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Gestión y

Administración del
Mantenimiento
Código: 81030158

Profesional Técnico
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe


Cuando algo va mal, dicen que no existe
Cuando es para gastar, se dice que no es necesario
Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que
debería existir"
A.SUTTER

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

GESTION DE MANTENIMIENTO

CAPITULO I: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL


CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

1. Importancia del mantenimiento ................................................................ 9


2. Evolución y tipos de mantenimiento ....................................................... 10
3. Características del mantenimiento del pasado ........................................ 13
4. Estado actual del mantenimiento .............................................................. 14
5. Terminología de mantenimiento................................................................ 15
6. El Mantenimiento y la Productividad ........................................................ 18
7. El Mantenimiento y el buen funcionamiento de la Organización ........... 20
8. Mantenimiento, nuevas tecnologías ......................................................... 21

CAPITULO II: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN


DEL MANTENIMIENTO
1. Funciones y objetivos del mantenimiento ............................................... 23
2. Organización del mantenimiento .............................................................. 26
3. Sistema de información de mantenimiento (SIM) .................................... 28
4. Inventario y codificación de equipos ........................................................ 35
5. Logística, repuestos y materiales de mantenimiento ............................. 37

CAPITULO III: MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC)


1. Definicion de Mantenimiento Correctivo .................................................. 43
2. Avería .......................................................................................................... 43
3. Causas de averías ...................................................................................... 43
4. Analisis de averías ..................................................................................... 44
5. Efectos de averías o falla de un equipo ................................................... 45
6. Sistema de importancia crítica.................................................................. 45
7. Gestión de la productividad del mantenimiento ...................................... 46

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO IV: MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)


1. Definicion de mantenimiento Preventivo(MP) .......................................... 47
2. Tipos de MP ................................................................................................ 47
3. Sistema de importancia crítica.................................................................. 48
4. MP basado en el operador ........................................................................ 49
5. Como desarrollar el sistema de MP apropiado ........................................ 49
6. Organización y personal de MP ................................................................ 50
7. Técnicas de MP .......................................................................................... 51
8. Como desarrollar e instalar un buen sistema de MP .............................. 53
9. Como planificar y programar el MP y medir sus resultados .................. 56
10. Los secretos de un exitoso mantenimiento preventivo .......................... 59

CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)


1. Definición de mantenimiento predictivo (mpd) ........................................ 61
2. Consideraciones fundamentales .............................................................. 61
3. Monitoreo del estado de los equipos ....................................................... 62
4. Técnicas de MPd, su aplicación y los equipos empleados .................... 62
5. Como organizarse para el MPd ................................................................. 63
6. Combinación de MP y MPd para lograr un efecto global y reducir costos 64
7. Relaciones de MC, MP y MPd. .................................................................. 65

CAPITULO VI: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO


TOTAL (TPM)
1. Definicion de TPM ...................................................................................... 69
2. Consideraciones fundamentales .............................................................. 69
3. ¿Como funciona el TPM?. ......................................................................... 70
4. Metas fundamentales del TPM .................................................................. 70
5. Maximización de la efectividad de los equipos........................................ 71
6. Introducción del tpm en las empresas ..................................................... 71
7. Desarrollo de un plan maestro tpm .......................................................... 72
8. El programa de mantenimiento productivo total ..................................... 72
9. Requisitos mínimos para el desarrollo del TPM ...................................... 73

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO VII: COSTOS DE MANTENIMIENTO


1. Importancia de los costos de mantenimiento .......................................... 77
2. Tipos de costos involucrados en el mantenimiento. .............................. 79
3. Acciones básicas para una buena gestión de costos ............................. 81
4. Presupuestos y su control ........................................................................ 82
5. Determinación de tarifas de los elementos de costos ............................ 82
6. Métodos de control y evaluación de costos ............................................ 86
7. Modelo de calculo del costos ................................................................... 86

CAPITULO VIII: CONTROL DE LA GESTION DEL


MANTENIMIENTO
1. Consideraciones fundamentales .............................................................. 89
2. Sistemas de medición ................................................................................ 90
3. Indices de mantenimiento .......................................................................... 90

ANEXO Nº 1 ......................................................................................................... 97
ANEXO Nº 2 ......................................................................................................... 98
ANEXO Nº 3 ......................................................................................................... 99
ANEXO Nº 4 ......................................................................................................... 100
ANEXO Nº 5 ......................................................................................................... 101
ANEXO Nº 6 ......................................................................................................... 103
ANEXO Nº 7 ......................................................................................................... 104
ANEXO Nº 8 ......................................................................................................... 108
ANEXO Nº 9 ......................................................................................................... 109

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO I:
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO


Estamos en una etapa del desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, de las
políticas, de la cultura y el conocimiento, dándose el proceso de internacionalización más
rápida y global de la historia que viene transformando el mundo.

En ese contexto ser competitivo es fundamental, siendo importante considerar algunos


de los factores que inciden en la mala utilización de los recursos como la imprevisión y las
interrupciones de las líneas productivas, con mala calidad en los productos, incremento
de los costos de producción y la competencia desigual en empresas similares; debiendo
entonces considerarse el Mantenimiento, pues las reparaciones deficientes disminuyen
la vida útil de los equipos y los costos de desarrollo se hacen más altos.

Las características de las actividades industriales experimentaron modificaciones que


impusieron diferentes ritmos de desarrollo, llegando en la actualidad a ser decidida en
los campos de la calidad y de la productividad.

En este escenario la importancia del Mantenimiento en cuanto a su contribución a los dos


factores claves de la competitividad, que las empresas tienen hoy en día; se da con la
existencia de un tercer factor clave que es propio del Mantenimiento: la confiabilidad.

De manera mas concreta, el resultado de una empresa en términos de producción esta


compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operación, la calidad de sus productos
y la disponibilidad de sus instalaciones. El mantenimiento influye en todos, sin embargo
es a través de la disponibilidad donde se ven mejor sus efectos y por lo tanto la incidencia
que tiene en el resultado global. El buen mantenimiento nos asegura la disponibilidad hoy
a lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad.

El mantenimiento se destaca como la única función operacional que influye y mejora los
tres ejes determinantes de la performance industrial al mismo tiempo, o sea, costo,
plazo y calidad de productos y servicios, definida según Mckinsey & Company como la
"Función Pivotante".

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el activo
fijo productivo de una manera técnico-económica, con metas claras y concretas, pues es
importante considerar lo dicho por Wickham Skinner de la Universidad de Harvard.

"Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial. La gerencia debería


prestar una mayor atención a la actividad que concentra y es responsable del 75% de la
Inversión de la empresa, del 80% de su personal, y del 85% o más de los costos y cuyo
tratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y no meramente operacional."

Este mensaje que ha llevado y debe llevar a recapacitar a muchos gerentes, a orientar
su accionar en búsqueda de un incremento de la productividad basado en una gestión
eficaz del Mantenimiento.

En los últimos años, los ejecutivos ponen su atención principalmente en calidad de


productos y servicios, frecuentemente asumiendo que los costos están bajo control; sin
embargo la búsqueda de ventajas competitivas llevó a la conclusión de que el costo de
mantenimiento no está bajo control, y es un factor importante en el incremento del
desempeño global de los equipos.

Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que


minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto
donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. El
costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo
de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).

2. EVOLUCION Y TIPOS DE MANTENIMIENTO


En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de cualquier
entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento, correspondiendo al
segundo las siguientes responsabilidades:

• Reducción de la paralización de los equipos que afectan la Operación;

• Reparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de ejecución


de los servicios;

• Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o servicios


atiendan a criterios establecidos por el control de cualidad y patrones pré-establecidos.

A finales del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las
primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenia importancia secundaria y

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

era ejecutado por el mismo personal de operación. La historia del mantenimiento acompaña
el desarrollo técnico-industrial de la humanidad.

Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en serie,


instituida por Ford, las fábricas establecieron programas mínimos de producción y en
consecuencia sintieron la necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones
en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo
objetivo básico era de ejecución del mantenimiento, hoy conocida como Correctiva. En
este tiempo la organización del mantenimiento se daba a través de la dirección de la
industria y en línea recta jerárquica, luego operaciones y seguidamente mantenimiento.

DIRECCION INDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO

Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de la segunda


Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta
administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sino evitar que
ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a practicar el proceso de
Prevención de averías que, juntamente con la corrección, completaban el cuadro general
de mantenimiento, formando una estructura tan importante cuanto la de operación. Es
decir que luego del director industrial, aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de la
organización operaciones y mantenimiento.

DIRECTOR

OPERACION MANTENIMIEN

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de la segunda


Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta
administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sino evitar que
ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a practicar el proceso de
Prevención de averías que, juntamente con la corrección, completaban el cuadro general
de mantenimiento, formando una estructura tan importante cuanto la de operación. Es
decir que luego del director industrial, aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de la
organización operaciones y mantenimiento.

DIRECTOR

OPERACION MANTENIMIEN

EJECUCION ING.MANTENIMIE

A partir de 1980 y hasta la época actual, con el desarrollo de las computadoras personales,
a costos reducidos y lenguajes simples, los órganos de mantenimiento pasaron a
desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientes de la
dependencia de disponibilidad humana y de equipos para la atención a sus prioridades
de procesamiento de las informaciones. Es recomendable que esas computadoras
personales hagan parte de la red de computadoras de la empresa, posibilitando que sus
informaciones queden disponibles para los otros órganos de la Empresa. , así como
recibir informaciones de otros sistemas de gestión (materiales, compras, contabilidad,
finazas, control patrimonial, recursos humanos, control de calidad, nuevos proyectos y
seguridad industrial)

La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos y aumento


de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos; siendo una de las propuestas mas recientes
la del TPM (Mantenimiento Productivo Total) que se desarrolla mas adelante.

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3. CARACTERISTICAS DEL MANTENIMIENTO DEL PASADO:


Altos Inventarios: Producto de la Ignorancia y la "Seguridad" para evitar paros.

Formación Artesanal: Por falta del suficiente nivel técnico y por la orientación a la
reparación y al reemplazo de componentes.

Especialización por área: Debido a la creación de "Repúblicas Independientes",


segmentadas y disgregadas, con falta de coordinación y de integración.

Mantenimiento como función: "Yo daño, tú reparas" pareció el principal vínculo entre
Mantenimiento y sus clientes durante mucho tiempo, en donde el mutuo respeto no hizo
primordial el equipo.

Falta de Sentido de pertenencia, baja autoestima y posicionamiento: Ocasionado


por la falta de resultados concretos o por lo menos la falta de evidencia de los mismos.

Excelente atención a emergencias: Lo que originó un exceso de confianza en el cliente


y por lo mismo un descuido en la coordinación y programación y un deterioro paulatino
de las condiciones de reparación por la falta de atención al entorno y las consecuencias
de los retrabajos.

Lenta contratación y adquisición de Recursos: Exceso de tramites y falta de expertos


en las áreas encargadas de estos procesos

Desconocimiento de Gestión: El no manejar cifras debido a la presión de tiempo y el


funcionamiento de los equipos, hizo que las mediciones, valores, costos e índices pasaran
a segundo plano

Ambiente no importante: "Si el equipo funciona es suficiente", hizo que se descuidara


el medio ambiente y el ruido; las emisiones de partículas y los afluentes pasaron a
segundo plano.

Esfuerzos aislados con motivación personal: Sí se ha querido cambiar el


Mantenimiento, pero si no es apoyado el proceso por la gerencia y dirección de la
empresa el éxito es remoto.

Alta carga de datos para procesar: Mantenimiento genera muchos datos que mal
procesados o sin procesar dificultan el análisis y toma de decisiones.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

4. ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO


Se debe manejar el Mantenimiento como una unidad de negocio para ser rentable,
teniendo la opción de compararse con posibles proveedores del mismos servicio y a
través de esta competencia superar los niveles de calidad y oportunidad de los servicios,
que se brinde.

Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado nuevas


herramientas básicas, entre otras, los Sistemas de Información, capaces de facilitar la
toma de decisiones a través del suministro de información sobre aspectos técnicos y
económicos, programas de mantenimiento, control de trabajos, diagnóstico de condición
de equipos y estadísticas de comportamiento y falla.

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del


Mantenimiento orientándolo a hacerlo mas efectivo y así hacer que su influencia en los
costos totales se minimice y estabilice, lo que obliga a mayores exigencias en el
desempeño de las actividades del mantenimiento, debiendo tenerse presente que las
nuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto
a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de
mantenimiento.

El Mantenimiento Moderno debe considerar básicamente:

• ? Participación en la toma de decisiones


• Mantenimiento como gestión
• Inmediata atención al cliente
• Participación en la selección de tecnología
• Definición de políticas de reposición de equipo
• Procedimientos estandarizados
• Sistema de Información apropiado
• Planeación y programación de actividades
• Control presupuestal
• Inspecciones Sistemáticas
• Documentación Apropiada
• Personal capacitado y convencido
• Mantenimiento de primera línea por el operario

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5. TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO
Consideramos importante desarrollar previamente algunas definiciones de términos que
se usan regularmente en la practica diaria del mantenimiento, existiendo innumerables
tentativas de establecimiento de una terminología patrón de mantenimiento, las que no
han teniendo siempre la acogida esperada.

En el deseo que se use la terminología adecuada en el conjunto de industrias de los


diversos ramos y con mayor razón las de un mismo ramo, utilizaremos los conceptos en
uso por la mayoría de las empresas, americanas y europeas, lo que tendremos en
cuenta para el efecto de aplicación en los capítulos siguientes.

5.1. Pieza

Todo y cualquiera elemento físico no divisible de un mecanismo. Es la parte del


equipo donde, de una manera general, serán desarrollados los cambios y,
eventualmente, en casos mas específicos, las reparaciones: Ejemplo: rotor, muela,
tornillo, etc.

5.2. Componente

Elemento esencial para el funcionamiento de una actividad mecánica, eléctrica o


de otra naturaleza física que, conjugado a otro(s), crea(n) el potencial de realizar
un trabajo. Ejemplos: Un motor a explosión; una caja de transmisión; etc.

5.3. Equipo

Conjunto de componentes ínterligados con que se realiza materialmente una


actividad de una instalación. Ejemplos: Un puente rodante; un molino, etc.

5.4. “Familia de equipos”


Equipos con las mismas características constructivas (mismo fabricante, tipo y
modelo).

