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EXTERNO Y FORMULACIÓN
ESTRATEGICA PARA LA
EMPRESA SIM S.A.S.
PRESENTADO POR:
- CAMPO SALAS KATERINE
- DE LA ROSA HERNANDEZ LICETH
A: lic. carolinaMiranda
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO | CARTAGENA D.T.Y C.
1. Análisis de concentración
Objetivo del análisis
Identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la industria, y la tendencia a
reducirse o incrementarse.
Concentradas: un número reducido de competidores, participa con más de 75% del mercado.
EJEMPLO:
Al final del análisis se debe llegar a la conclusión acerca de qué etapa del ciclo esta su empresa.
2. Análisis Externo
3.1 Análisis PESTAL O PESTEL
Para realizar este análisis construya un apartado (párrafo) para cada aspecto (político,
económico, sociocultural, tecnológico, ambiental (ecológico) y legal). Recuerden que no
estamos describiendo que hace la empresa en cada uno de esos aspectos, sino que
identificar los diferentes factores que están en el entorno en el que se mueve la empresa.
Para esto les comparto unas referencias
https://ingenioempresa.com/analisis-pestel/
http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-entorno/
http://www.odontologia.unal.edu.co/docs/claustros-colegiaturas_2013-
2015/Guia_Analisis_PEST.pdf
NOTA: es importante que lo que indaguen tenga soporte de fuentes confiables ejemplos
cifras del DANE, PROCOLOMBIA, CAMARA DE COMERCIO, MINISTERIOS, NOTAS DE
PRENSA, CARTAGENACOMOVAMOS, ETC.
DETALLE
ASPECTO FACTOR Con sus respectivas fuentes
Político
Económico
Social -cultural
Tecnológico
Ambiental
Legal
NOTA: Los aspectos valorados como MUY NEGATIVO o NEGATIVOS son amenazas y lo
categorizados como POSITIVO O MUY POSITIVA SON OPORTUNIDADES para la empresa.
Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
1. El número de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran
diferencia.
2. Los clientes compran grandes cantidades.
3. El valor de las compras que los clientes realizan en un sector o mercado es muy superior
al que invierten en artículos de otros sectores. Así procurarán conseguir el mejor precio.
4. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos también como
estándares o genéricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningún
proveedor determinado.
5. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costos de
adquisición lo más bajo posible.
6. Los clientes pueden obtener información muy precisa de los costes y de la demanda en
el sector. Esto les da una auténtica ventaja en las negociaciones.
7. Los clientes pueden integrarse hacia atrás fácilmente, convirtiéndose así en sus propios
proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compañías
proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.
1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 31.
Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
5. Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores
(clientes) están dispuestos a pagar más por ciertas marcas.
6. Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso. IBM construye sus
mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el
cambio de proveedor.
1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 32.
EN OTRAS PALABRAS: Los proveedores serán más poderosos (fuerza incrementándose) si:
La industria proveedora es dominada por pocas empresas.
El producto o servicio de los proveedores tiene pocos sustitutos.
El comprador no es un importante cliente para
el proveedor.
El producto o servicio del proveedor es un importante insumo para el comprador
(nuestra empresa objeto de estudio).
El producto o servicio del proveedor es diferenciado.
El producto o servicio del proveedor tiene altos costos de cambio.
El proveedor puede realizar una integración frontal (verticalmente). (estrategia de
integración horizontal)
Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
3. Una alta diferenciación de los productos. Eso supone que algunas empresas poseen una
base de clientes legales, lo que hace más difícil la captación de clientes por parte de los
recién llegados.
8. Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los
nuevos aspirantes.
1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208 pp. Pág. 33.
Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes
valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos
o servicios ya consolidados, lo que provoca también una reducción del grado de atractivo
del sector. Variables relacionadas:
Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
1. Un lento crecimiento del sector o mercado, lo que significa que los competidores deben
"robar" cuota de mercado si desean crecer.
2. Costos fijos altos, lo que supone que las empresas necesitan imperativamente aumentar
las ventas para cubrir costos y obtener beneficios.
3. Falta de diferenciación de los productos. Esto ejerce una gran presión y suele inducir
estrategias de reducción de precios.
5. Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su
inversión al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en él aunque
los beneficios sean bajos.
1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 32.
Al finalizar el análisis PORTER Su análisis determina la atractividad de la industria
A mayor rivalidad, menor atractiva es la industria
Se deben ponderar los factores de Porter de acuerdo a su importancia en la industria
analizada.
Cada uno de los factores de las 5 fuerzas puede ser tomado como amenaza u oportunidad
Nota: al final de cada una de las tablas que se han trabajado a lo largo de este trabajo
deberán escribir un párrafo que permita dar soporte a los resultados encontrados esto
con el fin de soportar que no colocaron X por colocarlas, sino que contaron con la
información pertinente que les permitió hacer un análisis los más aproximado posible.
LAS FUERZAS QUE SE INCREMENTA O SE REDUCEN INDICARÀN SEGÚN SEA EL CASO
OPORTUNIDADES O AMENAZAS PARA LA EMPRESA.
5. Construya un DOFA: Recuerde que las FORTALEZAS Y DEBILIDADES les identificó en el informe 2
del segundo seguimiento. LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS identificadas en este informe, Lo
única que va a hacer es consolidarlas en el cuadro anexo.
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas