Maestría

Reporte

Nombre: Matrícula:
Marcos Rafael Cisneros García
Nombre del curso: Métodos cuantitativos para Nombre del profesor:
la toma de decisiones.
Módulo 1.: Teoría de decisiones y estimación Actividad: Evidencia 1. Planteamiento
de parámetros para la teoría de colas. del proyecto.
Tema 1. Teoría de decisiones y
Tema 2. Herramientas de teoría de decisiones.
Fecha:

Bibliografía:

Robbins, S., Decenzo, D. y Coulter, M. (2013). Fundamentos de administración:

Conceptos esenciales y aplicaciones. (8ª ed.). México: Pearson.
ISBN: 978607322-2043-9

Taha, Hamdy A. (2012). Investigación de operaciones (9ª ed.). México: Pearson.

Capitulo 15. Análisis de decisiones y juegos
ISBN: 9786073207966
ISBN: e-book: 9786073207973

Anderson, D., Sweeney, D., Williams, T. y Camm, J. (2011). Métodos cuantitativos para
los negocios (11ª ed.) México: Cengage Learning, Inc.
ISBN 13: 9786074816976
ISBN 10: 6074816972

Ross, S., Westerfield, R. y Jaffe, J. (2018). Finanzas corporativas (11ª ed.). México.
McGraw Hill.
Disponible en Biblioteca digital
ISBN: 9781456260873
ISBN e-Book: 9781456261221

1
 Maestría
Reporte

Título del proyecto

Análisis de la viabilidad financiera de un cambio en la estrategia comercial y de

operación en dos sucursales foráneas,

Introducción,

Empresa, S.A. de C.V. empresa sujeto del presente estudio, desde sus inicios ha

establecido como modelo de negocio y como política preponderante: privilegiar la

eficacia operativa al servicio del cliente, aun y cuando para lograr ese objetivo se

sacrifique la eficiencia, con el consecuente impacto negativo en su rentabilidad, lo que le

obliga a salir al mercado con precios de venta de sus productos por encima de la media en

empresas similares o del mismo giro.

En el año del 2015 por invitación de uno de sus principales clientes, inicia

operaciones en la ciudad de Monterrey, N.L. y en el 2018 en la ciudad de Torreón, Coah.

Esta diversificación geográfica de los últimos cuatro años ha representado para la

empresa nuevos retos: al salir de su entorno habitual le ha llevado a enfrentar y resolver

nuevas problemáticas en escenarios diferentes a los que estaba acostumbrada operar, tales

como enfrentar una competencia local más agresiva, precios de venta de mercado muy

bajos contra los cuales no puede competir ya que por su manera de operar tiene costos de

operación muy altos, etc.; aun y cuando todos estos factores fueron identificados y

considerados durante el estudio preliminar de mercado en la nueva plaza, ha sido el

enfoque de operación y modelo de negocio propio de la empresa los que han derivado

como resultado que las plazas foráneas desde su arranque operen con márgenes de

utilidad muy reducidos; esta situación ha obligado a la empresa a plantearse la posibilidad

de una redefinición del modelo de negocio y en consecuencia a una restructuración

2
 Maestría
Reporte

interna de la organización, aplicable para el manejo y control de las nuevas operaciones

fuera del estado de Tamaulipas, y garantizar la rentabilidad de estas.

El dilema al que se enfrentan, tanto el principal accionista de la empresa y el titular

de la dirección general es, en sí decidir si se debe seguir operando en las plazas foráneas

bajo el mismo modelo de negocio que tanto éxito ha tenido en su ciudad natal y no poner

en riesgo la relación comercial con su principal cliente, o bien migrar a un esquema

operativo y de administración enfocado en la eficiencia operativa y financiera en todos y

cada uno de sus procesos que le permita bajar los precios de venta de sus productos y así

poder competir en esos mercados, pero que pudiera incidir de manera negativa muy

probablemente en la eficacia de sus servicios, y que pudiera costarle el perder a su

principal y más rentable cliente.

