3.

Cada participante redacta un artículo de revista de mínimo 1 página con la

siguiente temática:

Participante 1. Estrategias de un líder para gestionar proyectos

Participante 1. ¿Cómo afectan los interesados la ejecución de un proyecto?

Participante 2. ¿Cómo gestionar los recursos para el éxito de un proyecto?

Participante 3: El éxito en las comunicaciones de un proyecto

Participante 4. ¿Como salir de un cuello de botella para lograr el éxito en un

proyecto?

1
 Estrategias de un líder para gestionar proyectos

Vanessa Tejada
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - Colombia

Profesional Zoonosis
Medica veterinaria zootecnista
Vanessajjtejada@hotmail.com

RESUMEN

Las estrategias de un líder para la gestión de proyectos, consisten en el análisis del entorno y la
evaluación de las múltiples formas para solucionar o mitigar el problema, las decisiones serán basadas
en la obtención de mejoras o respuestas positivas a lo encontrado, dichas respuestas serán organizadas
en la planeación de documentos que permitan llevar una secuencia al desarrollo y ejecución de las
actividades planeadas, previo a un proceso de estudios e investigación, contenidos dentro de una
planeación eficiente y control en el flujo de resultados de los procesos y tareas complejas, cuya
estrategia estará en la implementación de herramientas organizacionales que integre el cumplimiento
de los objetivos durante las diferentes etapas de diseño; que deberá dar cumplimiento a las
restricciones de tiempo, costos y alcance del proyecto.

Palabras clave: Investigación, entorno, viabilidad, solución, herramientas organizacionales, etapas

de un proyecto, oportunidad de recursos, voluntad política, dirección de proyectos, ideación,
objetivos.

Recibido: 26 noviembre de 2019. Aceptado: 26 noviembre de 2019.

Received: November 26, 2019. Accepted: November 26, 2019

STRATEGIES OF A LEADER TO MANAGE PROJECTS

ABSTRACT

The strategies of a leader for project management, consist of the analysis of the environment and the
evaluation of the multiple ways to solve or mitigate the problem, the decisions will be based on
obtaining improvements or positive responses to what has been found, these answers will be
organized in the planning of documents that allow to carry out a sequence to the development and
execution of the planned activities, prior to a study and research process, contained within an efficient

2
planning and control in the flow of results of complex processes and tasks, whose strategy will be in
the implementation of organizational tools that integrate the fulfillment of the objectives during the
different design stages; which must comply with the restrictions of time, costs and scope of the project

Keywords: Research, environment, feasibility, solution, organizational tools, stages of a project,

opportunity of resources, political will, project management, ideation, objective.

3
 Universidad Nacional Abierta y a Distancia- UNAD, 2019.

1. INTRODUCCIÓN

Las estrategias de un líder para la gestión de proyecto compromete diferentes variables que hacen parte
del contexto en donde surgen las necesidades y la importancia de estas para el desarrollo de las
comunidades o de los procesos de una empresa, para ello, deberá contar con la voluntad política ya sea
de la institucionalidad o de la empresa, oportunidades de recursos, factores ambientales, aceptabilidad
y capacidad relacionada con la visión y objetivos de la entidad o sociedad a intervenir, en el cual se
podrán analizar factores importantes para el buena planeación de las actividades, tales como: el entorno,
los actores, equipo del proyecto, los costos, el tiempo, los riesgos y los beneficios. El artículo
mencionara los aspectos más importantes para la gestión de un proyecto acompañadas de las
características actitudinales del líder del proyecto, para el cual usaremos como guía los fundamentos
citados en el Project Management Institute.
El PMI PBOOOK, menciona que un líder durante lla gestión de proyectos deberá conocer a plenitud
hacia dónde va y como va a finalizar el proyecto, para ello necesita conocer los costos, los objetivos y
el tiempo en el cual desarrollara la planeación, ya que este será asignado en su rol de director y este
consiste en responder por la ejecución y finalización exitosa de un proyecto.

