La literatura científica en gestión organizacional muestra cómo la complejidad en la que se

desarrollan los negocios hoy en día, obliga a las organizaciones a lidiar con un entorno
hiper-competitivo en el que los cambios se producen a una velocidad no conocida con
anterioridad. En este contexto, el interés en las dinámicas que desarrollan las
organizaciones para poder adaptarse en este ambiente cambiante ha cobrado un
extraordinario interés en las últimas décadas. Así, el ritmo con el que las organizaciones
consiguen adaptarse a los cambios, apoyadas en sus procesos y su capital humano, se revela
como esencial para la supervivencia y el éxito de éstas.

El comportamiento organizacional y la capacidad de adaptación.

Desde el punto de vista del comportamiento organizacional definiríamos la capacidad de
adaptación como la habilidad de las organizaciones para cambiarse a sí mismas con el
objetivo de hacer frente a los cambios no pronosticados que suceden en su contexto de
actuación. Es decir, adaptarse es variar el modo en el que la organización se comporta para
lidiar con aquellos cambios que no fueron previstos de forma precisa cuando la
organización fue diseñada.
¿Por qué una organización puede adaptarse a los cambios?
Derivado de lo anterior, emerge la pregunta clave emerge. Conceptos como los de
Organizaciones Flexibles, Organizaciones Innovadoras han sido desarrollados desde finales
del siglo XX y comienzos del XXI como un camino para explicar qué talentos y
capacidades deben desarrollar las organizaciones con el fin de adaptarse.
Ello ha tenido como consecuencia la generación de un importante background de
conocimientos que nos permiten, a día de hoy, revitalizar la cuestión y considerarla a la luz
de la mejora en la calidad y disposición de los datos que al respecto tienen las
organizaciones.

No sirve aplicar un mismo patrón de gestión para todos los proyectos. Un buen gestor de
proyectos se adapta al proyecto, al entorno, a la madurez del equipo, etc.
No todos los clientes son iguales, no todos los proyectos son iguales y no todos los gestores
de proyecto son iguales.
Sin embargo, hay una cualidad que debe tener un buen gestor de proyectos: la capacidad de
adaptar su estilo de gestión, y sus herramientas y técnicas, a la complejidad y tamaño del
proyecto.
No todos los proyectos deben gestionarse con la metodología tradicional (inicio,
planificación, ejecución, control y cierre). Ni por muy de moda que esté, NO todos los
proyectos pueden gestionarse adecuadamente con una metodología ágil o scrum.
Como buenos gestores de proyecto debemos estudiar el proyecto que tenemos entre manos
y decidir cual va a ser la mejor forma de gestionarlo para garantizar el éxito del mismo.

Una vez seleccionada la metodología de gestión también debemos plantearnos y

cuestionarnos el nivel de dificultad y riesgo del proyecto y producto que vamos a crear. En
función de esto, también deberemos adaptar la profundidad o la exigencia en la realización
de los diferentes procesos de la gestión de proyectos.
Un proyecto de un mes de duración definido para crear un producto único pero muy similar
a otro realizado recientemente en la organización, no tendrá ni de lejos las mismas
exigencias de gestión que un proyecto definido para crear un nuevo producto en una nueva
tecnología nunca antes probada y de un año de duración.
Bueno, pues aunque esto parezca obvio así visto, es una reflexión que muchas veces a los
gestores de proyecto se les pasa por alto y se dedican a seguir el manual que tengan
establecido.
El gestor de proyectos debe saber adaptarse: al proyecto, a la organización, al entorno, a la
madurez del equipo que gestiona, a las diferentes culturas presentes entre los stakeholders,
etc.
Y como en esto, al igual que en muchas otras cosas, la experiencia es un grado, si no tienes
claro cómo adaptar tu estilo de gestión en los proyectos que lideras, apóyate en compañeros
de profesión, otros project managers y expertos de tu organización.
Para terminar, haciendo eco de las famosas palabras que nos dejó Bruce Lee, también en la
gestión de proyectos es necesario adapatarse y SER COMO EL AGUA…

