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1.3.1. Concepto
La diferenciación es el desglose del trabajo para llevarlo a cabo en una serie de tareas, tema
que fue estudiado por primera vez por Lawrence y Lorsh en su obra Adaptación de las
estructuras de las empresas, publicado en 1967. Para Lawrence y Lorsh (citados por
Strategor, 1995), la diferenciación es la división de la empresa en un determinado número de
unidades que conlleva una división correspondiente del entorno en subentornos distintos.
Según Strategor (1995), la diferenciación se explica sobre la base de las siguientes cuatro
dimensiones:
1. La naturaleza de los objetivos, que pueden ser medidos en términos cuantitativos (coste,
rendimiento, plazo) o cualitativos (calidad de servicio, innovación).
2. El horizonte temporal del trabajo: a corto o largo plazo.
3. La naturaleza de la orientación de los individuos: que pueden estar más concentrados en
la tarea que deben realizar, o en sus relaciones con los demás.
4. El grado de formalización de la estructura, en el sentido antes definido.
Según Hodge (2003) la diferenciación puede ser horizontal, vertical, o por dispersión
espacial. En seguida veremos de qué se trata cada una.
Diferenciación horizontal (departamentalización): se refiere a la forma en que están
subdivididas las tareas desarrolladas por la organización, a un mismo nivel jerárquico.
Una primera forma de diferenciación horizontal es subdividir las tareas en trabajo
realizado por especialistas y no especialistas. Una segunda forma de diferenciación
horizontal es la de la realización de tareas rutinarias y uniformes, como en las plantas
de ensamble. Los problemas que a menudo se presentan con este tipo de
diferenciación es la de dar nombre a los diferentes puestos de trabajo y la de coordinar
a los especialistas.
Diferenciación vertical (jerarquización): este tipo de diferenciación hace referencia
“a la división de trabajo por niveles de autoridad, jerarquía o cadena de mando”
(Hodge, 2003). Uno de los problemas que puede presentar una diferenciación vertical
extrema es la lenta comunicación organizacional, lo que implica una demora en la
toma de decisiones. Chiavenato considera tres niveles organizacionales (niveles
jerárquicos) básicos para la toma de decisiones correspondientes al diseño y la
estructuración organizacional (Chiavenato, 2004).
Diferenciación por dispersión espacial: se refiere al proceso en el cual las actividades
y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones
horizontales o verticales, o por separación de áreas geográficas (Moreno & del Pilar
Liz, 2009).
1.3.2.2. Integración
Este tipo de agrupación se puede presentar por productos, servicios, mercados y zonas
geográficas, entre otros. Sus principales características son:
Presentan departamentos o divisiones semiautónomas con personas y puestos
de trabajo que representan todas las áreas funcionales.
Prestan atención y esfuerzo a los requerimientos específicos en el producto y los
consumidores.
Los departamentos o divisiones son grupos multifuncionales que trabajan
conjuntamente.
Existe una mayor coordinación entre los departamentos.
Se adaptan a las condiciones de mercado, debido a su autonomía.
Son diseños adecuados para entornos con una alta incertidumbre.
El uso de la tecnología en este tipo de organizaciones no es rutinaria.
Genera mayores habilidades empresariales.
La aplicación de este tipo de agrupación puede presentar las siguientes debilidades:
Pueden crear una competencia interna, por ejemplo entre marcas, departamentos,
etc.
La alta división de la organización puede reducir la oportunidad de obtener
economías a escala.
Reducen la posibilidad de compartir información y recursos entre las divisiones.
En conclusión, este tipo de diseño organizacional es adecuado para empresas multiproducto,
dispersas geográficamente y multimercados.
1.3.3.3. Agrupación matricial (combinación de funciones y output)
1.3.4. Clasificación
Definición. Una organización vertical es una que tiene un aspecto de pirámide cuando
se dibuja en un papel. En la parte superior está el presidente de la compañía o el
director general, y luego cada división se compone de una serie de mandos medios y
supervisores que son responsables de los distintos departamentos. Esto se refiere a
menudo como una organización "alta".
Toma de decisiones. En una organización vertical, las decisiones vienen de la gestión
a través de la jerarquía de los empleados. A los empleados se les da una serie de
pautas a seguir y deben trabajar con la jerarquía de gestión para realizar cambios en
los deberes del trabajo.
