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PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFIA

LEAN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Conference Paper · September 2017

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Jhonattan Martinez Rodrigo F. Herrera Valencia

Pontifical Catholic University of Chile Pontificia Universidad Católica de Valparaíso
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Luis Salazar Fica

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 1ER. CONGRESO LATINOAMERICANO DE INGENIERÍA. ENTRE RÍOS, ARGENTINA, 13-15, SEPT., 2017
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFIA LEAN
EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Jhonattan. Martinez, Rodrigo. Herrera y Luis A. Salazar
Pontificia Universidad Católica de Chile, jgmartinez1@uc.cl
Resumen— La construcción cumple un importante rol en la
economía de los países, en el caso de Colombia representa un
7,4% del PIB. Sin embargo, hoy la productividad de esta
industria es menor al resto, razón por la cual se requiere
mejorar, aumentando la eficiencia de los proyectos, mediante
una mejor planificación, programación y control de éstos. Este
artículo propone una metodología para la implementación de la
filosofía Lean en el sector de la construcción, la cual permitirá
a las empresas tener una ruta clara de actividades a realizar
para mejorar la productividad. Por lo anterior, se realizó un
diagnóstico a dos proyectos de construcción para determinar
las causas de no cumplimiento de las actividades constructivas,
obteniendo que las causas principales eran la mala
planificación, deficiente administración y problemas en el
diseño. A partir de este diagnóstico, se planteó una nueva ruta,
la cual enfatiza el uso de herramientas Lean durante la
planificación y ejecución, así como también el uso de estándares
establecidos en la norma ISO 9001. En el caso de estudio se
logró una reducción de las pérdidas en más del 70%. Se
recomienda investigar los efectos de nuevas propuestas
metodológicas de la filosofía Lean Construction.
Palabras clave: Propuesta Metodológica, Filosofía Lean, Lean
Construction, Last Planner System.
I. INTRODUCCIÓN
S in duda el sector de la construcción es un componente
significativo en la economía de Colombia. Su
participación en el PIB colombiano en el 2016 fue de un
7,4%, siendo uno de los sectores que mayor crecimiento ha
experimentado en los últimos años. En cuanto a la
generación de empleo ésta aporta un 6,3% del total de
empleos en Colombia que corresponden a 1.411.000
personas [1].
Esta industria se desarrolla siguiendo muchos de los
paradigmas administrativos, los cuales durante mucho
tiempo han sido inexpugnables en su estructura; ejemplo de
ello es la no implementación de muchas herramientas
administrativas que sirven para mejorar la productividad en
los procesos, y que en otras industrias han servido para
mejorar el desempeño de los mismos, siendo un claro
ejemplo la industria manufacturera, la cual a través de la
aplicación de herramientas de gestión de Lean Production
como Just in Time (JIT), ha logrado mejorar su índice de
productividad [2].
El sector de la construcción se ve afectado e influenciado
por agentes internos y externos los cuales influyen
notablemente en el normal desarrollo del proceso
constructivo, ejemplo de ello son las condiciones climáticas,
los proveedores y los contratistas, los cuales ocasionan
pérdidas en el desarrollo de un proyecto de construcción [3].
Esto se debe a la escasa planeación o ausencia total de la
misma y al control de estos agentes basados sólo en la
1
experiencia y sin la utilización de herramientas de gestión
[4]. Estos factores van en detrimento de la productividad en
los procesos, siendo este un indicador clave para medir la
competitividad del sector a nivel nacional y mundial [5]. Es
por ello que la mejora en la productividad de un proyecto de
construcción es uno de los principales retos que hay que
lograr; actualmente existen falencias y brechas que superar,
las cuales ocasionan que esta industria carezca de un
potencial efectivo aplicable en la competitividad suficiente
con respecto a otros sectores de la economía colombiana [6].
La productividad en la construcción se atribuye, tanto a
las conversiones como a los flujos. Las actividades de
conversión (generan valor al cliente) dependen del nivel de
tecnología, las destrezas, la motivación, etc. Mientras que las
