UNIVERSIDAD DE ORIENTE

VICERRECTORADO ACADÉMICO
CONSEJO DE ESTUDIO DE POSTGRADO
NÚCLEO DE MONAGAS
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN INFORMÁTICA GERENCIAL
SEMINARIO: GERENCIA ESTRATÉGICA

LA MENTE DEL ESTRATEGA PARA LA EFECTIVIDAD

ORGANIZACIONAL Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN
LAS TIC´S

Profesora: Maestrante:

Lic. (Dra.) Ángela C. Vásquez Ing. Gabriela Lozada, C.I.: 18.983.250

Ing. Samuel Acosta, C.I.: 20.647.776
Ing. Adriana charles, C.I.: 20.001.519
Ing. David Maestre, C.I.:

Maturín, Mayo de 2019.

 ÍNDICE

ÍNDICE............................................................................................................ 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 3
CAPÍTULO I ................................................................................................... 4
MARCOS TEORICO....................................................................................... 4
1.1 LA EMPRESA ................................................................................... 4
1.1.1 SERVICIOS ................................................................................. 4
1.1.2 MISION ....................................................................................... 4
1.1.3 VISION ........................................................................................... 4
1.1.4 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ............................................. 5
CAPÍTULO II ................................................................................................ 13
2.1 ENCUESTAS ................................................................................... 13
2.1.1 RESULTADOS.......................................................................... 15
CAPÍTULO III ............................................................................................... 30
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 30
LA PROPUESTA .......................................................................................... 31
3.1 Objetivo General ............................................................................ 31
3.1.1 Objetivo Especifico ................................................................. 31
3.1.2 Justificación e Importancia .................................................... 31
3.1.3 Forma de Administración de la Propuesta ........................... 32
3.2 PLAN DE ACCIÓN PARA DESARROLLAR LA MENTE
ESTRATEGA BASADO EN EL USO DE LAS TIC´S ................................... 34

2
 INTRODUCCIÓN

Pensar en forma estratégica significa algo más que estar alerta ante
las oportunidades; se necesita tener un fin determinado y un claro sentido de
propósito. Se requiere tener una visión y con ella, un claro sentido de
dirección de hacia dónde se quiere avanzar. Dice un dicho “sin visión no hay
ocasión”. El elemento clave que mueve la mente del estratega es una visión
proyectada a largo plazo.

La mente del estratega siempre tiene planes para el futuro,

constantemente están visualizando opciones y evaluando escenarios, porque
tienen un propósito articulado en objetivos definidos. No solamente ve las
circunstancias presentes, sino que está captando patrones y alternativas que
otros no ven, como consecuencia de no haber desarrollado el hábito de
“alzar sus ojos hacia el horizonte y ver más allá de la coyuntura en que vive”
lo cual, permite tener capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas y,
prever problemas y soluciones; la mente del estratega piensa con visión de
largo plazo, con sentido de propósito, no se entretiene con la prosaica
cotidianeidad.

La visión que guía al estratega no sólo está en su pensamiento sino

también en sus emociones; emerge de sus propias necesidades. El gerente
(estratega), necesita tomar contacto emocional con la visión, así es como
asume el más profunda compromiso por alcanzarla. Es la pasión que
desarrolla por la visión, lo que lo mantiene motivado a realizar acciones
extraordinarias, dirigidas a materializar ésta. Su contacto emocional con la
visión y sus propias necesidades, convierte su visión en una brújula interna
que guía al estratega. Si en algún momento pierde esa guía y los
acontecimientos lo fuerzan a actuar, dejará de accionar en forma estratégica,
y comenzará a reaccionar en forma desordenada ante las crisis., incluyendo
todos los elementos estratégicos críticos que puedan surgir.

3
 CAPÍTULO I

MARCO TEORICO

1.1 LA EMPRESA

Cix Broadband Nace en Maturín con el propósito de satisfacer las

necesidades de comunicación a la pequeña y media empresa así también a
todo usuario, logrando integrar a todos a las nuevas tecnologías de la
autopista comunicacional.

1.1.1 SERVICIOS

Soluciones acorde a los estándares de calidad y servicio que el cliente

requiere, CIX se encuentra a la vanguardia con las nuevas tecnologías y
líneas de productos.
.
1.1.2 MISION

Es Brindar un servicio que permita generar un excelente vínculo entre

nuestros clientes, priorizando la, ATENCION, RESPONSABILIDAD y
CALIDAD.

1.1.3 VISION

Ser líderes en proporcionar servicios de redes de datos e información, a

través de tecnología de punta y con soporte a los servicios relacionados,
vamos a ganar el entusiasmo de nuestros clientes mediante la mejora
continua.

