La Motivacion para El Trabajo Frederick Herzberg PDF

Introducción Este libro reporta los hallazgos de un estudio de motivación para el
trabajo basado en un nuevo enfoque del problema. Es un estudio importante ya que

los análisis e interpretaciones de los autores, sugieren que se ha abierto un nuevo
camino para proveer una nueva penetración dentro de la naturaleza y método de
operación de las actitudes de trabajo. Los autores principales se prepararon para
su tarea, habiendo terminado recientemente una revisión completa y un análisis de
la investigación en este campo, el cual fue reportado en Job Attitudes: Review of
Research and Opinion.* Esta revisión de miles de artículos y libros concernientes a
los factores relacionados con la disposición a la tarea y el efecto de ésta sobre
la ejecución del trabajo, causó mucha discrepancia y confusión en el campo. Es
evidente que el factor principal que contribuyó a la aparente diversidad de
resultados fue la naturaleza inestable de datos subjetivos en los cuales se han
basado típicamente los estudios. Metodológicamente, el estudio contiene aspectos
que bien pueden ser copiados por futuros investigadores. Los autores han
recolectado experiencias, juicios y observaciones usando los principios de muestreo
por observación directa y reportes detallados. Los datos en cada caso no incluían
únicamente las actividades específicas en situaciones de trabajo, sino los factores
asociados con esas actitudes y también los efectos de la disposición a la tarea
sobre la ejecución del trabajo. Los métodos de análisis de contenido fueron
aplicados a las narraciones específicas o periodos de alta o baja moral de corta o
larga duración. Este estudio representa un paso importante hacia el incremento en
la objetividad, especificidad y muestreo eficiente de * Herzberg, F., B. Mausner,
R.O. Peterson and Dora F. Capwell, Job Attitudes: Review
and Research and Opinion, Pitsburgh: Psychological Services of Pitsburgh. 1957.
vii
viii INTRODUCCIÓN situaciones laborales. Representa un análisis completo de una
gran muestra de datos recolectados sistemáticamente concernientes a experiencias
individuales. Son pocos los problemas de importancia básica para nuestra cultura,
comparados con el entendimiento de la motivación para trabajar. Como con todos los
problemas de la psicología, existe abundancia de opiniones a este respecto, muchas
de las cuales reflejan posiciones personales o experiencias limitadas. Puesto que
los intentos en la investigación científica de la disposición a la tarea han
llevado a resultados tanto contradictorios como calificados, aquellos quienes
tienen opiniones fuertes en esta área están más convencidos de la validez de sus
experiencias parciales e intuitivas. Esas opiniones fuertemente arraigadas acerca
de la naturaleza psicológica del hombre, causa mucho desaliento en los esfuerzos
hacia la investigación científica y el rechazo de tales estudios cuando las
conclusiones están en desacuerdo con lo que ha sido previamente supuesto. En este
libro los autores plantean hallazgos y conclusiones que son contrarios a la
creencia popular y al mismo tiempo critican fuertemente los intentos que se están
haciendo por parte de los departamentos de relaciones industriales de la industria
americana para la motivación del trabajador. Una lectura cuidadosa, sin embargo,
convencerá al más escéptico de la exactitud de los argumentos de los autores. La
presentación de este estudio en lenguaje claro y simple será bien recibida por los
ejecutivos de compañías y otras personas interesadas en el tema. Aunque la
inclusión de muchos datos es necesaria para documentar las conclusiones, éstos
están presentados de una manera lógica y ordenada y los autores inducen fácil y
admirablemente a los detalles de sus interpretaciones esenciales. Este libro es
altamente recomendado por la interesante y potencialmente importante hipótesis que
presenta en consideración a la naturaleza de la motivación en el trabajo y sus
efectos. Esas ideas serían de ayuda inmediata para supervisores y gerentes. El
libro podría ser de valioso apoyo para las personas de planeación y desarrollo
relacionadas con políticas organizacionales y procedimientos para la moral y la
productividad.
JOHN C. FLANAGAN DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN INSTITUTO AMERICANO PARA LA
INVESTIGACIÓN
Prefacio
¿Para qué estudiar las actitudes en el trabajo?. Durante el periodo

en que el estudio era reportado en este volumen, la respuesta parecía obvia. Había
pleno empleo, con cerca del 100% de utilización de planta y medios, era
cuestionable entonces, si la utilización del potencial humano era completa. Así la
industria parecía encarar una situación en la cual, una manera de aumentar la
productividad era incrementar la eficiencia individual en el trabajo. En el otro
lado de la moneda, existía el continuo temor por la mecanización, tanto de la gente
como de su trabajo. Había el sentimiento de que en un mundo en el cual había un
exceso de cosas materiales el hombre estaba perdiendo el gusto por trabajar, que su
trabajo se había convertido en distante y enajenante. De esta manera, desde el
punto de vista de la industria y desde el punto de vista individual, parecía
abrumadoramente necesario abordar el problema. Siendo más precisos, para la
industria el pago por un estudio de actitudes en el trabajo, debería dar como
resultado un incremento en la productividad, disminución en la rotación de
personal, disminución del ausentismo y suavización en las relaciones laborales.
Para la comunidad podría significar una disminución en la factura por accidentes
psicológicos y un incremento en la capacidad total productiva de nuestra planta
industrial y en la utilización apropiada de los recursos humanos. Para el
individuo, un entendimiento de las fuerzas que lo llevarían a mejorar la moral, que
le traerían felicidad y mayor autorrealización. Este es verdaderamente un panorama
prometedor. No existe duda que el gran volumen de investigación en este campo,
reportado en nuestro libro anterior Job Attitudes: Survey of Research and Opinion
(23), indica que este panorama fue visto muy seriamente por una gran cantidad de
personas. En el momento en que se está escribiendo este trabajo, el mundo ha
cambiado un poco. Nuestra economía es tan cambiante, que sería ix
X PREFACIO
descabellado predecir su estado cuando este trabajo sea publicado, pero en este
momento estamos enfrentando un desempleo significativo, por la subutilización de
nuestra planta industrial y por un cambio del interés de los problemas de hastío y
un exceso de cosas materiales, hacia una preocupación por los serios problemas
sociales de desempleo y crisis industrial. Aún continúa siendo básico el problema
de las relaciones de la gente con su trabajo. No debemos pasar por alto el hecho de
que aunque la decadencia y flujo de nuestra economía produjera periodos ocasionales
tanto de sobre empleo, como de desempleo, el problema de las actitudes del
individuo hacia su trabajo permanece constante. Para cada hombre que se sienta en
su escritorio o se pasa en la línea de producción, no le importa si el desempleo es
dominante o si los empleos están a plenitud, el día y la tarea son completamente
diferentes si los sentimientos acerca del trabajo son buenos o malos. Para
cualquier industrial interesado, no importa si su capacidad está siendo utilizada
al 50% o al 100%, la actitud de sus empleados hacia su trabajo puede muy bien
determinar el éxito o el fracaso. En efecto puede ser que durante los tiempos
difíciles el punto que determinará si un industrial sobrevive estará dado por el
nivel de la moral en el personal. Es necesario destacar la justificación ética de
este trabajo. En un mundo en el cual la organización del hombre y los persuasores
ocultos están en un juego limpio, para todo crítico social, el científico del
comportamiento quien se embarca en una investigación de las actitudes de la gente
hacia su trabajo, debe necesariamente sentir una cierta defensiva. Un notable
científico social, Peter Drucker, en su ponencia en el simposio de la “American
Psychological Association”, estableció que una investigación de actitudes de
trabajadores resultó inmoral e injustificada. Él sintió que no fue incumbencia de
nadie, sino cómo el trabajador en sí se sintió en su trabajo. Sentimientos
similares han sido acogidos por muchos otros. Al iniciar el programa de
investigación, el planteamiento de la justificación ética, fue puesta en relieve y
colocada para nuestra propia satisfacción. Bajo la hipótesis de que la mejor
justificación para este trabajo era su potencial de utilidad social. A pesar de que
era obvio el peligro que las determinantes descubiertas acerca de las actitudes en
el trabajo, podrían ser utilizadas como un medio para manipular a la gente, era
obvio también que el hombre ya cuenta
PREFACIO xi
con abundancia de técnicas de manipulación. La clase de investigación a efectuar,
poseía la gran posibilidad de que el hombre de bien, podría ser capaz de
estructurar el mundo de tal manera que la mayoría de nosotros podríamos ser capaces
de vivir mejor y ser más fructíferos. Descubrir y por lo tanto reforzar las cosas
que hacen feliz a la gente así como descubrir y por lo tanto disminuir la clase de
cosas, que hacen a la gente infeliz, es verdaderamente un digno fin. Ningún
científico en esta Era, puede ignorar el daño potencial en su trabajo. Ni tampoco
puede abstenerse de sus investigaciones por temor a los posibles malos usos de sus
descubrimientos. El apoyo para este estudio vino en gran parte de la Fundación
Buhl, acompañado de fondos de industriales del área de Pittsburgh. Los siguientes
líderes industriales fueron el instrumento para conseguir nuestro apoyo financiero:
Mr. Arch Murray, Presidente de Scaife Corporation, Mr. Otis McCreery, Director de
Relaciones Personales de Aluminum Company of Armenia; Mr. Louis Vayda, Presidente
de Bachrach Instrument Company; Mr. George Flaccus, Vice Presidente de Jones and
Laughlin Steel Corporation; Mr. R.P. Brown, Director de Relaciones Industriales de
Mesta Machine Company; Mr. George Scott, Director de Personal de Gulf Oil
Corporation. Además de darnos su ayuda en la promoción de apoyo financiero, ellos
nos proporcionaron un importante estímulo y facilidades para la realización de
nuestro trabajo. Muchos individuos contribuyeron al progreso de esta investigación.
Por ejemplo: Richard O. Peterson y Shirley Moscov Stark, fueron de gran ayuda para
la formulación del diseño del proyecto y la ejecución de los estudios piloto.
Fuimos muy afortunados al contar con Alfred E. Pierce como parte de nuestro equipo
durante una gran parte del proyecto. Él llevó a cabo la mayoría de las entrevistas
y su ayuda fue inapreciable en el diseño del procedimiento analítico del estudio.
Audrey Mayer nos asistió en el análisis de datos. Diana Fitzgerald y Gillian
Whalen, trabajaron en el tratamiento estadístico de los mismos. El grado de
claridad del manuscrito se lo debemos a Judith Mausner. Frederick Herzberg fue el
director de Investigación. Bernard Mausner, Psicológo Investigador y Bárbara
Snyderman, Director Asociado del Servicio de Psicología de Pittsburgh en el momento
en que los datos para este estudio fueron obtenidos. Finalmente, tenemos una deuda
muy grande con las compañías dentro de las cuales fue llevado el estudio. Fueron
generosos, no únicamente por las facilidades prestadas para las entrevistas, sino
también con el tiempo de sus empleados y a la buena voluntad de más de 200 de
ellos, que trabajaron con nosotros durante el transcurso de la investigación, lo
cual fue el factor más importante en la determinación de nuestro éxito. FREDERICK
HERZBERG BERNARD MAUSNER BARBARA BLOCH SNYDERMAN Cleveland, Ohio Julio 1959.
Contenido
CAPITULO I.- Fundamento Teórico y Procedimiento l.- Orígenes del Estudio La
medición de las Actitudes en el Trabajo Factores de las Actitudes en el Trabajo
Estudios de los efectos de las Actitudes en el Trabajo Teoría Un nuevo enfoque
Recursos Elementos del Diseño Algunos enfoques alternativos 2.- Los proyectos
Piloto El segundo proyecto piloto 3.- Procedimiento para el proyecto principal La
muestra de la población Procedimientos de muestreo Procedimiento para la entrevista
4.- Como se analizó la entrevista Método para el desarrollo del esquema analítico.
5.- La Definición de una secuencia de eventos Secuencia de corto y largo rango Los
seis grupos básicos 6.- La Definición de los factores de actitudes de trabajo
Factores de primer nivel Factores de segundo nivel 7.- La Definición de los efectos
de las actitudes de trabajo. xiii
xiv
CONTENIDO
CAPÍTULO II Los Resultados 8.- Los Factores Las series altas Las series bajas
Series bajas de actitudes de trabajo contra series altas de actitudes de trabajo El
Salario 9.- Los Efectos Efectos de Comportamiento Rotación Actitud hacia la
Compañía Efectos de Salud-mental Relaciones Interpersonales como efectos Efectos de
las actitudes Relación Efectos-factores con las variables demográficas 10.-
Individuos Diferencias en las bajas Factores entre las altas Ingenieros y
Contadores Una nota final CAPITULO III Las Inferencias. 11.- Una hipótesis
modificada corregida y aumentada 12.- Motivación contra Higiene 13.- Perspectiva El
significado de trabajo en una sociedad primitiva Transición a la era de la máquina
El trabajo en el mundo contemporáneo Las consecuencias de la Burocracia La
investigación para la Motivación El mundo profesional y Administrativo Las
consecuencias para el individuo y la Sociedad Sugerencias
CONTENIDO xv
La estructura de las tareas ¿Debería ser el trabajo más interesante? El problema de

selección La Supervisión ¿Qué viene a ser entonces el concepto de participación? Un
programa en salud mental La meta final Apéndice I Actitudes de trabajo Entrevista
modelada Apéndice II Análisis de los factores Análisis de los efectos Referencias
bibliográficas Indice
La Motivación hacia el Trabajo
PARTE I ·
Fundamento y Procedimiento
Capítulo
Orígenes del Estudio
Este es un libro que trata acerca de la gente en el trabajo, más

precisamente acerca de las actitudes de la gente hacia sus tareas. El trabajo es
una de las cosas más absorbentes en las que el hombre puede pensar y de las que
puede hablar. Éste ocupa gran parte de las horas del día en la mayoría de nosotros.
Por fortuna para muchos es fuente de grandes satisfacciones y para muchos otros
causa de aflicción. La gente habla del trabajo de diferentes formas. Los hombres
quienes giran alrededor de su trabajo hablan interminablemente de él. Algunas veces
el chisme ocioso acerca de las personalidades y las condiciones del trabajo se hace
presente: “Jim no puede con su ascenso, y si no tiene cuidado de todas maneras
fracasará”. “Sam es el hombre, a imitar si quieres obtener la cinta roja". "El aire
acondicionado no funcionó hoy; parecía un horno". “O ponen más atención a la
seguridad o alguien se va a matar". En ocasiones esto produce un intercambio rico
en experiencias y análisis de problemas comunes. ¿Cómo trabajar para un hombre que
no puede delegar? ¿Cómo podemos disminuir el abstencionismo cuando la mano de obra
está a cargo de mujeres con salarios de segunda?. ¿Usted creé realmente que ellas
pondrían en automático los controles y sacarían toda la producción de la línea?.
Cuando la gente sabe y ve que los otros hablan frecuentemente acerca de su trabajo,
los sentimientos como un todo salen tangencialmente. Nosotros no tenemos que
decirle a nuestros amigos si estamos felices o no; la naturaleza de nuestros
sentimientos emerge de un torbellino de detalles. Se puede inferir de la
composición de imágenes de anécdotas, comentarios y del tono en el contenido. La
pregunta franca es ¿"Cómo te gustaría tu trabajo"? ésta es hecha directamente
cuando los amigos se encuentran después de
3
Comentar una expresió una buena tr valga la pen

4
LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO
mucho tiempo. Entonces la gente se detiene y sopesa las circunstancias, las

demandas de sencillez y la necesidad de agregar más o menos para llegar a una
evaluación total. Un hombre dijo,
Sí, en lo general me gusta lo que estoy haciendo, dar clases en la escuela no es
una forma mala de vivir, si a esto le llamas vivir. Resulta emocionante ver a los
muchachos desarrollarse, al menos los que lo hacen. Me gustaría saber qué voy a
estar haciendo dentro de quince años, aunque me aflige el qué tan poco estaré
haciendo.
Otro dijo,
Yo administro. El trabajo es fácil; los hombres con los que trabajo son un grupo
agradable. Yo no estoy en todos lados pero al menos tengo doce años de antigüedad y
el último año cuando la producción bajó en un 65%, despidieron a treinta y cinco
personas de mi departamento y a mí no. Yo solía creer que no podías vivir si no
creías que algún día podrías trabajar por tu cuenta. Ahora no. Yo encuentro placer
en mi trabajo.
O aún peor,
Yo me siento ahogado. El supervisor siempre está detrás de mí. No puedo hacer algo
cuando él ya está viendo mis fallas. El mes pasado me rechazaron cinco planos y yo
sé que a otros se los dejaron pasar. Estamos en recesión y no me puedo cambiar de
trabajo por ahora, pero cuando la cosa se recupere yo estaré fuera en no poco
tiempo. Mientras tanto, yo no me retiro por mí mismo. Yo hago un trabajo adecuado,
pero tu no puedes poner tu corazón en el trabajo, cuando sabes que sólo esperan la
oportunidad para despedirte.
Es la esposa, sin embargo, quién se ocupa de los detalles de la evaluación general

de las actitudes hacia el trabajo. Cuando escucha lo que ha pasado en la oficina.
Estaba haciendo una llamada de larga distancia vital, aún cuando es en contra de
las reglas. La división está lamentablemente carente de personal y yo hice la
llamada en un desesperado esfuerzo por ponerme al corriente en el trabajo. Mi jefe
me sorprendió y me arrebató el teléfono. Yo estaba tan irritado que estuve a punto
de retirarme. Todo el día me fue difícil concentrarme, mi presión arterial estaba
subiendo y me puse muy nervioso. En la primera oportunidad me voy.
O más crónicamente.
Había sido asignado únicamente al diseño de tableros y armas a pesar de que había
demostrado que lo podía hacer satisfactoriamente. No tuve oportunidad de demostrar
que yo podía realmente hacerlo y que podía aprender. No soy más
ORIGENES DEL ESTUDIO
que un número más en la compañía la cual lo da por hecho. He venido descuidando el

trabajo y mi cambio es inminente.
Una esposa más afortunada, encontró que su marido regresaba a casa después de un
día de incapacidad, luciendo mejor que en años.
Tú sabes, la compañía ha estado despidiendo a muchos ahora. Cuando llegué en la
mañana el ingeniero me preguntó que si había estado buscando trabajo mientras
estuve fuera. Él dijo. “No vayas a buscar otro trabajo; yo despediría a cualquiera
antes de dejarte ir a ti. Tu ayuda vale cinco veces que la de cualquiera en este
departamento”. Hoy en día yo odio salir de la oficina.
Esta es la materia de la experiencia, la esencia de las actitudes hacia el trabajo.

Los científicos que desean estudiar los sentimientos de la gente acerca de su
trabajo tienen muchas experiencias por recolectar. Su investigación debe enfocarse
a preguntas específicas. En los relatos con los cuales abrimos este capítulo están
implícitas tres interrogantes. La primera de ellas es: ¿Cómo puedes especificar la
actitud de cualquier individuo hacia su trabajo?. La segunda es : ¿Qué es lo que
los lleva hacia esas actitudes? y la tercera es: ¿Cuáles son las consecuencias de
esas actitudes?. Un elemento esencial para un nuevo enfoque del estudio de las
actitudes de trabajo, fue el conocimiento detallado de lo que se había hecho y
pensado en este campo. Afortunadamente, nosotros precisamente habíamos hecho un
examen intensivo en este campo, por lo tanto los resultados estaban a nuestra
disposición (23). En esta sección intentamos resumir brevemente, aquellos aspectos
de la literatura que son relevantes para el estudio llevado a cabo. También
explicaremos los pasos que nos llevaron a la formulación del enfoque utilizado en
este estudio.
La medición de las actitudes en el Trabajo

Existe una gran variedad de formas de medir las actitudes en el trabajo.
Básicamente, sin embargo, la identificación de éstas ha sido llevada a cabo de tres
diferentes maneras. En la primera de ellas, el trabajador es cuestionado para que
exprese su "satisfacción en el trabajo", contestando directamente a preguntas que
analizan el total de sus actitudes hacia el trabajo, si éste le gusta o no. Un buen
ejemplo es el trabajo de Hoppock (25). La utilidad
6 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO
fundamental de este enfoque, es la investigación de las variables demográficas. Uno

puede de manera simple, comparar la moral o la satisfacción en la labor de los
trabajadores diferenciándolos en edad, sexo, nivel escolar, clase social, ocupación
o posición jerárquica. Pareciera ser para muchos investigadores, que un trabajador
podría ser cuestionado no únicamente para expresar la totalidad de sus actitudes
hacia el trabajo, sino también para evaluar sus sentimientos acerca de muchos
aspectos específicos del mismo. Así pues en el segundo enfoque se consideraron
inventarios escalados de moral y de actitudes hacia el trabajo. Esos inventarios
están fundamentados sobre el supuesto de que es posible sumar muchas respuestas
actitudinales específicas y llevar un registro total que exprese la moral de los
trabajadores. El bien conocido inventario desarrollado por Science Research
Associates (53), el cual ha sido utilizado en una forma u otra para muchos cientos
de miles de trabajadores, es un ejemplo de este método. Como en el primer enfoque,
los registros sobre los inventarios escalados pueden ser usados para estudios
demográficos. Además, un análisis de las partes de ese inventario utilizando
técnicas estadísticas, hace posible investigar los componentes específicos de la
moral (espíritu). En el tercer enfoque no se hace una medición de la moral
específicamente. Un psicólogo observa el comportamiento de los trabajadores. Él
infiere las actitudes, sentimientos y motivaciones a partir del comportamiento
observado. Lo típico de este enfoque es el estudio clásico de Hawthorne (51), el
cual trata sobre los efectos de la presión de grupos de varias formas y del
comportamiento del supervisor sobre los trabajadores. Se han hecho muchas
investigaciones subsecuentes, efectuadas por psicólogos sociales y sociólogos
industriales dentro de los factores de grupo en la industria. Como en el estudio de
Hawthorne, ellos llegan a una evaluación de la moral a través del estudio directo
del comportamiento del grupo.
Los Factores de las Actitudes en el Trabajo

Una de las grandes razones para medir la moral es la de responder a la pregunta,
¿"Qué quiere el trabajador de su trabajo"?. Las respuestas a esta pregunta son
importantes para la industria ya que éstas ofrecen una pista para la administración
en la interminable
ORIGENES DEL ESTUDIO 7
búsqueda de las formas para motivar a sus trabajadores. También están interesados
en los estudios de científicos del comportamiento, referidos a los factores
ambientales como agentes causales en el mismo. Existen tres diferentes formas de
desarrollar estas respuestas: (1) Se puede presentar a los trabajadores una lista a
priori de los factores, a quienes se les cuestiona que los clasifiquen o los
relacionen en cuanto a su conveniencia. Ejemplos de estos factores son: los
salarios, la supervisión, las políticas de administración de la compañía y la
comunicación. (2) Los trabajadores pueden ser cuestionados para contestar
espontáneamente lo que les gusta o lo que les disgusta de su trabajo. Un análisis
de esos comentarios revelaría la existencia de algunos de los factores listados. Su
importancia relativa puede ser deducida, ya sea por la frecuencia en la cual ellos
son dados por los trabajadores, o bien por algún método de ponderación en cuanto a
lo que les gusta o disgusta. (3) Se pueden aplicar inventarios o cuestionarios de
opción múltiple. Estos hacen posible aplicar técnicas de análisis estadístico. De
estos análisis es posible derivar en aquellos factores cuyo contenido puede ser
deducido de un estudio de las relaciones entre los ítems. Esos factores han sido
frecuentemente encontrados esencialmente similares a aquellos que se derivan de las
primeras dos técnicas. Como resultado de la enorme cantidad de actividad a lo largo
de las líneas descritas, han sido desarrolladas muchas listas de factores. Esas
listas son básicamente similares pero con algunas variantes, dependiendo de la
fuente de información y de las técnicas que se utilizaron para obtenerlos. En un
análisis más sutil, es a menudo posible, hacer un estudio demográfico de las
variaciones en orden de importancia de los diferentes factores. Así, uno puede
notar las diferencias en la clase de cosas que desean los trabajadores de una
compañía, en los altos o en los bajos niveles, los jóvenes o los viejos, las
mujeres o los hombres. Desdichadamente la estabilidad de esos descubrimientos es
relativamente escasa (23 Capítulo 3). Un descubrimiento dramático que surgió en
nuestra revisión de la literatura, fue el hecho de que había una diferencia en la
priorización de los factores, dependiendo, ya sea de que el investigador buscara
las cosas que al trabajador le gustan de su trabajo o de que buscara las cosas que
no le gustan de éste. De estas investigaciones surgió el concepto de que algunos
factores eran satisfactores y otros insatisfactores. De aquí se derivó una de las
hipótesis básicas de nuestro estudio.
Estudios de los efectos de las actitudes de trabajo
Es de primordial importancia una demostración de la relación que existe entre la
medición de las actitudes y el comportamiento resultante. La industria quiere
conocer si las actitudes de los trabajadores hacia su trabajo, hace alguna
diferencia en la forma en que lo desempeña o en su deseo de permanecer en él. Los
científicos del comportamiento quieren saber si la medición de las actitudes de
trabajo tienen un potencial predictivo. Desdichadamente, es difícil evaluar la
magnitud de esta investigación, aunque consista de estudios correlacionales en los
cuales la comparación es hecha entre grupos de alta y baja moral. Más adelante, en
este capítulo se hace una discusión de los estudios correlacionales. La conclusión
de nuestro examen de la literatura acerca de estudios correlacionales, fue de que
probablemente existe alguna relación entre las actitudes de trabajo y lo producido
o productividad. Desafortunadamente, los estudios en los cuales esta relación ha
sido demostrada, están muy lejos de ser consistentes. En efecto, un muy conocido
examen de la literatura llevado a cabo independientemente de nosotros, por
Brayfield y Crockett (8) concluye que no existe relación alguna entre las actitudes
de trabajo y el desempeño en el mismo. La diferencia entre sus conclusiones y las
nuestras fue debida a su gran escepticismo en los estudios en donde, las
correlaciones bajas pero positivas, no fueron incluidas por ellos. Ciertamente no
existe un desacuerdo básico, en cuanto a la tenue naturaleza de la relación, tal
como ha sido tan demostrado. Una relación más uniforme entre las actitudes de los
trabajadores y el ausentismo, la rotación y el ajuste de personal, fueron evidentes
en la literatura revisada por nosotros (23 capítulo 4).
La Teoría
Es decepcionante el grado en el cual los estudios sobre actitudes de trabajo han
sido hechos base para una teorización provechosa.
ORIGENES DEL ESTUDIO
9
Nosotros encontramos relativamente pocos lugares en los cuales la experimentación u
otras investigaciones de las actitudes de la gente hacia su trabajo, fueron
integradas dentro del cuerpo general de la psicología. Aunque hubo los menos, en
los que la teoría psicológica fue utilizada como un punto de partida para esas
investigaciones. Por supuesto, hay sus excepciones. Uno de los más importantes, fue
el encontrado en el trabajo precursor de Elton Mayo y sus colegas de Harvard
Business School. En un sentido los famosos estudios de Hawthorne (42, 51), llevados
a cabo por este grupo no están orientados teóricamente del todo. Ellos consideran
muy poco los sistemas teóricos formales de algunas de las ciencias sociales. En el
otro sentido, sin embargo, ellos hacen una contribución real a la teoría. El
descubrimiento de que las relaciones entre los trabajadores y sus supervisores
conduce a una más potente influencia sobre el rendimiento, que cualquier
manipulación de las condiciones ambientales y que las asociaciones informales de un
grupo de hombres en el trabajo, actúa como un potente estabilizador del nivel de
producción (el concepto del grupo informal refuerza su idea de los "bellos días de
Trabajo") llevó a sentar las bases para un nuevo marco de referencia en la
Industria. El grado en el que este nuevo enfoque, destacado por la trillada frase,
"las relaciones Humanas", ha llevado a investigaciones fructíferas y a cambios en
la práctica industrial, ha complementado la función de la teoría. La aplicación de
la sociología formal y la teoría psicológica para el análisis de las actitudes de
la gente hacia el trabajo, tal como lo hemos dicho, ha sido limitada al estudio de
grupos sociales. Las teorías de Kurt Lewin (35, 36) en psicología y de Malinowsky
(38), Hughes (27) y Homans (24), entre otros, en sociología, han llevado a un
refinamiento detallado del estudio de grupos de trabajo. Nos referiremos con cierto
detalle a un número de estos investigadores en ocasiones posteriores. En este
momento, deberemos notar que esta parte del trabajo es tangencialmente relevante a
mi propia investigación. Los estudios que de ellos se derivan contienen un bajo
acercamiento a las actitudes de la gente. Típicamente, ellos se enfocan sobre el
grupo como unidad de investigación. El individuo juega un

rol principalmente en términos de su posición en la estructura del grupo o a su
contribución a los procesos del grupo. Dentro de este marco de trabajo, algunos
conceptos útiles han sido desarrollados. Primero, un grupo puede ser visto como
poseedor de una forma o estructura. Esta estructura, depende de la naturaleza de la
comunicación entre sus miembros y también sobre las líneas de influencia y
autoridad. Algunas actitudes hacia su trabajo pueden ser ciertamente afectadas por
su posición dentro de la estructura de un grupo y por la naturaleza propia de la
misma (5). Segundo, un grupo puede ser considerado sin cohesión o estrechamente
ligado en el trabajo. Puede ser demostrado que el grado de atracción de sus
miembros al grupo, su cohesividad, puede afectar la habilidad del grupo para el
control del comportamiento de sus miembros; esto puede llevar a un incremento en la
producción cuando el grupo acepta ésta como su propia meta y en el caso contrario a
severas bajas en la misma (52). Tercero un grupo tiene dirección y esta dirección
es usualmente dada por un líder (23, Capítulo 5). El efecto de las variaciones en
la naturaleza del liderazgo sobre las actitudes individuales hacia el trabajo, está
lejos de ser clara. Aunque estudios recientes llevan a la conclusión de que el
liderazgo "autocrático" fue inferior al liderazgo "democrático" en términos de la
moral del grupo, así como para la productividad del mismo (29), un trabajo
posterior parece limitar esto seriamente. En uno de los raros estudios, en los que
la naturaleza de la supervisión en los grupos de trabajo fue sistemáticamente
variada, el estilo de liderazgo autocrático pareció llevar al mejoramiento de la
productividad, a pesar del deterioro de la moral del grupo (46). Esta corriente de
investigación llevó a la idea de que los empleados a los que se les da la
oportunidad de jugar un rol en el planteamiento de las metas y la toma de
decisiones que afectan su trabajo, aceptarán más fácilmente el cambio, que aquellos
a los que se les lanza sin más a éste, sin ninguna oportunidad de ejercer su libre
albedrío (11). El concepto del valor de la "participación", es uno de los que
utilizaremos en la interpretación de nuestros propios hallazgos. Uno de los
conceptos más importantes encontrados en el cuerpo de la literatura sobre el grupo
industrial de trabajo, es el del "empleado

centrado en la supervisión". Comenzando con los descubrimientos del estudio de
Hawthorne, y reforzándolo con las investigaciones que acabamos de citar, la idea se
ha desarrollado en el sentido de que un supervisor es exitoso en la medida en que
se concentra más en las necesidades de sus subordinados como individuos, que en las
metas de producción. En contraste con este punto de vista, el cual surgió del
Research Center for Group Dynamics, y del Survey Research Center de la Universidad
de Michigan, nosotros encontramos algunos trabajos que enfatizan la importancia de
las habilidades y destrezas del supervisor. Pfiffner y sus colaboradores de la
Universidad del sur de California (48), han llevado a cabo una serie extensiva de
investigaciones en las cuales ellos relacionan la competencia organizacional de los
supervisores para medir la productividad y la rotación de personal. La relación de
ambas con la moral, no está completamente clara, aunque la medición directa de la
moral es raramente llevada a cabo. Sin embargo, existe evidencia en este trabajo,
de que un grupo más libre y más efectivo será encontrado cuando al supervisor se le
da la autoridad para llevar a cabo su rol y cuando él tenga un alto grado de
competencia organizacional. La importancia de la orientación del empleado no es
rechazada; pero está claro que esa orientación no es suficiente para producir un
grupo de trabajo que maximice sus funciones. Argyris (4) aborda el mundo de la
industria desde un punto de vista completamente diferente. Aunque más que
concentrarse en el grupo, el se concentra en el individuo. Su contribución es una
vigorosa defensa de la integridad individual: la necesidad de la persona para
mantener su autoestima y su derecho a desarrollarse, de frente a las demandas de la
organización por el "trabajo en equipo". Esta acometida sobre las presiones para la
concordancia, es un correctivo saludable para la descentralización del grupo de
mucho del trabajo de los investigadores de Michigan y California. En resumen hemos
anotado que las áreas de estudio circundadas por "las actitudes de trabajo", tienen
ciertas características bien definidas. La medición de las actitudes de trabajo ha
sido desarrollada y aplicada extensamente. Los estudios demográficos muestran
muchas variaciones entre las poblaciones en las que han sido llevados a cabo. Los
factores que afectan a las actitudes respecto al trabajo han sido
identificados y su potencial relativo ha sido evaluado. Se han llevado a cabo
estudios de los efectos de las actitudes ante el trabajo, aunque los hallazgos,
están muy lejos de ser concluyentes. Finalmente, hemos mencionado la relativa
debilidad de las evaluaciones teóricas en este campo.
Un Nuevo Enfoque
La debilidad principal de la mayoría de los trabajos anteriores sobre las actitudes
en el trabajo, ha sido su naturaleza fragmentaria. Los estudios en los cuales los
factores que afectan a las actitudes del trabajador en el trabajo fueron
intensamente investigados y raramente incluyen información de los efectos de esas
actitudes. De la misma manera los estudios de los efectos, difícilmente incluyen
datos del origen de esas actitudes. En la mayoría de los casos en los que los
efectos o los factores fueron estudiados, hubo información inadecuada acerca de los
intereses del individuo, sus percepciones, sus necesidades, sus patrones de
aprendizaje, etc. La primera necesidad surgió en una investigación de actitudes de
trabajo en todo un estudio en el cual los factores, las actitudes y los efectos
serían investigados simultáneamente. El concepto básico fue estudiar el complejo de
necesidades factores-actitudes-efectos (F-A-E) como una unidad. Existen dos
posibles planteamientos para el estudio de este complejo. El primero de ellos, el
estadístico o nomotético, que parte de la premisa de que es posible armar grandes
grupos que difieran significativamente respecto a alguna variable específica o
grupo de variables. Estos grupos entonces, pueden compararse para intentar
descubrir la relación entre estas variables y otras mediciones. Aquellos grupos que
difieran en el nivel de la moral, alta o baja, pueden ser comparados para observar
si existe o no diferencia en la productividad, o si los grupos con diferente
productividad pueden ser comparados para descubrir diferencias en la moral. La
razón fundamental de este enfoque es que las variaciones entre los individuos
pueden ser subsanadas por el estudio de grandes grupos. Las razones por las que
rechazamos este enfoque se presentan en una sección posterior.
El segundo enfoque básico, el individual o ideográfico, parte de la premisa de que

