MEMORANDUM

1. INTRODUCCION
El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos,
diversificado en varios sectores productivos que integra a varias regiones del
Perú, Bolivia y Puerto Rico.
Desde que fue adquirida hace 16 años por el Grupo Gloria, la nueva visión
empresarial ha convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha
sido posible gracias a los valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa,
transparente y ética de sus colaboradores y a su compromiso social con el
desarrollo del país.
Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de
Yura S.A., Farmacéutica del Pacífico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva
empresa Logística del Pacífico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su
vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina S.A. En el año 2002 Gloria S.A. cumplió 60 años
fabricando su producto leche evaporada Gloria, que mantiene ampliamente su
liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y particularmente en el
mercado de las leches evaporadas.

2. OBJETO DEL CARGO DE AUDITORIA

2.1. Objetivo general Revisar y evaluar los controles, sistemas,
procedimientos de informática, equipos de cómputo, su utilización, eficiencia,
seguridad, examinar el hardware y software implementado, así como la
documentación de sistemas de la empresa GLORIA S.A. conforme a la
normatividad aplicable y si estos han cumplido con las meta de entidad; a fin de
que se logre una utilización más eficiente y segura de la información que servirá
para una adecuada toma de decisiones.

2.2. Objetivos Específicos

 Comprobar sí el Área de Informática y Sistemas ha cumplido con la
ejecución de los proyectos programados en los Planes Operativos durante
los años 2011 -2013 (hasta el 02/09/2013).
 Establecer sí el GIS ha emitido un Plan de Sistemas de Información
acorde a las necesidades de la Institución.
 Determinar sí existen adecuados controles de datos, fuente de operación y
de salida.
 Establecer sí existen adecuados procedimientos de control para la
administración del hardware de la Institución.
 Comprobar la existencia de un adecuado programa de mantenimiento de
equipos de computación.
 Comprobar la existencia de adecuados procedimientos de control de
seguridad de programas de datos y equipos de cómputo

3. ANTECEDENTES DE LA ENTIDAD
El 5 de febrero de 1941, la empresa General MilkCompany Inc. constituyó la
empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió
la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación
de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000
cajas durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza laboral
estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente
General MilkCompany Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el año
1978 Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A.
El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante labor
de renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación de la
capacidad instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de leche
fresca, qué tenían como soporte la instalación de plantas de acopio y
refrigeración que servían al mismo tiempo como núcleos de promoción al
desarrollo ganadero.
Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo técnico a los productores
proveedores, la empresa logró que la ganadería se constituyera en una
actividad productiva importante en zonas en las que sólo se producía leche para
autoconsumo debido a su alejamiento de las zonas urbanas y falta de mercado
para su comercialización. La hoy floreciente Cuenca Lechera del Sur fue el
resultado de una política bien estructurada a favor de la producción nacional de
leche fresca.
Evolución:

 El 11 de septiembre de 1945 empezó a funcionar la planta de enfriamiento

de Vitor, para atender la naciente Irrigación de Vitor, primera etapa de toda
la Irrigación de La Joya.

 El 17 de abril de 1956 hizo lo propio la planta de Pampacolca, teniendo

como zona de influencia toda la zona alta de la Provincia de Castilla.

 El 1° de julio de 1961 empezó a operar la planta de Cambiara en el

departamento de Tacna.

 El 11 de abril de 1962, en el departamento de Moquegua, la planta de

Puquina inició el acopio de leche de la entonces ganadería criolla de la
zona.

 En diciembre 1964 se instaló la planta de Mejía en la provincia de Islay en

el departamento de Arequipa, para atender y recibir la producción del Valle
de Tambo y las Irrigaciones de Mollendo, Mejía y La Ensenada.

 El 24 de abril de 1968, se puso en funcionamiento en el Valle de Majes la

planta enfriadora de Aplaco, capital de la Provincia de Castilla.

 En 1978 la empresa instala una planta de recepción y enfriamiento de la

Irrigación de Santa Rita de Siguas, que inició su operación el 5 de
noviembre de ese mismo año.

 Desde el año 2002 y cumpliendo 60 años de operación, Gloria S.A. logró el

Certificado ISO 9001
  En los últimos años Gloria viene ampliando constantemente su cartera de
productos con el afán de satisfacer mejor a sus consumidores nacionales.

4. CAPITAL DEL TRABAJO Y FUENTES DEL FINANCIAMIENTO

a. Capital del trabajo

CT = ACTIVOS CORRIENTES – PASIVOS CORRIENTES

CT = 1´300,524 - 1´003,833
CT = 296,691

b. Fuentes de financiamiento
El incremento continuo en las ventas de Leche Gloria S.A. está respaldado
por un sólido plan de inversiones en activos fijos y en el desarrollo de
nuevos productos. La empresa cuenta con una amplia cartera de proyectos
de inversión con el propósito de generar incrementos en la productividad
de sus plantas industriales, para todos sus procesos, iniciando con la
recepción de leche fresca UHT (en centros de acopio, que superan los 2
millones de kilogramos de leche cruda al día), y como proceso final,
distribuir los productos terminados.