5.5. ltem de Mantenimiento (o simplemente “Item”)

Usado con el propósito de evitar la larga repetición de las palabras, SISTEMA,


SUB SISTEMA, INSTALACION, PLANTA, MAQUINA, EQUIPO, ESTRUCTURA,
EDIFICIO, CONJUNTO, COMPLEMENTO O PIEZA, a las cuales puede equivaler
y por las que debe sustituirse convenientemente en cada definición.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5.6. Defecto

Ocurrencias en los items que no impiden su funcionamiento, mientras tanto pueden


a corto o largo plazo, acarrear su indisponibilidad.

5.7. Avería

Termino de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida. Equivale


al término Falla

5.8. Definiciones de Mantenimiento según Normas Técnicas:


1. NORMA AMERICANA MIL-STD-721 C :

“Todas las acciones necesarias para conservar un item en un estado


especificado o restablecerlo a él “ .

2. ORGANIZACIÓN EUROPEA DE MANTENIMIENTO:

" Función empresarial a la que se encomienda el control constante de las


instalaciones así como el conjunto de los trabajos de reparación y revisión
necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de
conservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación de
los establecimientos".

3. NORMA FRANCESA - AFNOR NF X 60-010 :

" Conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un


estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un servicio
determinado".

4. NORMA INGLESA - BS 3811 :

" Combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas


tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda
realizar la función requerida" ( La función requerida puede ser definida como
una condición dada).

5. NORMA ESPAÑOLA - AEM

" Conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya finalidad es conservar,


o restituir, un ítem en las condiciones que le permitan desarrollar su función"

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5.9. Nuestras definiciones

1. Mantenimiento:

Todas las acciones necesarias para que un ítem sea restaurado o conservado
asegurando su permanencia en funcionamiento regular de acuerdo con una
condición especificada y cumplir el servicio requerido.

2. Mantenimiento correctivo:

Conjunto de acciones tendientes a solucionar o corregir un ítem con falla o


avería, con el fin de restituir su disponibilidad.

3. Mantenimiento Preventivo

Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de


mantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un ítem,
englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos,
cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, mejorar la
confiabilidad de los equipos y la calidad de producción.

4. Mantenimiento Predictivo o Previsivo

Servicios debido al desgaste de una o más piezas o componentes de equipos


prioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y tendencias de
parámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la condición
del equipo o de los componentes, o estimación hecha por evaluación estadística,
extrapolando el comportamiento de esas piezas o componentes con el objeto
de determinar el punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzca
la falla.

5.10. Mantenimiento Sistemático

Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada equipo para después de un


período de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y, si es
necesario, cambio de piezas, en función de un programa preestablecido a partir
de experiencia operativa, recomendaciones de los fabricantes o referencias
externas

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5.11. Lubricación

Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde son hechas adiciones, cambios,


complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes

5.12. Mantenibilidad

Facilidad de un ítem en ser mantenido o restablecido, en un tiempo dado, en


condiciones de ejecutar sus funciones normalmente requeridas, cuando las
operaciones de mantenimiento se realizan con los medios dados, siguiendo un
programa determinado.

5.13. Confiabilidad

Aptitud de un sistema de cumplir una función requerida, en condiciones dadas,


durante un intervalo de tiempo determinado. Expresado en otros términos diremos
que es la probabilidad que un equipo funcione el máximo posible sin fallar operando
bajo condiciones estándar de trabajo, o sea es la probabilidad de no falla de un
equipo.

5.14. Disponibilidad

Aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una función requerida, en


condiciones dadas, en un instante dado o durante un intervalo de tiempo
determinado, suponiendo que esté asegurada la provisión de los medios externos
necesarios.

6. MANTENIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD
Es particularmente importante considerar como un factor empresarial de relevancia, la
productividad, a la que convergen todas las actividades del quehacer empresarial y del
que no puede exonerarse el mantenimiento, mas aun consideramos que es uno de los
factores que contribuye de manera fundamental a su logro y desarrollo en todas las
empresas.

El inglés Lewis Yacker. en su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realizó un


análisis detallado de los factores que intervienen en un proceso productivo industrial.
Realizó un análisis, simulando un modelo industrial clásico, que atravesaba una serie de
etapas en su productividad (partiendo desde una excelente - aceptable - regular y deficiente
condición).

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

A través del estudio logro identificar en forma precisa, el elevado rol que le correspondía
en esta evolución a la función "Mantenimiento".

Yacker, logró apreciar que, a lo largo de. los años de manufactura ocurría sobre el factor
mantenimiento un curioso fenómeno de "incremento continuo en la responsabilidad
productiva" con un ritmo acelerado, que no se detectaba en los otros factores que
intervenían en el proceso productivo; el mismo que se incrementaba, a medida que
aumentaba el envejecimiento de las instalaciones, los equipos y maquinas y no se
realizaban oportunamente las reposiciones técnicas.

Esta indeseable situación operativa, que puede ser generada por una "mala administración"
o por una "errada política empresarial", tiene una sintomatología que es muy común
verlas en las industrias de los países menos desarrollados, tales como el nuestro.

Esta situación genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores de


mantenimiento, de lo contrario se produce la asfixia de los procesos productivos, por
tanto la disminución de los ingresos con lo cual debía iniciarse las inversiones de reposición,
y al no producirse se ingresa inevitablemente a un circulo vicioso de baja calidad y/o
reducción en el volumen de productos manufacturados.

Por existir menores ingresos con las ventas, la consecuencia es que se asigna menores
presupuestos para la función de mantenimiento, lo que desencadena una drástica evolución
negativa de la productividad con la tendencia al colapso de las empresas industriales.

Por otra parte para el logro de los mejores resultados, debe tenerse en cuenta las
nuevas tecnologías de automatización que procuran el aumento de la productividad de
los procesos de operación y mantenimiento, así como la reducción de los costos de
comercialización y administración que ya comienza a darse gracias al desarrollo de la
informática y las telecomunicaciones; por lo que, es necesario desarrollar las
investigaciones que generen los cambios en procura de la optimización de las actividades
productivas, la disminución de costos y generación de mayor riqueza, debiendo para
esto contar con el capital humano correspondiente.

Por otra parte valorar adecuadamente la incidencia del Mantenimiento en el buen


funcionamiento y logro de los objetivos de la organización es algo que debemos analizar
en dos planos : el primero, aquel que nos impone el funcionamiento cotidiano de la
empresa y el segundo, aquel que nos exige las nuevas realidades y tendencias mas
recientes.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

7. MANTENIMIENTO Y EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA


EMPRESA
Al analizar la importancia de desempeñar la función mantenimiento con criterios de
productividad y calidad a los fines de alcanzar la satisfacción del cliente, nos encontramos
con que el mantenimiento tiene una influencia decisiva para que la empresa cumpla una
CANTIDAD de productos, con una CALIDAD determinada, en la OPORTUNIDA requerida,
a un COSTO mínimo y dentro de unas condiciones de SEGURIDAD y de MORAL del
grupo laboral. El Mantenimiento es una de las variables claves para garantizar una
producción y reproducción del ciclo de transformación en la empresa.

Los rubros de CANTIDAD, OPORTUNIDAD Y COSTOS, los confirmamos cuando


garantizamos la disponibilidad de los equipos, posibilitándonos una mejor planificación y
programación de la producción, aspecto esencial para la oportunidad de entrega y la
reducción de inventarios. Lo cual a su vez, significa, entre otros, disminución de espacio
y de manejo de materiales, mayor fluidez del proceso de producción, reducción del
capital inmovilizado en inventarios, menores conflictos en las relaciones del personal con
la empresa y los clientes.

A otro nivel, el aumento de disponibilidad evita sobrecostos y sobre todo esfuerzos


organizativos causados por las emergencias de paradas no programadas, cuya
cuantificación no es solo el tiempo en el cual se deja de producir, sino también los
esfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar nuevamente el ritmo normal
de producción, así como el remanente de problemas que ocasiona cada parada, por
ejemplo los atrasos.

Dependiendo del tipo de producción, el alcanzar de nuevo el ritmo normal, puede ser
muchas veces mas costoso.

El otro concepto importante a tener en cuenta a la hora de planificar adecuadamente la


programación de producción, la cual solo es posible a través de una sana gestión de
mantenimiento, esta representada por su inherencia a la CALIDAD, la cual se evidencia
en situaciones como las de aumentos compulsivos del ritmo de producción, los cuales
causan desajustes organizativos e, incluso, aumento de los niveles de riesgo, que a su
vez repercuten directa o indirectamente en la incidencia de retrabajos, productos dañados
y errores en el proceso productivo; así como el despacho, transporte y entrega a los
clientes.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Es de tener presente como responsabilidad del área de calidad, que una buena gestión
de mantenimiento vela por la adecuada calibración de los equipos, aspecto vital para la
disminución de los productos fuera de tolerancia, que se convierten en productos de
segunda, retrabajos o desechos, según sea el caso.

Una característica que debe influir en el juego del mercado, la imagen y la competitividad,
es la oportunidad: el cumplimiento con las fechas de entrega prometida. Esto hace a un
proveedor confiable, lo cual se traduce en otras posibilidades de captar otros mercados
(prestigio), y en mejores precios para sus productos, ello respecto a los otros productores
que no tengan esa condición. Esa visión adquiere mayor relevancia en la medida que los
mercados sean mas exigentes y que la tecnología de producción y los requerimientos de
mantenimientos aumenten en complejidad.

Para Higiene y Seguridad de la empresa, el mantenimiento es uno de los fundamentos,


puesto que son equipos bien cuidados, con alta disponibilidad, edificaciones e instalaciones
seguras, provocan menos accidentes, permiten un ritmo de trabajo fluido y sin sobre
saltos, claves para la prevención de accidentes. Asimismo, un accidente de trabajo,
seguro influye en el estado de animo de los trabajadores.

Finalmente la participación de la gente de mantenimiento es clave para mejorar la logística


de la empresa, y para cooperar en los programas de sustitución de importaciones de
equipos y partes ( bienes de capital), así como para el logro de mayor dominio de la
tecnología de procesos y mejoramiento de los diseños de los productos.

8. MANTENIMIENTO, NUEVAS TECNOLOGIAS


Ante el avance de las nuevas tecnologías, el impacto y la relevancia de la función
mantenimiento es cada vez mayor, ello por dos razones: la primera, porque al hacerse
la empresa mas intensiva en capital (y normalmente las nuevas así los exigen) la
sensibilidad a las paradas es mucho mayor, ya que se multiplican los costos de las
maquinas y el lucro cesante. En segundo lugar, porque la tendencia de la tecnología es
hacia la INTEGRACION DE LA MANUFACTURA, por lo cual una falla aun en una parte
secundaria del proceso resulta una parada casi completa.

Todos sabemos que cuando decimos en la actualidad integración de la manufactura nos


referimos también a los sistemas de gestión: Ventas - Producción - Logística -
Mantenimiento. Integración que no solo se da por las computadoras, sino por sistemas
de producción, como el Justo a Tiempo.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Igualmente, los nuevos enfoques expuestos en los criterios de gestión para la


competitividad, abogan por el Mantenimiento Productivo, en el cual, se capacita a los
operarios para que realicen las labores rutinarias de Mantenimiento y aprendan a
diagnosticar los posibles defectos a partir del comportamiento del equipo en operación.
Es claro que esto es una perspectiva que apoya a la Calidad Total y a la Productividad
Integral.

Un elemento adicional que comprueba la relevancia asignada a la función de


Mantenimiento, es la creciente participación del personal de Mantenimiento en las
actividades de pequeños grupos (círculos de calidad, equipos de productividad y los
planes de sugerencias).

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO II:
PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN
DEL MANTENIMIENTO

1. FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO


Las funciones y los objetivos del mantenimiento, deben considerarse dentro de los de la
organización que contempla fundamentalmente:

• Propósitos socioeconómicos básicos o Valores:


Son las grandes finalidades de la organización y permiten expresar alrededor de que
se desenvuelve la empresa.

• Misión del Negocio:


Contempla el planteamiento concreto o definición del negocio, es decir los productos
o servicios que van dirigidos a mercados específicos.

Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFIA CORPORATIVA de la empresa,


alrededor de los cuales es indispensable desarrollar las labores creando el ambiente
propicio.

La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cinco aspectos


fundamentales:

1. Las operaciones de la empresa, producción de bienes y servicios;

2. Los procesos de transformación, tecnológica, volumen y frecuencia de producción:

3. La ubicación orgánica y el dimensionamiento del área de mantenimiento:

4. La incidencia del entorno en la oferta de los recursos financieros. materiales y


humanos.

5. La política organizacional sobre productividad empresarial

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La política de la alta gerencia con relación a la gestión de mantenimiento debe ser el


resultado de estás cinco consideraciones, orientando la decisión hacia un mantenimiento
preventivo o correctivo, buscar la prevención con acciones tendientes a preveer y evitar
averías, o dejar que la avería ocurra para corregirla.

Objetivos del mantenimiento:

Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros se alcanzan con base en las
necesidades de la organización.

Los objetivos básicos del Mantenimiento pueden resumirse en:

• Conservar los recursos físicos, prolongando su vida económica


• Reducir la depreciación física y prolongar el momento de su renovación

• Minimizar las fallas, averías y paros

• Mejorar la productividad y efectividad

• Garantizar la calidad de los productos

• Garantizar seguridad y salud

• Proporcionar y utilizar información

• Mejorar eficiencia, eficacia y efectividad

• Reducir los altos costos de los excesivos inventarios

• Reducir los costos de servicio de terceros

• Reducir los costos de energía

• Racionalizar los costos

• Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas

Metas:

Particularizando el área de mantenimiento existen metas, es decir objetivos a corto,


mediano y largo plazo cuya cuantificación se revisa periódicamente y que enmarcadas
en el plan de desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por todos sin problemas de
compatibilidad.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Funciones del mantenimiento

Las principales funciones del Mantenimiento son las siguientes:

• Planear, desarrollar y ejecutar los programas de Mantenimiento para el equipo ya


existente, con los beneficios económicos óptimos.

• Seleccionar, instalar, operar, conservar y modificar los servicios de la planta, terrenos,


edificios, lubricantes y equipos de control ambiental.

• Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales y llevadas a cabo
si es necesario.

• Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un equipo o proceso


y asegurar que están de acuerdo a las condiciones de la empresa.

• Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que se cumplan las
normas de seguridad en la operación de los equipos.

• Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.

• Administra herramientas. Solicitar herramientas y repuestos, coordinar la fabricación


y elaborar la solicitud de adquisición de los medios para el desarrollo de la gestión;
además manejar o asesorar su adecuado almacenamiento.

• Implementar programas y darlos a conocer al resto de la empresa con el fin de


realizar evaluaciones periódicas.

• Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de la función de


Mantenimiento.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

2. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO


En referencia a la organización, las ideas que se planteaban años
atrás y que hoy son una realidad en muchas empresas, son:

1. La organización como centro de lucros, es decir una empresa


dentro de la empresa, y el desarrollo de la relación cliente-
proveedor interna con el área de operaciones;
2. Integración operaciones y mantenimiento, idea promovida por
los impulsores del TPM;

3. Descentralización selectiva de lo servicios y actividades de


mantenimiento.

Estas consideraciones son un indicador de la adaptación de las


empresas a la transformación y dinámica que exigen los tiempos
actuales, mas aun, si están al día con el uso de tecnología que ocasiona
la mayor automatización de los procesos, el mayor volumen de
producción, y el aumento de la productividad.

El Sistema de Administración de Mantenimiento debe considerar los


métodos que fuera común al conjunto de departamentos en la empresa;
ciertamente deberá ser el que mejor se adapte a las características
propias de la organización y que estuviera interrelacionado con el
resto de sistemas de la empresa a través de - en el mejor de los casos
- un software.

Para lograr los mejores resultados, en todos los casos consideramos


importante el apoyo de un sistema de información mecanizada operado
en línea y extendido por toda la empresa; para lo que será necesario
contar básicamente con los Formatos de seguimiento y control en la
implementación de cualquier tipo de mantenimiento.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

27
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

3. SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO (SIM)


Presentamos de manera suscinta los criterios fundamentales que sirven de base para el
desarrollo de un sistema de información de gestión del mantenimiento, con énfasis en el
costo-beneficio de esta actividad, parte integrante y fundamental de la estrategia
empresarial, que además presenta los componentes clásicos que debe manejar un
sistema de esta naturaleza, su clara y oportuna integración con las áreas funcionales de
la empresa, y sobre todo para que el mantenimiento operativo sea efectiva contribución
al incremento de la productividad.

Considerando la importancia de la función de mantenimiento y su responsabilidad en la


organización se hace necesario la creación de un sistema que le permita al responsable
del mantenimiento manejar de forma eficiente y eficaz los métodos de operación que
estén de acuerdo con el desarrollo tecnológico actual, en tanto esto pueda aplicarse a
las condiciones especiales de cada organización.

Debe generarse y conseguir la necesarias informaciones que convenientemente tratadas


deban producir los reportes, tablas y gráficos, con contenidos propios, concisos, y
direccionados de acuerdo con los niveles funcionales a que se destinan, ofreciendo
alternativas para toma de decisiones.

El tratamiento de la información será lo que caracteriza el Sistema donde se asociación


los métodos y elementos organizados de manera lógica para lograr el objetivo especifico
del mantenimiento. Así, este sistemas se distingue por sus elementos constituyentes y
por la naturaleza del Proceso de transformación de las informaciones.

Para la implantación de un Sistema de Información la primera etapa la constituye el


levantamiento de las necesidades de los usuarios y en la evaluación de criterios para
conseguir los datos en función de los tipos de reportes deseados. Durante esa etapa es
escogido el Proceso a ser utilizado, de acuerde con las metas y plazos, la confiabilidad
deseada y de los costos envueltos.

3.1. Diseño del sistema de información de mantenimiento

El diseño del Sistema debe contar con bases conceptuales importantes:

a) Contar con una estructura organizativa que asegure su correcto funcionamiento

b) Promover la participación de los usuarios

28
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

c) Sensibilizar a cuantos intervienen en el proceso de tratamiento de la información.

La estructura del SIM la conceptualizamos en cuatro grandes procesos:

• Planeamiento

• Programación

• Ejecución de trabajos

• Gestión y Control.

Los que interactúan con los procesos de Producción, Calidad, Logísticas,


Contabilidad, Costos, Finanzas, y Personal.

1. Planeamiento

El planeamiento se inicia con la Catalogación de Máquinas y Componentes,


donde se desarrolla la Ficha de cada Equipo que contendrá; la Criticidad de
máquina, y la información pertinente a la misma: código, ubicación,
características, consumos, componentes y repuestos. (Ver Anexo Nº1).

El proceso de planeamiento recibe la realimentación del control para corregir


estándares de mantenimiento.

2. Programación

La programación del Mantenimiento conjuga la cola de las máquinas y los


diferentes tipos de Mantenimiento preventivo

• Las Inspecciones verifican el funcionamiento de los equipos, las cuales se


pueden efectuar revisando el instrumental, los diarios de equipos o usando
los sentidos (tacto, olfato, ruido, vibración, etc.) .(ver Anexo Nº 2)

• El Predictivo que usa sensores especiales que monitorean el funcionamiento


y anticipan de fallas potenciales.

Las inspecciones y predicciones pueden generar solicitudes o requisiciones


de mantenimiento.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

• Las otras dos formas de preventivo, el Mejorativo y el Integral (Overhaul)


son actividades tendientes, el primero, a mejorar y/o corregir defectos de
diseño, funcionamiento o integración de sistemas, y el segundo a efectuar
reparaciones generales de máquinas. Ambas ameritan un tratamiento
especial por ser proyectos relativamente largos.

• El Programado es el clásico mantenimiento preventivo que se basa en las


actividades estándares. Se maneja automáticamente de acuerdo a una
base de actividad.

Las bases de actividad, también manejadoras del sistema, son:

a) Base horaria, por número de horas de funcionamiento de máquina.

b) Base calendario, por días calendario independiente del funcionamiento


de la máquina (días, meses, año, etc.)

c) Base producción, por las veces que la máquina realiza una función
productiva (Botellas, bolsas cemento, etc)

• El Mantenimiento Correctivo programado o de emergencia, genera solicitud


de mantenimiento y dependiendo de la importancia de la avería puede
generar un proyecto o programarse con redes, con una incidencia
económica directa e indirecta grande.
El resultado de la Programación es la Orden de Trabajo con su requisición
de recursos financieros, materiales y humanos. Esta parte es un enlace
importante con otros módulos.

3. Ejecución de Trabajos

Se controla la ejecución de las actividades programadas, órdenes de trabajo


y el resultado de los trabajos realizados que servirán para tomar decisiones;
esto información como informe de ejecución se puede recoger en el mismo
formato de la Orden de Trabajo.

En la ejecución, se controlarán los trabajos realizados decidiéndose si generan


reprogramación los no realizados. La ejecución realizada es un enlace
importante con los módulos de costos y contabilidad, y servirá para evaluar el
uso de recursos; la historia podrá ser consultada y es la fuente de generación
de las estadísticas.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

4. Gestión y Control

Este proceso es fundamentalmente para la toma de decisiones al evaluarse la


actuación de la gestión. La Evaluación debe hacerse primeramente a nivel
planta a través de la observación del cumplimiento de lo planificado en el Plan
de Mantenimiento por Equipo al principio de un periodo, que en el caso general
se refiere al un año (Ver Anexo Nº 4); luego todos los indicadores del Sistema
de Mantenimiento.

3.2. Informatización o automatización del mantenimiento

La computadora, como herramienta de trabajo, y el respectivo software de


administración del mantenimiento, como instrumento, son imprescindibles en la
aplicación y desarrollo del Mantenimiento. Ambos ayudarán a que mantenimiento
cumpla su misión.

Es deseable la integración de los sistemas de información de mantenimiento con otros


de la empresa (programación de la producción, contabilidad, control de tiempos,
etc.) con la finalidad de tomar decisiones oportunas a partir de la información
pertinente.

Muchos sistemas informáticos, más bien software de aplicación, ha sido


desarrollados y están disponibles en el mercado; software muchas veces de
mucha rigidez, poco flexibles que hace que las empresas tengan que adecuar su
organización al mismo; por lo que será recomendable que pueda desarrollarse
dentro de la organización, de lo contrario por las propias circunstancia s de cada
organización podrá lograrse adaptaciones aceptables, debiendo contar con el
personal que habrá de estar directamente involucrado. Mas aun debe estar
integrado al sistema que usa la organización en su conjunto.

Para lograr un adecuado uso de las herramientas que permitan personalizar el


sistema de información del mantenimiento y su automatización presentamos un
breve análisis seguidamente.

31
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

1. Estados de evolución de los sistema de información aplicado al


mantenimiento

Se identifican cuatro estados de evolución del Sistema de Información aplicado


al mantenimiento en función al Proceso a ser utilizado para la obtención de
resultados adecuados a los diversos niveles de decisión:

a. Sistema de Control Manual

Cuando los mantenimientos preventivos y correctivos son planeados,


controlados y analizados a través de formularios y otros documentos,
llenados manualmente y convenientemente archivados.

b. Sistema de Control Semi-automatizado

Cuando los mantenimientos preventivos son controladas con auxilio de


computadora, en cuanto que los correctivos son controlados y analizados
a través de formularios y documentos llenados manualmente. La fuente de
datos de éste sistema, definida como "Programa Maestro de Mantenimiento
Preventivo", debe contemplar las informaciones necesarias a la generación
de las OT´s, incluyendo las instrucciones de mantenimiento, para la
ejecución de las actividades programadas

c. Sistema de Control Automatizado

Cuando las informaciones relativas a los mantenimientos preventivos y


correctivas son transferidas a la computadora. para obtención de listados,
gráficos y tablas, de forma permanente. eventual o transitoria, para análisis
y decisión, de acuerdo con la necesidad y conveniencia de los órganos de
mantenimiento. Los datos a alimentar deben estar codificados y en
formularios especificados.

d. Sistema de Control por Microcomputadora

Cuando las informaciones relativas a los mantenimientos preventivos y


correctivos son transferidas y obtenidas directamente de la computadora
personal. En éste caso, se recomienda que la microcomputadora sea
acoplada a la Computadora Central de la Empresa, para obtención de
datos oriundos de otras áreas (operación, material, personal. proyecto,
financiero etc.), o bien como suministro de datos para esos órganos. Este
sistema es equivalente al Control de Mantenimiento por Teleprocesamiento

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

pudiendose desarrollar los programas de acuerdo con sus necesidades,


para lo que sera necesario contar con la asesoría conveniente.

La gestión es estos niveles de automatización nos llevan a plantear dos


consideraciones , en cuanto a la simplificación operativa y el uso de la
informática técnica, los que comentamos brevemente:

* Simplificación operativa de la informática de gestión

La utilización de lectores de códigos de barras, la captura de datos


mediante scanner, la Interpretación de los campos, la detección
automática de errores y la transferencia y edición de ficheros de traspaso
para la creación de las OTs. para la posterior recogida de datos que
hagan referencia a las mismas, simplificarán y reducirán el coste
operativa de los sistemas informáticos.

También los terminales portátiles serán de gran ayuda para la captura


de datos en los equipos de planta, así como el empleo de miniestaciones
de trabajo del sistema en las cabeceras de línea, para la inmediata
introducción de datos por parte del personal Integrado en el sistema
de TPM.

* Utilización importante de la informática técnica.

Los sistemas expertos de Mantenimiento, aplicados al mantenimiento


predictivo a través del análisis de vibraciones, análisis de aceites,
termografía, etc., enviadas automáticamente a centros de diagnóstico
locales o centralizados vía internet, así como la devolución del informe
técnico o la orden de intervención, reducirán tiempos de espera y por
tanto mejorarían el índice de disponibilidad de las instalaciones.

2. Sugerencia para la implantación de la automatización

En cuanto se decida implementar el Control de Mantenimiento haciendo uso


del computador (Central o Micro), se sugiere su implantación en tres momentos:

a. Desarrollo y implantación del Sistema Semi-Automatizado, iniciándose con


los equipos prioritarios y siendo extendido progresivamente a los además
equipos de la instalación. Ese sistema prevee la emisión, por el computador,
de las Ordenes de Trabajo de actividades programadas, llenadas en casi

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

toda su totalidad por el computador, con datos oriundos del "Programa


Maestro de Mantenimiento Preventivo" y de las "Instrucciones de
Mantenimiento" .

b. Después de la perfecta estabilización del primer momento, ampliar al control


de las intervenciones correctivas, también comenzando con los equipos
prioritarios y posteriormente extendiendo a los además, creando el "archivo
histórico de los equipos" en el banco de datos del computador.

c. Finalmente, cuando hubiere datos substanciales y confiables en el archivo


histórico, implantar el Control Predictivo de mantenimiento que irá a
determinar el punto ideal de ejecución de mantenimiento preventivo.

3.3. Beneficios del desarrollo de un sistema de información para


mantenimiento

El esfuerzo desplegado en el desarrollo del SIM es retribuido con los siguientes


beneficios:

1. Redacción de mano de obra:

Manifestado en la optimización de la utilización de mano de obra por:

• La mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.

• Aplicación sistemática de Mantenimiento preventivo, predictivo y otros.

• Mejor control.

2. Manejo de materiales:

Las estrategias y los criterios para manejo de partes se mejora en la calidad


y cantidad de repuestos, por la mayor aplicación de actividades en horas no
requeridas de los equipos consiguiéndose un incremento de la vida útil de los
componentes y partes de las instalaciones por el incremento en la aplicación
de control predictivo.

34
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

3. Reducción de lucro cesante por paros:

La disminución del tiempo de paro debido a la efectividad de las áreas de


programación; por la mejor aplicación de controles; para los que se contara
con el diseño de una estructura de datos que permite organizar, tabular y
recopilar información con el fin de manejar y controlar la gestión administrativa
del Mantenimiento.

4. Sistematización del mantenimiento

Puede decirse que es el conjunto de acciones preventivas para la conservación


de los recursos físicos como resultado de intervenciones periódicas que
evidencian situaciones anormales con el fin de corregirlas para minimizar los
paros o un desgaste acelerado.

O se puede también asociar como programado o sistemático a aquellas tareas


periódicas o cíclicas para conservar el equipo en condiciones adecuadas de
operación.

