4.

1 ¿Cómo hacer un
Mapa Estratégico?
4.1 Plan Estratégico, Fase II Paso 1:
Desarrollo del Mapa
Estratégico
Continuando con la definición de las fases en que habíamos separado las
herramientas de planificación, corresponde ahora a la descripción de la fase II
relacionada con la Planificación Estratégica y que hemos dividido en seis pasos:

 Paso 4.1: Desarrollo del Mapa Estratégico según las hipótesis

planteadas.(Para validar las hipótesis estratégicas o en algunos casos para
construir las hipótesis),
 Paso 4.2: Matriz de Objetivos: Objetivos, indicadores, metas, iniciativas.
 Paso 4.3: Formalización de los indicadores.
 Paso 4.4: Semaforización de los indicadores (Importancia del “dashboard”)
 Paso 4.5: Alineamiento estratégico: Objetivos de contribución del segundo
nivel(Objetivos, indicadores, metas e iniciativas).

La etapa de planificación estratégica es un proceso para determinar lo que un

negocio debe llegar a ser y como alcanzar su visión. Es necesario vincular
explícitamente los objetivos del negocio a las acciones y recursos necesarios para
alcanzarlos. Muchas organizaciones cuentan con un claro enfoque a procesos e
integran las áreas de Planificación, con el área de Gestión de Proyectos y con
Presupuesto haciendo realidad la vinculación de objetivos, acciones y los recursos
que se mencionaba antes.

Paso 4.1: Desarrollo del Mapa Estratégico.

Antes de desarrollar el tema de los mapas estratégicos, queremos dejar

claro que el mejor mapa estratégico no implica que la estrategia sea la
correcta o que sea debidamente implementada. Se trata mas de
contenido que de forma; pero como todo buen perfume el envase no
debe desmerecerlo.
Si el mapa ayuda a aclarar y validar la estrategia este puede ser un muy
buen principio.
¿Qué es un mapa estratégico?

Un mapa estratégico proporciona una representación visual de la estrategia. En

una sola página se da una visión de cómo se integran y combinan los temas en las
cuatro perspectivas para describir la estrategia. Para la elaboración de un BSC
coherente es importante desplegar la estrategia mostrando las cadenas causales
que nos ayudarán a lograr los objetivos que nos hemos propuesto

El desarrollo del Mapa Estratégico no depende del gusto de cada consultor o lo que
cada gerencia considera que debe representar. No debe ser visto como un
requisito más, sino que debe ser el corazón de la estrategia.

Kaplan y Norton nos proporcionan esta definición: “Toda estrategia es una

hipótesis, de ahí la importancia de establecer con claridad la hipótesis en que se
sustentará la estrategia, en las cuatro principales perspectivas: la de los socios, la
de los clientes, la de los procesos y la gestión humana y la información, para
posteriormente convertirlas en los objetivos estratégicos que permitan alcanzar el
resultado deseado”.

En los siguientes ejemplos se trata de mostrar las distintas formas como se

plantean los mapas, no necesariamente se evalua su contenido sino su aspecto
visual.

Algunos ejemplos muestran lo siguiente:

 El mapa muestra los aspectos desarrollados en el análisis FODA. No muestra
flechas que indique la relación causa efecto entre los distintos temas. Se ve
una agrupación por perspectiva. Tiene muy poco parecido a un mapa pues
no identifica ciudades ni las carreteras que las unen. Los temas corresponden
a los distintos aspectos que una estrategia podria contemplar pero abarca
absolutamente todos ellos, sin menor distinción según su posicionamiento
estratégico y su propuesta de valor al cliente.
 Este ejemplo describe una serie de temas a partir de las conclusiones que la
Gerencia ha definido como relevantes. Por lo general se hace una relación
forzosa de los temas en las distintas perspectivas. Las flechas de la relación
causa efecto apuntan en todas direcciones. Un mapa bastante complicado
pues son muchas rutas por seguir. Probablemente por cansancio no se
definieron temas en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, siendo ésta
el motor del cambio organizacional para desarrollar una cultura que soporte
la nueva estrategia. Mapa de multi carreteras, similar a la frase “todos los
caminos conducen a Roma”, lo cual no necesariamente es cierto, o se logra
de una manera poco eficiente.
  Relación causa efecto entre los distintos temas, muestra caminos claros para
pasar de un tema a otro, con algunos cruces entre las distintas ciudades
aunque todos conducen al mismo lugar, se “ataca” por distintas vías. El mapa
fue desarollado por una agrupación de profesionales en donde el tema
financiero no era lo que buscaban obtener sino la satisfacción de sus
agremiados. No obstante al poner en la parte inferior el tema financiero,
muestra que todo es factible si se cuenta con los recursos suficientes. Por su
visión financiera, el mapa es desarrollado con los objetivos y no los temas
estratégicos, los cuales están más relacionados con lo que desea hacer que
con el resultado que se debe alcanzar.

