edificio y terreno que abarque toda las instalaciones
 Conocimiento del equipo para primeras ayudas, su aplicación, limitación y

mantenimiento, estando identificados y al alcance inmediato en el plano general.
- 126 -
4.4. Realización de Simulacros: El simulacro de desalojo por incendio de las áreas

administrativas (duración de desalojo 20 minutos), cuenta con el apoyo de los
Bomberos Municipales, Defensa Civil; estos últimos se encargan de las labores de
paramédicos, transporte de heridos y evacuación. Los simulacros contra incendios con
extintores, se realizan cada tres meses.
5. Respuesta
5.1. Aplicación Organización y Procedimientos
 Inspecciones de las instalaciones administrativas y operativas de la empresa

deben realizarse bimestralmente, según un plan establecido, diseñado y/o
elaborado por la Coordinación de Protección Integral
 Las recomendaciones emitidas en el informe deben ser corregidas a corto plazo,

para garantizar el aseguramiento de las instalaciones y el cumplimento de la Ley
Orgánica de Prevención de Condiciones del medio ambiente, para evitar que los
trabajadores sufran algún accidente por la condición insegura detectada.
 El Comité Evaluador estará conformado por el Supervisor de Producción.
 El Comité Evaluador deberá velar por la corrección de las condiciones inseguras

detectadas en cada una de las instalaciones de la Empresas que fueron
inspeccionadas
5.2. Manejo de la Información y Relaciones Efectivas: Una vez tomada la notificación

de emergencia es transmitida por el operador, el cual comunica la novedad a los entes
respectivos y a los equipos de respuesta (Defensa Civil).
6. Recuperación
Restauración de las Actividades a lo Normal: La Coordinación de Prevención y Control de

Pérdidas se encargará de reubicar y tomar las acciones necesarias, con la finalidad de que se
desarrollen las actividades con total normalidad
- 127 -
CONCLUSIÓN
Toda empresa debe poseer un plan de emergencia, con la finalidad de garantizar la seguridad y
protección de sus empleados y propiedades a terceros, igualmente el sistema de comunicación
debe ser eficiente y eficaz que permita la fluidez de información con el centro de control de
emergencia.
Adicionalmente a esto, se debe preparar continuamente a su personal en materia de seguridad

industrial con el propósito de crear cultura y así minimizar riesgos laborales.
Se debe contar con los equipos básicos requeridos para la extinción de incendios
S/. 76 000,00 S/. 7 375 90,30%
d.3. Maquinaria y equipo:
Mapa de riesgos:
- 128 -
S/. 26 600,00 S/. 750 97,18%
- 129 -
d.5. Medición:
Registro de accidente y/o enfermedad del trabajo
FICHA DE REGISTRO Y NOTIFICACION DE ACCIDENTE DE TRABAJO Y

ENFERMEDAD RELACIONADA AL TRABAJO
REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD EN
EL TRABAJO
(DS Nº 009 – 2005
– TR)
AÑO: MES:
AVISO DE ACCIDENTE AVISO DE ENFERMEDADES

DE TRABAJO RELACIONADAS LA TRABAJO
1.-FECHA DE
PRESENTACION
DIA MES AÑO
I.-DATOS DEL
EMPLEADOR:
2.-RAZÓN 3.-
SOCIAL: R.U.C.
4.-DOMICILIO
PRINCIPAL:
7.-
6.- DISTRIT
5.- DEPARTAMENTO PROVINCIA O
- 130 -
III.-DATOS DEL
TRABAJADOR
20.-APELLIDOS Y 21.-
NOMBRES DNI/CE
22.-
DOMICILIO
25.-
24.- DISTRIT
23.- DEPARTAMENTO PROVINCIA O
27.-
26.-CATEGORIA ASEGURAD 29.-
OCUPACIONAL O 28.-ESSALUD EPS
Tabla Nª1 SI NO
31.-
30.- GENER
EDAD O
M F
IV.-DATOS DEL
ACCIDENTE DE
TRABAJO
32.-FECHA DE 33.-HORA DE
ACCIDENTE ACCIDENTE
- 132 -
Tabla Tabla Nª
Nª3 4
34.-FORMA DE 35.-AGENTE
ACCIDENTE CAUSANTE
CERTIFICACIÓN
MÉDICA
36.- CENTRO MEDICO ASISTENCIAL Y/O SERVICIO DE
SALUD OCUPACIONAL
37.-FECHA DE 38.-
INGRESO R.U.C.
Tabla Nª Tabla
5 Nª 6
39.-PARTE DEL CUERPO 40.-NATURALEZA DE LA
AFECTADO LESIÓN
CONSECUENCIA DEL
ACCIDENTE
41.- ACCIDENTE LEVE