4. INVENTARIO Y CODIFICACION DE EQUIPOS


Como se ha señalado en punto anterior, para el caso de atender la Norma ISO serie
9000, y en general, toda organización requiere formar su banco de datos de mantenimiento
buscando obtener reportes para gestión, esto parte básicamente por un inventario de
los equipos, de los que se tomaran los datos, continuando con:

4.1. Codificación de equipos

Uno de los puntos fundamentales del desarrollo de los sistemas de gestión de


mantenimiento es el establecimiento de los estándares de codificación común a
todos lo usuarios, o sea, la utilización de tablas para atender a todas las áreas de
la organización.

4.2. Código de Equipo

Para efecto de correlación de las posiciones operacionales de los equipos con los
respectivos registros históricos, es común la utilización del concepto de Código de
Equipamento, compuesto de varias partes, que identificaremos como "células",
que asocian cada equipo a los Sistemas Operacional y Productivo a los cuales

35
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

está ligado, entendiéndose por Sistema Productivo la estación, planta, fábrica o


cualquier otro tipo de instalación industrial o de servicios, y por Sistema Operacional,
el conjunto de equipos que realizan una función de una instalación.

El Código de Equipo, que posibilite la obtención de reportes en diversos Niveles,


se recomienda que tenga la siguiente composición:

1) Sistema Productivo
2) Sistema Operacional
3) Equipo
4) Clase

En esa secuencia incluimos la Clase del equipo en el código, que irá a indicar su
importancia operacional en el proceso productivo. La identificación de las Clases,
facilita el establecimiento de prioridades de ejecución del mantenimiento y sirve
como referencia al análisis de listados históricos.
Código de Mantenimiento

Para la composición de la programación de mantenimiento, el código de equipo es


complementado con un conjunto de otras informaciones, generando el Código de
Mantenimiento. Esas informaciones complementares sirven para atender
especificamente la finalidad de programación y reprogramación de mantenimiento;
en el caso del control manual deben componer columnas propias del Programa
Maestro de Mantenimiento y básicamente sus uso mas difundido y casi exclusivo
son de los sistemas que utilizan el computador en el proceso.

Dentro las células complementares de composición del Código de Mantenimiento,


indicamos el Componente del Equipo, la Unidad de Mantenimiento, el Sector
responsable por el mantenimiento y el Tipo de la Actividad de mantenimiento
programado.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5. LOGÍSTICA, REPUESTOS Y MATERIALES DE


MANTENIMIENTO
El problema de Mantenimiento no es monodisciplinar, pues sus planes deben estar
centrados en los objetivos mas que en los detalles inmediatos , deben conducir a
plantear un enfoque sistémico, que permita realizar un trabajo coordinado con logística,
la adquisición de repuestos y los materiales, para garantizar el éxito en los resultados en
la gestión del mantenimiento y de la empresa.

Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una clara conceptualización


de la planta, luego al planear el Mantenimiento de manera sistemática y con la
Administración de las Ordenes de Trabajo.

5.1. Control de Materiales para el Mantenimiento.

• Repuestos.
• Suministros
• Materiales Generales.

5.2. Elementos de Apoyo Logístico.

• Equipos de prueba, trabajo y calibración.


• Suministros de materiales (repuestos y otros)
• Personal y entrenamiento.
• Información técnica.
• Facilidades físicas en planta.
• Transpone y manipuleo.
• Plan de Mantenimiento,

5.3. Gestión de repuesto y materiales

En general la gestión de materiales se ha convertido en un factor fundamental de


la Eficiencia del Proceso productivo de una empresa y es determinante en las
relaciones con sus proveedores y clientes. Oportunidad en los suministros,
inventarios adecuados, costos racionales de administración y óptimo servicio hacia
producción y mercadeo, se constituyen en los principales objetivos de la gestión
de materiales.

37
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Dentro del mismo criterio, los suministros de materiales y repuestos requeridos a


Mantenimiento deberán considerar los mejores costos; el equilibrio entre los costos
de hacer las compras, costos de almacenaje y costos de los paros por la falta de
repuestos y materiales oportunos y adecuados.

Las cantidades de repuestos y materiales requeridos por Mantenimiento, no pueden


establecerse solamente con base en un consumo periódico determinado, sino
también en la gestión de Mantenimiento a aplicar, pues al programar los trabajos
a realizar, se pueden considerar las necesidades de partes y repuestos.

El objetivo principal de la gestión de repuestos y materiales es disminuir los


inventarios a un mínimo, el uso de procedimientos produce también otros beneficios:
minimiza los costos de adquisición de repuestos y materiales, asegura que se
compren las cantidades adecuadas de cada artículo, elimina la duplicación y provee
un método confiable para suministrar la información requerida.

Algunos factores que afectan la demanda son el estado de los equipos, su operación,
tiempo de servicio, enfoque de Mantenimiento y condiciones ambientales; por lo
que es recomendable hacer un análisis cuidadoso de los equipos en general, así
como de sus partes, ya que el desgaste y el esfuerzo a que están sometidos no
es el mismo para cada componente de los mecanismos.

El estudio de repuestos, es una herramienta muy efectiva para determinar los


stocks para un equipo o grupos idénticos. Es simplemente un listado detallado de
las partes de la máquina, agrupados por mecanismos o partes de la misma y de
acuerdo con un ordenamiento referido a algún catálogo.

La información básica que es conveniente registrar en un estudio de repuestos,


debe relacionar los datos de los equipos con sus manuales hasta conseguir el
número de repuestos en función de la cantidad instalada y el número de equipos
iguales.

Como se ha indicado, la gestión de repuestos está dirigida al dominio y


administración de partes y materiales necesarios para el mantenimiento, su
utilización, almacenamiento, requisición, recepción representan una actividad de
carácter ingenieril, técnico y administrativo no referida solamente como un problema
de "manejar un almacén'.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Los principales factores para una gestión exitosa de repuestos son:

• Conocer la cantidad instalada de partes por equipo.


• Mantener los catálogos actualizados.
• Conocer las fallas e intervenciones clasificadas y su relación con los consumos.
• Establecer un sistema de clasificación de repuestos y materiales
• Establecer presupuestos reales de consumo.
• Instalar procedimientos de control adecuados.
• Establecer procedimientos adecuados para la fijación de puntos de re-orden.
• Adquirir las cantidades económicas.
• Utilizar un sistemas de control de inventarios.
• Definir métodos adecuados de pedido de repuestos en equipos.
• Conocer los costos de comprar y de tener.
• Conocer el costo de los repuestos y materiales en inventario
• Conseguir inventarios rentables de partes.
• Hacer mantenimiento dentro del almacén.
• Impulsar la intercambiabilidad, la estandarización y normalización.
• Apoyar a la gestión de compras informando sobre las equivalencias.
• Evaluar la sustitución de repuestos del fabricante con la fabricación de repuestos
local.

5.4. Determinación de existencias

El determinar partes necesarias en existencia y sus montos, se basa en la cantidad


instalada, usada, estimada y los de entrega por proveedores. No es fácil efectuar
estudios de costos pasa evaluar el monto de tener en inventario el total o una
parte de un componente costoso, comparando con los perjuicios causados a la
producción por no llevarla en existencia, y teniendo en cuenta el tiempo necesario
para su instalación, por la falta de interés de las organizaciones en conocer estos
datos.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Las piezas se almacenan por dos razones: la parte que será requerida con
frecuencia para la operación de la planta y la que corresponde al equipo crítico
para la producción, el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarse
contra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas cuando
se desarrolla un procedimiento de control de inventarios

En cuanto a los repuestos y materiales debe cuestionarse:

• Está la Empresa realizando un adecuado proceso de gestión de repuestos y


materiales ?

• Garantiza este Proceso y su Sistema de Control un óptimo servicio de repuestos


y materiales para las actividades de Mantenimiento. Se ejecuta a costos
racionales?

• Está relacionado sistemáticamente el proceso de gestión de repuestos y


materiales a los procesos: Producción, Mantenimiento, Contabilidad, Costos
y Presupuesto, entre otros?

• Conoce la Empresa cuál debe ser el valor ideal de sus inventarios de repuestos
y materiales para mantenimiento

• Sus proveedores efectúan los suministros de máxima calidad, a los mejores


precios y en la debida oportunidad?

• Los costos de comprar y almacenar se conocen y son racionales?

• Conoce los costos de agotamiento que se causan por indisponibilidad de


repuestos y materiales en un periodo de tiempo?

• De acuerdo con la importancia y criticidad de los diversos materiales, Tienen


éstos asignados diferentes niveles de servicio que garanticen su respectiva
disponibilidad en los Almacenes?

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5.5. Almacén de Mantenimiento

La organización de un almacén de partes de Mantenimiento depende en gran


parte de las estrategias que dirigen el desarrollo de la compañía, del grado de
centralización adoptado y de la existencia de almacenes por áreas.

Algunas acciones que se deben hacer para disminuir los costos de almacenamiento
son:

• Conocer la historia de planta.


• Revisar periódicamente las existencias.
• Ajustar frecuentemente las cantidades requeridas.
• Retirar los artículos obsoletos.
• Asegurar el pedido de artículos estrictamente necesarios.
• Definir consignación de artículos por parte de los proveedores. Solicitar, pedir,
recibir y despachar con rapidez.
• Verificar las existencias de los proveedores.
• Tener un sistema de compras genérico "negociado" por períodos.
• Un buen sistema de comunicaciones.
• Establecer almacenes auxiliares satélites y móviles.

Quien posea el control administrativo del almacén de partes de Mantenimiento


deberá tener claramente fijados los criterios especialmente en lo que compete a
la clasificación de partes y elementos. El área que se encargue del manejo de los
repuestos y partes es responsable por la disponibilidad en lo que a recursos
materiales respecta, y su compromiso afecta a otras áreas por la efectividad del
servicio prestado.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO III:
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO (MC)

1. DEFINICION DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO


Mantenimiento efectuado a un ítem, cuando la Avería ya se ha producido restituyéndole
a Condición Admisible de utilización. El Mantenimiento Correctivo puede, o no, ser
planificado.

2. AVERÍA
Que equivale al término Falla, se define como el término de la habilidad de un ítem para
desempeñar una función requerida.

Las averías o fallas por lo general son progresivas o una reacción en cadena hasta llegar
al daño mayor, o la inoperatividad del equipo o maquinaria. las cuales pueden ocurrir de
manera imprevista o prevista.

Las Imprevistas, se presentan inesperadamente, por lo general imposibles de evitar,


tienen su origen, en el diseño, material inadecuado, operación deficiente, una mala
reparación.

Las Previstas, cuando se detecta la anomalía y de no corregirse ocasionaría la avería,


por lo general se encuentran comprendidas las piezas de vida útil limitada, como los
rodamientos.

3. CAUSAS DE AVERÍAS
Por lo general las causa de las fallas de los equipos están agrupados o clasificadas en:

• Diseño deficiente
• Material defectuoso
• Proceso y fabricación deficiente,
• Errores de montaje
• Condiciones de servicio diferentes al diseño
• Mantenimiento deficiente
• Operación inapropiada

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

4. ANÁLISIS DE AVERÍAS
Las averías especialmente las imprevistas en los equipos, tienen mayor
incidencia en la producción, debido a alteraciones en el sistema o
programas de fabricación que causan problemas adicionales a la vida
útil de los equipos, por lo tanto deben ser analizadas o investigadas.

El conocimiento de cada tipo de avería es importante para minimizar


problemas futuros. Cada avería durante el servicio, debe estudiarse
cuidadosamente a fin de obtener la máxima información referente a su
causa

El análisis de las averías y la determinación de las causas primarias o


secundadas que producen la avería suele ser un problema muy complejo.
Es importante obtener tantos datos como sean posibles de la propia
pieza que se averío, además de examinar las condiciones en el momento
que se produjo la avería; como:

• ¿Cuánto tiempo estuvo la pieza en funcionamiento?

• ¿ Cuál era la naturaleza de los esfuerzos aplicados a la pieza en el


momento en que se produjo la avería?

• ¿ Estuvo la pieza sometida a sobrecarga?

• ¿ Estuvo sometida a servicio excesivo?

• ¿Hubo algunos cambios en el ambiente?

• ¿ Tuvo la pieza un mantenimiento adecuado?

Cuando se estudia una avería, se debe tener especial cuidado en no


destruir pruebas importantes

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5. EFECTOS DE AVERIA O FALLA DE UN EQUIPO


Entre muchos otros efectos puede mensionarse los siguientes:

• Paro del equipo


• Funcionamiento degradado
• Condición de reparaciones difíciles
• Accidentes, lesiones o desastres
• Problemas ambientales, en el entorno, líneas productivas o materiales

6. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA


Clasifica los equipos en función de su importancia en el proceso productivo, es decir el
sistema de importancia critica clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la
planta, o en caso de averiarse, según los posibles daños o accidentes que pudiera
ocasionar, siendo estos:

• Clase A o Importancia critica 1:

Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo, llevando a la perdida de


producción y a la facturación cesante;
Un equipo que no debe fallar.

• Clase B o Importancia critica 2:

Equipo que participa del proceso productivo, pero su parada por algún tiempo no
interrumpe la producción;
Un equipo que no debería fallar.

• Clase C o Importancia critica 3:

Equipo que no interfiere en el proceso productivo.


Todo el resto.
Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.

Un sistema de importancia critica permite llevar a cabo las tareas correctas, en las
referidas al Mantenimiento Correctivo, así como las que tienen que llevarse a cabo
dentro de las actividades del Mantenimiento Preventivo.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

7. LA GESTIÓN PRODUCTIVA DEL MANTENIMIENTO


Debemos señalar la importancia de la gestion productiva del mantenimiento considerando
primeramente las actividades bajo el ambiente correctivo del mismo, que se genera
alrededor de las maquinas o equipos teniendo en cuenta su criticidad, lo que evoluciona
bajo la premisa de:

1. Interacción bajo un elevado porcentaje de acciones de tipo “Corregir”.

2. Si a la acción “Corregir” se le antepone ha acción “Detectar”, se produce de inmediato


una correlación de acciones que dinamizan el sistema.