Colaboración. Una organización vertical tiende a estructurarse en términos de
colaboración de la dirección y de los empleados. Dado que las decisiones tienen que
viajar por todo el organigrama, la colaboración entre empleados y directivos en los
procesos de la empresa o las cuestiones suceden en un entorno muy estructurado que
incluye reuniones y un monitoreo constante.
Comunicación. La estructura rígida de una organización vertical tiende a disminuir
la comunicación entre los departamentos y de la gestión de los empleados.
1.3.4.2. Horizontal
Definición. Una estructura horizontal es una sin mandos intermedios donde se les
permite a los empleados tomar sus propias decisiones operativas del día a día.
Grandes grupos de empleados reportan a menudo a un solo gerente. También se
conoce como una organización "plana".
Toma de decisiones. Las organizaciones horizontales capacitan a los empleados para
tomar las decisiones operativas diarias y alientan a los empleados a consultar con la
dirección en las grandes cuestiones. El personal es impulsado por objetivos de
producción fijados por la empresa y hay políticas de la empresa que se deben cumplir
para las razones de seguridad y las razones legales.
Colaboración. Debido a que los empleados de una organización horizontal tienen el
poder de tomar sus propias decisiones, la colaboración suele ocurrir de manera más
orgánica. Los empleados tienen contacto abierto con los demás y están más
disponibles para crear soluciones de colaboración.
Comunicación. La comunicación en una organización horizontal tiende a ser más
orgánica y fluye fácilmente a partir de un grupo de trabajo al siguiente (Root, 2008).
1.3.5. Conceptos.
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los
gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro
extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes
que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las ultimas
descentralizadas.
Centralización. La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones
se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman
las decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de los
niveles inferiores, entonces la organización está centralizada.
Descentralización. En contraste, cuanto más información proporcionen o las
decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más
descentración.
1.3.5.2.1. Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
Más centralización
El ambiente es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentado en la toma de
decisiones como los gerentes de niveles superiores.
Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones.
Las decisiones son importantes.
La organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial.
La empresa es grande.
La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los
gerentes eviten opinar sobre lo que sucede.
Más descentralizado
El ambiente es complejo e incierto.
Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de
decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las decisiones.
Las decisiones son relativamente menos importantes.
La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que
sucede.
La empresa está dispersa geográficamente.
La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los
gerentes tengan participación y flexibilidad para tomar decisiones.
1.3.6. Staff
(ARH).
Administrar a las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff, es decir, el
que debe administrar a las personas es el gerente mismo del que ellas son subordinadas, él es
el que tiene la responsabilidad directa de dirigir a sus empleados. A partir de esto nace el
principio de unidad de mando: cada persona debe tener un único jefe, el gerente es el único
y exclusivo jefe de sus subordinados, pero para que este pueda cumplir, su misión necesita
recibir asesoría y consultoría del departamento de ARH, que posee los conocimientos
profundos y específicos de cómo se debe llevar a cabo esta tarea (Rojas, 2016).
línea.
Es aquí donde la Administración de Recursos Humano es desempeñada por dos grupos: los
especialistas en Recursos Humanos y los gerentes de línea involucrados directamente en las
actividades de Recursos Humanos (Guadamuz, 2014).
Las unidades de linea son las que desarrollan la actividad tipica de la entidad (la que
constituye su objetivo social).
El staff son las personas o departamentos que asesoran o apoyan a quienes forman la línea,
en todo caso, realizan funciones especializadas que se sustraen a los departamentos de línea.
Entonces el departamento de Recursos Humanos se puede considerar como un staff mixto,
ya que además de asesorar en cuestiones de personal, gestiona y decide sobre aspectos
relativos al mismo.
staff?
La diferencia entre el concepto de línea y staff radica en que el staff no puede tomar
decisiones ni emitir ordenes, solo asesora a la línea o lleva a cabo actividades de rutina que
esta le delega.
Asesoría. El staff asesora, aconseja y formula planes sin autoridad para tomar la
decisión y ejecutar. Están constituidos por personas que pueden o no pertenecer a la
organización a la organización. Detectan problemas, formulan planes y asesora al jefe
de línea para que tome la decisión final y le dé fuerza de ejecución. Por ejemplo un
abogado (asesoría legal), un contador (asesoría contable), Recursos Humanos,
sistemas o un especialista en una materia particular que asesora a la línea.