la relación entre los componentes del complejo,
factores-actitudes-efectos, podría ser estudiado dentro de los individuos. Esto es,
un intento podría ser, anotar individuo por individuo, cómo está dada la clase de
factores que lo llevan a una alta o baja moral y las consecuencias del estado de la
moral, indicado por varios criterios de medición. Una forma similar de hacer esto,
es obteniendo del individuo una relación de sus periodos de baja o alta moral. Con
esta relación podríamos descubrir que fue lo que durante esos momentos lo llevó a
tener una alta o baja moral y cuáles son las reacciones correspondientes. Así pues,
analizando los reportes de tales periodos en la vida de un individuo, podríamos
delinear el complejo de factores-actitudes-efectos. Las fuerzas y debilidades de
este enfoque, también son discutidas subsecuentemente. En las siguientes secciones
diremos algo acerca de las fuentes que llevan a este enfoque, el diseño básico
desarrollado y algunas de las consideraciones que nos llevaron a rechazar enfoques
alternativos.
Las Fuentes
1. Flanagan. Entre los psicólogos que han utilizado una técnica similar a esta
segunda, está Flanagan. Por muchos años él ha venido recolectando "incidentes
críticos", entre otras cosas, como base para el desarrollo de requerimientos de
trabajo (16). Parecía probable, que muchos de los incidentes críticos de Flanagan,
relacionados en cierto modo, se asemejarían a los que nosotros andábamos buscando.
Sin embargo, existe una diferencia básica entre los dos enfoques. La meta del
trabajo de Flanagan, es usualmente la evaluación de la ejecución del trabajo o el
desarrollo de un instrumento de selección. De este modo la selección de incidentes
críticos se basa en la necesidad de especificar un comportamiento bueno o malo en
el trabajo. Estos criterios son por lo tanto externos a los procesos psicológicos
del individuo. En nuestro enfoque, la selección de los incidentes, se basa en el
juicio de los entrevistados sobre su estado psicológico durante los eventos, un
criterio interno. Los criterios desarrollados por Flanagan para la selección de los
incidentes críticos no cumplen los propósitos del presente estudio.
2. Hersey. La idea implícita en el nuevo enfoque, fue que las actitudes de trabajo
varían para cada individuo de un período a otro.
Una de las pocas personas que ha estudiado la variación de los sentimientos acerca
del trabajo, dentro del individuo en diferentes circunstancias, es Hersey. En uno
de sus más conocidos estudios, por ejemplo, la naturaleza cíclica de los
sentimientos en el trabajo fue relacionada con la frecuencia de los accidentes
(20). Los trabajadores llevan un diario de sus estados de ánimo y el registro de
accidentes. El hallazgo más impresionante, fue que una gran parte de esos
accidentes ocurrieron durante periodos en los cuales el trabajador reportó su
estado de ánimo como “bajo”. He aquí la evidencia de que la gente no solamente
puede identificar sistemáticamente y reportar los cambios en su estado de ánimo,
sino que este estado de ánimo puede ser vinculado con una importante medida de la
efectividad del trabajo, que es la ocurrencia de accidentes. 3. Estudios de
sociólogos y de otros grupos de esa corriente. Por muchos años los grupos de
trabajo en la industria han sido analizados por sociólogos y antropólogos (3, 24,
58, 61). Estos estudios no incluyen únicamente observaciones detalladas de pequeños
grupos, tales como trabajadores de línea u operadores de máquinas herramientas,
sino también como en el trabajo de Whyte , presenta una visión global de los
problemas de toda una planta o más aún de grandes empresas. El enfoque puede ser
sobre la naturaleza de la estructura informal y el liderazgo en un grupo de trabajo
y el efecto o conflictos entre el líder informal y la jerarquía formal. Puede ser
sobre la operación de los sistemas de incentivos o sobre la competencia industrial.
En todos estos estudios el enfoque intuitivo analítico, supone el mismo marco de
referencia que nosotros. Los factores que afectan las actitudes, las actitudes por
sí mismas y los efectos de estas actitudes son estudiadas como una unidad.
Ciertamente estos datos pueden ser utilizados para inferir en cuanto a la
naturaleza de la motivación en el trabajo. En la tercera sección de este libro, se
encuentran varios estudios ( 7, 56, 57 ) que complementan nuestros propios datos.
Los estudios de trabajadores de almacén, trabajadores de la industria del acero y
trabajadores de plantas automatizadas, observados por investigadores expertos,
proveen un material invaluable que prueba las conclusiones derivadas de los
resultados de nuestras entrevistas.
4. Visión panorámica del incidente crítico de la moral (22). El origen de nuestro

enfoque está fundamentado en la visión panorámica de la moral en empresas
industriales, llevado a cabo por el autor
principal, en el cual los individuos examinados, fueron cuestionados no únicamente
para relatarnos acerca de su moral, sino también, para dar ejemplos de situaciones
que ilustraran sus sentimientos. Estos ejemplos muestran un alto grado de
especificidad, que llevan a datos, algunos de los cuales nos ayudan a deducir la
visión panorámica de la moral (21). 5. Análisis de Contenido. Los reportes de los
encuestados sobre los eventos de su pasado, son necesariamente altamente
cualitativos. Nosotros sentimos que alguna clase de cuantificación era necesaria.
Afortunadamente, el procedimiento del análisis de contenido, fue desarrollado por
estudiantes de creencias políticas y de la opinión pública tal, como lo hicieron
Lasswell (33) y Berelson (6), este material se puede aprovechar para traducir el
material cualitativo en términos cuantitativos. En un análisis de contenido el
material cualitativo es descompuesto por la asignación de ideas individuales o por
unidades de pensamiento a categorías. Estas categorías pueden hacerse
suficientemente objetivas, por el desarrollo de criterios concretos, de tal manera
que se puede obtener un alto grado de confiabilidad en su uso. La frecuencia de
ocurrencia de categorías individuales, puede entonces proveer una medición
cuantitativa, que puede utilizarse en pruebas precisas de hipótesis. La posibilidad
de usar la técnica de análisis de contenido, fue uno de los factores que nos
ayudaron en la selección del enfoque.
Los Elementos del Diseño

El diseño de este estudio surge lentamente a través de muchas etapas. Estas etapas
son discutidas con cierto detalle en el Capítulo 2 referente a proyectos piloto.
Sin embargo, en este momento valdría la pena concentrarse en algunas de las
características básicas de este diseño, especialmente por que éstas no alteran
significativamente el principio del estudio para su conclusión.
1. La especificación de las actitudes. La característica central del diseño fue la

solicitud que se le hizo al sujeto para que él identificara los períodos en el
tiempo de su propia historia cuando sus sentimientos fueron incuestionablemente
altos o más bajos que lo normal. No se intentó medir la moral o las actitudes de
trabajo de una manera más
refinada. La ventaja de este procedimiento relativamente burdo, fue que se evitaron
los problemas, inherentes a la ponderación de los registros, las comparaciones del
significado de un registro dado de un individuo a otro, o la evaluación de la
confiabilidad de la medición. Se hizo un supuesto simple, este fue que la gente
colocaría su sentir propio del trabajo en un continuom identificando los extremos
de ese continuom para reportárnoslas. El resultado fue que muchos encuestados no
tuvieron ninguna dificultad en llevar a cabo las instrucciones. 2. La
identificación de los factores en las actitudes hacia el trabajo. Tal como lo hemos
indicado, los factores que llevan a las actitudes, son usualmente medidos a través
del cuestionamiento a los trabajadores para clasificar o valuar una lista de
factores predeterminados, previamente por los investigadores. Un buen número de
fuerzas distorsionantes pueden operar con tal procedimiento. Primero, un efecto de
halo de consideraciones irrelevantes en las situaciones de prueba, pueden
fácilmente afectar el procedimiento. Segundo, cuando la persona efectúa la prueba
operativa a un alto nivel conceptual de clasificación o valuación de los factores,
tales como el salario, las relaciones sociales, o la supervisión, la "aceptación
social" de los factores, tendría una enorme influencia en la valuación y
clasificación. Esto es, si la persona que hace la prueba procede de un grupo en el
cual no es altamente apreciado el dinero, él estaría imposibilitado para valorar
los altos salarios, aún si esto fuera de gran importancia en la determinación de su
moral. Similarmente el deseo por agradar al investigador, probablemente afectaría
estas clasificaciones o valuaciones. Tercero, es posible que motivos inconscientes
afectarían el reporte de las generalizaciones de esta clase. Por ejemplo, alguien
que fue preferentemente riguroso, pudo posiblemente ser renuente a valuar o
clasificar altamente la clase de cosas que realmente le satisfacen a él. Un
incumplido compulsivo, pudo de manera concebida sobre valorar todas sus
clasificaciones y si él siguió el procedimiento de clasificación de acuerdo a las
instrucciones, entonces parecería como un gruñón.
Nosotros sentimos fuertemente que estas distorsiones serían marcadamente menos

operativas, cuando el encuestado fuera platicando acerca de eventos reales, durante
un periodo de alta o baja moral, en contraste con su valoración o clasificación de
los factores generales, esto es, si el encuestado se vió comprometido a elegir por
si mismo el período de su vida, entonces su reporte sería menos influenciado por
prejuicios ya sea conscientes o inconscientes. En resumen, la identificación de los
factores dependió, ya sea de los juicios a priori de los psicólogos, o de los
administradores y no sobre la generalización de los trabajadores. Esto se podría
derivar directamente del análisis de las fuerzas reportadas que afectan la moral
durante episodios específicos de la vida de nuestros encuestados. 3. Los efectos de
las actitudes en el trabajo. Como lo apuntan Wallace y Weitz en sus artículos sobre
psicología industrial en la Anual Review of Psychology en 1955 (1). Los estudios de
criterio son la parte más débil de la psicología industrial. En nuestra propia
revisión de la literatura (23), tal como los análisis de Brayfield y Crockett (8),
ponen de manifiesto el debilitamiento del trabajo reciente sobre los efectos de las
actitudes de trabajo. Las mediciones de la productividad siempre son contaminadas
por factores externos que están más allá del control de los trabajadores. Estas son
frecuentemente más importantes en la determinación de su rendimiento que sus
propios esfuerzos. Efectivamente, para muchos niveles dentro de la industria no es
posible la medición objetiva de la productividad. Los criterios de medición basados
en la valuación de los supervisores o de otros observadores, son contaminados por
todas las debilidades inherentes a los métodos de clasificación o de valoración.
Tal como las mediciones cuasi-objetivas del ausentismo y la rotación, son difíciles
de evaluar, puesto que, frecuentemente no es posible separarlos, tanto de las
causas externas, como de los sentimientos del trabajador. Puesto que las así
llamadas mediciones objetivas están sujetas a muchas fallas, nuestro sentir fue que
el mejor recurso para conocer el comportamiento del trabajador durante un periodo
bueno o malo de actitudes hacia su trabajo, podría ser el propio trabajador. Si
subsiste un grado razonable de auto discernimiento y buena voluntad para
comunicarse, es el propio trabajador quien puede decirnos mejor si ha sido

perjudicado o beneficiado en su trabajo durante el período que está describiendo, y
si pensó en dejar su trabajo a causa de sus actitudes hacia éste, o si su
interacción con otra gente afectó su propia decisión. Indudablemente, muchos
lectores se preguntarán acerca de la verificación de tales reportes sobre las
consecuencias en las actitudes de trabajo. El problema completo de la validación de
estos reportes se
discute a lo largo de este libro en el que se presentan los datos sobre los
efectos. 4. La entrevista semiestructurada. La técnica de entrevista utilizada en
nuestro estudio se conoce generalmente como "Entrevista Semiestructurada" (45). En
ésta, el entrevistador formula preguntas previamente especificadas, pero está en
plena libertad de plantear su línea de investigación surgida durante el curso de la
entrevista. En contraste, en una entrevista estructurada, el entrevistador está
restringido a las preguntas especificadas en el cuestionario; en una entrevista
totalmente no estructurada, el flujo y reflujo de ésta, está completamente bajo el
control del entrevistado. El uso de la entrevista semiestructurada, nos permite
llenar plenamente ciertos requerimientos para el estudio. El entrevistado se dejó
en plena libertad para seleccionar la clase de eventos que él deseó reportarnos.
Las preguntas fueron diseñadas de tal manera que para cada relato, nosotros nos
aseguramos de obtener la información que buscamos acerca de los factores-actitudes-
efectos. El hecho de que la información requeriría en algunas ocasiones, un pequeño
ahondamiento, fue consignado en las instrucciones dadas a los entrevistadores, con
el fin de que utilizaran ciertas pruebas durante la entrevista. Y así surge nuestra
técnica. Nosotros decidimos cuestionar a las personas para que nos dijeran las
veces cuando ellas se sintieron excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en sus
trabajos. Decidimos que de esos relatos, descubriríamos la clase de situaciones que
llevaron a una actitud negativa o positiva hacia el trabajo y los efectos de estas
actitudes. Nuestra idea fue en progreso, cuando un programa preliminar de
entrevista fue diseñado y fuimos a la industria para aplicar nuestro primer
proyecto piloto.
Algunos enfoques alternativos

Aunque el perfil básico del estudio fue desarrollado favorablemente, en el
proyecto, pusimos cierta atención a otros posibles enfoques sugeridos por la
bibliografía y por nuestra propia idea. Puede ser de interés examinar algunos de
estos enfoques e indicar brevemente las razones por las cuales fueron rechazados.
1. Medición escalada de Actitudes y efectos. El diseño que finalmente fue trabajado
vinculó la recolección de datos cualitativos tanto de actitudes como criterios de
medición. Estos datos fueron cuantificados aplicando el análisis de contenido.
Ciertamente se pudo concebir que las técnicas cuantitativas pudieran haberse
utilizado directamente en la recolección de los datos. No quisimos utilizar las
medidas más usuales de la moral, por que están basadas sobre la psicometría de una
generación anterior. Algunos de los defectos detectados en esas psicometrías se
discuten en la sección de estudios de grupo. Sin embargo, tendríamos ciertamente
que intentar desarrollar medidas refinadas de las actitudes de trabajo, utilizando
nuevas técnicas de medición, tales como, las de Guttman [discutidas en Green
(18) ], Coombs (12), o Lazarsfeld (34). Los resultados de la información habrían
sido más precisos y más significativos que si se hubiesen utilizado técnicas
antiguas. Similarmente, aunque han habido pocos intentos para construir nuevas
clases de criterios de medición, el trabajo de Heron (19) reportó simplemente una
visión general de la medición de la "efectividad del trabajador”, en la que muestra
que éstas pueden ser desarrolladas. Creemos firmemente, sin embargo, que la
investigación cualitativa del complejo factor-actitud-efecto, fue un pre-requisito
para la cuantificación tanto del criterio como de las actitudes. Efectivamente, la
cuantificación prematura pudo obstaculizar la investigación del complejo total como
una entidad para cada individuo. La precisión de la medición cuantitativa de la
actitud inevitablemente está limitada por las generalizaciones de los rangos o las
clasificaciones, no importando cuán refinados puedan ser los procedimientos y los
“ítems”. El enfoque que elegimos fue situado bajo el supuesto de que los mejores
datos para un nuevo enfoque vendría, no de las
manipulaciones de las generalizaciones sino de la descripción de los eventos. 2.

Estudios de grupo. El reclamo ha sido editado en muchas fuentes de información, por
un incremento en el carácter experimental del trabajo en el área de actitudes de
trabajo. La principal técnica utilizada en el pasado, ha sido la comparación de
grupos para los cuales alguna de sus características conocidas, medible, puede ser
comparada con una variable independiente. Por ejemplo, el trabajo del Survey
Research Center, en donde se contrastaron grupos de alta y baja
productividad y alta y baja moral (30,31,39). En otros estudios de grupos, se
comparan grupos que muestran altísima y bajísima rotación (32,55,60). No obstante,
su contribución real a la comprensión del problema de esos estudios de grupo,
mostró algunas insuficiencias. En primer lugar hubo frecuentemente un tiempo de
retraso considerable, entre la medición de las variables independientes que
llevaron a la formación de esos grupos y los varios criterios de medición que
fueron utilizados como una variable dependiente. Por ejemplo, un individuo de un
grupo que había sido "etiquetado" como de "alta moral" puede en un momento dado
mostrar realmente muy baja moral, en el momento que renuncia, ha tenido un
accidente o flojea en el trabajo. Otra dificultad, es el tipo de medición que
proporciona tanto la variable independiente, como las variables dependientes. Estas
son casi siempre mediciones de unidad múltiple, en las cuales las evidencias de los
pesos de varias unidades se dispersan, por lo tanto, un individuo que muestra un
registro de "alta moral" a causa de un gran número de concordancias con
aseveraciones positivas acerca del trabajo, puede realmente mostrar baja moral
debido a uno o dos sentimientos negativos de gran volumen en su actitud total hacia
su trabajo. Un hombre que encuentra que su trabajo, su salario y las oportunidades
que desarrolla son excelentes, puede tener un alto registro en una prueba de moral,
pero puede realmente sentirse muy negativamente hacia su trabajo, si se encuentra
en conflicto con su supervisor. Supuestamente, los mejoramientos en esta técnica
podrían minimizar ambas dificultades. Sin embargo, aún si se hacen buenas
mediciones tanto de la moral como de los criterios, y si se utiliza para
comparar grupos, da como resultado un significado ambiguo. Los factores que llevan
a las actitudes hacia el trabajo y los efectos de esas actitudes, son explicadas
para uno u otro estudio individual. En el extremo, existe un pequeño poder
predictivo obtenido de una correlación entre la productividad de un grupo y su
moral de + 0,30, aún cuando tal correlación es altamente significativa. El rango
posible de variación en cualquier individuo es muy grande. La unidad de relación
entre las condiciones, antecedentes y el comportamiento resultante, está empañado
por las confusiones inherentes en el diseño de este tipo de estudios. 3. Estudios
observacionales. En un mundo ideal, no sólo podríamos haber sido capaces de
preguntarle a las personas a cerca de
las veces en que se sintieron excepcionalmente bien o mal con su trabajo, sino
también, hubiésemos sido capaces de identificarlas y observarlas durante largos
períodos de tiempo. A pesar de que el reporte del encuestado podría requerir datos
en los que él mismo pudiera ser la propia fuente, tal como los motivos y
necesidades que lo llevaron a ese estado, dicha observación, especialmente cuando
es llevada a cabo por más de un observador para obtener mediciones confiables,
podría ser de gran valor. En efecto los estudios observacionales son la médula de
muchos trabajos en el campo de la sociología Industrial y la psicología social, así
como en los estudios de comportamiento de grupo en otros contextos (61). Este tipo
de estudios no fue práctico aplicarlo en nuestro proyecto. No había los fondos ni
las facilidades para enrolarse en largos períodos de observación. Realmente, elegir
entre una observación intensiva de un pequeño grupo y la recolección de datos del
comportamiento de muchos individuos, es a menudo mejor lo segundo. Aún los mejores
estudios observacionales, son terriblemente obstaculizados por lo pequeñísimo de
sus muestras y la cantidad limitada de posibles observaciones. Existe un riesgo
adicional en el uso de la observación. Aunque el comportamiento del entrevistador,
indudablemente afecta los reportes del encuestado, sucede lo mismo con el
observador, que permanece en contacto con la situación que él está observando por
un largo período de tiempo, este último ejerce una influencia mucho más profunda.
El tan conocido efecto Hawthorne es el mejor ejemplo. La no22 LA MOTIVACIÓN HACIA
EL TRABAJO
manipulación de las condiciones e incentivos de trabajo afectaron la productividad

tanto o más que la exposición compartida del grupo de trabajo en observación. Si
fuera posible entrar en el mundo de la industria cercado por una pantalla portátil,
en donde se pudiera observar sin ser visto y además poder llevar a cabo una
entrevista con la gente para determinar cómo se sintieron a cerca de lo que ellos
estaban haciendo, la observación sería ciertamente el procedimiento elegido. Así
fue, como nosotros elegimos la entrevista retrospectiva como aquella que ofrecía
las mejores oportunidades para obtener resultados significativos.
Capítulo
Los Proyectos Piloto
El primer proyecto piloto fue diseñado para probar la factibilidad de

nuestro enfoque. Tres preguntas tuvieron que ser contestadas. ¿Sería posible para
la gente decirnos las veces en las que ellos se sintieron excepcionalmente bien o
excepcionalmente mal en su trabajo?. O aún más importante, ¿nos sería posible
desarrollar de sus reportes una imagen coherente de los factores responsables de
sus actitudes?, por último, ¿podrían esos reportes revelar los efectos de las
actitudes de trabajo con suficiente detalle como para que pudiera hacerse una
narración convincente de esos efectos?. En el primer intento, se planeó la
recolección de datos en un programa de entrevistas en el cual este fue el “ítem”
básico:
"Piense en la ocasión que en el pasado usted se sintió especialmente bien o
especialmente mal en su trabajo. Pudo haber sido en éste o en cualquier otro. Puede
usted pensar que tan alto o que tan bajo fue su sentimiento acerca de su trabajo.
Cuéntemelo por favor"
En el resto del programa se hicieron preguntas de sondeo para determinar si la

información en las narraciones fue carente o fue platicada espontáneamente por el
entrevistado; por ejemplo ¿Cuánto tiempo y bajo qué circunstancias tuvieron lugar
los eventos?, ¿Cuál fue la duración del incidente? y ¿Cuáles fueron los efectos de
sus sentimientos?. Los lugares en donde se llevó a cabo este estudio piloto fueron
dos compañías, una de ellas una empresa de fabricación y almacenaje de acero y la
otra una planta pequeña de manufactura de llantas. Fueron entrevistadas trece
personas, entre ellas obreros, personal de oficina, capataces, ingenieros de planta
y contadores. Todos, menos uno de nuestros trece entrevistados, fueron capaces de
decirnos las ocasiones en que ellos se sintieron extremadamente
23
bien o extremadamente mal en su trabajo, la excepción fue un trabajador inexperto y

analfabeta con dificultades de lenguaje. Las narraciones fueron vívidas y en muchos
de los casos se mostró depresión. Se llevó a cabo una primera prueba en el
desarrollo de un procedimiento analítico, para aclarar la especificación de los
factores que inducen a los sentimientos respecto al trabajo durante los incidentes
reportados y los efectos de esos sentimientos. Efectivamente la muestra fue
pequeña, sin embargo, fue notable que factores tales como la naturaleza intrínseca
del trabajo, las características de supervisión, las relaciones del entrevistado
con el grupo en el cual él trabajó, la oportunidad de mejoramiento y las
características de la compañía y su situación administrativa, jugaron un papel
determinante en los sentimientos del entrevistado. Los efectos mencionados fueron
muchos y variados, fueron referencias específicas para la forma en la cual la
ejecución del trabajo fue afectada por los sentimientos del trabajador. Muchas
personas nos platicaron situaciones en las cuales ellos habían considerado dejar su
trabajo y reportaron el número de veces en que sus actitudes y sentimientos los
llevaron a renunciar. En muchas otras ocasiones, hubo indicaciones claras en las
que el arreglo personal del trabajador y su salud mental fueron afectados por su
trabajo. Así pues, nos fue posible establecer sin vacilación, que la técnica
trabajada, en lo que respecta a la posibilidad de darnos datos analizables de los
cuales las hipótesis concernientes a las actitudes de trabajo podrían ser probadas.
Sin embargo, un examen de esas narraciones, reveló que nuestra expectativa de que
los datos consistirían totalmente en reportes análogos para incidentes críticos,
fue completamente modificada. Aunque muchos de los contadores compartieron la
naturaleza de incidentes críticos en los que ellos se refirieron a situaciones
específicas casi anecdóticas, en las que una experiencia en concreto fue
identificada como el punto focal de sentimientos excepcionales hacia el trabajo por
un muy corto período de tiempo, en muchos de los casos no había similitud entre
todos los incidentes críticos.
LOS PROYECTOS PILOTO 25

He aquí algunos ejemplos de narraciones que corresponden al concepto de "incidente
crítico":
1. Un agente de ventas de ingeniería, platicaba acerca de una visita que hizo a un
edificio en el que los materiales que él había “trabajado” fueron parte integral de
la construcción. Él se sintió muy bien al verlo: "trabajé denodadamente en muchos
de los materiales de este edificio para sacarlo adelante". Esto le afectó: "esto te
inspira nuevamente; realmente tuve el sentimiento de que tenía una función, en la
que yo era parte importante del trabajo". 2. Un almacenista al que su supervisor le
ordenó verificar un grupo de trenes de carga bajo la lluvia cuando él no tenía
impermeable en ese momento. Además, no le gustó la manera en que la orden le fue
dada "No me gustó la forma en que me lo dijo. Él se equivocó. Si a ti no te gusta
la m anera en que te dicen las cosas, tu haces las cosas mal. Un montón de cosas
entran en tu cabeza". Como resultado, los carros fueron incorrectamente
verificados, y el trabajo tuvo que hacerse nuevamente.
En contraste, están las siguientes narraciones:

1. El mismo agente de ventas de Ingeniería, platicó acerca de su primer trabajo al
salir de la escuela. Él fue empleado como asistente de un contratista, tenía la
responsabilidad de llevar las hojas de tabulación y hacerse cargo de la oficina en
ausencia de su jefe. El jefe estaba muy ocupado como para entrenarlo y parecía
molesto cada vez que le contestaba. El se sentía frustrado por su función tan pobre
y por que sentía que su trabajo era un callejón sin salida. El estaba especialmente
infeliz, por que muchas de las personas con quienes tenía relación en su trabajo,
tenían ocupaciones vitales e interesantes de las cuales podían platicar, en tanto
que él únicamente tenía detalles tediosos de que platicar sobre su rutina de
trabajo. 2. Un supervisor de contabilidad se sintió maravillosamente bien durante
el período en que estuvo trabajando en la instalación de un nuevo equipo IBM. Se
sintió especialmente bien cuando resultó que después de un período de tiempo que el
equipo estuvo trabajando, los informes salían completamente a tiempo y que se había
hecho una real diferencia en el funcionamiento de su sección. 3. Un ingeniero
industrial que fue contratado por un negocio para desarrollar un sistema de
relaciones personales y para organizar el trabajo, se sintió muy mal durante
nuestra entrevista, porque había una declaración de huelga en la planta y la
administración se rehusaba a permitirle manejar las negociaciones para reunirse con
ellos. El sintió que su trabajo había sido responsable de muchos de los
malentendidos que llevaron a la huelga y que por lo tanto tenía la responsabilidad
de hacer algo al respecto. Le habían prometido que el podría jugar un papel muy
activo en la administración de la compañía y que cuando el actual jefe de
administradores, quien estaba cercano a retirarse por edad, él ocuparía el puesto,
en una posición gerencial alta. Su inhabilidad para participar en las negociaciones
de la huelga lo llevaron a dudar si esta promesa sería cumplida. Estaba por lo
tanto, pasando un período de baja moral.

Estas no son sin duda, descripciones de incidentes específicos durante los cuales
el trabajador se sintió bien o mal en su trabajo, sino relatos de largos períodos
de tiempo, durante los cuales el sentimiento global acerca del trabajo fue
excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo. Estas parecen ser, notablemente
útiles para nuestra investigación, en la que dentro de ellas, la unidad
factoresactitudes-efectos podría ser clara y dramáticamente descrita. Ya que estos
reportes podrían no ser llamados incidentes, un nuevo título tuvo que ser diseñado.
El término "secuencia de eventos" (el cual fue frecuentemente condensado como
"secuencia")* fue aplicado a todos los reportes dados por los entrevistados, había
diferencia entre los reportes que fueron más análogos a los incidentes y aquellos
del segundo grupo pero se decidió tomar ambos tipos de información. El término,
short-range sequence of events (secuencia de eventos de rango corto) fue aplicado a
la anécdota, minuciosamente delimitada y ajustada de los eventos durante los
cuales, fueron reportados sentimientos excepcionales. Estos, son más análogos a los
incidentes críticos de Flanagan, aunque, como lo indicamos en el capítulo 1, el
criterio principal para la selección de un evento a ser discutido fue la percepción
del entrevistado en cuanto a un pico o un valle en sus sentimientos acerca de su
trabajo. Sobre las bases de un examen preliminar de los relatos, fuimos
fundamentando nuestros estudios piloto y se diseñaron los siguientes criterios para
una secuencia de eventos de rango largo. Primero, la secuencia de eventos de rango-
largo debía cubrir un mínimo de tiempo, de varias semanas a un mes. El máximo
podría ser cualquier número de años. Segundo, la secuencia de eventos de rango-
largo, debía ser identificada por el entrevistado como un período de tiempo durante
el cual el global de sus sentimientos en el trabajo fueron consistentemente altos o
bajos, no obstante, las posibles fluctuaciones del sentimiento o aún
transmutaciones menores dentro de estos períodos. Por ejemplo, un trabajador que en
general fue infeliz en su
*Cuando estabamos escribiendo este libro, apareció un estudio con métodos algo
similares a los que nosotros estabamos utilizando. Caplow y Mc Gee (10), en su
ingeniosa disección del mundo académico, tomaron como la unidad de su estudio cada
caso de rotación de personal por un período específico de tiempo en un grupo de
once Universidades. Ellos reunieron toda la información posible acerca de las
circunstancias relacionadas a la salida del ocupante previo y la contratación de su
sucesor. Esta unidad también fue etiquetada en su trabajo, como una "secuencia de
eventos".

trabajo, podría ocasionalmente alcanzar sentimientos reales de satisfacción, en la
culminación de una tarea o por una palabra de elogio pasajera. Esto, sin embargo,
no minimiza el hecho de que él podría reportar un largo período de tiempo, en el
cual su actitud fundamentalmente básica hacía el trabajo, fue de profunda
insatisfacción. Tercero, la secuencia de eventos de rango-largo, debe ser
claramente delimitada en el tiempo. El entrevistado debe ser capaz de describir los
eventos que iniciaron la secuencia y aquellos que la den por terminada, y si estos
eventos no fueron recientes. Esto no significa que el inicio o la terminación de la
secuencia de eventos de rango-largo deba ser necesariamente repentina o dramática.
Sin embargo, en todos los casos, el entrevistado debe estar hablando de un período
de tiempo, el cual tuvo u inicio y un final.
El Segundo Proyecto Piloto

El segundo estudio piloto fue a mayor escala que el primero. En éste, nuestra
intención no fue únicamente desarrollar el método más ampliamente, sino también
efectuar una prueba preliminar de muchas de las tesis que habían sido sugeridas por
la literatura examinada y por los hallazgos encontrados en el primer estudio
piloto. También, en este segundo estudio, se tomó una decisión más amplia respecto
a la población a entrevistar. Sobre la base de nuestras experiencias en las
posiciones del rango amplio, cubiertas por el primer grupo de personas con quienes
platicamos, decidimos trabajar con los mandos medios de la administración. Esta
decisión se basó en dos consideraciones. Primero, las personas del nivel medio de
la administración, hablan más, están mejor educados, y más conscientes del flujo y
reflujo de sus actitudes. Ellos fueron capaces de comunicarse mejor con nosotros,
que los trabajadores de la línea de producción o de los oficinistas, con quienes
habíamos platicado. Otra consideración, la cual fue algo secundaria, pero no
completamente ausente de nuestros pensamientos, fue que la industria estaba muy
preocupada por las actitudes hacia el trabajo de las personas de los mandos medios
de la administración. Nosotros esperábamos que nuestro estudio podría encontrar más
aceptación por parte de la industria, si trabajábamos con un grupo en el que ellos

estuvieran interesados. Más aún, los problemas de acceso a esos grupos podrían ser
mínimos. Así pues, el propósito principal de nuestro segundo estudio piloto, fue
desarrollar más este método para demostrar que la técnica podría ser aceptada por
la gente que estaba siendo entrevistada y podría proporcionar material muy útil
para probar hipótesis específicas acerca de las actitudes de trabajo. En segundo
término, el estudio fue diseñado para una prueba preliminar de algunas hipótesis
generales: 1. Se establecerán los diferentes tipos de factores para conducir a
secuencias de rango corto y de rango largo. 2. Las diferentes clases de efectos
resultarán de lo que se muestra durante las secuencias de rango corto y rango
largo. 3. Las secuencias de "alta", esto es, aquellas que se desarrollan alrededor
de buenos sentimientos, derivarán de los diferentes factores y contendrán
diferentes efectos, así como las de secuencias de “baja”que son aquellas que giran
alrededor de malos sentimientos. La compañía en la que nosotros trabajamos, fue una
firma de Ingeniería y Construcción, la cual llevaba a cabo una amplia variedad de
proyectos. Entrevistamos a treinta y nueve personas del nivel medio. Prácticamente
todos, excepto seis de ellos, fueron ingenieros de una especialidad u otra. Algunos
estaban desarrollando funciones diferentes a la Ingeniería, pero tenían un
conocimiento básico de ella. El resto eran Ingenieros de diseño, supervisores del
proyecto, y otros con alguna especialidad en Ingeniería. Había seis hombres que
tenían posiciones administrativas o fiscales sin conocimientos de la Ingeniería.
Los reportes que ellos dieron en respuesta a nuestras preguntas, fueron como antes,
vívidos y sumamente personales. Hablábamos de sentimientos extremos relacionados
con logros excepcionales, tanto técnicos como de relaciones humanas. Los
sentimientos de depresión ocurrieron cuando el entrevistado recibió respuestas
inconsistentes al requerimiento de un ascenso, para un trabajo diversificado, o
cuando cuestionaba acerca de su futuro en la empresa. He aquí algunos resúmenes de
las entrevistas:
1. Antes de que llegara el actual gerente del departamento, yo tuve una
responsabilidad nominal por mucho tiempo, es decir estuve de interino. Me sentí
resentido al hacer el trabajo sin tener realmente la posición. Debí haber sido
nombrado el gerente ya que yo estuve efectuando este trabajo y debí haber obtenido
un aumento salarial también.
2.Tuve la responsabilidad directa de enviar tres cuartos de millón de dólares en
equipo al campo, en un proyecto de 15 millones de dólares la responsabilidad fue
grande y probé mi habilidad para manejarlo bien. Esto me hizo sentir muy bien. 3.
Cuando era joven, diseñé un puente sobre uno de los ríos alrededor de Pittsburgh.
Obtuve un tremendo sentimiento de satisfacción al ver el puente realizado de
acuerdo a los planos que dibujé. Me sigo sintiendo maravillosamente bien cada vez
que paso el puente lo señalo y digo yo lo construí. 4.Tengo una posición de
responsabilidad, Yo dije que el individuo al que reemplacé no regresaría. El
gerente le dijo al empleado que podría tener nuevamente su antiguo trabajo cuando
el quisiera. Este hombre regresó y obtuvo una posición paralela a la mía en la cual
ninguno de los dos tenía autoridad sobre el otro. Ambos vivimos una situación
insoportable. Me sentí tan mal hasta como para renunciar (más tarde nos enteramos
que realmente él renunció a su trabajo). 5. Me prometieron un aumento de salario, y
éste no llegó, hasta después de tres períodos de pago. Me sentí extremadamente
infeliz aún cuando finalmente recibí el aumento, porque yo sentí que debieron darme
el aumento cuando lo prometieron o al menos debieron informarme por qué no lo
hicieron. 6. Yo hice los arreglos de un contrato con una compañía para el estudio
de un nuevo proceso. Esto me dio la oportunidad de retomar un trabajo intensivo que
otros y yo habíamos realizado en el pasado. Presentamos una solución muy atractiva.
Conforme el trabajo se iba acercando al final yo me sentí feliz, me sentí bien.
Cuando tú lo logras, no existe satisfacción como ésta.
El siguiente paso fue el desarrollo de un procedimiento para el análisis de estos

datos. A pesar de que el procedimiento para desarrollar un análisis de contenido
fue muy similar al que finalmente fue seguido en el estudio principal, éste no será
descrito al detalle en este momento. Los resultados de este proyecto piloto fueron
muy alentadores. Virtualmente todos los encuestados fueron capaces de dar series de
eventos que fueron analizables. El esquema analítico, aunque éste tuvo ciertas
fallas que requirieron trabajarse por separado, fue con el que nosotros pudimos
derivar teóricamente en hallazgos muy útiles aún partiendo de un pequeño número de
relatos reportados en este proyecto piloto. Todas las personas con quienes nos
entrevistamos fueron cuestionadas acerca de sus reacciones para con la entrevista.
A muchos les gustó la entrevista, no hubo reacciones negativas.