2. MATERIALES Y METODOS

El estudio será evaluado de forma cualitativa y descriptiva, en el cual se podrá evidenciar el nivel de
compromiso que asume un líder a la hora de gestionar un proyecto, para ello se realizó una revisión de
literaturas en busca de da con las características y las acciones que son necesarias en el momento de gestionar
los recursos para poner en marcha una idea que nace de la necesidad de mejorar o cambiar un proceso.

3. RESULTADOS

Como análisis de la información encontrada se puede decir que realizar una buena gestión de proyectos el líder
deberá conocer las diferentes herramientas que son usadas para organizar la planeación de las distintas
actividades de un proyecto, la cual deberán ser soportadas mediante actas y documentos que certifiquen las
acciones realizadas de su equipo de trabajo, el cual será el insumo para la evaluación y verificación de la
ejecución del proyecto

4
 Universidad Nacional Abierta y a Distancia- UNAD, 2019.

4. ANALISIS DE RESULTADOS

La literatura relacionada con el Project Management Institute, menciona que para realizar una buena gestión de
proyectos, se deberá tener un buen o buenos objetivos, modestos y alcanzables, que describan cuando, como y
en qué condiciones el proyecto continuara, (Project Management Institute., 2017)

De acuerdo a lo anterior se tendrá en cuenta lo siguiente.

 Formulación de los objetivos.

 Tratamiento de los recursos
 Administración de un presupuesto
 Comunicación con las partes interesadas.
 Revisión del volumen y rendimiento del suministro
 Análisis de las posibilidades y riesgos.
 Elaboración de la agenda.
 Elementos de gestión
 Estructura organizacional seleccionada
 Funciones o principios de la dirección del proyecto
 División del trabajo o equipos de trabajo.
 Disponibilidad de tiempo.
 Habilidades y experiencia.
 Respeto por la autoridad, por las reglas y las personas que conforman el equipo de trabajo.
 Asignación de actividades.
 Objetivos claves.
 Salarios justos.

5. CONCLUSIÓN
Las estrategias de un líder para la gestión de proyecto, son claras debido al nivel de responsabilidad
que posee frente al equipo que conforma el proyecto, sin duda deberá ser una persona que cumpla y
conozcan los más altos estándares de calidad, habilidades de comunicación interpersonales, nivel
organizacional avanzado, que conozca y sepa hacia dónde va el proyecto y como finaliza, además de

5
 Universidad Nacional Abierta y a Distancia- UNAD, 2019.

poseer capacidades intelectuales y capacidades gerenciales, que estimule y promueva al equipo de

trabajo a la ejecución a tiempo de las actividades, el buen ambiente laboral, confianza y control.

6. REVISIÓN BIBLIOGRAFICA
El éxito de un proyecto depende en gran medida de la comunicación y del trabajo en equipo.
En primer lugar para la dirección del proyecto se deberán contar con tácticas de dirección que ayuden
a reflejar un panorama complementario de que estilo de dirección conviene a qué situación, además de
prestar atención a como se acoge el proyecto entre los participantes y la empresa ahí es donde entra en
juego la comunicación, (Lessel, 2017)

7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Lessel, W. (2017). Gestión de proyecto, lleve su idea al exitos. Bogotá: Panamericana.

 Project Management Institute. (2017). Project Management Institute. Estados Unidos: Project
Management Institute.

6
 Universidad Nacional Abierta y a Distancia- UNAD, 2019.

¿Cómo afectan los interesados la ejecución de un proyecto?

Mayra Alejandra Lorduy 1

Revisor fiscal
Contador Publico
Aleja2284@hotmail.com

RESUMEN

El objetivo de este estudio es analizar cómo el comportamiento de los interesados afecta la ejecución de un
proyecto, para lo cual se utiliza una metodología descriptiva y cualitativa. Se efectuó una investigación de
artículos académicos con el fin de hallar las variables que detallan la correlación. También se realizaron
encuestas a expertos en gestión de proyectos para establecer las variables clave, las cuales se usarían para
ejecutar entrevistas a tres directores de proyecto y así detallar los elementos más significativos que inciden
desde los interesados hacia el proyecto.

Palabras clave: Factores de éxito, interesados, gerencia

de proyectos.

Recibido: 20 noviembre de 2019. Aceptado: 25 noviembre de 2019.

Received: November 20, 2019. Accepted: November 25, 2019.

How do stakeholders affect the execution of a project?

ABSTRACT

The objective of this study is to analyze how the behavior of the stakeholders affects the execution of a
project, for which a descriptive and qualitative methodology is used. An investigation of academic articles was
carried out in order to find the variables that detail the correlation. Surveys were also conducted to experts in
project management to establish the key variables, which would be used to conduct interviews with three
project managers and thus detail the most significant elements that affect those interested in the project.

Keywords: Success factors, stakeholders, management

of projects.

7
1. INTRODUCCIÓN

Este articulo hace énfasis en análisis de Cómo afectan los interesados la ejecución de un proyecto. Para el Project
Management Institute (PMI) un proyecto “es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo con el fin de crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final
definidos” (Project Management Institute, 2017, p. 4). Por lo tanto, podemos decir que un proyecto genera varias
características de salidas, bienes, servicios, perfeccionamientos en las capacidades corporativas, entre otros.

El PMI define la dirección de proyectos como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en
las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos planteados” (Project Management Institute, 2017, p. 5).

Se puede conseguir este objetivo por medio de procesos de gestión compendiados en: inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control, y cierre. Además, administrar un proyecto ocupa entre otros desafíos, determinar las exigencias,
afrontar las necesidades, interrogantes y expectativas de los interesados, asimismo como establecer, conservar y
realizar comunicaciones activas y eficaces entre los interesados (Project Management Institute, 2017).

Aragones, García y Montesinos (2017) mencionan que los interesados más influyentes son los contratistas y
proveedores, representando el 40% en la incidencia del proyecto, ya que cada uno de los actores mencionados
pueden llegar a generar retrasos, excesos o falta de especificaciones afectando gravemente el proyecto. Las
habilidades de liderazgo y capacidad de coordinar actividades también tienen un impacto significativo en el
rendimiento del proyecto, donde los interesados deben contar con una clara comprensión del diseño del mismo, para
aumentar la probabilidad de lograr un rendimiento positivo en el costo (Doloi, 2013).

2. MATERIALES Y METODO

Este estudio de carácter cualitativo y descriptivo se desarrolló a partir de una ruta metodológica compuesta por cuatro
momentos claramente diferenciados. Inicialmente, a través de un proceso interpretativo, iterativo y recurrente se
realizó una revisión de literatura para comprender y profundizar en el tema propuesto, desde los diversos puntos de
vista planteados por los autores en sus investigaciones, sobre los dos elementos esenciales de la investigación, los
interesados y el éxito del proyecto.

Inmediatamente, a partir del estudio de la literatura se buscó encontrar la definición de las variables clave citadas
mayoritariamente en los diferentes estudios, las que sirven de base para
construir una encuesta para ser practicada a profesionales de la gerencia de proyectos y así
definir las variables que en conceso cobren la mayor importancia para el análisis del objeto de
estudio.
Seguido se analizó las variables con mayor importancia detalladas en la fase anterior, a juicio de los especialistas se
convierten en el material clave para el diseño de la entrevista a fondo con los directores de proyecto.

En último lugar, de los descubrimientos en las entrevistas realizadas en el tema de estudio y el análisis de la revisión
de la literatura, se plantea un esquema de cómo afectan los interesados al proyecto.

3. RESULTADOS

Basados en las investigaciones y estudios planteadas por diferentes autores en los artículos sobre desarrollo de
proyectos y efectos de los interesados, se especifican 23 variables, las cuales se aglomeran en las siguientes:
Clientes e interesados, comunicación, desempeño del proyecto, diseño e infraestructura, éxito del proyecto, grupos de
proyecto, indicadores de gestión, infraestructura del proyecto, planificación del proyecto y talento humano. El resumen
de las dimensiones y variables se muestran en la Tabla 1.

8
Fuente: revistaESPACIOS

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Se sometieron a evaluación Las variables encontradas por parte expertos en dirección, gestión y administración de
proyectos a través de una encuesta como instrumento, se utilizó la escala (1: Nada importante, 2: Poco importante, 3:
Indiferente, 4: Importante y 5: Muy importante) para las 23 preguntas, con el fin de evaluar la validez del instrumento
calculó el alfa de Cronbachob teniendo un resultado de 0.83 lo que se considera aceptable.

Como resultado se eligieron aquellas variables que fueron calificadas como muy importantes según los encuestados
con el cual se elaboró un cuestionario a utilizar para la entrevista.

Por lo tanto, se logró identificar que los interesados involucrados en las siguientes variables son los que más afectan
el proyecto de forma negativa causando retrasos en su ejecución.

Las variables seleccionadas fueron: Conflictos que afectan el desempeño de la organización (problemas de
comunicación, capacidad instalada de la organización y diseño del proyecto), influencia
9
del interesado, comunicación con los interesados, tamaño, duración, tiempo, costo y calidad del proyecto, objetivos y
la metas establecida del proyecto, liderazgo del encargado del proyecto, indicadores clave de rendimiento,
infraestructura, herramientas y tecnologías para el desarrollo de
proyectos, planificación y ejecución de los objetivos específicos del proyecto, financiamiento del proyecto y
competencias del equipo de proyecto.

5. CONCLUSION

El actual articulo tiene contenidos para los especialistas en la dirección de proyectos al invitarlos a realizar un análisis
de la importancia de involucrar los interesados del proyecto, con el fin poner de precedente el papel que éstos tienen
en el desarrollo de cada una de las etapas de los proyectos para que estos sean exitosos. De igual manera, éste
artículo favorece al conocimiento de la gestión de proyectos al contribuir opciones de evaluación y análisis de los
interesados que puedan ser utilizadas para ahondar el comportamiento de los interesados y su relación con la
ejecución del proyecto.

6. REVISION BIBLIOGRAFICA

Los interesados presentan papel importante y determinante en la toma de decisiones para el progreso o retraso de un
proyecto, para lo cual podemos dar como ejemplo, los empleados que intervienen en un proyecto pueden llegar a
ejercer presión debido a la influencia del cargo que ejercen dentro de la corporación (Fernandes, Ward, Araújo,
Loureiro, & Braga, 2014).

Por lo tanto, de esta forma, los interesados pueden generar mayor incertidumbre y costos en la fase de desarrollo de
un proyecto, cuando crean nuevas necesidades, hacen nuevas solicitudes y agregan nuevas metas previamente no
definidas (Johansen, Eik-Andresen, & Ekambaram, 2014).

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Project Management Institute. (2017). A guide to the project management body of knowledge -PMBOK guide (6th ed.).
Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Aragonés-Beltrán, P., García-Melón, M., & Montesinos-Valera, J. (2017). How to assess stakeholders’ influence in
project management? A proposal based on the Analytic Network Process. International Journal of Project Management,
35(3), 451–462.

https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.01.001

Doloi, H. (2013). Cost Overruns and Failure in Project Management: Understanding the Roles ofKey Stakeholders in
Construction Projects. Journal of Construction Engineering & Management,139(3),267–279.

https://doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000621

Fernandes, G., Ward, S., Araújo, M., Loureiro, I., & Braga, A. (2014). Perceptions of DifferentStakeholders on Improving
and Embedding Project Management Practice in Organisations.Procedia Technology, 16, 957–966.

https://doi.org/10.1016/j.protcy.2014.10.049

10
 ¿CÓMO GESTIONAR LOS RECURSOS PARA EL ÉXITO DE UN PROYECTO?