4
1.1.4 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

La empresa está organizada de la siguiente manera:

Figura 1: Organigrama Cix

1.2 BASES TEORICAS

Desarrollar un enfoque estratégico, no significa llenarse de cuentas y

análisis rigurosos, aunque el análisis es necesario implica más bien, adoptar
un estado mental flexible y abierto al cambio; de desarrollar y asumir una
visión que es alimentada y sustentada, como la mujer al feto, desde las
propias entrañas y energía interna; de concebir un proyecto que es
apuntalando con una profunda fuerza interior. Es hacerse de una perspectiva
real del cambio que está operando, sin perder de vista que “los verdaderos
cambios se instalan de adentro hacia fuera”. Es desarrollar la capacidad de
ver los obstáculos que se pueden presentar, las posibilidades ocultas y las
diferentes opciones por las que se puede optar, lo que requiere desarrollar la
capacidad de visualizar e imaginar los pasos requeridos para alcanzar los
objetivos planteados. Este es un proceso más intuitivo que racional, un
proceso que va más allá del ámbito consciente y meramente analítico.

5
 Como dice Kenichi Ohmae, en relación con el mundo empresarial: “las
estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un riguroso
análisis, sino más bien de un particular estado mental”. En tal sentido,
deberíamos preguntarnos: ¿dónde nace y se desarrolla la visión estratégica?
Nace en el corazón del estratega. Es fruto de su dinámica interna, de cómo
percibe la realidad, de cómo se movilizan sus emociones, de cuáles son sus
sueños, sus mapas y sus talentos dominantes.

La visión estratégica del gerente está matizada por su conocimiento,

aprendizaje, experiencia, motivación, intuición, sus mapas mentales, su
visión de la vida, su carácter y, por la conciencia que tiene de lo que está
ocurriendo en el entorno y, en la organización. Todos estos elementos
configuran el ambiente en el que florece la visión, y en donde se construyen
las estrategias.

Es en el propio corazón del hombre donde se atiza o ahoga la visión

estratégica del gerente.

Es en el corazón del hombre donde surgen las resistencias o las

fuerzas para perseverar en los propósitos, donde se alojan los miedos a
fracasar o el coraje para triunfar, donde se hace evidente la incapacidad o la
flexibilidad para manejar la incertidumbre y la ambigüedad que exige
emprender los cambios que exige materializar una visión.

Desarrollar una mentalidad de estratega supone cultivar el hábito de

pensar en forma estratégica, al punto de que esto se constituya en una
actitud de vida, una forma de ser y estar en el mundo. Como dice Kenichi
Ohmae: “Es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en
hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una
emergencia”. Ver la estrategia como un recurso o metodología para abordar

6
“situaciones de crisis” o apagar fuegos, equivale a actuar reactivamente; pero
el estratega no improvisa, no reacciona, no vive por inercia sino que, actúa
con proactividad – intencionalidad.

¿Cómo piensa un estratega?

Penetrar hasta allá, hasta la mente de él, y saber lo que piensa o

cómo piensa un estratega, es una tarea monumental por cuanto este proceso
se mueve en medio del conocimiento tácito y las potencialidades naturales
con que cuenta un estratega.

¿Qué es lo que hace que un estratega tenga éxitos, mientras que otros
fracasan? ¿Por qué empresas que utilizan las mismas estrategias obtienen
resultados diferentes: unos mejores que otros?

A fin de hallar explicaciones para la forma cómo piensa un estratega

se han sugerido diferentes definiciones y conceptualizaciones. K. Ohmae
(conocido como Mr. Strategy), afirma que el éxito no suele ser producto de
un análisis riguroso sino de un estado mental particular que se caracteriza
por procesos de pensamiento creativos e intuitivos más que racionales.
«…sin embargo, los estrategas no rechazan el análisis. En realidad, trabajan
permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo para estimular el
proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las
consecuencias estratégicas o para no fallar en la ejecución de ideas
«transformadoras» que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo,
nunca se habrían puesto en práctica.

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El

pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones; el
estratega debe desmembrar esto en sus partes constitutivas y, una vez que

7
conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando
aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la empresa.

La solución obtenida de esta forma, es distinta de la conseguida con el

pensamiento lineal, ya que se habrán identificado y estudiado los elementos
concernientes al problema y se habrán organizado de una manera
inteligente.

El conocimiento o visión personal del estratega, comenta Ohmae, es

la clave del proceso. Como el proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a
menudo amenazante para el status quo, las grandes estrategias están más
allá del alcance del análisis consciente y los planes resultantes pueden
parecer inaceptables para el simple analista. El estratega es un pensador
flexible que entiende la amplia gama de alternativas y constantemente
sopesa los costos y beneficios de cada una.

La forma de pensar del estratega es compleja; comporta una serie de

elementos que no están al alcance del pensamiento común. Es una mezcla
particular de procesos mentales que se conjugan con una serie de
elementos: Pensamiento intuitivo, conocimiento tácito, pensamiento creativo,
talentos, chispa (capacidad para generar ideas brillantes que despuntan
espontáneamente) creando una directriz que es la forma de pensar-actuar
del estratega.

El estratega no tiene una forma unidimensional de pensamiento, es

más bien un pensamiento diverso; es una forma de pensar que se mueve de
forma tridimensional en su entorno, al interior de la organización y de las
relaciones de causalidad entre ambos, creando condiciones para adaptarse
en lo necesario y enfrentar el mañana, entendiendo que el pensamiento de
estratega, más que adaptativo es generativo.

8
 El estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es ortodoxo, es un
visionario que sabe avizorar las condiciones para salir y emerger con un
accionar vigoroso que muchos llaman estrategia. Cuando no existen
condiciones en el medio para el estratega, el las creará.

El estratega no tiene definida una forma fija de pensar y proceder. Él

puede ser el león que ataca ferozmente en el mundo empresarial, o el
camaleón que se mimetiza, para pasar desapercibido mientras avanza y deja
atrás a su competencia. El estratega puede ser un perro que olfatea de lejos
su oportunidad, y sigue el rastro a los acontecimientos pasados, presentes y
los que se ven venir. Puede ser un astuto felino que se oculta al acecho y,
cuando el mercado es turbulento, repentinamente cae sobre su competencia.

El estratega es hormiga que trabaja en el verano, para que la llegada

del invierno no le tome por sorpresa. Es el tiburón temido en las
profundidades de los negocios, es el águila en las alturas que certeramente
lanza sus ataques y obtiene resultados efectivos. El estratega es el caballo
que se niega a seguir la marcha, pues adelante está el enemigo al acecho y,
por tanto, decide cambiar la dirección para ubicarse mejor, conocerlo y
avanzar.

¿Pero cómo hace un estratega para moverse en medio de tantas situaciones

que no es dable definir en detalle en su estructura mental? Él es por
definición un analista de símbolos que lee códigos encriptados en el entorno
y que son emitidos y transformados permanentemente por la sociedad.

El estratega tiene una gran capacidad de capear las circunstancias

porque ha desarrollado el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de
responder a estímulos no previstos de manera apropiada. Esencialmente se
trata de la habilidad para reconocer la necesidad de cambio o adaptación a

9
las nuevas condiciones que exige el medio. Este aspecto es esencial para
disponer de acciones que busquen la mejor adaptación.

El pensamiento estratégico

La abundante bibliografía sobre estrategia se caracteriza por la

confusión en el uso del término pensamiento estratégico. La explicación es la
siguiente: “La necesidad de pensar en forma estratégica nunca ha sido
mayor. El crecimiento lento, la desregulación, la globalización, el rápido y
radical cambio tecnológico han sacudido a una y otra industria.

Como punto de partida es importante aclarar que pensamiento

estratégico y planeación estratégica no son lo mismo, ya que el primero se
refiere a un proceso mental característico de ciertos individuos y el segundo,
a un proceso estructurado aplicable a organizaciones con el fin de mejorar en
forma metódica y controlada su desempeño futuro. Dentro de esta
perspectiva, hoy se establece una clara diferencia entre ambos términos:

Debemos aprender a distinguir entre pensamiento estratégico y

planeación estratégica. Pensamiento estratégico es un proceso utilizado por
los líderes de la organización para crear una idea concisa y clara de la visión.
Planeación estratégica es un proceso para desarrollar, analizar,
comunicar e implementar la estrategia seleccionada.

La necesidad de definir ambos conceptos adquiere más importancia

cuando se les visualiza en diferentes niveles de la organización. En este
sentido, la responsabilidad por el pensamiento estratégico recae en el
Director Ejecutivo y la Alta Gerencia, quienes deben conducir el proceso,
guiando los estratos encargados de la planeación estratégica; orientados

10
específicamente a asegurar la información relevante que permita definir las
áreas críticas en las que se debe trabajar.

Esta apreciación se adscribe a las definiciones clásicas del proceso

administrativo así, las habilidades conceptuales tradicionalmente se han
ubicado en la alta dirección y se concentran en la capacidad para
comprender la complejidad total de la organización.

Lo anterior comprende el pensamiento estratégico, definido por la

psicología positiva como una habilidad o aptitud natural; talento o patrón
recurrente de pensamiento o comportamiento que se puede aplicar
productivamente.

Estado mental

Por otra parte, están los aportes de K. Ohmae, cuya premisa es, “las
estrategias de negocios que tienen éxito, no provienen de un análisis
riguroso, sino más bien de un particular estado mental. En lo que yo llamo la
mente del estratega, la percepción y la consecuente determinación en pos de
su cumplimiento, a menudo equivalentes a un sentido de misión, alimentan
un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, más que racional”.

Ohmae añade más adelante, “Las grandes estrategias, al igual que las
grandes obras de arte o los grandes descubrimientos científicos, exigen gran
maestría técnica en su elaboración, pero originan ideas fuera del ámbito del
análisis consciente”, esto último porque son procesos particulares, propios de
individuos con una gran diversidad de experiencias, formación y
motivaciones, en contextos únicos que marcan la generación de nuevas
ideas

11
 El pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición y
cierta capacidad de análisis; la gestión estratégica necesita un equilibrio
entre las dos. Desarrollar el pensamiento y una actitud estratégica, exige que
el proceso sea ampliamente democrático tanto desde el punto de vista
interno como externo.