42.- ACCIDENTE
INCAPACITANTE:
42.1.-TOTAL 42.2.-PARCIAL 42.3.-TOTAL
TEMPORAL PERMANTE PERMANETE
43.-ACCIDENTE
MORTAL
44.-APELLIDOS Y
- 133 -
NOMBRE DEL MEDICO
45.-Nª DE
COLEGIATURA
V.-DATOS DE LA ENFERMEDAD
RELACIONADA AL TRABAJO
46.-NOMBRE Y NATURALEZA DE LA ENFERMEDAD CIE. - Tabla
RELACIONADA AL TRABAJO: 10 Nª 7
FACTOR RIESGO
CAUSANTE
47.- 48.- 49.- 50.-
FISICO QUIMICO BIOLOGICO ERGONOMIC SICO
S S S O 51.- SOCIAL
CERTIFICACIÓN
MÉDICA
52.- CENTRO MEDICO ASISTENCIAL Y/O SERVICIO DE
SALUD OCUPACIONAL
53.-FECHA DE 54.-
INGRESO R.U.C.
55,-ENFERMEDAD RELACIONADA Tabla

AL TRABAJO Nª 7
56.-APELLIDOS Y
NOMBRE DEL MEDICO
57.-Nª DE
- 134 -
COLEGIATURA
Fuente: DS Nº 009-2005 TR
Registro de inspecciones internas de seguridad y salud en el trabajo

REGISTRO DE INSPECCIONES INTERNAS DE SEGURIDAD Y
Nª REGISTRO SALUD EN EL TRABAJO
DATOS DEL EMPLEADOR
ACTIVIDAD Nª TRABAJADORES EN EL
RAZON SOCIAL RUC DOMICILIO
ECONOMICA CENTRO LABORAL
RESPONSABLE
AREA FECHA DE
INSPECCIONADA INSPECCION DEL AREA RESPONSABLE DE LA INSPECCION
SELECICONADA
HORA DE LA TIPO DE INSPECICON

INSPECCION PLANEADA NO PLANEADA OTRO, DETALLAR
OBJETIVO DE LA INSPECCIÓN INTERNA
RESULTADO DE LA INSPECCIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA CAUSA ANTE RESULTADOS DESFAVORABLES DE LA INSPECCIÓN
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
RESPONSABLE DEL REGISTRO
- 135 -
NOMBRE:
CARGO:
FECHA:
FIRMA:
- 136 -
Registro de inducción, capacitación y simulacros de emergencia

REGISTRO DE INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y SIMULACROS
Nª REGISTRO DE EMERGENCIA
DATOS DEL EMPLEADOR
Nª TRABAJADORES
RAZON ACTIVIDAD
RUC DOMICILIO EN EL CENTRO
SOCIAL ECONOMICA
LABORAL
MARCAR CON (X)

INDUCCION CAPACITACION ENTRENAMIENTO SIMULACRO
TEMA:
FECHA:
NOMBRE DEL
CAPACITADOR
O
ENTRENADOR
Nº HORAS
APELLIDOS Y
Nº
NOMBRES DE LOS AREA FIRMA OBSERVACIONES
CAPACITADOS DNI
RESPONSABLE DEL REGISTRO

NOMBRE:
CARGO:
FECHA:
FIRMA:
- 137 -

S/. 38 000,00 - 100.00%
- 138 -
d.6. Medio Ambiente
Registro de Inspección de orden, limpieza y seguridad

