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Corso di

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
cod. 87057 (6 CFU)

LEZIONE 5-6-7
L’AMBIENTE ORGANIZZATIVO
E LA RETE ESTERNA
Cultura AMBIENTE
AMBIENTE

INPUT OUTPUT
Struttura Struttura
sociale fisica

Tecnologia
L’ambiente organizzativo
… è costituito da tutte quelle forze ed elementi che esistono al di fuori delle
organizzazioni, ma che possono influenzarne, direttamente o indirettamente, la
sopravvivenza e le normali attività

Diversi livelli di analisi (teoria dei sistemi):

1. Network interorganizzativo

2. Ambiente generale

3. Ambiente internazionale
I network interorganizzativi
H
I
G
D
E

C
B
F
L

ORGANIZZAZIONE
A
M

O
L’ambiente generale
Sett. CULTURALE Sett. LEGALE

H
G I
Sett. SOCIALE

Sett. POLITICO
ORGANIZZAZIONE
C A

Sett. FISICO
M
O

N
Sett. TECNOLOGICO

Sett. ECONOMICO
Orogel, 80 milioni di investimenti «congelati» dalla burocrazia
di Natascia Ronchetti

Una montagna di carte e già quattro anni di attesa. Alla fine al gruppo Orogel (verdure fresche surgelate) i nulla osta per la
realizzazione di un nuovo insediamento su un’area di 44mila metri quadrati a fianco dello stabilimento produttivo di Cesena, quartier
generale, «peseranno per circa 15 milioni di euro», dice l’amministratore delegato Bruno Piraccini: è il costo dell’attività di
conservazione del prodotto affidata a contoterzisti dall’inizio dell’iter autorizzativo.

L’investimento
L’azienda romagnola ha in previsione da tempo un investimento di 80 milioni, che a regime dovrebbero portare 80 addetti oltre gli 850
dipendenti (sui 2.500 totali del gruppo) impiegati nella sede centrale di Cesena. In programma c’è in primo luogo un nuovo capannone
da realizzare entro il 2017: un magazzino automatizzato per la conservazione e il confezionamento, che consentirà di portare la
capacità produttiva dagli attuali 900mila quintali all’anno a oltre un milione.

Iter infinito
«La burocrazia – dice Piraccini – pesa sulle imprese con costi elevatissimi. Il terreno ad uso produttivo è nella nostra disponibilità da 12
anni. Con la scadenza del piano particolareggiato, nel 2010, abbiamo dovuto riavviare tutto l’iter, affrontando una regolamentazione
farraginosa, che prevede il coinvolgimento di venti enti diversi». Se tutto va bene, se non ci saranno altri ostacoli, altre richieste di
certificazioni e documenti, l’autorizzazione da parte degli uffici urbanistica ed edilizia privata di comune e provincia dovrebbe arrivare
entro l’estate, consentendo l’inizio dei lavori a settembre. «Tutto va fatto nel rispetto rigoroso della normativa – prosegue l’ad – ma gli
iter amministrativi per il rilascio delle autorizzazioni devono essere snelliti per non bloccare i programmi di sviluppo delle imprese. Il
carico burocratico eccessivo scoraggia le aziende e blocca anche gli investimenti dall’estero».
[…]

Fonte: Il sole 24 ore, 20 marzo 2015


L’ambiente internazionale

NETWORK

AMBIENTE GENERALE
Informazioni e risorse
Le tre dimensioni dell’ambiente che hanno la maggiore influenza sulle organizzazioni:

Complessità
Boundary
Informazioni  certezza/incertezza
spanning
Stabilità

Ricchezza Risorse  dipendenza dalle risorse Buffering


L’incertezza organizzativa
È il risultato di due dimensioni (Teorie delle contingenze):

1. Semplicità-complessità dell’ambiente
Numero di elementi rilevanti
Diversità degli elementi rilevanti

2. Stabilità-instabilità dell’ambiente
Grado di dinamicità degli elementi nell’ambiente
Sfere ambientali sempre più instabili
La valutazione dell’incertezza organizzativa

C O M P L E S S IT A '

S e m p lic e C o m p le s s o
Stabile

I n c e r te z z a
In c e r t e z z a b a s s a
STABILITA'

b a s s a /m o d e ra ta
Instabile

In c e r te z z a
A lt a in c e r te z z a
m o d e r a t a /a lta
Informazioni e risorse
Le tre dimensioni dell’ambiente che hanno la maggiore influenza sulle organizzazioni:

Complessità
Boundary
Informazioni  certezza/incertezza
spanning
Stabilità

Ricchezza Risorse  dipendenza dalle risorse Buffering


La dipendenza dalle risorse
La dipendenza dalle risorse è il risultato della scarsità delle risorse materiali e finanziarie di cui
l’organizzazione ha bisogno. Le organizzazioni cercano quindi ottenere un controllo sulle risorse
per minimizzare tale loro dipendenza (Pfeffer e Salancick 1978; Ulrich e Barney1984)