Expone Ohmae: “Debido a que el pensamiento flexible comprende

toda la gama de opciones que se presentan frente a él y sopesa en forma
constante los costes y beneficios de cada una de ellas, el verdadero
estratega puede responder con flexibilidad a los cambios en la situación que
confronta la empresa. Y esa flexibilidad es la que, a su vez, aumenta las
posibilidades de éxito”.

En consecuencia, pensar estratégicamente significa el uso de la

intuición y el análisis; es un hábito que permite enfocar la realidad desde una
perspectiva diferente, y ver el entorno como parte de un sistema complejo
para lograr una gestión exitosa.

Ahora bien, para conjeturar acerca del futuro es necesario pensar.

Nunca se tiene suficiente información sobre el futuro y, sin embargo, es allí
donde se desarrollan y tienen consecuencias todos los actos, por eso se
necesita el pensamiento creativo para prever las consecuencias de la acción
y para generar nuevas alternativas a tener en cuenta. Por ello es importante
conocer los dominios del cerebro y su capacidad para establecer la relación
esencial entre diferentes tipos de creatividad y la concepción e implantación
de las estrategias.

La corteza cerebral es la parte del cerebro que se encarga de

controlar la mayoría de las funciones superiores como el pensamiento, el
juicio, la memoria y los procesos ejecutivos de control.

12
 CAPÍTULO II

ANÁLISIS DE LOS DATOS

2.1 ENCUESTA

Con la finalidad de evaluar si en la empresa CIX sus gerentes

desarrollan sus actividades basados en una mente estratega, se aplicará el
siguiente instrumento de evaluación a un total de 04 gerentes que existen
dentro de la organización.

Encuesta a los Directivos de la empresa CIX BROADBAND,

Maturín – Monagas
MAYO 2019
Responda las Siguientes Preguntas:
1¿cuándo va a analizar algún problema dentro de la organización tiende ud
a descomponer el mismo?
Si ( ) No ( )
2¿Cuándo analiza algún problema dentro de la organización parte del punto
crítico del mismo?
Si ( ) No ( )
3¿Se determina que uno de los servicios que a su empresa le cuesta más
producir la competencia lo está ofreciendo a menor costo Ud.?
(a) Rediseña el servicio
(b) Compara ambos servicios
(C) Sacrificaría algún ítem de calidad del mismo
4. A la hora de crear una estrategia Ud. parte de:
(a) Su intuición
(b) Presentimiento
(c) Combinación de ambas
(d) Método Analítico

5. Se sabe que su mayor competidor es el líder en el mercado por lo que ud

tiende a emularlo y establecer las mismas acciones y estrategias dentro del
mercado para ganar posición y desplazarlo?
Si ( ) No ( )

13
6. ¿Para detectar los Factores claves del éxito Ud. parte de su estructura
organizacional?
Si ( ) No ( )
7. ¿Al determinar los FCE se debe aceptar los riesgos implícitos?
Si ( ) No ( )
8. considera Ud. que el mejoramiento de cada área operativa de la empresa
se podría realizar en conjunto?
Si ( ) No ( )
9. ¿podría usted clasificar sus clientes por grupos?
Si ( ) No ( )
10. ¿cada cuánto tiempo hacen estudios de tendencias?
(a) Cada 5 años
(b) Anualmente
(c) De 02 años en adelante
11. Según su criterio las estrategias deben basarse en:
(a) La corporación
(b) la competencia
(c) el cliente
12. ¿Conoce usted el modelo DOFA y lo aplica en su organización?
Si ( ) No ( )
13 ¿Conoce usted completamente los procesos internos de la organización?
Si ( ) No ( )
14 ¿Considera que la responsabilidad del control y el conocimiento debe
descansar en el directivo principal de la empresa?
Si ( ) No ( )
15 ¿Considera que la creación de estrategias para la empresa sólo lo deben
hacer sus directivos o sus dueños?
Si ( ) No ( )
16 ¿Cree usted que el crear estrategias efectivas es una actitud adquirida y
aprendida formalmente?
Si ( ) No ( )
17 ¿Cree usted que en la creación de la estrategia es más importante el
proceso de creación y no su contenido para tener éxito al implementarla?
Si ( ) No ( )
18 ¿Cree usted que al implementar una estrategia en la organización se
debe revisar también su estructura?
Si ( ) No ( )
19 ¿Cree usted que después de haberse implementado la estrategia se debe
seguir con ella durante y después de la aplicación?
Si ( ) No ( )

14
20 ¿Considera que una forma de asegurar que la estrategia sea controlada
por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso de la empresa?
Si ( ) No ( )
Muchas gracias por su atención!

2.1.1 RESULTADOS

Al consultar a los 04 gerentes que existen en la organización se

obtuvieron las siguientes respuestas:

1. ¿cuándo va a analizar algún problema dentro de la

organización tiende ud a descomponer el mismo?

si
25%

no
75%

El 75% de los encuestados respondieron de forma negativa por lo que

se puede evidenciar que no cumplen con el deber ser que expresa Kenichi
Ohmae en el libro “la mente del estratega”: El análisis es el punto crucial de
arranque del pensamiento estratégico. Al enfrentarse a problemas,
tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armónico, el
pensador lo divide en sus partes constitutivas, luego tras descubrir el
significado de estos los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.