Proceso de construcción del mapa:

Para la construcción del mapa estratégico es necesario tomar en cuenta todo lo

desarrollado en el FODA-DAFO así como los otros análisis realizados, siempre y
cuando toda la información recopilada se considere como insumo válido para
desarrollar el conjunto de hipótesis en que se sustentará la estrategia. No
necesariamente todas las oportunidades, amenazas fortalezas y debilidades deben
aparecer en ese mapa sino reflejar la reflexión exhaustiva, que el equipo gerencial
ha considerado prioritarias para mostrar con claridad el sustento de su estrategia.
Estas relaciones se van haciendo explícitas conforme se va desarrollando el mapa.

En algunos casos el mapa puede ayudar como primera verificación de si tiene

sentido la relevancia de los temas seleccionados o detectar que algunos temas
están totalmente desconectados del resultado buscado. Sirve para validar las
hipótesis estratégicas o bien utilizarlo para construir esas hipótesis y las
verdaderas relaciones causa efecto.

Previo a definir los temas en las distintas perspectivas, es conveniente considerar

en primer lugar la visión de la organización, pero si esta tiene un factor de
inalcanzable o bien se plantea de forma utópica u onírica (sueño), se puede
establecer una meta ambiciosa que pueda ser cuantificada como nos lo proponen
James Collins y Jerry Porras
(https://en.m.wikipedia.org/wiki/Big_Hairy_Audacious_Goal ). Siguiendo
la lógica establecida por Kaplan y Norton, en cada perspectiva debiéramos
responder a una serie de preguntas, tales como las siguientes:

1. ¿Cómo debiéramos aparecer ante los que nos proveen los fondos para
mostrar éxito financiero?

La respuesta a esta primer pregunta, requiere pensar en lo que los socios esperan,
por lo general relacionado con dividendos, o bien las utilidades, otros más
sofisticados proponen un EVA, un ROCE o ANOVA.

De esa respuesta se desprenden dos preguntas:

2. ¿Cómo crecer? y ¿Cómo ser productivo? (Ingresos y gastos)

La gran mayoría de las organizaciones se plantean el tema de como incrementar

sus ingresos a la vez que reducen sus costos.

Tal y como fue propuesto por sus creadores el mapa estratégico inicia con la
perspectiva financiera y de ahí se continua hacia abajo, cuando hablamos de
empresas con fines de lucro.

Para empresas sin fines de lucro, como una ONG se podría iniciar por la
perspectiva del cliente o bien poner en paralelo junto a la perspectiva financiera,
pues todos sabemos que las ONG tambien necesitan ser eficientes con sus
ingresos. Como alguien dio “Sin fines de lucro, pero si ánimo de pérdida“).
Algunas instituciones que dependen de un canon ponen la perspectiva financiera
de ultima pues todo lo demás depende de ésta.
En referencia a la perspectiva financiera, no siempre se entiende que es la
perspectiva o punto de vista de los socios, los beneficios que ellos esperan
producto de la inversión realizada a colocar sus fondos en esa empresa o bien el
riesgo que los dueños toman al invertir en este tipo de negocio.

Para el desarrollo del mapa los autores recomiendan una serie de preguntas en
donde para poder responderlas es necesario considerar las conclusiones a que se
ha llegó luego de los análisis tanto del entorno como a lo interno de la
organización. También considerar la relación de las fortalezas y debilidades con las
oportunidades resumidas como sus estrategias ofensivas, defensivas, de
reorientación y de supervivencia. El crecimiento se logra de aprovechar las nuevas
oportunidades que el entorno le brinda y de las capacidades con las que se cuenta
o se requiere.

Disyuntiva Estratégica para la construcción de un Mapa Estratégico

Uno de los aspectos aprendidos en la aplicación de la metodología del Balanced

Scorecard en distintos tipos de empresas, es la importancia del concepto que una
empresa no puede ser todo para todos, ni tampoco concentrarse en actividades de
diversa naturaleza. Las empresas deben saber distinguir cuales serán aquellas
actividades con las cuales creará valor para sus partes interesadas: socios,
clientes, personal, comunidad. El último libro de Kaplan y Norton The Execution
Premium establece que cuando se decide por una u otra estrategia, no implica que
se abandonen totalmente las otras, más bien de alguna manera se deben
mantener las tres estrategias básicas.