Todo ello se enmarca en una estrategia, destinada a asegurar la adecuada

calidad de sus productos, la mayor eficiencia en costos, el cumplimiento de
rigurosos estándares de calidad y por último, la protección del medio
 ambiente. Al 30 de setiembre del 2018, Leche Gloria registró un saldo de
trabajos en curso por S/ 96.09 millones, debido a diversas adiciones en
maquinaria y equipo para continuar con procesos de construcción y/o
instalación. Leche Gloria ha realizado inversiones a junio del 2018, en
países como Colombia y Puerto Rico.

Los planes de la empresa en Colombia consisten en la entrada de 70

nuevos productos en el mercado con la expectativa de un crecimiento en
las ventas de por lo menos 7%, con un monto estimado de inversión de
US$ 7.20 millones. El plan en Puerto Rico consiste en la construcción de
una nueva planta lechera con una inversión de US$ 40.00 millones, a
través de la subsidiaria de Grupo Gloria con Suiza Dairy Corp. con el
objetivo de producir leche evaporada de vida extendida y aumentar la
capacidad de producción de jugos, néctares, entre otros productos. Al 30
de setiembre del 2018, Leche Gloria registró propiedades de inversión por
S/ 200.86 millones que comprenden terrenos y edificaciones, ubicados en
Lima, Arequipa y Trujillo, actualmente arrendados a empresas vinculadas y
a terceros.

5. MARCO LEGAL REGULATORIO

Gloria S.A. (indistintamente “Gloria” o el “Emisor”) sociedad anónima constituida y
existente bajo las leyes de la República del Perú, emitirá bonos corporativos (los
“Bonos”) hasta por un monto máximo en circulación de US$ 250'000,000.00
(doscientos cincuenta millones y 00/100 Dólares de los Estados Unidos de
América (“Dólares” o “US$”)) o su equivalente en moneda nacional (“Nuevos
Soles” o “S/.”) a través de un programa de emisión de valores (el “Programa”), bajo
los alcances del Texto Único Ordenado de la Ley del Mercado de Valores,
aprobado por Decreto Supremo No. 093-2002-EF (según ha sido o pueda ser
modificada, la “Ley del Mercado de Valores”), el Reglamento de Oferta Pública
Primaria y de Venta de Valores Mobiliarios, aprobado por Resolución CONASEV
No. 141-98-EF/94.10 (el “ROPP”) y sus modificatorias, la Ley General de
Sociedades, aprobada por Ley No. 26887 (la “Ley de Sociedades”), y demás
normas aplicables.
El Programa establece la realización de múltiples emisiones de valores mobiliarios
de contenido crediticio (cada una, una “Emisión” y, conjuntamente, las “Emisiones”)
que podrán ser Bonos, y contar cada una con una o más series (cada una, una
“Serie” y, conjuntamente, las “Series”). Los valores mobiliarios de contenido
crediticio a ser emitidos tendrán un valor nominal a ser determinado en el
respectivo contrato complementario (el “Contrato Complementario”) y presentado
en el respectivo prospecto complementario (“Prospecto Complementario”) de los
Bonos a ser emitidos dentro del Programa (véase la sección “Resumen Ejecutivo y
Financiero” de esta Actualización No. 3 del Prospecto Marco y en el Prospecto
Marco, según haya sido actualizado).
Los Bonos serán nominativos, indivisibles, libremente negociables y estarán
representados por anotaciones en cuenta e inscritos en CAVALI S.A. ICLV
 (“CAVALI”) o en cualquier institución de compensación y liquidación de valores
designada conforme a lo establecido en el Prospecto Marco y serán inscritos en la
Rueda de Bolsa de la Bolsa de Valores de Lima (“BVL”), o en otro mecanismo
centralizado de negociación autorizado por la Superintendencia del Mercado de
Valores (“SMV”), según se establezca en el respectivo Contrato Complementario y
se presente en el respectivo Prospecto Complementario. Los Bonos devengarán
intereses o generarán un rendimiento, según sea el caso, a determinarse en la
fecha de colocación mediante el procedimiento de colocación que se detalle en el
Contrato Complementario y en el Prospecto Complementario.
Las fechas de emisión de los Bonos serán determinadas de acuerdo con lo que se
establezca en el Contrato Complementario y en el Prospecto Complementario que
corresponda. El pago del principal y los intereses o el rendimiento que
corresponda se realizará a través de CAVALI o a través de aquella entidad que se
establezca en el respectivo Contrato Complementario y Prospecto
Complementario. La presente Actualización No. 3 del Prospecto Marco no
constituye una oferta ni una invitación a ofertar ni autoriza tales ventas o
invitaciones en los lugares donde tales ofertas o invitaciones sean contrarias a las
respectivas leyes aplicables. La presente Actualización No. 3 del Prospecto Marco
debe leerse conjuntamente con el Prospecto Marco, según haya sido actualizado,
el Prospecto Complementario correspondiente, así como con los estados
financieros que forman o formen parte integrante de los mismos.

6. ESTRUCTURA ORGANICA

I. DIRECTORIO
Los miembros del directorio están vinculados directamente con el accionariado
de la empresa.
Directorio Cargo
Jorge Rodríguez Rodríguez Presidente

Vito Rodríguez Rodríguez Vice Presidente

II. Claudio José Rodríguez Huaco Director

ESTRUCTURA OPERATIVA
III.

ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACION

DIRECCION CORPORATIVA

Gerente general corporativo Diego Rosado Gómez de la Torre

Director Corporativo de Finanzas Diego Rosado Gómez de la Torre
Director de Auditoria Interna José Moscoso Delgado
Director Corporativo de RR.HH Jose Maria Amado Galvan

GERENCIA LECHE GLORIA SA

Gerente General Luis Benavides Gonzalez

Gerente de Exportaciones Javier Martínez Briceño
Gerencia de Contabilidad Francis Pikington

IV. ORGANIGRAMA
V.

PUNTOS CLAVES
GLORIA aplica una estrategia de precio basada en el valor del cliente, donde
establecen un precio en base a las percepciones captadas del comprador en
vez de basarse en costos del vendedor. Este tipo de fijación considera un
conjunto de variables de la mezcla de marketing antes de estableces el
programa de marketing, según Kotler.
En este análisis Gloria identifico necesidades de y percepciones de valor de
los consumidores, obteniendo como resultado que el cliente no solo adquiere
una leche porque es necesario consumirla, sino que, además, lo reconocen
como un producto de alta calidad que ofrece beneficios nutricionales altos. Y
que existe una línea extensa de leches para cada tipo de consumidor, desde
niños hasta adultos. Esa es una de las ventajas que Gloria logro cubrir en
todos estos años. Una vez captada la percepción y su valor del consumidor se
trazan objetivos y se toman decisiones sobre el diseño del producto y los
costos en que puede incurrirse en él.
Por otro lado, Gloria encontró una combinación perfecta entre calidad y un
precio aceptable. Si bien en el análisis II, III y IV se detalla cómo es que se
llega al precio final ya sea para un distribuidor y otra para un minorista, la
calidad entregada es la misma.
Leche Gloria sigue en la búsqueda de incentivar economías de escala que
ayuden a diluir los costos. A demás de contar con tiene una alta posición en el
 mercado y una buena imagen de marca. Lo cual genera fidelidad a la marca y
la protege de competidores y de la guerra de precios.

7. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ENTIDAD

a) Visión
Mantenernos líderes en el mercado lácteo, con presencia nacional e
internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores,
con servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera
opción.

b) Misión
Buscamos obtener la lealtad de nuestros clientes y consumidores de
nuestro mercado de lácteos, que ofrecemos a través de nuestras líneas de
productos leche evaporada y productos derivados que ofrecemos en
diferentes marcas, garantizando productos de calidad.
Los procesos de producción se realizarán con máquinas de alta tecnología
en todas nuestras plantas. Mantener el respeto y la armonía con las
comunidades donde operamos actuando siempre con responsabilidad
social, ofrecer a nuestros empleados un ambiente atractivo y retener a las
personas calificadas. Asegurar el máximo retorno de la inversión para
nuestros accionistas.

c) Valores

 Cumplimiento de las obligaciones

Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y
ética, así como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el
estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.

 Dedicación al trabajo
Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de
nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la más
alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y
consumidores.

Prudencia en la administración de los recursos

Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los
recursos de la Corporación para asegurar su solidez y continuidad en
beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las
comunidades en las que actúa.

 Cultura del éxito

Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta
alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en
todas las actividades que desarrollamos.
  Orientación a la persona
Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito
de nuestra Corporación. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el
profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.

 Responsabilidad social
Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual
interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con
dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovación de los
recursos naturales, así como al progreso de las comunidades en las que
actuamos.

8. OPERACIONES DE LA ENTIDAD

 Principales actividades

 Ventas
En febrero del 2018, la Comisión Agraria del Congreso aprobó el proyecto
de ley que indica denominar como “producto lácteo reconstituido” a la leche
evaporada ya que durante el proceso de producción se le adiciona agua.
Este proyecto de ley tiene como propósito promover el desarrollo de la
ganadería lechera y garantizar con información clara y precisa el origen del
producto lácteo que se consume.
 Objetivos estratégicos

 Incrementar el consumo per capital de lácteos a nivel nacional, así

como, de aprovechar el crecimiento de consumo de jugos y refrescos.

 Liderar en la producción y venta de leches y yogures con una

campaña de marketing orientada a niños, adolescente y jóvenes.

 Seguir fortaleciendo su presencia en el mercado local de lácteos y

derivados y su posición competitiva mediante una estrategia
multimarcas, a la vez de diversificar el mix de productos para reducir
la dependencia al negocio lácteo.

 Figurar dentro de los 50 primeros puestos del ranking de reputación

de MERCO LATAM para el 2026.

 Lograr que el 100% de los productos desarrollados cumplan con los

estándares de calidad de la empresa. Hasta el momento se estima
que este porcentaje es del 95%, pero se tienen estándares
establecidos y la empresa cuenta con la certificación ISO 9001

 Lanzar al mercado un total de 30 nuevos productos lácteos

anualmente para el año 2026, incluyendo variedades en empaque y/o
sabores. Lo cual se hará de una forma escalonada hasta alcanzar
esta cantidad.

 Durante el año 2022, la empresa tendrá ventas por S/. 7,280 millones,
creciendo desde los S/. 4,980 millones que se calcula venderán en el
2019.

