EVALUACION DE LA PERFORMANCE DE CENTROS DE INVERSIÓN

Por Eliot Terborgh (*)

Necesitamos una medida práctica

cuya aplicación asegure
congruencia entre los objetivos
departamentales y los de la
empresa.

La popularidad del concepto de Centros de Inversión ha aumentado sustancialmente en la

última década. Sin embargo, los métodos usados por muchas empresas en la aplicación del
concepto son generalmente bastante burdos. La mala aplicación (1) del mismo resulta:

a) De la medición incorrecta de la inversión divisional base, y

b) De la incorrecta relación entre la inversión base y la utilidad divisional.

En otras palabras, aún si el activo base hubiera sido determinado en forma adecuada, el uso
del retorno sobre la inversión (ROI), la medida más popular de los centros de inversión,
también hubiera conducido a decisiones erróneas y evaluaciones incorrectas.
Por ello, el propósito de este artículo es:

a) Examinar por qué el método más común de evaluación de los centros de inversión puede
convertirse en no funcional, y
b) Desarrollar un sistema práctico de evaluación de los mismos que sirva correctamente a
los propósitos de evaluación de la performance divisional y a las motivaciones
gerenciales.

Para realizar lo expuesto es necesario dividir el problema en dos partes, como se ha dicho
con anterioridad:

1. Determinación de la medida apropiada de la inversión base, y

2. Determinación del método adecuado de relación de la inversión base y la utilidad
divisional.

Antes de tratar estas dos importantes áreas, examinemos algunos aspectos relevantes de la
evidente confusión en la literatura sobre este tema.

Inversión base vs. Utilidad

Para evaluar la performance de los centros de inversión, es necesario tener una medida de
la rentabilidad periódica y de los activos base empleados en la generación de dichas
utilidades. Si bien cada uno presenta su problema de medición distinto están íntimamente
relacionados en algunos aspectos.
Primero, la inversión base y la utilidad deben ser controlables por parte del Gerente
divisional en el supuesto de que esté por cualquiera de estas medidas. Esto será examinado
más adelante. Segundo, muchos factores que afectan al activo base también afectan las
erogaciones divisionales (y la utilidad). Así por ejemplo, cargar a pérdidas en lugar de
capitalizar los costos de desarrollo del producto tiende a disminuir el activo base y a
aumentar los gastos del período. Si el ROI es usado en la evaluación de la performance, se
verá disminuido en los primeros años del ciclo de vida del producto y aumentado en los
últimos. También, el trato dado a los activos arrendados puede afectar la utilidad y la
inversión.
Aunque los dos problemas de medición pueden superponerse, deben ser manejados
separadamente. Este artículo se concentrará sobre los problemas asociados con la medición
de la base de inversión.

Financiación vs. Inversión

Parecería que las opiniones están divididas cuando se trata de saber si el Gerente divisional
debe ser evaluado en base a los orígenes del capital o sobre los usos del mismo. Algunos
autores sostienen que la inversión divisional base debe ser neta de Pasivo Corriente (2).
Otros escritores arguyen que la deducción de los pasivos corrientes del total de activos
conduce a una confusión entre el uso de activos y las decisiones de financiación (3).
Es importante dejar sentado que un Gerente debe ser responsable de todos los activos bajo
su control más bien que asignarle solamente la responsabilidad de su financiación. En la
mayoría de los casos las fuentes de capital (por ejemplo las decisiones de financiación) no
son controlables a nivel divisional. Las decisiones sobre capital a largo plazo son siempre
tomadas por miembros de la dirección general a nivel de la totalidad de la empresa. Los
compromisos de pagos comerciales son casi siempre manejados por una dirección
centralizada. Además con respecto a las cuentas a pagar, una división debe usualmente
ajustarse a los créditos standard y condiciones de pago de la industria con la cual opera.
Aún cuando el Gerente divisional tenga control sobre las cuentas a pagar, ello no justifica
que se deduzcan las deudas del activo base. El objetivo de la evaluación de la performance
divisional debe ser enfocado hacia la forma en que el Gerente utiliza los activos bajo su
control.
Si bien muchas empresas incluyen solamente una suma fija de efectivo (o caja como un
porcentaje fijo de las ventas) en una inversión divisional base, un incremento en las cuentas
a pagar divisionales no necesariamente estará reflejado en un correspondiente incremento
de los activos divisionales. Una situación de este tipo motivará al Gerente a apoyarse en la
misma tanto como sea posible, con lo cual incrementará la suma de los pasivos corrientes a
ser reducidos de sus activos.
Gran parte de la literatura escrita en materia de evaluación de performance descentralizada
comete el error de establecer una distancia entre la división y la Gerencia divisional. Lo que
hay que hacer es dividir el total del activo divisional base en dos segmentos:

a) Los activos que son controlables por la Gerencia divisional, y

b) Todo otro activo (incluyendo acciones activadas) que es, o puede ser, asignado a la
división.

Gerencia vs. División

Una vez que los activos controlables han sido determinados, las cifras pueden ser
comparadas o relacionadas con alguna medida de la rentabilidad divisional que es
controlable por el Gerente. Para evaluar la performance económica de la división como un
todo (sin considerar al Gerente), se compara una medida del total de la inversión base de la
división con alguna medida de la rentabilidad después de deducir los costos completos. Este
problema será tratado nuevamente más adelante una vez examinados los métodos sobre los
cuales se determina la inversión base divisional. Con esta metodología el artículo se
concentrará sobre los problemas de la motivación y evaluación de la Gerencia divisional,
teniéndose en cuenta que la información adecuada para este propósito es más difícil de
obtenerse de los registros de contabilidad convencionales.

Información para report vs. Información gerencial

Muchos autores sostienen que la información contable de la Compañía X debe ser realizada
sobre la misma base, y en consecuencia ser comparable con la información de la Compañía
Y. La confusión resulta de la falta de reconocimiento de la necesidad de información
contable diferente para diferentes propósitos.
Hay un aspecto en el cual los autores concuerdan y es que la información contable para los
estados financieros debe tener una base uniforme para permitir su comparabilidad. No es
necesario, por otra parte, que la información generada para usos internos (por ejemplo,
motivación gerencial o evaluación de performances) sea comparable con la de otras
empresas.
Además, no hay razón para que la información generada para servir a una necesidad
específica interna deba ser utilizada para satisfacer otras necesidades. Administrativamente
se debe estar capacitado para generar información relevante para cada tipo de situación.

DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN CONTROLABLE

Prescindiendo de si el ROI o el ingreso residual es usado en la evaluación de performances

descentralizadas, es necesario determinar la base de la inversión divisional. Como
mencionamos anteriormente, este artículo se centrará en la determinación de los activos que
son controlables por el Gerente divisional. La exposición tiene solamente el fin de brindar
una pauta general para encarar el problema de la evaluación de la performance divisional.
Los ejemplos usados son, por necesidad, algo simples.
Seguidamente se estudian cuatro componentes del activo base: caja, cuentas a cobrar,
existencias y planta y equipos fijos. Los activos inmateriales tales como patentes y llaves,
han sido excluidos de esta consideración.
Un supuesto básico subyace en el análisis total: cada división es tratada como si fuera una
subsidiaria relativamente autónoma. Al respecto, cada división debe tener cuentas de cajas
separadas (aunque no necesariamente un arqueo separado de caja), y cada Gerente divisional
debe ser responsable por utilizar, en alguna manera, los fondos generados por la
depreciación en el activo base. Esto, hasta cierto punto, revela diferencia con respecto a las
prácticas corrientes; por otra parte, la justificación de este razonamiento surgirá con más
claridad en la próxima sección.

Caja – práctica tradicional

La práctica más común entre compañía descentralizadas es asignar saldos de caja a las
divisiones sobre la base del volumen de venta (4). Se procede así debido a que, en muchos
casos, las divisiones no son responsables por el manejo de los saldos de caja.
Solomons y otros autores han sugerido que se determine el saldo de caja divisional
mediante el examen de las pautas de cobranzas y desembolsos del año (5). En base a este
análisis, se determinará cada año, para cada división, las necesidades mínimas de caja,
importe que se incluirá entonces en la base divisional de inversión sobre el cual el Gerente
será evaluado.
Este temperamento es válido en cuanto trata de fijar con precisión las necesidades mínimas
de caja de cada división. No obstante tiene la falla de incluir una suma en la base de
inversión que no es controlable por el Gerente divisional.

