GESTIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL

PROCEDIMIENTO DESARROLLO CURRICULAR

GUÍA DE APRENDIZAJE 27

1. IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENDIZAJE

 Denominación del Programa de Formación: TECNOLOGO EN GESTION LOGISTICA

 Código del Programa de Formación: 822202
 Nombre del Proyecto ( si es formación Titulada): APLICACIÓN DEL ENFOQUE SISTEMICO A LA
ESTRUCTURACION DE REDES LOGISTICAS
 Fase del Proyecto ( si es formación Titulada): VALORAR EL SISTEMA LOGISTICO
Actividad de Proyecto(si es formación Titulada).: ESTABLECER PLANES DE MEJORA AL SISTEMA
LOGISTICO
 Competencia:
210101020 DAR SOPORTE A LOS PROCESOS SEGÚN POLÍTICAS Y REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
 Resultados de Aprendizaje Alcanzar:
Implementar programas para el desarrollo de alianzas estratégicas entre proveedores y clientes
mediante asesorías y soportes a proveedores teniendo en cuenta principios éticos entre las partes
y considerando el intercambio de información según necesidades de organización, clientes y
proveedores.
 Competencia:
210101041 ESTRUCTURAR LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA DE TRAZABILIDAD DE ACUERDO A
LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS
 Resultados de Aprendizaje Alcanzar:
Organizar el sistema de trazabilidad entre los socios o actores de la cadena, su alcance y necesidades
teniendo en cuenta los productos, datos, estándares nacionales e internacionales y el sistema de
información de acuerdo con la administración de la información y los indicadores de desempeño.
 Competencia:
210101004 EVALUAR EL RESULTADO DE LOS PROCESOS SEGÚN INDICADORES DE
GESTIÓN ESTABLECIDOS POR LA ORGANIZACIÓN.
 Resultados de Aprendizaje Alcanzar:
Rediseñar los procesos logísticos apoyado por tecnologías de la información de acuerdo con los
resultados de la evaluación, los indicadores de gestión y las exigencias del mercado
 Competencia:
210101005 DIRIGIR EL TALENTO HUMANO SEGÚN NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
 Resultados de Aprendizaje Alcanzar:
Realizar el entrenamiento y el seguimiento del talento humano de la efectividad del desempeño en
el puesto de trabajo, el estilo de dirección utilizada y el cumplimiento de los objetivos propuestos
en cada proceso según planes de mejoramiento establecidos por la organización.
 Duración de la Guía: 120 HORAS

GFPI-F-019 V3
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2. PRESENTACION

Con esta guía finalizo mi etapa lectiva en la fase de evaluación de mi proyecto de formación: Aplicación del
Enfoque Sistémico a la Estructuración de Redes Logísticas en la actividad de ESTABLECER PLANES DE
MEJORA AL SISTEMA LOGISTICO y para desarrollarla mis instructores diseñaron la siguiente actividad de
aprendizaje : ESTABLECER PLANES DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE TRAZABILIDAD DE INFORMACION,
ALIANZAS ESTRATEGICAS , ACUERDOS COMERCIALES Y TALENTO HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN DE
ACUERDO LAS NECESIDADES DETECTADAS.

El desarrollo de las actividades propuestas en esta guía plantea un aprendizaje autónomo y cooperativo, de
tal manera que la motivación y creatividad que el aprendiz le impregne a estas actividades, serán los
elementos necesarios y suficientes para el logro de los resultados de aprendizaje a alcanzar. No olvide que
su instructor le orientara y asesorara durante su desarrollo, así mismo usted deberá consultar
permanentemente las características que presenta el caso de estudio en el cual se está desarrollando el
proyecto de formación

Para el desarrollo de esta guía de aprendizaje tendré como referencia de estudio los materiales textuales
entregados por mis instructores o ubicados en la plataforma blackboard en el botón material de apoyo,
también contaré con tutorías presenciales con mis instructores técnicos y las experiencias que obtengo al
trabajar colaborativamente con mi equipo de trabajo, está programada para

El material disponible y de consulta hace referencia a:

