PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOGÍSTICA

EN FUNCIÓN DE LA DFI

Fecha:18/11/2019

En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el buscar
mayor competitividad respaldado en los más bajos costos de producción sin
sacrificar la calidad de los productos.

Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar
procesos y contribuir así al mejor control de costos, son las áreas de logística en
todos sus entornos (planificación, compras/aprovisionamiento, almacenes,
distribución).

Nota: La empresa en materia de Distribución física internacional no tiene

absolutamente nada de conocimiento y tampoco nada en la parte de distribución
interna.

A continuación desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática

preocupación de cómo transformar los procesos para aportar valor a los objetivos
de la organización.

La situación de partida.

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en

el mercado, llamada Mas que Galletas LTDA. Los fundadores de la empresa
mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que
buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que
brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales
eran demandados por los clientes que se habían desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el 30%

de participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el
consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto
completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el
sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras.
Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir
cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos
y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser
separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos
delimitaron las prioridades del negocio.
El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas
del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que
representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban
acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo
relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma
(bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios
de productos terminado, recorte de gastos, etc).

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales
las gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la
ardua labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y
operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada
mes, y esto considerando los lineamientos directivos.

A continuación, episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba

por todo lo que pasarían:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados
gerentes de logística (Ing. Ana Cáceres) y Finanzas (Lic. Alejandra Jiménez)
haciendo un recorrido por la planta.

Gte Finanzas: ¡qué tal Don Manuel! ¿Cómo está usted hoy? ¿Se recuerda de
nosotras? Nos presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia,
vemos las áreas de logística y finanzas.

Jefe de Planta: ¡ah! ¡Sí, sí! Las recuerdo, ¿cómo están? Siiii! Las recuerdo bien,
ustedes son las personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo que,
para ayudarnos a solucionar nuestros problemas, je, je. Solo les puedo adelantar
que manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica, miren que se los digo.

Gte. Logística: si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aun
cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del
banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este momento.
Alejandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios y fábricas. Yo
tengo 15 años de experiencia en el ámbito logístico y todos en empresas de
manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al buscar las personas
que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no es igual que
manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.

Jefe de Planta: ¡ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa, incluyendo
la planta piensan que ustedes vienen de trabajar en bancos. je, je! ¿Pero bueno, y
qué les trae por acá?
Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto
terminado y teníamos algunas inquietudes. ¿Cómo controlan los procesos de
fabricación? ¿Cómo saben cuánto fabricar? ¿Cómo se planea la producción? Nos
parece que hace falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal,
acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece que
nadie se percatara de su ausencia.

Gte de Logística: ¿cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada,
yo tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha
dado la experiencia. Yo veo directamente con los clientes qué quieren y cuánto
quieren…

Interrumpe logística: ¿pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más
seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la producción en
el momento que lo necesiten. Consiguen respuestas más directas conmigo, je, je.
Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal, bueno allí también hay unos
problemillas, creo que ese fulano que encontraron durmiendo seguro que el
supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy
personalmente a verlo.

Gte de Logística: ¿usted también ve los inventarios de materias primas e insumos?

Jefe de planta: ¡claro, claro! ¡Así es! La experiencia me ha demostrado que es

mejor tener de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos
insumos surtidos y no vaya a ser que, por falta de tan solo 1 ingrediente, no
podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo quien tiene que
responder al gerente y a los clientes sí algo no se entrega, la gerencia general me
dio luz verde para contar con suficientes inventarios en piso.

Gte logística: ¿Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en

producto terminado 3 meses.

Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos son de
origen tanto local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?
Jefe de planta: Estimada. usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros
mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros
productos y yo me cansé de esos enredos que sí el barco se atrasó, que el tiempo
de tránsito 45 días…no, ¡no! Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la
gerencia general me autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliéramos la
producción y sus entregas. fácil!!

Gte de finanzas: ¿pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones

en los almacenes para manejar estos inventarios?

Jefe de planta: ¡¡sí, sí!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas
externas que debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos.
Por cierto, gracias por recordarme. ¡Trataré de llevárselas al jefe esta tarde…ji, ji!
¿Chicas me disculpan, necesitan algo más? Me están llamando de bodega que no
sé qué problema paso ahora con un despacho que no sale.

Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que
programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta
que no hay producto fabricado ni para ¼ camión. Qué vamos hacer?? ¿Qué
sucedió?

Jefe de planta: ¡ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4
que está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de
semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomará
un par de días. Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente.

Jefe de bodega: ¿explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de
retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de
los insumos para fabricar y nos tocó decirle una mentira al cliente. Pero la verdad
es que no habías pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de planta: sí, sí. Ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda hacer,
veré como resuelvo.

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gte de finanzas: ¿una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los
pide?
Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el
material de empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de
mantenimiento de la planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo
siento, pero debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Chao.

Quedan Ana y Alejandra conversando acerca de este episodio y acuerdan detallar

los principales problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias de ideas
para organizarse. ‘tendremos que reorganizar todos los procesos Ana’, dijo
Alejandra. “Hay que hacer todo un proceso de reingenierías y organizar este
desorden”

Ana: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios
organizaciones y levantan los procesos, además de brindar soporte a los
diagnósticos desarrollados. Los iré contactando.

De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran sus reportes,
para revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de Operaciones.

Luego de presentar el reporte a la dirección de operaciones, Ana y Alejandra

igualmente presentan el planteamiento de solución a las áreas de oportunidad
detectadas. A continuación, la solución presentada.
Resolución del Caso:

Luego de revisar las ideas en común que levantaron Ana Y Alejandra en conjunto,
deciden presentar a La Alta Dirección su plan de trabajo, indicando la necesidad
de involucrar altos perfiles en la organización y el acompañamiento de un grupo
externo consultor, que se denominará INGENIERIAConsulting Group.

Así la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la
empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e
implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas
competitivas alineadas con la estrategia. El alcance del proyecto se define en esta
primera etapa, aplicada solamente a logística y producción. Esto será necesario
enfatizarlo, ya que no solamente en estas áreas se encontraron oportunidades de
mejora, pero el planteamiento más inmediato se enfoca en primera instancia a la
parte operativa de producción y logística.

Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y

personas claves en el área logística/finanzas/administración de la empresa que,
tras realizar un diagnóstico, identifican grandes áreas de mejora.

Ustedes como grupo deberán analizar detalladamente el caso inicialmente se

debe hacer un diagnóstico por medio de la herramienta (DOFA) u otros métodos
de diagnóstico y hacer una propuesta de reestructuración de los procesos y
planes de mejoramiento continuo de cada uno los procesos y áreas que se
mencionan en este caso problémico, además tenga en cuenta los siguientes:

 Gestión de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)

 Gestión de almacenes y stock.

 Gestión de la producción

 Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

 Procesos de Planificación

 Proceso de Fabricación y Operaciones

 Procesos de Distribución

 Aspectos Financieros
Además, la empresa necesita que ustedes con conocimientos en estas áreas de
logística y procesos le ayuden a hacer propuestas de mercadeo y penetración de
mercado, plantee estrategias para recuperar la confianza de los clientes
potenciales. Teniendo en cuenta que la empresa está bajo cambios radicales pero
positivos en función de eficiencia para que así se establezcan o se estructuren
algunas áreas deberán ayudar a organizar la base de datos por medio de la
herramienta de Excel en el "Proponga una macro como sistema de Información"
para la empresa.

Se busca que como control de las áreas de la empresa se aplique al menos 20

indicadores de gestión KPI “de libre elección”. Elabore una macro En Excel y
establezca graficas para cada indicador, la tabla debe tener como objetivo el
almacenamiento de datos para para la toma de decisiones futuras. Adicional
realice una matriz de riesgo enfocada en la cadena de suministro basándose en
los documentos adjuntos.

Nota: De acuerdo a la problemática en distribución física internacional, los

objetivos propuestos y metas de la organización de penetración de mercado
internacional, realice toda propuesta paso a paso y estructurada para la empresa
planteando el manual de importación y exportación que la empresa debe seguir.

Por último, se debe hacer una presentación de caso en

PowerPoint. Condiciones para entregar el trabajo:

 Archivo: PowerPoint

 Archivo: Word o pdf

 Archivo: Excel
Nota: Este trabajo será presentado a grupos de negocios internaciones y
grupos de logística de último trimestre.