15
 2. ¿Cuándo analiza algún problema dentro de la
organización parte del punto crítico del mismo?

no
100%
El 100% respondió que NO parten del punto crítico afianzando nuestra
tesis de que no cumplen con la mente del estratega, en este sentido Kenichi
Ohmae expresa en su libro: “Lo más importante para descubrir la solución de
un problema es aislar sus puntos críticos, en otras palabras determinar el
asunto crítico. La clave en esta etapa inicial viene a ser la limitación del
asunto mediante el estudio detallada de los fenómenos observados”.

3. ¿Se determina que uno de los servicios que a su

empresa le cuesta más producir la competencia lo está
ofreciendo a menor costo ud?

(a) Rediseña el servicio

30%
50% (b) Compara ambos
servicios
20%
(C) Sacrificaría algún
ítem de calidad del
mismo

16
 El 50% expresó que rediseñarían el servicio mientras que el resto
sacrificaría algún ítems de calidad, por lo que la opción de comparar ambos
servicios no fue elegida por los encuestados, en cuanto a este punto Kenichi
expresa: “la mejor forma de llegar a una medida competitiva sería poner junto
a nuestro producto el producto de la competencia, desarmarlo
completamente y luego comparar con minuciosidad ambos productos en
cada aspecto” por lo antes expuesto es evidente que los gerentes de esta
empresa toman decisiones no apegados al pensamiento estratégico.

4. A la hora de crear una estrategia ud parte de

0% 25% (a) Su intuición

(b) Presentimiento
0%
75% (c) Combinación de ambas
(d) Método Analítico

El 75% de los encuestados expresaron que utilizan su intuición al

crear estrategias el resto se apega a sus presentimientos, en cuanto a la
generación de estrategias Kenichi Ohmae nos detalla que: “La intuición o
presentimientos no constituyen una garantía de que los planes de negocios
sean seguros, es necesario que haya un balance entre los dos para que se
puedan concebir estrategias que produzcan buenos resultados”. Pues es así
como los gerentes de esta organización deberán aprender a usar o combinar
tanto la intuición y el presentimiento para generar estrategias efectivas.

17
 5. Se sabe que su mayor competidor es el líder en el
mercado por lo que ud. tiende a emularlo y establecer
las mismas acciones y estrategias dentro del mercado
para ganar posición y desplazarlo?

no
25%

si
75%

El 75% de los gerentes respondió afirmativamente por lo que tienden a

emular a sus competidores, como reflexión a esta situación Kenichi Ohmae
expresa lo siguiente: “Si la dirección de la empresa asigna los recursos de la
misma forma que sus competidores, no habrá ningún cambio en su posición
relativa”. Se afianza una vez más la teoría de que no usan la mente de
estratega en la organización.

6. ¿Para detectar los Factores claves del éxito ud parte

de su estructura organizacional?

si
100%

18
 El 100% de los encuestados parten de la estructura organizacional al
momento de detectar los factores Claves del éxito, cayendo una vez en el no
empleo de una mente estratega, en cuanto a esto Kenichi expresa: “Para
detectar los FCE el estratega tiene básicamente 02 enfoques: el primero
consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación,
para identificar sus segmentos claves; el segundo radica en descubrir que
distingue a las empresas que logran el éxito de las que no lo consiguen y
luego analizar las diferencias entre ambas”

7. ¿Al determinar los FCE se debe aceptar los riesgos

implícitos?

si
100%

El 100% de los encuestados respondieron que NO aceptarían los

riesgos implícitos que se obtienen al determinar los Factores Claves del
éxito, por consiguiente Kenichi expresa: “Los resultados no brotan de forma
automática sólo porque se advierta donde se encuentran los FCE. El
estratega debe tener el valor de apostar y aceptar los riesgos implícitos.

19
 8. Considera ud. que el mejoramiento de cada área
operativa de la empresa se podría realizar en conjunto?

50% 50%
si
no

El 50% respondió afirmativamente. En este caso Kenichi expresa:

“Generalmente no existe la posibilidad de mejorar el funcionamiento de cada
área operativa de una sola vez. Esto implica que se debe escoger la
dirección específica en que se desea buscar el éxito”

9. ¿podría usted clasificar sus clientes por grupos?

no
100%

El 100% respondió que no podría clasificar a sus clientes por grupos,

al respecto Kenichi expresa: “Desde un punto de vista estratégico se debe
segmentar el mercado con los objetivos de los usuarios, por la razón básica
de que se puede desarrollar un juego de estrategias diferenciadas para
satisfacer a un grupo especial de usuarios que tienen el mismo objetivo”

20
 10. ¿cada cuánto tiempo hacen estudios de tendencias?