Esta disyuntiva ante la cual se encuentra el accionista tiene su origen en un

planteamiento que le presenta el titular de la dirección general de operaciones, basado en

los resultados obtenidos entre otros, del análisis del punto de equilibrio de las plazas

foráneas, señalando que la relación que hay entre los ingresos, los costos y las utilidades

obtenidas no son favorables. Así mismo, la dirección general mediante la utilización de la

información financiera de la empresa plasmada en los balances generales y los estados de

resultados, que de manera periódica analiza de estos sus razones principales determinó

que el desempeño financiero actual de la empresa en su conjunto en relación con el de los

periodos previos igualmente muestran un mal desempeño financiero. De este análisis la

dirección general concluye que la operación de las plazas foráneas no está teniendo los

resultados esperados, y su baja rentabilidad estría poniendo en el mediano plazo en riesgo

la viabilidad de la empresa en su conjunto.

3
 Maestría
Reporte

Robbins, S. (2013) menciona que las organizaciones con fines de lucro desean y

deben medir su eficacia y su eficiencia. De ahí la importancia y la relevancia de

determinar las razones financieras, y en particular la razón de rentabilidad, ya que esa es

su finalidad.

Las diversas herramientas que nos da la contabilidad financiera sumadas a los

controles internos establecidos por medio de la contabilidad administrativa nos permiten

conocer de manera oportuna los principales indicadores del desempeño y determinar con

alto grado de precisión la salud financiera de una empresa u organización. Con los

resultados obtenidos del análisis de esos indicadores de desempeño, es en lo que la

dirección general de la empresa le plantea al accionista mayoritario que a su vez funge

como presidente del consejo de administración de esta, la necesidad de una redefinición

del modelo de negocio y en consecuencia a una restructuración interna de la

organización, aplicable para el manejo y control de las nuevas operaciones fuera del

estado de Tamaulipas, y garantizar la rentabilidad de estas.

Este último punto, el de la rentabilidad le preocupa de manera personal al director

general, ya que su salario anualizado se complementa por medio de un bono anual

indexado a la rentabilidad de la empresa, equivalente al 0.50 % de la utilidad neta

obtenida en el ejercicio inmediato anterior, un numero nada despreciable si consideramos

que las ventas netas anuales en millones de dólares (mdd) de la empresa en los últimos

cinco años.

Aún y cuando los ingresos netos consolidados se han incrementado por el efecto de las

ventas en las plazas foráneas, no se ha reflejado en la misma proporción la utilidad neta

obtenida para cada uno de esos ejercicios.

4
 Maestría
Reporte

Información general acerca de la empresa en la que se desarrolla el proyecto.

Desde sus inicios en la empresa se establece como un pilar fundamental de su cultura

organizacional el enfoque y visión del modelo de negocio de su propietario y fundador:

no solo la de comercializar cajas y los diferentes tipos de empaques de cartón,

cartoncillos y papel que la industria maquiladora requiere, sino el de diferenciarse de su

competencia en ofrecer además de productos de alta calidad, un servicio de excelencia a

todos y cada uno de sus clientes.

Bajo esta premisa la empresa ofrece a sus clientes a diferencia de su competencia,

“diseñarle a cada cliente literalmente un traje a la medida”, es decir adaptar y modificar

su propia operación a las necesidades y requerimientos de servicio de cada uno de sus

clientes, lo que le obliga a manejar simultáneamente varios esquemas de servicio y otros

tantos esquemas de producción y operación, dentro de la misma organización y todos

bajo la misma dirección general. Así mismo, adicional a lo anterior ofrece como parte

fundamental en el paquete de sus servicios:

 No establecer restricciones en el tamaño de los pedidos: no hay pedido mínimo,

 Ofertar el diseñar, fabricar y entregar desde una pieza hasta el total de las que se

requieran en cualquiera de sus modelos las 24 horas del día los 365 días del año.

Así mismo en aquellos modelos en los que la empresa ya cuente con los insumos,

herramentales y grabados necesarios, ofrece y garantiza servicio de entrega en

cuestión de horas.

 Fabricar y mantener un “stock” de Inventarios de respaldo de hasta 90 días

 Administración de inventarios in-situ dentro de las instalaciones del cliente.