Para decidir sobre la alternativa estratégica de mayor énfasis, va a depender de la

situación en que se encuentra la empresa: siembra, crecimiento sostenible o
recolección, también debe considerar las estrategias genéricas, los factores claves
de éxito para competir de forma diferenciada, y considerar el análisis FODA[1] de
forma dinámica que actualice la empresa permitiéndole hacer frente al rápido
movimiento de su entorno. La disyuntiva de adoptar una estrategia genérica puede
también depender de la fase en que se encuentra la organización[2].

En la enciclopedia virtual www.wikipedia.org se define disyuntiva como

“aquella que expresa alternativas que se excluyen mutuamente o no:
¿Vienes o te quedas?; ¿estudias o trabajas? Por otra parte el concepto de
estrategia se entiende como la creación de una única y valiosa posición,
involucrando un conjunto de actividades que la empresa requiere hacer.

El concepto de disyuntiva estratégica ayuda a la toma de decisiones,

especialmente para definir un primer curso de acción, sin embargo en las acciones
sucesivas puede perfectamente integrar aspectos de otras alternativas que
desestimó. La realidad muchas veces exige tomar en cuenta lo mejor de todas las
alternativas para incorporarlas posteriormente, por supuesto según el análisis
previo desarrollado y si el sentido común nos lo recomienda[3]. La habilidad
gerencial y el buen sentido del gerente siguen siendo relevantes sobre cualquier
metodologia.

A partir de estos conceptos se pueden plantear distintas disyuntivas a la hora de

construir su mapa estratégico:

La primera disyuntiva a que las empresas se enfrentan consiste en decidir sobre

cuál debiera ser su estrategia genérica de diferenciación, según las distintas
alternativas que existen. Puede ser que decida ser líder en precios (excelencia
operativa), o bien líder en productos (innovación), también se podría decidir
por una estrategia de satisfacción total o intimidad con el cliente y por último la
establecida por los doctores Kaplan y Norton, convertirse en un negocio cerrado
con clientes y proveedores o “lock in” cuyos mejores ejemplos son Amazon y
Uber, Airbnb, etc.

Perspectiva Financiera:

Para empresas del ámbito privado, por lo general se inicia con la perspectiva
financiera, enfrentándose la empresa con dos temas relevantes: crecimiento y
productividad. Aclaramos que cuando una empresa se decide por una estrategia
no implica que abandone o descuide la otra, pero si hemos visto la importancia de
marcar un énfasis sobre cuál de ambas estrategias será por la que opte la
empresa. Por supuesto que la selección de la estrategia financiera está altamente
relacionada con la estrategia de diferenciación definida.

En la misma perspectiva financiera cada una de los temas antes mencionados cada
una a su vez presenta dos disyuntivas. En la estrategia de crecimiento se podría
decidir por crecer con los mismos clientes o bien crecer con nuevos clientes, esto
es vender más a los clientes actuales (ampliar la parte del pastel) o bien expandir
el mercado (un pastel más grande). Podría también decidir si lo hace con los
mismos productos o bien con nuevos. La matriz de productos puede ser de gran
ayuda.

HTTP://WWW.MONOGRAFIAS.COM/TRABAJOS98/MATRIZ-MERCADO-
PRODUCTO/MATRIZ-MERCADO-PRODUCTO.SHTML#ELMERCADOA
 Cliente Nuevo Cliente Viejo

Producto nuevo

Producto viejo

Igualmente en la estrategia de productividad podría dar un mayor énfasis en

la utilización de los activos, obteniendo mayores beneficios de la capacidad
productiva actual o bien decantarse por la reducción de costos.

Perspectiva del cliente:

La pregunta clásica es ¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros clientes para

alcanzar nuestra visión y realizar nuestra propuesta de valor? Cómo perspectiva
implica que debemos “ponernos en los zapatos del cliente”, en lo que según su
punto de vista es valioso e importante. Se identifican los segmentos de cliente y de
mercado en que han elegido competir, estos segmentos representan las fuentes
que proporcionarán los ingresos requeridos en los objetivos financieros de la
empresa y según la propuesta de valor.

