Origem do PDCA.

No século passado, com o aumento da produção de bens e com o crescimento

da indústria, as empresas precisavam garantir que seus produtos seriam fabricados
com qualidade e padronização, fazendo com que falhas nos processos produtivos
fossem minimizadas. A ideia era produzir em larga escala contanto que essa
qualidade fosse mantida.

Nessa época, Taylor dizia que para se ter uma base sobre os processos
produtivos, seria necessário seguir a ideia plan, do, see, ou seja, planejar, fazer e
verificar, isso porque já se entendia que, para que se possa manter a qualidade na
produção em larga escala, seria necessário acompanhar os processos a medida em
que acontecessem.

No final da década de 30, Walter Andrew Shewhart, conhecido como o "pai do

controle estatístico de qualidade" propôs que a ideia antes vista por Taylor, deveria
funcionar em forma de ciclo, ou seja, após verificar os resultados obtidos após a
execução dos processos, a linha de pensamento deveria retornar ao início afim de
buscar novas maneiras de tornar os processos ainda mais dinâmicos.

Já nos anos 50, William Edwards Deming, cujo teve importante papel na
indústria nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, levou a ideia do
PDS ao Japão, porém os japoneses acrescentaram a ideia de ação corretiva nesse
ciclo de planejar, fazer, e verificar, sendo assim o ciclo ficou conhecido como PDCA,
sendo o A interpretado como ação de corrigir algo.

A ferramenta

Essa ferramenta de controle e melhoria de processos organizacionais tem foco,

na solução de problemas, tendo como principal alvo o causador ao invés da
consequência.

Para isso, é necessário que haja a identificação do problema e os motivos que

geram tal situação, para que só então possa ser traçado um plano de ações a fim de
que o problema e/ou a rotina organizacional possa estar continuamente em melhoria.

P.D.C.A significa:
 P – Plan (Planejar)

D – Do (Fazer)

C – Check (Checar)

A – Act (Agir corretivamente)

O foco do P.D.C.A. está justamente ligado a melhoria contínua, filosofia Kaizen

de melhorar sempre. Dessa forma, toda e qualquer situação organizacional pode
através de sua aplicação, desenvolver novas rotinas e processos de forma a trazer
maior produtividade para a companhia e para os envolvidos. Isso porque a
metodologia P.D.C.A., traz de forma organizada o passo a passo a ser utilizado para
que metas possam ser alcançadas.

Para que se possa trabalhar com esta metodologia, é necessário entender que
o método de melhoria contínua não pode ser interrompido. Isso porque quando uma
organização adota o método P.D.C.A., deve trabalhar continuamente para que os
processos e rotinas diárias da empresa possam ser avaliados e melhorados. Para isso
ela deve manter o foco nos processos e não nas consequências. Isso porque
através da análise dos processos, quando comparados aos resultados, poderão ser
identificados onde, como e o porquê os problemas estão ocorrendo, encontrar os
motivos pela qual determinada situação leva ao resultado atual e possivelmente não
satisfatório.

3.1.1. A FERRAMENTA

Todo e qualquer planejamento organizacional, precisa ser inicialmente, tratado

com muita atenção e cuidado a fim de que não cause problemas de produtividade ou
até mesmo de faturamento para a empresa. Uma boa análise deve ser feita para que
então antes de ser colocada em prática, possa ser aprovada de forma a reduzir as
chances de fracasso, gerando assim maior confiabilidade nos processos e fazendo
com que a organização tenha mais controle sobre suas rotinas gerenciais.

A ferramenta P.D.C.A., é focada na identificação de oportunidades de melhoria.

Toda vez que determinado resultado se torna insatisfatório ou não correspondente
aos anseios da organização, surge uma oportunidade de verificar e localizar o que
está causando tal situação. Para isso é necessário seguir o ciclo planejar, fazer,
checar e agir corretivamente (P.D.C.A.).

Segue as etapas:

1ª Etapa – Planejar

Sem dúvida é uma das etapas mais importantes em todo o processo. A falta de
planejamento é o grande causador de resultados não satisfatórios em um
empreendimento. Porém quando bem feito, traz resultados tão bons quanto aos que
se esperavam.

Nesta etapa, são definidos metas e objetivos. É também onde se deve

responder as perguntas: O que deve ser resolvido? Qual é o problema da
organização? É necessário que os problemas (ou as situações) sejam identificadas.
Saber exatamente como o processo atual funciona e como gostaria que funcionasse.