 Servicio de Kan ban,

5
 Maestría
Reporte

Lo servicios que oferta obligan a la empresa a:

 Operar en un horario que va desde las 07:00 hrs las 00:00 hrs de lunes a domingo,

 A manejar un programa de producción extremadamente flexible con recurrentes

cambios en su planeación diaria,

 A manejar un programa paralelo de compras no planeadas de materia prima,

consumibles y herramentales de manera diaria, semanal y mensual,

Todo lo anterior le hace incurrir en altos costos directos e indirectos en perjuicio de la

optimización de la rentabilidad. Cabe mencionar también que los precios de venta de sus

productos y servicios están muy por encima de los precios promedio que se manejan en la

plaza, y que, a pesar de los altos costos de operación de esta, ha sido y es una empresa

con rentabilidad superior a la media de las empresas similares dedicadas al mismo ramo

en la plaza de Reynosa.

Bajo este enfoque y los resultados obtenidos, la empresa desde sus inicios ha

establecido como política preponderante el privilegiar la eficacia operativa al servicio del

cliente, aun y cuando para lograr ese objetivo se sacrifique en eficiencia, con el

consecuente impacto negativo en su rentabilidad. Producto de la aplicación de esa visión

de negocio y su estricta política de ofertar excelencia en la calidad de sus productos y

servicios, a lo largo de treinta años no solo le ha permitido mantenerse vigente en el

mercado, sino que le ha representado entre otros beneficios ser proveedor exclusivo de

empaque por casi tres décadas de uno de sus más grandes clientes XYZ: este cliente

representa solo en Reynosa el 3.5% de su ventas netas anuales; cliente que, en el año

2015 lo invita a participar como su proveedor exclusivo de empaque en tres de sus

plantas filiales en otros dos estados de la República Mexicana: Nuevo León y Coahuila;

6
 Maestría
Reporte

incrementando con esto su participación en las ventas netas de la empresa en un 1.0 a 1.2

% adicional, llevándolo a representar del 4.0% al 4.2% de sus ventas netas anuales . La

única condición que establece el cliente es que sus plantas en aquellas plazas reciban un

precio de venta competitivo, además de un servicio igual al que su planta en Reynosa

históricamente ha recibido. De aceptar el reto y de no cumplirse las condicionantes se

pondría en riesgo la relación comercial en las plazas foráneas, pero no la relación

comercial en la plaza de Reynosa.

Desde el arranque de las operaciones en la planta de Monterrey, N.L. hubo constantes

diferendos entre la dirección general y el accionista principal ambos con sede en

Reynosa, Tams. El diferendo principal es por la directriz del presidente del consejo de

administración de replicar el enfoque de negocio establecido en Reynosa, Tams., para las

plazas foráneas:

 Privilegiar la eficacia operativa para garantizar un servicio de excelencia al

cliente, aun y cuando para lograr ese objetivo se sacrifique en eficiencia, con el

consecuente impacto negativo en sus costos y en su rentabilidad;

Se establece como metas y objetivos:

 Márgenes de operación similares a los de la plaza matriz,

 Precios promedio de venta iguales a los de la plaza matriz de sus productos en

aquellas plazas, resultando estos muy altos y en consecuencia no competitivos.

Esta diversificación geográfica de los últimos cuatro años ha representado para la

empresa nuevos retos, salir de su entorno habitual al que estaba acostumbrado la ha

llevado a enfrentar nuevas problemáticas y resolver estas en escenarios diferentes a los

que estaba acostumbrada. Se encontró una competencia más agresiva dispuesta a

7
 Maestría
Reporte

mantener su cuota de mercado vía una guerra de precios, llevando los precios del

mercado a la baja, afectando los márgenes de utilidad llevándolos a: de muy reducidos a

incluso perdidas; como consecuencia las plazas foráneas generaron en su conjunto de

febrero del 2015 al 30 septiembre del 2019 utilidades netas apenas por encima del 1.3 por

ciento anual, márgenes muy bajos si se comparan con los obtenidos en la planta matriz en

Reynosa, los cuales oscilan en un rango del 2.7 al 3.0% anual en cada uno de los últimos

5 años.

Para enfrentar esta problemática, la dirección general con los resultados obtenidos del

análisis de los indicadores de desempeño de las plazas foráneas plantea que no basta solo

con incrementar el volumen de ventas tal y como plantea el presidente del consejo, sino

que propone se establezca un agresivo plan de reducción de costos, lo que implicaría

entre otros cambios, el implementar un programa de producción poco o nada flexible, así

como una estricta planeación de todos y cada uno de los procesos que intervienen en la

manufactura de sus productos, además de eliminar de su oferta de servicios la entrega en

plazos de unas cuantas horas, así como ya no realizar entregas múltiples al cliente fuera

de programación, con estas acciones presenta un plan que permitiría reducir sus costos

actuales, aumentando los actuales márgenes de utilidad en el corto plazo.