 Operadores logísticos
 Actividad interna o subcontratación
 Terceros y cuartos proveedores de logística
 Puntuación y evaluación del proveedor
 Selección de proveedores, subastas y negociaciones
 Contratos y desempeño en una cadena de suministro
 Colaboración en el diseño
 Planes de mejoramiento
 Estudios de Ambiente laboral
 Determinación de cargas de trabajo
 Horarios de trabajo
 Infraestructura para el trabajo
 Métodos y tiempos
 Estandarización de operaciones
 Falta de coordinación en la cadena de suministro y el efecto látigo
 El efecto de la falta de coordinación en el desempeño
 Obstáculos para la coordinación en una cadena de suministro
 Palancas administrativas para lograr la coordinación
 Formación de asociaciones estratégicas y de creación de confianza dentro de una cadena de
suministro
 Reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el proveedor
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 Planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (CPFR)

El elemento final en la función de control es la acción correctora que debe emprenderse cuando ya no es
tolerable la diferencia entre los objetivos del sistema y el desempeño real. La acción para reducir la
diferencia dependerá de la naturaleza y grado de la condición fuera de control.

Existen tres tipos de acciones: ajustes menores, re planeación mayor y acción de contingencia

3. FORMULACION DE LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

3.1 Actividades de Reflexión inicial. Tiempo estimado 10 horas

Una de las características más importantes en el quehacer empresarial es la negociación entre partes, se
negocia con los proveedores, se negocia con los canales o se negocia con los consumidores. Se dice que la
negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de
conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus
interesas mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen acciones multilaterales.

Dentro de las negociaciones se presentan dos estrategias típicas de la negociación a saber, en primer lugar
el “gana-gana” en la que busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. En ella se defienden
los intereses propios pero también se tiene en cuenta los del oponente, generalmente son contratos a largo
plazo buscando alianzas estratégicas donde las partes se benefician de las diferentes transacciones
realizadas. En segundo lugar y en contraparte esta la estrategia “ganar-perder”, en la cual cada parte trata
de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

Pero, entonces que será un acuerdo comercial, son documentos escritos entre clientes y/o proveedores en
los cuales se concretan uno a uno los diferentes puntos a los que llegaron unánimemente, cada una de las
partes involucradas en la negociación.

En estos acuerdos se analizan y se redactan los factores de calidad y servicio que debe cumplir un bien y/o
servicio, en un documento llamado contrato comercial. Los acuerdos comerciales son apoyados en una
estrategia de negocios que permite la integración eficiente de la cadena de suministro llamada ECR.

De otra parte, se puede clasificar a los clientes, dependiendo de los volúmenes de compra y la frecuencia.
Un cliente AAA es aquel que es muy rentable para la compañía, por su volumen de compra y la frecuencia,
extremadamente cumplido en sus obligaciones comerciales, proactivo y administrativamente organizado.
En contraprestación este el cliente C, es aquel que compra de manera irregular, paga mal y es conflictivo.
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Respecto a los proveedores se clasifican de acuerdo a la función realizada algunos se encargan de: Abastecer
materias primas, Mercancías o productos terminados. Muebles y enceres, Bienes de capital, Tecnología
blanda o dura, Servicios públicos, Servicios generales, Higiene y seguridad industrial, Consultoría. Asesorías.

Ya para terminar, los acuerdos comerciales reúnen las voluntades de las partes, las cuales serán la base
primordial de relaciones comerciales de largo tiempo. Es necesario apartarse de las condiciones mezquinas
de una de las partes, para que ambos ganen de manera equitativa, incluso de habla que ambas partes deben
solidarizarse frente al riesgo.

Actividad 1.
A) Por medio de un juego de roles y basado en las explicaciones anteriores determine qué tipo de
acción tomaría usted y su grupo de proyecto, cuando por encargo de la Gerencia General de la
organización: ¿Se le solicita cambiar el proveedor del sistema de información WMS que apoya las
operaciones de sus 6 Centros de Distribución que están dentro de la red del modelo logístico?
B) Con mi grupo de proyecto preparo un panel de discusión para analizar la propuesta de por lo
menos tres proveedores proponentes de la WMS a utilizar en la organización.