En esta perspectiva debe considerar la estrategia de diferenciación que se haya

definido para la empresa, así como la propuesta de valor a los clientes. Lo anterior
conlleva una serie de atributos con los cuales se logrará esa diferenciación y se
entregará a los clientes la propuesta. Ejemplo: para la estrategia de liderazgo en
costos (excelencia operativa) los atributos de diferenciación son: precio, calidad,
oportunidad y funcionalidad. Aquí también la disyuntiva es sobre a cuál de
éstos atributos se le dará mayor énfasis. De nuevo si se decide destacar el atributo
de calidad, no significa que descuide los otros tres. Si la estrategia es de
innovación los atributos son oportunidad, funcionalidad e imagen y por último
en una estrategia de intimidad con el cliente los atributos serán: servicio,
proximidad e imagen. En cada uno de los casos seleccionará aquel atributo que
pueda darle mayor diferenciación en función de sus propias fortalezas que cuente
en grado superior a sus competidores, los otros atributos serán de apoyo.

Perspectiva de los Procesos Internos

Las dos perspectivas anteriores (Financiera y Clientes), son perspectivas de

resultado, que muestra que tan efectiva es nuestra estrategia, pero su ejecución
se da en la perspectiva de procesos y con la complicidad del recurso humano.
La pregunta tradicional dice: ¿En qué debemos ser excelentes para satisfacer a
nuestros clientes? En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos en
los cuales se debe ser excelente para poder conseguir los objetivos desde la
perspectiva del cliente.

En la perspectiva de los procesos internos se mencionan cuatro grupos de

procesos requeridos según la estrategia seleccionada:

1 Gestión de Operaciones: Procesos que producen y entregan productos y

servicios

2 Gestión de Clientes: Procesos que aumentan el valor al cliente

3 Gestión de la innovación: Procesos que crean nuevos productos y servicios

4 Gestión regulatoria y social: Procesos que mejoran la relación con la

comunidad y el ambiente

El tipo de procesos a gestionar está totalmente ligado a la estrategia, por ejemplo

en Excelencia Operativa, la gestión de operaciones será vital para su logro.
Por otra parte si es una estrategia de Intimidad con el Cliente o Solución Total,
serán los procesos de gestión de clientes y por último en Liderazgo de
productos serán los procesos de innovación. En la Responsabilidad Social, los
procesos de gestión regulatoria, serán relevantes.

Adicionalmente en cada uno de los grupos de gestión, existe una subdivisión que
implica a su vez otras disyuntivas:

En la Gestión de Operaciones, habrá que decidir, según se requiera entre los

procesos para obtener suministros, los procesos de producción o bien los
procesos de distribución y por último los procesos para la gestión de riesgos.

En la Gestión de Clientes, la disyuntiva es decidirse sobre a qué tipo de

procesos dar mayor énfasis entre la seleccionar clientes, adquirir clientes,
retener o hacer crecer a los clientes actuales.

También en la Gestión de la innovación habrá que tomar una decisión si es por

medio de la Investigación de Oportunidades, el desarrollo del Portafolio de
Investigación y Desarrollo, por el Diseño y Desarrollo o bien la Divulgación. En
este caso en particular se podría considerar que no son distintas alternativas sino
complementos en la gestión de la innovación.
Para la Gestión regulatoria y social la disyuntiva podría estar entre procesos que
mejoran Ambiente, la Seguridad y Salud, el Empleo o bien la Comunidad. Es
probable que con el paso del tiempo se pueda dar más énfasis a uno u otro, pero
el enfoque es el mejor amigo de la estrategia.

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

En la práctica muchas organizaciones han cambiado el nombre a esta perspectiva

desde Gestión de Recursos, Recursos Estratégicos, Gestión Humna y otros más.

La pregunta relacionada en esta perspectiva es: ¿Cómo mantendremos y

sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra
visión? Los objetivos de aprendizaje y crecimiento proporcionan los
elementos necesarios que van a permitir que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las tres perspectivas anteriores.

Al igual que en el resto de las perspectivas en la de procesos internos, habrán

algunas características de esta perspectiva que contribuirán de una mejor forma
que otra. Esta perspectiva divide los activos intangibles en tres capitales: El
Capital Humano, el Capital de la Información y el Capital Organizacional.
Según se hayan tomado diferentes decisiones en los apartados anteriores implicará
un mayor esfuerzo en uno u otro de los capitales. Es probable que una estrategia
de intimidad con el cliente, requiera mucho del capital humano o bien el capital
organizacional, de nuevo sin descuidar los otros aspectos.