JAVIER CHURIO SAURITH

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - Colombia

RESUMEN

La gestión de los recursos del proyecto es una de las parte más importante, para lograr el éxito al cierre del mismo
y darle solución definitiva al problema inicial, hay que aclarar que va más allá de los recursos humanos, abarca
todos los contextos del proyecto priorizando los más importante en cada etapa, donde se identifican los siguientes
procesos: planificación de la gestión de los recursos, estimación de los recursos de las actividades, adquisición de
recursos, desarrollo del equipo, dirección del equipo y control de los recursos, dichas acciones permiten tener los
recursos en los lugares disponibles y momentos adecuados satisfaciendo las necesidades que genera el equipo y
el proyecto, la estructura de la gestión de los recurso no es un dogma, es flexible en el tiempo y espacio de cada
actividad, sin importar los parámetros, métodos y diseños preestablecidos. definir como estimar, adquirir,
gestionar los recursos de manera asertiva es sin lugar a dudas, el camino para avanzar conexo a esto los roles y
responsabilidades impartidas por el líder del proyecto.

Palabras Clave: estimar, adquirir, gestionar, recursos, líder

ABSTRACT

The management of project resources is one of the most important part, to achieve success at the end of the project
and give a definitive solution to the initial problem, it must be clarified that it goes beyond human resources,
covers all project contexts prioritizing the most important at each stage, where the following processes are
identified: resource management planning, resource estimate of activities, acquisition of resources, team
development, team management and control of resources, such actions allow having the resources in the available
places and appropriate moments satisfying the needs generated by the team and the project, the structure of the
resource management is not a dogma, it is flexible in the time and space of each activity, regardless of the
parameters, Preset methods and designs. Defining how to estimate, acquire, manage resources assertively is
without a doubt, the way forward with regard to this the roles and responsibilities taught by the project leader.

Keywords: estimate, acquire, manage, resources, leader

* Estudiante de Especialización en Gestión de Proyectos - Periodo 16-04 2019 e-Mail: email@unadvirtual.edu.co

11
12
 INTRODUCCION

El siguiente trabajo aborda el tema cómo gestionar los recursos para el éxito de un proyecto,
que se puede definir como los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios
para la conclusión exitosa. Toda actividad existentente en el mundo, siempre ha tenido un
proceso previo antes de la puesta en marcha, por eso la necesidad de proyectar, iniciar,
planificar, ejecutar, seguimiento, control y el cierre son inherente en todo proyecto, donde el
factor predominante que garantiza la ejecución son los recursos necesarios, debido a que cada
proyecto es único así también es la gestión de los recursos, llegando a tenerse en cuenta
para tal propósito desde la inteligencia emocional hasta equipos virtuales entre otros, Desde
un punto de vista tradicional, uno pensaría que los recursos disponibles para los Project
Managers se limitan a recursos monetarios, y recursos humanos. También podríamos incluir
en esta visión obvia las herramientas, los softwares, las utilidades en general de las que
hacemos uso en nuestra gestión diaria. No se puede perder de vistas esta y otras técnicas o
herramientas necesarias dentro de la gestión de los recursos del proyecto, que son mutables
dependiendo de las necesidades se convierten en únicas e irrepetible en cada proyecto, el
mundo avanza y los recursos con él y cada minuto la gestión de los recursos, van mucho más
allá de lo que nuestros sentidos sensoriales pueden percibir.

METODOLOGIA.

Método cualitativo
Herramientas y técnicas
- Mediante entrevista no estructuradas aplicadas al equipo del proyecto, algunos
interesados y reunión con expertos se evaluará la existencia, condiciones y
factibilidad de los recursos del proyecto para garantizar el éxito del mismo.
- La observación directa se utilizó para el análisis del equipo de trabajo, debido que
desde el principio proporciona datos más integrales sobre cómo se comporta una
persona en una situación particular, se requiere de una pericia innata para el análisis
debido que se realizará la interpenetración del comportamiento de cada uno del
equipo.
RESULTADOS

Para que nuestro plan de proyecto sea integral y eficaz, debe tener en cuenta todos los
recursos que influyen en la capacidad del mismo, para crear y entregar sus valores
principales. En general, la lista de recursos a considerar incluye los relacionados en todas las
etapas donde se debe definir, estimar, adquirir, investigar y el desarrollo del proyecto,
desarrollo de procesos, ingeniería, compras, personal y finanzas.
Así pues, vamos a dibujar una imagen completa de un sistema de recursos, considerando los
recursos clasificados en cinco categorías distintas: recursos físicos; recursos humanos; la
propiedad intelectual (IP), software y métodos; “ecosistema”; y recursos financieros.