INSPECCION DE ORDEN,LIMPIEZA Y SEGURIDAD
ÁREA: CUMPLIMIENTO
SI NO
Separando lo que es necesario y no necesario
¿Han sido quitados todos los articulos innecesarios?
¿Están los pasadizos, las áreas de trabajo, claramente
Organización
identificadas y libres para el tránsito?
¿Existe un procedimiento para quitar articulos
innecesarios?
Un lugar para todo y todo en su lugar

¿Hay un lugar para todo?
Orden
¿Esta todo en su lugar?
¿Las posiciones son obvias y fàciles para identificarse?
Limpieza y hábitos de mantener todo limpio
¿Están las áreas, equipos, instrumentos, escritorios
limpios y en su lugar?
¿Los materiales de limpieza están disponibles y son
Limpieza accesibles?
¿Están las señales de seguridad de los pasillos y áreas
en buenas condiciones?
¿Se han definido los roles de mantenimiento de la
limpieza y se cumplen?
Mantenimiento y monitoreo
¿Se cuenta con toda la información necesaria para
guardar cada artículo en su lugar?
Control y
mantenimiento ¿Están los procedimientos y normas en los lugares de
uso y al alcance de los trabajadores?
¿Se conocen las instrucciones y procedimientos de
trabajo?
Disciplina y Después de las reglas, disciplina
hábito ¿Se cumple lo establecido en los procedimientos de
- 139 -
trabajo seguro?
¿Se revisa con frecuencia el mantenimiento del sistema
establecido?
¿Existe un responsable para realizar las revisiones y
mantenimiento de lo establecido?
Seguridad y mantenimiento de un lugar de trabajo seguro
¿Existen señales de seguridad en las instalaciones y
todo el personal las reconoce?
Seguridad ¿Se han identificado los lugares y procedimientos
peligrosos?
¿Existen equipos de emergencia y las salidas de
evacuación están libres?

S/. 19 000,00 S/. 2 250 88,16%
- 140 -

CAPITULO V
EVALUACIÓN
ECONÓMICA Y
FINANCIERA
- 141 -

5. Evaluación:
Para realizar la factibilidad del proyecto, empezamos por el cálculo del total de
inversión realizada con la propuesta en cada área, para luego obtener una inversión
de $/. 34654. (ver cuadro N°84)
Cuadro N° 84Área de Calidad

Área de Calidad Inversión
(S/.)
Gestión de 2400
personal
Elaboración 1200
de procedimientos
Homologación de 2500
proveedores
5S 9100
Total 15,200
Cuadro N° 85 Área de Seguridad
Área de
Inversión
Seguridad
(S/.)
industrial
EPP's 2414
Equipos 9000
Capacitaciones 2980
5s 1860
Total 16,254
Inversión Total 31454
- 142 -

A continuación en el cuadro N° 86 se muestra el Flujo de caja para evaluar la

factibilidad del proyecto, teniendo como resultados un VAN de S/.1205036.21 y un TIR
de 1232.18%.
- 143 -

CAPITULO VI
RESULTADOS Y
DISCUCION
6. Contrastación de Resultados:
Cuadro Nº 87: Contrastación de Resultados del Área de Calidad
CAUSAS METODOLOG SITUACIÓN SITUACIÓ LOGROS AHORRO ANALISIS

- 145 -

Criterio Causa
Calzado Se logró
con fallas la cant
Calzado
y calzados
fallados
devolucion y devue
al mes=
es al mes= 11 doc/
Falta 11 7 doc. Se redujo doc
de un docenas aplican
Mano Gestión del 50% en
progra de pu
de Talento fallas y S/. 3480
ma de evalua
Obra Humano devolucio
capacit Costo de desemp
nes
ación Fallas y Costo de pla
devolucion Fallas = capacita
es = S/. 8400 lo cu
S/.11880 empres
mensu
S/.
Se
aume
product
7h/d
Procedi
6,5h
miento Tiempo Se
aplica
s de de aumentó
Tiempo de norm
trabajo producci la S/.
producción 9001
no ón productivi 149,60
=7h/doc (Docum
estand =6.5h/do dad en
de ma
arizado c 4%
procedim
s
on lo
empres
mensu
Método Gestión de
s la calidad SeS/. 1
logró
Falla la cant
Falla para para calzad
reprocesar reproces reproc
9,8 ar 5 9doc/m
indecu Se redujo
docenas docenas doc
ado 40% en
entre entre aplican
control fallas por S/.1062,5
todas las todas las mtriz an
de la reproces
operacione operacio identific
calidad o
s con un nes con las falla
costo de un costo la em
s/. 1933,92 de s/. ah
957 mensu
S/. 1
Desord Desperdici Reutiliza Se logró Se
en y o de cuero ción de eliminar dismi
Medio falta de Lean en el suelo este en el tiemp
Ambie limpiez Manufacturi como desperdi 50% S/.1185 búsqu
nte a en ng basura 8 a cio ambiente materia
los 10 kilos Venta de de falta de
ambien mensuales desperdi trabajo y y desord
- 146 -