Alternativa sugerida

Para superar esta dificultad, se sugiere que el saldo mínimo de caja sea excluido de la base
de inversión controlable por el Gerente. En lugar de ello, el Gerente divisional será
responsable de los excedentes en los saldos de caja atribuibles a la división (en exceso del
saldo mínimo predeterminado) que no pueden ser reinvertidos rentablemente.
El supuesto principal, ciertamente, es que se lleva una cuenta de caja separada en cada
división y que ésta tiene responsabilidad por todos los fondos generados (incluyendo
depreciación) por las operaciones que realiza.
Según el sistema propuesto, el Gerente procurará transferir los fondos inmovilizados
(exceso) a la empresa matriz, a menos que pueda lograr un suficiente retorno sobre la
reinversión de dichos fondos. Este retorno deberá ser suficiente para justificar que los
fondos sean incluidos en la base de activos del Gerente.
Por ejemplo, si un Gerente puede incrementar las ventas y utilidades mediante la
liberalización de los plazos de créditos y con ello aumentar los importes inmovilizados en
cuentas a cobrar, tendrá interés (y la empresa también) en hacerlo si puede lograr un retorno
satisfactorio sobre la inversión incremental. En cambio, si el Gerente no tiene oportunidad
alguna de invertir, transferirá su saldo de caja inmovilizado a la casa matriz, evitando así que
dicho saldo sea cargado en su inversión base.
Saber que es lo que constituye un retorno “satisfactorio” en este caso, es tema de
considerables controversias. Este tema será examinado con el ROI y el ingreso residual. Es
importante hacer notar que la motivación de llevar la caja divisional a un mínimo será
aplicada a todo el activo corriente. En consecuencia, el Gerente es motivado a llevar los
activos corrientes a un mínimo a menos que él pueda lograr un retorno satisfactorio sobre la
inversión.

Cuentas a cobrar

El tratamiento de las cuentas a cobrar presenta mucho menos problemas que el tratamiento
de Caja, en primer lugar, debido a que para cada división la suma de las mismas es
fácilmente identificable en cualquier momento. Como en muchas empresas descentralizadas,
las cuentas a cobrar son incontrolables a nivel divisional (6), las cobranzas y decisiones de
créditos se centralizan en la casa central, además, en muchos casos las divisiones tendrán
que aceptar los términos generales de crédito de la industria a la cual venden.
A pesar de que este activo, con frecuencia revela aspectos incontrolables, debe ser incluido
en la inversión divisional con el objeto de identificar los fondos de la empresa inmovilizados
en las mismas. Sin embargo, las cuentas a cobrar no deben ser incluidas en la inversión
controlable por la Gerencia divisional a menos que el Gerente tenga, por supuesto, un
significativo grado de control sobre el nivel de este activo.

Existencias

Aunque hay varios diferentes tipos de existencias, el Gerente divisional generalmente tiene
completa responsabilidad sobre esta categoría del activo. Como con las cuentas a cobrar, hay
poca dificultad en el tratamiento de las existencias con respecto a los centros de inversión,
ya que las existencias divisionales pueden ser determinadas con bastante precisión sin los
problemas inherentes de su asignación.
En muchos casos, sin embargo, las compras de existencias pueden ser realizadas por el
departamento central de compras, en cuyo caso el Gerente divisional tendrá control sobre la
cantidad comprada, pero no sobre el precio. Generalmente esto plantea pocos problemas
puesto que la cantidad es generalmente mucho más importante que el precio. La excepción
puede presentarse con compras en ciertos mercados donde los precios fluctúan muy
rápidamente. Debe destacarse, por otra parte, que la mayoría de las veces el grupo central de
compras puede obtener precios más bajos para las compras que si la división lo hace por su
cuenta.
La conclusión es, en consecuencia, que las existencias deben casi siempre ser incluidas en
la base de inversión controlable por la Gerencia divisional. Si las existencias se valúan a
LIFO, deben ser ajustadas a una valuación de costo corriente.

