ESTUDIO DEL TRABAJO 2

Lección 8

BIENVENIDOS
Ing. Dennis Arias Ramírez. MEng

LEAN
MANUFACTURING
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El primer problema con el que nos encontramos a la hora de definir el
significado de Lean Manufacturing es el elevado número de términos en
castellano con los que las empresas se refieren a estas técnicas.
Dependiendo de la industria o del autor se encontrarán traducciones como
producción/fabricación delgada, ajustada, ágil, esbelta o incluso, sin grasa.
Por otra parte, las empresas han adaptado como universales palabras en
inglés o japonés que han pasado a ser parte del vocabulario técnico de las
empresas que adoptan metodología Lean.
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Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las
personas, que define la forma de mejora y optimización de un
sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar
todo tipo de “desperdicios
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DESPERDICIOS
Definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más
recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de
“desperdicios” que se observan en la producción:
• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Transporte
• Exceso de procesado
• Inventario
• Movimiento
• Defectos
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Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega
valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos,
despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto
extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas
operativas de fabricación:
• Organización de puestos de trabajo
• Gestión de la calidad
• Flujo interno de producción
• Mantenimiento
• Gestión de la cadena de suministro
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Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son evidentes y están demostrados. El
gráfico 1 muestra el resultado de un estudio realizado por Aberdeen Group entre 300 empresas
implantadoras estadounidenses que muestra reducciones del 20% al 50% en los aspectos
importantes de la fabricación.
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Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con los trabajos
realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan y metodifican los conceptos de
fabricación en serie que habían empezado a ser aplicados a finales del siglo XIX y que
encuentran sus ejemplos más relevantes en la fabricación de fusiles (EEUU) o turbinas de barco
(Europa). Taylor estableció las primeras bases de la organización de la producción a partir de la
aplicación de método científico a procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos

SANTO
PATRONO DE
LA PALA
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Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la
Corporación Toyota Motor Company, inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se
rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la maquina necesitaba atención.
Este sistema de “automatización con un toque humano” permitió separar al hombre la máquina.

REY DE LOS
INVENTORES
JAPONESES
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El reto para los japoneses era lograr beneficios de productividad sin recurrir a economías de
escala. Comenzaron a estudiar los métodos de producción de Estados Unidos, con especial
atención a las prácticas productivas de Ford, a el control estadístico de procesos desarrollado
por W. Shewart, a las técnicas de calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con
las desarrolladas en el propio Japón por Kaoru Ishikawa.
Precisamente, en este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplico más
intensivamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. A finales de 1949.
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Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitó las empresas
automovilísticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano propugnaba la reducción
de costes fabricando vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de modelos.
Observó que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir
construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyó junto a Toyoda que
esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los
de aprovechamiento de las capacidades humanas.
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A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión JIT/Just in
Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El
sistema formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se demanda y cuando el
cliente lo solicita”.

JUSTIN TIME
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Shigeo Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, que estudió detalladamente la
administración científica de Taylor y teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendió la
necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones,
Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos de cambio de
herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED. Al amparo de la filosofía JIT fueron
desarrollándose diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron
enriqueciendo el sistema Toyota.

SMED JIDOKA POKA-YOKE

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La tabla 1 muestra un resumen de los principios esenciales que se han ido sumando al modelo
Lean. En un primer grupo se encuadran los principios JIT originales, que afectan a
productividad, costes, plazo de entrega y diversidad de productos. En un segundo grupo se
recogen los principios JWO que usan el potencial de los trabajadores. El último grupo estaría
formado por aquellos principios que se han ido incorporando finalmente para configurar lo que
se entiende por Lean.
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El origen del Lean Manufacturing se encuentra en el momento en que las empresas japonesas
adoptaron una CULTURA, que se mantiene hasta nuestros días, consistente en buscar
obsesivamente la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación a nivel de puesto de
trabajo y línea de fabricación, todo ello en contacto directo con los problemas y contando con la
colaboración, involucración y comunicación plena entre directivos, mandos y operarios.
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“El secreto no está en el nombre de la filosofía sino en la actitud, persistente en el tiempo, de
perseguir e implementar acciones de mejora y eliminación de actividades de valor añadido, con
pleno apoyo de la dirección y de empleados, adaptadas a las circunstancias específicas de cada
empresa, para el incremento de la productividad, la reducción de plazos de entrega, el aumento
de la calidad y la reducción de costes”