13
 Planificar la Gestión de Recursos—Es el proceso de definir como estimar,
adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y los recursos del equipo del
proyecto.
 Estimar los Recursos de las Actividades—Es el proceso de estimar los
recursos del equipo y el tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y
suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto.
 Adquirir Recursos—Es el proceso de obtener miembros del equipo,
instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y otros recursos
necesarios para completar el trabajo del proyecto.
 Desarrollar el Equipo—Es el proceso de mejorar las competencias, la
interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño del proyecto.
 Dirigir al Equipo—Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del
desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el
desempeño del proyecto.
 Controlar los Recursos—Es el proceso de asegurar que los recursos
asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planifico,
así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y
realizar acciones correctivas según sea necesario.

14
Teniendo esta visión mucho más global y a la vez más realista, seremos capaces de armar
planes de proyectos más eficientes y eficaces. Para analizar estos recursos un poco más,
podríamos plantear otro eje de información, que intente responder a preguntas como:

 ¿Qué recursos (de los 6 tipos) tenemos actualmente?

 ¿Cómo se relacionan los 6 tipos entre sí?
 Cuando queremos ampliar esta base de recursos, ¿cómo lo haremos?

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Cabe destacar también, para finalizar con esta discusión, que este conjunto de recursos completo, y su
organización, muestra un instante de tiempo, pero que como es lógico va evolucionando, para ir
adaptándose al entorno y al valor ofrecido a los clientes o beneficiarios del proyecto, sin la
gestión de recursos idónea es imposible lograr el éxito, en donde no tendría culpa que aportar
la estructura debido que en la investigación se determinó y concluyo que es flexible en
cualquier etapa del proyecto.

CONCLUSIONES

Podemos concluir que la forma más efectiva cómo gestionar los recursos para el éxito de un
proyecto, es sin duda la planeación y participación de todo el equipo previamente antes de
la iniciación del proyecto, que en términos generales es abarcar aspectos preponderantes y
no menos importantes que los demás, como son los recursos financieros, equipamiento y su
custodia y el recurso humano entendiéndolo como el principal activo de los recursos y del
proyecto.

También hay que destacar la labor del director del proyecto que aporta el valor agregado al
trabajo de implementación y ejecución del proyecto, porque su experiencia en la
administración de recursos entenderá en qué etapa se necesitan, logrando encuadrar los
elementos necesarios en el tiempo y espacio escogido para dar cumplimiento a las
actividades cronometradas.

Por eso es vital los recursos en cualquier proyecto, primero para garantizar las actividades y
segundo solucionar un problema, esa es la finalidad.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Bibliografía
(s.f.). Obtenido de https://uacm123.weebly.com/5-gestioacuten-de-los-recursos-humanos-del-
proyecto.html

Institute, P. M. (2007). La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del
PMBOK) / Project Management Institute. Guía del PMBOK® sexta edicion . Pennsylvania
19073-3299 EE.UU.: Project Management Institute, Inc.

15
 El éxito en las comunicaciones de un proyecto.

Wiston Vergara Paternina

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - Colombia

La comunicación es un factor clave en la obtención del éxito en un

Proyecto.

El retraso producido en algunas de las actividades de un proyecto es debido a

inconvenientes en los canales de comunicación. Dentro de estos canales de comunicación
se pueden encontrar diferentes tipos de problemas.

Generalmente esta situación es muy repetitiva en todas las organizaciones del mundo, y en
aquellas que no se denota mucho esta incidencia, es porque sus líderes, administradores y
gestores cuentan con una cultura de comunicación clara, aún más que la cultura general
interna de la compañía.