La tecnología crea también la necesidad de cambio o adaptación. Por ejemplo, los

adelantos tecnológicos en el equipo de diagnóstico han creado economías de escala
importantes para hospitales y centros médicos.
La tecnología de las líneas de ensamblaje en otras industrias está cambiando drásticamente
a medida que las organizaciones reemplazan el trabajo humano con robots. En la industria
de las tarjetas de felicitación, el correo electrónico y la Internet han cambiado la manera en
que las personas intercambian tarjetas de felicitación.
La fluctuación de los mercados laborales también obliga a cambiar a los gerentes. Las
organizaciones que necesitan ciertos tipos de empleados deben cambiar sus actividades de
gerencia de recursos humanos para atraer y retener empleados capacitados en las áreas
donde más se necesitan. Por ejemplo, las organizaciones de atención médica que enfrentan
una escasez importante de cuidados de enfermería han tenido que cambiar su forma de
programar las horas de trabajo.
Por supuesto, los cambios económicos afectan a casi todas las organizaciones.
Por ejemplo, las presiones de la recesión global obligan a las organizaciones a volverse más
eficientes en costos. Sin embargo, incluso en una economía sólida, la incertidumbre sobre
las tasas de interés, los déficit del presupuesto federal y los tipos de cambio monetarios
crean condiciones que pueden obligar a las organizaciones a cambiar y adaptarse al que las
rodea.

La redefinición o modificación de la estrategia de una organización introduce con

frecuencia una serie de cambios.

El gerente como agente de cambio para la adaptación.

Los cambios organizacionales necesitan un catalizador. Las personas que actúan como
catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestión del proceso de cambio se conocen
como agentes de cambio. ¿Quiénes pueden ser agentes de cambio? Suponemos que un
gerente inicia y coordina los cambios en una organización. Sin embargo, el agente de
cambio podría no ser un gerente.
Tipos de cambio
¿Qué puede cambiar un gerente? Las opciones de los gerentes corresponden a tres
categorías: la estructura, la tecnología y las personas (ver figura 13.2). El cambio de la
estructura incluye cualquier modificación de las relaciones de autoridad, los mecanismos
de coordinación, el empowerment, el rediseño de trabajos o variables estructurales
similares. El cambio de la tecnología abarca las modificaciones en la forma de desempeñar
el trabajo o los métodos y el equipo que se utilizan. El cambio en las personas se refiere a
los cambios de actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de los empleados.

Cambio de la estructura Analizamos los aspectos estructurales en el capítulo 10. Las

responsabilidades organizacionales de los gerentes incluyen actividades como elegir el
diseño formal de la organización, asignar la autoridad y determinar el grado de
formalización. Sin embargo, una vez que se han tomado esas decisiones estructurales, no
son lo último. El cambio de las condiciones o de las estrategias genera la necesidad de
realizar cambios estructurales.
¿Qué opciones tienen los gerentes para cambiar la estructura? El gerente tiene las mismas
opciones que presentamos en nuestro análisis de la estructura y el diseño. Algunos ejemplos
pueden aclarar esto. Como vimos en el capítulo 10, la estructura de una organización se
define en cuanto a la especialización del trabajo, la departamentalización, la cadena de
mando, la amplitud de control, la centralización y descentralización, y la formalización.
Los gerentes pueden modificar uno o más de estos componentes estructurales. Por ejemplo,
se podrían combinar las responsabilidades departamentales, eliminar los niveles
organizacionales o aumentar las amplitudes de control para que la organización sea más
plana y menos burocrática. O se podrían implementar más reglas y procedimientos para
incrementar la estandarización. Se puede aumentar la descentralización para que la toma de
decisiones sea más rápida. Incluso el recorte de personal implica cambios en la estructura.
Otra opción sería realizar cambios importantes del diseño estructural real. Por ejemplo,
cuando Hewlett Packard adquirió Compaq Computer, se realizaron varios cambios
estructurales al eliminar, fusionar o expandir las divisiones de productos. O los cambios del
diseño estructural podrían incluir el reemplazo de una estructura funcional por una
estructura de productos o la creación de un diseño de estructura de proyectos. Por ejemplo,
Avery-Dennis Corporation modernizó su estructura funcional tradicional transformándola
en un nuevo diseño que distribuye el trabajo alrededor de equipos interfuncionales.

Cambio de la tecnología Los gerentes también pueden cambiar la tecnología utilizada para
convertir las entradas en resultados. Los estudios más antiguos de administración (como el
trabajo de Taylor y los Gilbreth) realizaban esfuerzos encaminados al cambio tecnológico.
Si usted recuerda, la administración científica trataba de implementar cambios que
aumentaran la eficiencia de la producción basándose en estudios de tiempos y
movimientos. En la actualidad, los cambios tecnológicos importantes implican en general la
introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos, la automatización o el uso de
equipos de cómputo.

