Universidad Andina del Cusco

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas

Gestión Estratégica de Tecnologías de información Sem 2019-II

Material preparado por Mgt. Mónica Marca Aima

Etapas del Proceso Estratégico: (Ipinza, 2015)

Etapa 1: Formulación.
Etapa 2: Implementación.
Etapa 3: Evaluación.
Etapa 4: Final.

Los pasos para resolver el PET:

Elegir a una organización local donde se implementará el PET.

1. Descripción de la Situación actual.

2. Identificación de los factores claves de éxito.
3. Definición de Visión Misión, Valores y Código de ética.
4. Análisis estratégico: Extraído de (Ipinza, 2015).
 Evaluación Externa: Análisis PESTE+C
Está orientada a la exploración del entorno y el análisis de industria. Busca
identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá del control
inmediato de la organización. Se realiza esta evaluación para iniciar el proceso
conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de la
OPORTUNIDADES, como para evitar y/o reducir el impacto de las AMENAZAS,
conocer los FACTORES CLAVE para tener éxito en el sector industrial y así vencer a
la competencia.

Figura 01: Evaluación

Fuente: Extraído de (Ipinza, 2015).

La evaluación externa considera 7 categorías de factores externos clave que

afectan directamente a los productos, mercados y organizaciones que compiten
en un sector determinado a través del análisis de las siguientes fuerzas:
1. Políticas, gubernamentales y legales (P)
2. Económicas y financieras (E)
3. Sociales, culturales y demográficos (S)
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Material preparado por Mgt. Mónica Marca Aima
4. Tecnológicas y científicas (T)
5. Ecológicas y ambientales (E)
6. Competitivas (C)
7. Factores Clave de éxito (FCE) para el sector industrial

Debe concluir con un listado de Oportunidades (O) ofrecidas por el entorno que
se tendría que aprovechar y con las Amenazas (A) que se deben evitar o
neutralizar, así como con un listado de FCE en el sector industrial.

Matriz de Evaluación de los factores Externos (MEFE)

RESUL-
FACTOR EXTERNO PONDE- CLASIFICA TADO
CLAVE RACIÓN. CIÓN PONDE-
RADO
Tasas de interés crecientes 0.20 1 0.20
Desplazamiento poblacional 0.10 4 0.40
Legislación gubernamental 0.30 3 0.90
Estrategia de expansión de
un competidor 0.20 2 0.40
Sistema de información
computarizado 0.20 4 0.80

TOTAL 1.00 2.70

El procedimiento para construirla es:

1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas de la organización. La

matriz debería estar conformada por cinco amenazas y cinco oportunidades
aproximadamente.
2. Asignar a cada factor un peso que oscila entre 0 (sin importancia) y 1 (muy
importante). La suma de las ponderaciones deberá ser 1.
3. Clasificar las variables de uno a cuatro para indicar si representan una
amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3)
o una oportunidad importante (4) para la organización.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su clasificación, para hallar el resultado
ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado total
ponderado para una organización.
6. El resultado más alto posible es 4.0 y el menor es 1.0. El resultado promedio
es 2.5. Un resultado de 4.0 indica que el sector es atractivo, que hay
oportunidades externas; un resultado de 1.0 indica una industria poco
atractiva y que afronta amenazas externas.
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Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

EMPRESA COMPETI- COMPETI-

PON- MUESTRA DOR 1 DOR 2
FACTORES CLAVES DE DE-
ÉXITO RA- CLA- RE- CLA- RE- CLA- RE-
CIÓN SIFI- SUL- SIFI- SUL- SIFI- SUL-
CA- TA- CA- TA- CA- TA-
CIÓN DO CIÓN DO CIÓN DO

Participación mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del consumidor 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6

TOTAL RESULTADO
PONDERADO 2.3 2.2 2.8

El procedimiento para construirla es:

1. Identificar los factores decisivos de éxito en la industria. La matriz debería

estar conformada por cinco a diez factores críticos de éxito.
2. Asignar ponderaciones a cada factor, para indicar su importancia relativa para
el éxito en la industria. La ponderación debe variar de 0 (sin importancia) a 1
(muy importante). Su suma debe ser igual a 1.
3. Asignar valores a las debilidades o fortalezas en los factores de éxito, de
acuerdo con la siguiente escala: 1 = debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 =
fortaleza menor; y 4 = fortaleza importante. Las clasificaciones deben ser
objetivas.
4. Multiplicar las ponderaciones asignadas a los factores por la clasificación
correspondiente. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad relativa
de cada competidor en cada factor determinante de éxito.
5. Sumar las columnas de los resultados ponderados. Esto da un resultado
ponderado total, que revela la fortaleza de la empresa en comparación con la
de sus competidores. El total más alto indicará al competidor más amenazante
y el menor mostrará al más débil. Esos totales pueden variar de 1 (el más bajo)
a 4 (el más alto).
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 La Evaluación interna: AMOFHIT. Extraído de (Ipinza, 2015).
Está orientada a encontrar estrategias para capitalizar las FORTALEZAS y
neutralizar las DEBILIDADES. Lo más importante para una organización es
identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de la misma,
que no pueden ser fácilmente igualadas o ser imitadas por la competencia.
Construir ventajas competitivas involucra sacar ventajas de las competencias
distintivas, tanto para diseñar estrategias que sirvan para contrarrestar las
debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas, como para diseñar
estrategias que usen plenamente estas fortalezas.
Las fortalezas y las oportunidades son factores controlables, las cuales requieren
ser manejadas por la gerencia. Debe ponerse mayor atención a las debilidades,
desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible.
Las principales áreas funcionales a ser evaluadas en todo negocio deben ser:
1. Administración y gerencia (A)
2. Marketing y ventas & investigación de mercado (M)
3. Operaciones & Logística e infraestructura (O)
4. Finanzas y contabilidad (F)
5. Recursos Humanos & cultura (H)
6. Sistemas de información & comunicaciones (I)
7. Tecnología & investigación y desarrollo (T)

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

CALIFI- TOTAL
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CA- PONDE
CION -RADO

FORTALEZAS
Razón corriente alta (subió a 2.52) 0.06 4 0.24
Margen de utilidad bastante bueno (subió a 6.94) 0.16 4 0.64
Moral alta de los empleados 0.18 4 0.72
Sistema de informática nuevo 0.08 3 0.24
Participación de mercado alta (subió a 24 %) 0.12 3 0.36
DEBILIDADES
Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
0.15 2 0.30
Capacidad de planta disminuida (74 %)
0.06 1 0.06
Falta de sistema para administración estratégica
0.08
El gasto en I&D ha subido 31 % 0.08 1
0.06
Incentivos ineficaces para distribuidores 0.06 1
TOTAL 1.00 2.80

El procedimiento para construirla es:

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1. Hacer una lista de fortalezas y debilidades claves de la firma. La matriz debería
estar conformada por cinco fortalezas y cinco debilidades aproximadamente.
2. Asignar a cada factor un peso que oscila entre 0 (sin importancia) y 1 (muy
importante). La suma de las ponderaciones deberá ser 1.
3. Clasificar las variables de 1 a 4 para indicar si representan: una debilidad
importante (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una
fortaleza importante (4) para la organización.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su clasificación, para hallar el resultado
ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado total
ponderado para una organización.
6. El resultado más alto posible es 4.0 y el menor es 1.0. El resultado promedio
es 2.5. Un resultado de 4.0 indica que la empresa tiene una fuerte posición
interna; mientras que un resultado de 1.0 indica una empresa con una gran
debilidad interna.