Desglosando un poco el tema, de como la comunicación entre los involucros es importante,

se puede observar tres aspectos claves.

Canales de comunicación

Los canales de comunicación, deben ser definidos y de fácil acceso, ya que en algunos

casos se establecen demasiadas líneas de comunicación, y esto lo que hace, es que si hay

más interlocutores la cadena de tiempo será mayor para que se puedan entablar

conversaciones entre los que requieren definir temas de interés e igualmente aumenta el

tiempo para que se coloquen de acuerdo para tomar decisiones para el proyecto.

16
Para delimitar las líneas de comunicación, se debe tener definido el organigrama del

proyecto y asignar los roles y responsabilidades, se incluirán una participación activa en

ámbito social a cada uno de los miembros responsables.

Con frecuencia se puede ver como supervisores y coordinadores de jerarquía acuden a

tratar temas de bajo nivel, y algunas veces desconocen los temas de cuestión y lo que

generan es que la toma de decisiones sea más lenta, ya que se les debe informar de todo una

vez más, por ende, limita a los superiores que tiene claro el tema.

Comprensión

Otro problema de comunicación que se presenta es que los interlocutores no comprendan la

idea que se está tratando de transmitir, es bueno establecer acuses de recibo del tema del a

conversar por parte de la otra parte interesada, para dejar claro que todos los participantes

estarán al mismo nivel de conversación y evitara, volver hablar de temas anteriores y la

comunicación será más asertiva.

Estilo

Otro problema que puede aparecer e influir considerablemente en forma negativa en el flujo

de comunicación de un proyecto, es no tener estilo de comunicación, es decir un poco de

etiqueta, esto pasa muy frecuentemente en la trasmisión de solicitudes y pedidos escritos,

correos, grupos de chats.

17
A menudo las personas cometen el error de referirse a otras personas no de la mejor manera

y esto da espacio a que se pueda crear una mala imagen en la otra parte y colocarla

automáticamente a la defensiva y muy posiblemente en contra de la misma persona.

Si se envía un email a un stakeholders con un contexto algo de agresividad, es muy

probable que el implicado lo tomara de mala manera y esto pude generar si bien el envió de

aprobaciones, como se puede presentar, a partir de este evento la no colaboración y la

tardanza con esa dependencia del proyecto, o incluso pase a un plano mayor de manejo lo

cual produciría más demoras.

Ejemplo:

ES EL UNICO QUE FALTA EN DAR LA APROBACION. ENVIAR RESPUSTA

INMIATAMENTE.

Pero si, por el contrario, se redacta un correo con un mensaje más constructivo, el

implicado estará en un plan más receptivo a contestar de muy buena manera y a dar

soluciones prontas. Esto mostrará que se solicita y que en fondo puede contar con algo de

apoyo o ayuda si llegas a requerir de ella.

Ejemplo:

Buenos días,

Miguel, el grupo reviso la lista de aprobaciones pendientes y hemos verificado que nos falta

la tuya para poder continuar con el diseño de la planta.

Por favor, dime si puedo ayudarte de alguna manera las gestiones previas para la

aprobación de dicho documento.

Gracias,

18
Saludos, Enrique.”

Con este corto mensaje se puede obtener mejores reaccione y acciones por parte del
Stakeholders.

Otro caso seria, si no se tuviera alguna respuesta por parte del destinatario…

Tips de comunicación asertiva: que pueden ayudar a que se haga una buena
comunicación en el proyecto.

 No sostener lo correos en letra mayúscula, esto puede decir que se está gritando a la
persona de interés

 Comienzo de correos con buenos días, tardes, noches, y si es presencial siempre

saludar antes de entrar en detalles del tema de interés.

 Finalizar el correo o la conversación, con un saludo, hasta luego, e igualmente

presencialmente

 Si se hacen solicitudes, Usar por favor y dar las gracias, ya que con esto se muestra
ser muy amable

 No ser negativo en los mensajes o expresiones, ya que esto no crea un buen clima,
lo más adecuado es mostrar optimismo.