Apoyo. Está constituido por miembros de la organización que colaboran con el
hombre de línea efectuando tarea de rutina. Por ejemplo: mantenimiento, limpieza y
secretaria de presidencia.
Control. El staff es un agente de control de la autoridad de línea. Al constituirse como
staff, tiene independencia de criterio y su aplicación es uniforme a toda la
organización. Por ejemplo: un auditor, Control de Gestión y Control de Calidad.
La primera función del presidente es hacer que la organización tenga éxito en todos los
aspectos posibles. Pero, cuanto mayor es la organización, tanto mayor es el desfase entre las
decisiones tomadas en la alta dirección y las acciones en cualquiera de los niveles inferiores.
Cuanto más distante esté de las acciones cotidianas, tanto menor efecto puede tener sobre
ellas. Sus decisiones pueden influir en el futuro pero no en el presente, afectan lo que sucederá
pero no lo que está sucediendo. Por lo tanto, el presidente debe compartir con su equipo las
decisiones relativas a la organización y a sus recursos. Lo mismo ocurre con la ARH: ésta es
una responsabilidad de línea y una función de staff. Esto significa que quien administra al
personal es cada gerente o jefe dentro de su área de acción. El jefe debe ser el que tome
decisiones respecto a sus subordinados: el que decida sobre nuevas contrataciones, sobre
promociones y transferencias, sobre evaluación del desempeño, sobre méritos, capacitación,
separación, disciplina, métodos y procesos de trabajo, etc. El que supervise, dé órdenes,
información y orientación y el que reciba de sus subordinados información, solicitudes y
aclaraciones. El jefe debe ser el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes
de la organización y el que recoja las expectativas y el sentir de los subordinados. Además,
el principio de la unidad de mando, o de la supervisión única, hace necesario que no se divida
la autoridad de cada uno de los jefes. De esta manera, cada jefe tiene autoridad de línea sobre
sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y mandar. En consecuencia, también
tiene la responsabilidad de línea sobre sus subordinados. Así, la ARH es una responsabilidad
de línea, o sea, responsabilidad de cada uno de los jefes. Sin embargo, para que las jefaturas
actúen relativamente de manera uniforme y coherente en relación con sus subordinados, es
necesario un departamento de staff, de asesoría y consultoría que proporcione a las jefaturas
la debida orientación, las normas y los procedimientos sobre cómo administrar a sus
subordinados. Además de esa asesoría, consejo y consultoría, el departamento de staff
también debe prestar servicios especializados (como reclutamiento, selección, capacitación,
análisis y evaluación de puestos, etc.), para aportar propuestas y recomendaciones a las
jefaturas para que éstas puedan tomar decisiones adecuadas.
En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de
staff (asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe). La posición del departamento
de ARH es de staff. Éste asesora con el desarrollo de políticas para la solución de problemas
específicos del personal, con el suministro de datos que permitan tomar decisiones al jefe de
línea; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. Bajo
estas condiciones, el jefe de línea considerará al especialista en RH como una fuente de ayuda
y no como un intruso que interfiere en sus responsabilidades. Las fricciones entre línea y
staff no desaparecerán jamás, pero se minimizarán cuando los jefes de línea y los especialistas
de staff consideren la división de responsabilidades y de funciones como un esfuerzo
conjunto para el logro de lo mejor para la organización. El éxito de un departamento de ARH
depende, de manera directa, de que los jefes de línea lo consideren como una fuente de ayuda.
Así, la asesoría al personal debe ser buscada, jamás impuesta. El administrador de RH no da
órdenes a los miembros de línea de la organización o a sus empleados, excepto dentro de su
propio departamento. De manera que la responsabilidad del alcance de determinados
resultados a través de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al
administrador de RH.
Constelación Libra
La primera acción de Helena fue ocuparse de su propio departamento: revisar y discutir con
sus subordinados sobre la estructura organizacional del área de RH. La departamentalización
funcional del área consistía en cinco departamentos: reclutamiento y selección, capacitación
y desarrollo, remuneración y prestaciones, relaciones laborales e higiene y seguridad. Cada
uno de los departamentos tenía un gerente especializado que no sabía nada acerca de los otros
departamentos. Helena quiere abolir esas fronteras internas entre los departamentos y
transformarlos en equipos multifuncionales como se muestra en la figura 10 (La nueva
organización en Constelación Libra). ¿Qué ideas le propondría usted a Helena?