 Políticas de ventas
 La implementación plan de ventas comienza con el diseño de los objetivos
de corto plazo (OCP), son los hitos que marcan el camino hacia el logro de
los OLP.
 Objetivos de Corto Plazo En este apartado se desarrollan los
objetivos de corto plazo para la empresa Gloria, enfocados siempre
en el sector de alimentos lácteos. Se cubre el período que va desde
el año 2016 hasta el 2026, de manera escalonada.
 Objetivo de largo plazo 1 (OLP1): Pasar de una facturación de S/.
3,000 millones a S/. 12,000 millones en los próximos diez años.
 Objetivo de corto plazo 1.1 (OCP1.1): Al año 2019, Gloria
facturará S/. 4,980 millones, a partir de los S/. 3,000 millones
que facturó en el año 2015.
 Objetivo de corto plazo 1.2 (OCP1.2): Durante el año 2022, la
empresa tendrá ventas por S/. 7,280 millones, creciendo desde
los S/. 4,980 millones que se calcula venderán en el 2019.
 Objetivo de corto plazo 1.3 (OCP1.3): Para el 2025, Gloria
habrá alcanzado una facturación de S/. 12,000 millones, luego
de que en el año 2022 vendería S/. 7,280 millones.

 Políticas de compras y pagos

El pago de los honorarios y gastos reembolsables indicados en
la precedente Cláusula 6.1 será efectuado por el Contratante de
la siguiente manera:
1. Los gastos reembolsables serán pagados al 100% una vez incurridos y
debidamente justificados.
2. Los honorarios y otros gastos serán pagados de acuerdo al siguiente
esquema: a. 20% a la firma de contrato.
2.1. 30% a la entrega del borrador de informe.
2.2. 50% a la entrega del informe final

9. Tecnología de la información

9.1. ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN DE SI/TI

9.1.1. Visión
Ser reconocida como la Organización Líder, innovadora haciendo uso
de tecnologías de información adecuadas, en el proceso y distribución
de productos, de calidad y conforme a los requerimientos del
consumidor.

9.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

En la actualidad el Grupo Gloria cuenta con un gran número de
aplicaciones administrativas por el Área de Tecnología. Nueve de estas
aplicaciones tienen como base de datos archivos dbf, lo cual no garantiza
seguridad en la calidad del dato registrado. Los demás aplicativos usan
base de datos SQL Server.
 A la fecha se utilizan tres aplicativos desarrollados en lenguaje de
programación no vigente, como Clipper. Ante lo ya mencionado se
desprende que el soporte puede ser moderado, amplio, parcial o escaso.
Un soporte amplio implica que el proceso se vale de sistemas de
información que son reconocidos entre los usuarios, y que las
características de los mismos apoyan la función del proceso, pero que es
posible con tecnología al alcance de la organización, la optimización del
soporte del momento.
El soporte moderado implica que el o los sistemas de información
reconocidos registran una cantidad considerable de información que
soporta el cumplimiento del proceso, pero se espera una inminente mejora
en la calidad, exactitud o disponibilidad de los datos.

El soporte escaso se da cuando los sistemas de información que apoyan

escasamente al proceso, y que registran, procesan o almacenan los datos
con tecnología no segura.

9.3. TECNOLOGÍA

En primer lugar es preciso remarcar que en la industria de productos

lácteos son casi inexistentes las barreras tecnológicas, de patentes o
economía de escala. Sin embargo, el nivel de concentración en este
mercado es bastante acentuado (posicionamiento de marcas), lo cual
difícilmente puede ser superada. El cambio tecnológico de la industria,
constituye una herramienta fundamental en el desempeño de la misma. El
Plan Estratégico de Tecnologías de la Información – GRUPO GLORIA
Administración de Centros Informáticos - 2014 18 proceso de innovación
tecnológica en este sector proviene de la incorporación de automatización
de los procesos, el logro de rendimiento en los procesos industriales en los
productos elaborados y también en el desarrollo de productos. Por otra
parte, adquieren particular importancia innovaciones organizacionales que
apuntan al logro de calidad total como aquellas que tienden a promover
formas organizativas que respondan en tiempo real a la demanda.
Referirse a la situación tecnológica de la industria significa al menos
diferenciar tres estratos: las grandes empresas, las medianas, y las
pequeñas (con proceso tipo artesanal). En líneas generales, se puede decir
que la incorporación tecnológica está centrada por las grandes empresas,
mientras que las medianas tratan de acompañar este proceso.

En tal sentido a comienzos de 1980, se incorporaron tecnologías como la

automatización del proceso, mejora de los estándares de calidad y
desarrollo de nuevos productos que fueron acompañados por el aumento
en el tamaño medio de las plantas. Sin embargo, en los últimos años las
grandes empresas se comienzan a diferenciar de las medianas con la
puesta en funcionamiento de nuevas plantas industriales, equipadas con
tecnología totalmente importada y del más alto nivel. Mientras tanto las
empresas medianas lo han realizado, en su mayoría, con equipamiento
nacional, que se diferencian de los importados fundamentalmente en el
 rendimiento industrial. Por otra parte, en el caso de leches fluidas cabe
destacar que sólo empresas grandes desarrollaron nuevos productos como
la leche esterilizada (UHT), donde no existe tecnología nacional. Además
se incorporaron innovaciones (estandarización de cultivos) que mejoran la
calidad del producto por sus efectos positivos en la salud.

A diferencia de las leches fluidas, en el caso del yogurt -producto de gran

dinamismo en el mercado interno- se observa un nivel tecnológico bueno
en las grandes empresas y de regular a bajo en las medianas. Mientras
tanto la empresa mediana colocada en segundo término en el mercado de
yogurt a avanzado en la automatización del proceso y está intentando
poner en marcha un sistema de calidad total.