actividades de flujo (no generan valor, pero son necesarias)
dependen de las cantidades de las mismas y la eficiencia con
que interactúan con las conversiones [5].
Según un estudio de Camacol, más del 70% de los
proyectos de construcción que se realizan en Colombia
incumplen su cronograma de ejecución, el 85% de éstos
tienen sobrecostos en el proceso constructivo y en el 63,4%
de los proyectos se produce accidentabilidad por el no
cumplimiento de las normas de seguridad. Este estudio
concluyó que la principal causa de los problemas
anteriormente expuestos es la falta de gestión y la no
aplicación de nuevas herramientas administrativas que
permitan hacer de la industria de la construcción competitiva
a nivel nacional y mundial [1].
Durante el desarrollo de los proyectos de construcción del
20% al 40% de las actividades realizadas en los procesos
constructivos agregan valor (actividades de conversión), el
otro resto de actividades se distribuyen en esperas (demoras
en el proceso constructivo por falta de materiales,
herramientas y equipos en el sitio de la obra), transportes y
retrabajos que no agregan valor, es decir, disminuyen la
productividad del proceso por no considerarse de
trasformación [7].
La implementación de herramientas de gestión en la
industria de la construcción en Colombia se hace imperativo,
las cifras anteriormente expuestas demuestran que existe
una pérdida considerable en los recursos utilizados en el
proceso constructivo, llevando a esta industria a tener
problemas de competitividad a nivel mundial; es por ello,
que en este artículo se pretende crear una propuesta
metodológica para la implementación de la filosofía Lean en
el sector de la construcción, la cual permita a las empresas
tener una ruta clara de actividades a realizar para mejorar la
productividad en el proceso constructivo, dado que es
necesario adaptar esta filosofía al contexto socio-cultural
colombiano y al modelo de planeación y ejecución utilizado
en las industrias de la construcción.
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II. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN colaborativo durante las etapas tempranas del proyecto hace
que se mitiguen los riesgos en las etapas posteriores [9]. Otro
Para cumplir con el objetivo de la investigación, se hace
aspecto que resalta la metodología, es la necesidad de definir
necesario conocer la respuesta a la siguiente pregunta,
los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, así
¿Cómo mejorar la productividad de las industrias de la
como la manera de como seleccionar a los proveedores y
construcción en Colombia, siguiendo los parámetros de
realizar el seguimiento.
filosofía Lean Construction?.
Finalmente, el uso de herramientas para la planificación a
La metodología aplicada se fundamentó en el estudio de mediano y a corto plazo (Last Planner System), es un aspecto
caso, el cual a través de evidencia documental (revisión de fundamental al momento de la ejecución del proyecto, así
informes de avance, cartas gantt, bitacora de obra, actas de como también los datos de entrada provenientes de la
reuniones, entre otros), observación directa (proceso medición de los indicadores de desempeño del proyecto [10].
constructivo) y entrevistas a los encargados de la En la Figura 1, se presenta la metodología general
planificación y ejecución de los proyectos, permitió propuesta y en los párrafos posteriores se explica cada una
triangular esta información con la teoría existente de Lean de ellas aplicadas a un caso estudio.
Construction y de esta forma arrojar conclusiones, las cuales Inicio
pueden ser generalizadas en un sector determinado [8]. Para Si
la identificación de la ruta de planificación y construcción Implementar
¿Cumple los
tradicional se analizaron dos casos de estudio, el primero de Capacitar en No Acciones
requisitos?
Filosofía Lean correctivas
ellos tuvo como objeto la construcción de un centro zonal
para el Instituto de Bienestar Familliar (ICBF) en el
Definir Realizar
departamento de Sucre, mientras que el segundo fue el Requisitos seguimiento a
Medir
mantenimiento, adecuación y ampliación del archivo central Clientes acciones
No propuestas
de la Base Naval A.R.C en el departamento de Bolívar,
finalmente se aplicó la metodología propuesta en un caso ¿Requisitos
estudio cuyo objetivo fue la remodelación de un edificio Aprobados? Ejecutar
¿Terminó el
proyecto?
residencial de 4 pisos de altura en el departamento de
Si
Cundinamarca. Si