Objetivo

El objetivo del presente estudio es determinar la viabilidad de cambiar la estrategia

implementada en las plantas foráneas, en busca de que represente una mejora en su

desempeño financiero, y garantice su permanencia en el mercado. La opción de cambio

propuesta por el director general, consiste en cambiar el enfoque original de la empresa,

de privilegiar la eficacia operativa al servicio del cliente, enfocándose ahora en procurar

8
 Maestría
Reporte

la eficiencia en todos sus procesos, y con esto incentivar la rentabilidad económica que le

permita transitar hacia un mayor crecimiento, pero con el riesgo de comprometer el

servicio al que tiene acostumbrado a su principal cliente, y comprometiendo a su vez la

relación comercial con él en las plazas foráneas. Con estas acciones presenta un plan que

permitiría reducir sus costos actuales, aumentando los márgenes de utilidad actuales de

un 2.5% anualizado a un rango que va de los 18 a los 20 puntos porcentuales por mes, en

un plazo no mayor a seis meses.

Marco teórico (parte 1)

Según Koontz (2013) la estrategia se refiere a la determinación de la misión y de los

objetivos básicos de largo plazo de una empresa, para el caso de la empresa de nuestro

análisis la misión expresa lo siguiente: “Somos una empresa que comercializa empaques

de cartón corrugado, entregando el mayor valor en nuestros productos y servicios,

cuidando siempre hasta el más mínimo detalle. En la que nuestros colaboradores

fomentan en cada una de sus actividades nuestra filosofía y valores, para asegurar una

relación permanente y valiosa con nuestros clientes, proveedores, accionistas,

comunidad y medio ambiente; obteniendo una adecuada rentabilidad que garantice así

nuestra permanencia y crecimiento. ¨

Otros conceptos para revisar como marco teórico del presente análisis son los de eficacia

y eficiencia. Robbins, S. (2013). Menciona que la eficiencia y la eficacia tienen que ver

9
 Maestría
Reporte

con el trabajo que se hace y con la forma en que se hace. La eficiencia significa hacer las

cosas de manera correcta y producir lo máximo a partir de una cantidad mínima de

insumos, tiene que ver con los medios (como los alcanzamos) para lograr resultados.

Mientras que la eficacia tiene que ver con los fines (alcanzar el objetivo), es decir hacer

aquellas tareas laborales que ayudaran a alcanzar las metas.

En el presente caso de estudio además de la problemática ya planteada, tenemos

también identificado un conflicto de agencia; en la empresa. al igual que en muchas otras

empresas los accionistas o propietarios fundadores, ya sea por capacidad académica o por

limitaciones de tiempo resulta imposible que estos estén implicados de forma activa en la

gestión. En estos casos el accionista o propietario delega su autoridad en uno o varios

directivos, y se considera que se genera una relación de agencia cuando un individuo

depende de la actuación del otro. El conflicto de agencia se presenta cuando existe un

conflicto entre el accionista y el administrador.

De acuerdo con Ross, y Jaffe (2018) se ha visto que el administrador actúa como más

conviene a los intereses de los accionistas cuando lleva a cabo actividades que

incrementan el valor de las acciones. Sin embargo, en algunas corporaciones sobre todo

en las muy grandes, la propiedad se distribuye en ocasiones entre un numero enorme de

accionistas, podría decirse que esta dispersión de la propiedad significa que la

administración es quien tiene en realidad el control de la empresa. En este caso, ¿actuara

necesariamente la administración como mejor conviene a los accionistas?

Mediante la aplicación de la teoría de decisiones como una herramienta para la toma

de decisiones, los directivos de la empresa determinarán entre un conjunto de estrategias

posibles cuál de ellas les conduce al mejor resultado dadas sus particulares intereses y

10
 Maestría
Reporte

preferencias. Primero habría que determinar cuáles son las reglas que rigen el problema,

así como las estrategias posibles a elegir, y en función de estas sus posibles resultados.