3. Por otra parte la acción “Corregir” bajo la premisa “Detectar” genera un mínimo de
03 derivaciones que pueden ocurrir:

a) Corrección inmediata - Es la detección de una emergencia que debe ser


solucionada en forma impostergable.

b) Corrección a corto plazo - Es la detección de un riesgo potencial que requiere


ser intervenido en el corto tiempo para darle solución cuando la producción lo
permita o se habiliten los elementos logísticos necesarios.

c) Corrección a mayor plazo - Es la detección de un riesgo o condición de la


máquina, que se debe planear su ejecución en base a una inversión mayor
programada para. recuperar “repotenciar” el equipo o la maquina, Esto se realiza
con la finalidad de recuperar la plena confiabilidad operativa o en decisión de
avanzada para “mejorar la Calidad de su funcionamiento o servicio con el fin de
elevar la productividad de la máquina o equipo”.

En consecuencia se genera una interacción de un tercer elemento “recuperar” que actúa


como consecuencia de ejecutar las mejoras en corto y mayor plazo que se deban de
ejecutar en las instalaciones para lograr una mejora en la Calidad del Mantenimiento y
direccionar hacia una majoría en la Productividad.

Un cuarto elemento que conforma el circulo de interacción bajo la premisa de garantizar


toda la gestión ejecutada por los 03 componentes primarios es el correspondiente al de
“conservar” o mantenimiento preventivo, definido como “prevenir”.

La correlación “Detectar”. “Mantener”, “Recuperar” y “Prevenir” ensamblados en una


correlación de dependencia, garantizan la protección de las máquinas. alivian su correcta
recuperación y dinamizan la progresiva mejora de la Calidad del Servicio de mantenimiento
siendo esto percibido en la Productividad de la planta industrial.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO IV:
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (MP)

1. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP):


Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de mantenimiento
responsables por la continuidad del servicio de un ítem, englobando, inspecciones, ajustes,
conservación y eliminación de defectos, cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los
equipos, a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producción.

2. TIPOS DE MP:
1. MP Programado

• MP de rutina (y altamente repetitivo)


• MP global
• Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones)

2. MP Predictivo( se tratara posteriormente)

2.1. El MP de rutina es la forma sistemática de hacer:

• Limpieza
• Lubricación
• Inspección
• Pruebas
• Ajustes, aprietes
• Reemplazo de piezas o componentes
• Servicio técnico y
• Reparaciones menores

Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación,


debiendo ser de corta duración (apenas unos minutos al da) y en la que los
operadores pueden participar.

47
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

2.2. El MP global generalmente involucra:

• Desmantelamiento parcial del equipo


• Reemplazo de piezas y componentes
• Empleo de diversas herramientas
• Mayor nivel de habilidad
• Mucho mas tiempo que el MP de rutina
• Tiempo muerto programado de los equipos
• Participación del planificador

2.3. Reacondicionar equipos (reconstruir)

Usualmente involucra:

• Retirarlos del lugar de producción (de ser posible)


• Desmantelamiento total del equipo
• Mejoramiento del equipo
• Reemplazo de muchas piezas
• Alto nivel de habilidad
• Participación del proveedor
• Recalibración y funcionamiento de prueba
• Gran cantidad de tiempo
• Reinstalación en el lugar de producción

3. EL SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA


Debe reiterarse la importancia de contar con un sistema de importancia critica, como se
describio en la parte correspondiente al MC, que clasifica a los equipos de acuerdo a su
importancia en la planta, o en caso de fallar, segun los posibles daños o accidentes que
pudiera ocasionar, resultando:

• Clase A o Importancia critica 1:

Un equipo que no debe fallar.

48
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

• Clase B o Importancia critica 2:

Un equipo que no debería fallar.

• Clase C o Importancia critica 3:

Todo el resto.

Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.

Comentamos que un sistema de importancia critica permite llevar a cabo las


tareas correctas, en este caso las de MP

4. MP BASADO EN EL OPERADOR
Muchas tareas de MP puede realizarlas el operador siendo estas bastantes simples y de
corta duración, tales como:

• limpieza
• inspecciones
• ajustes
• lubricación
• etc.

La participación del operador en las actividades de MP le permitirá realizar el


doble de trabajo de MP, con muy poco costo adicional.

5. COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE MP APROPIADO:

1. Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, perdidas de los


equipos), determine que tareas de MP deberían estar realizando.

2. Determine los requisitos de tiempo de MP para cada maquina y luego aplíquelos a


toda la planta

3. Determine que 20% de los problemas de los equipos ocasionan (tipicamente) el


80% de las perdidas de tiempo

4. Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de MP

49
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5. Determine que están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y que podrían
hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre los costos).

6. Comience por equipos pequeños (de importancia critica 1, quizás 2) y realice


correctamente las tareas básicas.

7. Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área de


operaciones para contar con un apoyo continuo.

6. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MP

Organización Ideal

50
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

7. TECNICAS DE MP
7.1. Como establecer los requisitos de MP para sus equipos

No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de MP

Presentarnos algunos aportes de datos que permitirán aproximarse al MP que


necesita el equipo.

1. Aporte de datos:

a. Fabricante del equipo

Es la mejor fuente de información sobre MP

b. Mantenimiento

Debido a su experiencia, el personal de mantenimiento por lo general tiene


una idea bastante clara de que tareas de MP se deben realizar y con que
frecuencia.

c. Operadores

Ellos están todo el día junto al equipo y, por lo general saben que se debe
hacer para que siga funcionando.

d. Ingeniería

Por lo general, se requiere el útil aporte de ingeniería, en especial en


cuanto a la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste de
los equipos y cuando el MP va a combinarse con el MPd.

e. Resultados del análisis de condición de los equipos

La información aportada por este análisis detectara áreas de atención de


MP (generalmente de limpieza). Habitualmente también surgen temas
relacionados con la seguridad (áreas a inspeccionar).

f. Resultados del análisis del Rendimiento Actual de los Equipos

Este es el mejor aporte técnico en lo referente a la determinación de


mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MP
basadas en las perdidas actuales de los equipos. (averías, periodos de
inactividad, paradas, reducción de la calidad, etc.)

51
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Además, es la mejor información que permite determinar los beneficios


del MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MP basado
en el retorno de la inversión.

7.2. Método para determinar los requisitos de MP

Utilizar los seis aportes de datos tratados y en una reunión de equipo entre todas
las partes involucradas, determinar los requisitos de MP para cada equipo.

Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adaptar las tareas y frecuencias


de MP de acuerdo a los resultados obtenidos

1. limpieza

Quizás sea la actividad de MP más sencilla y económica, pero la mas efecta.

2. Lubricación

Debe determinarse que se debe lubricar, con que frecuencia, que lubricantes
usar, y quien lo hará.

a. Método de lubricación

• A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la inspección)


• Rutas de lubricación
• A cargo de los operadores

3. Inspección de equipos

• Cuanto más importante es el equipo (importancia critica), mas y mejor se


lo deberá inspeccionar.

• Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador,


lubricador, ingeniero, supervisor).
• Existen dos tipos básicos de inspecciones

A. El uso de los sentidos (vista, oído, olfato, tacto)

El uso de los sentidos es bastante efectivo y poco costoso:

B. El empleo de herramientas e instrumentos

Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas e


instrumentos en las tareas de inspección en el MP (a diferencia del
MPd).

52
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

• Desarrolle listas de verificación de inspección y determine las frecuencias


para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede
combinarse con tareas de MP global o con rutinas de mantenimiento
predictivo (MPd).

4. Ajustes de los equipos

En primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de cuales deberían ser las


calibraciones normales de los equipos, documentarlas y vea que se cumplan.
Los ajustes de los equipos no se deben realizar adecuándose al capricho de
un operador.

5. Actividades de servicio

Por lo general esto comprende la reposición de materiales de consumo (tinta,


pintura, solventes, combustible, líquidos refrigerantes, etc.)

5. Otras actividades de MP

No se debe limitarse a las actividades de MP “tradicionales» ya tratadas, pues


en las reuniones de equipo, al analizar las seis fuentes de aportes de datos
pueden llegar a surgir otras actividades de MP “no convencionales”.

8. COMO DESARROLLAR E INSTALAR UN BUEN SISTEMA


DE MP
Un sistema de MP efectivo y eficaz no sucede al azar, debe ser planificado.

El análisis de los equipos, el desarrollo de las tareas de MP, la confección de listas de


verificación y programaciones, la iniciación de un buen historial de los equipos y la creación
de informes útiles son todas actividades que deben planificarse y desarrollarse
cuidadosamente.

Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que


este respaldado por todas las personas de la planta producirá los mejores resultados,
que se mantendrán a lo largo del tiempo.

Un sistema efectivo de MP, puede reponder a un programa de instalación de 10 etapas,


las que deberán considerar:

8.1. Establecer los datos de los equipos (inventario de equipos)

• Tipo de equipo
• Descripción, fabricante
• Ubicación

53
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

• Datos de placa (hp, voltaje, etc.)


• Actualizaciones o cambios efectuados
• Referencia a la lista de repuestos y a los planos
• Referencia a los manuales

8.2. Asignar tipo de MP e importancia critica

• inclusión en MP llevado a cabo por el operador


• MP exclusivamente de mantenimiento
• ¿importancia critica 1, 2, o 3?

8.3. Realizar listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales)

• Por numero de equipo


• Lista de tareas standard
• Incluir el tiempo estimativo requerido
• Asignar al operador o al especialista
• Funcionamiento/detención de los equipos

8.4. Desarrollar ordenes de trabajo de MP (materiales, herramientas


requeridos)

• Por numero de equipo


• Lista de tareas
• Lista de materiales, piezas
• Asignar frecuencia
• Asignar especialistas
• Incluir el tiempo estimativo necesario

Este tipo de MP generalmente no es el adecuado para los operadores, pero


pueden ayudar.

54
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

8.5. Crear rutas de MP

• Para los mantenimientos preventivos realizados.


• Organizar listas de verificación u ordenes de trabajo de MP por área, tipo de
equipo y trabajadores especializados
• Incluir la frecuencia en la hoja deruta
• Incluir el tiempo estimativo total para cada ruta

8.6. Desarrollar un programa de MP

• La programación anual es estática, (predeterminada)


• Se recomienda la emisión diaria o semanal de listas de verificación y de ordenes
de trabajo de MP
• Nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas por día) para permitir
una adaptación de personal uniforme
• Combinar en un solo formulario (hoja de calculo) la lista de verificación y la
programación de MP

8.7. Mantener una historia de los equipos

• Por cada máquina y por numero de equipo


• Incluir costo de mano de obra, piezas, costo total y acumulativo
• Se deberá retroalimentar.

Una buena historia del equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las
máquinas.

8.8. Aplicar la tecnología de código de barras

Esto es fundamental en la implementación de un sistema de gestión que incluya el


uso de la computadora, que permita efectuar las ordenes de trabajo y todos los
demás documentos, así como monitorear todos los datos de trabajo, tiempos y
necesidades.

8.9. Informes de MP

Debe producirse los informes para evaluar el cumplimiento de los trabajos, costos,
tiempos, rendimiento, ratios diversos, etc.

55
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

8.10. Organización del MP

• Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP) que realicen


exclusivamente MP durante periodos bien establecidos y que cumplan con la
programación.

• Desarrollar una estructura organizacional adecuada a la aplicación de este


tipo de Mantenimiento.

9. COMO PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL MP Y MEDIR SUS


RESULTADOS
9.1. Como planificar las actividades de MP

1. Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista de


verificación o las ordenes de trabajo de MP

2. No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT.

3. Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT.

4. Determine que OT requieren planificación y programación

9.2. Programación del MP

1. Confeccione una hoja de calculo (una vez al mes) para la lista de verificación
por cada máquina y nivel la carga de trabajo

2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificaciones de mantenimiento


en ordenes de trabajo de corta duración, combinando varias máquinas.

3. Las ordenes de trabajo mas extensas (incluyendo MP global) deben planificarse


y programarse por separado.

Planifique:

• Las piezas y materiales necesarios


• La cantidad de personal y especialistas necesarios
• Las herramientas/equipos necesarios
• El tiempo requerido

56
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Programe:

• Fecha y hora para la ejecución de MP, sobre la base de la disponibilidad de


los equipos

• Desarrolle programas semanales de MP global

• Nivele la carga de trabajo mediante una buena programación

4. Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP,


puede que se requiera la participación de un planificador/programador de MP
con dedicación exclusiva.

5. Intente automatizar (conviértalo en una tarea de rutina) un alto porcentaje de


programación de MP (programación anual, con emisiones mensuales), para
poder concentrarse en las tareas de MP global que deben planificarse y
programarse individualmente.

6. Al cabo de un tiempo, estas deberían convertirse en actividades de rutina


(repetitivas).

9.3. Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo

Llamamos Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo al proceso de


correlación de los códigos y nombres de los equipos con las periodicidades, épocas
de programación de ejecución de actividades programadas, instrucciones de
mantenimiento, formularios de registro de datos de medición, centros de costos,
códigos de material y cualquier otro dato juzgado por el usuario como necesario
de interrelacionar el desarrollo del proyecto de programación del mantenimiento.

La montaje tradicional del programa maestro de mantenimiento preventivo en el


sistema manual de control es a través de formularios, donde son registrados, en
la primera columna, el código de localización (código de equipo), que es
correlacionado en las columnas siguientes con el nombre del equipo, los códigos
de la instrucción de Mantenimiento y hoja de registro de datos, órgano responsable
por el mantenimiento y periodicidad. Este conjunto es procedido por 52 columnas,
una para cada semana del año, donde son pintadas las mitades de los cuadros,
de las semanas previstas para realización de los servicios programados de acuerdo
con la periodicidad establecida para cada equipo. La otra mitad de esos cuadros
es completada con pintura de otro color cuando el servicio es ejecutado (en la
semana prevista, anterior o posterior), o usando el mismo color de la programación
en el caso (las re-programaciones, o usando un tercer color en el caso de
cancelamiento del servicio previsto. Ese formulario puede ser montado para
programación anual o plurianual, cuando posee varios conjuntos de 52 columnas,
un para cada año.