A diferencia de las Plan Estratégico de Tecnologías de la Información –

GRUPO GLORIA Administración de Centros Informáticos - 2014 19
medianas y grandes empresas de alcance nacional o regional, estos
pueden tener una inserción local. La alternativa para la incorporación de
tecnología en este estrato de empresas pasa, fundamentalmente, por la
capacidad de asociarse o integrarse horizontalmente, logrando una escala
industrial para obtener volumen y calidad.

En la parte agrícola se destacan los pastos mejorados, el manejo rotacional

de potreros, la fertilización y el uso de sistemas de riego. En la parte
pecuaria, el uso de suplementos para las dietas, el doble ordeño (en la
mañana y la tarde) y los programas de inseminación artificial.

 Hardware
Adquirir servidores DELL de la serie ProwerEdge con procesadores
Intel Core i5, lo cual brindará la posibilidad de virtualizar los equipos
de computos acondicionados como servidores. Esto permitirá a su
vez la reducción de espacios y los problemas de componentes de
memoria y procesador.
 Software
Adquirir VMware Infraestructure 6.0, hipervisor que ayudará a la
administración de los servicios de virtualización. Adquirir Windows
Server 2008 como sistema operativo (para software base) de los
nuevos servidores.

10. Gestión estratégica

a. Cuadro de mando integral
i. Perspectiva financiera: La categoría de clasificación de riesgo
asignada al instrumento financiero emitido por Leche Gloria, tiene
perspectivas estables, tomando en consideración su liderazgo en el
mercado de productos lácteos (leche industrializada y derivados
lácteos), la integración vertical de sus procesos, especialmente, en
el acopio y en la red de distribución por las sinergias aportadas por
sus empresas vinculadas, lo que fortalece su gestión. La trayectoria
y la solvencia del Grupo, con actividades en diferentes sectores
 económicos, así como la estabilidad de su estructura corporativa al
integrar el manejo de diferentes operaciones, determinan un valioso
respaldo para el cumplimiento de sus planes estratégicos. En el año
2017, Leche Gloria estuvo expuesta a sanciones sanitarias y de
protección al consumidor, que conllevaron la finalización temporal
de sus operaciones en Panamá y la suspensión temporal de uno de
sus principales productos en el mercado peruano, afectando, en
cierta medida, sus ventas totales.
ii. Perspectiva del cliente: para evaluar esta perspectiva se requiere
tomar la postura o posición de los clientes, analizando que es lo que
genera valor para ellos. Es así que se usan criterios cualitativos y
cuantitativos, a través de los cuales se da una comparación de los
competidores, cubriendo más allá de sus expectativas.
iii. Procesos internos: los controles para la perspectiva de procesos
consideran el monitoreo integral de la organización, enfocándose en
procesos de manufactura, servicios, gestión administrativa,
estructura organizacional, ubicación geográfica, sistema de
distribución y comunicación entre los distintos departamentos.
Usualmente se miden aspectos como la adopción de nuevas
tecnologías y metodologías.
iv. Aprendizaje interno: la revisión estratégica interna es necesaria
para lograr una implementación exitosa, ya que las empresas son
entes dinámicos, por lo que las estrategias planteadas inicalmente
podrían volverse obsoletas o desactualizadas.
b. Factores críticos de éxito

 El 11 de septiembre de 1945 empezó a funcionar la planta de

enfriamiento de Vitor, para atender la naciente Irrigación de Vitor,
primera etapa de toda la Irrigación de La Joya.
 El 17 de abril de 1956 hizo lo propio la planta de Pampacolca,
teniendo como zona de influencia toda la zona alta de la Provincia
de Castilla.
 El 1° de julio de 1961 empezó a operar la planta de Camiara en el
departamento de Tacna.
 El 11 de abril de 1962, en el departamento de Moquegua, la planta
de Puquina inició el acopio de leche de la entonces ganadería
criolla de la zona. en diciembre 1964 se instaló la planta de Mejía en
la provincia de Islay en el departamento de Arequipa, para atender y
recibir la producción del Valle de Tambo y las Irrigaciones de
Mollendo, Mejía y La Ensenada.
 El 24 de abril de 1968, se puso en funcionamiento en el Valle de
Majes la plantaenfriadora de Aplao, capital de la Provincia de
Castilla.
 En 1978 la empresa instala una planta de recepción y enfriamiento
de la Irrigación de Santa Rita de Siguas, que inició su operación el 5
de noviembre de ese mismo año.
 Desde el año 2002 y cumpliendo 60 años de operación, Gloria S.A.
logró el Certificado ISO 9001 En los últimos años Gloria viene
 ampliando constantemente su cartera de productos con el afán de
satisfacer mejor a sus consumidores nacionales.

c. Medidas de desempeño financiero: En el 2018 gloria tuvo ventas por S/

2,806.7 millones, lo que significó que un crecimiento de 9.4% respecto del
ejercicio del 2011. No obstantes en el mismo periodo los volúmenes de
venta mostraron una reducción 14.9%, principalmente por menores ventas
en otros productos complementarios a las principales líneas de negocio de
la empresa.

11. CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

a) Área de negocios
La empresa continuamente innova en productos nuevos, extensiones de
marca y nuevas presentaciones para leche evaporada, yogurt, quesos,
mermeladas y refrescos. Como parte de su estrategia de crecimiento,
Gloria invierte en la repotenciación de sus plantas actuales, ubicadas en
Huachipa, Arequipa y Bolivia, con el objetivo de abastecer a una demanda
creciente.
Además, ha adquirido empresas en Colombia que también están dedicadas
a la producción y venta de leche y derivados lácteos, siendo esta la
estrategia para penetrar nuevos mercados e incrementar su presencia en el
extranjero. En el Perú son muchas las marcas que Gloria ofrece al
mercado.
Bajo la marca Gloria: Leches evaporadas, leches UHT, shake, leche
condensada, yogurt, jugos, chicha morada, conservas de pescado,
mermelada, mantequilla, crema de leche y panetón.
 Bonlé: Queso Edam, queso danbo, queso gouda, queso
parmesano, queso fundido, queso mozzarella, queso fresco, queso
crema y manjar blanco.
 Pura Vida: Leches evaporadas, leches UHT, leche instantánea o en
polvo, yogurt y jugos.
 Chicolac: Leche achocolatada en diversas presentaciones.
 Bella Holandesa: Leches evaporadas y leches UHT.
 La Mesa: Manjar blanco, crema de leche y conservas de pescado.
 Soy Vida: Leche de Soya
 YoMost: Yogurt
 Multilac: Leches evaporadas, leches UHT, leche instantánea en
polvo, yogurt.

La innovación se reconoce no solo en la cantidad de marcas, enfocadas en

distintos segmentos de consumidores sino en el lanzamiento de productos
como la leche deslactosada, la leche 100% descremada, con DHA, con
probióticos, o con calcio + hierro, entre otras variedades. Gloria es la única
empresa que ofrece una leche específicamente diseñada para
adolescentes, lo cual favorece a la empresa porque la tendencia gira hacia
productos con atributos específicos o funcionales.
 Desde hace ocho años la organización inició la exportación de leche
evaporada, con un promedio de 20 contenedores al mes, mientras que hoy
en día se exportan 400 contenedores mensuales, llegando a un total de 52
países. Otras marcas de alimentos Gloria, pero que no incluyen lácteos son
Aruba y Anchomar.

En este aspecto es clara la ventaja de Gloria sobre cualquier otra marca.

Mientras que la penetración es el número de hogares donde se adquiere
esta marca llegando a ser el 100% de las casas de los peruanos. Estos
datos muestran el excelente manejo de marca o branding que Gloria posee.

Así, los productos de Gloria se encuentran en el mercado en distintas

presentaciones, entre las que destacan los tarros de leche o latas de
hojalata, de 170, 400 o 410 gramos. También hay cajas de Tetrapack para
la leche UHT que contienen un litro, así como bolsas de plástico flexible de
500 gramos que contienen leche UHT igual a la de las cajas. Sin embargo,
la principal característica del envase es que debe de ser adecuado para su
conservación y manipuleo, y haber sido fabricado de forma tal que
mantenga la calidad sanitaria e inocuidad, y, composición físico-química del
producto.

Las fortalezas que Gloria tiene en el área de marketing y ventas son:

 Marca con una penetración del 100% en el Perú.
 Exportaciones a 52 países, lo que le permite diversificar riesgos.
 Diversidad de marcas para atender a distintos segmentos.
 Gran variedad de derivados lácteos y de empaques.

b) Área de compras
Dentro de la infraestructura que tiene la empresa Gloria, para el manejo de
leche y derivados lácteos destaca la siguiente:
(a) red de acopio de leche fresca en Arequipa, Cajamarca y Trujillo, con
12,000 pequeños proveedores ganaderos, entre grandes y pequeños;
(b) 15 centros de distribución en todo el Perú; y
(c) empresa de transportes del mismo grupo empresarial, que es la más
grande del Perú al contar con 1,000 camiones.
En materia de producción, la leche evaporada que es la más consumida en
el país, es aquella a la cual se le ha reducido el agua entre 50% y 60%
aproximadamente. Además de que ha sido sometida a diversos procesos
como el de higienización, evaporación, homogenización y esterilización,
entre otros.
Así se garantiza que la presentación tenga siempre las mismas
características. En este proceso productivo, se pueden adicionar aditivos
alimentarios que estén aprobados por el codex alimentarius, tales como
reforzadores de la textura, estabilizantes, reguladores de la acidez,
espesante o emulsionantes. Todos ellos en las dosis establecidas por el
mismo código alimentario.

La empresa, para aplicar sus procesos se articula hacia atrás con el

desarrollo de la actividad pecuaria, ya que la misma le provee de su
principal insumo que es la leche fresca. Este sector pecuario eslabona
diversas actividades proveedoras de insumos, maquinaria, y, servicios que
incluyen los referidos al cuidado del ganado bovino y su alimentación, los
servicios de asesoría, servicios de medicina veterinaria, asistencia técnica,
transporte y mantenimiento de equipos, hasta la producción de leche en los
establos y su traslado hasta las plantas transformadoras.
Además, se articula con la industria de la hojalata, en la cual el Grupo
Gloria tiene una fábrica productora de los tarros de leche, estando
integrada verticalmente hacia atrás. Lo mismo ocurre con las bolsas, pero
no con las cajas, cuyo proveedor es tetrapack. De acuerdo con el Ministerio
de Agricultura cerca del 45% de la producción nacional es de carácter
informal, lo que propicia la falta de inocuidad en el sistema, que se
complica con la carencia de cadenas de frío desde el punto de recolección.
Además, la calidad de la leche es baja y esto se debe a que las empresas
compradoras como Gloria no requieren de un insumo de alta calidad
 porque la leche cruda se usa principalmente para elaborar leche evaporada
y queso fresco, en los que la calidad del insumo no es relevante. Pero
impide la diversificación a productos lácteos con mayor valor agregado.
Las fortalezas del área de operaciones son:

 Cadena de producción integrada con producción láctea propia y

elaboración de envases.
 Sistema de recolección articulado, con infraestructura para garantizar
inocuidad y soporte a los ganaderos. Las debilidades encontradas
son:
 La leche cruda recolectada y/o producida en el país no es suficiente
para atender a su demanda.
 No hay cadena de fríos en zonas alejadas.
 La mayoría de la leche cruda que se recolecta es de baja calidad

c) Producción y costos

Se observa que el área de Producción está sumamente ligada al área de

Distribución, Control de Calidad y Logística. El área de Producción en
primera instancia tiene relaciones con Logística porque esta área es quien
le proporciona los recursos necesarios (materias primas, auxiliares, etc.)
para que Producción pueda desarrollar su actividades, como es lógico, si el
área de Producción no es provista de los materiales e insumos necesarios
para el proceso productivo, tendría una gran capacidad ociosa al no
aprovechar la capacidad instalada de las plantas de Gloria S.A. Además,
como es natural, los productos elaborados deben responder a ciertos
estándares de calidad, es por esto que Producción mantiene una estrecha
relación con el área de Control de Calidad, para que sea enviado al
mercado un producto cada vez más competitivo y que satisfaga los gustos
de los consumidores. Respecto a las relaciones que mantiene el área de
producción con Distribución, se puede decir, que es esta última área quien
depende, en un primer momento, de Producción; esto se ve claramente
cuando el área de Distribución, a veces tiene problemas de stock para
satisfacer los pedidos realizados. Asimismo la información que se
Producción obtiene de Distribución, le ayuda a establecer promedios de
producción; esto queda plasmado en los pronósticos de ventas que se
realizan. Ya que existe un sistema de relaciones entre las áreas
funcionales, es notorio que cuando se origina un problema en un área esto
repercute en las demás que tienen alguna relación con ésta. Así pues
cuando hay una deficiencia en la producción, es decir, cuando se tienen
problemas de falta de stock porque ha habido mucha diferencia entre el
pronóstico de ventas y la cantidad real de pedidos, esto le causa un serio
problema el área de Distribución, pues son ellos los que tienen que atender
dichos pedidos y carecen de stock para hacerlo. De la misma forma
cuando se produce hay una sobreproducción, esto ocasiona que los
 productos queden almacenados y también esto ocasiona problemas al área
de Distribución.
d) Área de contabilidad
La empresa Gloria ha generado utilidades en los últimos años, se observa
que la rentabilidad sobre patrimonio ha sido de 17.3% en el año 2017 y
15.9% en el 2018. La política de dividendos de la empresa ha establecido
que de la utilidad neta después de impuestos, detracciones o cualquier otra
obligación, los accionistas podrán disponer hasta el 60%. El restante 40%
pasa a quedar como utilidad retenida con el objetivo de contar con fondos
para futuros proyectos o inversiones.

En cuanto al manejo de la tesorería la empresa ha dispuesto que cualquier

exceso de efectivo tiene que ser destinado a pagar o pre-pagar
obligaciones de corto plazo, iniciando con las de mayor cuantía y próximo
vencimiento. Así mismo, para invertir los excedentes de efectivo se
utilizarán solamente los depósitos a plazo, considerando no sólo la
rentabilidad sino la solidez del banco emisor y la liquidez que el instrumento
pueda tener. En el año 2018, las ventas de la empresa fueron S/. 3,347
millones, incrementándose en 10.2% con respecto al año anterior. Este
crecimiento se debió principalmente al lanzamiento de nuevos productos,
como extensiones de marcas. Entre estos se incluyen nuevas
presentaciones de leche evaporada y leche UHT así como nuevos sabores
de yogurt y variedades de quesos, en lo que respecta a lácteos.
A partir de estas ventas se logró una utilidad neta de S/.382.7 millones, que
fue 8.7% inferior a la del 2017, como consecuencia de amento en los
gastos operativos. Los rubros que más se incrementaros fueron los gastos
de personal, los servicios tercerizados y la publicidad, entre otros.
En cuanto al manejo del financiamiento, Gloria ha optado por la emisión de
bonos de deuda, combinado con el crecimiento del patrimonio. La
cronología de las emisiones de bonos realizadas en la BVL es la siguiente:

 En abril del año 2007 se colocaron S/. 70 millones, en bonos con una tasa
fija anual de 5.875% a ser pagados en un plazo de 10 años, con cuotas
semestrales a partir de la fecha de emisión.
  En el mismo 2007, pero en octubre se emitieron bonos por S/. 100
millones con una tasa que llegó a 6.78125% al año, emitidos también a 10
años con pagos semestrales.

 En el año 2009 se emitieron bonos a siete años, con pagos también

semestrales, por un monto total de S7. 78 millones y con una tasa fija de
6.5625%.

 Para el año 2014 se emitieron S/. 150 millones en bonos corporativos,

con un plazo de siete años y amortizables a partir del primer semestre del
año cinco. La tasa anual fija de esta emisión fue de 6.09375%. Las
fortalezas del área financiera son:

 Esquema de endeudamiento de bajo costo a través de bonos de deuda.