Una vez determinado lo anterior, elegir cual de las herramientas disponibles dentro de la

teoría de decisiones es la que mejor interpretación y solución al problema nos puede

brindar: La matriz de pros y contras, la matriz de Pugh, Proceso de jerarquización

analítica, el árbol de decisiones y por último la teoría de juegos, entre otras.

Taha, H (2012) menciona que la teoría de juegos tiene que ver con situaciones de

decisión en la que dos oponentes inteligentes con objetivos conflictivos (en caso de suma

cero) compiten intensamente para superar al otro. En un conflicto, cada uno de los dos

jugadores (oponentes) tienen una cantidad (finita o infinita) de alternativas o estrategias.

Asociadas con cada par de estrategias está la retribución o pago que un jugador recibe del

otro. Tal situación se conoce como juego de suma cero entre dos personas porque la

ganancia de un jugador es igual a la pérdida del otro.

Debido a que los juegos de suma cero o constante implican un conflicto de intereses, la

base para la selección de estrategias óptimas garantiza que ninguno de los jugadores

intenta buscar una estrategia diferente porque el resultado será una retribución peor. Estas

soluciones pueden ser en forma de una sola estrategia o varias estrategias combinadas al

azar.

Desarrollo (parte 1)

En el presente caso de estudio además de la problemática ya planteada, tenemos

también identificado un conflicto de interés o conflicto de agencia; en la empresa al igual

que en muchas otras empresas los accionistas o propietarios fundadores, ya sea por

limitaciones en su capacidad académica o por limitaciones de tiempo les resulta

11
 Maestría
Reporte

imposible que éste esté implicado de forma activa en la gestión. En este caso en particular

el accionista o propietario delega su autoridad para la ejecución de sus determinaciones

en un directivo. Aquí tenemos un conflicto de intereses ya que la estrategia planteada por

el director general para resolver el problema de la baja rentabilidad en las plazas foráneas,

esta también encaminada a mantener maximizadas la utilidad neta de la empresa, ya que

el recibe un bono en dinero indexado a ese parámetro. Y él está dispuesto incluso a

sacrificar la relación comercial con el principal cliente de la empresa. Mientras que la

postura del accionista es mantener la estrategia como lo ha venido haciendo a lo largo de

los ultimo 30 años, en el afán de mantener a su cliente cautivo, aún a costa de la

eficiencia operativa. Veamos los hechos:

Cliente: XYZ

Representa para la empresa un importe de ventas netas de $265,000.00 dólares al año

Participación en las ventas netas, en conjunto: 1.2%

Reynosa el 2.5% de sus ventas netas anuales;

La única condición que establece el cliente es que sus plantas en aquellas plazas reciban

un precio de venta competitivo, además de un servicio igual al que su planta en Reynosa

históricamente ha recibido. De aceptar el reto y de no cumplirse las condicionantes no

solo se pondría en riesgo la relación comercial en las plazas foráneas, sino que también la

relación comercial en la plaza de Reynosa.

Ventas anuales totales de la empresa por ejercicio:

$ 9,675,100 mdd [en 2018], y al cierre del ejercicio del mes septiembre 2019 registra

ingresos por concepto de ventas netas del orden de los $8,921,052 mdd.

12
 Maestría
Reporte

Rentabilidad: Aún y cuando los ingresos netos consolidados se han incrementado por el

efecto de las ventas en las plazas foráneas, no se ha reflejado en la misma proporción la

utilidad neta obtenida para cada uno de esos ejercicios:

1.7% en 2018

1.0% utilidad neta proyectada para el cierre del año 2019.

Postura del accionista:

Premisa principal: La estrategia de operación no se modifica. Se sigue privilegiando la

eficacia operativa al servicio del cliente, aun y cuando para lograr ese objetivo se

sacrifique la eficiencia, con el consecuente impacto de altos costos de operación y un

efecto negativo en su rentabilidad,

Estrategia 1: El accionista propone como estrategia para contrarrestar la baja en la

rentabilidad: tratar de aumentar las ventas en las plazas foráneas, para eso sugiere bajar

los precios de venta hasta un 20% y mantener la estrategia de operación tal y como está, y

conservar al cliente XYZ y contrarrestar la baja en la utilidad con las ventas a otros

clientes. Aunque el análisis arroja que está estrategia le representa una perdida de utilidad

neta del orden del 9%, lo que registraría una utilidad neta acumulada al cierre del

ejercicio del 2019 de tan solo un 10%.