tes de cio y reutilizar hr/m

produc reutilizac los hr/mes a
ción ión retazos las 5S
de cuero reutiliza
Tiempo desperd
perdido cuero co
Disminuc la em
por
Sobre
costo búsqued ión
tiemposde ah
a de mensu
desperdici por S/.1
materiale
o= búsqued
s y/o
S/.1440 a en
herramie
50%
ntas= 5
hr/mes
Fallas Se
por disminu
Fallas por
cuero por fa
cuero con
con material
Calidad Gestión de lacras y
lacras y se redujo 1710 a
Hetero Proveedore otros 1.5
Materia génea s(Homologa docenas otros
0.8 el 15%
costo por S/.569,2 S/.1140
aplic
les de ción de
docenas fallas de homolog
Materia Proveedore
cuero proveed
les s)
Con un Con un lo cu
costo de costo de empres
s/.1710 s/.1140.8 mensu
S/.5
Calzado Se logró
con fallas la cant
calzado
y calzados
Fallados
devolucion y devue
al mes=
es al mes= 11 doc/
Falta 5 doc.
de 11
docenas Se redujo doc
aplican
indicad 50% en
Medici Auditoría, de pu
ores y fallas y S/. 6480
ón Chek list evalua
control devolucio
Costo de desemp
de nes
Fallas y Costo de pla
calidad
devolucion Fallas = capacita
es = S/. 5400 lo cu
S/.11880 empres
mensu
S/.
S/.
total
926,3
- 147 -
Cuadro Nº: Contrastación de Resultados del Área de Seguridad
MEJORA
DIAGNÓSTICO - CAUSAS MULTA PROPUESTA ANALISIS
(%)
Se elaboró un plan de
Mano de Obra Falta de capacitación sobre S/. capacitación y también se
S/. 8 060,00 73,49%
el uso de EPP 30 400,00 implementaron los equipos de
protección personal.
Se evaluó y realizo el análisis
disergonómico de los operarios
No posee un análisis S/. la estación de armado,
S/. 750,00 96,05% planteando la implementación d
ergonómico 19 000,00
una mesa con inclinación para
mejorar la postura y disminuir e
Método de trabajo daño de por el trabajo realizado
Falta de un sistema de
Se logró implantar un sistema de
gestión básico en prevención
S/. gestión básico en prevención de
de riesgos laborales en la S/. 7 375,00 90,30%
76 000,00 riesgos laborales rigiéndose a la
empresa de calzados Jaguar
ley vigente.
Sac.
Maquinaria y S/. Se señalizo el ambiente de
Falta de señalización S/. 750,00 97,18% trabajo y se elaboró un mapa de
equipo 26 600,00
riesgos.
S/. Se elaboró los registros para el
Medición Sin registros de accidentes S/. - 100,00%
38 000,00 control de accidentes.
Se realizó un Check list para la
S/. evaluación constante de orden y
Medio Ambiente Falta de orden y limpieza S/. 2 250,00 88,16%
19 000,00 limpieza, disminuyendo así la
posibilidad de un accidente.
S/.
TOTAL S/. 19 185,00 90,82%
209 000,00
- 148 -
- 149 -

CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
- 150 -

7. Conclusiones y Recomendaciones:
7.1 Conclusiones:
A. Área de Calidad:
Se realizó un diagnóstico de la situación actual en el área de calidad y
seguridad el cual dio como resultado deficiencias en sus controles de

producción, suministro de materia prima, las capacitaciones del
personal, el orden y distribución de las instalaciones, insuficientes
medidas de control de seguridad y calidad. Esto le genera un costo a la
empresa de 28843,9 S/mensuales
Se determinó las metodologías, técnicas y herramientas que se pueden
aplicar para implementar un sistema de gestión en el área de calidad
tales como, lean manufacturing, gestión del personal, gestión de
proveedores, gestión de calidad. Y al aplicar estas metodologías se
obtuvo una reducción de costos en 15917,6 S/mensuales
Se determinó que invirtiendo en un plan de capacitación resulta muy
beneficioso económicamente teniendo un ahorro de S/. 3 480, esto a su
vez ayuda a disminuir fallas en el trabajo.
B. Área de Seguridad Industrial.
Se determinó que invirtiendo en un plan de capacitación y en la compra de

EPP’s resulta muy beneficioso económicamente siendo solo con un costo de
S/. 8 060, esto a su vez ayuda a prever accidentes de trabajo.
Con la propuesta del Método de Owas se puedo mejorar la actividad del
operario en invirtiendo en mesas de trabajo con inclinación, el cual mejorara su
postura, disminuyendo su condición de postura a muy leve.
Se solicitó una propuesta de exámenes médicos el cual exige el estado según
el RM 312 – 2011 teniendo este un costo de S/. 7 375,00.
Finalmente se elaboró los registros obligatorios de acuerdo a ley para poder
tener identificado los peligros, evaluar los riesgos, tener una política de
seguridad, un control de los accidentes y gracias a esto analizar la frecuencia
de este, logrando después poder tomar medidas correctivas.
- 151 -

7.2 Recomendaciones:
 Se recomienda tener en cuenta el análisis realizado para tener un seguimiento
de todas las observaciones encontradas de tal manera que se puedan mejorar y
disminuir las no conformidades.
 Se recomienda una capacitación de personal para que puedan ajustarse al perfil
de puesto de trabajo de la empresa.
 Se recomienda aumentar la fuerza de ventas ya que los niveles de producción
están en la capacidad de incrementarse para lo cual debe contar con una fuerza
de ventas al mismo nivel.
 Se recomienda dar más énfasis a un análisis de seguridad en el área de trabajo
pues los operadores no utilizan los Equipos de Protección Personal asignados
por falta de conocimientos.
- 152 -

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Referencias Bibliográficas.
8.1. Direcciones Electrónicas
 Confecy. Debilidades y Desafíos Tecnológicos del Sector Productivo

Marroquinería. Pag. 2. Último acceso 10/ 04/14.
http://www.cofecyt.mincyt.gov.ar/pcias_pdfs/formosa/UIA_marr
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 INEI. Informe Técnico PBI Trimestral N° 04. Pag. 19. Último acceso
11/ 04/14.
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/1-pbi-iii-
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http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_019_
2006_TR.pdf
 Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo Decreto Supremo Nº
009-2005-TR. Último acceso 24/ 05/14.
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_009_2005
_TR.pdf
8.2. Textos
 Seguridad e Higiene del Trabajo. José María, Cortés Díaz. Novena
Edición. Editorial: Tébar. Madrid, 2007. 526 pp. Último acceso 24/
04/14.
 Seguridad e Higiene industrial: Gestión de riesgos. Mancera M,
Mancera T., Mancera R. y Mancera J. Editorial: Alfaomega. , 2012.
776 pp. Último acceso 26/ 04/14.
 Seguridad un enfoque integral. Cesar Ramírez Cavassa. Tercera
Edición. Editorial: Limusa, 2009. 456pp. Último acceso 29/ 04/14.
- 153 -

 Idalberto Chiavenato, “Administración de Recursos Humanos”.

