TOMA DE DECISIONES I

¡ FELICITACIONES!
POR HABER ACEPTADO EL RETO DE INGRESAR
AL MUNDO DE LA TOMA DE DECISIONES I

II UNIDAD

4.8.1.1.2 TIPOS DE DECISIONES

2.4 Decisiones estratégicas

1. La naturaleza de la estrategia y las decisiones estratégicas.

 Organización de empresas (Management)

Subsistema de coordinación

Sistema de Planificación Planificación Dirección

y control integrado estratégica estratégica

Variables externas: demanda, competencia, tipos de interés, leyes, precio petróleo.

Variables internas: Sueldos y salarios, precio, recursos financieros.

1.1 Las características de las decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con y que afectan a la

dirección a largo plazo.

Las decisiones estratégicas hacen referencia normalmente a cómo lograr ciertas
ventajas para la organización por ejemplo con relación a la competencia.

Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de las
actividades de una organización.

Contenido de la estrategia:
o Pueden exigir que se produzcan cambios trascendentales en los recursos de una
organización. Ejemplo: la decisión de desarrollar operaciones a escala
internacional.
o Exigen construir o ampliar capacidades de la empresa.

Consecuencias relevantes:
o Las decisiones estratégicas afectan a las decisiones operativas.
o Hay un compromiso de recursos que no puedo dedicar a otras cosas.

¿Quién decide?: Toma la decisión la alta dirección pero para su éxito es necesario
cumplir las expectativas de todos. Stakeholders: Grupos que tienen algún interés en
que la empresa sobreviva.
1.2 Niveles de la estrategia.

Existen estrategias en los distintos niveles de una organización. Es posible distinguir al

menos tres niveles distintos de estrategia organizativa:

 Estrategia corporativa: Está relacionada con el objetivo y alcance global de la

organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales
stakeholders y añadir valor a las distintas partes de la empresa.
 Estrategia de unidad de negocio: Aquí, la estrategia se refiere a cómo competir con
éxito en un determinado mercado, por tanto, se trata de saber como aventajar a los
competidores, que nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los
mercados.
 Estrategia operativa: Este nivel de estrategia se halla en el extremo operativo de la
organización. Se ocupa de cómo los distintos componentes de la organización, en
término de recursos, procesos, personas y sus habilidades hacen efectiva la estrategia
de negocio y corporativa.

2. DECISIONES ESTRATEGICAS EN UNA PYME

El objetivo de este artículo es desarrollar brevemente algunos conceptos de estrategia de

Federico Frischknecht y otros autores del libro “Estrategia, teoría y práctica” y relacionar
este enfoque teórico con las decisiones que debe tomar un empresario o gerente general
de una empresa pequeña y mediana.

Según Frischknecht “la estrategia es un método de decisión especulativo en razón de la

impredictibilidad que caracteriza a toda interacción humana”. Esta definición se aleja de
la concepción griega antigua de estrategia que la limitaba a las habilidades del general
para ganar la guerra. El ámbito de la tarea estratégica no es solo el militar, sino el de
todos los ambientes humanos en donde se desarrolla un conflicto de intereses. El hombre
para convivir debe “negociar o conciliar” diversas preferencias que se superponen o
contraponen con las de otras personas y organizaciones, aquí se presenta el conflicto de
intereses, que llevado al extremo sería el definido por las armas, la guerra. “La estrategia
se ubica en el nivel de las decisiones políticas, se caracteriza por la racionalidad
interdependiente de los actores, se encuentra inmersa en la incertidumbre y busca
conservar la libertad de acción, mediante la dialéctica de voluntades”

2.1 Racionalidad

“En esencia, toda decisión consiste en pasar de las ideas a la acción y, en este tránsito, la
estrategia busca darle intencionalidad a la acción, respondiendo a un razonamiento
coherente, inteligente y no a causas sin sentido. A tales efectos, relaciona entre sí a fines y
medios a través de la racionalidad”.
El gerente de una PYME debe lograr sus fines con una escasa cantidad de medios y esta
escasez es común a todas ellas. El problema de la escasez de recursos se comienza a
resolver acotando los fines u objetivos hacia segmentos o nichos donde la empresa pueda
desarrollarse en forma competitiva; se debería aspirar a obtener resultados alcanzables en
entornos donde se pueda actuar con ciertas ventajas. La estrategia consiste en el ejercicio
de ajuste recíproco entre medios y fines, usar los recursos adecuados para el logro de los
objetivos. Es mas difícil la tarea de ganar un segmento cuando este es apetecido por gran
cantidad de empresas que están empeñadas en conquistarlo o cuando la empresa
hadefinido en forma ambigua sus objetivos. Muchas empresas pequeñas que se
concentran en un segmento, logran dominarlo enfrentando a un número elevado de otras
mas grandes y aún a corporaciones.