VALUACIÓN DEL ACTIVO FIJO

El problema de valuar el activo fijo en los estados financieros divisionales es fuente de las
más grande confusiones en la literatura relativa a los centros de inversión. Es también el área
de las más grandes controversias entre los estudiosos del tema. El objetivo de cualquier
sistema de valuación divisional de los activos debe ser proveer una base de inversión que
permita comparar periódicamente las utilidades de modo que el Gerente divisional esté
motivado para tomar decisiones de inversión en el mejor interés de la empresa. Un sistema
de este tipo implica congruencia entre los objetivos del Gerente divisional y los de la
empresa. Debe ser, asimismo, un método que proporcione una base para evaluar la
performance del Gerente divisional, no obstante, como se dijera anteriormente, no necesita
ser un método que también provea información para presupuestaciones de capital, informes
financieros, o cualquier otro propósito interno o externo. Finalmente, el método no debe
estar influenciado por la antigüedad de los activos, el índice de crecimiento de la división, la
política de depreciación o las presiones inflacionarias en la economía.
Desafortunadamente, no existe todavía un método que satisfaga todos los criterios
antedichos. Ello es debido primeramente a que ninguno de los métodos de depreciación
usados corrientemente por la industria refleja adecuadamente el índice de consumo de
capital sobre los activos fijos. Además de los métodos de depreciación, Ezra Solomon
menciona otros tres factores que ocasionan un a discrepancia entre el rendimiento de los
activos fijos en libros -calculado con la información contable standard-, y el verdadero
rendimiento: política de capitalización, pautas de ingresos y utilidades e índices de
crecimiento de la inversión (7). Estos cuatro factores son la fuente principal de confusión
cuando se determina cuál será el método a usar en la valuación de los activos fijos.
Valor neto en libros

El valor neto en libros es comúnmente usado en la valuación de los activos fijos debido a
que se puede obtener rápidamente en base a los registros contables convencionales. Lo que a
nosotros nos interesa, sin embargo, es:

a) En qué medida el uso del valor neto en libros motivaría al Gerente divisional, y
b) En qué forma este tipo de medición nos permitirá evaluar la performance del Gerente.

Consideremos el siguiente ejemplo, basado en una división con un único activo que cuesta
$1.000 a ser depreciado (en línea recta) en 5 años, y que rinde ganancias netas (después de
depreciación pero antes de impuestos) de $ 100 por año.
Con fines ilustrativos se aplica a este ejemplo el ROI, la medida más popular de
performance.
Cuando la depreciación no es reinvertida por la división (Cuadro 1 ) el valor neto en libros
declina a través de los años hasta llegar a cero al finalizar el quinto año. Nótese que con la
misma ganancia durante el período, el valor en libros declina y el ROI aumenta. Obsérvese
también que el ROI seguirá en incremento, de año en año, aún si la utilidad decrece,
mientras las ganancias no decrezcan tan rápidamente como el valor en libros.

Cuadro 1

VALOR EN LIBROS NETO – DEPRECIACIÓN NO REINVERTIDA

Año 0 1 2 3 4 5
u$s u$s u$s u$s u$s u$s
Valor neto del activo 1.000 800 600 400 200 0
Valor total del activo * 1.000 800 600 400 200 0
Utilidades 100 100 100 100 100 100
ROI 10% 12% 16% 25% 50% --

* Se presume que las utilidades son giradas a la sociedad matriz.

La tendencia del ROI a incrementarse con el tiempo favorecerá las divisiones con
activos antiguos y es discriminatorio en las que tienen activos nuevos. Una tendencia de este
tipo puede desalentar inversiones nuevas e incrementales. Si la ganancia decrece en años
posteriores debido a los altos costos de mantenimiento del activo, este factor no aparecerá
en el análisis. Aunque las fallas de ROI serán mencionadas más adelante, los defectos del
valor neto en libros son también evidentes cuando se usa el ingreso-residual. Como el valor
en libros decrece, el cargo por el capital divisional también decrece dando como resultado
un incremento en el ingreso-redidual con el tiempo.
Como mencionáramos anteriormente, se sugiere que el Gerente divisional tenga
responsabilidad por todos los fondos generados en sus operaciones, incluyendo los fondos
generados por la depreciación. Sin embargo, el empleo del valor neto en libros cuando
reinvierte la depreciación, es sólo un paliativo parcial de la debilidad de este método.
 Cuadro 2

VALOR EN LIBROS NETO – DEPRECIACIÓN REINVERTIDA

10% TASA DE REINVERSIÓN

Año 0 1 2 3 4 5
u$s u$s u$s u$s u$s u$s
Valor neto del activo 1.000 800 600 400 200 0
Depreciación -- 200 400 600 800 1.000
acumulada
Valor total del activo 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Utilidades sobre el 100 100 100 100 100 100
activo original.
Utilidad sobre la depre- --- 20 40 60 80 100
ciación.
Utilidad total. 100 120 140 160 180 200
ROI 10% 12% 14% 16% 18% 20%

El Cuadro 2 ilustra el mismo ejemplo anterior, salvo que en este caso los fondos
generados por depreciación son reinvertidos por la división al mismo índice de rentabilidad
que el activo original (10%). Obsérvese que el activo total divisional permanece constante
en $ 1.000. Aún si se suma el resultado de la depreciación reinvertida a la ganancia del
activo original para obtener un aumento gradual de las utilidades y un aumento gradual del
ROI.
Esta tendencia a un ROI en incremento para reflejar las reinversiones rentables de los
fondos de la depreciación es favorable, aún observando que el Gerente no está
necesariamente motivado a usar esos fondos tan eficientemente.
El Cuadro 3 ilustra el caso en el cual los fondos generados por la depreciación son
mantenidos dentro de la división, pero a una tasa cero de rentabilidad (por ejemplo: efectivo
ocioso). El activo total permanece constante en $ 1.000, las utilidades se mantienen en $ 100
por año, y el ROI también permanece en el 10%.

Cuadro 3

VALOR EN LIBROS NETO – DEPRECIACIÓN REINVERTIDA

CERO TASA DE REINVERSIÓN

Año 0 1 2 3 4 5
u$s u$s u$s u$s u$s u$s
Valor neto en libros. 1.000 800 600 400 200 0
Depreciación acumulada --- 200 400 600 800 1.000
Valor total del activo 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Utilidades totales 100 100 100 100 100 100
ROI 10% 10% 10% 10% 10% 10%
 No obstante, obsérvese qué es lo que está ocurriendo. Los fondos generados por la
depreciación están ociosos en la caja de la división mientras que la performance del Gerente
(medida por el ROI) aparece netamente estable año tras año. Aunque hay alguna motivación
para que el Gerente reinvierta esos fondos, el no hacerlo no le acarrea sanción alguna.
Es bastante probable que otra división de la empresa pueda invertir rentablemente el
efectivo del ejemplo, empero el Gerente no está motivado para poner esos fondos
disponibles. Más aún, el Gerente de la división ejemplificada pueda mejorar su ROI
invirtiendo con un bajo rendimiento, digamos el 5% mientras que otra división podría ganar
el 15 % sobre el mismo importe.
Esta conducta es claramente incompatible con el punto de vista de la empresa considerada
como un todo. Se puede lograr que el Gerente divisional, si no está obligado, pueda ser
estimulado a transferir los excesos de fondos a la central si no puede observar que los
mismos criterios se aplican aún si el ingreso residual fuera usado. El gravamen de capital
sobre el total invertido en la división puede ser el mismo no obstante el porcentaje marginal
de reinversión divisional. Mientras el Gerente pueda mejorar su performance mediante una
eficiente utilización de sus activos, él no es sancionado sí prefiere no hacer nada.