Novena Edición. Editoial: McGraw-Hill/interamericana, 2011. Último
acceso 24/ 04/14.
 Idalberto Chiavenato, “Gestión del Talento Humano”. Tercera
edición, 2009. Último acceso 24/ 04/14.
 Benjamin w. Niebel, andris Freivalds, “ Ingenieria industrial”, 11ava
edición. Editorial: Alfaomega, 2004 Último acceso 24/ 04/14.
 George Kanawaty. “Introducción al Estudio del Trabajo”, Cuarta
Edición, México 2011. 273pp. Último acceso 26/ 04/14.
 Jay H. Barry Render (Madrid 2007), “Dirección de la Producción y de
operaciones”, Séptima Edición, Madrid, 2007. 517 pp. Último acceso
30/ 04/14.
 Diapositivas de Gestion Tactica de operaciones Último acceso 30/
04/14.
 Dirección de la producción y de operaciones: decisiones estratégicas.
Séptima Edición. Editorial CECSA. México. 2007. Último acceso 30/
04/14.
 KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN. Larry. Administración de Operaciones:
procesos y cadenas de valor. Octava Edición. Editorial: Pearson
educación, México 2008. Último acceso 30/ 04/14.
 Richard B. Chase, F Robert Jacobs, “Administración de la
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Edición. Pág. 577. Último acceso 30/ 04/14.
 Cristina Sánchez, Antonio Palomino, “Integración de Sistemas de
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 Jayo, Heyzer (2007). Dirección de la Producción y de Operaciones
Decisiones estratégicas. Octava Edición. Prentice Hall, España.
Último acceso 30/ 04/14.
 Jayo, Heyzer (2007). Dirección de la Producción y de Operaciones
Decisiones tácticas. Octava Edición. Prentice Hall, España. Último
acceso 30/ 04/14.

 Norma OHSAS 18001:2008. Último acceso 30/ 04/14.
 EVANS James, LINDSAY William. Administración y Control de la
Calidad. Editorial Cengage Learning, S.A. de C.V. México D.F. 2008
 MOLTENI Raúl, CECCHI Oscar. Liderazgo del Lean Seis Sigma.
MACCHI GRUPO EDITOR S.A. Argentina 2008.
- 154 -

 ESCALANTE, Edgardo. Seis-Sigma Metodología y técnicas. Editorial

Limusa, S.A. de C.V, Grupo Noriega Editores. México D.F. 2005
 BALLOU, Ronald, “Logística: Administración de la Cadena de
Suministro”, Editorial Pearson Educación, Naucalpan de Juárez,
México, 5° Edición 2004.
 ANAYA; Julio:” Logística integral: La gestión operativa de la
empresa”, Editorial ESIC; Madrid – España,1° Edición 2006.
 CHOPRA, Sunil, “Administración de la Cadena de Suministro:
Estrategia, Planeación y Operación”, Editorial Pearson Education,
Naucalpan, México, 3° Edición 2008.
 VOYSET, Rómulo, “Cadena de abastecimiento: Gestión en entornos
competitivos”, Fondo editorial UPC, Lima, Perú, 1° Edición, 2009.
8.3. Tesis
 Gómez García Juan Manuel y Lozano Camarillo Dulce María., tesis
Propuesta de rediseño y mejora del área de ensamble de cafeteras
KF 400 en la empresa A. G. Universal Motors S. A. de C. V.
Universidad de las Américas Puebla. México 2004
 Bernal Saldarriaga Andrés Felipe y Duarte Gaitan Nicolás.
Implementación de un modelo MRP en una planta de autopartes en
Bogotá, Caso Sauto LTDA. Pontificia Universidad Javeriana,
departamento de procesos productivos. Colombia, 2004.

 Acuña Alacarraz Diego. Incremento de la capacidad de producción
de fabricación de estructuras de mototaxis aplicando metodologías

de las 5’s e ingeniería de métodos. Pontificia Universidad Católica del
Perú. Lima, Perú 2012.
 Córdova Rojas Frank Pablo. Mejoras en el proceso de fabricación de
spools en una empresa metalmecánica usando la manufactura
esbelta. Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú 2012.
 Castrejon Castrejon Jonel Jimmy; Jimenez Ubillus José Alfredo.
Propuesta de mejora de la productividad en la planta de revisión
técnica vehicular-SENATI, aplicando estudio de tiempo y
movimientos. Universidad Privada del Norte.2012.
 Marreros Sandoval, Luis Jonathan. Implementación de un Sistema de
Planeamiento y Control de la Producción y su influencia en la
reducción de costos de producción en la Empresa Imprenta Editora
- 155 -