Un examen del esquema analítico y de los datos por sí mismos revelaron una falta de
metodología evidente. Las declaraciones de los encuestados acerca de lo que
realmente había sucedido fueron acomodadas juntas indiscriminadamente. Esto es, un
trabajador que habló de que había recibido un aumento y un trabajador que dijo del
aumento "significa que fui reconocido", está realmente hablando de dos cosas
diferentes. En el primer caso, él fue describiendo los eventos, en el segundo, él
fue diciéndonos las necesidades que se le fueron satisfaciendo en el curso de estos
eventos. El reconocimiento de esta diferencia, nos llevó a efectuar dos
modificaciones de la técnica. Primero, en el desarrollo del procedimiento para el
estudio final, se incluyeron preguntas que aseguraban que la información
relacionada a reacciones psicológicas en los eventos durante períodos de "alta o
baja" actitud hacia la tarea, surgieran más sistemáticamente, que de una manera
accidental. Este complicado interrogatorio para determinar por que el encuestado se
sentía de esa manera o que significaron para él esos eventos. Segundo, en la
planeación de la naturaleza del esquema analítico de los datos de los factores que
llevaron a las actitudes hacia el trabajo fueron divididas en dos clases. Factores
de primer nivel, estos fueron descritos como situaciones que antecedieron a las
actitudes de las personas hacia su trabajo. Así pues, los factores de primer nivel
siempre describieron situaciones o eventos en concreto reportados por el
encuestado. Los factores de segundo nivel se utilizaron para describir, cómo las
necesidades o impulsos fueron activados por esos eventos. Los factores individuales
de segundo nivel, categorizaron las respuestas de los encuestados y podrían aportar
preguntas acerca de las razones por las que él se sintió así. En general, tanto en
la conducta de los entrevistadores, como en el análisis subsecuente, surgió un
nuevo conocimiento en la investigación de la relación que tenían los factores con
las actitudes hacia el trabajo para proceder en ambos niveles: los reportes sobre
eventos objetivos y los reportes sobre la reacción psicológica individual y la
interpretación de esos eventos. Una modificación mayor en el diseño del estudio,
vino de la discusión del estudio piloto. Se ha supuesto, previamente, que los

enunciados no tuviesen que ser hechos respecto a la intensidad de las actitudes
tomadas hacia el trabajo, durante la secuencia de eventos que estaban siendo
reportados. Nada en los primeros tanteos alteró nuestro rechazo básico de la
necesidad de una medición cuantitativa o una medición de actitudes escalada. Sin
embargo, en breve, se hizo evidente que los eventos que estaban siendo reportados
variaron considerablemente en el grado de importancia para el individuo.
Independientemente del alcance de los efectos, algunas de las relaciones de
eventos, fueron percibidas como más criticas para el individuo, que otras.
Descubrimos, que lo crítico tiene muchas componentes. El cuestionario que
desarrollamos finalmente, intentó atacar muchas componentes. Primero, nos
preguntamos si los eventos habían hecho una diferencia objetiva en la carrera
futura del entrevistado. Segundo, el entrevistado fue cuestionado en el sentido de
que si su actitud, hacia cualquier individuo, hacia su profesión, había sido
afectada. Las respuestas a estas preguntas formaron las bases, en parte, para
estimadores posteriores de los efectos actitudinales. Finalmente, se desarrolló una
escala de rango o clase. En ésta, el encuestado fue cuestionado para indicar sobre
una escala gráfica de veintiún puntos, qué tan seriamente fueron afectados sus
sentimientos por los eventos. Ambas series de "alta y baja" que fueron de gran
importancia, se localizaron en el extremo superior de la escala, los eventos de
importancia promedio o regular en la mitad de la misma y los eventos triviales en
el extremo inferior. Se esperaba que la preponderancia de las series o secuencias
de eventos, serían colocadas más allá de la posición media de la escala y que el
grueso de las secuencias de rango largo (más crítico) estarían más cercanas al
extremo superior de la misma, que las de rango corto. Puesto que muchos factores
diferentes a lo crítico fueron supuestos para determinar la ocurrencia de los
efectos, no supusimos que ni la frecuencia ni la intensidad de los efectos se
relacionaría con esta clasificación.
Resumen.
Antes de que el procedimiento del estudio principal sea descrito a detalle, puede
ser de utilidad resumir brevemente las modificaciones

en el total del diseño del proyecto, introducidas después de que los estudios
piloto habían sido evaluados. El foco central del diseño fue la idea de la relación
de eventos como una unidad, delimitado en el tiempo en el cual las actitudes del
individuo hacia su tarea son caracterizadas por él mismo, como excepcionalmente
positivas o excepcionalmente negativas. Del reporte de los encuestados sobre esta
serie de eventos, la terna de factores-actitudes-efectos puede ser estudiada como
un sistema unitario, dentro del cual la relación funcional entre los componentes
puede ser descrita. Estos componentes fueron derivados de las respuestas a las
preguntas elaboradas en la entrevista.
1. Factores de primer nivel: Una descripción objetiva de los hechos ocurridos
durante la secuencia de eventos, con un énfasis especial en aquellos identificados
por el encuestado como relacionados con sus actitudes. Por ejemplo: una promoción.
2. Factores de segundo nivel: Estos categorizan las razones dadas por el encuestado
de sus sentimientos, estos pueden ser usados como base para inferencias acerca de
los impulsos o necesidades que se cumplen o las que no se cumplen durante la
secuencia de eventos. Por ejemplo: un encuestado contestó "me sentí bien porque me
promovieron y estaba siendo reconocido". 3. Los Efectos: El único cambio, fue la
introducción de preguntas prueba, investigando dentro de los efectos actitudinales
más allá del nivel del comportamiento que afecta a la productividad, la rotación de
personal o las relaciones humanas. También se intentó la especificación de los
efectos de la salud mental.
Un desarrollo adicional fue la distinción hecha entre la secuencia de eventos,

involucrando muchos y complejos sucesos sobre un largo período de tiempo, las
secuencias de rango largo y aquellas en las cuales fueron secuencias de rango corto
únicas e incidentales. Por último, las mediciones de lo crítico de las secuencias
de eventos fueron introducidas tanto como una evaluación de la consistencia interna
de la técnica (comparando las series de rango largo y rango corto) como un recurso
de abundamiento de la información acerca del significado de los datos. Poca
atención ha sido dada a la hipótesis alrededor de la cual se construyó el estudio,
puesto que para un alcance mayor el presente estudio fue más exploratorio que
hipotético o deductivo. Es decir, la intención principal fue derivar información
relacionada legítimamente entre las medidas factores y efectos presentes en el

diseño. Sin embargo cierta hipótesis básica podría ser y fue probada. Esto, en
efecto, llevó a conclusiones que son la sustancia del libro. La hipótesis principal
fue que los factores que llevan a actitudes positivas y aquellos que llevan a
actitudes negativas podrían diferir. Una segunda hipótesis básica fue que los
factores y efectos involucrados en las secuencias de eventos de rango largo podrían
diferir de aquellos de las secuencias de rango corto.
Capítulo
Procedimiento para el Estudio Principal
Con una técnica y una hipótesis establecida a comprobar, estábamos

listos para elegir el sitio y una población para un estudio a escala completa. La
selección del sitio fue dictada por las condiciones locales, Pittsburgh es un
centro de la industria pesada dedicada primordialmente a la producción y a la
fabricación de metales. Además el negocio principal de la industria local es el
diseño y fabricación de maquinaria, llevando a cabo otras actividades de
ingeniería. Todas las industrias en las que trabajamos respondían a este patrón, a
excepción de una, la cual es una empresa de servicios públicos. Específicamente
estos fueron los lugares en donde se llevó a cabo el estudio: 1. Una compañía de
tamaño mediano fabricante de aceros especiales. 2. Una gran fábrica que emplea a
miles de personas dedicada a la producción de bienes de consumo y material para las
fuerzas armadas. Esta es una división de una compañía metalúrgica estatal. 3. Las
oficinas centrales y plantas de uno de los principales productores de acero. 4. El
staff de un negocio que emplea una amplia variedad de funciones de ingeniería,
incluyendo fabricación de barcos. 5. El staff de contadores de una firma
especializada en el acero. 6. El staff de una compañía grande de ingeniería que
opera como maquiladora para la construcción de maquinaria pesada. 7. Una empresa de
Servicios públicos que es parte de un corporativo nacional. 8. Una pequeña empresa
manufacturera de instrumentos industriales.
34
PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 35
9. Una pequeña empresa manufacturera de maquinaria ligera. Es evidente que entre

estos nueve negocios existe una amplia variedad tanto en el tamaño como en la
naturaleza de sus actividades. Las características de sus instalaciones son también
variadas, algunas de las plantas están en el centro de la ciudad, algunas en áreas
suburbanas, y otras en pequeños pueblos de las cercanías de Pittsburgh, teniendo
esencialmente diferentes ambientes, tanto económicos, como sociales. Con el hecho
de que este trabajo haya sido efectuado dentro de un radio de 30 millas (48 km) a
la redonda de Pittsburgh, inevitablemente surgirían las preguntas respecto al grado
en el que serían aplicables a otras áreas del país, los hallazgos encontrados.
Indudablemente Pittsburgh como muchos otros centros urbanos tienen sus
características propias. Aún cuando no podemos probar que la naturaleza única tanto
de tiempo como de lugar no afecta nuestros hallazgos, el escenario de nuestro
estudio fue, sentimos, suficientemente representativo de una área industrial
suburbana, de tal suerte que algunas generalizaciones de nuestros resultados están
justificadas. Entrevistamos a un grupo determinado de gente en cada compañía, lo
cual reforzó la esperanza de que podríamos analizar el efecto de la estructura de
la empresa, de las políticas de personal o de la atmósfera social sobre las
actitudes de trabajo. Esto no se llevó a cabo, a excepción del tratamiento interno
de las secuencias individuales. Una característica central de nuestro método en
este estudio, fue que los encuestados fueron libres de reportar los eventos en un
pasado reciente o en un pasado distante, en sus lugares de empleo presentes o
pasados. Como resultado, nosotros no seríamos capaces de obtener suficiente
información del estado de angustia en cualquier compañía en un determinado momento
para desarrollar un análisis basado en los reportes de muchos encuestados
trabajando en el mismo escenario. No obstante, el hecho de que no todos los datos
de la entrevista concernían a hechos comunes o cercanos a lo corriente, nosotros
obtuvimos cierto conocimiento profundo de la operación de cada planta como si
trabajáramos en ella. No podría haberse hecho el
intento de utilizar estos conocimientos en el presente trabajo. El análisis de cada
serie o secuencia se basó completamente en lo que el entrevistado nos dijo y en esa
secuencia. Existe la posibilidad, sin embargo, de una clase diferente del diseño de
investigación. La técnica de la entrevista de este estudio se modificó de tal
manera que los encuestados hablaron sólo del pasado relativamente reciente, que
podría ser combinado con una descripción intensiva del lugar. Esto nos llevaría a
un análisis cruzado de las actitudes de trabajo en el cual una vista global del
individuo en su ambiente podría combinarse con el examen de las unidades
organizacionales de su entorno. Estas unidades podrían ser grupos de trabajo
departamentos o aún plantas completas.
La Muestra de la Población
En nuestro primer estudio piloto hablamos con oficinistas y personal de producción
así como profesionistas y personal gerencial. Descubrimos que los grupos de
profesionistas y de nivel gerencial fueron más explicativos, mostraron más
facilidad para comprender la técnica y dieron más y mejor delineada la serie de
eventos que los grupos tanto de oficinistas como de producción. El segundo estudio
piloto fue restringido a personas de nivel gerencial y profesionistas. Sobre las
bases de nuestras experiencias en este trabajo, decidimos concentrarnos en una
muestra mayor de ingenieros y contadores. Fue evidente en los resultados de este
segundo estudio piloto, que los ingenieros fueron capaces de hacer narraciones
excepcionalmente vívidas de sus experiencias laborales. Puesto que nuestro estudio
se basó en la naturaleza de un proyecto exploratorio, fue vital para nosotros que
excavamos en una beta de oro. Una muestra limitada a una profesión arrojaría
resultados de dudosa generalización. Para desarrollar hallazgos independientemente
de las circunstancias peculiares del ingeniero, necesitamos estudiar un grupo
comparable. Los contadores fueron seleccionados porque sus tareas como las de los
ingenieros son ricas en técnica. Esta riqueza hizo que tanto los ingenieros como
los contadores tuvieran mucho que decirnos. Sin embargo, los grupos son diferentes
en la naturaleza de
su entrenamiento, su grado de profesionalización, la clase de trabajo que ellos
hacen y presumiblemente, la clase de gente a los que les interesa esta profesión.
Finalmente con el propósito de cubrir a contadores como ingenieros examinamos las
actitudes de trabajo de dos de los grupos "staff" más importantes en la industria
moderna. Nuestra perspectiva era aplicar aproximadamente 200 entrevistas ya que
sentíamos que nuestros recursos serían adecuados para tal proyecto y que la
cantidad de datos podrían ser derivados de tal número de entrevistados y serían
suficientes para la evaluación de la técnica así como para la prueba de la
hipótesis general.*
Procedimientos de Muestreo
Hubo dos problemas de muestreo a resolver. Uno fue la representatividad del grupo
de encuestados en el universo de contadores e ingenieros. El otro fue la
representatividad de las series de eventos en las vidas de estos encuestados.
Desafortunadamente habría sido difícil describir los parámetros de cualquiera de
estos universos. Por lo tanto, un procedimiento de muestreo probabilístico, fue
virtualmente imposible. La solución para el primer problema de muestreo se
estableció en una aproximación que aseguró una sección transversal relativamente
representativa, tanto de los ingenieros como de los contadores, a tal grado que
representara el segmento de la Industria de Pittsburgh en la cual estabamos
trabajando. La solución para el segundo problema es menos directa. Colectamos un
grupo de reportes de eventos libremente seleccionados por nuestros encuestados de
la totalidad de sus experiencias acumuladas. Este cuerpo de información representa
series de eventos identificados por ellos como si hubiesen sido sus propios
períodos de sentimientos excepcionalmente buenos o excepcionalmente malos en sus
trabajos. Esto no es un muestreo sistemático de las experiencias de cada individuo.
No podríamos instituir tal sistema por la naturaleza inherente de nuestra técnica;
el encuestado había tenido plena libertad para elegir. Puesto que no hubo un
procedimiento de muestreo probabilístico, ni
* Se entrevistaron un total de 203 sujetos PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL
37
para los individuos, ni para las series o secuencias, es importante describir tan
claro como sea posible para el lector, la forma en la cual fue seleccionada la
muestra de individuos. Cada compañía fue contactada para obtener el permiso para
trabajar en ella. Una vez que se obtuvo este permiso, se llevó a cabo una
conferencia con algunos de los individuos de la compañía que estaban familiarizados
con su estructura y su personal. Posteriormente les presentamos a estos individuos
el siguiente criterio para la selección de la gente que iba a ser entrevistada. El
equipo de encuestados estaba conformado por todos los contadores e ingenieros que
trabajaban para la compañía. "Contadores" e "ingenieros" se definieron en función
del trabajo que ellos hacían y no tanto por el título de su puesto. Lo que no
resultó fácil fue delinear el grupo de contabilidad. El contador privado, a
diferencia del contador público, no llega muy lejos en el camino del estatus
profesional. Muchos individuos en la industria son llamados contadores; éstos
pueden o no tener un cargo profesional genuino. Nuestra solución fue incluir en la
muestra a todo el personal involucrado en actividades fiscales de la compañía desde
el nivel de jefe de contabilidad o contralor (si él no fuera funcionario de una
compañía) bajando hasta el último nivel, en el cual las decisiones de juicio eran
ejercidas. Los oficinistas o los individuos quienes fueron fundamentalmente
supervisores de oficinistas fueron por lo tanto excluidos. Los funcionarios de la
compañía que eran también empleados, fueron excluidos porque creímos que sus
actitudes hacia el trabajo podrían ser complicadas por su relación dual en la
organización. El criterio para seleccionar a los ingenieros fue mucho más sencillo
que para los contadores. Incluimos a todos los individuos que tuvieran funciones o
cualquier cosa relacionada con el diseño. Los dibujantes fueron excluidos. La
muestra fue representativa de la mayoría de las categorías de los ingenieros
mecánicos, eléctricos y civiles. Muchos de nuestros ingenieros hicieron diseño o
trabajo técnico únicamente. Algunos también tenían funciones de supervisor. Todos,
sin embargo, tenían funciones de alguna manera como ingenieros. No incluimos ningún
individuo con antecedentes de ingeniería, cuyo trabajo principal fuera la
supervisión de la producción.
Después de tener una lista con todos los individuos que se ajustaron a este
criterio, se les requirieron los siguientes datos: edad, puesto, alguna indicación
del nivel que ocupaban dentro de la empresa y su antigüedad. Después recorrimos la
lista y seleccionamos aleatoriamente a los encuestados. El número máximo de
personas a ser entrevistadas, en cuales quiera de las compañías, fue de cincuenta;
aunque en alguna de ellas este número fue algo excedido. Cuando nos relacionamos
con una compañía grande, la muestra, la seleccionamos aleatoriamente. Verificamos
el resultado anotando el grado en el cual el patrón de la edad, antigüedad en el
puesto y el nivel dentro de nuestra muestra comparado con la población de
ingenieros y contadores dentro de la compañía como un todo. Esto se hizo en todos
los casos. En las compañías en las cuales el número potencial de encuestados fue
menor que cincuenta, entrevistamos a cada uno de la lista. Casi invariablemente los
individuos que fueron realmente entrevistados se seleccionaron por este
procedimiento. Ocasionalmente hubo alguna substitución debido a razones de trabajo
de la persona o por los programas de vacaciones. Muy pocas personas se rehusaron a
ser entrevistadas. Las substituciones fueron hechas de tal manera que se
mantuvieran las características demográficas de la muestra. A pesar de que se
aclaró que nadie sería forzado a participar, cada compañía indicó a su personal que
la cooperación sería bien vista.
Procedimiento de la Entrevista
Se hizo lo posible para obtener armonía con la gente que entrevistamos. En
principio, se les envió una carta a todos los que serían entrevistados antes de que
nos presentáramos con ellos. De este modo se familiarizaron con los principios
generales de nuestro proyecto. Hicimos lo posible por disociarnos de la compañía
para asegurarnos de la confidencialidad de los reportes de nuestros encuestados y
para mantener nuestra posición como científicos investigadores.
PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 39
La única indicación para tener éxito estaba fundamentada en la naturaleza del

material que fuéramos capaces de obtener. Por supuesto,
nunca sabemos lo que nosotros no decimos, pero estamos seguros de que se dijo lo
suficiente de naturaleza confidencial, que tenemos la firme convicción que la
armonía con la gente entrevistada fue excelente. Después de una breve introducción,
en la que la naturaleza del proyecto fue explicada, el entrevistador informaba al
encuestado sobre lo que él estaba principalmente interesado en escuchar acerca de
sus experiencias reales. Entonces, fueron definidas las secuencias de eventos de
rango largo y de rango corto. El entrevistado habló de lo que él quiso "inicie con
el relato que usted guste, ya sea la vez en la que se sintió excepcionalmente bien
en su trabajo, o la vez que se sintió excepcionalmente mal en él, ya sea incidentes
de secuencias de eventos de rango largo o de rango corto”. Después de que la
primera secuencia estaba completamente explorada, se le preguntaba al encuestado
por una segunda. En este momento, se le daba menos libertad para seleccionar la
clase de relato. Sí él había dado un evento de alta, tenía que responder por uno de
baja, si él había dado una secuencia de rango largo tenía que platicar una de rango
corto. Algunos encuestados fueron más allá y dijeron hasta tres relatos, y en
algunos casos hasta cuatro. El número promedio de secuencias o series por
encuestado fue de 2,4. Como ya se había indicado, el curso de la entrevista, como
cada serie fue descrita, consistió en una búsqueda de los factores tanto de primer
como de segundo nivel y los efectos. En la determinación de lo más crítico de la
serie o secuencia seguimos el procedimiento de una escala de clasificación como la
que trabajamos en nuestro segundo estudio piloto. Después de que cada serie de
eventos había sido relatada, los entrevistadores fueron dando una escala de
clasificación de veintiún posiciones. Se les pidió que sobre esta escala, indicaran
qué tan seriamente sus sentimientos (buenos o malos) acerca de su trabajo habían
sido afectados por lo que había sucedido. La posición número uno fue utilizada para
la serie o secuencia que había afectado fuertemente a sus sentimientos en todo. La
posición número veintiuno fue utilizada para una serie que afectó sus sentimientos
tan seriamente como el más importante de los eventos en su experiencia de trabajo.
Los sentimientos intermedios podrían ser registrados entre estos puntos extremos.
El apéndice I muestra la forma completa de las partes predeterminadas de la

entrevista. Al concluir el trabajo en cada planta les fue enviada
una carta a cada entrevistado agradeciéndole su cooperación en el proyecto.
Capítulo
Cómo se Analizaron las Entrevistas

Desde el principio de este proyecto planeamos aplicar la técnica de
análisis de contenido para los relatos obtenidos en nuestras entrevistas. Existen
dos enfoques básicos para el análisis de contenido. El primero de éstos, es un
enfoque a priori, en el cual, el análisis está basado en un sistema esquemático
previamente definido y esbozado. Por ejemplo, uno podría abordar una parte
principal del material en un intento para clasificar las declaraciones de los
hechos reales de las dos categorías de declaraciones; éstas serían definidas de
antemano y todo el material obtenido sería clasificado dentro de estas dos
categorías. Muchos de los esquemas analíticos usados en el tratamiento de tests
psicológicos son de esta naturaleza. Similarmente, muchos de los análisis de
contenido usados por estudiantes de opinión pública caen bajo este título. El
segundo, es un enfoque a posteriori, en el cual las categorías de análisis son
extraídas del material mismo. Como lo definió Lasswell (33), este enfoque tiende a
colocar las categorías que son significativas en términos del material empírico
obtenido durante el estudio. Podría haber sido posible usar cualquier enfoque en
nuestro estudio, sin embargo, seleccionamos el segundo. La lista de factores y
efectos en las actitudes de trabajo basado en nuestra revisión de la literatura,
podría haber dado una estructura analítica. En efecto, de alguna forma esto podría
haber facilitado considerablemente nuestro trabajo ya que existía la posibilidad de
ir precodificando el material de la entrevista, es decir, clasificándolo durante
ésta. No seleccionamos el análisis que podría ser más valioso, sino el que
emergiera del material por sí mismo. Al final, nuestro esquema
41
analítico, realmente no es tan diferente del que podría haber sido derivado del
análisis de la literatura; sin embargo, creemos que éste, está fuertemente basado
en los datos y que las características definidas para nuestras categorías
analíticas son más significativas y comunicables.
El Método para el Desarrollo del Esquema Analítico

Como un primer paso en la preparación del esquema analítico todas las entrevistas
fueron leídas por uno de los miembros de nuestro equipo y las respuestas fueron
descompuestas en “unidades de percepción”. Una unidad de percepción, se define como
una declaración acerca de un evento simple o condición que llevó a un sentimiento,
a una caracterización sencilla de un sentimiento o a una descripción de un efecto
simple. Algunos ejemplos se seleccionaron aleatoriamente: 1. La manera en que se me
mostró que el supervisor tenía confianza en mi trabajo. 2. Sentirse fresco y
afanoso, listo para el trabajo. 3. Brindarme una actitud de indiferencia en mi
trabajo, no se fijaron si lo hice o no. 4.Tiempo desperdiciado haciendo tareas
innecesarias. Después de la tarea me di cuenta que no podría trabajar, sólo tomé un
descanso, para luego volver al trabajo. 5. Me gusta saber que existe una razón para
hacer el trabajo. 6. Tu puedes ver algunos logros. Una muestra del total de 5000
unidades de percepción, fue mecanografiada por triplicado en tarjetas de 7X12,5
centímetros, después, éstas fueron clasificadas independientemente en montones por
dos de los miembros del equipo. Las instrucciones fueron "pon en el mismo montón
las tarjetas que parezca que van juntas". Dos de los miembros del equipo que habían
clasificado juntos los montones de unidades de pensamiento, las examinarían y las
etiquetarían o nominarían. Se encontró, que había grandes diferencias entre las dos
clasificaciones; sin embargo, dividiendo algunas categorías y combinándolas con
otras, surgieron nuevas series de
43 CÓMO SE ANALIZARON LAS ENTREVISTAS
categorías, las cuales fueron aceptadas tentativamente como base para el análisis.
Hubo por supuesto, tres grupos de categorías: para factores de primer nivel, para
factores de segundo nivel y para los efectos. Cada categoría incluía dentro de sí
misma muchas categorías. Estas involucraron esencialmente la especificación de las
clases de unidades de percepción incluidas en la categoría principal. Una vez que
el esquema de categorías fue preparado, la tarea del análisis de detalle podría
comenzar. Cada serie o secuencia fue leída cuidadosamente. Los factores y efectos
encontrados en esa secuencia, fueron identificados y codificados por medio del
esquema de categorización. Los criterios para la identificación de las secuencias
de rango largo o de rango corto fueron también desarrollados. En el transcurso del
análisis hubo modificaciones ocasionales del esquema. Estas consistieron casi
exclusivamente en la suma de nuevos tipos de especificación para cada una de las
categorías principales como lo encontramos en las series de eventos que incluyeron
unidades de percepción no presentes en la muestra, de la cual el esquema había sido
construido. No existieron grandes modificaciones del esquema que tuvo lugar durante
el curso del análisis. En todas las 476 secuencias, fijamos nuestro criterio para
la aceptabilidad y después las codificamos. Las primeras ochenta y dos, fueron
codificadas independientemente por dos de los miembros de nuestro equipo y
verificadas por un tercero. Todos los desacuerdos en la codificación se discutieron
entre estos tres miembros, y al final se alcanzó el consenso. De ahí en adelante
las series o secuencias fueron codificadas sólo por uno de los miembros, y una
prueba selectiva al azar de siete secuencias o series fueron codificadas
independientemente por otro. Todas las secuencias, fueran verificadas o no, se
supervisaron por uno y otro de los miembros del staff pertenecientes al grupo de
codificación, discutiendo los acuerdos. En las primeras de las treinta y siete
series, hubo un promedio de 2,54 desacuerdos por secuencia, en las treinta y nueve
categorías en las cuales el desacuerdo era posible. En las siguientes veintiocho,
este promedio cayó a 1,93; en las siguientes dieciséis fue de 2,0 por secuencia.
Con el 95% acordado entre dos codificadores independientes y una verificación
adicional hecha por una tercera persona, creemos que el análisis es suficientemente
objetivo para entregar datos confiables.
Capítulo
La Definición de una Serie o Secuencia de Eventos
Nuestro análisis se llevó a cabo en 5 partes. Las cuales consistieron

en la descripción de: 1) La persona encuestada; 2) La serie de eventos; 3) La
situación objetiva en la secuencia de eventos (factores de primer nivel); 4) Las
necesidades motivos y percepciones de la persona encuestada (factores de segundo
nivel) y 5) El comportamiento y otros efectos de sus actitudes. En este capítulo
describiremos más claramente qué entendemos por una secuencia de eventos. Antes de
dar esta definición, debemos conocer mejor qué contiene una secuencia de eventos
aceptable. Para esto, e desarrolló el siguiente criterio. Primero, la secuencia
debe girar en torno a un evento o a una serie de eventos; esto es, debe haber algún
suceso objetivo. El reporte no puede estar relacionado completamente con las
reacciones psicológicas del entrevistado ni con sus sentimientos. Segundo, la
secuencia de eventos debe ser limitada en el tiempo, tener un principio que pueda
ser identificado, un medio, y a menos que los eventos estén continuando debe haber
alguna clasificación identificable del final, no necesariamente dramático o
abrupto. Tercero, el relato debe haber tenido lugar durante un período en el cual
los sentimientos hacia el trabajo fueron, ya sea excepcionalmente buenos o
excepcionalmente malos. Puede notarse, incidentalmente, que nosotros hablamos de un
número de relatos por individuos de muy altos niveles que no cumplieron con este
criterio por la marcada
44
LA DEFINICIÓN DE UNA SECUENCIA DE EVENTOS 45
ambivalencia de sentimientos. En esos relatos, fue coincidente una tensión extrema

con un efecto muy nocivo sobre la moral, con un alto grado de involucramiento
emocional positivo en el trabajo. Se presentó la oportunidad de realizar un estudio
de individuos bajo circunstancias en las que el conflicto podría ser indudablemente
de gran interés, pero ya que esto no siguió la línea principal de nuestra
investigación no se prosiguió. Cuarto, el relato debe tratar de un período de
tiempo en la vida del entrevistado, en el que tomó una posición que cayó dentro de
los límites de nuestra muestra. De esta manera uno de los relatos, trató acerca de
una época en la que un ingeniero había sido un trabajador no aceptable. Sin embargo
hubo excepciones a esto, ya que los relatos que involucraron aspiraciones de
trabajo profesional o transiciones de niveles de subprofesional a profesional,
fueron incluidos. Quinto, el relato debe ser acerca una situación en la cual los
sentimientos hacia el trabajo del entrevistado fueron afectados directamente y no
de una secuencia de eventos que giraron alrededor del alto o bajo espectro por algo
que no está relacionado con el trabajo. La realidad, fue que aceptamos algunos
relatos, en los cuales, los factores personales jugaron un papel en las actitudes
de trabajo de las personas. Por ejemplo, incluimos el reporte de un individuo que
fue obligado por su compañía a trasladarse a una comunidad hostil y tuvo un período
bajo a causa de esto. Sin embargo, no incluimos una secuencia en la cual el sólo
origen de las actitudes de una persona fue su vida social, es decir el matrimonio,
o la muerte de un pariente.
Secuencias de Rango Largo y Rango Corto

La clasificación de la secuencia como de rango largo o de rango corto, siguió el
criterio básico descrito recientemente en este libro (cf. Capítulo 2). En nuestra
codificación, encontramos que era fácil confundirse porque muy frecuentemente el
entrevistado hablaría, en un instante, de la duración real de los eventos, y en
otro de la duración de los sentimientos que le provocaron éstos. La clasificación
del rango se basó completamente en la duración de los eventos, la de los
sentimientos se analizó por separado.
Este análisis fue extremadamente importante debido a la necesidad de diferenciar
entre las secuencias de rango corto los eventos que tenían consecuencias
posteriores y aquellos que no las habían tenido. El análisis de la duración de los
sentimientos fue de primordial importancia para las secuencias de rango corto,
puesto que virtualmente todas las series de rango largo involucran relatos en los
cuales los sentimientos coinciden con los eventos que están siendo descritos.
Nuestra clasificación incluyó cuatro clases de secuencias de rango corto. En primer
lugar los eventos y los sentimientos son coincidentes aproximadamente. Hay un
cúmulo penetrante de sentimientos elevados o bajos que continúan aproximadamente el
tiempo que dura el evento en sí mismo o tal vez mueren y son terminados enseguida.
No existe un efecto permanente. Los eventos son recordados durante la entrevista
con un tipo de “emoción indiferente”. En un segundo tipo de secuencia de rango-
corto, los sentimientos pueden persistir largamente, después del evento inicial.
Por ejemplo, una persona puede reportar que un proyecto que él sugirió fue
rechazado y que por causa de esto él mantuvo un sentimiento de enfurecimiento. En
el tercer tipo de secuencia de rango-corto, el individuo reporta que aunque los
sentimientos hayan disminuido, estos resurgen periódicamente debido a un estímulo
apropiado. Por ejemplo, un hombre reportó "me sentí terrible cuando no fui
considerado para la promoción. Lo superé pronto y regresé a trabajar, pero todo el
tiempo tenía que subir a la oficina de quien tomó mi trabajo y me sentía terrible
nuevamente”. Un cuarto tipo de secuencia de rango-corto, involucra un cambio de
sentimientos, el cual, inicialmente es muy agudo y luego, queda atrás, pero nunca
regresa completamente a lo normal. Por ejemplo. "Cuando finalmente supe, había
superado el problema, me sentí mucho más alto que un papalote. Por supuesto, tu
vuelves a lo normal en poco tiempo, pero el buen sentimiento persistió conmigo por
meses y sentí un verdadero placer". Estos cuatro tipos de secuencias de rango corto
fueron identificadas durante la codificación y cada una de ellas fue clasificada
debidamente.
LA DEFINICIÓN DE UNA SECUENCIA DE EVENTOS 47

Un análisis que mostró esperanzas durante nuestras primeras discusiones, pero que
no fue muy fructífero, fue la descripción de la forma en la cual la secuencia de
eventos finalizó. Nosotros pensamos que la manera en la que terminaban los
sentimientos sería de gran interés para la Industria, ya que daría algunos indicios
sobre el manejo de las reacciones emocionales en situaciones de trabajo. Para un
psicólogo, el análisis de la finalización de nuestras secuencias podría ser
importante, especialmente, las de depresión, porque éstas nos dirían algo acerca de
la forma en la que los individuos pueden escaparse o quitarse ellos mismos de
situaciones frustrantes. Los siguientes tipos de finalizaciones fueron anticipadas:
en las que los sentimientos se disiparon espontáneamente, aquellas que habían sido
finalizadas por la intromisión de factores internos, más allá del control de los
individuos y aquellas que habían finalizado por intentos exitosos de los individuos
por resolver el problema o por el escape de la situación ya sea física o
psicológicamente. En algunos casos, por supuesto hablamos de situaciones
contemporáneas.
Los Seis Grupos Básicos

Al final, toda la información descrita en la secuencia fue utilizada para
clasificar cada secuencia de eventos en uno de los seis grupos básicos. Esta
clasificación involucró tres dimensiones. La primera de estas, fue la duración del
efecto, alto o bajo. La segunda, fue el rango de la secuencia. La tercera, fue la
relación entre el rango de la secuencia y la duración de los sentimientos. Puesto
que todas las secuencias de rango largo fueron consideradas teniendo sentimientos
de larga duración, tuvimos seis en lugar de ocho posibles permutas de esas tres
dimensiones. Estos son los seis grupos: 1. Alto rango-largo 2. Bajo rango-largo 3.
Alto rango-corto, de sentimientos de corta duración 4. Alto rango-corto, de
sentimientos de larga duración 5. Bajo rango-corto, de sentimientos de corta
duración 6. Bajo rango-corto, de sentimientos de larga duración
Finalmente, debemos notar que la división dentro de las secuencias de rango-largo y
de rango-corto, fue tan importante como la obtención de los relatos producidos, que
tendrían un significado secundario comparados con la distinción basada en la
duración del sentimiento. Por lo tanto, muchos de los resultados están
representados por los cuatro grupos de la duración de la actitud: 1. Larga duración
de sentimientos procedentes de secuencias altas de rango-largo, secuencias altas de
rango-corto 2. Larga duración del sentimientos procedentes de secuencias bajas de
rango-largo, secuencias bajas de rango- corto 3. Sentimientos de corta duración
procedentes de secuencias altas de rango-corto 4. Sentimientos de corta duración
procedentes de secuencias bajas de rango-corto
Capítulo
La definición de los Factores Actitud-Trabajo
En nuestro análisis de contenido, intentamos aislar los ingredientes

en los relatos de actitud, los enumeramos de tal manera que pudiésemos ser capaces
de comparar, los diferentes relatos sobre las mismas variables. Tal vez la variable
más importante a considerar fue: ¿por qué cambiaron las actitudes?. Necesitábamos
saber qué había pasado y por qué cambiaron las actitudes de nuestros entrevistados.
Nuestros factores están en los términos que decidimos, se basan en las cosas que
habían sucedido y en los sentimientos que fueron expresados acerca de lo que había
pasado. Aunque el significado implícito a estos términos puede, y varía
considerablemente, entre las diferentes personas, es esencial que intentemos
definir más específicamente, que significa cada término. Las siguientes
definiciones son las que fueron utilizadas por nuestros codificadores.
Factores de primer nivel

Como ya se indicó anteriormente, definimos los factores de primer nivel, como un
elemento objetivo de la situación, en la cual, el entrevistado descubre la fuente
de sus sentimientos, malos o buenos, en el trabajo. En esta sección, intentamos
describir el criterio para cada una de nuestras categorías, de tal manera que el
lector pueda comprender claramente, qué queremos decir cuando nos referimos a ellas
en el curso más amplio de la discusión de nuestros hallazgos. Estos factores no
están listados en orden de importancia, pero sí, en el orden de aparición en
nuestro esquema de codificación. 1. Reconocimiento. El criterio principal para esta
categoría, fue
49
algún hecho de reconocimiento hacia la persona que estabamos entrevistando. La

fuente podría ser casi cualquiera: del supervisor, de algún otro individuo de la
administración de la gerencia como un fuerza impersonal, de un compañero, de un
colega o del gente en general. Algunos actos, como advertencias, elogio o culpa,
fueron implicados. Sentimos que esta categoría debería incluir lo que nosotros
llamamos "reconocimiento negativo",esto es, hechos de crítica o censura. En
nuestras subcategorías, diferenciamos entre situaciones en las cuales el premio fue
dado junto con los hechos de reconocimiento, y aquellos en los cuales no hubo un
reconocimiento concreto. Cabe hacer notar que tuvimos muchas secuencias en las
cuales, el evento central fue algún hecho, tal como una promoción, un incremento de
salario el cual no fue acompañado por un reconocimiento verbal, pero fue percibido
por el encuestado, como algo que le causó un sentimiento de reconocimiento. Estas
secuencias fueron codificadas como "reconocimiento de segundo nivel". Uno se pudo
preguntar, desde que tuvimos una categoría separada para relaciones
interpersonales, ¿en dónde codificaríamos el reconocimiento, y ¿en dónde las
relaciones interpersonales?. La característica definida fue el énfasis sobre el
hecho del reconocimiento o sobre las características de interacción. Cuando el
relato incluyó argumentos que caracterizaban la naturaleza de la interacción, entre
el encuestado y el supervisor, el compañero o el subordinado, codificamos la
secuencia como un relato que involucraba las relaciones interpersonales. Cuando el
énfasis fue meramente sobre el hecho de reconocimiento, no se hizo esto. 2. Logro.
Nuestra definición del logro también incluyó su opuesto, la falla y la ausencia de
logro. Los relatos que incluían algunos éxitos específicamente mencionados, fueron
colocados dentro de esta categoría y estos incluyeron lo siguiente: cumplimiento
exitoso del trabajo, solución a problemas, reivindicación y revisión de los
resultados de un trabajo. 3. Posibilidad de Desarrollo. El incluir una posibilidad
como un factor objetivo en la situación, puede sonar paradójico, pero hubo algunas
series o secuencias en las cuales el encuestado nos habló de cambios en su
situación, involucrando evidencias objetivas, en donde las posibilidades para su
desarrollo fueron en ese momento
LA DEFINICIÓN DE LOS FACTORES ACTITUD-TRABAJO 51
incrementadas. Un ejemplo de esto, es un cambio en el estatus, que oficialmente
incluyó una posibilidad de que el encuestado podía ser capaz de ascender en una
compañía o a la inversa. Por ejemplo, si un hombre se mueve de una posición de
obrero hacia una de dibujante, el nuevo estatus, abre las puertas que alguna vez
estuvieron cerradas; él puede eventualmente ascender a la posición de ingeniero de
diseño o tal vez a la de ingeniero de proyectos. Cuando el encuestado nos habló de
que esto se le había presentado claramente a él como parte de su cambio, entonces
la posibilidad de desarrollo fue indudablemente considerada como un factor de
primer nivel. Similarmente, cuando un individuo nos habló de que su carencia de
educación formal, le imposibilitó avanzar en la compañía la posibilidad de
desarrollo "negativo" fue codificada. La posibilidad para el desarrollo, sin
embargo, tiene otra connotación. No incluye únicamente la posibilidad de que el
individuo pueda moverse hacia delante o hacia arriba dentro de su organización,
sino también una situación en la cual es capaz de avanzar con sus propias
habilidades y en su profesión. Así que en esta categoría se incluyeron los relatos
en los cuales un nuevo elemento en la situación, hizo posible para el encuestado,
aprender nuevas habilidades o adquirir una nueva perspectiva personal. 4. Ascenso.
Esta categoría se uso únicamente cuando hubo un cambio real en el estatus o
posición de la persona en la compañía. En las situaciones en las que un individuo
fue transferido de una parte de la compañía a otra. Sin ningún cambio en el
estatus, pero con incremento en las oportunidades por responsabilidad de trabajo,
el cambio fue considerado, como un incremento en la responsabilidad (para la cual
ya teníamos una categoría ) pero no formalmente un ascenso. 5. Salario. Esta
categoría incluyó todas las secuencias de eventos en las cuales, la compensación
juega un papel. Por raro que parezca sorprendentemente, prácticamente todos estos
incluyen incremento en sueldo o salario o expectativa insatisfecha de incrementos
salariales. 6. Relaciones Interpersonales. Uno podía esperar, que las relaciones
interpersonales ocuparían casi todas las secuencias. Estas, necesariamente juegan
un papel importante en situaciones que involucran reconocimiento o cambios en el
estatus dentro de la
compañía, en sus políticas y en la administración; sin embargo, restringimos
nuestra codificación a aquellos relatos en los cuales hubo expresiones reales
acerca de las características de la integración entre el individuo encuestado y
alguna otra persona. Las colocamos en términos de tres categorías principales:
Relaciones interpersonales-superior Relaciones interpersonales-subordinado
Relaciones interpersonales-compañeros Dentro de cada una de estas categorías
utilizamos una serie de subcategorías (las cuales se pueden observar en el apéndice
2), para describir varias clases de situaciones que involucran interacción entre la
persona encuestada y otros. Estas subcategorías podían habernos permitido
diferenciar entre las características de las relaciones interpersonales, las cuales
son puramente sociales y aquellos en las cuales hubo el elemento "sociotécnico"
como lo definió J.A.C. Brown (9). Un relato sociotécnico involucra las relaciones
interpersonales que surgen cuando la gente interactúa en la ejecución de sus
tareas. Un relato “puramente social”, podría relacionarse con las interacciones que
pudieron tener lugar dentro de las horas de trabajo, y en las horas preliminares a
él, pero independientemente de las actividades de la tarea. Una amistad a la hora
del café o una enemistad a la hora del refrigerio podrían ser ejemplos. Como se
puede observar, prácticamente no tuvimos relatos del tipo puramente social. Esto se
debió de alguna manera, a la forma en que se dieron las instrucciones de la
entrevista; pudo ser una característica del nivel de la gente con la que hablamos o
incluso realmente, a la naturaleza de las relaciones interpersonales extra-trabajo
que no juegan un papel tan importante como se había supuesto y no están presentes
para determinarlas. 7. Supervisión Técnica. Aunque es difícil separar las
características de las relaciones interpersonales del supervisor, de su
comportamiento en la ejecución de su trabajo, nos pareció que no era una tarea
imposible. Fuimos capaces, con un alto grado de confiabilidad entre los
codificadores independientes, de identificar

aquellas secuencias de eventos que giraban alrededor de las características de las
relaciones interpersonales y aquellas clasificadas bajo la categoría de
supervisión-técnica, en las cuales la competencia o incompetencia, la justicia o la
injusticia del supervisor, fueron las características críticas. Los argumentos
acerca de la buena voluntad o mala disponibilidad del supervisor para delegar
responsabilidad o para enseñar, pudieron ser clasificadas bajo esta categoría. Un
supervisor que constantemente regaña o critica y un supervisor que toma las cosas
con humanidad y eficiencia, ambos, pudieron ser reportados como factores en una
secuencia de eventos que llevaron a sentimientos excepcionales acerca del trabajo.
8. Responsabilidad. Los factores relacionados con la responsabilidad y la
autoridad, están cubiertos en esta categoría e incluyen aquellas secuencias de
eventos en los que la persona entrevistada reportó que sentía satisfacción cuando
se le daba la responsabilidad de su propio trabajo, por el trabajo de otros o
cuando le daban una nueva responsabilidad. También están incluidos los relatos en
los cuales hubo una pérdida de satisfacción o una actitud negativa hacia el
trabajo, resultado de una carencia de responsabilidad. En los casos, sin embargo,
en los que el relato giro alrededor de un amplio espacio, entre la autoridad de una
persona y la autoridad que él necesitaba para llevar a cabo sus responsabilidades
de trabajo, el factor identificado fue “política de la compañía y administración”.
La razón fundamental para esto, fue que tal discrepancia entre la autoridad y las
responsabilidades de trabajo, podrían ser consideradas como evidencia de una
actividad gerencial deficiente. 9. Política y administración de la compañía. Esta
categoría describe aquellos componentes de una secuencia de eventos, en los que
algún aspecto general de la compañía, fue un factor. Nosotros, identificamos dos
clases de política general de la compañía y características de la administración.
Una involucra la adecuación o inadecuación de la organización y administración de
la empresa. Así pues, puede existir una situación en la cual un hombre tiene
canales de comunicación cruzados, de tal manera que él no sabe realmente, para
quien está trabajando, en la que él tiene una autoridad inadecuada para cumplir
satisfactoriamente con su tarea, o en la que, una política
de la empresa no es llevada a cabo por la inadecuada organización del trabajo.

El segundo tipo de característica general de la compañía no involucraba
inadecuación, pero sí los efectos benéficos o dañinos de las políticas de la
empresa. Éstas son en principio las políticas del personal. Cuando fueron vistas
negativamente, no se describieron como inefectivas, pero sí como “malignas”. 10.
Condiciones de Trabajo. Esta categoría fue utilizada para relatos en los cuales las
condiciones físicas del trabajo, la cantidad del mismo o las facilidades
disponibles para la ejecución de éste, fueron mencionadas en la secuencia de
eventos. La adecuada o inadecuada ventilación, la iluminación, las herramientas, el
espacio y otras características ambientales podrían ser incluidas en ésta. 11. El
trabajo en sí mismo. Fue utilizado cuando el entrevistado mencionó que lo que
estaba haciendo realmente en su trabajo era una fuente de malos o buenos
sentimientos acerca de éste. Así pues, los trabajos pueden ser rutinarios o
variados, pueden ser creativos o frustrantes, demasiado fáciles o demasiado
difíciles. Los deberes de una posición pueden incluir una oportunidad para llevar a
cabo una operación completa o pueden ser restringidos a un aspecto nimio de éste.
12. Los Factores en la Vida Personal. Como ya se indicó, no aceptamos secuencias en
las cuales un factor en la vida personal de un individuo no tuvo nada que ver con
su trabajo y que fue responsable de un periodo de buenos o malos sentimientos, aún
cuando estos sentimientos afectaron el trabajo. Aceptamos situaciones en las cuales
algún aspecto del trabajo afectó la vida personal, de tal manera que el efecto fue
un factor en los sentimientos hacia el trabajo del encuestado. Por ejemplo, si una
compañía solicitó que un hombre se trasladara a una nueva localidad en la comunidad
en la cual su familia se sintió infeliz, esto se aceptó como una secuencia de
eventos válida y se codificó bajo la categoría de "vida personal". Similarmente,
las necesidades de la familia por salario y otros problemas, derivados de una
situación de trabajo, fueron aceptadas. 13. Estatus. Podría haber sido fácil caer
en la trampa de considerar el estatus, según otros factores. Por ejemplo, pudo
haberse considerado que cualquier ascenso implicaría un cambio en el
estatus y necesariamente debíamos codificarlo. Esto no lo hicimos. El "estatus" fue

codificado únicamente, cuando el entrevistado realmente mencionó algún signo o
pertenencia de estatus, como un factor en sus
sentimientos acerca del trabajo. Es decir, una persona que platicó que había tenido
una secretaria en su nueva posición, que se le permitió manejar un carro de la
compañía o que no se le permitió utilizar las instalaciones del comedor en la
empresa, nos dio un relato codificado bajo esta categoría. 14. Seguridad en el
Trabajo. Nuevamente aquí no lo relacionamos con sentimientos de seguridad aunque
estos fueron codificados como factores de segundo nivel, sino con señales objetivas
de presencia o ausencia de seguridad laboral. Esto es, incluimos consideraciones
tales como, si la compañía posee estabilidad o inestabilidad, lo cual reflejó de
manera objetiva las condiciones de seguridad de la persona.
Factores de Segundo Nivel.

El material analizado para los factores de segundo nivel vino de la respuesta de un
encuestado a la pregunta "¿Qué significan para ti estos eventos?”. En esencia, él
estuvo reflexionando, tratando de imaginarse cuál era su propia necesidad, y los
sentimientos de valor que provocaron su actitud hacia el trabajo en el momento en
que estaba describiendo los eventos. Diferentes encuestados, fueron más ó menos
exitosos en este auto examen. Nuestra información acerca de los factores de
segundo-nivel, está limitada por el grado en el cual las respuestas dadas se
basaron en estereotipos de aceptación social o sobre percepciones reales.
Finalmente, nos vimos limitados por la capacidad de reflexionar de nuestros
entrevistados. Como con todo nuestro material tuvimos que trabajar con la gente que
hablamos, no supimos quiénes de ellos no fueron capaces de decírnoslo o se
rehusaron a divulgarlo. En uno de nuestros más valiosos análisis, identificamos el
factor de primer nivel o factores de los cuales el entrevistado derivó sus
sentimientos. Esto es, un sentimiento de reconocimiento, podría venir de palabras
de elogio, de una promoción o ascenso, o de una nueva tarea asignada. Cualquiera de
éstos podría significar para el encuestado que su mérito había sido reconocido. La
identificación de
estas definiciones, no se basó en las inferencias, sino en los propios tópicos de

las respuestas. Para cada secuencia de eventos, los factores de segundo nivel
fueron identificados, y la derivación de los factores de primer nivel fueron
indicados.
No es necesaria una descripción detallada del esquema analítico para los factores
de segundo nivel, aunque las palabras y su significado en el diccionario y, las
especificaciones dadas en el esquema analítico (cf. Apéndice 2) están limitadas a
instrucciones tales como "reconocimiento de segundo nivel". Estas son las
subcategorías para este factor: 1. Factores de primer-nivel percibidos como una
fuente de sentimientos de reconocimiento. 2. Factores de primer-nivel percibidos
como una fuente de falla para obtener reconocimiento. 3. Factores de primer-nivel
como una fuente de censura. El resto de las subcategorías, están dadas en el
Apéndice 2. La lista completa de factores de segundo nivel es como sigue: 1.
Sentimientos de reconocimiento 2. Sentimientos de logro. 3. Sentimientos de posible
desarrollo, bloqueo para el desarrollo, factores de primer nivel percibidos como
evidencia de un desarrollo real. 4.Sentimientos de responsabilidad, carencia de
responsabilidad o disminución de responsabilidad. 5.- Sentimientos de Grupo:
Sentimientos de pertenencia o distanciamiento, sociotécnicos o puramente sociales.
6.- Sentimientos de Interés o falta de Interés en la ejecución del trabajo. 7.
Sentimientos de incremento o decremento de estatus 8. Sentimientos de incremento o
decremento de seguridad 9. Sentimientos de justicia o de injusticia 10.
Sentimientos de dignidad o de inadecuación o culpabilidad 11. Sentimientos acerca
del salario*
*Este factor fue incluido para cubrir aquellas situaciones en las cuales el factor
de primer-nivel, fue visto primordialmente como una fuente de cosas que el dinero
puede traer. Si la respuesta a la pregunta ¿"Por qué esta promoción te hace sentir
bien"? fue, "Me gusta la idea de ser capaz de hacer más dinero", entonces el factor
de segundo-nivel fue codificado como "salario".
Capítulo
La Definición de los Efectos de las Actitudes
El análisis de los efectos fue relativamente simple, aunque muchos

de los efectos fueron especificados por el encuestado en términos concretos. Cuando
el entrevistado no mencionó libremente los efectos de su cambio en las actitudes de
trabajo, estos fueron extraídos por medio de las siguientes preguntas: 1. ¿ Estos
sentimientos afectaron la manera en que usted hacía su trabajo?. ¿Cómo? ¿Cuánto
tiempo duró esto? 2. ¿Puede darme un ejemplo específico en el que su comportamiento
en el trabajo fue afectado?. ¿Cuánto tiempo? 3. ¿Lo sucedido afectó de alguna
manera su personalidad? ¿Cuánto tiempo? 4. ¿Lo sucedido afectó la forma en que se
sintió trabajando para esa compañía o simplemente se sintió bien o mal acerca de lo
ocurrido? 5. ¿Las consecuencias de lo sucedido afectaron en ese momento su carrera¿
Cómo?. 6. ¿Lo sucedido cambió la manera en que usted se sintió en su profesión?
¿Cómo? Nuestras categorías de efecto-mayor incluyeron muchos de los criterios de
medición que han sido estudiados en la literatura de la psicología Industrial, así
como otros criterios que no han sido claramente definidos.
57
1. Efectos de comportamiento. Hubo tres tipos de efectos de comportamiento dados

por nuestros encuestados. En el primero, el encuestado hizo un comentario general
identificando el período en el que su trabajo fue, ya sea mucho mejor, o más pobre
que lo usual; sin embargo, el no dio una ilustración específica de la naturaleza
precisa del cambio. Estos comentarios generales fueron al menos para nosotros,
datos confiables ya que nos indicaron que la persona se percibió así misma,
trabajando mejor o peor. Decidimos, por lo tanto, incluir estos argumentos
generales, como efectos de comportamiento. En el segundo, hablamos acerca de los
cambios, acerca de la velocidad del trabajo, pero no de la calidad del mismo. Esto
es, hablamos más o menos en términos concretos, de qué era lo que había disminuido
o lo que había aumentado su producción. Por ejemplo, un ingeniero nos platicó de la
rapidez con la que él había sido capaz de entregar una serie de dibujos para un
nuevo diseño durante un período alto. Un contador nos habló de la demora para la
preparación de un reporte durante un periodo bajo. El tercer tipo de efecto de
comportamiento, consistió en los reportes de cambios en la calidad del trabajo.
Estos fueron frecuentemente concretos. Hablamos de cambios en la habilidad para
resolver problemas, o al contrario de situaciones en las cuales, sentimientos
negativos hacia el trabajo, llevaron hacia un trabajo que el encuestado reconoció
como descuidado y por debajo del nivel del cual él era capaz de hacerlo. Una
categoría adicional, tuvo que ser incluida para cubrir aquellos casos en los cuales
la respuesta a la pregunta "¿De qué manera afectó la forma de hacer su trabajo?" no
fue un argumento negativo simple, sino afirmativo del hecho de que el encuestado
nunca dijo que sus sentimientos acerca del trabajo interfirieron en la manera de
hacerlo. Esto fue indudablemente un argumento común. Es difícil saber si estos
representan el efecto real de orgullo profesional previendo la disminución de las
normas en el trabajo o si representa una autojustificación y racionalización. 2.
Rotación. Existe un continuom de posibles categorías bajo este título general. En
un extremo, tenemos situaciones en las cuales el encuestado realmente renunció a su
trabajo, en el otro extremo, tenemos situaciones en las que los sentimientos
positivos fueron tan
LA DEFINICIÓN DE LOS EFECTOS DE LAS ACTITUDES 59
grandes, que el entrevistado rechazó ofertas atractivas de otra parte. Entre estos
dos extremos tenemos una gran cantidad de declaraciones acerca de la rotación. Los
entrevistados durante los períodos de actitudes negativas del trabajo harán
conexiones y tendrán entrevistas; o no pueden ir tan lejos, pero pueden interpretar
la falta de anuncios en los diarios y "rumorar". Un argumento en cierto modo débil,
pero que tiene cierto peso, es "Tener la idea de dejar el empleo pero no hacer nada
al respecto". En nuestro análisis estadístico de los efectos, siempre nos fue
posible separar los efectos concretos del comportamiento, tales como realmente
dejar el empleo, como las conexiones de los efectos en las secuencias, en las que
el entrevistado, solamente "pensó en dejar el empleo". Finalmente, hablamos
ocasionalmente de situaciones en las que los relatos descritos no llevaron a una
decisión inmediata para retirarse pero jugaron un papel importante en la
determinación final para el cambio de tareas. 3. Efectos de Salud Mental. Los
efectos de las situaciones de trabajo en la salud mental de nuestros entrevistados
fue evidente en muchas de nuestras entrevistas. Hubo algunos efectos positivos.
Estos incluyeron declaraciones de mejoramiento en síntomas de tensión, de aumento
de peso cuando existía falta de peso, y de una suspensión de actividades dañinas,
tales como, alcoholismo y tabaquismo. La mayor parte de nuestros reportes, en esta
categoría, es sin embargo negativo. Pudimos distinguir tres clases de efectos de
salud mental negativa. El primero de éstos y el más serio, aunque raro, fue el
efecto psicosomático. Estos ocurrieron en secuencias de eventos en las cuales el
entrevistado sacó por sí sólo relaciones entre las tensiones de trabajo y la
aparición de molestias en la piel, problemas gastrointestinales, tales como úlceras
y condiciones cardíacas. Fuimos extremadamente parsimoniosos en el uso de esta
categoría, restringiéndola a situaciones en las que el entrevistado se reportó
clínicamente enfermo y bajo cuidado de un médico. La segunda categoría, incluyó
relatos en los cuales se habló de cambios psicológicos relacionados con las
tensiones, estos cambios produjeron realmente síntomas físicos pero no llevaron a
un diagnóstico patológico. Por ejemplo, náuseas, vómito, dolores de cabeza severos
y marcada pérdida de apetito. El insomnio fue
categorizado por separado , ya que se reportó clara y frecuentemente como el único
síntoma de cambio en la salud mental. Finalmente, consideramos los síntomas más
difusos como resultado de la tensión. Estos, incluyeron muchas manifestaciones de
estados de ansiedad. Fue, por supuesto imposible durante las horas de la entrevista
probar profundamente las dinámicas de la personalidad del entrevistado. No podemos,
por lo tanto, valorar la contribución relativa de las tensiones de trabajo y las de
las tendencias neuróticas implícitas. Sin embargo, podemos reportar la frecuencia
con la cual la gente describe estos estados de ansiedad como resultado de las
presiones del trabajo. 4. Efectos sobre las relaciones interpersonales. En el
formato de la entrevista utilizada en el estudio principal, preguntamos al
entrevistado acerca de los efectos en las relaciones interpersonales manifestadas
durante el período bajo discusión. Estas pueden ser categorizadas como mejoradoras
o degradadoras de las relaciones interpersonales. Así, un hombre pudo reportar que
como resultado de las tensiones en el trabajo, él la pasaba menos bien con su
esposa, que él regañaba a sus hijos o se encontraba irritable con ellos, o que él
estaba retraído y evitaba la compañía de sus amigos. Por el contrario, él pudo
reportar, que como resultado de sentirse bien en el trabajo, él llegaba "más
soportable a casa" y había encontrado un nuevo placer en las relaciones con sus
hijos. Hablamos también de muchas instancias en las cuales hubo efectos de las
relaciones interpersonales sobre el trabajo. 5. Efectos actitudinales. Hubo muchos
reportes en los cuales los sentimientos de las personas acerca de su trabajo los
llevaron a cambiar sus actitudes hacia éste, hacia sus colegas, hacia su profesión,
o hacia la empresa para la cual trabajaba. Sentimos, que tanto los relatos
positivos como los negativos de esta clase, fueron dignos de identificación y
análisis. La categoría de "efectos actitudinales" se estableció a fin de
permitirnos identificar estos relatos, para estimar la frecuencia de ocurrencia
entre las diferentes situaciones y para los diferentes tipos de personas.
PARTE II · Los Resultados
resultados de este estudio se presentan bajo tres títulos L os generales. La

primera sección y la más extensa consta de los datos relacionados a los factores
que llevaron a actitudes positivas y
negativas hacia el trabajo. Se recordará que el tema principal de este estudio fue
investigar, para demostrar si los diferentes tipos de factores eran responsables de
dar satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Estabamos interesados mucho más en
la naturaleza de estos diferentes factores y en el descubrimiento de los principios
psicológicos generales, para relacionarlos por las diferencias si es que éstas
ocurrieron. ¿Cuál fue el objetivo de los factores de primer-nivel que ocurrieron
durante los períodos de actitud pobre, que nos describieron nuestros ingenieros y
contadores?. ¿Éstos, son diferentes de los factores que ocurrieron durante sus
actitudes de trabajo altas? ¿Son los factores que relacionamos para rango corto en
los cambios de actitud, diferentes de aquellos que causan cambios de actitudes de
larga duración? ¿Son los cambios en las actitudes de trabajo, el resultado de
factores específicos operando por sí solos, o son algunas combinaciones más
significativas? ¿Por qué cambiaron las actitudes de nuestros encuestados?. En otras
palabras, ¿Qué es un examen de los factores de segundo nivel que aparecen en los
relatos mostrados?. El capítulo 8 presenta los hallazgos relacionados a estas
preguntas. En el capítulo 9 están registrados los resultados de los efectos de
estas actitudes. ¿Cómo es afectado el comportamiento en el trabajo por actitudes
positivas o por actitudes negativas?. ¿Qué tan frecuentemente la gente abandona su
trabajo cuando las satisfacciones decrecen abruptamente?. ¿Si ellos realmente no
renuncian, cuales son sus pensamientos al permanecer dentro de la empresa?. ¿Qué le
sucede a la imagen de la empresa en las mentes de los empleados cuando sus
satisfacciones cambian?. ¿Qué tipo de efectos de salud-mental ocurren?.
¿Específicamente, qué tipo de cambios en las relaciones interpersonales toman lugar
en el momento en que cambia la satisfacción en el trabajo?. Estas son preguntas
para las cuales los datos de nuestro estudio son aplicables. Completamos la
presentación de nuestros hallazgos en el capítulo l0, en el cual exploramos los
datos de las diferencias individuales. Este capítulo se enfoca a preguntas tales
como:¿ Los factores que hacen felices o infelices a los ingenieros son diferentes
de aquellos que afectan a los contadores?. ¿Estos son afectados en forma
diferente?. ¿Que tan importante es la edad, la educación, el nivel organizacional y
la experiencia, en la determinación de lo que hará feliz o infeliz a un empleado?.
Estos tres capítulos, presentan la evidencia de la teoría de la motivación en el
trabajo que seguimos en nuestro estudio. Otras fuentes para sustentar esta teoría
se incluyeron en el capítulo de perspectivas, en el que intentamos aplicar la
teoría al mundo del trabajo y a algunos de los problemas de la sociedad en general.
Capítulo
Los Factores
el examen de los resultados con los datos de las I niciamos secuencias "altas",
estas son seguidas por los hallazgos de las secuencias bajas. Tanto para una, como
para otra, los factores de primer-nivel se presentaron y se discutieron a la luz de
los datos del análisis del rango de secuencias, los factores de segundo-nivel y un
estudio de interrelación entre factores. Después de que cada grupo ha sido
presentado por separado, las altas y las bajas son comparadas.
Las Secuencias Altas: Factores de Primer-Nivel

La tabla 1, lista cada uno de los factores del primer-nivel en función de la
frecuencia de aparición en las 228 secuencias altas de actitudes de trabajo. La
tabla está dividida en cuatro partes: (1) logro y reconocimiento; (2) el trabajo en
sí mismo, la responsabilidad y el ascenso; (3) salario; y (4) un grupo de diez
factores que no aparecen frecuentemente. Es significativo este agrupamiento para
comprender qué hace feliz a la gente con sus trabajos. En los siguientes párrafos,
se desarrolla una explicación más a detalle. El factor que aparece con más
frecuencia en estas 228 secuencias es el de logro. Éste aparece en un 4l por ciento
de las secuencias de eventos que fueron acompañadas con actitudes de trabajo
favorables. Cada uno de este grupo de relatos trata acerca del éxito en la
ejecución de una tarea. Las tareas en sí mismas son variadas. Un ingeniero marino,
habló de la vez que tuvo éxito, en el diseño de un nuevo tipo de propela roscada
para un tipo completamente nuevo de bote. Otro ingeniero habló del impresionante
logro alcanzado en la construcción de un nuevo tipo de reactor atómico. Los
contadores, también están altamente orientados hacia el logro.
Tabla 1
Porcentaje de aparición de cada Factor de Primer-Nivel en las Secuencias de Actitud
Alta N=228
Factor 1. Logro 2. Reconocimiento 3. Trabajo en sí mismo 4. Responsabilidad 5.
Ascenso 6. Salario 7. Posibilidad de desarrollo 8. Relaciones interpersonales-
subordinado 9. Estatus 10. Relaciones interpersonales-superior 11. Relaciones
interpersonales-compañero 12. Supervisión-técnica 13. Políticas de la Compañía y
Administración 14. Condiciones de trabajo 15. Vida personal 16. Seguridad en el
trabajo
Total* 41 33 26 23 20 15 6 6 4 4 3 3 3 1 1 1
* El total de los porcentajes es más del cien por ciento, ya que, más de un factor
puede aparecer en alguna secuencia de eventos simple.
En el rápido ascenso y crecimiento de la industria contable que está en proceso de

profesionalizarse escuchamos muchos relatos relacionados con la introducción de un
nuevo esquema de la contabilidad de costos, de una máquina de procesamiento de
datos, y de la integración exitosa de la contabilidad dentro del control de la
producción. El segundo factor mencionado en orden de frecuencia es el
reconocimiento, el cual apareció en un tercio de los relatos de actitudes de
trabajo altas. Como se describió previamente, el reconocimiento puede venir de
muchas fuentes: de los supervisores, de los compañeros, de los clientes o de los
subordinados. Un aspecto importante de la efectividad que tiene el reconocimiento
para producir actitudes de trabajo altas, es algún logro que sirvió de base para el
mismo. La evidencia para esta asociación, y sus implicaciones, se discuten
posteriormente. Por ejemplo, un contador habló de que estaba trabajando por unas
horas con un representante de la oficina de distrito de la compañía y que le estuvo
mostrando lo que se había hecho en el departamento de contabilidad. Más tarde, el
visitante habló con el jefe del departamento y le dijo que estaba impresionado con
la presentación, y que él pensaba que el contador había hecho un buen trabajo. El
elogio pasó desapercibido para el jefe, lo cual fue sorprendente para el contador,
ya que él había trabajado para esta
compañía por muchos años y ésta era la primera vez que había sido reconocido por
cualquier cosa, pero lo elevaba. “Gran cosa ", él dijo, “fue la satisfacción
personal del trabajo hecho y después una palmada en la espalda." Cada uno de los
factores del siguiente grupo (el trabajo por sí mismo, la responsabilidad y el
ascenso), aparecieron al menos en un quinto de las secuencias altas. Para la
categoría del trabajo en sí mismo, nuestros encuestados describieron aspectos de
sus trabajos en los cuales obtuvieron tremendas satisfacciones. Estos aspectos,
fueron relacionados con la naturaleza de su trabajo y fueron provechosos para ellos
mismos, con o sin un logro o reconocimiento específicos. Frecuentemente, las citas
anheladas fueron la creatividad o el trabajo retador, el trabajo variado y una
oportunidad para hacer un trabajo completamente de principio a fin. Un relato
ilustrativo fue platicado por un dibujante de diseño de aproximadamente 30 años. En
el momento de nuestra entrevista él estaba siendo “creativo", elaboró un trabajo de
diseño que le permitió a la compañía ganar dinero". Dijo, "Estoy haciendo un
trabajo creativo y esto me tiene contento y feliz. En otra época yo no seré
creativo y por lo tanto mi trabajo no será satisfactorio, no haré un buen trabajo y
renunciaré ". Él había estado pasando por esta experiencia en otra compañía y aún
cuando él había aceptado un salario bajo, al regresar a la compañía actual, él
sintió que podría hacer un trabajo creativo. Sus buenos sentimientos permanecieron,
hasta que él fue colocado nuevamente en un trabajo de rutina. La responsabilidad es
el cuarto factor jerarquizado en la lista de la tabla 1. Los temas de los relatos
en los cuales este factor fue codificado, incluyeron cuándo se les permitía el
trabajo sin supervisión, cuándo se era responsable por sus propios esfuerzos,
cuando lo responsabilizaron por el trabajo de otros y cuándo daban un nuevo tipo de
trabajo, con nuevas responsabilidades, pero sin un ascenso formal. Podemos notar
que la última situación en la que, por ejemplo, un dibujante tomó los deberes y
responsabilidades de un ingeniero de proyecto, sin el estatus, no necesariamente es
bueno o malo. No obstante, este tipo de relatos aparecieron frecuentemente, como
una secuencia alta. Esto es, la carencia de una promoción formal, no quita los
buenos sentimientos y los buenos resultados, a pesar del incremento en la
responsabilidad. Es más significativo para nuestra población, el ser importante,
que el estatus. Los siguientes relatos ejemplifican esto. Un contador cerca de los
40, estuvo
trabajando en un departamento en el que el tenedor de libros había sido reclutado.
A pesar de la experiencia limitada del contador, el trabajo le fue turnado a él
sobre bases más o menos temporales. No se le fue dado el título de tenedor de
libros, y recibió únicamente un pequeño incremento en el salario, pero fue una
oportunidad para demostrar que él podría hacer el trabajo. Él reportó, "esto me
hizo sentir como si estuviera progresando.... y que estaba en el camino correcto".
Determinado a probar que él tenía la habilidad necesaria, estudiaba por las noches
para aprender más acerca de su trabajo, ofreció ideas para mejorarlo, y pasó largas
horas trabajando sin retribución alguna. El quinto factor que aparece en el
listado, es el ascenso. Este factor se explica por sí mismo. El empleado era
promovido. Es interesante que casi en la mitad los relatos al respecto, el ascenso
fue inesperado. El poder de una promoción para incrementar la satisfacción en el
trabajo, está frecuentemente relacionado con los sentimientos de desarrollo,
reconocimiento, logro, responsabilidad (ver discusión de factores de segundo-
nivel). Un ejemplo típico de una promoción que llegó inesperadamente y ofreció
todos los factores que acabamos de mencionar, fue dado por uno de nuestros
ingenieros entrevistados. Su edad, su experiencia y antigüedad, estaban en su
contra, pero se creó un trabajo especialmente para él, además acompañado de un
incremento salarial, también inesperado. Sus superiores le dieron toda clase de
cumplidos y le dijeron por que lo habían seleccionado a él para el trabajo. Él
estaba agradecido y sorprendido, principalmente por que se le indicó que su trabajo
era apreciado y que sus superiores tenían confianza en él. El trabajo en sí fue
importante, lleno de nuevos detalles y con responsabilidad, éste tenía que ver con
otro punto de vista de la ingeniería que le pareció más interesante que lo que él
venía haciendo. La promoción "fortaleció los lazos con la empresa". Él tuvo
posteriormente la oportunidad de dejar este trabajo, pero estaba contento ahí y
después de muchos años permanecieron los buenos sentimientos debido a esa
promoción. Nuevamente, encontramos cómo con la responsabilidad en este relato, la
naturaleza secundaria del incremento, viene como un factor que involucró en el
incremento la satisfacción en el trabajo del ingeniero. Como podemos observar de
los dieciséis factores listados en la tabla 1, únicamente cinco de los tratados
arriba parecen jugar un rol importante en el incremento de la satisfacción en el
trabajo de nuestra muestra de contadores e ingenieros. El salario fue otro factor
que
apareció con relativa frecuencia en los relatos que describieron una alta
satisfacción en el trabajo. Éste se listó por separado, porque pertenece a un grupo
diferente de factores, en cuanto a efectos psicológicos en las actitudes de trabajo
correspondientes. Debemos presentar muchos más información antes de que podamos
comprender adecuadamente el significado del salario como un factor que produce
actitudes de trabajo favorables. Si contrastamos los cinco primeros factores de la
lista, con los once restantes, incluido el salario, podemos notar que los cinco
primeros se enfocan sobre el trabajo en sí: (1) hacer el trabajo, (2) el gusto por
el trabajo, (3) el éxito en el trabajo, (4) el reconocimiento del trabajo hecho, y
(5) el movimiento hacia el ascenso como indicador de desarrollo profesional. Los
factores que raramente coadyuvan en la conducción hacia actitudes de trabajo altas,
que no están enfocados al trabajo en sí, sino a las características del contexto en
el cual se desarrolla el mismo son: las condiciones de trabajo, las relaciones
interpersonales, la supervisión, las políticas de la compañía, la administración de
esas políticas, los efectos en la vida personal del trabajador, la seguridad en el
trabajo y el salario. Esta es una diferencia básica, los satisfactores relacionados
con el verdadero trabajo. Aquellos factores que no actúan como satisfactores,
describen la situación laboral. Otro punto debería ser mencionado para
comparaciones posteriores sobre los resultados de los relatos de las actitudes
desfavorables hacia el trabajo. Solamente identificamos un tercer factor
relacionado con la conducción hacia la satisfacción en el trabajo (manteniendo
latente, por el momento, el factor salario). Así pues, existen muy pocos factores
interrelacionados como satisfactores efectivos. 1. Cambios de actitud de largo-
alcance versus cambios de actitud de corto-alcance. Ahora tenemos una visión de la
clase de situaciones que llevan hacia actitudes de trabajo altamente positivas.
¿Podemos agregar algo a esta visión analizando la información que se nos
proporcionó a través de otras preguntas diferentes a aquellas relacionadas
directamente con la situación objetiva?. Primero, ¿existen algunos datos de valor
que se hayan encontrado en la investigación del material relacionado con el rango
de las secuencias?. Recordaremos, que hemos dividido las secuencias de eventos en
seis grupos básicos, tres de ellos fueron asignados a las secuencias altas. De
estos tres, uno de ellos consiste en relatos que fueron descritos por eventos muy
específicos a corto plazo y para los cuales los
sentimientos que fueron despertados finalizaron rápidamente (secuencia de corto-
alcance - actitudes a corto-plazo). Los otros dos grupos restantes consisten en
relatos sobre los cuales ya sea que un evento específico o una serie de eventos
largos, tuvieron efectos duraderos sobre los sentimientos (corto-alcance -
actitudes a largo plazo y secuencias de largo-alcance). Sin duda, los dos últimos
tipos de eventos fueron de mayor significado para el total de la estructura
psicológica del individuo. La tabla 2 muestra un hecho interesante de esta
división. La frecuencia entre las secuencias de corto-alcance y las actitudes de
corto-alcance, es mucho más pequeña para las altas que para las bajas. Los buenos
sentimientos hacia el trabajo tienden a persistir largamente después de que los
eventos específicos que los despertaron ya hayan pasado. Aunque los sentimientos
malos, relacionados a secuencias de eventos de largo-alcance son
TABLA 2
Distribución de Secuencias entre las seis Categorías de Duración
Alta N Corto-alcance Actitudes a corto plazo. Corto-alcance Actitudes a largo
plazo. Actitudes de largo-alcance. Total 39 100 89 228 Corto-alcance Actitudes a
corto plazo. Corto-alcance Actitudes a largo plazo. Actitudes de largo-alcance.
Total Baja N 72 53 123 248
frecuentemente reportados cuando las actitudes de trabajo desfavorables surgen de
un evento de corto-alcance, los sentimientos tienden a disiparse significativamente
con más frecuencia que lo que tienden a persistir. Esto contrasta con los buenos
sentimientos hacia las tareas, los cuales, tienden a durar, no importa que tan
pasajeros hayan sido los eventos que llevaron a la actitud. En la tabla 3, hemos
añadido una clasificación de los resultados de los dieciséis factores para
secuencias que llevan a actitudes favorables a largo plazo y para las que resultan
de cambios de actitud a corto plazo. Aquí, estamos relacionando la duración de los
sentimientos y no el periodo de tiempo que comprende la secuencia de eventos. En
esta tabla, las actitudes de rango largo incluyen las secuencias de corto y rango
largo. Los factores del trabajo en sí, la responsabilidad y el ascenso están casi
siempre asociados con los cambios a largo plazo en las actitudes del trabajo;
raramente éstos causan un cambio que sólo es transitorio. Por el contrario, los
cambios en las actitudes de trabajo que resultan de eventos que involucran el logro
o el reconocimiento son significativamente más frecuentes en una variedad de corto-
alcance. El trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el ascenso, son singularmente
más poderosos, cuando son medidos por sus efectos duraderos, que el reconocimiento
o el logro. Puesto que los cambios en las actitudes de largo-alcance son asociados
también con efectos importantes del comportamiento, tal como se muestra en el
siguiente capítulo, los tres factores anteriores, son también singularmente más
poderosos para el mejoramiento de la efectividad en el trabajo. Esto no significa
que el logro y el reconocimiento no sean importantes para las actitudes de trabajo
positivas. Estos son aún los factores que frecuentemente aparecen en todos los
tipos de secuencias. Cuando comparamos los dos satisfactores a corto plazo, el
reconocimiento y el logro, este último es el más importante de ellos. La evidencia
de esta diferencia, viene de dos posturas en los hechos de nuestros datos. Primero
la relación entre la duración de las actitudes de largo-alcance y corto-alcance
favorecen el factor del logro.
TABLA 3
Porcentaje de cada factor de Primer-Nivel que aparece en las secuencias de
actitudes altas de Largo-Alcance y de Corto-Alcance Duración de los Sentimientos
(N=184) Factor 1. Logro 2. Reconocimiento 3. Trabajo en sí 4. Responsabilidad 5.
Ascenso 6. Salario 7. Posibilidad de Desarrollo 8. Relaciones Interpersonales-
subordinado 9. Estatus 10. Relaciones interpersonales-superior 11. Relaciones
interpersonales-compañero 12. Supervisión-técnica 13. Políticas de la Compañía y
administración 14. Condiciones de trabajo 15. Vida privada 16. Seguridad en el
trabajo Largo * 38 27 31 28 23 15 7 6 5 4 4 3 3 1 1 1 (N=39) Corto 54 64 3 0 3 13 0
3 3 5 0 0 0 0 0 0
*La columna de “Largo”, incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultantes,

tanto de secuencias de largo-alcance como de corto-alcance.
En la tabla 3 se muestran los porcentajes, para el reconocimiento, el 64 por ciento

de los cambios a corto plazo para actitudes positivas, contra el 27 por ciento de
cambios de actitudes positivas de largo-alcance. Los valores correspondientes para
el factor logro son 54 por ciento asociado a cambios de actitud positiva de corto-
alcance y el 38 por ciento de cambio de actitud con largo-alcance. Esta diferencia
en las relaciones es estadísticamente significativa.
TABLA 4 Interrelación entre los factores de Primer-Nivel más frecuentes en las

Altas*
Porcentaje de Aparición Reconocimiento Logro con con Logro reconocimiento
responsabilidad trabajo en sí Ascenso con salario trabajo en sí Salario con ascenso
trabajo en sí Responsabilidad con reconocimiento logro trabajo en sí Trabajo en sí
con reconocimiento logro ascenso responsabilidad 61 49 21 32 24 50 2 20 21 37 49 20
51 20 44
*Esta tabla da el porcentaje de frecuencia con la cual los factores de la izquierda

ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha también fueron
encontrados.
2. La interrelación de factores. La segunda fuente de evidencia para la

diferenciación entre el reconocimiento y el logro, viene dada de un examen de los
factores que aparecen juntos en los relatos. En la tabla 4 mostramos la
interrelación de los seis principales factores. En las secuencias en las que el
reconocimiento fue codificado, el 61 por ciento de las veces, también apareció el
logro, considerando que menos de la mitad de las veces que el logro fue codificado,
también el reconocimiento lo fue. En otras palabras, el logro es más independiente
del reconocimiento, que el reconocimiento del logro. En suma, en los relatos, el
logro muestra estar más frecuentemente
asociado con los dos factores de largo-alcance de responsabilidad y trabajo en sí,
que el reconocimiento. 3. Factores de segundo nivel. Hemos estado discutiendo, como
nuestros hallazgos han resultado de nuestros intentos por analizar las situaciones
obtenidas, durante las veces en que nuestros encuestados experimentaron un cambio
en las actitudes de trabajo. Los factores de primer-nivel, representan nuestra
codificación de los eventos objetivos. Hemos estado intentado buscar alguna
sistematización de qué afecta las actitudes de trabajo de la gente, examinando qué
había sucedido cuando las actitudes cambiaron. TABLA 5
Porcentaje de cada Factor de Segundo-Nivel que aparece en las Secuencias de
Actitudes de Trabajo Altas Duración de los Sentimientos Largo * 1. Reconocimiento
2. Logro 3. Posible desarrollo 4. Ascenso 5. Responsabilidad S. Sentimiento de
grupo 7. Trabajo en sí 8. Estatus 9. Seguridad 10. Justicia-injusticia 11. Orgullo,
culpa, insuficiencia 12. Salario 57 57 42 3 33 11 33 21 7 2 9 22 Corto 64 56 18 3
18 8 8 5 5 5 10 5 Total 59 57 38 3 30 10 29 18 7 3 9 19
* La columna de Largo incluye la frecuencia de actitudes duraderas ya sea resultado

de secuencias de rango-corto o de rango-largo.
Hasta ahora, los únicos sentimientos que los encuestados nos han revelado han sido,
sobre todo sus actitudes de trabajo altas o bajas. De otro modo, ellos fueron
reporteros de eventos. Ahora, volviendo a los resultados, encontramos que nosotros
mismos estábamos interesados,
no en los eventos objetivos sino en la interpretación que nuestros entrevistados
daban a éstos. La tabla 5, presenta las frecuencias con las cuales cada uno de los
factores de segundo nivel aparecen en nuestros relatos. Igual que en los factores
de primer nivel el reconocimiento y el logro están al principio de la lista, para
las secuencias altas de eventos. El sentimiento de que tienes un logro, y el de que
has sido reconocido, son dos de los sentimientos más frecuentes que están asociados
a un incremento de la satisfacción en el trabajo. Un concepto principal es ser
encontrada en los factores de segundonivel, la posibilidad de desarrollo. Aquí los
eventos ocurridos al individuo tuvieron un significado en términos de
proporcionarle el sentimiento de que él fue progresando en su vida laboral. En
contraste al reconocimiento y el logro, los cambios de actitud de rango-largo y
rango-corto son casi de igual frecuencia; el factor de posible desarrollo, muestra
una relación de dos a uno en favor de los cambios positivos de rango largo en los
sentimientos hacia una tarea. La alta frecuencia con la que esta necesidad fue
expresada, indica que el sentimiento de desarrollo personal o profesional, fue
posiblemente de mayor importancia en las reacciones psicológicas del individuo para
el tipo de situaciones descritas por él como de neutras a altas. La categoría de
posibilidad de desarrollo apareció raramente como un factor de primer-nivel. En
esta categoría, se colocaron los relatos en los cuales fue dada la evidencia
objetiva de la posibilidad de un ascenso futuro, o de cambios futuros de carácter
positivo en el tipo de trabajo que estuviera haciendo el encuestado. Así pues, uno
esperaría que los individuos involucrados en programas de entrenamiento de la
empresa en los que teóricamente están siendo preparados para posiciones superiores,
reportarían sobre éstos. El hecho de que en nuestra muestra, la cual fue tomada de
empresas que tienen programas de entrenamiento y de rotación activos, raramente se
mencionaron estas razones para buenos sentimientos, es indicativo del grado
relativamente ligero en que estos programas han tenido un efecto, al menos en el
nivel organizacional en que estuvimos trabajando. Parece incongruente, que los
programas que a primera vista aparecerían para relacionar directamente con una de
las necesidades básicas de los empleados, como se formuló a partir de este estudio,
debería aparecer tan infrecuentemente en nuestros relatos. Como lo examinamos en el
capítulo final, la incongruencia viene de un entendimiento o comprensión débil de
la psicología básica del significado del trabajo.
Los cambios de actitud de rango largo, también son vistos para los siguientes dos
factores en orden de frecuencia: la responsabilidad y el trabajo en sí mismo. El
estatus y el salario, aparecen en algo menos que una quinta parte de los relatos de
secuencia alta. Aquí tenemos el sentimiento individual bueno, porque él estuvo
haciendo dinero y su posición en la empresa se vio visiblemente mejorada. 4. El
carácter de las "altas". Quisiéramos argumentar que el complejo básico entre las
"altas" es una serie de eventos relacionados con los sentimientos de auto-
realización y crecimiento. Nuestros datos muestran, que sentimientos de
satisfacción de actos específicos de un reconocimiento verbal (“la palmadita en la
espalda") son más frecuentes y no únicamente de corta duración. Sin embargo, muchos
sentimientos básicos de reconocimiento son asociados con el reforzamiento positivo
de un ascenso, un aumento de responsabilidad e involucramiento y retos en el
trabajo. Hechos de reconocimiento verbal y logros específicos pueden actuar como un
tipo de reforzamiento parcial de las metas básicas, las cuales han sido descritas
por nuestros encuestados. Podemos considerar una secuencia de rango-corto como
representativa de una especie de subrecompensa, la cual le indica al individuo que
está avanzando hacia su meta básica. El grado en que estas subrecompensas refuerzan
temporalmente esta secuencia de rango largo, fuente de actitudes positivas hacia el
trabajo. Sin embargo, las metas de rango largo del individuo están definidas por el
complejo logro-responsabilidad-trabajo y ascenso-en sí. Como se puede observar en
la tabla 4, estos factores están altamente interrelacionados. Cuando alguno o todos
los factores están presentes en la situación de trabajo de un individuo, el
cumplimiento de estas necesidades básicas, es tal, que él entra en un período de
sentimientos excepcionalmente positivos hacia su trabajo. El análisis de las
clasificaciones críticas soporta este punto de vista a un área limitada. De los
factores importantes en las "altas", el reconocimiento, el logro y la
responsabilidad no muestran ninguna tendencia mayor a ocurrir en secuencias
estimadas como altamente críticas, como aquellas que fueron etiquetadas como
moderadamente críticas. Sin embargo, ambas, tanto el ascenso, como el trabajo en sí
mismo, ocurren mucho más frecuentemente en las secuencias altamente críticas. Para
el ascenso y para el trabajo en sí mismo, estas diferencias son estadísticamente
significativas ( a un nivel de 0.01). La idea de que muchas de las secuencias
codificadas de reconocimiento y un considerable número de secuencias codificadas
como logro
representan el reforzamiento parcial de las necesidades básicas de la persona, está
de acuerdo con la distribución uniforme de estas secuencias a lo largo de la escala
crítica. El hecho de que las secuencias que involucran aumento de responsabilidad
no son más frecuentemente encontradas en el extremo alto de la escala crítica, es
el simple fundamento de que no soportan nuestro punto de vista. Ahondando en la
interrelación de factores, el logro puede permanecer independientemente del
reconocimiento, como fuente de buenos sentimientos hacia el trabajo. Hasta cierto
punto, el reconocimiento es raramente más independiente del logro. Esto no ocurre
frecuentemente sin un acompañamiento del logro: el logro ocurre más frecuentemente
sin acompañamiento de actos de reconocimiento. Sin embargo, se puede observar que
el logro casi siempre lleva a sentimientos de cumplimiento de un tipo o de otro.
Esto soportaría nuestra idea de que el acto de reconocimiento no está relacionado
en un sentido específico de logro o de desarrollo personal, sino que es una razón
relativamente trivial para sentimientos de satisfacción en el trabajo. 5. Resumen
de las "altas". En resumen tenemos muchos hallazgos bien definidos acerca de las
secuencias altas. Primero, sólo un pequeño número de factores altamente
interrelacionados, son responsables de causar satisfacción en el trabajo. Segundo,
todos los factores responsables de causar satisfacción en el trabajo, se relacionan
con lo que se está haciendo en sí, o con el contenido intrínseco del mismo, y no
con el contexto en el cual el trabajo es hecho. Tercero, los buenos sentimientos
hacia el trabajo, provienen de estos factores, que son predominantemente de
naturaleza permanente y no temporal. Cuarto, cuando los sentimientos de
satisfacción en el trabajo son por naturaleza temporales, éstos provienen de logros
específicos y del reconocimiento de éstos. Quinto, un análisis de los factores de
segundo-nivel nos lleva a la conclusión de que un sentido del desarrollo personal y
de la auto realización, es la clave para la interpretación de sentimientos
positivos en el trabajo. Podríamos definir los factores de primer-nivel, logro-
responsabilidad-trabajo ascenso-en sí, como un complejo de factores que llevan este
sentido de desarrollo personal y de auto realización. En una discusión posterior de
estos datos, postulamos una necesidad básica para estas metas como un fenómeno
central en la comprensión de las actitudes de trabajo. Esa parte de nuestros datos,
los cuales describen sentimientos positivos de corta duración, pueden ser
especificados como debidos a
reforzamientos parciales de estas necesidades básicas. Éstos, surgen de logros
específicos y de actos de reconocimiento. Sexto, colectamos algunos datos acerca
del rol que juega el dinero en las actitudes de las personas hacia sus trabajos.
Sin embargo la discusión de este importante fenómeno es tratada en una sección
posterior.
Las Secuencias Bajas: Factores de Primer-Nivel

Ahora nos dirigimos al análisis de las secuencias bajas. De nuestra hipótesis
original concerniente a la distinción entre “satisfactores” e "insatisfactores",
podríamos predecir, que los cinco factores descritos en la sección precedente como
básicos para la satisfacción en el trabajo, serían encontrados muy infrecuentemente
en los relatos que describieron eventos asociados con insatisfacción en el trabajo.
En cambio, esperaríamos que el mayor contribuidor para la insatisfacción en el
trabajo esté entre los otros once factores estudiados; estos han sido
caracterizados describiendo el contexto en el cual el trabajo es realizado. Esa
predicción se confirma y se muestra por el análisis de los datos de los factores en
las secuencias bajas dadas en la tabla 6. Primero, describiremos la frecuencia
relativa de los diferentes factores que aparecen en los relatos de actitudes de
trabajo pobres. En una sección subsiguiente se presentan los datos de los factores
de segundo-nivel y su interrelación. Las políticas de la compañía y la
administración, son el factor más importante para la determinación de malos
sentimientos en el trabajo. Aproximadamente un tercio de las secuencias bajas
incluyeron este factor. Existen dos aspectos para las políticas de la compañía y la
administración. En uno de los relatos, se gira alrededor de la inefectividad de la
compañía producida por la ineficiencia, el despilfarro, la duplicidad de funciones
y las luchas de poder. Para ilustrarlo, podemos citar el reporte de un supervisor
de contabilidad que era continuamente brincado. Las instrucciones concernientes a
su departamento se daban a todo mundo excepto a él. Se comenzó un procedimiento
para un trabajo que él iba a supervisar, pero en el momento en que los papeles
llegaron a él, sus subordinados ya estaban haciendo este trabajo. El jefe estaba
ocupado y el contador no podía discutir con él sobre el asunto. Él reporta, "no
podía explicarme porque fui saltado. Me sentí excluido y desconcertado. Fue
negligencia de su parte por no informarme de lo que necesitaba saber
para hacer mi trabajo". Como consecuencia él se retrasó en su trabajo, posponiendo
sus labores como si no fueran indispensables. En el segundo tipo de relato, el cual
fue contado por algo más de la mitad de esas secuencias, la clave no es que sea
mucha la inefectividad de la compañía sino los efectos dañinos de sus políticas.
Estas incluyen políticas de personal y otras, que son vistas como injustas o que de
alguna manera tienen efectos perjudiciales sobre los encuestados o sus
colaboradores. El relato típico, gira alrededor del trabajador que se queja de que
su propia carrera ha sido frustrada debido a las políticas de la compañía que
dieron preferencia a los ingenieros y contadores que estudiaron en Universidad, en
vez de los que no estudiaron en Universidad. Por supuesto, este tipo de situación
es inevitable, en un período en el cual existe un mayor cambio en el desarrollo de
la profesionalización en un determinado campo. Una generación antigua que tuvo su
comienzo con oficinistas y dibujantes prácticos, es reemplazada por gente joven,
graduada de escuelas profesionales. No hubo resentimiento hacia los jóvenes con
grado, sino un sentimiento de que la compañía fue injusta por desechar los méritos
individuales y poner sólo énfasis en requerimiento de educación formal. Las
políticas de salario injustas también vinieron a acrecentar la crítica.
TABLA 6
Porcentaje de cada factor que aparece en las secuencias Altas y Bajas de Actitud-
Trabajo Duración de Sentimientos Alta Larga* 1. Logro 2. Reconocimiento 3. Trabajo
en sí 4. Responsabilidad 5. Ascenso 6. Salario 7. Posibilidad de desarrollo 8.
Relaciones interpersonales-subordinado 9. Estatus 10. Relaciones interpersonales-
superior 11. Relaciones interpersonales-compañeros 12. Supervisión técnica 13.
Políticas de la Empresa y Administración 14. Condiciones de trabajo 15. Vida
privada 16. Seguridad 38 27 31 28 23 15 7 6 5 4 4 3 3 1 1 1 Corta 54 64 3 0 3 13 0
3 3 5 0 0 0 0 0 0 Total 41 + 33 + 26 + 23 + 20 + 15 6 6 4 4 3 3 3 1 1 1 Larga* 6 11
18 6 14 21 11 1 6 18 7 23 37 12 8 2 C
*La columna de “Larga” incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultado de

secuencias tanto de corto-alcance, como de largo-alcance. + Las diferencias de los
totales entre “Alta y “Baja” estadísticamente significan un nivel de confianza de .
01.
En más de un cuarto de las secuencias bajas que involucraban las políticas de la
compañía y la administración, el salario también se mencionó como un factor. El
mismo tipo de inefectividad de la compañía que llevó a sentimientos malos, puede
ser encontrado en el comportamiento individual de los supervisores. En segundo
lugar, en orden de frecuencia, está la supervisión técnica de los factores que
llevan a actitudes pobres de trabajo. Estas historias no giran alrededor de las
relaciones sociales, sino alrededor de las relaciones de trabajo de la gente con
sus supervisores. Hablábamos de supervisores torpes e ineficientes que eran
incapaces de programar el trabajo o que carecían de la habilidad para enseñar y
fallaban para inspirar a su gente. La falla del supervisor que más frecuentemente
fue citada como una razón para causar actitudes bajas, fue la incompetencia para
llevar a cabo su función. Como se esperaba, en muchos de los relatos se
describieron las deficientes cualidades técnicas de supervisión, en donde hubo
también malas relaciones interpersonales con los supervisores. Este factor, sin
embargo, apareció en muy pocos de los relatos de supervisión técnica, de 15% a 20%
de las 248 secuencias de actitudes-pobres. Esto parece sorprendente en vista de la
actual preocupación por la forma en que los supervisores manejan a la gente. Sin
embargo, cuando las relaciones interpersonales entre supervisor y subordinado están
deterioradas, los efectos pueden ser devastadores para el empleado. Un ejemplo
extremo fue el reporte de uno de los contadores. Su supervisor constantemente lo
criticaba delante de los otros, hacía sarcasmo de las observaciones personales y
reclamaba el control de sus 24 horas del día. Recordaba que cuando su esposa tuvo
gemelos, él llevó puros sólo para obtener la orden de su supervisor de regresar al
trabajo. Como resultado, la situación “le irritó” tanto que le dieron náuseas y su
doctor le recomendó reposo.
El reconocimiento, fue codificado en una quinta parte de los relatos que nos fueron
platicados. Estos incluyeron una amplia variedad de reportes en donde un componente
de la situación es que el encuestado no obtiene el reconocimiento de lo que ha
hecho. Por ejemplo, un hombre que se sintió agraviado porque aún cuando él había
elaborado un reporte, éste fue firmado por su superior, o por ejemplo, el hombre
que trabajó duro en un nuevo sistema de contabilidad sólo para obtener en breve una
desilusión, ya que la compañía decidió que no se necesitaba este sistema. Aquí
podría destacarse un punto interesante. A pesar de que los relatos en los que el
reconocimiento fue obtenido ocurrió mucho más frecuentemente que aquellos en los
que hubo fracaso para obtenerlo, un gran número de nuestros encuestados comenzó sus
historias con un comentario "nadie te da un reconocimiento aquí" o algunos otros
con argumentos que implicaban que el reconocimiento raramente ocurría. El salario
se citó como que frecuentemente aumentaba los sentimientos tanto positivos como
negativos hacia el trabajo. Este factor lo continuaremos discutiendo, hasta que
hayamos presentado algunos hallazgos adicionales. En el 14 por ciento de los
relatos del factor trabajo en sí, se mencionó con implicación de actitudes
negativas hacia el trabajo por parte de los encuestados. Un ejemplo de esto es el
relato platicado por un joven dibujante de diseño, quien contó sobre una época en
la que fue asignado para diseñar únicamente sobre una mesa porque él había mostrado
que podía hacerlo así satisfactoriamente. No tuvo oportunidad de utilizar su
habilidad creadora y las oportunidades para aprender y ampliar sus horizontes
fueron mínimas Se sintió como un
cantidad de trabajo requerido para hacer la tarea. Los trabajadores se quejaron más
del poco trabajo que del mucho. El fracaso para obtener un ascenso anticipado
describió muchas de las situaciones en las que el ascenso fue codificado en una
secuencia baja. Las expectativas del empleado parecieron jugar un papel crucial en
la determinación de los efectos de la promoción en las actitudes del trabajo. Ya
vimos previamente, que en aproximadamente la mitad de los relatos en los que el
ascenso llevó a un incremento en la satisfacción en el trabajo, éste llegó
inesperadamente. 1. Cambios de actitud de rango-largo versus cambios de actitud de
rango-corto. La frecuencia total de las secuencias de actitudes de corto-plazo es
mayor que las del grupo equivalente en las de altas. Con las bajas, la falla para
obtener el reconocimiento, es el factor clave en las secuencias en las que los
sentimientos no persisten más allá de un corto lapso de tiempo cubierto por el
incidente. Tal como en las altas, el reconocimiento parece jugar únicamente un
papel como reforzador parcial de las actitudes de trabajo. (tabla 6). 2. La
Interrelación de los factores. Permítanos ahora examinar la interrelación de los
factores tal como aparecen, tanto en los relatos de actitudes de trabajo altas,
como en las bajas. La tabla 7 presenta la frecuencia con la que los factores
principales aparecieron con otros factores en los relatos que nos fueron dados. Los
factores que aparecieron juntos con poca frecuencia no están mostrados.
Reexaminaremos aquellos factores de satisfacción que mostraron una frecuencia
substancial en las secuencias de eventos bajas. Cuando el fracaso para recibir el
reconocimiento fue codificado en
TABLA 7
Interrelación entre los factores de Primer-Nivel en las Bajas* Reconocimiento con
Administración y políticas de la compañía Posibilidad de desarrollo con
Administración y políticas de la compañía Ascenso con Administración y políticas de
la compañía Salario con Administración y políticas de la compañía Relaciones
interpersonales-supervisor con Supervisión técnica Relaciones interpersonales-
compañeros Supervisión técnica Administración y políticas de la compañía
Condiciones de trabajo con con con con Administración y políticas de la compañía
relaciones interpersonalessupervisor salario 22% 38 39 51 50 21 38 28
Administración y políticas de la 30 compañía Vida privada con Administración y

políticas de la 29 compañía *Esta tabla proporciona los porcentajes de frecuencia
con la que los factores de la izquierda ocurrieron en secuencias en las que los
factores de la derecha también fueron encontrados.
para dar el reconocimiento, es con frecuencia, cualitativamente diferente en los

relatos de baja, que la naturaleza del reconocimiento que aparece en las historias
de actitudes de trabajo altas. En las altas, está generalmente relacionado al
cumplimiento exitoso de una tarea, en tanto que en las bajas, es un reflejo de la
situación de trabajo afectado por las malas políticas de la compañía o prácticas
contexto del trabajo, en lugar de sus elementos y sus cualidades de recompensa. 3.
Factores de Segundo Nivel. En contraste con las altas, el factor de segundo nivel
que más frecuentemente aparece en los relatos de baja, es el sentimiento de
injusticia (tabla 8). El individuo se siente infeliz en su trabajo, porque percibe
que lo que ha sucedido es una indicación de una falta de interés de sus
supervisores o de la compañía en general, hacia él como individuo. Frecuentemente,
este fue un sentimiento de que la compañía debilitaba la integridad. Un segundo
factor de más importancia, debido a su relación con los cambios de actitud a largo
plazo, fue el sentimiento de bloquear el desarrollo. El individuo interpretó los
eventos, como que él no podía obtener nada en su trabajo. Los eventos fueron una
señal clara para él, de que sus aspiraciones de trabajo no serían alcanzadas. Los
factores de segundo nivel, el reconocimiento y el logro, nuevamente aparecieron, en
aproximadamente, una quinta parte a una parte de los relatos de actitudes bajas.
Esto es menos de la mitad de frecuencia que en los relatos de alta. Debemos notar
que para los factores de segundo nivel, existe también mayor variabilidad en los
porcentajes dentro de los relatos de la alta, que en las secuencias de baja;
nuevamente es una diferencia estadísticamente significativa. Puesto que los
sentimientos de injusticia fueron expresados con más frecuencia por nuestros
encuestados para su reacción en actitudes negativas de trabajo, esta diferencia en
variabilidad entre altas y bajas es incomprensible, ya que cualquier factor puede
ser percibido como causante de injusticia.
TABLA 8 Porcentaje de cada factor de Segundo-Nivel que aparece en las
A Larga* 1. Reconocimiento 2. Logro 3. Posibilidad de Desarrollo 4. Ascenso 5.
Responsabilidad 6. Sentimiento de Pertenencia 7. Trabajo en sí 8. Estatus 9.
Seguridad 10. Justicia-Injusticia 11. Dignidad, culpa, falta de adecuación 12.
Salario 57 57 42 3 33 11 33 21 7 2 9 22 C
*Esta columna incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultado de ambas

secuencias d + La diferencia en los totales estadísticamente significa un nivel de
confianza de .01.
4. Interrelación de Factores de segundo nivel. Si comparamos las interrelaciones de
los factores, en los relatos de alta, con los relatos de actitudes de trabajo bajas
mostrados en la tabla 9, nuevamente observamos la diferencia cualitativa entre los
factores cuando aparecen en las altas, TABLA 9
Relación de cada Factor de Segundo-Nivel con otros Factores de SegundoNivel*
Porcentaje Alta Reconocimiento con logro posibilidad de desarrollo justicia-
injusticia reconocimiento logro justicia-injusticia reconocimiento posible
desarrollo responsabilidad justicia-injusticia 37 39 41 63 37 35 77 66 43 36 61
Baja
Posible desarrollo
con
Salario
con
*Esta tabla proporciona el porcentaje de frecuencia con el que los factores de la

izquierda ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha fueron
encontrados también.
opuestos, a cuando aparecen en las bajas. El reconocimiento en los relatos de alta,

está asociado con sentimientos de posible desarrollo y logro; en los relatos de
baja, éste, está más frecuentemente asociado con sentimientos de injusticia. La
posibilidad de desarrollo, también muestra una asociación con el reconocimiento y
el logro en las historias de alta, en tanto que en los relatos de baja, éstos están
acompañados de sentimientos de que el individuo esta siendo tratado injustamente
por la compañía o por el supervisor. Deberá notarse que el factor de justicia-
injusticia, aparece extremadamente con poca frecuencia en los relatos de secuencia-
alta. Los resultados a nivel de sentimientos son bastante paralelos a los que
fueron encontrados para los factores de primer nivel. Esto sirve para enfatizar la
importancia del desarrollo profesional como la clave de qué quieren los empleados y
como la base para determinar las actitudes de trabajo positivas. Éstos también
explican por qué los factores del contexto del trabajo están involucrados en la
obtención de insatisfacción en el mismo. Estos son los factores que pueden servir
para tratar injustamente al empleado, injusticia, por supuesto, en
términos de sus propias percepciones, tenemos más que decir sobre esto en nuestra
próxima sección.
Secuencias de Actitudes de Trabajo Altas versus bajas.

Cuando contrastamos los resultados de los eventos de las secuencias bajas con los
de las secuencias altas, aparecen muchas grandes diferencias. Para las bajas, el
rango de porcentajes entre los dieciséis factores no es tan grande como para las
altas. Cinco de los factores en las secuencias altas aparecieron tanto como en un
quinto de los relatos. En contraste con esto, sólo dos factores en las secuencias
bajas aparecieron con esa frecuencia. Por otro lado, seis factores en las
secuencias bajas tienen porcentajes entre el 10 y el 19 por ciento, y solamente un
factor en las secuencias altas estuvo en ese rango. Para las altas, como lo
habíamos visto antes, existen pocos factores que aparecen como satisfactores, con
los factores restantes hacen una contribución insignificante a la satisfacción en
el trabajo. Para las bajas, en contraste, las diferencias en los porcentajes entre
los factores es pequeña. La gran variabilidad de porcentajes para las secuencias
altas, es estadísticamente significativa. De este resultado podemos especular que
los factores incluidos en este estudio, muestran mayor igualdad en potencialidad,
para provocar la insatisfacción en el trabajo, que satisfacción en el mismo. Una
gran cantidad de cosas evidentemente, pueden ser fuente de insatisfacción, en tanto
que únicamente, aquellos factores que hemos mencionado previamente, pueden
contribuir a las actitudes de trabajo positivas. Proponemos en pocas palabras, una
explicación por la igualdad de aparición en los factores en relatos de actitudes de
trabajo bajas. La tabla 6 presenta los datos con los que podemos probar la
hipótesis básica que postulamos al principio de este capítulo. Dijimos que habían
ciertos factores que podrían operar sólo para incrementar la satisfacción en el
trabajo, y que pudieron haber sido otros factores, con el poder únicamente de hacer
decrecer la satisfacción en el trabajo. Existe un buen soporte en los datos para
este concepto. Los factores de mayor frecuencia en los eventos de secuencias bajas,
administración y políticas de la compañía y supervisión (tanto técnica como de
relaciones humanas), raramente aparecieron en los relatos de alta. Nuevamente una
excepción con el salario, para cada factor que apareció más
frecuentemente en las secuencias bajas que en las altas, hubo una frecuencia
insignificante en éstas. Esto fue válido para los factores de relaciones
interpersonales con compañeros, condiciones de trabajo y de vida privada, así como
para la administración y políticas de la compañía y los dos factores de
supervisión. Los resultados de las secuencias de eventos altas, también dan un
sustento básico a la hipótesis, habilitando una modificación. Todos los
satisfactores básicos, reconocimiento, logro, ascenso, responsabilidad y el trabajo
en sí mismo, aparecieron con mucho mayor frecuencia en las altas que lo que
aparecieron en las secuencias de eventos bajas. Sin embargo, algunos de estos
factores también aparecieron con cierta frecuencia en los relatos de baja:
Reconocimiento con el 18 por ciento, trabajo en sí mismo con el 14 por ciento y
ascenso con el 11 por ciento. Evidentemente estos tres factores no son
unidireccionales en su efecto sobre las actitudes de trabajo, como los factores que
causan insatisfacción en el mismo. De estos resultados parecería, que el mejor
sustento de la hipótesis podría ser que es mucho más probable que los factores
satisfactores incrementen la satisfacción en el trabajo, que la disminuyan, pero
que los factores que la relacionan infrecuentemente actúan para incrementarla. Sin
embargo dos de los satisfactores operan substancialmente de una manera
unidereccional. El logro, que es el que con más frecuencia ocurre en los relatos de
actitudes de trabajo altas, y la responsabilidad aparecieron sólo en 7 y 6
porciento respectivamente en los relatos de actitudes de trabajo bajas. La figura 1
muestra los resultados de esta hipótesis básica, la distinción entre satisfactores
e insatisfactores tal como lo arrojan los resultados de nuestro estudio. Como se
indica en los títulos de esta figura la distancia del área neutral muestra el
porcentaje de frecuencia con el que cada factor ocurrió en las secuencias de
actitudes de trabajo altas y también en las bajas. El ancho de los rectángulos
representa la relación de los efectos en las actitudes de rango-largo a rango-
corto; lo más ancho del rectángulo representa la mayor frecuencia con que este
factor lleva a un cambio de actitudes de trabajo de rango-corto. Los factores de
reconocimiento y logro están sombreados en esta figura para indicar que el ancho
del rectángulo describe gráficamente una inversión en la relación de rango-largo.
Los efectos en las actitudes de ambos factores fueron substancialmente más de
rango-corto. Porcentaje de frecuencia Bajo Porcentaje de frecuencia Alto
40
30
20
10
10
20
Logro
30
40
Reconocimiento
Trabajo en sí
Responsabilidad
Progreso
Políticas de la Compañía y Admón.
Supervisión –técnica
Salario
Relaciones interpersonales-supervisión
Corta duración mayor que larga duración. Larga duración mayor que
Condiciones de trabajo
Figura 1. Comparación de los satisfactores e insatisfactores.
Considerando tanto la frecuencia como la duración de los efectos en las actitudes,

los tres factores, trabajo en sí mismo, responsabilidad y ascenso, permanecen
fuertemente como los principales factores que producen actitudes de trabajo altas.
Su papel en provocar actitudes de trabajo pobres, es en contraste, extremadamente
pequeña. A la inversa,
las políticas de la compañía y la administración, la supervisión ( tanto la técnica
como las relaciones interpersonales) y las condiciones de trabajo, representan los
principales insatisfactores de trabajo, con pequeño potencial para afectar las
actitudes de trabajo en dirección positiva. Las diferencias mostradas en la figura
núm. 1, indican otra distinción básica entre los factores encontrados en las
actitudes de trabajo altas, con las encontradas en los relatos referentes a las
actitudes de trabajo bajas. Hemos dicho previamente, que todos los factores de
motivación enfocados al trabajo, y que los factores que aparecen con poca
frecuencia en los relatos de actitudes de trabajo altas, podrían ser caracterizados
como que describen el contexto de trabajo. Esto es, estos factores del contexto del
trabajo, la administración y políticas de la compañía, la supervisión (técnica y de
relaciones humanas) y condiciones de trabajo, ahora aparecen como insatisfactores
del trabajo. Podemos extendernos sobre la hipótesis previa, estableciendo los
satisfactores del trabajo que se asocian con los factores que definen el contexto
de trabajo. Las condiciones deplorables de trabajo, la mala administración y
políticas de la compañía y la mala supervisión, llevaron a insatisfacciones en el
trabajo. Las buenas políticas y administración, la buena supervisión y las buenas
condiciones de trabajo no llevan a actitudes de trabajo positivas. En oposición a
esto, como lo demuestran nuestros datos, el reconocimiento, el logro, el trabajo
interesante, la responsabilidad y el ascenso, todos estos llevan a actitudes de
trabajo positivas. Su ausencia llevará, con menos frecuencia, a insatisfacción en
el trabajo.
Salario
Ahora estamos listos para examinar el factor salario. Este aparece con frecuencia,
tanto en las secuencias altas, como en las bajas. Esto es válido, sin embargo, sólo
cuando comparamos los totales, combinando cambios de actitud de rango-corto y de
rango-largo. Si examinamos la tabla 6 en cuanto a la duración del cambio de
actitud, encontramos que en las bajas, el salario, se encontró casi tres veces
tanto en las secuencias de rango-largo como en las de rango-corto. Para los relatos
de actitudes de trabajo altas, el salario es casi igual en duración en ambas.
Parecería que el salario es un factor que afecta las actitudes del trabajo que
tiene más potencial como insatisfactor que como satisfactor.
Regresando a la interrelación entre los factores de las tablas 7 y 9, podemos ver
que el salario estuvo asociado con la administración y políticas de la compañía, en
casi la mitad de las secuencias de eventos bajas; en las secuencias altas, éste fue
con más frecuencia asociado con el ascenso y el trabajo en sí mismo. Para ser más
específicos, cuando el salario ocurrió como un factor en las bajas, éste giró
alrededor de la injusticia (ver tabla 9), del sistema de pagos dentro de la
compañía y éste casi siempre referido a incrementos en salarios, en lugar de
niveles absolutos. Fue el sistema de administración del salario que estaba siendo
descrito, un sistema en el que los incrementos en la paga fueron obtenidos de mala
gana, o dados muy tarde, o en los que el diferencial entre los empleados recién
contratados y lo empleados con años de experiencia en el trabajo, fue muy pequeño.
Ocasionalmente, se refirió a un ascenso que no fue acompañado por un incremento en
el salario. En contraste a esto él salarió se mencionó en los relatos de alta, como
algo que fue paralelo con el logro personal en el trabajo. Fue una forma de
reconocimiento que significó más que el dinero, que significó un trabajo bien hecho
y que el individuo estaba progresando en su trabajo. Visto dentro del contexto de
las secuencias de eventos, el salario es un factor que, pertenece más al grupo que
define la situación de trabajo y es principalmente un insatisfactor.
Capítulo
Los Efectos L
as partes metodológicas de este libro deberían haber dado indicación de las
limitaciones inherentes a lo subjetivo de los datos, sobre los efectos de las
actitudes de trabajo. Reconocemos que probablemente muchos lectores estarán
escépticos de la validez de los reportes de nuestros encuestados, en los que
algunos comportamientos dados, tuvieron como consecuencia efectos sobre sus
sentimientos hacia su trabajo. Sin embargo como lo hemos indicado antes (ver página
16), la carencia de un criterio objetivo significativo, hace esencial que nosotros
utilicemos los ejemplos que tenemos para el impacto de las actitudes de la gente
sobre la manera en que se comportan en una determinada situación de trabajo. Un
problema adicional con nuestra técnica, la cual ya ha sido discutida de alguna
manera, fue la necesidad de indicar a los encuestados, con algo de detalle, los
tipos de comportamiento que nosotros queríamos que platicaran. Esto evidenciaría
que metodológicamente ha sido más elegante, para dejar completamente abierta la
cuestión de los efectos y su naturaleza. Sin embargo descubrimos a tiempo en
nuestro procedimiento piloto que los mismos encuestados deseaban alguna guía en
cuanto al tipo de material en el que estabamos interesados. Permítanos entonces,
presentar nuestros datos sobre los efectos, con el pleno conocimiento del hecho de
que estos fueron obtenidos mediante pruebas específicas dirigidas hacia el tipo de
comportamiento en el que estabamos interesados, y que, por lo tanto, éstos no
deberán considerarse como evidencia directa del comportamiento de nuestros
encuestados, pero sí es indicativo de que dicho comportamiento, tuvo un alto grado
de probabilidad y que la observación u otras medidas objetivas de éste podrían
probablemente llevar a los mismos resultados. La naturaleza precisa de las pruebas
que utilizamos pueden verse en el apéndice I. La discusión de un resumen general de
las categorías está en nuestro análisis de contenido (ver apéndice II). Estas
categorías son: desempeño, rotación, salud mental, relaciones interpersonales y
efectos actitudinales.
Efectos en el Desempeño
La naturaleza de los efectos en el desempeño descritas en nuestro estudio merecen
cierta mención especial. Es evidente que no tenemos medidas cuantitativas de los
cambios en el rendimiento, tal como se tienen en muchos estudios en la Industria.
Lo que tenemos en los
reportes de los encuestados es un cambio en el desempeño de su trabajo, acompañado
muchas veces, de una cantidad claramente precisa y circunstancial de las formas en
las que estos efectos fueron percibidos sobre la productividad. Así pues, no
podemos comparar ningún ejemplo dado sobre cambio con ningún otro respecto a la
cantidad del efecto. Sin embargo, podemos contar la frecuencia con la que la gente
reportó tales cambios en sus patrones de trabajo. He aquí algunos de los enunciados
concernientes a los efectos de las actitudes sobre el desempeño:
Cuando yo ejecutaba el trabajo no estaba de acuerdo en nada con mi supervisor.
Salía molesto. Tú sabes lo que quiero decir. Sacaba el trabajo en forma correcta
pero no me preocupaba por los pequeños toques finales que diferenciaban un buen
dibujo de uno regular. Tampoco, me preocupé por apresurarme nunca. Las cosas
simplemente se hacían. Después me pusieron a cargo del proyecto y sentí que tenía
un trabajo que era todo mío, todo parecía salir bien. Tú sabes cómo es esto, cuando
eres impetuoso. Los problemas que tú podrías resolver en cuatro días casi parecían
resolverse por sí solos, no creo que haya sido la mejor parte de trabajo en mi
vida.
Y Más Concisamente:
El estímulo que había dirigido ( al trabajo) catorce horas al día, seis días a la
semana, tenía la fuerza para trabajar estas horas. Me metía en el trabajo con mucho
más entusiasmo. Trabajaba duro y ponía más de mí en mi trabajo.... me llevaba
trabajo a casa para hacerlo en mi tiempo libre......estaba ansioso de regresar al
día siguiente y ponía un poquito más. El primer par de días que no me llevé mi
parte de obligación, sólo pensaba en las cosas que habían pasado.... dejé mucho
trabajo sin realizar. Sólo fijaba la vista a través de la ventana todo el día con
los brazos cruzados.....no trabajé al máximo. No me desempeñé arriba de mi
capacidad.
Nótese el amplio rango de variabilidad implicada. Es parecido a un supuesto nivel

de desempeño estándar. Cuando la productividad fue reportada como baja, el nivel
estuvo evidentemente por debajo de este estándar. Cuando se reportó mejoramiento en
el desempeño, la productividad no estuvo nada más a los niveles estándar, sino
considerablemente arriba y más allá de ellos. Los efectos reportados fueron muy
reales y de ninguna manera insignificantes. TABLA 10
Porcentaje de los Efectos del Desempeño
Alto Largo-alcance Corto-alcance Total 79 44 73
Bajo 51 41 48
Los enunciados variaron en especificidad, en algunos casos los empleados pudieron

describir una tarea específica que habían ejecutado mejor o peor y fueron capaces
de hacer enunciados acerca de la cantidad de tiempo dedicado a sus tareas o al
ritmo al que ellos trabajaron. Por otro lado, no se dieron ejemplos específicos, el
encuestado indicó que el efecto fue totalmente penetrante, que por ejemplo, el
trabajo había sido ejecutado de una manera más creativa e inspirada. La tabla 10
indica la frecuencia con la que estos efectos fueron reportados, tanto para
secuencias de rango largo como de rango-corto y en las altas y en las bajas. Nótese
que casi tres de cuatro de las secuencias altas, involucran un mejoramiento en el
desempeño, como resultado de un mejoramiento en la actitud en el trabajo. Nótese
también, la diferencia entre las secuencias larga alcance y las de rango-corto en
este grupo.* Un porcentaje mayor de las secuencias de rango largo, que las de
rango-corto tienen efectos en el desempeño.
*Todas las diferencias mencionadas en el texto sobre los efectos, son
estadísticamente significativas a un nivel de confianza de .01 o mejor.
Aquellas actitudes que son constantes, tienen una tendencia mayor a afectar el
desempeño, que aquellos cambios de actitud momentáneos. Cerca de la mitad de las
secuencias bajas incluyeron efectos de desempeño. Esto, también, es una proporción
substancial, aunque es significativamente menor que la unidad para las secuencias
altas. Entonces, de los datos concernientes a los efectos del desempeño, surgen dos
hallazgos. De acuerdo a la gente que entrevistamos, las actitudes hacia el trabajo
ejercen una influencia extremadamente importante en la manera en que el trabajo fue
hecho. Sobre el 60 por ciento de la combinación de las secuencias altas y bajas, un
efecto sobre el desempeño fue reportado en la dirección anticipada; esto es, un
mejoramiento de desempeño se relacionó con un mejoramiento en las actitudes de
trabajo y una disminución se relacionó con un cambio de actitudes en dirección
negativa. El segundo hallazgo es, que la
tendencia de las actitudes para obtener un efecto en el desempeño fue mayor para
las actitudes favorables hacia el trabajo, que para las desfavorables. Una parte
desconocida de la diferencia entre el 73 por ciento de los efectos reportados de
secuencias altas y el 48 por ciento de efectos reportados de secuencias bajas puede
ser atribuido a la renuencia de algunos entrevistados para admitir que hacen sus
trabajos menos bien que lo usual. Esto puede evidentemente traer a la mente del
lector que podría ser más penoso para la gente reportar ellos mismos que su trabajo
fue malo e ineficiente, que si hubieran mejorado en calidad. No tenemos manera de
conocer hasta que punto la diferencia notable en la frecuencia de los efectos en el
desempeño entre secuencias de alta y baja es debida a tales bloqueos psicológicos.
Nuevamente aquí, sabemos que fue reportado pero no sabemos que fue ocultado. Sin
embargo es importante notar que la diferencia en la frecuencia de reportes de
efectos de desempeño en las bajas y en las altas, es consistente con el patrón
general de bajas y altas. Las altas giran más alrededor del trabajo y de la manera
en que éste es hecho; las bajas en cambio giran alrededor de factores extrínsecos
al mismo. Debemos reconocer el hecho de que en una cierta proporción en las bajas,
los factores centrales fueron relacionados con el trabajo, y hubo efectos en el
desempeño del mismo. Sin embargo, este patrón permanece más allá de las
características de las altas. En la literatura, se encuentra un hallazgo que es
consistente con nuestros resultados. La naturaleza contradictoria de la relación
entre la moral y la productividad ha sido anotada frecuentemente. Es posible que
tal relación contradictoria provenga del hecho de que las medidas usuales de la
moral son confusas porque éstas conectan ambos tipos de actitudes, tanto las que
encontramos en nuestras altas como en aquellas que encontramos en nuestras bajas.
Si esto fuera así, en ningún estudio dado, el grado de relación entre la moral y la
productividad podría ser más dependiente del componente de la moral relacionado con
las altas, que el relacionado con las bajas, porque el mayor potencial de las altas
radica en el cambio de la productividad. Aún con la medición ideal de los efectos,
una relación positiva entre la moral y la productividad podría venir de esa parte
de la medida de la moral que dependía de los satisfactores. Si la proporción de la
relación actitud-efecto positivo fue baja, el resultado total podría fácilmente
aproximarse a lo aleatorio. En cualquier evento la frecuencia encontrada disminuye
la correlación entre la moral y la productividad
que no son inconsistentes con nuestros hallazgos, los cuales fueron obtenidos a
través de una técnica muy diferente del enfoque correlacional.
Rotación
Después de que vi que el hombre menos competente fue promovido debido a que era muy
“amigable” con el jefe, fui relegado. No me sentía capaz para ser promovido, pero
no tuve el sentimiento de que obtendría una buena oportunidad cuando podría ser. En
la primera oportunidad que tuve meses después renuncié y busque un nuevo trabajo.
Primera reacción, pensó en salirse. Pensó constantemente en salirse....muchas veces
casi fue obligado a irse. Definitivamente el punto comenzó en donde justamente
podría dejarlos tan pronto como fuera posible. El problema era a dónde ir. Había
que comenzar de nuevo....
Además de aquellos que realmente renuncian como resultado de actitudes negativas,

muchos de nuestros encuestados reportaron reacciones similares a éstos, ellos
pensaron en la renuncia o realmente tomaron las medidas para salirse; esto es,
leyeron anuncios o tuvieron entrevistas con otras compañías y con agencias de
empleo. La importancia de tales salidas psicológicas de la compañía, no deberían
ser minimizadas. Aquellos que dieron información de rotación como efecto de una
secuencia alta, indicaron que fue como resultado de una actitud positiva hacia el
trabajo, estos tuvieron, ya sea un cambio en sus mentes acerca de una decisión
previa para renunciar o un ofrecimiento de trabajo de otra compañía. Como se
muestra en la tabla 11, casi una de cada ocho secuencias bajas, resultaron en
renuncias. Nótese que dentro del grupo de las bajas, la frecuencia es mayor para el
rango-largo que para las secuencias de rango-corto. Así, fue raro que las
secuencias de rangocorto condujeran a la renuncia, pero la proporción reportada de
renuncias como resultado de secuencias bajas de rango-largo, es considerable.
Además de aquellos que realmente renunciaron, el otro ocho por ciento de los
encuestados que reportaron secuencias bajas, indicaron que dieron los pasos hacia
la renuncia. Esto fue constante para más de un décimo de las secuencias bajas de
rango largo. En un 20 por ciento adicional de las secuencias bajas de rango largo
los individuos pensaron en la renuncia. Así pues casi la mitad de las secuencias
bajas
de rango largo resultaron con un grado de separación física o psicológica del
trabajo. Las implicaciones para la industria son diferentes. El precio de estas
separaciones no puede ser computado en dinero. ¿ Puede uno sumar al costo de tal
cantidad de rotación la dificultad para obtener personal y la pérdida para la
industria teniendo en su staff gente que ha renunciado psicológicamente a la
compañía?. Es imposible evaluar el efecto de las actitudes positivas de trabajo en
el incremento del compromiso psicológico de un individuo hacia su trabajo.
Hablábamos de este efecto en cerca de un décimo de las secuencias altas, pero el
punto surge únicamente para aquellos que tuvieron una oferta atractiva de otro
trabajo o en sentimiento previo de descontento que los llevó a la decisión de
renunciar.
TABLA 11
Por ciento para los Efectos de Rotación
Alta No lo haría por ahora 11 0 9 Renunció 17 3 13 Baja Dio los pasos 11 1 8 Lo
pensó 20 8 17
Rango-largo Rango-corto Total
Estos hallazgos que relacionan a las actitudes de trabajo con la rotación,

concuerdan con los estudios que describieron una relación similar reportada en el
Capítulo IV de Actitudes de Trabajo: Review of Research and Opinion (23). Muchos de
los estudios reportados en ese capítulo se basaron en encuestados en el nivel de
masas. La
información obtenida de nuestra muestra corrobora la creencia de que dicha relación
existe también en el nivel profesional-gerencial.
Actitud hacia la Compañía