El vaso El vaso Por qué?, los

está está vasos son más
grandes de lo
medio medio
que deben
lleno vacío

OPTIMISTA PESIMISTA PENSAMIENTO LEAN

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La cultura de la excelencia en fabricación
La difusión de las técnicas de gestión Lean ha venido acompañada de los
conceptos de “excelencia en fabricación” o “empresa de clase mundial”. El
conocimiento de los objetivos que implican estos conceptos es muy conveniente
de cara a iniciarse en las nuevas técnicas, clave para la competitividad de las
empresas.
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Desde el punto de vista de “excelencia” las empresas que desean competir con éxito en el
mercado actual deben plantearse los siguientes objetivos:
• Diseñar para “fabricar”.
• Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y
disminuir los plazos de ejecución.
• Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos
y facilite el control directo por visibilidad.
• Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.
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• Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores.
• Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
• Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y multidisciplinariedad.
• Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los problemas..
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• Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos.
• Usar intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.
• Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
• Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos
que detecten inmediatamente los problemas.
• Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las necesidades de
los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para su satisfacción.
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Estructura del sistema Lean
Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminación del
desperdicio mediante la aplicación de diferentes técnicas. En estas condiciones es complicado
hacer un esquema simple que refleje los múltiples pilares, fundamentos, principios, técnicas y
métodos que contempla y que no siempre son homogéneos teniendo en cuenta que se manejan
términos y conceptos que varían según la fuente consultada.
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Lista de técnicas y técnicas asimiladas a acciones de mejora de sistemas productivos:

• Las 5 S •Mejoramiento de la• Seis Sigma

• Control Total de Calidad
• Círculos de Control de Calidad
• Sistemas de sugerencias
• SMED
• Disciplina en el lugar de trabajo
• Mantenimiento Productivo Total
• Kanban
• Nivelación y equilibrado
• Just in Time
• Cero Defectos
• Actividades en grupos pequeños
Productividad • Mejoramiento de la calidad
• Autonomación (Jidoka) • Sistema Matricial de Control
• Técnicas de gestión de calidad Interno
• Detección, Prevención y• Cuadro de Mando Integral
Eliminación de Desperdicios • Presupuesto Base Cero
• Orientación al cliente • Organización de Rápido
• Control Estadístico de Procesos Aprendizaje
• Benchmarking • Despliegue de la Función de
• Análisis e ingeniería de valor Calidad
• TOC (Teoría de las restricciones) • AMFE
• Coste Basado en Actividades • Ciclo de Deming
• Función de Pérdida de Taguchi
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De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción Toyota”
para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su
aplicación.
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El techo de la casa está constituido por las metas perseguidas que se identifican con la mejor
calidad, el más bajo costo, el menor tiempo de entrega o tiempo de maduración (Lead-time).
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Sujetando este techo se encuentran las dos columnas que sustentan el sistema: JIT y Jidoka.
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La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos: el heijunka o
nivelación de la producción y la aplicación sistemática de la mejora continua.
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A estos cimientos tradicionales se les ha añadido el factor humano como clave en las implantación del
Lean, factor éste que se manifiesta en múltiples facetas como son el compromiso de la dirección, la
formación de equipos dirigidos por un líder, la formación y capacitación del personal, los mecanismos
de motivación y los sistemas de recompensa.
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Todos los elementos de esta casa se construyen través de la aplicación de múltiples técnicas que
han sido divididas según se utilicen para el diagnóstico del sistema, a nivel operativo, o como
técnicas de seguimiento.
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Es importante utilizar este esquema de manera flexible en una primera aproximación al
pensamiento Lean. Si bien la Casa Toyota es un buen ejercicio a nivel de presentación formal,
una primera visión puede inducir a un directivo a pensar que es un sistema difícil de entender,
complicado de poner en práctica y largo de implantar. Nada más lejos de la realidad. El
esquema es una forma de trasladar al papel todas las facetas del sistema.
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Cada empresa, en función de sus características, experiencias, mercado, personal y objetivos,
tanto a corto como a medio plazo, debe confeccionar un plan de implantación con objetivos
acotados; seleccionando e implantando, paso a paso, las técnicas más adecuadas.
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Principios del sistema Lean
Los principios más frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del “factor humano”
y de la manera de trabajar y pensar, son:
• Trabajar en la planta y comprobar las cosas in retos.
situ. • Identificar y eliminar funciones y procesos que
• Formar líderes de equipos que asuman el sistema no son necesarios.
y lo enseñen a otros. • Promover equipos y personas multidisciplinares.
• Interiorizar la cultura de “parar la línea”. • Descentralizar la toma de decisiones.
• Crear una organización que aprenda mediante la • Integrar funciones y sistemas de información.
reflexión constante y la mejora continua. • Obtener el compromiso total de la dirección con
• Desarrollar personas involucradas que sigan la el modelo Lean.
filosofía de la empresa.
• Respetar a la red de suministradores y
colaboradores ayudándoles y proponiéndoles
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A estos principios hay que añadir los relacionados con las medidas operacionales y técnicas a
usar:
• Crear un flujo de proceso continuo que visualice los mejora continua.
problemas a la superficie. • Utilizar el control visual para la detección de
• Utilizar sistemas “Pull” para evitar la problemas.
sobreproducción. • Eliminar inventarios a través de las diferentes
• Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas técnicas JIT.
de producción. • Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
• Estandarizar las tareas para poder implementar la • Conseguir la eliminación de defectos.
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Concepto de despilfarro vs valor añadido
Lean Manufacturing propugna un cambio radical cultural. Este cambio consiste en analizar y
medir la eficiencia y productividad de todos los procesos en términos de “valor añadido” y
“despilfarro”.
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Si las empresas actúan en la línea de la eliminación de los despilfarros dispondrán de la
herramienta más adecuada para mejorar sus costes. Precisamente Lean surgió cuando las
empresas ya no podían vender productos a partir del cálculo de sus costes, fueran los fueran,
más un porcentaje de incremento por beneficios.
Con el pensamiento Lean, la estructura de precios se fundamenta en la ecuación simple:

Coste = Precio de mercado – Beneficio

LEAN MANUFACTURING
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En el entorno Lean la eliminación sistemática del desperdicio se realiza a través de tres pasos
que tienen como objetivo la eliminación sistemática del despilfarro y todo aquello que resulte
improductivo, inútil o que no aporte valor añadido y que recibe el nombre de Hoshin (Brújula):

• Reconocer el desperdicio y el valor añadido dentro de nuestros procesos.

• Actuar para eliminar el desperdicio aplicando la técnica Lean más adecuada.
• Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para, posteriormente, volver a
iniciar el ciclo de mejora.
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El reconocimiento de los desperdicios de cada empresa debe ser el
primer paso para la selección de las técnicas más adecuadas. El firme
convencimiento de la existencia de multitud de desperdicios en la
empresa ayudará a la hora de diagnosticar el sistema y aplicar las
medidas más eficientes.
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Despilfarro por exceso de almacenamiento
El almacenamiento de productos presenta la forma de despilfarro más
clara porque esconde ineficiencias y problemas crónicos hasta el
punto que los expertos han denominado al stock la “raíz de todos los
males”.
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Desde la perspectiva Lean, los inventarios se contemplan como los
síntomas de una fábrica ineficiente porque:
• Encubren productos muertos que generalmente se detectan una vez
al año cuando se realizan los inventarios físicos. Se trata de productos
y materiales obsoletos, defectuosos, caducados, rotos, etc., pero que
no se han dado de baja.
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• Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad,

gestión, etc.
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• Desvirtúan las partidas de los activos de los balances. La expresión