Estrategia 2: El accionista propone como estrategia para contrarrestar la baja en la

rentabilidad: tratar aumentar las ventas en las plazas foráneas, sin modificar los precios

de venta y mantener la estrategia de operación tal y como está, y conservar al cliente

XYZ y contrarrestar la baja en la utilidad con las ventas a otros clientes. Aunque el

análisis arroja que está estrategia de lograrse solo le representa mantener la utilidad neta

en los niveles que ya se tienen, lo que registraría una utilidad neta acumulada al cierre del

13
 Maestría
Reporte

ejercicio del 2019 del 19.0% ya proyectado. Y conlleva un alto riesgo de perder al cliente

por no reducir los precios, si pierde al cliente pierde un 10% de las ventas netas

consolidadas, lo que representa una perdida del 7% de la utilidad neta proyectada.

Postura del director general de operaciones:

Premisa principal: La estrategia de operación se modifica: consiste en cambiar el

enfoque original de la empresa, de privilegiar la eficacia operativa al servicio del cliente,

enfocándose ahora en procurar la eficiencia en todos sus procesos, y con esto incentivar

la rentabilidad económica que le permita transitar hacia un mayor crecimiento, pero con

el riesgo de comprometer el servicio al que tiene acostumbrado a su principal cliente, y

comprometiendo a su vez la relación comercial con él en las tres plazas.

Estrategia 1: El director general propone como estrategia para contrarrestar la baja en la

rentabilidad: tratar aumentar las ventas en las plazas foráneas, modificando los precios de

venta a la baja en un 20% y modificar la estrategia de operación para bajar los costos. El

análisis arroja que está estrategia permitiría reducir sus costos actuales, aumentando los

márgenes de utilidad actuales de un 2.5% anualizado a un rango que va de los 8 a los 10

puntos porcentuales, en un plazo no mayor a seis meses. Esta estrategia conlleva también

el riesgo de perder al cliente en las dos plazas foráneas y, propone contrarrestar su

perdida con las ventas a otros clientes

Estrategia 2: El director general propone como estrategia para contrarrestar la baja en la

rentabilidad: tratar aumentar las ventas en las plazas foráneas, sin modificar los precios

de venta y modificar la estrategia de operación para bajar los costos. El análisis arroja que

está estrategia permitiría reducir sus costos actuales, aumentando los márgenes de

utilidad actuales de un 2.5% anualizado a un rango que va de los 18 a los 20 puntos

14
 Maestría
Reporte

porcentuales por mes, en un plazo no mayor a seis meses. Esta estrategia conlleva el

riesgo de perder al cliente en las dos plazas foráneas y, propone contrarrestar su perdida

con las ventas a otros clientes

Este último punto, el de la rentabilidad le preocupa de manera personal al director

general, ya que su salario anualizado se complementa por medio de un bono anual

indexado a la rentabilidad de la empresa, equivalente al 0.50 % de la utilidad neta

obtenida en el ejercicio inmediato anterior.

La opción de cambio propuesta por el director general, consiste en cambiar el enfoque

original de la empresa, de privilegiar la eficacia operativa al servicio del cliente,

enfocándose ahora en procurar la eficiencia en todos sus procesos, y con esto incentivar

la rentabilidad económica que le permita transitar hacia un mayor crecimiento, pero con

el alto riesgo de comprometer el servicio al que tiene acostumbrado a su principal cliente,

y comprometiendo a su vez la relación comercial con él en dos de las tres plazas, es decir

comprometiendo el 9.0% del total de los ingresos de la empresa.

Escenario 1:

Suposiciones: el accionista y el director general únicamente verán por sus propios

intereses y no estén dispuestos a cooperar por el bien de la empresa u organización

Estrategias:

Accionista. (A)

Estrategia A1.

 Aumentar las ventas en las plazas foráneas.

 Bajar los precios de venta hasta en un 20%

15
 Maestría
Reporte

 Mantener la estrategia de operación sin modificar, con un costo de venta y gastos

de operación altos.