Planificar Programar Documentar

III. RESULTADOS OBTENIDOS EN LOS PROYECTOS CON proyecto Corto Plazo No lecciones
METODOLOGÍA DE GESTIÓN TRADICIONAL aprendidas

Se realizó un diagnóstico a dos proyectos de construcción
para determinar las causas de no cumplimiento de las
actividades constructivas, para ello se utilizaron técnicas de
identificación de pérdidas en los procesos, encuestas de
detección de pérdidas y entrevistas a los responsables de la
planificación y ejecución, llegando a la conclusión que las
causas principales de los problemas que ocasionaban la
disminución de la productividad en las operaciones eran: la
mala planificación (54%), deficiente administración (37%) y
problemas en el diseño (9%). Entre las principales pérdidas
causadas durante el desarrollo de estos proyectos se
encontraban las esperas (por materiales), retrabajos (cambios
en el diseño) y espera por instrucciones, las cuales
representaban el 63% de los tiempos no contributivos de los
proyectos. Resultado de esto, los proyectos presentaban un
cumplimento de sus actividades programadas menor al 75%,
lo que llevó a no cumplir con los tiempos de entrega pactados
con el mandante al inicio de los mismos.
A partir de este diagnóstico y tomando como base la ruta
que generalmente siguen las empresas de construcción para
planificar y ejecutar proyectos, se planteó una nueva ruta, la
cual enfatiza el uso de herramientas Lean durante la
planificación y ejecución, así como también el uso de
estándares establecidos en la norma ISO 9001 como base
para la gestión de adquisiciones, diseño, mejoramiento
continuo y gestión del cambio.
IV. METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LA
FILOSOFÍA LEAN
Para la implementación de la metodología propuesta se
enfatizó en la necesidad de que las partes interesadas
participen durante las actividades claves del diseño y la
ejecución del proyecto. El trabajo participativo y
Definir
Instrumentos Programar
de Medición de Mediano Plazo Medir
Desempeño satisfacción
Programar obra
Programar
Fin
Largo Plazo
Figura 1: Propuesta metodología
A. Capacitar en la Filosofía Lean Construction
Como primer paso para la implementación de la
metodología, se realizó la sensibilización en la filosofía Lean
Construction a los directivos, personal encargado de la
planificación y ejecución del proyecto, y sub contratistas. En
el caso de estudio, la capacitación fue impartida con
antelación al proceso de planeación. Entre los temas
abordados en la capacitación estuvieron: qué es Lean
Construction, tipos de pérdidas en el proceso constructivo,
aspectos básicos de productividad y pasos para implementar
la metodología Last Planner. Para medir la efectividad de la
capacitación se realizó un cuestionario con preguntas
abiertas y cerradas a los participantes, con el propósito de
determinar el nivel de entendimiento y aceptación de la
filosofía Lean.
B. Determinar los requisitos del cliente
Luego de haber impartido las capacitaciones, se procedió
a identificar los requisitos del cliente, los cuales conforman
una base importante para la elaboración de una buena
planeación. Para ello, se reunieron el mandante, el director
del proyecto, arquitectos, ingenieros y jefes de terreno,
quienes conceptualizaron los aspectos más relevantes que
estaban implícitos en el contrato, transformando éstos en
requisitos del cliente. Entre los requisitos con mayor
prioridad se encontraban que el tiempo de ejecución no debía
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ser superior a seis meses desde la firma del contrato y que se
debían hacer al menos tres pruebas de resistencia del
hormigón. Estos requisitos fueron llevados a listas de
chequeos para así facilitar su interpretación y seguimiento.
C. Planificar proyecto
Gracias al proceso de sensibilización que se realizó a las
partes interesadas del proyecto, tanto el mandante, como el
arquitecto, ingenieros y otras partes interesadas participaron
en el proceso de diseño del proyecto. Para realizar éste, se
siguieron los pasos sugeridos en la Norma ISO 9001, los
cuales van orientados a lo que la filosofía Lean plantea. El
primer paso fue la planificación del diseño, en la cual se tomó
la información de los requisitos del cliente, convirtiendo
éstos en elementos de entrada para el diseño, como segundo
paso se elaboró una propuesta inicial de diseño antes de que
siguiera a la fase de construcción, se revisó y validó por el
Mandante. Los cambios generados en este diseño fueron
documentados para futuras revisiones o auditorías al
proceso. En cada una de las etapas se consideraron instancias
de revisión y aprobación por cada una de las personas
participantes, en especial el mandante.
Además, como varios elementos de la obra dependían de
terceros, se debió plantear un sistema de evaluación de
proveedores. Los criterios fueron establecidos por el
contratista y el director del proyecto. La fuente principal de
información para la definición de éstos, fueron las lecciones
aprendidas en proyectos anteriores y la experiencia del
director de proyectos, respecto a la gestión de proveedores.
Entre estos criterios se encuentran los siguientes: la
experiencia, ubicación, capacidad de abastecimiento,
servicio al cliente, política de crédito, entre otras. Estos
aspectos fueron considerados importantes para garantizar los
plazos, calidad y costos asociados a los productos y servicios
requeridos para el proyecto.
Luego, utilizando una base de datos de proveedores que
habían suministrado bienes y servicios a la empresa
anteriormente, se construyó una nueva lista de posibles
proveedores como punto de partida para realizar la nueva
selección. Para la selección definitiva, fue necesario realizar
evaluaciones cuantitativas utilizando los criterios antes
mencionados. Para dar seguimiento, fueron realizadas
evaluaciones periódicas para determinar el grado de
cumplimiento tanto en costos, calidad y plazos. En total se
seleccionaron 40 proveedores de materiales y servicios, de
los cuales un 95% cumplieron con los requisitos
establecidos.
D. Definición de instrumentos para la medición del
desempeño del proyecto
Entre los indicadores seleccionados para medir el
desempeño del proyecto estuvieron el porcentaje del plan
completado (PPC), causas de no cumplimiento (CNC),
porcentaje de pérdidas, porcentaje de restricciones liberadas,
además de los indicadores tradicionales de gestión, tales
como la curva de avance, la curva de hormigón, entre otros.
E. Programar a largo plazo
En este proceso como en el de diseño, participaron las
partes interesadas en el proyecto. La finalidad de esta
actividad fue fijar en líneas generales los objetivos del
proyecto, que políticas de la empresa aplicaban a éste,
identificar las restricciones externas, determinar las
actividades que se requieren para lograr los objetivos,
construir la programación de actividades y asignar los
3
responsables. El producto final de este proceso fue el
programa, el plan de hitos y el plan de actividades,
presupuesto del proyecto, entre otros.
F. Planificación a mediano y corto plazo
Para esta etapa se utilizó la herramienta Last Planner
System®. Esta herramienta generó un incremento en la
productividad y un cumplimiento constante de los hitos del
proyecto. De igual manera, como en las otras actividades, la
participación de las diferentes partes interesadas jugó un
papel fundamental para el desarrollo de estas reuniones de
planificación. Se llevaron a cabo 6 reuniones de
planificación intermedia y 20 reuniones de planificación a
corto plazo. El porcentaje del plan cumplido (PPC) promedio
fue de un 85%, frente al 70% que presentaba esta empresa en
proyectos anteriores.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto aplicación de la metodología
Figura 2: Comparativo de PPC entre proyectos objeto de
estudio
G. Ejecutar la obra
Durante la ejecución de la obra se utilizaron varias
herramientas para identificar pérdidas, tales como: encuestas
de detección de pérdidas, muestreos del trabajo,
herramientas estadísticas de calidad y diagramas de flujo.
Estos muestreos fueron realizados tanto en etapas
tempranas del proyecto, tales como demolición y
construcción de muros; y en etapas intermedias y finales
como fueron la colocación de las instalaciones
hidrosanitarias y terminaciones.
La aplicación de éstas permitió identificar y categorizar
las pérdidas, así como también determinar las que tenían
mayor impacto en la productividad. Como resultado de lo
anterior, se determinó que la espera por materiales y equipos
fue la causante en promedio del 45% de los tiempos no
contributivos en el proyecto, seguido de los movimientos de
los trabajadores del proyecto con un 20%. Para determinar
las causas de éstas, se utilizaron diagramas de causa – efecto
y diagramas de Pareto. La implementación de estrategias
para la reducción de pérdidas produjo un mejoramiento del
nivel de actividad del proyecto (tiempo productivo) de un
45% a un 57% en promedio.
H. Implementación de Acciones Correctivas y
Preventivas
Durante el proceso de diseño y construcción del proyecto
se generaron varias no conformidades. Entre las causas de
las no conformidades más habituales estaban el
incumplimiento en el plazo de entrega de materiales y las
fallas en algunos equipos de construcción. Para la mitigación
de éstas se implementaron planes de mantenimiento
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preventivo de la maquinaria y suministro de información del VI. AGRADECIMIENTOS

diseño y avance del proyecto a los proveedores para mejorar
los tiempos de entrega. Los estudios de postgrado de Jhonattan Martínez y Rodrigo
Herrera son financiados por la Vicerrectoría de Investigación
I. Documentación de las lecciones aprendidas
de la Pontificia Universidad Católica de Chile, mientras que
Gracias a la documentación de las acciones preventivas y los estudios de postgrado de Luis Arturo Salazar son
correctivas tomadas para mitigar las no conformidades en el financiados por beca del gobierno de Chile, CONICYT-
proyecto, se pudo recopilar información respecto a cómo fue PCHA/Doctorado Nacional/2016-21160819.
la experiencia durante el diseño y construcción del proyecto.
Esta información fue capturada y sistematizada en un VII. REFERENCIAS
repositorio de datos en línea al cual todos los participantes
[1] Camacol, “Construcción en Cifras,” 2017. [Online]. Available:
del proyecto (y de futuros proyectos) pueden tener acceso. http://camacol.co/informacion-economica/construccion-en-
cifras. [Accessed: 30-Mar-2017].
J. Medición de la satisfacción al cliente [2] G. Ballard and G. Howell, “Toward construction JIT,” Lean
La satisfacción del cliente fue medida a través de una Constr., vol. 1997, no. 3, p. 508, 1997.
encuesta on-line, en la cual se indagaba sobre aspectos tales [3] N. Valverde, E. Navarro y J. Fuentes, “Factors that affect the
productivity of construction projects in small and medium
como el cumplimiento en el plazo, costos asociados a la companies : Analysis of its impact on planning,” 2011.
realización del proyecto, gestión de cambios en el diseño, [4] M. Campero y L. Alarcón, Administración de proyectos civiles,
tiempos de respuesta a solicitudes, entre otros aspectos. En Tercera Ed. Santiago, 2014.
una escala de 1 a 10, el cliente calificó la gestión del proyecto [5] L. Koskela, T. Bølviken, and J. Rooke, “Which are the wastes of
construction?,” … Gr. Lean Constr., pp. 3–12, 2013.
en 8,5. [6] E. Camacol, H. Rodr, E. Sharon, O. Rodr, and I. Dise, “Informe
de Gestión Camacol: 2015-2016,” 2017.
V. CONCLUSIONES [7] A. Koskenvesa, L. Koskela, T. Tolonen, and S. Sahlsted, “Waste
and labor productivity in production planning case Finnish
construction industry,” 18th Annu. Conf. Int. Gr. Lean Constr.
Las causas de las pérdidas en la ejecución del proyecto al July 14-16, Haifa, Isr., pp. 477–486, 2010.
cual le fue aplicada la metodología fueron tratadas durante [8] R. K. Yin, Case study research : design and methods, vol. 5. 2009.
[9] A. Serpell y L. Alarcón, Planificación y Control de Proyectos,
las reuniones semanales, en las cuales participaron el Cuarta. Santiago, 2015.
mandante, el director del proyecto, maestro de obra y los [10] G. Ballard and G. Howell, “An update on last planner,” 11th
contratistas. Gracias a la aplicación de instrumentos de Annu. Conf. Int. Gr. Lean Constr., pp. 1–10, 2003.
medición de pérdidas, reuniones de planificación y
documentación de lecciones aprendidas, se logró una
reducción de las pérdidas en más del 70% luego del proceso
de implementación de las acciones de mejora y la
visualización de los factores que inciden en las pérdidas del
proceso constructivo. Las estrategias aplicadas, así como los
resultados de estas fueron documentados y compartidos
como lecciones aprendidas para futuros proyectos, con lo
cual se espera disminuir la incertidumbre y la variabilidad en
la planificación y ejecución.
Durante las primeras tres semanas de la ejecución del
proyecto no se cumplió con el porcentaje del plan
completado (PPC) esperado, el cual estuvo por debajo del
75%. Durante la cuarta semana el proyecto logró un
crecimiento sostenido de cumplimiento de este indicador,
ubicándose por encima del 85% de lo programado. Lo
anterior, se debió a la identificación temprana de las pérdidas
y sus causas, así como de las acciones tomadas por el director
del proyecto y el personal de terreno para minimizarlas, a
diferencia de los dos proyectos tomados como casos
estudios, donde el aumento en los resultados de este
indicador se debieron a la contratación de más personal en la
obra para cumplir con los plazos de entrega.
Los resultados arrojados por la implementación de los
preceptos de la filosofía Lean Construction produjeron un
cambio en la gestión administrativa del proyecto y en la
manera de cómo se realizaban las actividades. La
identificación de pérdidas y la medición de los tiempos de
construcción junto con la cultura de la mejora continua
formaron parte de las acciones de mejora que lograron un
aumento de la productividad.
Finalmente, se recomienda investigar los efectos de la
implementación de nuevas propuestas metodológicas de la
filosofía Lean Construction.

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