“inversión en stock” es un error, porque no ofrecen retribución sobre
las inversiones y, por tanto, no pueden ser considerados como tales
en ningún momento.
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• Generan costes difíciles de contabilizar: deterioros en la

manipulación, obsolescencia de materiales, tiempo empleado en la
detección de errores, incremento del lead time con posible
insatisfacción para clientes, mayor dependencia de las previsiones
de ventas, etc.
 LEAN MANUFACTURING

• El despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una

mayor cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las
necesidades más inmediatas. El hecho de que se acumule material,
antes y después del proceso, indica que el flujo de producción no es
continuo.
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Características:
• Excesivo espacio del almacén.
• Contenedores o cajas demasiado grandes.
• Rotación baja de existencias.
• Costes de almacén elevados.
• Excesivos medios de manipulación
(carretillas elevadoras, etc.).
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Causas posibles:

• Procesos con poca capacidad.

• Cuellos de botella no identificados o fuera de control.
• Tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos
excesivamente largos.
• Previsiones de ventas erróneas.
• Sobreproducción.
• Reprocesos por defectos de calidad del producto.
• Problemas e ineficiencias ocultas.
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Acciones Lean para este tipo de despilfarro
• Nivelación de la producción.
• Distribución del producto en una sección específica.
• Fabricación en células.
• Sistema JIT de entregas de proveedores.
• Monitorización de tareas intermedias.
• Cambio de mentalidad en la organización y gestión de la
producción.
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Despilfarro por “sobreproducción”
El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más
cantidad de la requerida o de invertir o diseñar equipos con mayor
capacidad de la necesaria. La sobreproducción es un desperdicio
crítico porque no incita a la mejora ya que parece que todo funciona
correctamente.
 LEAN MANUFACTURING
El despilfarro de la sobreproducción abre la puerta a otras clases de
despilfarro. En muchas ocasiones la causa de este tipo de despilfarro
radica en el exceso de capacidad de las máquinas. Los operarios,
preocupados por no disminuir las tasas de producción, emplean el
exceso de capacidad fabricando materiales en exceso.
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Características:
• Gran cantidad de stock.
• Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.
• Equipos sobredimensionados.
• Tamaño grande de lotes de fabricación.
• Falta de equilibrio en la producción.
• Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de calidad.
• Equipamiento obsoleto.
• Necesidad de mucho espacio para almacenaje.
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Causas posibles:
• Procesos no capaces y poco fiables.
• Reducida aplicación de la automatización.
• Tiempos de cambio y de preparación elevados
• Respuesta a las previsiones, no a las demandas.
• Falta de comunicación.
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Acciones Lean para este tipo de despilfarro
• Flujo pieza a pieza (lote unitario de producción).
• Implementación del sistema pull mediante kanban.
• Acciones de reducción de tiempos de preparación SMED.
• Nivelación de la producción.
• Estandarización de las operaciones.
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Despilfarro por “tiempo de espera”
El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como
resultado de una secuencia de trabajo o un proceso ineficiente. Los
procesos mal diseñados pueden provocar que unos operarios
permanezcan parados mientras otros están saturados de trabajo. Por
ello, es preciso estudiar concienzudamente cómo reducir o eliminar el
tiempo perdido durante el proceso de fabricación.
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Características:
• El operario espera a que la máquina termine.
• Exceso de colas de material dentro del proceso.
• Paradas no planificadas.
• Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
• Tiempo para ejecutar reproceso.
• La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
• Un operario espera a otro operario.
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Causas posibles:
• Métodos de trabajo no estandarizados.
• Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos.
• Desequilibrios de capacidad.
• Falta de maquinaria apropiada.
• Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.
• Producción en grandes lotes.
• Baja coordinación entre operarios
• Tiempos de preparación de máquina /cambios de utillaje elevados.
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Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
• Nivelación de la producción. Equilibrado de la línea.
• Layout específico de producto. Fabricación en células en U.