57
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Es común la elaboración de más de un formulario de programa maestro, siendo


uno para mantenimiento - preventivo sistemático (para períodos iguales o superiores
al trimestre y normalmente con desmontaje total o parcial del equipo), otro para
mantenimientos de rutina (para períodos inferiores al trimestre y normalmente sin
quitar el equipo de operación), donde en el lugar de codificar la instrucción de
mantenimiento es hecha una descripción suscinta de la actividad a ejecutar, y un
tercero para lubricación, cuyas columnas indican la parte del equipo a lubricar, el
tipo, código, la cantidad de lubricante a ser adicionada, el número de puntos a
lubricar, el tipo de servicio a ejecutar entre las opciones de añadir, analizar y
cambiar y finalmente la periodicidad que es entonces sucedida por las columnas
para las semanas, o meses, siendo en éste caso registrado en el cuadro el día o
la semana del mes en que el servicio deberá ser ejecutado.

Normalmente en el final de cada semana, los encargados de los sectores de


mantenimiento, o el responsable por el control de programación verifica en el
formulario los servicios previstos para la semana siguiente y los registra en otro
tipo de formularios de programación semanal, uno para cada sector que son
discutidos en reunión de evaluación de esas actividades, particularmente cuanto
al interrelacionamiento entre actividades de sectores diferentes.

Una forma de tomar el formulario de programación más compacto y, en


consecuencia de más simples uso y menor posibilidad de error en la búsqueda de
los equipos que a recibirán mantenimiento en una determinada semana, es la
substitución de las 52 columnas por una, donde es escrito el número de la semana,
o semanas en el caso de períodos inferiores a un año, manteniéndose las además
informaciones del formulario indicado anteriormente. Normalmente son necesarias
otras columnas a los de aquella programación para permitir registros de
reprogramación (semana y motivo), una vez que los mantenimientos realizados de
acuerdo con la programación son identificados sobrepondose una "X" sobre el
número de la semana prevista.

La utilización de ese proceso de programación, trae como desventaja el perjuicio


de la visualización de las actividades ejecutadas, reprogramadas, pendientes y
canceladas, como una de las ventajas del control manual en relación al control
automatizado. Mientras tanto, salen de la ventaja de eliminar los errores de selección
arriba indicada, facilita el uso una vez que los formularios pueden ser
encuadernados, componiendo el libro base de programación que puede ser hecho
en varías copias para distribución a los encargados de mantenimiento.

58
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

10. LOS SECRETOS DE UN EXITOSO MANTENIMIENTO


PREVENTIVO
• Un buen sistema
• Rutas de MP (para el MP efectuado por mantenimiento)
• Dotación de personal dedicado
• Con asignación y seguimiento en cuanto a la importancia critica
• Buenos informes e historias de los equipos
• Compromiso absoluto de la gerencia con el MP

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO V:
MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD)

1. DEFINICION DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)


Hemos definido el MPd. Como : "Servicios debido al desgaste de una o más piezas o
componentes de equipos prioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y
tendencias de parámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la
condición del equipo o de los componentes, o estimación hecha por evaluación estadística,
extrapolando el comportamiento de esas piezas o componentes con el objeto de determinar
el punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzca la falla".

El mantenimiento predictivo emplea varias tecnologías para determinar la condición del


equipo o de los componentes mediante la medición y el análisis de la tendencia de
parámetros físicos con el objeto de detectar, analizar y corregir problemas en los equipos
antes de que se produzca una falla.

Se trata de un sistema de advertencia temprana que indica que algo malo esta sucediendo
en el equipo, antes de que se pueda oírlo, verlo o sentirlo.

2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
Cuando hablamos en Mantenimiento Predictivo de evitar averías y por lo tanto paros,
hay que considerar primero que averías son prevenibles y de estas cuales es rentable su
prevención aplicando Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Predictivo.

De todas las variables que afectan al funcionamiento de un componente, solamente seria


rentable su prevención a través del Predictivo algunas de las clasificadas dentro de la
variable operación, el resto aunque puedan ser detectadas mediante Predictivo, su
prevención es mas económica por otros medios.

De este tipo de averías a las que es recomendable aplicar Mantenimiento Predictivo


para su detección solamente aquellas que además cumplan ciertas pautas de ocurrencia
temporal y sintomatología es aplicable eficazmente este tipo de Mantenimiento.

Estas consideraciones, nos ayudan a valorar el límite de actuación de este tipo de


técnicas respecto de la prevención de averías.

61
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

3. MONITOREO DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS


Una cuestión importante en el Mantenimiento Predictivo (MPd) es la definición de que
equipos deben incluirse en el monitoreo de estado, luego esto se realizara de manera
similar a lo tratado en el MP, debiendo considerar básicamente:

A. La importancia critica: un equipo que sea muy importante para el proceso, es decir,
un equipo cuya falla pudiera ocasionar una gran perdida económica, causar lesiones
a las personas o importantes daños ambientales.

B. Estado actual: es mucho mas probable que se produzcan averías, cuyas reparaciones
sean costosas, en un equipo viejo que se esta deteriorando Progresivamente , que
en un equipo Nuevo.

C. Rentabilidad de la Inversión: cual es el costo del monitoreo del estado de los equipos
(MPd) versus el costo potencial de averias, perdida de producción y reparaciones.

4. TECNICAS DE MPd, SU APLICACION Y LOS EQUIPOS


EMPLEADOS
Existen un conjunto de técnicas que su aplicación depende de las condiciones y estado
del ítem a ser verificado, presentando algunas técnicas que son de uso mas difundido,
y que se usan de manera complementaria, para afirmar un diagnostico, a saber:

a) Análisis de vibraciones/monitoreo de vibraciones


b) Método de impulso excitador
c) Análisis espectrografico de aceite
d) Análisis ferrográfico de particulas
e) Inspección infrarroja
f) Ensayo ultrasonico
g) Termografía
h) Análisis acustico
i) Ensayo no destructivo (ndt)
j) Análisis de rayos x
k) Resistencia eléctrica (prueba de megger)
l) Ensayo con tinta penetrante
m) Medición de temperaturas
n) Medición de la presión, y otros.

62
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5. COMO ORGANIZARSE PARA EL MPd


5.1. Planificación del MPd

1. Las etapas preparatorias

a. Están basadas en base de las técnicas de análisis


b. Calculo de costos del MPd
c. Calculo de los beneficios del MPd (reducción de costos, costos a eliminar)
d. Suma del total de costos y ahorros de MPd
e. Realizar los cálculos de rentabilidad de la inversión
f. Efectuar selecciones realistas (donde se vea realmente el redito que
produce el MPd)

2. Inicio de un programa MPd piloto

a. Es poco realista (en la mayoria de los casos hasta imposible) comenzar


con el MPd en todos los equipos de la empresa a la vez.
b. Eso significa que debe iniciarlo en pequeña escala, o sea: un programa
piloto.
- Todos los equipos de determinada área
- Equipos seleccionados de entre todas las máquinas de la empresa
(basándose en la importancia critica, el tiempo muerto y el retorno de
la inversión)
c. Algunas empresas comienzan con una sola de las técnicas de MPd (por
ejemplo: Análisis de las vibraciones), y luego agregan otras a medida que
transcurre el tiempo (como por ej. Análisis de aceite, Termografía, etc.).
Pero ese no es en realidad un verdadero programa piloto.

5.2. Programación de MPd

1. La mayor parte de las mediciones de MPd se realizan mientras los equipos


están en funcionamiento.

2. Confeccionar una programacion diferente de la de MP. Los técnicos de MPd


no son los mismos que los que realizan el MP, sus equipos o instrumentos son
distintos y siguen una programación diferente

63
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

3. El desarrollo de las frecuencias plantea el mismo problema que para el MP: se


requieren valores ganados con la experiencia. No obstante, el ciclo es mucho
mas largo, como por Ejemplo: verificaciones mensuales o trimestrales de las
vibraciones, o chequeos de aceite cada seis meses.

4. Los equipos críticos, los equipos costosos o los que requieren altos costos de
reparación o de tiempo muerto se verifican con mayor frecuencia que otras
maquinas.

5. La creación de una hoja de ruta es aun mas importante que en el MP. Existen
ciertos dispositivos portátiles de registro (como los utilizados para el Análisis
de vibraciones), en los que se deben seguir puntos de medición predeterminados
y fijos en cada equipo.

6. Una programación de MPd es bastante rutinaria y repetitiva, salvo en los


casos en los que los valores se aproximan al limite permitido (o alarma) en
esos casos, se deben incluir chequeos mas frecuentes para observar si la
situación es estable o si se requiere el recambio del componente.

8. En los casos en que se deba parar el equipo o reducir los ciclos (varia r.p.m.),
debe coordinarse la programación junto con producción.

6. COMBINACION DE MP Y MPd PARA LOGRAR UN


EFECTO GLOBAL Y REDUCIR COSTOS
1. El MP es su primera línea de defensa el MPd retoma la acción donde la deja el MP,
descubriendo los defectos y posibles problemas que el MP no puede detectar.

2. El MPd no reemplaza al MP.

3. La relación (costo/horas) del MP versus el MPd es de 2:1 a 5:1.

4. El MP mantiene el equipo limpio, lubricado, inspeccionado y ajustado diariamente.

5. El MPd se ocupa de los problemas ocultos, pero potencialmente muy costosos.

6. Al desarrollar un programa combinado de MP/MPd, se traslada la mayor cantidad de


actividades como sea posible al MP, particularmente si los operadores participan en
el MP.

7. Los operadores también pueden desempeñar un papel en el MPd, en especial si hay


instrumentos con segmentos alambricos o medidores (de vibraciones, presión,
temperatura). Ellos pueden llevar registros o realizar cuadros de las lecturas para
que luego sean interpretadas por el personal de MPd.

64
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

8. Una buena combinación de MP y MPd tendrá el máximo de impacto sobre la


confiabilidad de los equipos (meta; cero averías, cero paradas por otros motivos) al
menor costo global ( y con el mayor retorno de inversión).

7. RELACIONES DE MC, MP y MPd.


El Mantenimiento Preventivo y en particular el Predictivo, serán eficientes cuando cumplan
con evitar las averías dependiendo de su naturaleza.

Una prevención eficaz de las averías, debe contar de forma imprescindible con el análisis
de sus causas.

En la práctica real de mantenimiento debe combinar varios tipos de mantenimiento.

El Mantenimiento Preventivo puede tomar varias formas: inspección, predictivo,


programado, mejoramiento, integral.

El Mantenimiento Correctivo o reparación puede ser: programable o de emergencia,


dependiendo si la avería se debe corregir inmediatamente, o se puede postergar
programando tal reparación.

Las decisiones tienen una repercusión directa en los costos. Se tiene que buscar un
equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo mínimo, un resultado que combine ambas
políticas adecuadamente.

El mantenimiento preventivo es el que se realiza para asegurar el adecuado


funcionamiento de los activos productivos y minimizar la probabilidad de falla y sus
consecuencias económicas: operacionales, de seguridad, logísticas y tecnológicas. El
mantenimiento correctivo o reparación es el que se ejecuta programado o no después de
la ocurrencia de la falla, cuyas consecuencias deben ser evaluadas.

a) Consecuencias Operacionales
• Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción.
• Pérdidas económicas por los incumplimientos de los programas producción

b) Consecuencias No-operacionales
• Pérdidas económicas por los gastos excesivos de reparaciones.

c) Consecuencias de Seguridad
• Pérdidas económicas por daños consecuenciales en la máquina y sistema
• Pérdidas económicas por daños consecuenciales en el proceso
• Accidentes en el personal

65
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

d) Consecuencias Logísticas
• Pérdidas económicas en el manejo logístico de repuestos especialmente

e) Consecuencias Tecnológicas
• Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria
• Pérdidas económicas energéticas

Para buscar el equilibrio entre MC y MP se presenta el concepto de Criticidad de máquinas


que se obtendrá ponderando las consecuencias de las fallas. Esta posibilidad inclusive
podría ser el manejador principal de sistema informático y constituir la base de datos
más importante; presentamos el análisis sobre el asunto, que mejor describe esta situación:

Variables Concepto Ponderación

1. Producción Para 4
Reduce 2
No para 0
2. Valor-Técnico-Económico Alto 4
Medio 2
Bajo 1
3. Daños consecuencialesa.-
a. la maquinaria en Sí 2
No 0
b. Al proceso Si 3
No 0
c. Al personal operador Riesgo 1
Sin riesgo 0
4. Dependencia Logística Extranjero 2
Local 0
5. Dependencia Mano de Obra Terceros 2
Propia 0
6. Probabilidad de Fallo Alta 1
(Confiabilidad) Baja 0
7. Facilidad de Reparación Alta 1
(Mantenibilidad) Baja 0
8. Flexibilidad Simple 2
By-pass 1
Dual 0

66
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Asignar los valores de la ponderación calificando a la máquina por el concepto en cada


variable. Este paso requiere un buen conocimiento de la máquina y su sistema, su
operación, su valor económico y los daños que podría ocasionar una falla. La ponderación
puede variarse de acuerdo a la empresa y a las consideraciones antes presentadas.
Se obtendrá el valor ponderado para cada máquina para agruparlas clasificándolas de
acuerdo a la escala de referencia, procurando observar el acercarse al costo mínimo.

67
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO VI:
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
(TPM)

1. DEFINICION
El mantenimiento productivo total (TPM), es definido a menudo como "Mantenimiento
productivo realizado por todos los empleados", se basa en el principio de que la mejora
de equipos debe implicar a toda la organización, desde los operadores de la cadena
hasta la alta dirección.

2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
En el prologo de la edición inglesa del libro TPM Development Program de Kenyi Nakajima
, Norman Bodek y Connie Dyer, comentando el libro del autor,dicen entre otras
afirmaciones: " En la fábrica ideal, el equipo debe operar al 100 por 100 de su capacidad
el 100 por 100 del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del
ideal sin averías, ni defectos, ni problemas de seguridad"

El secreto de la calidad y productividad fue considerar la producción Justo a Tiempo


(JAT) (en Ingles: "just-in-time" - JIT) y el TQC, el enfoque japonés del Control de Calidad
Total. Sin embargo, dice Seiichi Nakajima, " las compañías japonesas excelentes tienen
otro secreto, que ha empujado la productividad y la calidad hasta los límites, haciendo
posible las líneas de producción con cero averías y cero defectos. Este secreto es el
TPM, o mantenimiento productivo total".

La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del
mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de
funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de
que ocasionen averías.

El TPM trata de explicar las actividades de mejora del equipo, el mantenimiento autónomo,
la educación en técnicas para los operarios y el personal de mantenimiento, la gestión
mejorada del mantenimiento, y actividades de prevención del mantenimiento. Todo este
contexto el mantenimiento productivo total es un enfoque global de las empresas hacia
la calidad a través del equipo.