(a) Cada 5 años (b) Anualmente (c) De 02 años en adelante

0%
25%

75%

El 75% seleccionó la opción (c) de 02 años en adelante el otro 25%

respondió cada 05 años, por lo que se puede concluir que no utilizan un
periodo adecuado para realizar este tipo de estudio por lo que Kenichi
expresa: Normalmente los cambio estructurales son lentos y los procesos
incrementales son imperceptibles de un año a otro para quienes trabajan
dentro del negocio. Una tendencia definida sólo tiende tendencia a emerger
después de un periodo prolongado. Por ello, en la planificación resulta crítico
el análisis de los cambios en la importancia relativa de los segmentos de
mercado a través de periodos más bien largos.

11. Según su criterio las estrategias deben basarse en:

(a) La corporación
(b) la competencia
(c) el cliente

21
 ¿En que deben basarse las estrategias?
La
El cliente corporación
0% 0%

La
competencia
100%

El 100% coincidió que las estrategias se basaban en la competencia.

Para este aspecto kenichi expresa: Las estrategias basadas en clientes son
el fundamento de toda estrategia

12. ¿Conoce usted el modelo DOFA en su

organización?

Si
40%

No
60%

El 75% desconoce el modelo DOFA en su organización.

22
 13. ¿Conoce usted completamente los procesos
internos de la organización

No
33%
Si
67%

El 50% respondió afirmativamente.

Veamos a continuación lo que nos dice Kenichi para ambos casos (Pregunta
12 y 13).
En la fase de diagnóstico se concentra el análisis de la situación de la
empresa en la cual pretende establecer la concordancia estratégica entre las
oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas.
Kenichi Ohmae explica en la primera parte de su libro la mente estratégica
que el análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico.
El pensador estratégico divide los problemas tendencias, eventos o
situaciones en sus partes constitutivas. Luego tras descubrir el significado de
estos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.
Característica adicional a la capacidad de análisis, es la elasticidad o
flexibilidad intelectual. Lo primero que debe buscarse es el claro
entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura
dada, para luego reestructurar esos elementos en la forma más ventajosa. El
acercamiento a la mejor solución posible sólo puede provenir de una
combinación de análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de
las cosas, y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el
nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.

23
14. ¿Considera que la responsabilidad del control y el
conocimiento debe descansar en el directivo principal
de la empresa?

No
25%

Si
75%

El 75 % respondió afirmativamente

15. ¿Considera que la creación de estrategias para la

empresa sólo lo deben hacer sus directivos o sus
dueños?
No
0%

Si
100%

El 100% respondió afirmativamente

Para ambos casos (Preguntas 14-15) el deber ser que contempla

Kenichi Ohmae en el capítulo 14 de su libro es lo siguiente: “Los importantes
cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial
influirán en las posibilidades de éxito de la mayor parte de las estrategias de

24
negocios. Uno de estos cambios es de los sistemas a los seres humanos el
cual consiste que el estratega debe tomar en cuenta es la modificación en el
sistema de valores corporativos y la identidad de la corporación. Las
empresas japonesas toman en cuenta a su gente como miembros, no como
simples empleados, promoviendo un sistema de valores común.”

16. ¿Cree usted que el poder crear estrategias efectivas

se debe a una actitud adquirida y aprendida
formalmente?
No
0%

Si
100%

El 100% respondió que sí que se debe a una actitud adquirida y

aprendida.

En el libro la “mente estratégica” en el capítulo 7: Secreto de la visión

estratégica explica que los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una
visión estratégica de tipo túnel; o sea que entre más fuerte son las presiones
y más necesario y urgente es una amplitud de visión, mayor es el peligro de
que su visión mental se estreche. Esto parece suceder sobre todo al hombre
de negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en términos
de éxito o fracaso; el todo o nada es una falacia, el pensamiento estratégico
debe romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado por
el uso diario de la imaginación, y por constante entrenamiento en los
procesos lógicos del pensamiento y del planeamiento.

25
 El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a
los cambios en la situación que confronta la compañía.

En la formulación de la estrategia uno de los peligros que se corren es

el perfeccionismo; no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si
no que bastara con una estrategia que sea marginalmente superior, capaz de
aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la perfeccionista
observación por todos los detalles ya que conduce a la compulsión de
analizar y al temor de asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo
desconfianza a todas las respuestas definitivas.

Paradójicamente, aquel gerente que haya logrado liberarse del

perfeccionismo deberá llevarlo a la práctica en otro sentido; pero si el
pensador estratégico puede generar una conciencia de lo que sería un
estado ideal de los negocios, aun si en el presente es inalcanzable, se
lograran liberar los obstáculos.
En fin, el pensamiento estratégico es una cuestión de actitud; el secreto
radica en hacer que las personas piensen: ¿qué podemos hacer? En vez de
¿qué no podemos hacer?

17. ¿Cree usted que en la creación de la estrategia es

más importante el proceso de creación y no su
contenido para tener éxito al implementarla?

no
25%

si
75%
El 75% respondió afirmativamente.