Input di capitali

Input di materie prime


ORGANIZZAZIONE
A Ouput -Clienti

Input di forza lavoro


Input di conoscenza e strumenti
L’area di influenza dell’organizzazione

Sett. CULTURALE Sett. LEGALE

Sett.
SOCIALE Sett.
POLITICO

ORGANIZZAZIONE

Sett. FISICO
Sett.
TECNOLOGICO

Sett. ECONOMICO
La dipendenza dalle risorse

Strategie per influenzare le risorse nell’ambiente esterno

Stabilire collegamenti interorganizzativi Controllare la sfera ambientale

Proprietà, Joint ventures, Cooptazione, Cambiamento dell’ambiente di


Cda concatenati, Recruitment dei riferimento, Attività politica, lobbying,
dirigenti, Pubblicità/Pubbliche relazioni Associazioni di settore,
Attività illecite
I network interoganizzativi
(ossia Le reti esterne)
H
I
G
D
E

C
B
F
L

ORGANIZZAZIONE
A
M

O
Definizione
“Le forme a rete sono forme di cooperazione tra due o più aziende autonome e
indipendenti sotto il profilo proprietario che sono legate tra loro da interdipendenza e
le cui relazioni sono governate da meccanismi di coordinamento multipli”
(Isotta 2010, p. 285)

Livelli di analisi:

1. Relazioni diadiche

2. Ego network

3. Overall network
La rete esterna - Livelli
OVERALL NETWORK
EGO NETWORK H

RELAZIONE DIADICA I
G
D
E

C
B
F
L

ORGANIZZAZIONE
A
M

O
La rete esterna - Elementi
RELAZIONI NON
DIREZIONALI
Nodi
(attori) D

C
B
F

ORGANIZZAZIONE
A

RELAZIONI DIREZIONALI
Variabili chiave

EMBEDDEDNESS

FORZA DELLE RELAZIONI COSTI DI COORDINAMENTO

FIDUCIA
Le reti verticali – La supply chain

f1 f2 f3 f4 f5 f6 Fornitori di II livello

MONTE
F1 Fornitori di I livello
F2 F3 F4 F5

IMPRESA FOCALE
(main contractor)

D1 D2 D3
Distributori
VALLE

CLIENTI
Le reti orizzontali

 Reti con imprese concorrenti

 Resource Pooling  condivisione di: obiettivi, conoscenze, informazioni, etc.

 Formali  consorzi (ex. difesa del marchio, R&S), joint venture (ex. NUMMI), associazioni di imprese

 Informali  rapporti interpersonali, condivisione di informazioni, clienti o collaboratori


Altre forme

 Ad alta connettività  ex. distretti industriali

 Ad alta centralità  ex. azienda broker (informazione e innovazione)

 Forme equity  coordinamento tramite cessione di diritti di proprietà (incentivo)


 Minority holding
 Joint-venture
 Capital venture

 Forme non equity  coordinamento tramite meccanismi laterali e standard informali (ex relazioni
interpersonali)
 obblighi reciproci e autorità (burocrazia, ex franchising, contracting out)
Caso
Il colore dei soldi
di Giuseppe Delmestri

L’industria dei beni di consumo e dei beni durevoli (scarpe, vestiti, automobili, computer) è soggetta ai fenomeni di moda del design. Forme e
colori vanno e vengono appunto a secondo della moda.

Ma cosa è questa moda? Com’è che un colore viene a essere di moda?

Due volte all’anno si incontrano in una città degli Stati Uniti ca. 650 designer e responsabili marketing da tutto il mondo per cercare di prevedere il
futuro: Che colore andrà al massimo il prossimo anno? E quale fra tre anni? Sono tutti soci di un’organizzazione non-profit chiamata The Color
Marketing Group e vengono dalle più disparate aziende (ad es. Nike, la moda o l’industria automobilistica).

Per due giorni si riuniscono in sotto gruppi, discutono e mostrano i propri campioni di colore che credono essere in trend (“Emerging Colors”). In
uno di questi sottogruppi la coordinatrice esorta i partecipanti: “Non voglio solo vedere i vostri colori, voglio soprattutto sentire i vostri motivi:
perché, perché, perché? Sarò come una bambina di due anni!”. E poi attaccano i campioni sui muri e li selezionano: “Cosa è veramente nuovo e
perché?”. Alla fine emerge dal sottogruppo che per il Duemila saranno di moda colori un po’ retrò ma costruiti da più strati e cangianti: colori
ipertecnologici ma retrò?! Dopo lunghe discussioni si decide che lo slogan, il concetto riassuntivo sia: Past Forward.

Poi, il secondo giorno, tutti i coordinatori dei sottogruppi si riuniscono con i loro slogan e i loro colori e provano a formulare una scelta comune che
sottopongono all’assemblea: da qui emergono i 16 colori per il 2000 e il 2003 con nomi come Vreeland Red, Sea Grass Yellow o Royal Plum. Le 650
persone riunite a indagare il futuro sono anche le persone che poi concretamente decideranno quale sarà il colore del futuro: sentono di fare una
difficile profezia, ma in fondo ci credono e in passato quasi mai hanno sbagliato.

Perché si riuniscono queste persone? Quale meccanismo di coordinamento applicano? Di che tipo di rete si tratta?

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