El efecto remanente que relaciona a la compañía de una manera obvia, es la actitud
del individuo hacia ésta. Nuestros encuestados fueron cuestionados para que nos
indicaran si los sentimientos engendrados por la secuencia de eventos afectó o no
su actitud total hacia la compañía. TABLA 12
Porcentaje de Cambios en Actitud Hacia la Compañía
Alta Cambio Positivo Rango largo Rango largo Total 48 31 45 Baja Cambio Negativo 34
11 27
Como se muestra en la tabla 12, casi la mitad de los encuestados dijo, discutiendo
sus altas, que un resultado fue una actitud más favorable hacia la compañía, que el
total. Ligeramente arriba de un cuarto afirmaron que las actitudes de trabajo
bajas, condujeron a un menor respeto por la compañía como lugar de trabajo. El
porcentaje es considerable en ambos grupos una compañía puede esperar que el grado
de lealtad de sus empleados se obtiene al variar el grado de su satisfacción en el
trabajo. Tal como sucede con los efectos del desempeño, la relación entre la
actitud de trabajo y la actitud hacia la compañía, está presente más fuertemente en
las altas que en las bajas. Este es un resultado particularmente sorprendente en
vista del gran número de secuencias bajas que giraron alrededor de las políticas de
la compañía. Aquí entonces, también, los datos soportan la opinión de que las
actitudes de trabajo son fuertes y que las actitudes positivas son más poderosas
que las negativas.
Efectos de Salud-Mental
El tipo de reportes que fueron codificados como efectos de salud mental fueron muy
variados. Una de las secuencias más comunes fue que estos reflejaron un efecto de
deterioro en el bienestar del trabajador. En muchos reportes de efectos de salud-
mental, estos fenómenos fueron obviamente de corta vida y no del tipo usualmente
asociado con enfermedades mentales. Tales como, dolores de cabeza, pérdida de
apetito , y ataques de indigestión o náusea son señales fuertes de neurosis o
psicosis. Aún cuando un número muy pequeño de enfermedad real fue reportado, no
necesariamente fue por completo psicógeno. Sin embargo, en cada instancia la
dificultad fue atribuida por el encuestado a tensiones en su trabajo, como con el
dolor de angina de quien se pelea con su supervisor e inevitablemente terminó en un
ataque. Debemos hacer dos apuntes antes de discutir cómo hemos clasificado los
efectos de salud mental. Primero, un detalle de terminología. “Depresión” y
“exaltación” son términos utilizados en la literatura psiquiátrica, los cuales
connotan disturbios en el afecto y son frecuentemente asociados a estados
neuróticos. Estos términos fueron a menudo dados por nuestros encuestados en la
discusión de las secuencias altas y bajas. Muchos de estos reportes fueron
independientes de los síntomas usuales que indican disturbio psiquiátrico. Por lo
tanto, a excepción de aquellas instancias en las cuales otras evidencias de
desajuste fueron reportadas, nosotros no codificamos un enunciado corto de
exaltación o depresión como un efecto de salud mental. Consideramos estos reportes
como descriptivos del patrón total de actitudes hacia el trabajo, ya sean,
positivas o negativas . Segundo, valorando la importancia de los efectos de la
salud mental de estos datos no debemos olvidar que estamos tratando en general con
un grupo de hombres exitosos. Los desastres del mundo industrial, no se manifiestan
en nuestra muestra. Al definir ésta, todos nuestros encuestados habían sido capaces
de mantener una adecuada corrección, suficiente para permanecer dentro de los
rangos de personal gerencial-profesional. Es, por lo tanto notable, ver que un
amplio rango de efectos de deterioro en el juicio, fueron señalados por esta gente,
en los eventos ocurridos durante periodos de actitudes de trabajo bajas.
Tengo angina. Siempre que peleo con mi supervisor me da un ataque. Me tomo mi
medicina y me siento bien. Pienso en renunciar ahora, pero sólo me faltan cuatro
años para mi retiro. ¿ Adónde podría ir?.
TABLA 13 Porcentajes de Efectos de Salud-Mental
Alta Mejoramiento Rango-largo Rango-corto Total 14 0 12 Psicosomático 5 3 4 Baja
Síntomas de Tensión 23 19 23
Cuando regresé y me encontré que mi jefe había pasado sobre mi autoridad, acordando
con mi sección sin decírmelo, comprendí que estaba arruinado. Comencé a beber y a
fumar muchísimo. Nunca antes había tenido un accidente automovilístico, pero choqué
dos veces mis defensas durante el mes. Debo haber bajado 10 kilos de peso.
Es obvio que no tenemos evidencia objetiva y concluyente de que estos síntomas

fueron causados por las actitudes de trabajo. Es en efecto difícil imaginar un
diseño experimental que pudiera mostrar la causalidad de la afección funcional.
Pero es evidente al menos, que estas personas percibieron una relación; creyeron
que sus males estaban relacionados a las actitudes en el trabajo. Aún más esto no
es inconsistente con el conocimiento médico y psicológico y la teoría de que hubo
una buena razón para que lo creyeran. En el 12 por ciento de las secuencias altas,
los encuestados reportaron síntomas de mejoramiento en la salud mental. “Como
resultado comían y dormían mejor”. “Acompañado de un sentimiento general de
satisfacción, mejoramiento en los hábitos alimenticios, de trabajo y descanso.
Previo a la insatisfacción, condujo a nerviosismo e inhabilidad para relajarse”.
Como en la rotación, este 12 por ciento es subestimado. El individuo podría haber
tenido un síntoma de salud mental antes de que él pudiera haber reportado
mejoramiento. Por lo tanto , no podemos valorar completamente los efectos positivos
sobre la corrección psicológica de un mejoramiento de las actitudes de trabajo. La
industria ha demostrado considerable interés en la salud mental de sus empleados.
Aquí, entonces, es otra esfera con la cual la administración se ha interesado y en
la que aparentemente las actitudes de trabajo juegan un papel decisivo.
Relaciones Interpersonales como Efectos
Notoriamente las personas del nivel gerencial y profesional se llevan trabajo a
casa. Como se muestra en la tabla 14, cerca de un cuarto de nuestros relatos
incluyeron como un componente de los efectos de las actitudes de trabajo, algún
cambio notable en las relaciones interpersonales. La mayor parte de estos cambios
consistieron en mejoramiento o deterioro en la vida familiar. Realmente, puede ser
algo sorprendente que una proporción muy pequeña de los relatos reportaron tal
cosa. Después de todo, nosotros hicimos una pregunta que específicamente nos lleva
a esta área (ver apéndice 1) Muchos de nuestros encuestados nos informaron
sarcásticamente que ellos no dejaban que las tensiones de trabajo afectaran a sus
familiares. ¿Es esto una señal de la fortaleza psicológica de nuestra muestra?. Tal
vez debimos haber preguntado a sus esposas. Algo más sorprendente y considerable de
momento para la tesis presentada en la parte III de este libro es la frecuencia
relativamente pequeña con la cual una descripción circunstancial, fue dada de los
efectos provenientes de las actitudes de trabajo, positivas o negativas, sobre las
relaciones interpersonales en el mismo. Nosotros no codificamos esta categoría,
incidentalmente para aprobar casualmente nuestras dudas de si se mejoraban o se
empeoraban las relaciones interpersonales en el trabajo, en realidad fue una parte
de la secuencia de eventos. TABLA 14
Porcentaje de los efectos en las Relaciones Interpersonales
Alta Rango-largo Rango-corto Total 30 18 28 Baja 28 24 27
Se pueden hacer dos apuntes más de la tabla 14. Primero, existe una pequeña
diferencia en la frecuencia de efectos sobre las relaciones interpersonales entre
las altas y las bajas. Es probable, que el grado en que una persona expresa sus
sentimientos acerca de su trabajo caiga dentro de la conducta de sus relaciones
interpersonales como una función de su dinámica psicológica como individuo que de
algo más.
Segundo, existe una consistente, pero no significativa tendencia de las secuencias
de rango-largo de incluir más frecuentemente los efectos sobre las relaciones
interpersonales, que en las secuencias de rango-corto. Este incremento en la
frecuencia de las tendencias en el rango-largo es significativamente más marcada
para las secuencias altas que para las bajas.
Efectos Actitudinales
La tabla 15 resume la información de los efectos actitudinales. Ésta, redondea
nuestra imagen de las consecuencias de las actitudes de trabajo.
TABLA 15
Porcentaje de los Efectos Actitudinales
Actitud Hacia El Individuo La Compañía La Profesión La Seguridad La Confianza Total
(1 ó más) Alta 6 45 17 7 26 71 Baja 27 27 11 5 4 56
Más allá de los sentimientos específicos acerca del trabajo, los cuales fueron el
tema central de cada secuencia de eventos, hubo muchos otros cambios en las
actitudes. Nosotros deducimos algo de la información sobre la cual basamos nuestras
descripciones de estos cambios cuando exploramos el carácter crítico de la
secuencia (ver capítulo 2). Otra información fue dada espontáneamente por el
encuestado o surgió durante el interrogatorio a preguntas dirigidas directamente
hacia los factores o a los efectos en el comportamiento. Existe una diferencia
significativa (ver tabla 15) entre el tipo de efectos actitudinales manifestados en
las altas y las que fueron manifestadas en las bajas. En las altas los resultados
benéficos de sentimientos positivos hacia el trabajo se extienden hacia las
actitudes de las personas para la compañía y aún más impresionantemente hacia el
incremento de la auto estima. Estos efectos actitudinales, paralelamente con el
incremento de sentimientos positivos hacia la profesión, son mucho más notables en
las secuencias de rango largo que en las de rango corto. Para las secuencias bajas,
los efectos actitudinales se refieren más allá de la persona en sí misma. En vista
de que la importancia de la respuesta de los factores de segundo nivel hacia otros,
es consistente, uno de los motivos comunes entre las leyes sería un cambio en la
actitud hacia un individuo específico, usualmente un supervisor. Nuevamente, como
con los efectos de comportamiento, podemos comparar la fuerza de satisfacción e
insatisfacción. Esto es, en contraste a las áreas de la rotación y de salud mental,
en las cuales la naturaleza de los efectos hace remoto que estos puedan ser
representados igualmente en las altas y en las bajas. La evidencia en la tabla 15,
refuerza la conclusión obtenida del análisis de los efectos del comportamiento, de
que la moral alta es más potente en la producción de efectos, que la moral baja. El
claro número de efectos actitudinales es significativamente mayor en las altas .
Esta comparación se hizo contrastando el número de secuencias en cada grupo en las
que uno o más efectos actitudinales podrían ser codificados. Entre los efectos
actitudinales del individuo, únicamente un cambio de actitud hacia un individuo es
más frecuente en las bajas. Además, aunque existe una tendencia estadísticamente
significativa de los efectos actitudinales a ocurrir más frecuentemente en las
secuencias de rango largo que en las de rango corto, el tamaño de esta diferencia
es significativamente mayor, entre las bajas que entre las altas. Esto indica que
los efectos actitudinales son menos probables de ocurrir en una baja, a menos que,
la secuencia de eventos cubra un espacio de tiempo largo; aunque esta diferencia
ocurre para las altas, la oportunidad de que una alta de rango corto, lleve
finalmente a cambios en muchas actitudes es mayor. Nótese que esto amplía nuestros
hallazgos anteriores, de que para las altas, la actitud específica hacia el trabajo
es probable también que persista más allá del espacio de tiempo inmediato de un
incidente.
Los Efectos en relación a los Factores y las Variables Demográficas
Probamos una nueva hipótesis considerando a los efectos de dos clases. Esos efectos
variarían con los factores que causan las actitudes y también con las
características del individuo. Sobre ambas consideraciones, esta hipótesis debe de
ser rechazada. Salvo las dos excepciones de la responsabilidad y el trabajo en sí
mismo, las cuales fueron mencionadas en la sección anterior, esencialmente no hubo
diferencia en la proporción de los efectos producidos por varios factores. Este es
un hallazgo básico del estudio, los factores no son igualmente probables para
producir una actitud baja o alta, pero si una actitud causada por cualquier otro
factor. Similarmente hubo pocas diferencias en los efectos que fueron reportados
por diferentes categorías de individuos; esto es los ingenieros versus los
contadores unos retirados por edad, categoría organizacional etc. Las pequeñas
diferencias que aparecen son meramente sugestivas y se discuten en la siguiente
sección. Con pocas excepciones, podemos decir que los efectos aparecieron
aproximadamente en iguales proporciones para todas las categorías de los individuos
entrevistados. Estos son descubrimientos importantes. Y sugieren que las actitudes
son una potente fuerza para todos los individuos en nuestra muestra, bajo todo tipo
de condiciones.
Resumen
Para recapitular los datos discutidos en esta parte, podemos hacer dos
afirmaciones. Primero, las actitudes de trabajo son una fuerza poderosa y están
funcionalmente relacionadas a la productividad, estabilidad y ajuste de la fuerza
de trabajo industrial. Segundo, las diferencias entre los satisfactores y los
disatisfactores desarrollada en la parte anterior, involucra no sólo una diferencia
muy cuantitativa en los efectos. Específicamente, los efectos positivos de las
actitudes altas son más potentes que los efectos negativos de las actitudes bajas.
Capítulo
10
Los Individuos
análisis de la distribución de factores o efectos entre las C ualquier diferentes

categorías de individuos en una muestra del tamaño estudiado en este experimento,
tendría que ser necesariamente manejada con extremo cuidado. Aunque nuestra muestra
no fue excesivamente pequeña para los propósitos de un estudio inductivo de este
tipo, es verdad que las líneas de análisis paralelo demográfico, son limitadas por
el tamaño de la muestra. Así pues aunque esto es perfectamente práctico para
dividir nuestra muestra a lo largo de dimensiones individuales, viene a
desvanecerse cuando se hace un intento para "cruzar" paralelamente las líneas de
más de una variable al mismo tiempo. Por ejemplo, aunque sería posible comparar
ingenieros con contadores, un intento por comparar ingenieros jóvenes con
contadores jóvenes, especialmente si también introducimos el factor de nivel
educacional, reduciría el tamaño de la muestra en categorías de individuos a un
número imprácticamente pequeño. Ya que nuestro análisis está confinado al
tratamiento de estas variables una a la vez, y tan ampliamente como es posible,
estamos conscientes del hecho de que cualquier conclusión a la que nos lleve éste
es altamente tentativa, sin embargo podemos investigar la forma en la
cual las características individuales de nuestros encuestados se relacionan con la
secuencia de eventos que ellos reportaron.
Las Diferencias en las Bajas

El primer hallazgo que surge de dicho análisis es algo sorprendente. Nosotros
comparamos la frecuencia con la que algunos de los factores o efectos de primero o
segundo nivel ocurren en los grupos, diferenciándolos con respecto a nuestras
principales variables demográficas. Esto significa que hubo diferencias
virtualmente no significativas para las bajas. Esto es, no importa si un hombre fue
un contador joven o viejo, preparado o no, o en un nivel de trabajo alto o bajo.
Los mismos tipos de situaciones objetivas condujeron a baja moral entre todos
nuestros encuestados; éstas los llevaron a los mismos efectos. Los factores de
segundo nivel, también aparecieron en aproximadamente la misma proporción entre los
diferentes tipos de gente de nuestra muestra. Esto refuerza la idea presentada
recientemente en este reporte de que existe un tipo de equipotencialidad en el
grado en que los diferentes "insatisfactores" conducirán a una mala moral.
Realmente, existen algunas diferencias en estas bajas, aún si no existieran
suficientes de éstas entre el gran número de diferencias potenciales que nos
llevaran a algunas conclusiones firmes. La pequeña diferencia que existe parece ser
claramente explicable en términos situacionales. Así pues, en nuestra muestra, los
individuos jóvenes y preparados mencionaron más las características del trabajo en
sí mismo como una razón para malos sentimientos, que los viejos y no preparados. Es
probable, que los individuos tanto jóvenes como preparados, tuvieron un móvil
ascendente. Esperábamos que ellos fueran sensibles a tareas tediosas o frustrantes.
Algo de mayor relevancia es el hecho de que no encontramos ninguna tendencia seria
dentro de ninguno de los grupos, para enfatizar sobre otros factores relacionados
con la tarea en una extensión mayor o menor en las bajas; tampoco encontramos
diferencias significativas en las secuencias en las cuales las características de
las relaciones interpersonales u otros factores "contextuales " fueron atribuibles
a las altas. Aparentemente, nadie, casi en ninguna situación, puede meterse en
problemas en sus relaciones con otra persona o puede reaccionar negativamente a la
atmósfera de la compañía y sus políticas, y en consecuencia desarrollar un período
de baja moral.
Los Factores entre las Altas
Existen cinco diferencias significativas en la frecuencia de ocurrencia de los
factores de primer nivel como una función de nuestro análisis demográfico. El
primero de cuatro de ellos se mantiene junto en un patrón más bien interesante, el
cual evoca algunos de los hallazgos de las fuentes de moral citados en Actitudes de
Trabajo: Review of research and opinion (23). El reconocimiento fue citado con más
frecuencia por individuos de alto nivel educacional, que por individuos de bajo
nivel. Entre los individuos de alta jerarquía en la industria, tanto el
reconocimiento como el logro fueron citados más frecuentemente que entre los
individuos de bajo nivel. Finalmente entre los individuos que estuvieron en las
categorías de mayor edad (más viejos), el logro fue citado más frecuentemente, que
entre la gente más joven. Aunque el nivel y la edad pueden estar muy bien
relacionados, es probable que la educación y la edad estén inversamente
relacionados. Así pues, tenemos al menos dos probables dimensiones independientes
que demuestran una mayor frecuencia, con la cual ciertos de los satisfactores
fueron citados. Nótese que estos análisis se refieren a la edad y al estatus, en el
momento de la secuencia. En el capítulo II de Actitudes de Trabajo: Review o
Research and Opinion (23), la comparación de muchos estudios demográficos de moral
muestran que la más alta moral fue encontrada en grupos de edad avanzada, grupos en
donde la gente está en un alto nivel ocupacional y menos extendida en los grupos de
alto nivel educacional. Parece interesante que los grupos encontrados con
reconocimientos de alta calidad moral, también mencionaron frecuentemente los
factores relacionados con el trabajo identificados, en nuestras técnicas. ¿Este
hallazgo tiene alguna explicación?. Existen dos posibilidades. La primera es que
este grupo estuvo objetivamente en una situación en la que los satisfactores
estuvieron presentes en mayor grado que en la que estuvieron realmente para el de
la población. Ellos estuvieron en trabajos de más responsabilidad, en trabajos en
los que se tenían mayores requerimientos de destreza y fueron por sí mismos más
mencionados para logros inusuales de los que en realidad se mencionaron por el
trabajador promedio. Otra posibilidad es que la frecuencia real de los
satisfactores puede no ser mayor o menor en
estas tareas de la gente que en otras, pero que ésta es una característica de
dichas personas para reaccionar vigorosamente a los satisfactores que lo que podría
hacerlo el resto de la población. Es probable que la gente más responsable, la más
creativa y la más brillante podría ser encontrada en este grupo con alto nivel de
educación, alto estatus y en sus años más vigorosos y creativos. Sentimos que ambas
explicaciones tienen algún mérito, esto es, indudablemente a lo largo del rango de
las ocupaciones y las situaciones es probable que haya diferencias objetivas en el
grado en el que intrínsecamente las condiciones de satisfacción relacionadas al
trabajo son posibles. Dentro de la muestra elegida para este estudio, todos los
individuos estaban en trabajos que por definición mostraron posibilidad de trabajo
creativo individual. Así pues, habría sido posible para casi cada uno de ellos
platicarnos acerca de una situación que tuviera que ver con algún satisfactor. En
efecto, casi cada uno de ellos lo hizo. A pesar del hecho de que una determinada
parte de nuestra muestra, la cual en diferentes de nuestros estudios demuestra
mucho mayor moral que el promedio, dándonos más material relacionado con los
satisfactores, existe la probabilidad también de un componente individual. Futuros
estudios de investigación podrían indagar el grado en el que dicho componente
individual contrasta con los componentes situacionales y determinar la ocurrencia
de alta moral y sus efectos consecuentes.
Ingenieros y Contadores
El estudio de la tabla 16, nos indica lo que habíamos establecido, al menos de una
manera tentativa, la similitud en los hallazgos para nuestras dos muestras de
profesionales. Nótese particularmente la carencia total de diferencias
significativas entre las bajas. Los tipos de situaciones que produjeron períodos de
baja moral son igualmente posibles y están igualmente sujetas, tanto a ingenieros
como a contadores. Existen algunas diferencias en las altas. Estas diferencias sin
embargo no se reflejan en nuestra tesis principal. Si por ejemplo, hubiéramos
encontrado una mayor tendencia en los ingenieros o en los contadores para reportar
factores extrínsecos en sus altas o factores relacióntrabajo en las bajas,
podríamos haber tenido razón para dudar de la generalización de nuestros hallazgos.
Sin embargo las diferencias
están en el grado de énfasis entre los diferentes aspectos de los satisfactores que
juegan un importante papel en la producción de períodos de actitudes positivas
hacia una tarea.
TABLA 16
Comparación entre Ingenieros y Contadores

Altas Ingenieros Factores de Primer-Nivel Reconocimiento Logro Posible Desarrollo
Ascenso Salario Relaciones Interpersonales c/Superior Relaciones Interpersonales
c/Subordinado Relaciones Interpersonales c/compañeros Supervisión Técnica
Responsabilidad Políticas y Administración de la Compañía Condiciones de trabajo
Trabajo en sí mismo Vida privada Estatus Seguridad en el trabajo Factores de
Segundo-Nivel Reconocimiento Logro 54 58 64 54 24 21 27 17 33 43 3 14 15 5 5 2 3 28
3 2 33 2 5 0 34 38 9 27* 15 3 6 4 2 17† 2 0 17† 0 4 1 19 10 10 9 18 13 1 10 22 4 27
9 14 5 3 1 17 4 6 15 16 18 5 5 18 7 37 13 15 7 6 2 Contadores Ingenieros Bajas
Contadores
Posible Desarrollo Ascenso Responsabilidad Sentimiento de Grupo Trabajo en sí mismo
Estatus Seguridad Reacciones Dignidad, culpabilidad y falta de adecuación Salario
33 4 35 8 37 18 6 4 14 15
49* 1 25 12 18† 18 8 1 3 25
32 2 6 4 13 9 6 40 17 13
35 2 11 2 12 12 13 35 10 14
*La diferencia significativa entre Ingenieros y Contadores es a un nivel de

confianza del ,05. †La diferencia significativa entre Ingenieros y Contadores es a
un nivel de confianza del ,01.
El patrón de estas diferencias sugiere que probablemente son responsables los

factores situacionales. Así pues, podemos notar que entre los ingenieros, tenemos
significativamente mayor frecuencia de registros en responsabilidad; entre los
contadores tenemos significativamente mayor cantidad de registros en ascenso. Es
probable que en el mundo jerárquico de la contabilidad ningún incremento en la
responsabilidad del trabajo puede ser acompañado por un cambio en el estatus.
Nosotros notamos, por ejemplo, que realmente existe una mayor frecuencia de posible
desarrollo en el segundo nivel, entre los contadores, que entre los ingenieros.
Esta diferencia es de un significado dudoso. Entre los ingenieros, especialmente en
el grupo estudiado en esta muestra, la firmeza de la jerarquía, es algo menos
marcado. Así pues, recibimos un buen número de relatos en los que se les fueron
dando a los individuos nuevas responsabilidades y no estuvieron acompañados de un
cambio formal en el estatus. Un ingeniero de diseño reportaría la conmoción que
sintió al ser llamado a supervisar la realización de una nueva máquina completa en
lugar de su tarea usual de trabajar con pequeñas partes. Este es un tipo de aumento
de responsabilidad sin ningún cambio formal en el estatus. Es difícil concebir que
tales cosas pasen dentro del muy estructurado mundo de los contadores. Otra
diferencia que es probablemente determinada situacionalmente, es el patrón poco
consistente en el que los ingenieros frecuentemente dan mayor importancia que los
contadores a la conducta real del trabajo en sí mismo. El factor de segundo-nivel,
interés en el trabajo, así como los efectos en el comportamiento, son más
frecuentes entre los ingenieros. Muchos de nosotros estaríamos de
acuerdo en que el trabajo diario del ingeniero es probablemente más fascinante que
el trabajo diario de un contador, aún en un alto nivel profesional. Esto se reflejó
en los reportes que los ingenieros dieron de las veces cuando se sintieron bien con
sus tareas, esto es muy sorprendente. Como se indicó en la última discusión, el
interés en la ejecución del trabajo, aunque esta sea una componente de motivación
básica para trabajar, no es necesariamente una de las más significativas. El hecho
de que sobre una base completa de contadores con trabajos algo menos interesantes
no muestra una frecuencia menor de factores intrínsecos en sus argumentos de las
altas, demuestra que la motivación está relacionada con un proceso psicológico
fundamental más que basada primordialmente en el interés de la tarea.
Una Nota Final

En resumen, sentimos que la carencia general de diferencias individuales en la
ocurrencia de factores y efectos, demuestra la aplicabilidad de nuestros hallazgos,
más allá de los límites inmediatos de la pequeña muestra con la que trabajamos.
Reconocemos el hecho de que esta es una inferencia y no más. La hipótesis
desarrollada en este libro, necesita ser probada con muestras mayores de individuos
y sobre un espectro mucho más amplio del ambiente educacional y ocupacional.
Reconocemos también, que las diferencias individuales que pudieran surgir bajo
estas circunstancias, podrían, muy probablemente reflejar ellas mismas una mayor
extensión en los hallazgos, que lo que fueron realmente en nuestra limitada
muestra. Por ejemplo, es muy probable que un procedimiento modelado después de los
nuestros, si es aplicado a trabajadores de una línea de ensamble de rutina,
produciría relativamente pocos datos del tipo que encontramos en nuestras altas,
primordialmente, por el bajo grado al cual tales factores son posibles dentro de
estas tareas. Sospechamos que la calidad de las bajas no cambiaría mucho de nivel a
nivel o dentro de varios grupos educacionales. Se nos ha ocurrido una reflexión al
examinar nuestros datos. Puede ser que haya individuos que a causa de su
entrenamiento y de las cosas que les han sucedido hayan aprendido a reaccionar
positivamente a los factores asociados con el contexto de sus trabajos. Encontramos
evidencia de la existencia de estos individuos en un pequeño número de relatos
entre las altas, que fueron tratados con estos factores conceptuales. Uno de los
objetivos de la investigación con un amplio
rango de grupos ocupacionales pudo ser notar las características de la gente que
presentan las relaciones interpersonales y otros factores extrínsecos como
productores de períodos de actitudes altamente positivas hacia sus trabajos.
Ciertamente, con diferentes tipos de poblaciones, vendedores por ejemplo, o
supervisores de producción uno podría esperar una mayor frecuencia en tales
categorías de la naturaleza del trabajo. Posiblemente un estudio de estos
individuos puede ser de gran importancia en el desarrollo de nuevos tipos de
criterios de selección. Uno puede esperar que la gente que obtiene satisfacción de
los factores contextuales estaría bien en su trabajo, con una baja potencialidad
para las satisfacciones relación-trabajo. También puede sostenerse lo contrario.
PARTE III · Las Inferencias
son nuestros descubrimientos. La manera en que procedimos E stos nuestro análisis
durante la sección anterior demuestra, creemos, el éxito del enfoque que adoptamos.
Podemos recordar que iniciamos con estudiar la unidad factores-actitudes-efectos
como fue reportada por simples individuos. Obviamente nuestro análisis no se ha
restringido o limitado a una narración imprevista de las unidades F.A.E. Ha habido
un análisis independiente de los factores en la situación objetiva, factores en las
reacciones psicológicas del individuo y de los efectos. Aún durante nuestra
discusión fuimos capaces de abordar la interrelación entre estos factores y
efectos, para movernos entre los componentes de las secuencias de eventos como
discutimos la naturaleza de los datos. Ahora debemos dirigirnos al significado
amplio de los hallazgos. Nuestro propósito establecido incluía también la búsqueda
de un punto de vista nuevo en el estudio de las actitudes de las personas hacia sus
trabajos. ¿Los datos que recolectamos contribuyen en algo?. Los tres capítulos
siguientes contemplan nuestras respuestas a esta pregunta. Primero, en el capítulo
11 nos gustaría ampliar y reestablecer una de las hipótesis con las que iniciamos.
Resultó que la propuesta tentativa en el análisis de la literatura, de que los
satisfactores son diferentes de los insatisfactores, fue confirmada ampliamente.
Como resultado de nuestro estudio, podemos especificar más claramente, como fue
posible anteriormente la naturaleza de esa diferencia. El capítulo 12 examina
algunas de las deducciones de este descubrimiento principal. Finalmente, en el
capítulo 13 tratamos de presentar esta “nueva faceta”, sobre las bases de las
actitudes de trabajo, derivado de la
opinión de estudiantes de Ciencias Sociales, acerca del papel del trabajo.
Finalizamos con nuestras sugerencias para su implementación.
Capítulo
Una hipótesis Replanteada y Ampliada
11
uestro estudio ha estado relacionado con una de las áreas de las actitudes de
trabajo investigadas con más frecuencia. La pregunta principal es “¿Qué quiere la
gente de sus trabajos?” En nuestro estudio previo de la literatura cubrimos un
total de 155 estudios, publicados entre los años 1920 y1954, lo que significó
contar con datos recientes en respuesta a esta pregunta. La figura 2 describe
gráficamente el aumento constante del interés en ésta. En el período de 1920 a
1924, se encontró un solo estudio relacionado con esta pregunta. En el período de
1950 a 1954 un total de 67 estudios de este tipo habían sido publicados. Aunado a
este gran total el creciente número de opiniones y artículos exhortativos en esta
área, debemos concluir que la respuesta a esta pregunta es concebida como el
principio crucial para la motivación exitosa del trabajador. Ha venido siendo casi
axiomático en el campo de las relaciones industriales que el conocer lo que quiere
el trabajador de su trabajo es esencial para la práctica correcta del personal. Es
frecuente e igualmente axiomático que dicha práctica, debido a consideraciones
factibles, debe estar basada en factores diferentes a aquellos que supuestamente
satisfacen las necesidades de los trabajadores de su trabajo. En un artículo
reciente de Robert N. Mc. Murry, publicado en Harvard Business Review, están
descritas algunas de estas consideraciones prácticas. Entre los obstáculos que la
industria de hoy en día pone en el camino de un plan total de "Administración
humanística y democrática" Mc. Murry anota la necesidad de los
N
superiores de mantener el poder en sus manos, la necesidad de uniformar la práctica
y la tradicional burocracia de la mayoría de las corporaciones. (44).
67 Total: 155 estudios 41
22
15
7 1 2
1930 1934 1935 1940 1939 1944 Periodo 1945 1949 1950 1954
1920 1925 1924 1929
Figura 2. Publication of evidence relating job factors and job attiudes. De

Herzberg, F., B. Mausner, R. Peterson y D. Capwell. Job Attitudes: Review and
Opinion, Servicio Psicológico, Pittsburgh, Pennsylvania, 1957.
Puesto que este es un amplio campo abierto para la especulación y la práctica, en
el que cualquier filosofía de selección de personal puede ser soportada por la
postulación de necesidades propias creyentes de un enfoque "moderno" de relaciones
humanas para la motivación y la moral, encontraremos abundante soporte en estudios
que demuestran que la necesidad básica del trabajador es que lo traten con dignidad
y con conciencia de su personalidad única . Al mismo tiempo , la escuela de
relaciones industriales "realista" puede encontrar fuentes de experiencia así como
estudios de investigación para sustentar su visión de que el hombre trabaja por el
dinero que todo lo puede. Para todos los matices de gris entre estas dos posiciones
extremas, tanto la evidencia experencial como la de investigación está disponible.
Es inquietante para los que estudian las ciencias sociales, que la acumulación de
datos de la investigación provee evidencia para todas las posibles respuestas a la
pregunta esencial de ¿"Qué hace que la gente quiera a su trabajo"? La primera
explicación obvia para este estado de las cosas es señalar las vastas diferencias
en los métodos empleados, así como en la excelencia de los diseños de
investigación. Aún ligeros cambios en la redacción de las preguntas para la
deducción de las respuestas actitudtrabajo tiene repetibilidad demostrada de los
efectos principales sobre la información obtenida. Similarmente, la naturaleza de
las poblaciones estudiadas ejercen un efecto más fuerte sobre los resultados.
Muchos profesionales de la administración de personal, sin embargo aceptan la
naturaleza aparentemente variable de las necesidades del trabajo expresado por los
empleados como evidencia de la irracionalidad de la motivación del empleado. Puesto
que el individuo dice que lo que quiere de su trabajo es pasajero y no sistemático,
una práctica correcta del personal ignorará lo que el individuo dice y le dirá qué
es lo que quiere.
Esto es hecho frecuentemente a través de los medios de comunicación de una
compañía, la información es distribuida acerca de programas de beneficio, seguridad
industrial, seguridad en el trabajo, en la compañía líder en el campo y el sistema
económico de la empresa libre. El propósito ostensible de estos programas es
mantener a los empleados informados, pero es evidente que un propósito igual es
atraer la atención de los empleados en las áreas de las que obtendrán
satisfacciones. La necesidad de depender ahora de este sutil acercamiento para
enseñar a los trabajadores sus propias necesidades de trabajo, surge de la falla de
muchos de los métodos abiertos bajo una administración "paternalista" . Es
interesante anotar que los estudios de empatía administración-empleado en los que
la administración ha tratado de predecir las necesidades del trabajador, ha
demostrado que la administración es incapaz de hacer predicciones validas (28) . De
una manera más sistemática y directa también se ha intentado "educar" al trabajador
sobre cuáles son sus necesidades de trabajo. Los estudios de empatía -sindicato-
trabajador han mostrado una debilidad de éxito casi igual en las predicciones de
los sindicatos oficiales de lo que los trabajadores quieren como ha sido natural de
la administración (49,50). No obstante, en cualquier parte, el sindicato ha estado
en competencia con la administración para determinar qué es lo que el empleado
debería sentir que quiere de su trabajo, el sindicato ha sido eminentemente más
exitoso. Otros observadores de la motivación del empleado han sentido que existe
algún orden para el aparente capricho de lo que el empleado quiere. Adoptan de la
teoría de la motivación de Maslow, el concepto de una "necesidad jerárquica" en la
que diferentes necesidades de un individuo pueden ser colocadas sobre una jerarquía
de prepotencia. “Cuando una necesidad está claramente bien satisfecha, la siguiente
necesidad de preponderancia surge para dominar la vida consciente y servir como el
centro de organización del comportamiento, así pues las necesidades satisfechas no
son motivadores activos (40,41).” En el sistema de Maslow la jerarquía comienza con
las necesidades psicológica básicas como inicialmente la más prepotentes en la
motivación del organismo y se extiende a través de una variedad de necesidades
psicológicas inicialmente menos prepotentes, pero listas
para volverse más prepotentes cuando las necesidades psicológicas son satisfechas.
Como este concepto ha sido extendido a la motivación del trabajo, las motivaciones
biológicas básicas están generalmente cimentadas para estar a un nivel suficiente
de satisfacción tal, que la jerarquía cae dentro de las diferentes necesidades
sociales y psicológicas del individuo. Este concepto ha llevado a mucha gente a
pensar que el trabajador nunca puede estar satisfecho con su trabajo ¿ Cómo le está
haciendo usted para resolver el dilema de tratar de motivar a los trabajadores que
continuamente tienen un replanteamiento de sus necesidades? Puesto que cada
individuo puede presentar en cualquier momento una pelea diferente de su lista de
necesidades psicológicas, una práctica personal sistemática para complacer las
necesidades prepotentes de su fuerza completa de trabajo es vencida por la
naturaleza de las probabilidades. Olvidando por un momento "la necesidad de
jerarquías” puede ser probado que existe suficiente homogeneidad dentro de varios
grupos de empleados para hacer una similitud relativa de la necesidad de jerarquías
dentro de cada grupo. Aún así, los cambios en la prepotencia del grupo ocurrirán y
la administración de personal tendrá que mantenerse con ellos. Para alguien que
sostuvo este punto de vista sobre la administración de personal, lo redujo al
convenio esencial entre labor-administración. Para otros, esto significa que los
programas de personal deben ser adaptados para ser sensibles a los cambios que
continuamente se dan en las necesidades de los empleados. Y puesto que esto puede
ser hecho solo por los supervisores, el entrenamiento de los mismos en el
entendimiento de la motivación humana, los factores implícitos y las habilidades
terapéuticas o manipuladoras con las que sale adelante, es el ingrediente más
esencial para cualquier programa de relaciones industriales. Dudamos que leyes no
generales puedan establecerse en el estudio de las actitudes de trabajo. Es la
respuesta a la pregunta, ¿Qué es lo que la gente desea de su trabajo? Ser siempre
¿esto depende?. Ciertamente necesitamos un enfoque menos pesimista si el incremento
de una mejor motivación tanto para la industria como para los individuos es ganado.
Un conjunto sistemático de relaciones surgió tanto de nuestro estudio de la
literatura como de los hallazgos
presentados en el capítulo 8 de este libro. Se consideró en la revisión de la
literatura que los diferentes resultados fueron obtenidos cuando el diseño del
estudio fue concebido con lo que hace a la gente feliz con sus trabajos o en
oposición a aquellos estudios dirigidos hacia el descubrimiento de los factores que
llevan a la insatisfacción en el trabajo. Los factores en nuestro estudio que
hicieron feliz a la gente en su trabajo resultaron ser diferentes de los factores
que hicieron infeliz a la gente en su trabajo ¿Qué implica este descubrimiento para
el problema general resaltado en la presente sección?. Uno de los hábitos básicos
del pensamiento científico es concebir las variables operando en un continuom. De
acuerdo con esto , un factor que influye en las actitudes de trabajo influirá en
ellas de tal manera que el impacto negativo o positivo del mismo factor podría
llevar a un incremento o decremento correspondiente en la moral. Tal vez algo de la
confusión de lo que los trabajadores quieren de sus trabajos estriba en la creencia
de que los factores que influyen en las actitudes de trabajo operan a lo largo de
tal continuum ¿ Pero qué pasa si no? ¿Qué sucede si existen algunos factores que
afectan a las actitudes de trabajo únicamente en dirección positiva? Si es así la
presencia de estos factores incrementaría la satisfacción del individuo en su
trabajo para la falta de estos factores no necesariamente daría un incremento en la
insatisfacción en el trabajo. Teóricamente, en un individuo dado operando desde un
punto neutral, ya sea con actitudes hacia su trabajo positivas o negativas, la
satisfacción de los factores que podemos llamar los satisfactores, incrementarían
la satisfacción en su trabajo más allá del punto neutral. La ausencia de
satisfacción para estos factores podría simplemente retroceder a este nivel neutral
pero no lo regresaría a un empleado insatisfecho. A la inversa habría un grupo de
factores que actuarían como insatisfactores. La existencia de estos factores
negativos nos llevaría a un empleado infeliz. La diferencia básica entre
satisfactores e insatisfactores la cual opera en una sola dirección en la
determinación de las actitudes de trabajo de los trabajadores, fue una de las
hipótesis de nuestro estudio. En nuestros propios datos, por supuesto, encontramos
que este efecto unidireccional fue más típico de satisfactores que de
insatisfactores.
Existe aún la posibilidad de una necesidad de "jerarquía" fluctuante operando
dentro del grupo de satisfactores o insatisfactores, o el orden de importancia de
los componentes de estos grupos puede ser razonablemente uniforme para grupos de
trabajadores que comparten ciertas características psicológicas comunes. Como hemos
visto, los datos de nuestro estudio no nos permitieron sacar ninguna conclusión ni
firme ni rápida sobre este punto. Futuras investigaciones pueden ser capaces de
determinar con precisión el orden de importancia de los diferentes satisfactores o
insatisfactores; aún mejor podemos ser capaces de relacionar cualquier orden de
importancia dado, ya sea para la situación o para el tipo de gente con la que
estamos tratando. Sea como sea, nuestro estudio nos ha capacitado para formular
algunas de las líneas de estabilidad en el análisis de las actitudes de trabajo.
Estamos, por lo tanto, más allá del supuesto fatalista de no asegurar conclusiones
que pueden ser trazadas en un estudio de las necesidades de la gente de cumplir con
su trabajo. En la siguiente sección examinamos con alguna amplitud las sugerencias
para la industria de elementos específicos de legitimidad que hemos podido
introducir en este campo.
Capítulo
12
Motivación V.S. Higiene
Permítanos resumir brevemente nuestra respuesta a la pregunta ¿ Qué es lo que