Sendo assim a etapa do planejamento pode ser resumida em:

- Identificar a situação problema;

- Analisar os processos que levam ao problema;

- Definição de metas e objetivos;

- Saber o que tem de ser feito para que essas metas possam ser alcançadas.

Nesta etapa de planejamento, podemos dar enfoque as metas. Isso porque

nesta etapa, se as metas forem mal elaboradas, todo o planejamento estará em risco.

As metas devem ser definidas de acordo com a urgência e a viabilidade de

aplicação. As chamadas SMART GOALS, ou em português, metas inteligentes, são
configurações que o levarão a uma boa definição de metas organizacionais, fazendo
com que se torne mais visível e viável a forma como cada situação será tratada.

S – Specific (Específico)

M – Measurable (Mensuráveis)
 A – Attainable (Atingíveis)

R – Realistc (Realistas)

T – Time bound (Temporizáveis)

A seguir, para que a etapa de planejamento seja bem-sucedida, após a

identificação do problema, serão definidas as metas. São elas:

Metas Específicas: Metas que possam ser formuladas de forma específica e

precisa. Exemplo:

 Aumentar as vendas em 25%;

 Diminuir os gastos de energia na produção em 10%;
 Expandir as opções de produtos pães e doces em nossa padaria com mais 5
produtos etc.

Metas Mensuráveis: Metas que podem ser medidas com valores e/ou
volumes;

Exemplos similares aos anteriores:

Dobrar a quantidade de cadernos produzidos na fábrica durante os períodos

de volta às aulas;

Aumentar em 10% a quantidade de sobremesas que serão vendidas no

restaurante etc.

Metas Atingíveis: Metas que de fato possam ser alcançadas, sem extrapolar
a lógica e os meios atuais. Fazendo com que as chances de sucesso sejam realmente
altas.

Metas Realistas: São metas que sejam relevantes e que realmente façam
sentido para os envolvidos no projeto.

Metas Temporizáveis: Possuem hora certa de começar e de acabar.

 Ao seguir esse processo no planejamento das metas, de certo as chances de
sucesso aumentam consideravelmente.

3.1.2. OS INDICADORES DE DESEMPENHO DURANTE O

PLANEJAMENTO

Indicador de desempenho é o meio pela qual se é registrado as atividades e

resultados de processos. Na fase de planejamento é muito importante registrar todos
os resultados e suas ações para que futuramente seja possível mensurar a evolução
ou queda das metas que foram definidas. Esses registros normalmente são feitos em
softwares, pois assim a visualização das informações se torna mais precisa e
dinâmica.

De acordo com o SEBRAE, boa parte das empresas que fecham nos primeiros
dois anos é por falta de um bom gerenciamento. William Edwards Deming (difusor do
método P.D.C.A.) disse: “O que não é medido, não pode ser gerenciado”. Isso porque
a necessidade de acompanhar os processos bem como seus resultados é
fundamental para que haja uma boa gestão empresarial. Não é possível querer
melhorar algo que não se sabe como está. E é aqui que entra a grande chave do
método P.D.C.A. Esse assunto será tratado mais adiante na etapa de Verificação.

2º Etapa – Fazer

Esta etapa é bem simples de entender. Nessa etapa tudo o que foi planejado
será executado. Uma observação importante a ser feita é que durante as execuções
do planejamento, é necessário que análises contínuas sejam feitas a fim de garantir
que os processos estejam de fato sendo concluídos e as metas atingidas. Já que o
foco da metodologia P.D.C.A. é a melhoria contínua, então é extremamente
necessário que os processos sejam constantemente verificados a fim de se manter o
padrão.

Este processo pode ser resumido em três etapas:

 Treinamento e conscientização dos colaboradores e todos os envolvidos no projeto

sobre o funcionamento da metodologia de melhoria contínua. Onde todos precisam
 ter a consciência sobre como cada etapa funciona, como as metas serão atingidas,
e claramente entender a ideia por trás da ideologia de melhoria contínua;

 Execução: É o momento onda de fato o planejamento entra em ação;

 Colheita de dados para posterior avaliação. Como foi comentado anteriormente

nos indicadores de desempenho, é muito importante ter os registros dos
processos, saber como funciona a organização, o que está sendo feito e como
está sendo feito.

3º Etapa – Verificação

A etapa de verificação consiste basicamente em manter plena análise de tudo

o que acontece para que as metas sejam alcançadas, isto é, monitorar e comparar o
previsto com o que está sendo realizado. Essa fase entra em ação juntamente com a
etapa de execução, isso porque a medida em que são tomadas as ações e o plano de
negócios segue, é necessário saber e registrar todas as informações concernentes ao
desenvolvimento do projeto, dessa forma se poderá ter controle sobre as
consequências e identificar suas causas de forma organizada.

Os resultados precisam ser analisados a medida em que acontecem. Por isso

há verificação constante sobre todo o projeto de melhoria e resolução de problemas.

Também sabemos que nem todo planejamento é perfeito. Por esse motivo, ao
analisar continuamente o projeto e suas ações, pode-se identificar quando algo não
vai de acordo com o planejado. O objetivo é localizar pequenas brechas que possam
comprometer o bom desenvolvimento do projeto como um todo, e caso essas brechas
sejam localizadas, é necessário voltar a etapa de planejamento e definir novamente
uma saída ou mudança para que então as metas se alinhem novamente.
Planejamento não é algo imutável, por isso devemos sempre estar de olhos abertos
as oportunidades de melhoria, por mais que uma meta já tenha sido definida, sempre
haverá possibilidade de mudança.

4º Etapa – Agir Corretivamente

Essa etapa se resume em corrigir toda a diferença entre o que foi planejado do
que foi alcançado. A diferença entre esse tipo de correção para a correção da etapa
de verificação é que dessa vez algo muito próximo da meta foi alcançado, ou seja, o
resultado foi satisfatório, ao passo que na correção do passo de verificação, o objetivo
é encontrar falhas no planejamento, algo que possivelmente faria que a meta não
fosse satisfatória. Se não houver diferenças entre o planejado daquilo que foi
alcançado, significa que as metas foram alcançadas, agora resta realizar a
padronização das rotinas a fim de que se possa minimamente manter a qualidade do
processo atual.

Nessa etapa também é feita a revisão de todo o planejamento. Verificar se as

medidas adotadas realmente foram as melhores, se a forma como os registros foram
feitos realmente geraram o retorno esperado, se as ações durante o projeto poderiam
ter sido feitas de forma diferente a fim de melhorar ainda mais os resultados e por aí
vai. É aqui então que o ciclo P.D.C.A. volta e começa novamente. O foco é melhoria
contínua, e quanto mais vezes esse ciclo se repetir melhor será a administração da
empresa e melhores serão os resultados.

3.1.3. SOBRE A LIDERANÇA E A COMUNICAÇÃO NO CICLO P.D.C.A.

O papel do líder nesse método é fundamental para que se obtenha bom êxito
pois, a forma como todo projeto será organizado como também a motivação dos
colaboradores e a análise contínua da equipe, deve ser algo a ser executado por
alguém cujas capacidades de organização e comunicação sejam feitas de forma a
não deixar dúvidas sobre o que tem de ser feito e como ser feito.

A comunicação entre as equipes deve ser de forma onde todos os envolvidos

tenham ciência sobre tudo o que está sendo feito e como as metas organizacionais
estão sendo alcançadas. Dessa forma o ambiente de trabalho se torna muito mais
agradável, favorecendo assim o desenvolvimento do projeto e a continuidade da
melhoria contínua. // to em dúvida sobre esse trecho, regina fala dele entre os minutos
12 e 14.

PDCA e SCRUM

Quando trabalhamos PDCA e SCRUM em processos e gestão de projetos,

estamos trabalhando justamente com a ideia de fazer com que estes processos e
projetos, a medida em que vão sendo executados, possuam uma linha de evolução
na qualidade e no dinamismo entre as ações, onde se possa notar com transparência
a evolução e os resultados obtidos a cada vez que o ciclo se repita, ou seja, melhorar
e adaptar continuamente o desenvolvimento destes processos.

O SCRUM irá nos fornecer a base sobre todo o desenvolvimento do projeto,

bem como irá delimitar prioridades e o tempo necessário para o desenvolvimento. Já
o P.D.C.A., pode ser utilizado como ferramenta que garanta a melhoria dos processos,
pois trata sobre como as ações devem ser organizadas dentro da equipe e quando
devem ser tomadas medidas de melhoria.

Embora o SCRUM possua uma fase conhecida como fase de retrospectiva,

onde será discutido erros e possíveis melhorias para o próximo ciclo, o PDCA vem
para trazer um enfoque maior na ideia de melhorar e adaptar.

Em suma, o P.D.C.A. pode ser trabalhado em conjunto com o SCRUM

considerando que ambos possuem as características de planejamento, execução,
revisão e correção.