3.2 Actividades de contextualización e identificación de conocimientos necesarios para el

aprendizaje. Tiempo estimado 20 horas

Una relación basada en la confianza entre dos etapas de la cadena de suministro incluye la fiabilidad de
las dos etapas y la capacidad de cada etapa de realizar un salto de fe.La confianza implica la convicción
de que cada etapa se interesa en el bienestar de las otras y no emprenderá acciones sin considerar el
impacto en las otras etapas. La cooperación y la confianza dentro de la cadena de suministro ayudan a
mejorar el desempeño por las siguientes razones:. Cuando las etapas confían unas en otras, es más
probable que tomen en consideración los objetivos de la otra parte cuando tomen decisiones. Las
palancas administrativas orientadas a la acción para lograr la coordinación se vuelven más fáciles de
implementar. Es natural compartir información entre partes que confían la una en la otra. Asimismo, las
mejoras operacionales son más fáciles de implementar y es más sencillo diseñar esquemas de precios
apropiados si ambas partes buscan el bien común. Se produce un aumento en la productividad de la
cadena de suministro, ya sea por la eliminación de esfuerzos duplicados o por la asignación de los
esfuerzos a la etapa apropiada.Por ejemplo, un fabricante recibe material de un proveedor sin
inspeccionarlo si el proveedor comparte los diagramas de control del proceso. Otro ejemplo puede ser
una situación en la que un distribuidor contribuye a la estrategia de aplazamiento de un fabricante si
realiza la personalización justo antes de que el producto llegue al punto de venta. Se comparte en mayor
grado la información detallada sobre ventas y producción. Compartir la información permite a la cadena
de suministro coordinar las decisiones de producción y distribución. Como resultado, la cadena de
suministro puede ajustar mejor la oferta a la demanda, lo que produce, a su vez, una mejor
coordinación.
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Actividad 1.

Los pasos esenciales para diseñar asociaciones eficaces en una cadena de suministro son los siguientes:
Evaluar el valor de la relación- Identificar las funciones de operación y los derechos de decisión de cada
parte- Crear contratos eficaces- Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos.

A) Del anterior párrafo elabore en forma individual un ensayo académico de los pasos esenciales para
diseñar asociaciones eficaces en una cadena de suministro.

B) El instructor entregara el artículo preocupación del liderazgo en las cadenas de suministro para que
lo lea detenidamente de manera individual elabore una demostración de dicho artículo para que
después las socialice con todos el grupo.

3.3 Actividades de apropiación del conocimiento (Conceptualización y Teorización). Tiempo estimado

60 horas

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE: ESTABLECER PLANES DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE TRAZABILIDAD DE

INFORMACION, ALIANZAS ESTRATEGICAS , ACUERDOS COMERCIALES Y TALENTO HUMANO DE LA
ORGANIZACIÓN DE ACUERDO LAS NECESIDADES DETECTADAS

Sub-Actividad No 1. ALIANZAS ESTRATEGICAS – ACUERDOS COMERCIALES

El efecto látigo puede amortiguarse con prácticas que asignan responsabilidad por el reabastecimiento de
toda la cadena de suministro a una sola entidad. Un solo punto de decisiones de reabastecimiento garantiza
la visibilidad y un pronóstico común que sirve de base a los pedidos de toda la cadena. Dos prácticas
comunes que asignan un solo punto de responsabilidad son los programas de reabastecimiento continuo y
los inventarios administrados por el proveedor.

El instructor me entrega una serie de lecturas referentes a:

 Operadores logísticos
 Actividad interna o subcontratación
 Terceros y cuartos proveedores de logística
 Puntuación y evaluación del proveedor
 Selección de proveedores, subastas y negociaciones
 Contratos y desempeño en una cadena de suministro
 Colaboración en el diseño
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A) Para los diferentes temas el instructor nos indicara la actividad a desarrollar, bien sea graficas de
conocimiento, técnicas de expresión oral, dinámicas grupales, producción de textos, técnicas de
simulación o de demostración, desarrollo cada una de las dinámicas propuestas individual o
grupalmente según las indicaciones, atiendo a las intervenciones del instructor y solicito su
explicación cuando lo considere oportuno y necesario
B) Desarrollo test, cuestionarios, talleres y actividades diseñados por mi instructor, para afianzar mis
habilidades cognitivas y procedimentales.

Sub-Actividad No 2. PLANEACIÓN, PRONÓSTICO V REABASTECIMIENTO COLABORATIVO (CPFR)

Es importante entender que el éxito con CPFR sólo puede construirse sobre la base de que las dos partes
han sincronizado sus datos y establecido las normas para el intercambio de información. Revise la siguiente
dirección www.vics.org/committees/cpfr. de igual manera no olvide consultar al GS1 Colombia para la
implementación de esta buena práctica en el rediseño de la organización

C) Analicemos en qué consiste esta buena práctica logística por intermedio del siguiente link:
http://www.enfasis.com/Presentaciones/LS/2012/Conferencias/Panel_Revlon.p
df; podemos determinar algunos principios de esta política. Elaboro un mapa conceptual,
resumen, o mapa mental con base en la presentación entregada por el docente.

Sub- Actividad No 3. ESCENARIOS COMUNES DE CPFR:

Los escenarios manejados son: Colaboración en promociones del detallista – Colaboración en el

reabastecimiento del CD – Colaboración en el reabastecimiento de tiendas – Planeación colaborativa en el
surtido
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En muchos ambientes de comercio al detalle, como en los supermercados, las promociones y otras ventas
especiales tienen impacto considerable en la demanda. El desabasto, el exceso de inventario y los costos
imprevistos de logística durante estas promociones afectan el desempeño financiero tanto del detallista
como del fabricante. En esta situación, la colaboración entre detallistas y proveedores para planear,
pronosticar y reabastecer las promociones es muy eficaz. La colaboración en promociones detallistas
requiere que las dos partes identifiquen las marcas y SKU específicas que se incluirán en la colaboración. Se
comparten los detalles de la promoción, como fecha, duración, precios, publicidad y tácticas de exhibición.
Es importante que el detallista actualice esta información conforme ocurren cambios. En seguida, se crean
y comparten los pronósticos específicos de la promoción. Estos pronósticos se convierten después en
pedidos y entregas planeados. A medida que se desarrolla la promoción, se monitorean las ventas para
identificar cambios o excepciones, los cuales se resuelven mediante un proceso iterativo entre las dos
partes.

D) Para los tres escenarios restantes mencionados por medio de una demostración, desarrollo
grupalmente el tema solicitado según las indicaciones, atiendo a las intervenciones del instructor y
solicito su explicación cuando lo considere oportuno y necesario
E) Desarrollo test, cuestionarios, talleres y actividades diseñados por mi instructor, para afianzar mis
habilidades cognitivas y procedimentales.

Sub-Actividad 4 REQUISITOS ORGANIZACIONALES Y TECNOLÓGICOS PARA EL ÉXITO DE CPFR

La implementación exitosa de CPFR requiere cambios en la estructura organizacional y, para ser escalable,
se necesita la implementación de la tecnología apropiada. La colaboración eficaz requiere que los
fabricantes integren equipos interdisciplinarios, específicos de cada cliente, que incluyan ventas, planeación
de la demanda y logística, por lo menos para los clientes grandes. Este enfoque se ha vuelto factible con la
consolidación en el comercio al detalle. Para clientes pequeños, los equipos pueden centrarse en la zona
geográfica o canal de ventas. Los detallistas también deben tratar de organizar la planeación de mercancía,
compra y reabastecimiento en equipos en torno de los proveedores. Esto puede ser difícil, dado el gran
número de proveedores que tienen los detallistas consolidados. En seguida, los equipos pueden organizarse
por categorías que incluyan múltiples proveedores. Para los detallistas que tienen varios niveles de
inventario, como los centros de distribución y tiendas detallistas, es importante combinar los equipos de
reabastecimiento en los dos niveles. Sin la administración colaborativa de los inventarios en los dos niveles,
es común la duplicación de inventarios. El proceso de CPFR no depende de la tecnología, pero la necesita
para ser escalable. Se han desarrollado tecnologías de CPFR para facilitar compartir los pronósticos e
información histórica, evaluar las condiciones de excepción y permitir revisiones. Estas soluciones deben
integrarse con sistemas empresariales que registren todas las transacciones de la cadena de suministro
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A) Conteste la siguiente pregunta en que se apoyan y que organización las hace en Colombia ¿Cuáles
son las tecnologías de CPFR que sean han desarrollado para facilitar compartir los pronósticos e
información histórica, evaluar las condiciones de excepción y permitir revisiones? sustente por
medio de una exposición e investigue y
B) A partir de la selección de fuentes de información validas (bases de datos, bibliotecas virtuales,
libros, documentos académicos, paginas institucionales u oficiales), realizo una consulta de los
anteriores temas y prepare un juego gerencial de simulación para atender este tema

3.4 Actividades de transferencia del conocimiento. Tiempo estimado: 20 horas

Actividad 1. Con mi equipo de trabajo, resolvemos el siguiente caso y presentamos un informe de la

estrategia de la organización o un nuevo modelo que rediseñe las operaciones de esta compañía con su O.L
(operador logístico

Estrategia de Aprendizaje: Aprendizaje basado en problemas.

INTRODUCCION.

La globalización, la competitividad y la productividad son tendencias e indicadores universales que hacen

interactuar variables como el transporte por intermedio de sus modalidades ,las redes de distribución con
el diseño de los centros de consumo, el óptimo manejo de los stocks y el feeback que arroja la información
asociada con la estrategia corporativa y logística; logrando cautivar los clientes al ofrecer precios
competitivos, ampliar el mercado , incrementar las ventas y reducir los costos de inventarios, gracias a
que las decisiones de estrategia y la constante revisión de los indicadores de desempeño del sistema
logístico que garantizan manejar bajos costos y disponibilidad tener inmediata .

Para dar inicio a esta estrategia de aprendizaje se hace necesario :

a) Temáticas
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Construcción de un marco estratégico para analizar la cadena de suministro, Directrices y métricas de la

cadena de suministro, Estrategia y planeación de la logística y de la cadena de suministro, Niveles de
planeación, Principales áreas de planeación, Objetivos de servicio al cliente, Estrategia de ubicación de las
instalaciones, Decisiones de inventario, Estrategia de transporte, Conceptualización del problema de
planeación de la cadena de suministro, Selección de la estrategia de canal adecuada, Medición del
desempeño de la estrategia, Desempeño de las directrices de una cadena de suministro.

b) Construcción de problemas

Título: Disminución de las Utilidades y la Rentabilidad en C.I. SIGRA.S.A.

Autor: Javier Sandoval Pineda

Disciplina: Administración- logística

Público objetivo: Aprendices TECNOLOGO EN GESTION LOGISTICA 6 TRIMESTRE

Palabras clave: Instalaciones, modos y medios de transporte, redes de distribución, inventarios ,embalajes,
naturaleza de la carga, tecnologías, capacidad de carga, costos de distribución, tipos de distribución, vías
de acceso, software especializados , croos docking, abastecimiento, almacenamiento

Longitud del tiempo/ montaje: 1-6 semanas, intercaladas con lecturas complementarias, talleres,
laboratorios, videos, ponencias, paneles y mesas redondas.

Resumen: C.I SIGRA S.A. produce y vende margarinas para panaderías y aceites para el consumo humano,
esta planta de producción pertenecía a una multinacional extranjera la cual por decisiones estratégicas
decidieron venderla a inversionistas regionales. Dentro de las decisiones que se tomaron con el presidente
de la organización y los directivos de la organización se consideraron las siguientes, que la planta seguiría
operando conservando dos procesos misionales de la organización , producción y ventas , los demás
procesos de la organización serian tercerizados bajo la modalidad de outsourcing de manera que la
organización no afectara la relación final con sus clientes , de esta manera se aliviarían algunos costos y
gastos de funcionamiento lo que les ayudaría de alguna manera a recuperar a un no muy largo plazo la
inversión inicial de la compra de la planta y les ayudaría a enfocarse en la razón de ser de su negocio.
Dentro de los procesos que la organización tercer izo se encuentra toda las operaciones de la cadena de
abastecimiento y dentro de ellas todas las actividades logísticas lo que implican la recolección del
producto terminado en sus líneas de producción y la entrega a todos sus clientes finales , los cuales se
atienen a través de los diferentes canales de distribución, mayoristas , minoristas, distribuidores, grandes
superficies , industrias , dentro del territorio nacional y en algunas ocasiones internacional .Este problema
tiene que ver con la revisión de la estrategia y el resultado de los indicadores de gestión de la SCM en la
operación que le maneja el O.L. a C.I. SIGRA.S.A. y los cuales le fueron presentados a la Gerencia
General de la compañía C.I. SIGRA.S.A. En reunión con el operador logístico que le maneja los macro
procesos de aprovisionamiento, almacenaje transporte y distribución y algunos subprocesos en
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COLOMBIA, con el objetivo de reevaluar la negociación para los años siguientes en cada una de las
actividades logísticas de la SCM, que este les maneja. Y/O conseguir otro operador para este manejo. El
resultado de esta decisión y la revisión de la disminución en la rentabilidad y la utilidad de C.I. SIGRA.S.A
deben resultar en la mejora de los resultados financieros y en la continuidad de los contratos para el
operador logístico. Se debe revisar conjuntamente el desarrollo de la estrategia para diseñar,
implementar, gerencia, gestionar, ejecutar y controlar las fases aprovisionamiento, almacenaje
transporte y distribución de C.I. SIGRA.S.A.