• Autonomatización con un toque humano (Jidoka).
• Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED).
• Adiestramiento polivalente de operarios.
• Sistema de entregas de proveedores.
• Mejorar en manutención de la línea de acuerdo a secuencia de
montaje.
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Despilfarro por “transporte” y “movimientos innecesarios”
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o
manipulación de material innecesario. Las máquinas y las líneas de
producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales
deberían fluir directamente desde una estación de trabajo a la siguiente
sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es importante
optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los
suministradores. Además, cuantas más veces se mueven los artículos
de un lado para otro mayores son las probabilidades de que resulten
dañados.
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Características
• Los contenedores son demasiado grandes,
o pesados, difíciles de manipular.
• Exceso de operaciones de movimiento
y manipulación de materiales.
• Los equipos de manutención circulan vacíos
por la planta.
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Causas posibles:
• Layout obsoleto.
• Gran tamaño de los lotes.
• Procesos deficientes y poco flexibles.
• Programas de producción no uniformes.
• Tiempos de preparación elevados.
• Excesivos almacenes intermedios.
• Baja eficiencia de los operarios y las máquinas.
• Reprocesos frecuentes.
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Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
• Layout del equipo basado en células de fabricación flexibles.
• Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo
fijado.
• Trabajadores polivalentes o multifuncionales.
• Reordenación y reajuste de las instalaciones para facilitar los
movimientos de los empleados.
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Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos
El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en
la industria aunque significa una gran pérdida de productividad porque
incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no
haber ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez.
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Características:
• Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.
• Planificación inconsistente.
• Calidad cuestionable.
• Flujo de proceso complejo.
• Recursos humanos adicionales
necesarios para inspección y reprocesos.
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Causas posibles:
• Movimientos innecesarios.
• Proveedores o procesos no capaces.
• Errores de los operarios.
• Formación o experiencia de los
operarios inadecuada.
• Técnicas o utillajes inapropiados.
• Proceso productivo deficiente o mal
diseñado.
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Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
• Autonomatización con toque humano (Jidoka).
• Estandarización de las operaciones.
• Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon).
• Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).
• Incremento de la fiabilidad de las máquinas.
• Implantación mantenimiento preventivo.
• Aseguramiento de la calidad en puesto.
• Producción en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas
de trabajo.
• Control visual: Kanban, 5S y andon.
• Mejora del entorno de proceso.
 LEAN MANUFACTURING
Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
• Autonomatización con toque humano (Jidoka).
• Estandarización de las operaciones.
• Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon).
• Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).
• Incremento de la fiabilidad de las máquinas.
• Implantación mantenimiento preventivo.
• Aseguramiento de la calidad en puesto.
• Producción en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas
de trabajo.
• Control visual: Kanban, 5S y andon.
• Mejora del entorno de proceso.
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Concepto de mejora continua y KAIZEN
La mejora continua se basa en la lucha persistente contra el
desperdicio. El pilar fundamental para ganar esta batalla es el trabajo
en equipo bajo lo que se ha venido en denominar espíritu Kaizen,
verdadero impulsor del éxito del sistema Lean en Japón.
 LEAN MANUFACTURING
Los 10 puntos clave del espíritu Kaizen
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente e in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de
una sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.
 LEAN MANUFACTURING
Las oportunidades más comunes corresponden mayoritariamente a
despilfarros que dependen de la propia organización. Para identificar
estas oportunidades puede ser útil la formulación de preguntas como
las que aparecen en las listas siguientes
LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING
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