La implementación de cada fase del TPM supone tener que enfatizar en nuevos modos
de pensamiento, comunicación, y trabajo. Por ejemplo desarrollar trabajo en equipo y
que en estos equipos de trabajo fluyan los conocimientos y la información se comparta,
esto al personal de mantenimiento les permitirá mejorar la mantenibilidad del equipo,
aprender y usar técnicas más sofisticadas.

69
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La comunicación es vital y se refuerza continuamente. Un buen ejemplo son las actividades


del equipo interfuncional de prevención del mantenimiento, que representa una colaboración
potencialmente poderosa entre mantenimiento, ingeniería, staff y diseño.

Otra clave importante en el TPM es la combinación de una filosofía del cero defectos con
un enfoque de equipos de taller para la resolución de problemas del equipo.

3. ¿COMO FUNCIONA EL TPM?.


Como ya dijimos, el TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados
a través de actividades en pequeños grupos. Igual que el TQC, que significa control total
de calidad en el conjunto de la compañía, el TPM es mantenimiento de equipos llevado
a cabo en el conjunto de la compañía. El término TPM fue definido en 1971 por el
Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas (precursor del Instituto Japonés para el
Mantenimiento de Plantas) incluyendo las cinco metas siguientes:

1. Maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficacia global).


2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo.
3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los
equipos en la implantación del TPM (ingeniería y diseño, producción y mantenimiento).
4. Involucrar activamente a todos los empleados - desde la alta dirección hasta los
trabajadores de talleres.
5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: actividades autónomas en
pequeños grupos.

4. METAS FUNDAMENTALES DEL TPM


El TPM tiene dos metas fundamentales: averías cero y defectos cero. Cuando las averías
y los defectos se eliminan, mejora el índice operativo del equipo, se reducen los costos,
se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia, aumenta la productividad de
la mano de obra.

La palabra "total" en "mantenimiento productivo total" tiene tres significados relacionados


con tres importantes características del TPM:

• Eficacia total: la búsqueda de eficacia económica o rentabilidad. Se acentúa en el


mantenimiento predictivo y productivo

• MP total: la prevención del mantenimiento y mejorar la facilidad del mantenimiento y


el mantenimiento preventivo. Significa establecer un plan de mantenimiento para
toda la vida útil del equipo e incluye la prevención del mantenimiento.

70
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

• Participación total: el mantenimiento autónomo por la actividad de operadores o


pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

5. MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS


La eficacia del equipo se maximiza y el costo del ciclo de vida útil se minimiza por medio
del esfuerzo realizado en el conjunto de la compañía para eliminar las "seis grandes
pérdidas" siguientes, que restan eficacia al equipo.

5.1. Tiempo muerto

1. Averías debidas a fallos del equipo.


2. Preparación y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en máquinas de moldeado
por inyección, etc.).

5.2. Pérdidas de velocidad

3. Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo


de trabajos en rampas, etc.).
4. Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual).

5.3. Defectos

5. Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos de


calidad que requieren reparación).
6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y la producción
estable.

6. INTRODUCCION DEL TPM EN LAS EMPRESAS


En Japón, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo son yaruki
(motivación), yaruude (competencia) y yaruba (entorno de trabajo). El TPM comprende
los tres.

De igual manera debe introducirse el TPM en las Empresas, comprendiendo los tres
factores que habrán de conducir a mejoras corporativas fundamentales al mejorar el
empleo de trabajadores y equipos. Para eliminar las seis grandes pérdidas debe primero
cambiarse la actitud o motivación (yaruki) de las personas y aumentar su habilidad
(yaruude). Debe también crearse un entorno de trabajo (yaruba) que sirva como soporte
para la introducción del TPM. Sin embargo, si para atacar el problema, la alta dirección
no asume el liderazgo, la transformación necesaria para el cambio en actitudes, equipos
y entorno corporativo, no progresará con suavidad.

71
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

7. DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO TPM


Para implantar el TPM en un tiempo determinado se requiere un plan maestro. Una vez
desarrollado el plan, éste sirve como programa para el TPM, que puede desglosarse en
distintas fases. Muchas empresas han desarrollado planes maestros de TPM, teniéndose,
que la estructura del desarrollo del TPM en el entorno de las metas esenciales de mejora
se da por:

• Mantenimiento autónomo mediante la actividad de pequeños grupos en el


departamento de producción.
• Refinamiento del mantenimiento preventivo por el departamento de mantenimiento y
mejora de la mantenibilidad para prevenir el deterioro de los equipos.
• Reducción de fallos en la puesta en marcha a través de la aplicación de técnicas de
prevención del mantenimiento en la fase de diseño del equipo.

8. EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO


TOTAL (TPM)
Los pasos específicos necesarios para desarrollar un programa TPM deben determinarse
individualmente para cada Empresa, de manera que el programa debe ajustarse a los
requerimientos individuales, debido a que los tipos de industrias, métodos de producción,
condición de los equipos, necesidades y problemas especiales, técnicas y niveles de
mantenimiento varían de una Empresa otra, sin embargo estos deben tratar básicamente
los temas de:

8.1. Primero

La elevada contribución al costo del ciclo de vida de las actividades operacionales


y de mantenimiento que se reducen a través de programas participativos diseñados
para aumentar la efectividad del equipo. Estos programas incluyen:

• Actividades de grupo para eliminar las seis pérdidas mayores relacionadas


con el equipo.

• Restablecimiento de las condiciones operativas óptimas del equipo y eliminación


del deterioro acelerado.

• La implicación de los operarios en las actividades de mantenimiento diario


autónomo para mantener las condiciones básicas del equipo (inspección diaria,
limpieza, lubricación y apretado de pernos).

72
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

• Mejoras de la mantenibilidad del equipo existente.

• Incremento de la eficiencia y efectividad en costos del trabajo de mantenimiento


a través de una mejor gestión y programación.

8.2. Segundo

En los programas de prevención del mantenimiento del TPM se trata el impacto en


el costo del ciclo de vida de las decisiones en las fases tempranas de planificación
y diseño.

9. REQUISITOS MINIMOS PARA EL DESARROLLO DEL TPM


En concordancia con lo expresado por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas, en
cuanto a las cinco metas interdependientes, que representan los requerimientos mínimos
para el desarrollo del TPM, a continuación, los resumimos brevemente :

1. Mejora de la eficacia de los equipos


2. Mantenimiento autónomo por los operadores
3. Programa planificado de mantenimiento, administrado por el departamento de
mantenimiento
4. Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento
5. Un programa de gestión de equipos inicial para prevenir problemas que puedan
surgir durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo

9.1. Mejora de la eficacia de los equipos

Los proyectos modelo ayudan a demostrar el potencial del TPM durante las fases
iniciales de su desarrollo. Se forman varios equipos de proyecto, consistentes en
personal de ingeniería y mantenimiento así como supervisores de la cadena de
producción. Se seleccionan los equipos que sufren pérdidas crónicas,
preferentemente los que pueden mejorarse considerablemente en un período de
tres meses de investigación y análisis concienzudos. Cada equipo de proyecto
centra su actividad de mejora en una de las seis grandes pérdidas.

Cuando se logran resultados positivos, el proyecto puede extenderse a otros


equipos similares, con miembros de equipos de proyecto buscando nuevas
actividades de mejora a realizar

73
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

9.2. Mantenimiento autónomo por operadores

El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características más


particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya funcionado
una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más convencidos
estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores
de mantenimiento deben estar estrictamente separados.

La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de


la noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa,
dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados
a pensar "yo opero - tu arreglas" tendrán dificultades para aprender "yo soy
responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo
en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo;
además, los mismos operadores deben ser adiestrados según las exigencias del
mantenimiento autónomo.

En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a


menudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo,
un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días de
antelación y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede
traducirse en abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede
conducir a averías y defectos de calidad en el proceso.

En Japón, los principios básicos de la administración industrial se conocen por las


Cinco Eses: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketsu (limpieza)
y shitsuke (disciplina).

Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, en


la práctica real cada término se refiere a un principio especifico o un juego de
reglas de organización y administración establecido. Estos significados específicos
varían bastante de una compañía a otra.

Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez


que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se
evita en el mantenimiento autónomo TPM.

9.3. Mantenimiento planificado

El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como base del


mantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento de
mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los
operadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro
que resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizar
cada avería para descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorar
su facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos los costos

74
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estándares del equipo deben


revisarse a conciencia.

Para mantener un bajo costo del mantenimiento planificado deben emplearse


técnicas de diagnóstico para supervisar el estado de los equipos; así se estimula
el cambio al mantenimiento predictivo.

9.4. Adiestramiento para mejorar Las habilidades operativas y de


mantenimiento

Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, las


habilidades operativas y la "experiencia" se vuelven superfluos. Desgraciadamente,
mientras la producción sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento
totalmente automático no es factible. Las habilidades de los operadores y el
personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener éxito con el
mantenimiento autónomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - los
métodos básicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de
mantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuesta
a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.

9.5. Gestión temprana de equipos

Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude


a aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de
equipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción posible
del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo
antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de
fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento.
Estos datos pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento.
La prevención del mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación,
incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.

Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones regulares


programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del
mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigación
de prevención del mantenimiento.

La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora:


1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,
2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y
3. para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.

75
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO VII:
COSTOS DE MANTENIMIENTO
(MP)

1. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO


En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información sobre
las variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fácilmente los
costos de mantenimiento y manifiestan un grado de interés alto básicamente por el costo
mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de interés en el control
de los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su ignorancia.

En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero


no se conoce en que rubros : correctivo?, sistemático?, mano de obra?, en repuestos?,
y tampoco las posibilidades de su reducción.

La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso de


mano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros; estableciendo
objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos de equilibrio
(compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.

Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de mantenimiento
debe ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareas indispensables y sus
frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que se involucran. Por lo que el
mantenimiento correctivo y el programado resultan costosos en tanto se tenga la
concepción de todos los equipos como iguales, lo que obliga al montaje de sistemas de
mantenimiento poco adecuados y que no aportan realmente a un incremento significativo
de efectividad en el servicio del mantenimiento general; de manera que habrá que
desarrollar previamente un buen análisis del equipamiento, según su importancia y
criticidad.

En cuanto a el trabajo de Mantenimiento no debe solo debe comprender a los supervisores


que dominen en la organización por su experiencia en el uso práctico de herramientas y
procedimientos de reparación, coordinación de los trabajos y llevar a cabo mejoras,
principalmente mediante el refuerzo de partes débiles, por que todo esto no tendrá
ningún significado si no se le trata desde una perspectiva de los costos involucrados. De
manera que la perspectiva de cambio y evolución debe darse en las empresas -que no
lo han desarrollado aun- fundamentalmente para determinar los reales planes y el control
de trabajos de acuerdo a las prioridades involucrando los costos.

En referencia al personal debemos afirmar que cualquier persona dentro de la organización


debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los costos, básicamente

77
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

permaneciendo informado de su estado y de su contribución para controlar el sistema de


ordenes de trabajo: documento fundamental en el sistema de control de costos, pues
debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos
permite conseguir la información necesaria en el sistema.

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del


mantenimiento orientándolo a hacerlo mas efectivo y al mismo tiempo que su influencia
en los costos totales se minimice y estabilice.

Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total, habiendo
un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el largo plazo,
por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y los de adquisición e
instalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los costos asociados
con su operación y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo.

Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante las
fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la operación
y mantenimiento del mismo.

En cuanto a los "principales contribuyentes" al costo del ciclo de vida, la experiencia


indica que el mantenimiento del sistema es la causa número uno. Muchos de los costos
asociados con el mantenimiento se deben a las averías de los equipos, la operación
continuada con un equipo degradado, la inadecuación del personal de mantenimiento, la
indisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de datos, etc. Estos
factores conducen a paros innecesarios, pérdidas de producción, y al despilfarro de
valiosos recursos.

Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que


minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto
donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. En la
evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del
mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación)
y por el costo de la falla (pérdida de producción).

Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su desarrollo y
planificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con un sistema de información
diseñado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el cumplimiento
de estos requisitos mínimos trazados y posiblemente el poder responder preguntas
tales como:

Cómo lograr más del Mantenimiento?; Cómo aumentar su efectividad?, Cómo aumentar
la productividad?, Cómo disminuir sus costos?, Cómo mantener más y mejor sin aumentar
los costos?.

El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de la eliminación


de desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del aumento de la
capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.

78
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo las


principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e
implementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente de
estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo
de minimizar costos totales.

2. TIPOS DE COSTOS INVOLUCRADOS EN EL


MANTENIMIENTO
El Mantenimiento irivolucra diferentes costos: directos, indirectos, generales ,de tiempos
perdidos y de posponer el Mantenimiento.

El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:

- EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de compra,


impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.
- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima
y todos los gastos directos de la producción.
- EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que está compuesto por:
• Mano de obra (directo)
• Repuestos y Materiales (directo)
• Herramientas (directo)
• Administración (indirecto)
• Generales
• Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extras de
reparación

- COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.

2.1. Costos de mantenimiento o directos:


Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la
conservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se
emplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por la
cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que
se realizan a los equipos, comprendiendo:

• Costos de mano de obra directa


• Costos de materiales y repuestos
• Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía,
alquiler de equipos, etc.
• Costos de la utilización de herramientas y equipos.

79
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad


instalada.

2.2. Costos indirectos


Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o
trabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un
trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones,
servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc.

Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de Mantenimiento,
es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos,
así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo,
dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de obra de
Mantenimiento asignadas.

2.3. Costos de tiempos perdidos


Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con Mantenimiento
pero si están originados de alguna forma por éste; tales como :

• Paros de producción.
• Baja efectividad.
• Desperdicios de material.
• Mala calidad.
• Entregas en tiempos no prefijados( demoras).
• Pérdidas en ventas, etc.

Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y producción, pues


se debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad
de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo,
así como la producción perdida, producción degradada.

Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino un potencial fuente de


utilidades. Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son óptimos.
Existe una relación que deben tener entre si los costos de Mantenimiento:

Mano de obra, los repuestos ,los insumos, utilización de herramientas y el tiempo


perdido para que susuma sea mínima

Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado descritos,
es la determinación o predicción del costo que puede representar el posponer el
Mantenimiento

80
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

2.4. Costos generales


Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas.

Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad como instrumento
de análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del
variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.

Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de
costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles
de autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento.

Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no


son controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados por
sistemas externos de información y su determinación es dispendiosa.

3. ACCIONES BASICAS PARA UNA BUENA GESTION DE


COSTOS
La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de
Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser cada
vez más efectivo.

Otros factores son:

• La Orden de Trabajo,
• El Mantenimiento sistemático,
• Los informes de tiempo y los informes pendientes,
• La Planeación y programación,
• Gestión de los materiales y
• El control presupuestal.

3.1. El control adecuado de la Orden de Trabajo


La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo
antes de su ejecución y es por consiguiente un excelente control de costos.

Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económico
que no siempre coincide con el más fácil.

La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hace
las veces de informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad de
tiempo invertido en una intervención.

81
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

3.2. El mantenimiento Sistemático


El Mantenimiento preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado
económicamente en la operación de Mantenimiento.

Una inversión pequeña en Mantenimiento Sistemático es recuperada por las


economías que se logran al evitar daños que generalmente son más costosos de
reparar.

3.3. El personal adecuado para mantenimiento


Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento,
experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a
incrementar los costos dé Mantenimiento. Deberá contarse con los planes de
capacitación adecuados para lograr los objetivos propuestos.

3.4. La planeación y programación de mantenimiento


Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparación
de máquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Para
hacer mínimos esos tiempos, son los equipos. herramientas, técnicos y repuestos
los que deben esperar la parada de la máquina y no al revés.

3.5. El control de los materiales.


Los materiales utilizados para intervenir a maquinada y las instalaciones ameritan
la definición de políticas de operación en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentaje
de requisiciones que deben ser satisfechas por el almacén en promedio en su
operación diaria normal.

3.6. El control presupuestal


Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos,
claros y explícitos de las reparaciones que se proyectan para el año siguiente.
Información valiosa para este objetivo es toda la que aimacenada para desarrollar
la Planeación de Mantenimiento.

4. PRESUPUESTOS Y SU CONTROL:
Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que pretenden
ajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado de tiempo,
considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, se justifican
fácilmente y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa si no están
respaldados por información veraz.

Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real, del
estado pasado o del presente. y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de
Mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios

82
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesos


que hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos
elementos.

Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en especial si
la empresa sigue la norma de Mantenimiento programado, es frecuente que muchos
presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayoría de los períodos
fiscales son de doce meses de duración y los procedimientos de contabilidad se acoplan
y liquidan en períodos de un año para el control financiero.

4.1. Técnicas para la elaboración de presupuestos


Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión de
las ventajas y desventajas respectivas.

1. Técnicas informales

Propone que una empresa gaste tanto en el período a programar como lo hizo
en el anterior.

2. Técnicas adaptables

Se ajustan a las modificaciones periódicas y se preparan sin tener en cuenta


necesariamente lo ocurrido el año anterior.

3. Técnicas formales

Basados en los tipos de costos, intervención y gestión; exigiendo cualquiera


de estos mucho tiempo en la planificación.

4. Presupuestos base cero

Aplica una técnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exige
identificar cada unidad de decisión.

Dicha técnica utiliza los siguientes elementos y métodos:

• Clasifica conjuntos de decisión por orden de prioridad y determina el


presupuesto en cada caso.

• Clasifica los conjuntos de decisión por orden de beneficios decrecientes.

• Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios.

Todo esto apoyado en un programa de costos de información confiable.

83
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

4.2. Metodología general


Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión de
las ventajas y desventajas respectivas.

El Método estandar es:

• Se divide la empresa en sistemas y servicios homogéneos desde el punto de


vista de mando: materiales, fabricación, edificios.

• Reunir todas las informaciones de costos de Mantenimiento de los períodos


precedentes confiables consecutivos

• Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante la
aplicación de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores.

• Lograr una media anual de los años de Mantenimiento, originados por cada
servicio.

• Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual


correspondiente a la economía.

• Calcular el presupuesto periódico de cada sistema dividiendo por el número


de períodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado,
repartir mejor las peticiones de trabajo de Mantenimiento.

Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta además: de que es necesario


autorizar ligeros excesos de un periodo a otro, pues son recuperables el periodo
siguiente.

4.3. Control del presupuesto


Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto
debe verificar algunas normas:

• No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está presupuestado


su costo.

• Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del
costo de los mismos del sistema al que realizará.

• Todos los costos de trabajo deben dirigirse periodicamente a los clientes con
las observaciones necesarias.

• Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe

84
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

de la facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir el


conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.

• Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir


sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones
durante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.

• Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad,


aire comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios de
fabricación, con base a factores come sea número de operarios o contribución
en el proceso en tiempo o utilidad.

• El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha


eficaz contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cada
uno de sus propios servicios.

El sistema de solicitud de servicio y ordenes de trabajo facilita la presentación de


informes de costos por oficios actividades, centros de costos , código contable
del repuesto. componente intervenido, facilitan la elaboración de presupuestos,
en este caso el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentos
fuentes.

5. DETERMINACION DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE


COSTOS
El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa, la
utilización de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados con el
costo que mantiene el sistema de inventarios.

Para determinar el costo de una intervención en una O.T. se requiere para cada elemento
de costo el establecimiento de su tarifa:

• Mano de obra

• Costos de los materiales y repuestos

• Tarifa para las herramientas mayores

• Tarifa por costos indirectos

85
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

6. METODOS DE CONTROL Y EVALUACION DE COSTOS


El Mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para disminuir los
costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores eficiencias con nuevos
procedimientos.

La dirección general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores eficaces


que le permitan medir el desempeño y reflejen los esfuerzos hechos para controlarlo y
mejorarlo. Es por ésta razón que se desarrollan los índices como una relación de factores
que inciden en los costos de operación de procesos.

7. MODELO DE CALCULO DEL COSTOS


7.1. Costo del ciclo de vida (CCV)

CCV = CI + NY (CO + CM + CP)

LCC = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad)


CI = Costo de inversión
CO = Costo anual de operación
CM = Costo anual de mantenimiento
CS = Costo anual de tiempos de parada
NY = Numero de años para el calculo

7.2. Costo de inversión


CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE
CI = Costos de inversión
CIM = Inversión en equipos para producción, mecánicos,
eléctricos e instrumentos
CIB = Inversiones en edificios y vías
CIF = Inversión en instalaciones eléctricas
CIR = Inversión en repuestos
CIH = Inversión en herramientas y equipos para
mantenimiento
CID = Inversión en documentación
CIE = Inversión en entrenamiento

86
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

7.3. Costos anuales de operación

CO = COP + COE + COM + COT + COE

COP = Costos del personal de operación


COE = Costos de energia
COM = Costos de materiales de operación
COT = Costos de transporte
CCE = Costos de entrenamiento continuo de los
operadores

7.4. Costo anual de mantenimiento

CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC +


CCP + CEP

CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo


CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo
CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo
CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo
CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo
CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo
CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento
correctivo
CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento
preventivo
CEP = Costo del entrenamiento del personal de
mantenimiento

7.5. Costo anual dé tiempos de parada

CS = NT x TPM x CPP
NT = Numero de veces por año que el equipo se para
por mantenimiento
MDT = Tiempo de parada promedio
CPP = Costos de la perdida de produccion por hora

87
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO VIII:
CONTROL DE LA GESTION DEL
MANTENIMIENTO

1. CONSIDERACIONES PREVIAS
El control de la gestión del mantenimiento involucra un conjunto de parametros, que nos
permitirán medir la actividad de manera integral, aunque no siempre acabada; entre
estos, los siguientes consideramos de mayor importancia:

• Proceso de toma de decisiones


• Evaluación de la gestión:
- A nivel Planta (como sistema)
- A nivel funcional (como sub-sistema)
- A nivel máquina (en forma puntual)

• Manejo logístico:

- De repuestos
- De materiales
- De suministros.
• Paradas de máquinas:
- Con pérdida de producción.
- Con pérdida de confiabilidad.
- Con pérdida de mantenibilidad
• Uso de mano de obra:
- De terceros
- Propia
• Uso eficiente de la energía
- Consumo de electricidad
- Consumo de petróleo
- Consumo de gas, etc.
• Presupuestos y costos operativos.
• Valorización de los activos fijos.
• Depreciación.

89
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

2. SISTEMAS DE MEDICION
La función control implica mediciones, siendo por tanto casi obvio que la medición está
muy relacionada con el proceso administrativo mismo,

Consideramos que la medición, la planificación y el mejoramiento pueden ser integrados


eficazmente en un proceso estratégico de administración del Mantenimiento. Ciertamente
la medición resulta ser el componente clave, siendo el motor del mejoramiento; esto
corresponde a una administración científica y de uso universal.

Es de relievar el sentido común, para lograr la meta de obtener utilidades, ejecutando


mediciones cuidadosas en tres temas principales: resultados. inventarios y gastos
operacionales.

3. INDICES DE MANTENIMIENTO
Para una buena gestión del mantenimiento se debe medir la actividad por medio de
herramientas adecuadas. Como los resultados son mas difíciles de evaluar en el
mantenimiento que en la producción, la medición ha sido, tradicionalmente, escasa e
imprecisa.

Para poder expresar adecuadamente las mediciones, resultados y controles debe lograrse
expresar cuantitativamente y no solo cualitativamente, por lo que se debe usar indicadores
o índices.

Los Indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y el problema,


entonces, consiste en seleccionar unos cuantos que consideremos eficaces para apoyar
la toma de decisiones y para representar la actividad.

De los múltiples índices usados en la gestión del mantenimiento, presentamos sólo los
que son calculados con la misma fórmula en todos los paises, es decir los denominados
"índices de clase mundial".

3.1. Indices de Clase Mundial

Se llaman índices clase mundial' aquellos que son calculados según la misma
fórmula en todos los países.

De los seis "índices clase mundial", cuatro se refieren a la gestión de equipos y


dos a la gestión de costos con las siguientes relaciones:

90
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

1. Tiempo Promedio Entre Fallas

Relación entre el producto del número de items por sus tiempos de operación
y el número total de fallas detectadas, en esos items en el periodo observado.

NºITR.HROP
TPEF=
NºITMC

Ese índice debe ser usado para ítems que son reparados después de la
ocurrencia de una falla.

2. Tiempo Promedio Para Reparación

Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de


ítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos items, en el
periodo observado.

NºITR.HRMC
TPEF=
NºITMC

Ese índice debe ser usado para items para los cuales el tiempo de reparación
o substitución es significativo en relación al tiempo de operación.

3. Tiempo Promedio Para Falla

Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no


reparables y el número total de fallas detectadas en eses items, en el periodo
observado.

NºITR.HROP
TPEF=
NºITMC

Ese índice debe ser usado para ítems que son sustituidos después de la
ocurrencia de una falla.

Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los índices


Tiempo Promedio Para Falla y Tiempo Promedio Entre Fallas. En el primero
caso (TPPF), el índice es calculado para ítems (equipos) que no son reparados
después de la ocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son remplazados
por nuevos. En el segundo caso, (TPEF) el índice es calculado para equipos
que son reparados después de la ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dos
índices son mutuamente excluyentes, o sea, el calculo de uno excluye el calculo
del otro para items iguales. El calculo del Tiempo Promedio Entre Fallas debe
ser estar asociado al calculo del Tiempo Promedio Para Reparaciones.

91
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Toda vez que esos índices representan un resultado promedio, su precisión


esta asociada a la cantidad de items observados que cuanto mayor da mas
precisión en la expectativa de sus valores.

En el caso de no haber grande cantidad de equipos o en el caso de desear


obtener los Tiempos Promedios Entre Fallas de cada equipo, se recomienda
trabajar con el tiempo mas largo de observación (cinco años o mas) para
mejor fiabilidad de los resultados.

Cuidado especial debe ser dado al desarrollo del programa de calculo de


esos indicadores, una vez que puede ocurrir que, en el periodo considerado,
el numero de ocurrencias (fallas) sea cero y en este caso, el Sistema debe
considerar el valor de una parada (con tiempo de reparación cero) para evitar
la división por cero.

4. Disponibilidad del Equipo

Relación entre la diferencia del número total de horas del periodo (horas
calendario) con el número de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo
y otros) en cada ítem controlado y el número de total de horas del periodo
considerado.

E(HRCAL - HRMN)
DISP= X 100
HRCAL

La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los items
quedan a disposición del órgano de operación, para producción

Los datos para el calculo de este índice son obtenidos de las Ordenes de
Trabajo ( o Tarjeta de Tiempo) y del archivo de "Datos de Operación"

Una vez definidos los cuatro índices "clase mundial" para gestión de equipos
presentamos los dos restantes aplicados en la gestión de costos.

5. Costo de Mantenimiento por Facturación

Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa


en el período.

CTM N
CMFT = X 100
FTEP

92
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Este índice es de fácil cálculo toda vez que los valores, tanto del numerador
cuanto del denominador, son normalmente procesados por el órgano de
contabilidad de la empresa.

6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición

Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un determinado


equipo y el valor de compra de un equipo nuevo (valor de reposición).

CTMN
CMVP = X 100
VLR P

Este índice debe ser calculado para items mas importantes de la empresa
(que afectan el facturación, la calidad de los productos o servidos, la seguridad
o el medio ambiente), toda vez que, como indicado es individual para cada
ítem y, se utiliza de valores acumulados, lo que su procesamiento mas
demorado que los demás, no justificando de esta forma ser utilizado para
items secundarios.

Aun que el costo total de mantenimiento debiese ser compuesto por cinco
áreas (personal, material, terceros, depreciación y perdida/reducción de
facturación), cada una con 3 subdivisiones (costos directos, costos indirectos
y prorrateo del costo de las otras áreas o costo administrativo), difícilmente
es hecha esta composición , limitándose las empresas en la consideración de
dos o tres áreas ( personal, material y, enventualmente terceros) y así mismo
considerando solamente una o dos de sus subdivisiones (costos directos y,
eventualmente, costos indirectos).

93
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXOS

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 1

97
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 2

98
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 3

99
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 4

100
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 5

101
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

102
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 6

103
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 7

104
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

105
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

106
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

107
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 8

108
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 9

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

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