Grafica Real S.A.C. Universidad Privada del Norte.Trujillo-Perú,

2008.
 Cáceres Ana Jaramillo Rosa. Diseño de un Sistema de Gestión en
Control y Seguridad Industrial para el Área de Producción y
Almacenamiento de una Empresa Recicladora de Plásticos, en la
Ciudad de Guayaquil.
 Alcocer Allaica Jorge Rolando. Elaboración del Plan de
Seguridad Industrial y Salud Ocupacional para la E.E.R.S.A.-
Central de Generación Hidráulica Alao.
 Mena Rujel Marleny. Programa de Seguridad e Higiene
Industrial en una Empresa Pesquera. Pontificia Universidad de
Piura, Piura-Perú.
 Carina la Madrid Ruiz Conejo. Propuesta de un Plan de
Seguridad y Salud para Obras de Construcción. Pontificia
Universidad Católica del Perú, Lima-Perú.
 Ivka Berenice Zavala Dzido. Propuesta de un Plan de
Seguridad Industrial y Salud Ocupacional en la Empresa VIC
S.R.L. Universidad Privada del Norte, Trujillo-Perú.
 Cesar Arturo Ponte Roncal. Implementación del Programa :
Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y
Mecanismos de Control en las Actividades de Movimiento de

Tierras, del Proyecto Corredor Vial Interoceánico Sur-Tramo III,
en la Empresa Odebrecht Perú-Ingeniería y Construcción S.A
del 2010.
 HIDALGO BARRIOS, Miguel Eleodoro. Propuesta de mejora de
procesos para la reducción de mermas en la producción de
conservas de espárragos en la empresa Camposol S.A. La Libertad,
Perú. 2012. Presentada en la Universidad Privada del Norte para
obtención del grado de Ingeniero Industrial.
 LLAURY LÓPEZ, Pamela Marita. Propuesta de mejora en la línea de
producción de agua embotellada basada en la metodología Six
Sigma en la empresa Cassinelli Hnos. S.A.C. La Libertad, Perú.
2012. Presentada en la Universidad Privada del Norte para obtención
del grado de Ingeniera Industrial.
- 156 -

 ILLIA VALCÁRCEL, Yazmín Elizabeth. Propuesta para la

implementación del sistema de calidad ISO 9001 y su relación con la
gestión estratégica por indicadores Balanced Scorecard aplicando a
un operador logístico. Lima, Perú. 2007. Presentada en la Pontificia
Universidad Católica del Perú para obtención del grado de Ingeniera
Industrial.
 ITURRA PRADO, Krapushkahia. Diseño sistema de gestión de
calidad basado en la Norma ISO 9001:2000. Concepción, Chile.
2007. Presentada en la Universidad del Bío Bío para obtención del
grado de Ingeniera Civil Industrial.
 AGUIRRE ALVARADO, Ana María. Aplicación de metodología Seis
Sigma para mejorar la capacidad de proceso de la variable nivelación
vertical en la aplicación de pintura (fondos) de una ensambladora de
vehículos.Colombia.2010. Presentada en la Universidad Nacional de

Colombia para la obtención del grado de Ingeniera Industrial.
 MONTERO PACHECO, Rodolfo Ramón. Implementación de un
sistema de inventario en la distribuidora de pinturas “comercial
montero” en el año 2011.Presentada en la Universidad Privada
Universidad Estatal de Milagro.
 LAURA GUANGASI, Sandra Maribel Plan de requerimientos de
materiales para el control de Inventario de la producción de sandalias
en la Empresa Vecachi. Presentada en la Universidad Técnica de
Ambato
 BLANCAS CASTRO, Álvaro Mauricio Propuesta de un sistema de
mantenimiento preventivo y de Logística para Firth Industries Perú
S.A. Presentada en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
 MUÑOZ VALENZUELA, Henry Ricardo. Propuesta de gestión de
inventarios de materia primas para una empresa editora. Presentada
en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas para obtención del
grado de Ingeniera Industrial.
 QUISTE PÉREZ, Cinthia Karina. Propuesta en la gestión logística de

la empresa casa grande S.A.A Libertad, Perú.2012. Presentada en la
Universidad Privada del Norte para obtención del grado de Ingeniero
Industrial.
 VEGA PÉREZ, Oscar Raphael. Mejora del área de inventarios de
IASA Corporation International S.A.C .Presentada en la Universidad
Privada del Norte para obtención del grado de Ingeniera Industrial.
- 157 -

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7/21/2019 plan de tesis calidad + seguridad

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE

EMPRESA : JAGUAR S.A.C.