Fecha de presentación: 02/09/2014

Fecha de publicación: 06/09/2014

Problema de contenido: Parte 1 Entrega de indicadores

Parte 2 Revisión de la estrategia

Parte 1. Entrega de indicadores

En una reunión semestral que se efectúa entre el Operador Logístico y C.I.SIGRA.S.A. Se entregan los
indicadores concernientes al manejo de las actividades logísticas de toda la operación, estos indicadores
corresponden a las categorías de: costos y financieros – indicadores de tiempo – indicadores de
productividad – indicadores de calidad.

INDICADOR PARTICIPACION META

COSTOS LOGISTICOS COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS 16% 12%

COSTOS DE ALMACENAMIENTO 4,40 % 3.40%

COSTOS DE ALISTAMIENTO CARGUES Y DESCARGUES 0,60 % 0.60%

COSTOS DE TRANSPORTE NACIONAL 5% 4%

COSTOS DE LAS TRANSFERENCIAS 1,25% 1%

COSTOS DEL ABASTECIMIENTO 2,75% 2%

COSTOS DE LA DISTRIBUCION 2% 1%

Al observar los indicadores la compañía C.I.SIGRA.S.A resalta la importancia que tienen los indicadores
de costos y se hace las siguientes preguntas :

1. ¿Cuáles de estos indicadores de costos está afectando la rentabilidad de la compañía?

2. ¿Cuál de estos indicadores afecta la utilidad de la compañía y por qué?

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3. ¿Se presentaron aumentos de producción inesperados o pare y descuadre de líneas de producción en

la planta de producción?

4. ¿Qué nivel de inventarios se manejaron por SKU`S en los almacenes auxiliares y de distribución a nivel
nacional y para cada ciudad?

5. ¿Cómo fueron las ventas de la compañía en el semestre y como afecto el mercado este
comportamiento?

6. ¿Por qué Desaparecieron clientes de la organización y en cuanto tiempo fueron reemplazados y a qué
nivel de facturación?

Parte 2 Revisión de la Estrategia

C.I.SIGRA.S.A. Dentro de su Estrategia logística contempla mantener en promedio 2500 estibas en

almacenamiento y subir máximo a 3000 , despachar en promedio salidas de producto por 280 estibas al
día y mantener en promedio en abastecimiento entradas 264 estibas día, los despachos a nivel nacional
para la región de la costa atlántica consolidarlos y enviarlos con frecuencia de una vez a la semana , los
despachos de los departamentos de los santanderes que se recojan en bodega central , los despachos al
cliente que maneja con marca propia entregarlos en la ciudad de Bogotá en las instalaciones de ellos en
su tres almacenes, la distribución en las ciudades manejarlas con el O.L. así: el 80% en vehículos del O.L. ;
el 10% con vehículos propios y el 10% que algunos clientes la recojan en la bodega principal del O.L ,el
transporte hacia el departamento de valle del Cauca en Especial CALI hacerlo con el O.L. en sus totalidad
y con frecuencia 4 veces por semana ya que allí se encuentran sus mayores distribuidores , postergar
algunas entregas del sur del país y de la zona cafetera hasta completar el peso de un carro tipo C2 para
poderlo enviar. Abastecer la bodega de Medellín cada 15 días y completar cupos de vehículos, reorganizar
sus trenes de producción semanalmente, ampliar e innovar su portafolio con algunos SKUS nuevos y
organizar eventos que logren mayor penetración en el mercado.

Dados los resultados de los indicadores y las variables presentadas en la Estrategias actuales de
C.I.SIGRA.S.A. las áreas de producción – ventas – comercial – y logística se plantean resolver el problema
de la disminución de las utilidades y la rentabilidad de la organización y se enfrentan a un Comité Primario
donde revisaran estos dos temas para esto se les solicita que lleven preguntas que ayudaran a rediseñar
el Modelo de Negocio:

Preguntas.

1. ¿Dónde Están las falencias en la Estrategia logística de la organización? ¿Están definidas las políticas
de servicio y calidad en la negociación con el O.L.?

2. ¿Hay Sincronización entre la Estrategia corporativa y la Estrategia logística?