Valor bruto de activo

Aunque el uso del valor bruto de activo (digamos el costo) en la medición de la

performance divisional no está exenta de debilidades, evita muchos de los defectos
intrínsecos de la medición del valor neto en libros. Lo mismo que este último, es fácil de
obtener de los registros convencionales de contabilidad. Es objetivo y exacto y lo que es más
importante, sin embargo, elimina los efectos de los métodos imperfectos de depreciación
sobre la base divisional de inversión.
El valor bruto tiene la ventaja adicional de producir una base de activo que fluctúa con el
costo de la inversión de activo (y por ello con la cantidad física de activo), y no con alguna
estimación artificial “del verdadero” valor de depreciación. R. S. Gynther ha demostrado
que esta base de costo da cifras más confiables con las cuales se puede medir eficientemente
el uso de los activos (8). Sostiene que solamente cuando el equipo de producción es
mantenido a un nivel absolutamente constante con reemplazos periódicos perfectos, el
retorno sobre el activo neto se convierte en una medida confiable de la verdadera inversión
(9).

Cuadro 4

VALOR DEL ACTIVO ORIGINAL – DEPRECIACIÓN NO ACUMULADA

Año 0 1 2 3 4 5
u$s u$s u$s u$s u$s u$s
Total activo 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Utilidades 100 100 100 100 100 100
ROI 10% 10% 10% 10% 10% 10%
 El Cuadro 4 presenta el mismo ejemplo dado anteriormente (Cuadro 1) salvo que el activo
es tomado en la inversión divisional a su valor bruto. Se observa que se logra el mismo
resultado que en el Cuadro 3 excepto que el Gerente no tiene decisión sobre las
reinversiones de los fondos generados por la depreciación. Lo más importante, sin embargo,
es que el uso del valor de origen en libros producirá un fuerte ROI mientras las ganancias
sean fuertes. Cualquier cambio en el nivel de las utilidades se reflejará en un alza o baja en
el ROI.
Continuando con la sugerencia de dar a la Gerencia divisional responsabilidad en las
decisiones de reinversión, el Cuadro 5

Cuadro 5

VALOR DEL ACTIVO ORIGINAL – DEPECIACIÓN NO REINVERTIDA

Año 0 1 2 3 4 5
u$s u$s u$s u$s u$s u$s
Valor del activo original. 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Depreciación acumulada --- 200 400 600 800 1.000
Total del activo a valor 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000
original
Utilidades sobre activo 100 100 100 100 100 100
original.
Utilidades s/reinversión. --- 20 40 60 80 100
Total utilidades. 100 120 140 160 180 200
ROI 10% 10% 10% 10% 10% 10%

ilustra los efectos de usar activos con valores de origen en la inversión base cuando los
fondos provistos por la depreciación permanecen en la división. Obsérvese que si la tasa de
reinversión es la misma que el retorno sobre el activo original, el ROI se mantendrá
constante a través de los años; no obstante, el total de utilidad y el total de activos están en
aumento. La principal ventaja de usar valores de origen en libros, como se ve en el Cuadro
5, es que el ROI permanecerá constante solamente sí la tasa marginal de reinversión
permanece constante.
Sí el Gerente es ineficaz en la reinversión rentable de fondos en su división, las utilidades
no se incrementarán tan rápidamente como el total invertido, dando como resultado un ROI
decreciente. Si dichos fondos no logran una tasa suficiente, el Gerente será penalizado por:

a) Un ROI decreciente, o
b) Un cargo de capital alto (usando el método de ingreso-residual) que no será cubierto
por ganancias incrementales.

En ambos casos, el Gerente será motivado a dirigir sus fondos excesivos hacia donde le
signifiquen mejorar más su performance. A este respecto, hay una completa identificación de
objetivos entre los de los Gerentes de división y el mejor interés de la empresa.
Valor corriente estimado

Algunos autores sugieren que el camino más efectivo para valuar el activo divisional es
incluirlo en la inversión base a un valor que se aproxime al corriente (10). La sugerencia
más común para aproximarse al valor corriente es usar costo de reposición menos
depreciación acumulada. Cada año el valor del activo fijo sería reducido por una medida de
la depreciación establecida para reflejar el consumo de capital que tiene lugar durante el año.
Una vez determinado, este valor corriente aproximado sería entonces ajustado de tiempo en
tiempo para reflejar cambios en los niveles de precios y costo de reposición.
Esta hipótesis no ha sido seriamente considerada en este artículo por varias razones, a
saber:

1. Generalmente la información no es asequible.

2. Sería difícil y costoso generar la información.
3. La subjetividad de la información; además del trabajo de oficina implícito, existe el
elemento subjetivo “humano” en la estimación de los valores de reposición para miles de
activos.

El hecho es que el uso de valores de reposición, per se, no necesariamente provee la mejor
medida del activo para motivar y evaluar la performance del Gerente divisional; aún si esta
información fuera fácilmente generada todavía habría problemas que resolver.

Activos compartidos

Los bienes y equipos compartidos por dos o más divisiones o una división y la empresa,
no deben ser incluidos en la inversión base divisional controlable por el Gerente.
En tales casos, un Gerente divisional único, rara vez tiene la autoridad final sobre las
asignaciones resultantes de activos compartidos; por ello, ni él ni la división pueden ser
evaluados sobre tal activo.
Se sugiere que este problema sea evitado estableciéndose una división separada de
“propiedad compartida”. Cada división operativa sería entonces gravada con una renta
suficiente para garantizar a la división propietaria el porcentaje prescripto de retorno. Esto
eliminaría la necesidad de asignar activos compartidos a las inversiones divisionales base
(11).

Sumario – valuación del activo fijo

Algunos autores consideran que en una empresa madura, dinámica que está continuamente
comprando nuevos activos y reemplazando los viejos, el método de valuación que se utilice
no tiene realmente importancia (12). Independientemente de si se usa el valor de origen o el
valor neto en libros, la valuación del total del activo permanecerá constante a través del
tiempo, aunque el nivel absoluto sea, por supuesto, diferente según los dos métodos. En base
al análisis de estos autores, sin embargo, el valor de origen aparece como una alternativa
más favorable.
 RELACIÓN DE INGRESOS E INVERSIONES
¿ROI O INGRESO RESIDUAL?

Como mencionáramos anteriormente, medir la inversión divisional es solamente una parte

del problema de evaluación de los centros de inversión. Una vez determinada una adecuada
base de inversión todavía existe el problema de relacionarla con el ingreso divisional en
forma tal de proveer una guía para la motivación gerencial y la evolución de performances.
Sea cual fuere la guía empleada, estamos todavía interesados en evaluar a la división y al
Gerente divisional. El meollo de este artículo ha tratado de la división de la base de activo
de modo que pueda servir a estos dos propósitos.

Retorno sobre la inversión

La principal debilidad del ROI es que se centra sobre una relación más bien que en cifras
absolutas. Un Gerente divisional puede alcanzar o exceder cierta relación objetiva y seguir
haciendo un trabajo poco satisfactorio en términos absolutos. David Solomons señala que el
énfasis sobre la relación es aceptable si el activo divisional es absolutamente fijo e
incontrolable a nivel divisional; en tal caso, maximizando la relación, simultáneamente se
maximiza la cifra absoluta (13). Empero, si el Gerente divisional tiene algún control, el
énfasis en maximizar la tasa puede no ser funcional.
Una segunda debilidad del ROI está estrechamente ligada a lo anterior. Una división
ganando un alto ROI (digamos 30%) se sentirá desalentada a realizar inversiones adicionales
(digamos 28%) si esta inversión adicional reducirá su ROI total. Desde el punto de vista de
la empresa, sin embargo, esa inversión adicional puede ser aconsejable, especialmente si el
ROI total de la firma es solamente el 10%. En tales casos, la división será alentada a
mantener un alto ROI aún si ello significa rechazar atractivas oportunidades de inversión
que sean ligeramente menos rentables.