Los factores competitivos o las innovaciones de una industria requieren con frecuencia que
los gerentes introduzcan equipo, herramientas o métodos operativos nuevos. Por ejemplo,
las empresas de minería de carbón de New South Wales actualizaron los métodos
operativos, instalaron equipo para el manejo eficiente de carbón y efectuaron cambios en
las prácticas de trabajo para que fueran más productivas. Incluso el ejército de Estados
Unidos aplicó tecnología sofisticada a sus operaciones, incluyendo adelantos como equipos
de disparo para entrenamiento tridimensional y vínculos de datos de alta velocidad entre
tropas en el campo de batalla.
La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza con máquinas ciertas tareas
realizadas por personas. Comenzó en la Revolución Industrial y continúa hoy en día como
una de las opciones de un gerente para el cambio estructural. La automatización ha sido
introducida (y en ocasiones ha sido resistida) en organizaciones como el Servicio Postal de
Estados Unidos, donde se usan los clasificadores automáticos de correo, o en líneas de
ensamblaje de automóviles, donde se programan robots para efectuar los trabajos que los
obreros acostumbraban desempeñar.
Sin embargo, probablemente los cambios tecnológicos más visibles en años recientes se
deban a los esfuerzos de los gerentes para expandir el uso de los equipos de cómputo. La
mayoría de las organizaciones poseen sistemas de información complejos. Por ejemplo, las
tiendas de abarrotes y otras tiendas de ventas al menudeo usan escáneres vinculados a
computadoras que proporcionan información instantánea del inventario. Además, es muy
raro que una oficina no esté computarizada. En BP, los empleados tuvieron que aprender a
manejar la visibilidad y la responsabilidad personal que ocasionó la implementación de un
sistema de información en toda la empresa.
La naturaleza integradora de este sistema tenía la intención de que cualquier cosa que un
empleado hiciera en su computadora afectara automáticamente a los demás sistemas de
cómputo de la red interna.

Cambio en las personas. El cambio en las personas, es decir, el cambio de sus actitudes,
expectativas, percepciones y comportamientos, no es fácil. No obstante, durante más de
30 años, los investigadores académicos y los gerentes habían estado interesados en hallar
formas para que los individuos y grupos de las organizaciones trabajaran juntos con mayor
eficacia.
El término desarrollo organizacional (DO), aunque se refiere en ocasiones a todos los tipos
de cambio, se centra básicamente en técnicas o programas para cambiar a las personas, así
como la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales interpersonales. La figura
describe las técnicas de DO más populares. El hilo conductor en estas técnicas es que cada
una intenta producir cambios en las personas de la organización. Por ejemplo, los
ejecutivos del Bank of Nova Scotia, el segundo banco más importante de Canadá, sabían
que el éxito de una nueva estrategia de ventas y servicio al cliente dependía de cambiar las
actitudes y los comportamientos de los empleados. Los gerentes utilizaron diferentes
técnicas de DO durante el cambio estratégico, incluyendo la formación de equipos, la
retroalimentación por medio de encuestas y el desarrollo intergrupal.
ASPECTOS CONTEMPORÁNEOS EN EL MANEJO DEL CAMBIO
Los aspectos del cambio de hoy en día (cambiar las culturas organizacionales, manejar la
tensión de los empleados y lograr que el cambio se realice con éxito) son inquietudes muy
importantes para los gerentes. ¿Qué pueden hacer los gerentes para cambiar la cultura de
una organización cuando esa cultura ya no apoya la misión de la organización? ¿Qué
pueden hacer los gerentes para manejar la tensión que genera el ambiente dinámico e
incierto de hoy? Y, ¿cómo pueden los gerentes manejar con éxito los retos de introducir e
implementar el cambio? Estos son los temas que abordaremos en esta sección.

Creatividad e innovación
La creatividad se refiere a la habilidad para combinar ideas de manera única o realizar
asociaciones poco usuales entre ellas.40 Una organización que estimula la creatividad
desarrolla formas únicas de trabajar o soluciones novedosas a problemas. Pero la
creatividad por sí misma no es suficiente. Los resultados del proceso de creatividad
necesitan ser transformados en productos, servicios o métodos de trabajo útiles, lo que se
define como innovación.
Por lo tanto, la organización innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la
creatividad en resultados útiles. Cuando los gerentes hablan de cambiar una organización
para volverla más creativa, por lo general quieren decir que desean estimular y cultivar la
innovación.
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/administracion-proyectos

https://www.cursodireccionproyectos.com/2017/05/un-buen-gestor-de-proyectos-sabe-
adaptarse/

http://www.iic.uam.es/rr-hh/capacidad-adaptacion-organizaciones/

Administración de Stephen. P. Robbins y Mary Coulter.