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3. ¿Cuál es la conclusión observada de la Estrategia descrita y es clara para el O.L.? Y ¿Cuál y como están
utilizando los recursos que el O.L . Está ofreciendo para la operación?

4. ¿Compare los indicadores con las ventas y diga dónde puede estar el problema de Utilidad y
Rentabilidad? Y sugiera como podría aumentar las ventas.

5. ¿Cuál es la explicación de la disminución de la Rentabilidad y Utilidad y el no cumplimiento de los

indicadores de costos logísticos?

6. ¿Qué factores están interviniendo en que las tareas de cada proceso se cumplan y le apunten a las
Estrategias Corporativas y Logísticas?

7. ¿Cómo se están abordando y resolviendo los problemas de transporte Nacional cuando no se cumplen
con las cantidades para completar los cupos de los vehículos?

8. ¿Qué pasaría si hacemos nosotros mismos la operación logística o si buscamos otros O.L.? Se mejorarían
los resultados.

9. ¿Cómo es el comportamiento del costo en el manejo de los siniestros ¨averías, mermas, robos y otros ¨
y que procedimientos se tienen establecidos para este manejo?

10. ¿Estamos en capacidad de atender más mercados con esta Estrategia o tendríamos que revaluarla?

c)formulación de objetivos de aprendizaje

Una vez terminada la etapa anterior pasamos a la aplicación de las diferentes herramientas para la
resolución de problemas

d)aprendizaje auto dirigido

Entra en acción el aprendizaje auto dirigido que consiste en que los aprendices trabajen por su cuenta en
nuestro caso deben resolver el problema planteado por medio de herramientas y matrices que evalúen ,
rediseñen los indicadores y planteen las estrategias que re direccionen el Modelo de Negocio. Y la
administración interna de la cadena de suministro.

e) Reporte.

Por último cada grupo de proyecto presenta su informe del resultado del estudio al grupo tutorial e
integran sus conocimientos con los demás aprendices.

4. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN. Tiempo estimado: 10 horas

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Evidencias de Aprendizaje.
Evidencia de producto: Documento
escrito con el plan de mejora para el
sistema de trazabilidad entre los socios
o actores de la cadena de
abastecimiento de su proyecto.
Evidencia de conocimiento: prueba
escrita sobre criterios para establecer
alianzas estratégicas entre los socios
de la cadena de abastecimiento
Evidencia de desempeño y producto:
exploración sobre posibles estrategias
para el desarrollo de alianzas
estratégicas para mejorar los procesos
y su interacción en la red de su
proyecto
Evidencia de conocimiento: prueba
escrita sobre contratación y normas
legales para establecer acuerdos
comerciales entre los actores de la
cadena de abastecimiento.
Evidencia de desempeño y producto:
sustentación sobre posibles
estrategias para el desarrollo de
acuerdos comerciales y términos de
negociación para mejorar los procesos
y su interacción en la red de su
proyecto
Evidencia de desempeño y producto:
documento escrito con el plan de
mejoramiento, reentrenamiento y
capacitación para mejorar el
desempeño del talento humano de su
proyecto.
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Técnicas e
Criterios de Evaluación Instrumentos
de Evaluación.
IDENTIFICA EN EL SISTEMA DE TRAZABILIDAD SU
ALCANCE Y NECESIDADES, EL LENGUAJE DE
COMUNICACIÓN DE ACUERDO A LOS ESTÁNDARES
NACIONALES INTERNACIONALES Y EL SISTEMA DE
INFORMACIÓN A PARTIR DE LOS INDICADORES DE
DESEMPEÑO DE TRAZABILIDAD. Técnica de
ESPECIFICA LOS LÍMITES DE LOS ELEMENTOS A Formulación
TRAZAR SEGÚN LOS PRODUCTOS, DATOS Y de
DURACIÓN DE LOS ARCHIVOS Y EL SISTEMA DE Preguntas:
TRAZABILIDAD ACORDADO ENTRE LOS SOCIOS O Cuestionario
ACTORES DE LA CADENA PARA DEFINIR EN LAS
ORGANIZACIONES LAS ÁREAS Y RESPONSABLES DE
ACUERDO A LOS OBJETIVOS DE LA TRAZABILIDAD.
ACUERDA DE MANERA ÉTICA LAS ESTRATEGIAS
ENTRE PROVEEDORES Y CLIENTES PARA EL Técnica de
DESARROLLO DE ALIANZAS DEFINIENDO EL APOYO Valoración
ECONÓMICO Y DE EQUIPOS, EL COSTO INTEGRAL DE De Producto:
ABASTECIMIENTO, LA LOGÍSTICA DE REVERSA, LAS Lista de
ASESORÍAS Y SOPORTES ENTRE CLIENTES Y Chequeo
PROVEEDORES MEDIANTE EL PROCESO DE
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN ENTRE LAS
PARTES PARA DESARROLLAR LOS NEGOCIOS EN LAS
CADENA DE ABASTECIMIENTO SEGÚN EL PLAN
ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO Y OBJETIVOS DE LAS
ORGANIZACIONES.
EJECUTA ACTIVIDADES DE CONSULTA Y REVISIÓN
DE DATOS PARA COMPROBAR EL CUMPLIMIENTO
DEL DESARROLLO DE LOS ACUERDOS COMERCIALES
TENIENDO EN CUENTA LOS TÉRMINOS DE
NEGOCIACIÓN DEFINIDOS EN LA CONTRATACIÓN
SEGÚN EL CONTRATO Y LAS NORMAS LEGALES
ESTABLECIDAS. VERIFICA EL CUMPLIMIENTO DE LOS
ACUERDOS ENTRE LAS PARTES FRENTE A LA
PLANEACIÓN DE CADA PROCESO Y LAS
ESPECIFICACIONES E INDICADORES DE GESTIÓN
DEFINIDOS POR LA ORGANIZACIÓN SEGÚN LA
PROGRAMACIÓN APROBADA Y LOS TÉRMINOS
ESTABLECIDOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO
COMERCIAL
PLANTEA IDÓNEAMENTE PLANES Y PROGRAMAS DE
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN DE ACUERDO
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CON EL DIAGNOSTICO DE LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LA FUERZA
LABORAL Y LOS PRINCIPIOS Y VALORES DE LA
ORGANIZACIÓN.
DISEÑA LOS PLANES DE MEJORAMIENTO,
REENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN PARA EL
MEJOR DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO
SEGÚN POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