 Le permite conservar el cliente en las plazas foráneas y con él, el 10% de las

ventas netas totales consolidadas que representan las ventas en las plazas

foráneas.

Estrategia A2.

 Aumentar las ventas en las plazas foráneas.

 Conservar los precios de venta actuales sin modificar.

 Mantener la estrategia de operación sin modificar, con un costo de venta y gastos

de operación altos.

 Alto riesgo de perder el cliente en las plazas foráneas y con él, el 10% de las

ventas netas totales consolidadas que representan las ventas en las plazas

foráneas.

Director General (D)

Estrategia D1.

 Aumentar las ventas en las plazas foráneas.

 Bajar los precios de venta hasta en un 20%

 Modificar la estrategia de operación, reduciendo con esto el costo de venta y los

gastos de operación.

 Alto riesgo de perder el cliente en las plazas foráneas y con él, el 10% de las

ventas netas totales consolidadas que representan las ventas en las plazas foráneas

Estrategia D2.

 Aumentar las ventas en las plazas foráneas.

16
 Maestría
Reporte

 Conservar los precios de venta actuales sin modificar.

 Modificar la estrategia de operación, reduciendo con esto el costo de venta y los

gastos de operación.

 Alto riesgo de perder el cliente en las plazas foráneas y con él, el 10% de las

ventas netas totales consolidadas que representan las ventas en las plazas

foráneas.

Recompensas o pagos:

Para A1

 Perdida de utilidad del orden del 9%, lo que registraría una utilidad neta

acumulada al cierre del ejercicio 2019 de tan solo un 10% en lugar del 19%

originalmente proyectado.

 Conserva el cliente.

Para A2

 No gana dada ni pierde. Ya que la utilidad neta acumulada proyectada del 19%

para el cierre del ejercicio se mantiene.

 Alto riesgo de perder al cliente; y con el pierde un 7% de utilidad neta acumulada,

que es lo que representa la pérdida del 10% de su participación en el volumen de

las ventas consolidadas.

Para D1

 Gana un 7.5% en la utilidad neta acumulada, que es lo que representa las plazas

foráneas.

17
 Maestría
Reporte

 Alto riesgo de perder al cliente; y con el pierde un 7% de utilidad neta acumulada,

que es lo que representa la pérdida del 10% de su participación en el volumen de

las ventas consolidadas.

Para D2

 Gana un 17.5% en la utilidad neta acumulada, que es lo que representa las plazas

foráneas.

 Alto riesgo de perder al cliente; y con el pierde un 7% de utilidad neta acumulada,

que es lo que representa la pérdida del 10% de su participación en el volumen de

las ventas consolidadas

En este análisis, podemos ver que, al colaborar ambos personajes involucrados en la

solución del problema, y al acceder a modificar la parte de su propuesta que era el eje de

su estrategia, adoptando la del otro jugador, vemos como la estrategia D2 coincide con la

estrategia A4… que al final resultan ser la misma propuesta. Lo que ratifica que la

estrategia propuesta por el director general de la empresa es la más favorable, ya que es la

que tiene el pago más alto: le representa un posible incremento del 10.5% en las

utilidades netas acumuladas. Aún y cuando la estrategia propuesta por este tiene un alto

riesgo de perder al cliente en las plazas foráneas: Ya que el cliente condiciona su

permanencia en la relación comercial siempre y cuando los precios sean competitivos y le

mantengan el mismo tipo de servicio que recibe en la plaza de Reynosa.

Conclusión:

18
 Maestría
Reporte

La aplicación en este caso de la teoría de juegos como una herramienta para la toma de

decisiones de los directivos de la empresa motivo del presente análisis ayudó a

determinar entre un conjunto de estrategias posibles cuál de ellas les conduce al mejor

resultado dadas sus particulares intereses y preferencias. Nos permitió ver al menos en

este caso, que la solución fue la misma, cambiando una variable en el juego: la

posibilidad de que hubiese un conflicto de intereses entre los jugadores participantes, y

un segundo escenario en el cual ambos jugadores están dispuestos a adaptar su respectiva

estrategia aceptando la de su contraparte todo en función de buscar lo mejor para la

organización, nos llevó a concluir que la solución en ambos casos sería la misma.

19