 Política de dividendos que favorece el aumento del patrimonio y la

inversión. La debilidad encontrada:

 Disminución en la tasa de utilidad como consecuencia de aumento en los

gastos operativos

e) Área de Finanzas y tesorería

El área de Finanzas es vital en el desarrollo de una empresa, ya que, si

bien no se vincula directamente con el proceso productivo, es
trascendental para cada una de las áreas funcionales de Gloria S.A. Se
puede hacer notar que Finanzas también apoya a las demás áreas
funcionales de la empresa, para ello cuenta con equipos de especialistas
en temas financieros, esta área basa su éxito en el personal que trabaja
dentro de ella, ya que, según nos dijo el entrevistado, son personas con
experiencia y con iniciativa. Entonces, según el entrevistado, Finanzas
cuenta con un capital humano que facilita el trabajo conjunto, además de
que siempre procura solucionar los problemas que acontecen en Gloria
S.A. Además, nos comenta el entrevistado, que el potencial de sus
recursos humanos hace que esta área tenga la capacidad para afrontar los
problemas de tipo financiero que se dan en Gloria S.A. Asimismo nos dice
que es una satisfacción para los trabajadores de su área, atender las
necesidades con las que cuenta Gloria S.A., ya que ese es su mayor
incentivo.

f) Área de recursos humanos

Se ha confirmado que los empleados motivados son los más productivos y
eso se requiere para implementar con éxito este planeamiento estratégico.
Las personas motivadas van cada día a trabajar más contentos, siendo
más eficientes en el manejo del tiempo, siendo más productivos y por lo
tanto contribuyendo en mayor medida al desarrollo de la empresa. Para
 lograr tener empleados satisfechos y motivados se recomienda
implementar estos lineamientos (Fernández, 2010)
 Elección de días libres y vacaciones: Esta medida puede ser muy
positiva para facilitar la conciliación familiar y laboral al posibilitar
por ejemplo que los empleados que tengan hijos puedan
seleccionar días de vacaciones coincidiendo con las vacaciones
escolares de navidad, semana santa o verano. Establecer un
equilibrio entre el trabajo y el ocio es esencial para crear un
ambiente laboral positivo.
 Reconocer los logros: Reconocer cuando alguien realiza un buen
trabajo no cuesta nada y puede significar mucho. Hará que el
trabajador sienta que su esfuerzo merece la pena, que es parte
importante de la empresa y servirá para que continué trabajando
para ayudar al éxito de la compañía.
 Buen ambiente: Es importante que se cree un clima de
colaboración y confianza en el trabajo. Por ello, hay que cuidar el
ambiente y fomentar la relajación. Se debe ser amable con todo el
mundo. Si hay que recriminar a un empleado se debe hacer en
privado y, si hay que reconocer su labor, mejor en público.
 Parte de la empresa: Incrementar el sentimiento de pertenecía a la
compañía favorece el buen clima laboral, fomenta la productividad
y la consecución de objetivos. El hecho de que los empleados
conozcan todos los productos, facetas, etc. de la empresa conlleva
que sientan mayor vinculación con la compañía.

g) Gestión de almacenes

Gloria S.A. lleva a cabo sus procesos de marketing, logística interna,

producción y finanzas mientras la distribución nacional e internacional de
sus productos es realizada, desde el año 2003, por la empresa
DEPRODECA S.A., subsidiaria, del GRUPO GLORIA. Según el
entrevistado la razón de la creación de esta empresa fue para disminuir la
carga tributaria que recibía Gloria S.A., ya que al contar con un volumen
considerable de productos es necesaria una empresa subsidiaria que
contribuya a la distribución eficiente que Gloria S.A. mantiene implantada.

Esta distribuidora cuenta con oficinas y almacenes en las ciudades de

Lima, Piura, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Ica, Arequipa, Cuzco, Juliaca y
Tacna. El problema principal del área de distribución es que el traslado de
la variedad de productos de Gloria S.A., toma un tiempo determinado largo,
aproximadamente 7 días, al punto de destino dependiendo del canal de
distribución. Esto se comprueba además en los resultados del periodo
Enero-agosto que muestran que no se ha cumplido con lo planeado,
encontrándose 4% debajo de lo planeado en lo que respecta a distribución.

El entrevistado indicó que en Lima se presenta este problema

constantemente a fin de mes, debido a la gran variedad de productos. No
 obstante, los productos perecibles que Gloria S.A. produce, cuentan con un
tiempo de duración equivalente a 2 meses. En vista de ello, en ocasiones,
el tiempo de almacenaje del producto puede abarcar considerablemente el
tiempo de duración del mismo, ya que su debida distribución, no se llevó a
cabo por diversos factores tales como: el precio, la ausencia de demanda
entre otros. El tiempo de transporte, sumado con el tiempo de almacenaje
del producto, ocasiona un margen de rechazo por parte de los
consumidores y clientes, ya que los afectados significativamente serian
éstos, por no tener la ventaja de poder almacenarlos hasta su respectiva
venta.

h) Área de tributación

i) Autorización de ingresos y gastos y emisión de comprobantes

12. INFORMACION FINANCIERA

PROCESOS DE AUDITORIA

13. TIPO DE AUDITORIA

14. ENFOQUE DE AUDITORIA
15. OBJETIVOS DEL EXAMEN
16. ALCANCE DE LA AUDITORIA