 El nombre de las personas es muy importante, incluirlo en el canal.

 de comunicación con nuestro interlocutor y siempre incluir nuestro nombre o firma

ya que esto crea una cercanía. Ya que no somos cosas que transfieren información,
somos personas que se comunican entre si

Tener una buena gestión de comunicaciones ayuda a mantener un clima laboral amigable y
permite optimizar el rendimiento del proyecto.

19
Actualmente, expertos en gestión de proyectos reconocen que para cumplir los objetivos y
que el proyecto tenga éxito, se necesita talento humano altamente capacitado, informado y
comprometido. Es por esto que la comunicación es de vital importancia debido a que
permite potencializar la productividad en la ejecución de actividades, tiempo y costos.

https://www.dinero.com/

https://www.semana.com/

https://edition.cnn.com/

20
¿Cómo salir de un cuello de botella para lograr el éxito en un
proyecto?.

Carlos Arrieta
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - Colombia

Cuando hablamos de cuello de botella normalmente se hace referencia a

una situación de ralentización, interferencia, o disminución en una
situación o proceso, esto se puede visualizar en la siguiente figura

En la figura se puede observar como pudiera existir un mayor flujo de

recursos, hay un aspecto que esta reduciendo el flujo, y afecta todo el
proceso. Lo descrito no debe convertirse por lo tanto en un escoyo
infranqueable, la misma metodología del proyecto estipula unas acciones
que por un lado pueden convertirse en preventivas o también ser
correctivas.
Cuando se habla del plan de gestión de interesados, en esta parte se
identifican los diferentes actores, a cada uno de estos se les caracterizan
unos aspectos que se relacionan con el proyecto. Por consiguiente en la
planificación de Gestión de comunicación se estipulan las diferentes
21
estrategias para con los diferentes actores, las cuales pueden entrase a
implementar durante el proceso del desarrollo del proyecto y durante el
monitoreo identificar aspectos que puedan salirse de lo planeado.
Como todo proceso no está exento de imprevistos, también existe el
registro de incidentes, en estos se contempla: El tipo, a quien, cuando, la
descripción, prioridad, a quien está asignado, fecha límite de resolución,
estado y solución final. En esta parte se busca conocer a tiempo
situaciones que pueden llegar a convertirse en cuellos de botella.
Si ya se presenta la situación, al estar contempladas unas habilidades
interpersonales y de equipo que se pueden usar y están contempladas en
un proyecto, como son:

Escucha activa. Que ayuda a reducir los malentendidos y mejora la

comunicación y el intercambio de conocimientos.

Facilitación. Que ayuda a guiar efectivamente a un grupo hacia una

decisión, solución o conclusión exitosa.

Liderazgo. Que se utiliza para comunicar la visión e inspirar al equipo

del proyecto a centrarse en un futuro deseado

Creación de Relaciones de Trabajo. Que permite establecer

conexiones informales y relaciones entre interesados del proyecto y crea
las condiciones que contemplen el ganar-ganar.

Vale aclarar también que se contemplan unos registros de supuestos y de

riesgos, en los cuales se anticipan posibles situaciones imprevistas a las
cuales se les estipulan las correspondientes acciones para poder
enfrentarlas.

22
Con lo anterior se afianza la importancia de un desarrollo del proyecto
que cumpla con las diferentes orientaciones, para de esta forma se
convierta en esa herramienta valiosa que disminuye riesgos.
Posibles ejemplos de cuellos de botella pueden ser:
Retrasos en la entrega de los proveedores, por cuestiones propias de los
mismos, o por situaciones externas, como paros, situaciones climáticas u
otras de fuerza mayor, debe haber contemplado un plan de contingencia
(stock de inventarios, vías alternas, medios de trasporte opcionales).

Integrantes del equipo de colaboradores que salen o no pueden estar,

existe un plan de reemplazo o asumir funciones otros colaboradores.
Daños en equipos tecnológicos, estar contemplado un plan para uso de
otros equipos o estrategias manuales.

23