INTEGRANTES : Aguilar Dinis Sergio

DOCENTE : Jave Gutiérrez, Carlos Leandro

El distrito de “EL PORVENIR” es el centro industrial en fabricación de calzado más

Las empresas de calzado, específicamente las que se encuentran ubicadas en el

El presente trabajo se enfoca en una empresa dedicada a la fabricación de calzado;

En la primera parte de este trabajo se realiza la descripción general de la empresa,

1.1. Descripción del problema de investigación .............................................................8

1.2. Formulación del Problema .....................................................................................11

1.4. Objetivos ................................................................................................................12

1.5. Justificación ............................................................................................................15

1.6. Tipo de la Investigación .........................................................................................13

1.8. Operacionalización de Variables ...........................................................................15

1.9. Diseño de la Investigación .....................................................................................17

2.1. Antecedentes de la Investigación ..........................................................................19

2.3. Definición de Términos ..........................................................................................51

3.1. Descripción General de la Empresa ......................................................................85

3.2. Descripción Particular del Área de la empresa objeto de análisis ........................87

3.3. Identificación del problema e indicadores actuales...............................................95

4.1. Gestión del personal ............................................................................................120

4.2. Gestión de calidad ...............................................................................................132

4.3. Check list…………………………………………………………………………………143

4.4. Auditorías .............................................................................................................152

4.5. Ergonomía Owas .................................................................................................153

4.6. Identificación de peligros y riesgos ......................................................................158

4.7. Aplicación de Mejora del Programa 5’s ...............................................................164

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

6.1. Contrastación de resultados ................................................................................183

7.1. Conclusiones Área de calidad .............................................................................183

7.2. Conclusiones Área de Seguridad ........................................................................184

7.3. Recomendaciones ...............................................................................................186

Diagrama Nº 01: Problemática de la empresa en el Área de Calidad ............................ 9

Diagrama Nº 12: Diagrama de Relaciones de Actividades Propuesta Nº 2................ 119

Gráfico N° 01: Cantidad vehicular en el según su clase en el Perú 2012................... 05

Gráfico N° 12.: Hacer más con menos........................................................................... 43

Gráfico N° 29: Tiempo perdido en Método de Trabajo ................................................ 92

Cuadro N° 17: Etapa de planificación .......................................................................... ...... 53

1.1 Descripción del problema de investigación

de calzado creció 23%, confirmando el dominio asiático que pasó de un 71% de la

A nivel nacional, desde el año 2007 la exportación de calzado peruano viene

envíos de calzado de plástico impermeable, utilizado en el sector industrial. En

Por otro lado, el comportamiento de la economía peruana en el tercer trimestre del

Entre las industrias que registraron crecimientos en sus niveles de producción,

Cuadro N° 01: Manufactura: Valor Agregado Bruto

Valores a precios constantes del año 1994.

Productos Manufacturados Diversos 0.4 27.7 12.6 12.6 6.4

Fuente: Elaboración propia

En el Perú el 96.7 por ciento de las empresas productoras de calzado son

Asimismo, en Caquetá, ubicado en el distrito limeño del Rímac, se ubica el

trabajadores son las de matricero, jefe de mantenimiento de máquinas y diseñador

Es así como se encuentra la industria de calzado en nuestro país, existe mucha

Jaguar S.A.C, por ejemplo, es una pequeña empresa dedicada a la fabricación de

Después de hacer un análisis de la situación actual de la empresa se identificó

Diagrama Nº 01: Problemática de la empresa en el Área de Calidad

Mano de Obra Métodos

Medio Ambiente Materiales Medición

Fuente: Elaboración propia

Diagrama Nº 02: Problemática de la empresa en el Área de Seguridad Industrial

Mano de Obra Métodos Métodos

Medio Ambiente Medición