5. GLOSARIO DE TERMINOS

http://www.alv-logistica.org/mostrar.asp?doc=681

http://www.logisticamx.enfasis.com/contenidos/glosario.html

http://www.eumed.net/cursecon/dic/logist.htm

6. REFERENTES BILBIOGRAFICOS

Richard, Chase. Robert, Jacobs y Nicholas, Aquilano., (2006), Administración de operaciones. Producción y
cadena de suministros, México: Mc Graw Hill
Ronald, H. Ballou., (2004), Logística. Administración de la Cadena de Suministro.(5ªed), Mexico: Pearson
Educación.
Administración de la Cadena de Suministro. PEARSON autor Sunil Chopra.
LOGÍSTICA, PEARSON autor BALLOU, RONALD
LOGÍSTICA INTEGRAL AA. VV. , FCEditorial
Supply Chain Management, Douglas Lambert, Editorial SCMI.
Grussendorf, M. (2011), English for Logistics, New York, Oxford Express series.
Benefits of using 3rd party Logistic Services.
Mora, Luis Aníbal. DICTIONARY OF LOGISTICS AND SCM,2008
http://es.slideshare.net/destrezascomerciales/dinamica-sobre-servicio-al-cliente
 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
Procedimiento de Desarrollo Curricular
GUÍA DE APRENDIZAJE

7. CONTROL DEL DOCUMENTO

Nombre Cargo Dependencia Fecha

Autor (es) ALBA LUCIA RAMIREZ Instructor, CGMLTI 2016

GONZALEZ Asesor técnico
pedagógico
área Logística

Autor (es) JAVIER SANDOVAL Instructor, CGMLTI 2016

GONZALEZ Gestor del
Tecnólogo en
Gestión
Logística

Autor (es) DIANA SUREY CASAS Instructor CGMLTI 2016

Tecnólogo en
Gestión
Logística

8. CONTROL DE CAMBIOS (diligenciar únicamente si realiza ajustes a la guía)

Autor (es) Alba Lucia Ramírez G Instructor, CGMLTI 22 DE Por actualización y

Asesor técnico
pedagógico área ENERO cambio de
Logística DE formato de calidad
2019
GESTIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL
PROCEDIMIENTO DESARROLLO CURRICULAR
GUÍA DE APRENDIZAJE 27

GFPI-F-019 V3