En cada uno de los capitales son considerados diferentes alternativas:

Capital Humano: la disyuntiva está en el énfasis en el desarrollo

de Habilidades, en la Formación o bien en el Conocimiento. La costumbre
plantea una combinación de los tres, evitando la disyuntiva que estamos
proponiendo, por lo general resulta más fácil para la gerencia. Los temas de
Gestión de Competencias, Desarrollo de Carrera y los Planes de sucesión son
iniciativas que generalmente se ligan a este capital.

En el Capital de la Información serán los Sistemas, las Bases de Datos,

Redes y adicionalmente las aplicaciones transformacionales, las
aplicaciones analíticas, las aplicaciones transaccionales, y
la Infraestructura tecnológica. Personalmente hacen mayor énfasis al contenido
y uso de la información que a los componentes tecnologicos. “No es lo que tienes,
sino a lo que haces con lo que tienes“.
En el Capital Organizacional la disyuntiva estará en el desarrollo de
una Cultura acorde a las necesidades según la estrategia definida, al
fortalecimiento del Liderazgo, al logro de un Alineamiento institucional o bien
al Trabajo Equipo.

La disyuntiva sobre a que dar más énfasis va a depender, primero de la estrategia,

también de los factores necesarios para poder competir con diferenciación, así
como de las fortalezas y debilidades detectadas en la organización[4]. La siguiente
es una matriz desarrollada en su oportunidad para una empresa con dos
segmentos diferenciados de clientes a los que se plantearon distintas estrategias:

Conclusión 1:
Es probable que muchas personas se sientan tentadas a incluir todas las diferentes
alternativas en cada una de las disyuntivas propuestas, es lógico, suena extraño
dejar algo por fuera, pero se olvidan de la importancia de crear maestría en la
construcción de lo que Prahalad llama las competencias centrales (Core
Competencies) de su organización.

Insistimos en dejar claro que, todas las decisiones sobre cuál es el mejor camino a
seguir no son más que una serie de hipótesis estratégicas, que deben ser
validadas por medio de los indicadores fijados a cada uno de los objetivos
relacionados con las distintas alternativas.

Si los indicadores no muestran la validez de los supuestos estratégicos de

inmediato se debe analizar si el camino seguido es el correcto o bien hacer los
ajustes necesarios a la estrategia.

Conclusión 2:

Los mapas estratégicos reflejan no solo la estrategia, si no si existe claridad en el

pensamiento estratégico gerencial. Si un mapa es confuso, pues probablemente
así será su gestión e igual si su estrategia consiste en una serie de temas dispersos
sin mayor consistencia y congruencia, olvidando que “la mejora de las partes
no mejora el todo“.

Observación: la primera validación de la estrategia se hace por medio del mapa

estratégico y su derivación el mapa de indicadores, en donde visualmente se
puede verificar como se da la relación causa efecto. Adicionalmente insistimos en
utilizar metodos estadisticos para validar esa relación con aspectos tan sencillos
como el análisis de correlación multiple. Si esto no se hace de tal forma las
relaciones serán totalmente subjetivas.

Tenemos una buena cantidad de mapas que te podrian ser de utilidad por lo que
los puedes solicitar según sus necesidades a isoscorecard@gmail.com. Por
lo pronto revisa el documento adjunto:

9-cmi-para-jardin-de-infantes-mayores

Conclusión 3:

En ISOSCORECARD tratamos de compartir información propia e inédita basada en

nuestra experiencia, pero para poder mejorar necesitamos que nos ayudes
completando la siguiente información: Ayúdame respondiendo esta encuesta:
https://es.surveymonkey.com/r/YXY9YTC

El objetivo de este BLOG es totalmente informativo, ni los autores de los artículos,

ni ISOSCORECARD podrán ser sujetos de responsabilidad legal ante ninguna
persona, empresa o entidad, con respecto a cualquier pérdida o daño causa, o que
se alegue que se causó, directa o indirectamente relacionado por cualquier
información aquí contenida. Aunque el BLOG ha sido concebido y diseñado para
proveer información correcta y exacta en relación a los temas tratados, no está
brindando asesoría de orden legal, financiera, contable, administrativa, gerencial,
etc. Si algún servicio o asistencia técnica profesional en esas áreas fuera requerido
por el lector de nuestra página, deberá buscar y consultar los servicios de un
profesional competente.

[1] FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

[2] Alejandro Ramírez, Grupo Kaizen-Perú

[3] Carlos Montoso, Grupo Kaizen-Perú

[4] Las diferentes alternativas propuestas toman como base el planteamiento de

los Dres. Kaplan y Norton en sus diferentes libros, seminarios y artículos
relacionados con el Balanced Scorecard.