26
 18. ¿Cree usted que al implementar una estrategia en la
organización se debe revisar también su estructura?
No
0%

Si
100%

El 100% respondió afirmativamente

Veamos lo que dice Kenichi Ohmae para ambos casos:

En el capítulo 17. Se elabora esta pregunta ¿Existe la fórmula del

éxito estratégico? El cual tiene como respuesta que el desarrollo de una
estrategia de negocio debe aplicar la misma relación de la fórmula de Tomas
A. Edison para producir un invento genial: “1 % de inspiración y 99 % de
transpiración”.

Esa parte de inspiración es fundamental para que las estrategias no

solo sean estereotipos aplicados metodológicamente. Esta inspiración
creativa puede aprenderse cuando están todos los ingredientes personales
necesarios presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el
ejemplo.

El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes

restricciones:

 Realidad.

27
 Receptividad (oportunidad).
 Recursos.

Estar a tono con las tres “R” es una condición previa necesaria, pero
no basta para encender la chispa del genio creativo en nosotros; se hacen
necesarios otros elementos como:

 Una carga inicial (visión, enfoque, fuerza interna)

 Una antena direccional (percepción sensible)
 Capacidad para tolerar la estática (poder implantar la estrategia con
éxito a pesar de la resistencia).

19. ¿Cree usted que después de haberse implementado

la estrategia se debe seguir con ella durante y después
de la aplicación?
No
0%

Si
100%

El 100% respondió afirmativamente, sin embargo se tiene lo

siguiente:

Capítulo 16 del libro “La mente del estratega” dice que en la toma de
decisiones a futuro. Siempre deben cumplirse cinco pasos. Los cuales son:
Paso 1: Definición del dominio del negocio.
Paso 2: Construcción del escenario estratégico.
Paso 3: La confrontación entre opciones críticas.
Paso 4: Una medición realista del progreso

28
Paso 5: Ceñirse a lo elemental.

En el paso número 5 se plantea que la dirección deberá apegarse a

los supuestos básicos que respalde la selección estratégica original en tanto
sigan siendo válidos. Pero si las situaciones cambiantes lo demanden,
deberá estar preparada para modificar hasta el propio rumbo de la empresa.

20. ¿Considera que una forma de asegurar que la

estrategia sea controlada por una sola mente es
mantener la simplicidad del proceso de la empresa?

No
0%

Si
100%

El 100% respondió afirmativamente.

Kenichi Ohmae muestra que las estrategias de negocios que llegan a

tener éxito no provienen de un análisis riguroso, sino de un estado mental
particular que denomina “la mente del estratega”, donde la percepción y la
consecuente determinación para su cumplimiento son equivalentes a un
sentido de misión, que alimentan un proceso mental básicamente creativo e
intuitivo, más que racional. Los estrategas no rechazan el análisis, de hecho,
no pueden trabajar sin él, pero solo lo utilizan para estimular el proceso
creativo, probar las ideas que surgen, afinar sus implicaciones estratégicas o
asegurar la correcta ejecución de las ideas de alto potencial, que de otra
manera no podrían implementare en forma adecuada.

29
 CAPÍTULO III

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Hoy, la tecnología, la transitoriedad, la incertidumbre, la complejidad,

la novedad y la diversidad, han hecho perder vigencia a la estrategia ligada a
la planeación. Hoy domina la incertidumbre y es por ello que el cerebro de
los estrategas es muy diferente al de los planeadores de ayer.

Para ser un buen estratega, es preciso ejercitar constantemente el

pensamiento estratégico. Esto debe ser una práctica diaria, no algo que a lo
que se recurre sólo cuando sobrevienen dificultades. El gran estratega no
depende ni de la suerte ni de la inspiración sino del pensamiento estratégico:
la combinación de método analítico y la elasticidad mental.

El instrumento encuesta nos permitió conocer que la forma en que se

está administrando la organización no es la más idónea posible, los gerentes
no utilizan la mente de estratega para resolver conflictos y mucho menos
para generar estrategias, desconocen a sus competidores, no pueden
clasificar en grupos a sus clientes, desconocen en gran medida los procesos
internos de su organización; así como también no tienen conocimientos de
cuáles son sus fortalezas y debilidades. Ven un problema como un todo y no
como parte de un Sistema, donde cada componente es importante e influye
sobre los otros. Creen que la generación de estrategias efectivas se debe a
una actitud adquirida y aprendida, no se atreven a desafiar los Factores
Claves del éxito por lo que no se arriesgan. Consideran que la creación de
estrategias para la empresa sólo lo deben hacer sus directivos o sus dueños,
sin tomar en cuenta el empleado. Todas estas condiciones hacen que esta
empresa esté inmersa en un sistema de administración tradicional en donde
no utilizan el ingenio y la innovación, es por ello que se le propone a todo el

30
personal adscrito al nivel gerencial de esta organización desarrollar su mente
de estratega, la cual le permitirá crear estrategias efectivas, posicionarse
dentro del mercado, conocer cuáles son sus clientes potenciales, conocer a
sus competidores a través de estudios de mercado.

LA PROPUESTA

3.1 Objetivo General

Diseñar un plan de acción basado en las TIC´S que permita a los gerentes
de la empresa CIX Broadband desarrollar su mente de estratega.