Ingreso – residual

Puede recurrirse al empleo del ingreso residual para vencer las deficiencias inherentes al
uso del ROI. El énfasis es puesto en un número (por ejemplo, ganancias en dólares) más
bien que en una relación.
Para evaluaciones de la Gerencia divisional, el ingreso-residual es definido como la
utilidad controlable menos el cargo por capital sobre la inversión controlable. Para evaluar la
división después de hacerlo con el Gerente, se deducen los gastos no controlables y los
cargos por capital sobre la inversión no controlable.
Con el método del ingreso-residual siempre será ventajoso para el Gerente incrementar su
inversión base si puede lograr un retorno sobre esa inversión incremental mayor que el cargo
por capital que soporta. También se sentirá alentado a llevar sus activos no utilizados a un
mínimo (por ejemplo, excesos de caja), puesto que su cargo por capital puede ser reducido
por el pago de un dividendo a casa Central.
Existen otras ventajas en el uso de este método. El sistema es flexible, en éste el cargo por
capital puede ser variado de período en período como un medio de cumplimentar la política
de inversiones de capital de la empresa (14). Por otra parte, la naturaleza absoluta del
ingreso-residual allana la presupuestación ya que puede incluirse una suma objetivo del
ingreso residual como parte integral de la utilidad divisional presupuestada.
A despecho de las ventajas de este método se debe señalar que el ingreso marginal no
puede ser usado en comparaciones interdivisionales o intercompañías, ya que obviamente
son sumas absolutas no comparables entre diferentes empresas.

¿Qué relación usar?

El principal factor en el uso del ingreso residual es la elección del factor de cargo
apropiado por capital. Es una materia algo controvertida que no será examinada aquí.
Entre las alternativas ofrecidas están:

1. El factor de utilidad de toda la división.

2. El factor de utilidad de toda la empresa.
3. El factor de utilidad objetivos.
4. El costo de capital promedio de la firma, y
5. El costo de las deudas de la empresa.

Obviamente, el factor debe ser llevado muy bajo para evitar las mismas fallas del
ROI descriptas anteriormente. El costo del capital o el porcentaje de ganancia de la empresa
parecería más práctico, ya que ambos alentarían a la división a realizar reinversiones
marginales favorables a la sociedad como un todo. Al mismo tiempo, la ineficiencia o el uso
no rentable de los recursos de la sociedad serán sancionados. El hecho de que muchos
negocios estén abocados a la utilización eficiente de los activos divisionales es digno de
aplauso. La introducción al concepto de centros de utilidad, popularizado durante la década
del cincuenta, fue un gran progreso con respecto al uso previo del centro de costos
divisionales. Del mismo modo el empleo creciente de centros de inversión representa un
significativo avance sobre el concepto de centros de utilidad, representa un bienvenido
refinamiento en la teoría de la descentralización.
A pesar de todo, es desalentador observar que la medida más común de la performance
divisional (ROI) es imperfecta para este propósito. Esperamos que el intento realizado en
este artículo proveerá elementos a los ejecutivos que están insatisfechos con las prácticas
actuales.

NOTAS

(*) Eliot Terborgh obtuvo su B.A. en Economía en Colby Collage, Waterville. Me y MBA
en Stanford University. Artículo publicado en la Revista Management Accounting de marzo
de 1969. Traducción por Abraham Yalovetzky.

(1) John J. Mauriel y Robert N. Anthony, “Misevaluation of Investment Center

Performance”, Harvard Business Review, marzo-abril, 1966, pp. 98-105.

(2) David Solomons, Divisional Performance: Measurement and Control, Financial

Executive Research Foundation, New York, 1965, pp. 133-134.

(3) Thomas H. Casson, “Return on Investment”, The Controller, septiembre, 1954, p. 411.
(4) David Solomons, op. cit., p. 145.

(5) Ibid., p. 146.

(6) David Solomons, Ibid., pp. 146-147.

(7) Ezra T. Solomon, trabajo presentado a la Society of Petroleum Engineers of AIME,

38th. Annual Fall Meeting, octubre 6/9, 1963, New Orleans. La nota al pie citada en
Mauriel y Anthony, op.cit, p. 104.

(8) R. S. Gynther, “Using Return on Capital for Management Control”, Accountancy,

septiembre 1963, p. 772.

(9) Ibíd.

(10) Ver John Dearden, “Problem en Descentralized Financial Control”, Harvard Business
Review, mayo- junio 1961, p. 73 o Solomons, op.cit.

(11) Para mayores detalles sobre este tema, ver Solomons, op.cit., pp. 144-145.

(12) Carl L. Moore y Robert K. Jaedicke, Management Accounting, South Western

Publishing Company, Cincinnati, Ohio, 1967, p. 136.

(13) David Solomons, op.cit., p. 126.

(14) Anthony y Mauriel, op.cit., p. 104.

jma/ner