2.2 Libertad de acción

Beaufre dice que “La esencia de la estrategia es la lucha por la libertad de acción” y
podríamos afirmar que esta característica, que es de gran valor para un general en la
guerra,
lo es también para el empresario. El proceso donde se desarrolla la estrategia es dinámico.

Los competidores reaccionan, los consumidores cambian sus preferencias, el estado

impone nuevas reglas de juego, el mercado ingresa en una crisis. Frente a estos cambios,
las empresas deben tener caminos alternativos y la posibilidad de concebir estrategias
para lograr nuevos objetivos, lo que demandará recursos para llevarlas adelante.
Una empresa que utiliza un alto porcentaje del crédito bancario para financiarse, tiene
mayor oportunidad de crecimiento que otra que no lo hace, pero también pierde libertad
de acción ante un eventual cambio de reglas. Nuevamente, la estrategia debe conciliar los
fines con los medios que se poseen. En entornos cambiantes el riesgo de no poseer
libertad de acción se paga mas caro, que en aquellos en donde las reglas de juego se
mantienen a través del tiempo.

2.3 Dialéctica de voluntades

Las variables incontrolables de un negocio: competidores, competidores potenciales,

consumidores, clientes, el estado, proveedores, son las voluntades que “dialogan” porque
tienen intereses en un determinado mercado. No es sencillo definir con quienes se
compite en los negocios. El dinero del consumidor es uno solo y puede destinarlo a una
cantidad de alternativas que escapan a la imaginación. Muchos bienes de consumo y
servicios compiten entre si, sin tener mucha relación aparente. Simplemente el
consumidor puede destinar una suma determinada a la compra de un televisor, ir de
vacaciones, reparar el auto, la casa, salir de shopping, elegir un surtido de cosas o
ahorrarla porque la tasa esta muy atractiva. El rubro que mejores condiciones muestre,
que mas publicidad masiva haga, que mas de moda esté, podrá inclinar la balanza a su
favor. Conocer en profundidad a los participantes, saber con quien se compite por ese
dinero del consumidor y entender las reglas de juego es vital para reducir la
incertidumbre, que aún así es alta e imposible de eliminar.
2.4 INCERTIDUMBRE

Dice Frischknecht: “la naturaleza esencialmente dialéctica de la estrategia es causa de su

incertidumbre. La incertidumbre hace que las decisiones estratégicas se deban tomar en
cada momento, en base a la información estratégica disponible en ese instante y valen
hasta que otros hechos nuevos no la desvirtúen”. La incertidumbre esta presente en la
interrelación humana, no se sabe como van a actuar los mercados, ni cuando y cuanto van
a accionar los competidores sobre un segmento, ni que reacción tendrán los canales de
distribución, ni los consumidores. Es simple especulación. Nadie puede arrogarse la
verdad, la forma en que se deben hacer las cosas en un negocio para ganar dinero. Son
especulaciones, aproximaciones.

No se puede predecir el futuro. En este marco de incertidumbre lo racional consiste en

entender el marco en donde se desarrolla el negocio, tener claro los objetivos, desarrollar
caminos alternativos para acceder a ellos, elegir entre muchas alternativas viables y tener
la suficiente libertad de acción para ejecutarlos. La estrategia es prueba y error, no existe
una recomendación cierta para un determinada situación.

2.5 Tareas del gerente general de una PYME

De acuerdo con Francis J. Aguilar las tareas de un gerente general son:

1. Crear la misión de la empresa.
2. Desarrollar objetivos y estratégicas.
3. Negociar con los agentes del entorno.
4. Liderar, desarrollar y definir el personal y otros recursos.
5. Implementar las estrategias.
6. Atender y controlar la marcha de la operación.

Las responsabilidades sobre cuestiones estratégicas son asumidas por la alta gerencia, en
particular por el gerente general. El rumbo de la empresa, la definición del negocio y su
alcance, su posicionamiento, la organización de las tareas, el desarrollo de alianzas, la
asignación de recursos, son definidas y administradas con el liderazgo del gerente
general.

En los países en desarrollo, el gerente de una PYME aplica gran parte de su tiempo a la
operación diaria debido a la turbulencia en el entorno: inestabilidad política, cambios en
la legislación, cotización del dólar, recesión, tarifas, inseguridad jurídica, etc., y esto
produce una inercia a concentrarse en los problemas de corto plazo que finalmente atenta
contra el mismo negocio. Las continuas crisis aseguran un mayor trabajo administrativo
porque es difícil firmar contratos, alianzas, acuerdos comerciales que promuevan
estabilidad en las relaciones. Por el contrario, un entorno de permanente crisis no
favorece la relación de largo plazo. El gran desafío del empresario PYME es equilibrar su
agenda e introducir mas tiempo y recursos para el desarrollo estratégico del negocio.