3.1.1 Objetivo Especifico

1. Desarrollar la mente de los gerentes para que puedan tomar decisiones

racionales y estratégicas que maximicen sus oportunidades y minimicen
sus riesgos, adaptando a la empresa al entorno en el corto plazo.
2. Poder crear ventajas competitivas dentro del mercado por parte de los
gerentes.
3. Tener la capacidad para la detección de necesidades de la organización
en función del entorno competitivo por parte de los gerentes.
4. Desarrollar Habilidades en el gerente para el análisis interno de la
empresa y sus áreas funcionales.

3.1.2 Justificación e Importancia

El Pensamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una

imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la
excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en

31
todas las empresas al margen de su tamaño y tipo se sabe que es difícil
imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos
estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa
para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Por todo lo antes expuesto se propone a la empresa CIX Broadband

ejecutar el plan de acción que será descrito en breve, ya que a través de su
implementación su personal gerencial podrá desarrollar su mente, lo que le
permitirá tomar decisiones racionales y estratégicas que maximicen las
oportunidades que presenta el mercado. Aunado a ello este plan también le
permitirá al personal gerencial sumergirse en la nueva era de la tecnología;
ya que el mismo será basado en las TIC´S. Teniendo claro que estas
constituyen un pilar en el desarrollo económico y social de un país, pues
contribuyen a incrementar la eficiencia de la administración, de la educación,
de la salud, de los procesos de producción, la industria y el comercio.

3.1.3 Forma de Administración de la Propuesta

1. Concientizar a los gerentes que deben desarrollar su mente como

estratega.

2. Asignar roles de responsabilidad según el grado de competencias, a

través de conversatorios con el director General para llevar a cabo la
propuesta.

3. El Director General será el encargado de gestionar los recursos para

poder llevar a cabo la capacitación del personal

4. El Directos General establecerá los tiempos para alcanzar los objetivos

planteados.

32
 5. Evaluación de los resultados: Se hará un control continuo por parte del
Director General sobre las acciones ejecutadas para determinar si se
está cumpliendo con la propuesta. La cual se centrará en los siguientes
aspectos:

a) Hacer simulacros de evaluación situacional: La meta es evaluar el

rendimiento del gerente sobre una sucesión de conductas que se estiman
críticas dentro de su perfil. Como consecuencia, se invita al gerente a
solucionar ciertos exámenes, de forma real o fingida, parecías a las de su
puesto de trabajo-

b) Hacer encuestas sobre temáticas tratadas: Esto con la finalidad de

conocer si los resultados de la capacitación son los esperados. Donde se
pondrá inferir si la capacitación fue de alta calidad.

Ayuda a mejorar las prestaciones de las personas que dieron el curso

c) Solicitar el desarrollo de nuevas estrategias para la empresa: Con el

desarrollo de esta actividad se buscará medir si el gerente está en la
capacidad de generar estrategias efectivas que permitan a la empresa ser
altamente competitiva y poder posicionarse del mercado.

33
3.2 PLAN DE ACCIÓN PARA DESARROLLAR LA MENTE ESTRATEGA BASADO EN EL USO DE LAS
TIC´S

Estrategias Factor Indicadores Responsable

Críticos de de gestión
¿Cómo? ¿Con que?
éxito
Aumentar los niveles de Cursos de capacitación Páginas web Gerentes/
conocimientos y a distancia especializadas Director General
habilidades referente a la Lectura de libros Sobre Libros digitales que
mente estratégica de los la mente estratégica pueden ser Aumento del
gerentes de la empresas almacenados en Inestabilidad ingenio,
por medio del uso de discos virtuales o en el sistema creatividad y de
herramientas tecnológicas directamente en la eléctrico. la rapidez de los
memoria del móvil gerentes en la

Incorporar a los empleados Comunicación directa Foros, Chat, Blogs, toma de Gerentes/
que conforman cada área en la cual uno o más APP Móviles decisiones Director General /
de la empresa en la toma empleados puedan dar Fallas con el acertadas. empleados en
de decisiones para apoyar sugerencia a los internet. general
a los gerentes en este gerentes con respecto
proceso y así fomentar el aspectos importantes de
uso de la mente estratégica la empresa
en cada uno de ellos.

34
Interacción de los gerentes Reunión con personal Videoconferencias Gerentes/
con personal de otras de otras empresas en Director General
empresas en donde se donde se compartan las
aplique la mente del experiencias vividas
estratega aplicando la mente
estratega

35
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

OHMAE, K 2004. La Mente del Estratega, Editorial Mc Graw-Hill,

Madrid España.

LOUIS, P. 2003. Gestión de Empresas de Telecomunicación,

Editorial Mc Graw-Hill, Madrid España.

CHERBROUGH, H 2007. Estrategia y Modelos de Negocios,

Emerald Group Publishing Limited, Volumen 35, Nro. 6.

HAX A. Y MAJLUF, N.; 1996. Gestión de Empresa con una

Visión Estratégica. Editorial Dolmen, Chile.

36