quiere la gente de sus trabajos?. Cuando nuestros encuestados reportaron
sentimientos de felicidad con sus tareas describieron más frecuentemente factores
relacionados con sus trabajos en eventos que indicaron que tuvieron éxito en la
ejecución de su trabajo y la posibilidad de desarrollo profesional. A la inversa,
cuando se reportaron sentimientos de infelicidad, estos no se asociaron con el
trabajo en sí sino con las condiciones que rodeaban la ejecución del mismo; estos
eventos le indican al individuo que el contexto en el que ejecuta su trabajo es
justo o desorganizado y representa un ambiente de trabajo psicológicamente nocivo.
Los factores comprendidos en estas situaciones los llamamos factores de higiene, ya
que estos actúan de manera análoga a los principios de la higiene médica. La
higiene opera para quitar los riesgos de salud del ambiente del hombre; no es
curativa, sino preventiva. La moderna eliminación de desechos, la purificación de
agua y el control de contaminación del aire, no cura las enfermedades, pero sin
ellos tendríamos mucho más de éstas. Similarmente cuando existen factores nocivos
en el contexto del trabajo estos contribuyen para atraer actitudes de trabajo
deficientes. El mejoramiento de los factores higiénicos servirá para desplazar los
impedimentos para las actitudes positivas de trabajo. Entre los factores de higiene
hemos incluido, la supervisión, las relaciones interpersonales, las relaciones
físicas de trabajo, el salario, políticas de la empresa y prácticas
administrativas, beneficios y seguridad laboral. Cuando estos factores disminuyen a
un nivel por debajo de lo que los empleados consideran aceptable, resulta una
insatisfacción en el trabajo. Sin embargo, lo contrario no sustenta la verdad.
Cuando el contexto laboral puede ser caracterizado como óptimo, no obtendremos
mucho en actitudes positivas de trabajo.
Los factores que llevan hacia actitudes positivas de trabajo lo hacen porque
satisfacen la necesidad del individuo de autorrealización en el trabajo. El
concepto de autorrealización definido como la última meta del hombre, ha sido
centro del pensamiento de muchas teorías de la personalidad. Para personas como
Jung, Adler, Sullivan, Ragers y Goldsteining la meta suprema del hombre es
completarse a sí mismo como creativo y único de acuerdo con sus propias
potencialidades innatas y dentro de los límites de la realidad .Cuando éste es
desviado de su meta se convierte, como dice Jung "en un animal mutilado". El hombre
tiende a realizarse en sí mismo en cada área de su vida, y su trabajo es una de las
más importantes. Las condiciones que rodean la ejecución del trabajo no pueden
darle esta satisfacción básica ya que no tienen esta potencialidad. Es únicamente
de la ejecución de una tarea, como el individuo puede obtener recompensas o
reconocimientos que reforzaron sus aspiraciones. Es evidente que aunque los
factores relacionados con la ejecución del trabajo y los factores que definen el
contexto laboral sirven como metas para el empleado, la naturaleza de las
cualidades motivadoras de los dos tipos de factores son esencialmente diferentes.
Los factores en el contexto laboral cumplen las necesidades del individuo para
evitar situaciones desagradables. En contraste a esta motivación por el
cumplimiento de las necesidades inútiles, los factores laborales refuerzan las
necesidades del individuo para alcanzar sus aspiraciones. Estos efectos sobre el
individuo pueden ser conceptualizados como impulsores de superación más que
comportamiento nulo. Puesto que el término motivación es comúnmente más utilizado
en el sentido de superación, nosotros designamos a los factores laborales, como los
motivadores en oposición a los factores extralaborales los cuales hemos etiquetado
como los factores de higiene. Se deberá comprender que ambos tipos de factores
satisfacen las necesidades del empleado; pero en los motivadores que sirven para
definir el tipo de satisfacción en el trabajo y como vimos en la sección de
actitudes con los efectos de actitudinales de trabajo, el tipo de mejoramiento en
el comportamiento que la industria esta buscando es su fuerza de trabajo. Podemos
ahora decir algo sistemático acerca de lo que la gente quiere de su trabajo.
Para el tipo de población que muestreamos y probablemente para muchos otras
poblaciones también el deseo de los empleados se divide en dos grupos. Un grupo
gira alrededor de la necesidad de desarrollarse en su ocupación como fuente de
desarrollo personal. El segundo grupo opera como base esencial del primero y está
asociado con un trato justo en compensación, supervisión, condiciones de trabajo y
prácticas administrativas. El cumplimiento de las necesidades del segundo grupo no
motiva al individuo a altos niveles de satisfacción en el trabajo, ni como se
muestra en el capítulo 9, a un comportamiento extra en el mismo. Todos nosotros
esperábamos que la satisfacción de las necesidades de higiene sería preventiva de
la insatisfacción del deficiente comportamiento laboral. A la luz de esta
diferencia podemos explicar en mucho la falta de éxito que la industria ha tenido
en su intento para motivar a sus empleados. Dos de las rutas más ubicadas a través
de las cuales la industria ha tratado de obtener empleados altamente motivados son:
entrenamiento de los supervisores en relaciones humanas y sistemas de salarios e
incentivos. Como parte de esta época de las relaciones humanas, el entrenamiento de
la supervisión dirigido al mejoramiento de las relaciones interpersonales entre el
superior y el subordinado ha sido incorporado ampliamente a los programas de
relaciones industriales. Estos programas han sido iniciados con la expectativa de
conseguir actitudes de trabajo positivas, y de manera optimista incrementar el
comportamiento en el trabajo. Cuando examinamos los resultados de nuestro estudio,
encontramos que las relaciones interpersonales aparecen en un número extremadamente
pequeño de las secuencias altas; sólo el 25% de las secuencias bajas reportaron
relaciones interpersonales deficientes con el supervisor. El papel insignificante
que juegan las relaciones interpersonales en nuestros datos concuerda pobremente
con el supuesto básico de que la mayoría de los programas de entrenamiento de
relaciones humanas en el que un supervisor se lleva bien con su gente es la más
simple e importante determinante de la moral. El entrenamiento de la supervisión en
relaciones humanas es probablemente esencial para el mantenimiento de buena higiene
en el trabajo. Esto es particularmente válido para muchos trabajos, tanto en los
niveles bajos como en los niveles gerenciales en los que la
industria moderna ofrece mínimas oportunidades la operación de los motivadores.
Estos trabajos son atomizados rutinarios y monótonos; ofrecen pocas oportunidades
para la responsabilidad y el logro y por lo tanto poca oportunidad para la
realización. Así pues la higiene es excepcionalmente importante. Debido a las
escasas las escasas oportunidades para que aparezcan los motivadores, la higiene
debe ser dada en primer lugar para hacer el trabajo tolerable. Un hombre que
encuentra su trabajo retador, excitante y satisfactor tal vez tolerará una
dificultad con su supervisor. Pero para esperar que tales programas paguen
dividendos más allá de los efectos que la higiene provee, es decir, contrariamente
a la naturaleza de la motivación laboral. Desde el punto de vista del concepto
acercamiento-prevención, los defensores de las relaciones humanas han sugerido que
satisfaciendo las necesidades de prevención del individuo se logrará el
comportamiento de acercamiento deseado. Pero, el diseño más creativo de un
ingeniero no surge como resultado de un trato amable del supervisor . Para poder
alcanzar el diseño más creativo, deben estar presentes uno o más de los
motivadores; una tarea que es interesante para el ingeniero, en la cual el puede
ejercer responsabilidad e independencia y que le permita un logro en concreto. Los
motivadores corresponden a la necesidad de creatividad, los factores de higiene
satisfacen la necesidad del trato amable, así pues, el incentivo apropiado debe
estar presente para lograr la actitud de trabajo deseada y la ejecución del mismo.
La deficiencia para obtener una retribución positiva tanto en las actitudes de
trabajo como en la ejecución del mismo de la satisfacción de las necesidades de
prevención del individuo, está claramente vista en el uso de incentivos económicos.
Hemos listado el salario entre los factores de higiene tal como estos cumplen dos
tipos de necesidades de prevención más del individuo. Primero, esta prevención de
la carencia económica que es sentida cuando el ingreso es insuficiente. Segundo y
generalmente de mayor significación en época y para el tipo de gente cubierta por
nuestro estudio, es la necesidad de evitar sentimientos de que se está siendo
tratado injustamente.
Los sueldos y salarios muy frecuentemente están al principio de la lista de los
factores que describen las respuestas a la pregunta ¿Qué es lo que deseas de tu
trabajo? Hemos explicado esta diferencia enfatizando nuestra distinción entre los
factores que llevan a la satisfacción en el trabajo y los que contribuyen a la
insatisfacción en el mismo. Preguntándole a la gente qué es lo importante para
ellos en su trabajo, traerá consigo respuestas que nosotros hemos clasificado como
"motivadores". La atmósfera de la moral usual estudia a la gente estimulada a
enfatizar las fuentes de insatisfacción. En los exámenes de la moral donde se ha
diferenciado entre la insatisfacción con el monto del salario, como opuesto al
salario equitativo, éste último aparece como la fuente más importante de
insatisfacción. En dos estudios consecutivos de moral efectuados por el autor
principal en los que los empleados fueron cuestionados para ilustrar su
satisfacción o insatisfacción de acuerdo con los diferentes términos sobre la moral
del cuestionario con incidentes críticos, los comentarios sobre el salario
equitativo, sobrepasan en gran número a los comentarios referidos a la cantidad
absoluta del salario. Los 1382 empleados examinados fueron del nivel de supervisión
(21). ¿Cómo podemos entonces explicar el éxito de muchos empleados en esquemas
motivacionales que parecen depender directamente del uso de incentivos en los
sueldos y de los bonos? Los reportes de la Lincoln Electric Company of Cleveland
Ohio (37) y el de George Ahormel en la Meat packing plant en Austin Minnesota (7)
indican buenos ejemplos de la eficacia de los incentivos en dinero para incrementar
la producción, la satisfacción en el trabajo y la lealtad a la Cia. Pero permítanos
examinar por un momento la naturaleza de estos programas y la naturaleza de su
éxito a la luz de los hallazgos que aquí presentamos. Primero, existen mucho más
ingredientes en estos planes en los que generalmente es dada menor atención que el
mérito de ellos. Los ingredientes que combinan una gran proporción de los factores
que nosotros hemos encontrado como motivadores la formación tanto de Lincoln´s
Advisory board y Committes fueron resultado de los intentos para incrementar el
trabajo satisfactorio y la responsabilidad en el mismo dando el conocimiento a los
trabajadores y la
responsabilidad de las operaciones y las mejoras. Ambos operan sobre la teoría de
que "el jefe" no puede saberlo todo acerca de todos los procesos de trabajo, que
los trabajadores son los expertos en su campo y que su conocimiento es de gran
valor. La Lincoln Electric, que no está sindicalizado, tiene la ventaja adicional
de ser capaz de ascender a los trabajadores sobre la base del mérito y no sobre la
base de la antigüedad. James E. Lincoln, presidente de la compañía dice "El dinero
es relativamente de poca importancia", más allá de lo suficiente para nuestras
necesidades reales, el dinero en sí mismo es de menor valor para lo que se pueda
comprar que como una evidencia de la habilidad exitosa para el logro (37). De este
modo el dinero ganado directamente como recompensa de un comportamiento individual
destacado, es un refuerzo de los motivadores de reconocimiento y logro. Esto no es
higiene como el dinero dado a través del incremento en el sueldo. El plan Scarlon
es un sistema de una compañía para involucrar a los empleados en el mejoramiento de
la producción por medio de la distribución del ahorro en los costos de producción a
todo el personal que participa en la compañía. Este tipo de participación y el
incremento en la responsabilidad, es el secreto real para el éxito del plan Scarlon
y que sus imitadores han alcanzado. La Lincoln Electric está implementando una
lucha natural del hombre por su autorrealización. El hombre no quiere ser sólo un
elemento del engranaje Lincoln, dice: "El incentivo más importante es el desarrollo
del autorespeto y el respeto a los demás. Los ingresos que son recompensa por un
comportamiento destacado, progreso y responsabilidad son señales de que ese hombre
es uno entre otros. El trabajador debe sentir que es parte importante de un valioso
proyecto y que éste tuvo éxito porque su habilidad fue necesitada en él. El dinero
por sí solo no hará el trabajo.” Cuando los sistemas de incentivos no permiten que
ninguno de los motivadores operen, entonces cualquier incremento en el
comportamiento o en la aparente satisfacción en el trabajo es engañoso. Esa
restricción voluntaria de rendimiento que es practicada a gran escala, es
conocimiento común en la industria (26,27,58). La existencia de una norma de "un
agradable día de trabajo" ha sido bien documentada en estudios sistemáticos de
sicólogos industriales y
sociólogos así como de ingenieros industriales. Es probable que una higiene baja
deprima el comportamiento por debajo del nivel de agradables días de trabajo". La
corrección de esta higiene deficiente, o la aplicación de incentivos monetarios no
se relacionan con los motivadores y pueden regresar a un comportamiento normal. El
mejoramiento producido bajo estas circunstancias es realmente mucho menor que el
que se podría obtener en donde los motivadores se hayan introducido. ¿Las buenas
actitudes de trabajo y la lealtad a la compañía son engendradas por estos planes de
incentivos? La respuesta superficial frecuentemente parece ser sí. Los empleados de
esas compañías reportarán que les gusta trabajar para estas pero "el gusto" parece
ser poco más que la ausencia del disgusto, su satisfacción poco más que la ausencia
de insatisfacción. Blum reporta sobre los trabajadores de la empacadora de Hormel
al respecto: si tuviera que resumir los sentimientos de los trabajadores hacia su
compañía en una sola oración, yo repetiría las palabras de un trabajador: "Si un
hombre no trabaja para nadie es difícil derrotar Hormel”. Esta es, simple y
sencillamente la expresión más frecuentemente escuchada en cualquier conversación
acerca de la compañía. Nunca había escuchado a un trabajador expresar una
aceptación incondicional de la compañía como una organización para la que trabaja.
¿Están diciendo realmente qué les gusta su trabajo? o ¿simplemente están diciendo
que han encontrado un lugar de trabajo en donde la vida es insoportable? ¿Cuál es
la evidencia? De acuerdo con el reporte de Blum, hablar del trabajo es aberrante
después de que el día de trabajo ha terminado. Parece ser un esfuerzo deliberado
por parte de los empleados para reprimir cualquier mención de sus trabajos fuera de
la planta en contraste con el incesante hablar del trabajo reportado por Walker en
su estudio de trabajadores del acero en la Natural Tube Company of Ellwood City
Pensilvania (56). La descripción de sus tareas enfatiza la presencia de un gran
número de motivadores. Ellos no salen corriendo de sus trabajos al tocar la
campana; continúan viviendo sus tareas en casa. Parece ser que psicológicamente,
los empleados de Hommel salen huyendo de su trabajo. Su esfuerzo aunque
probablemente no al nivel del que son capaces, no es indicativo de actitudes de
trabajo positivas.
Mejor dicho, esto provee los medios para escapar de un trabajo hacia el que sus
actitudes son poco mejores que lo neutral. Cuanto antes ellos terminan su trabajo,
cuanto antes puede abandonarlo, entre más dinero pueda ganar es el más efectivo
para escapar y disfrutar dejando el trabajo. Es de dudarse que el verdadero
potencial de producción de estos trabajadores está siendo ocultado; es innegable
que el sistema de incentivos junto con otros factores higiénicos sirven para hacer
su trabajo tolerable. La definición de higiene y motivación y la compleja relación
de estos factores para el comportamiento del hombre en el trabajo tiene muchas
referencias para la práctica industrial. En la siguiente sección tratamos de
explorar estas inferencias después de colocar los hallazgos de nuestro estudio en
un fundamento histórico.
Capítulo
13
Perspectiva
Este es el momento para evaluar las inferencias de nuestros hallazgos. Tenemos que
contestar a dos preguntas. Primero ¿los hallazgos que hemos derivado de un estudio
de 200 personas de nivel gerencial medio, son generalmente aplicables más allá de
esta muestra limitada?. Segundo ¿cuáles son las inferencias de estos hallazgos para
la industria en particular y para la comunidad en general? Evidentemente, la
importancia de la respuesta para la segunda pregunta gira sobre la respuesta de la
primera. Si los hallazgos de este estudio están de con nuestro conocimiento general
del hombre en el trabajo, entonces las inferencias derivadas de estos hallazgos
serán de gran importancia.* Algunos pasos son seguidos en la contestación de estas
preguntas. La determinación de la universalidad de los hallazgos de este estudio
junto con un análisis de la relación del hombre primitivo con su trabajo se
continúa con un breve estudio de la historia del hombre en el trabajo.
Posteriormente se examina amplio rango de datos de estudios de la vida
contemporánea, con el propósito de crear un marco de referencia contra el que los
hallazgos del presente estudio pueden ser interpretados. Finalmente seguimos estas
series de pensamiento y desarrollamos más recomendaciones sobre la industria en
particular y para la sociedad en general. *Desde que se inició la escritura de este
libro se manifestó una brillante discusión de la naturaleza del trabajo Hannah
Grendt (2). En ésta, el doctor Grendt distingue sobre bases lingüísticas la
diferencia entre "labor" y "trabajo". Aparentemente casi todas las lenguas
indoeuropeas tienen dos términos para definir la actividad productiva del ser
humano. Oeuvre y travail, werk y arbeit, son algunos ejemplos. La labor está
relacionada con la naturaleza cíclica y biológica del hombre; ésta produce objetos
que son esenciales para la vida pero, son inmediatamente consumidos. Está
relacionado a la reproducción (el término es el mismo) y así pues inferencialmente
al dolor. El trabajo es una función del hombre, el
constructor sus productos son duraderos y son fuente de satisfacción en sí mismos
no sólo porque cumplen con las necesidades biológicas. La labor es una actividad
privada y lleva a un decremento en la reputación del individuo. EL trabajo es
público y sus frutos son producto de historia y renombre individual. Parece que en
nuestro libro hemos estado hablando principalmente del trabajo como lo define
Grendt y no de la labor. Es probable por lo tanto que la discusión total en esta
última parte, es significativa únicamente cuando el trabajo está involucrado y que
los motivos de los que hablamos para éste, en la naturaleza de las cosas, no pueden
ser hechos válidos para la labor. El Significado del Trabajo en una Sociedad
Primitiva. Muchas acciones ficticias han sido descritas acerca del hombre
primitivo. Un determinado número de críticos sociales ha contrastado su supuesto
contacto cercano con la naturaleza, su alto nivel artesanal y la integración de su
trabajo dentro de lo estético, religioso y actividades sociales de su grupo con el
loco y desenfrenado hombre civilizado, persiguiendo metas mal definidas con un
incesante círculo de actividad sin sentido. Cualquiera que esté familiarizado con
reportes de primera mano de los antropólogos reconocería lo falso de esta imagen.
La vida en las sociedades primitivas es dura y llena de trabajo agobiante. Existen
relativamente pocas oportunidades de crecimiento y desarrollo individual, por la
fuerza constante de la supervivencia pura. En una sociedad en la que se utiliza del
70 al 80% de su labor en puro cultivo de alimentos, existe relativamente poco
tiempo de sobra para el pleno desarrollo del individuo. No contamos con datos
reales de las actitudes hacia el trabajo del hombre primitivo. Los etnólogos rara
vez han contestado apropiadamente los cuestionamientos. Sin embargo los hallazgos
de nuestro estudio poseen algunas inferencias para el entendimiento del hombre
primitivo y puede ser que la universalidad de estos hallazgos sería demostrada por
el trabajo con comunidades primitivas. La labor del hombre primitivo se adecua muy
bien a la descripción dada por los factores encontrados en nuestras secuencias de
eventos "altos de
rango-corto". Esto es, el hombre primitivo gasta muchas energías en actividades
cuyas metas están directamente relacionadas a sus necesidades inmediatas. El
cumplimiento de estas metas puede ser obtenido a través de estas actividades. El
hombre primitivo trabaja produciendo la comida que él consume, la ropa que él
viste, la morada en la que él vive. Así pues, uno podría postular que el trabajo
del hombre primitivo cumple al menos en algún grado, las necesidades de
"motivación" en el trabajo que han sido reportadas por nuestra muestra. También es
probablemente cierto que la estrecha relación entre el hombre el trabajo y la
estética, la religión y las relaciones sociales, las cuales han sido descritas
innumerables veces por los antropólogos incrementan la motivación hacia el trabajo.
No hay duda, por ejemplo que el constructor de una canoa primitiva que ha cumplido
con sus necesidades de estética así como económicas, muestra en cierto sentido un
alto nivel de motivación. Similarmente, el escultor de un tótem, que está
cumpliendo sus necesidades religiosas y sociales, probablemente tiene de igual
manera un alto nivel de motivación el hombre primitivo no separa las necesidades
económicas básicas de las necesidades estéticas y religiosas. Así como el tótem
asegura los cardúmenes de salmón está estrechamente relacionado con la
subsistencia, la prueba de la tierra está relacionada con un científico agricultor.
La diferencia importante entre el hombre primitivo y el hombre moderno en el mejor
de los casos está en la escala del tiempo de las actividades y en la potencialidad
del desarrollo individual. En las sociedades primitivas existe la relativamente
pequeña oportunidad para el individuo de romper con los moldes de la tradición y de
desarrollar modos únicos de comportamiento. Indudablemente algunos primitivos
crecen en la responsabilidad y habilidades de su artesanía, sin embargo,
probablemente es bastante raro en comparación con ciertos estratos de nuestra
sociedad. Así pues, podemos postular que el hombre primitivo debería mostrar un
alto nivel de actitudes positivas hacia su trabajo por el simple hecho de que éste
está relacionado directamente con el cumplimiento de sus necesidades inmediatas.
Como en la civilización urbana, el hombre abandona esta relación directamente en el
trabajo y las
necesidades biológicas y sustituye la relación indirecta que él desarrolla en una
sociedad en la que la división del trabajo y una economía de dinero alcanza. Este
cambio representa una pérdida seria para una gran mayoría de individuos en
sociedades avanzadas y que ha sido apuntado por los críticos sociales. La
Transición hacia la Era de la Máquina. En las sociedades primitivas la mayor fuente
de energía es la contracción de los músculos animales o humanos. Como estas
sociedades se aglutinan dentro de las grandes civilizaciones clásicas, las fuentes
de energía permanecen igual; el rol del individuo cambió enormemente con una
división creciente del trabajo y una diversificación de tareas; la gran mayoría del
ser humano está siendo subyugado a un sistema en el que su trabajo no está
directamente relacionado al cumplimiento de sus necesidades individuales. Por otra
parte, aunque no tenemos evidencia directa, es probable que mucha gente que vivió
los días clásicos en Egipto, Grecia, China o Roma, encontró relativamente poca
satisfacción en sus actividades, puesto que sus tareas no fueron únicamente,
físicamente agotadoras sino que también requirieron de casi nada en cierto modo, de
diversidad o destreza. Más aún, su trabajo fue carente de muchas de las otras
características de motivación, tal como se derivó de nuestro estudio. El esclavo,
que recibe el sustento de su amo, no puede obtener ningún sentimiento de logro o
crecimiento de una serie de actividades sin sentido. Una minoría considerable,
conservó sus habilidades primitivas y se desarrollo dentro de un nuevo grupo de
artesanos. Para estos individuos, aunque el trabajo no estaba muy relacionado para
el cumplimiento de las necesidades biológicas, esto lo llevó hacia el cumplimiento
de un nuevo grupo de necesidades emanando, directamente de las actividades del
trabajo, en sí mismo. Los registros y observaciones que tenemos de la vida de los
artesanos nos podría llevar a suponer que el producto final de sus destrezas fue de
valor en sí mismo. Aunque no tenemos evidencia directa de esto, es
una buena inferencia que la utilidad psicológica derivada del tejido del esculpido
de la piedra o de la manufactura de armaduras finamente cinceladas en los tiempos
medievales, fue muy grande. Así como el uso de músculo animal y humano como la
principal fuente del poder dio paso a la máquina, el hombre que alguna vez fue un
trabajador común o un artesano viene a ser ahora un servidor de la máquina. Aunque
la máquina liberó a gran parte de la humanidad de la necesidad de la fatiga física,
condenó a sus nuevos esclavos a un tipo de cautiverio completamente diferente. La
esencia de la operación de la máquina es repetitiva y uniforme. El operador de la
máquina puede trabajar muy duro pero tiene relativamente poco control sobre el
producto de su trabajo, tiene aún menos control que el trabajador manual de las
épocas clásicas feudales. Así pues, si ninguna de las satisfacciones de la
artesanía estuvieron disponibles para los trabajadores en la era pre-máquina, estos
estuvieron perdidos como la era de la máquina desarrollada. No queremos inferir que
la motivación desapareció completamente con la llegada de la era de la máquina ya
que aún hubo muchos individuos artesanos. Además surgieron nuevas clases de
individuos cuyo trabajo fue relacionado con la planeación supervisión y explotación
del trabajo de las máquinas y de sus operadores. Por lo tanto, la transición de la
era preindustrial a la industrial, dio enormes oportunidades para la motivación a
una pequeña minoría, de la raza humana; al menos para el resto de los hombres, los
motivos para trabajar fueron claramente del tipo que nosotros hemos etiquetado como
"higiénico". El producto final del trabajo no relacionó las actividades en sí
mismas, fue la subsistencia mínima y a un nivel de vida muy por debajo del peor. El
Trabajo en el Mundo Contemporáneo. En el presente siglo se han visto algunos
cambios importantes en el patrón descrito para los dos siglos anteriores. La
urgencia que obligo a la masa de la gente trabajadora durante el pasado es de mucho
menor poder. En el mundo occidental, la satisfacción de las necesidades de
subsistencia está a un nivel mayor del que había sido alcanzado antes por la raza
humana. Aquí la productividad es alta y la pobreza es relativamente rara. El
postulado de "Poor Richard" ha perdido mucha
de su fuerza . Mientras tanto el crecimiento complejo de la organización social y
la disparidad entre una ideología oficial la cual estrechó los limites de las
virtudes y las condiciones de la vida civilizada, han llevado e innumerables
enfermedades sociales . ¿Cuáles son esas enfermedades sociales que han sido
descritas por los críticos de la sociedad contemporánea ? Ante todo como lo ven los
críticos sociales, esto es un alejamiento entre el individuo y los grupos de los
cuales él es miembro . Esto puede ser debido a muchas causas, una de estas causas
es la gran discrepancia anteriormente mencionada entre la ideología oficial y las
realidades. Estamos endeudados con Emile Durkheim (15)por su elegante formulación
de este conflicto. Él usa el término "Anomie" (la falta de normas e indicaciones)
para la condición del individuo; que tiene altos ideales y ética en su vida diaria.
Cuando dicho alejamiento entre los valores y las realidades del mundo toma lugar,
el resultado es un sentimiento de desarraigo y distanciamiento entre la gente. La
pérdida de la resistencia en las uniones que mantienen juntos a los individuos
puede tener otras fuentes diferentes a la "Anomie" descrita por Durkeheim. Los
análisis típicos de estas fuentes vienen de psicoanalistas como Erich Fromm (17) o
científicos políticos como Sebastián De Grazia (13). Ellos describen cómo la escena
contemporánea, el tamaño absoluto y la complejidad de nuestra civilización urbana,
puede en sí mismos contribuir a este sentimiento de distanciamiento entre la gente.
Además de esto, sin embargo, el gran villano en la reducción de la significación de
las relaciones entre la gente, es un cambio en la forma en la que la actividad
social es dirigida y coordinada . En las sociedades menos complejas, la
coordinación y la dirección de la actividad social se basó directamente en las
relaciones cara a cara de los individuos. La comunidad laboral y las fincas
feudales fueron llevados por la autoridad inherente del amo y del varón
respectivamente. La autoridad del amo viene de sus habilidades y la autoridad del
varón de su linaje. En nuestro mundo más complejo la regla personal del jefe es
suplantada por la ley de la burocracia. Bajo esta justificación los individuos
ejercen su autoridad no por sus habilidades o cualidades personales, sino por el
cargo que ellos ocupan. Como resultado, el ejercicio de la autoridad se basa
raramente en el uso del juicio personal. Si una autoridad viene por ley , entonces
el ejercicio de esta
autoridad está rigurosamente dirigido por las reglas predeterminadas por la
burocracia. El desarrollo de lazos cercanos entre el maestro y su seguidor es
difícil y a la mejor es tangencial a la dirección real del trabajo. Las
Consecuencias de la Burocracia. ¿ Estos cambios tienen consecuencias más allá del
debilitamiento de los lazos personales?, puede ser. Hemos anotado recientemente que
la motivación profunda para el trabajo viene del reconocimiento del logro del
individuo y del sentimiento de crecimiento en responsabilidad. Es probable que
ninguno de éstos pueda prosperar en una situación burocrática. La oportunidad del
supervisor para ejercer su juicio personal es insignificante. El trabajo, dentro
del marco de trabajo del sistema de reglas y puesto que su autoridad viene de su
posición más que de sus características personales, que él pueda tener, es muy raro
que él se pueda desviar de la estrecha trayectoria determinada por las reglas . Con
eso, puede haber un pequeño sentimiento de logro, una pequeña percepción de
crecimiento en el ejercicio de la autoridad dirigido por el "libro". Para el
subordinado la situación es desfavorable y en la burocracia todo mundo es
subordinado. Una vez más, las reglas que son interpretadas por el supervisor así
como por el libro, determinan, no solamente qué es lo que se debe hacer, sino cómo
debe hacerse. El ejercicio del ingenio y la iniciativa son desalentados. Por un
lado, es muy desconcertante para todos que haya individuos apartados del
procedimiento usual; y por el otro existen pocas recompensas por tales
desviaciones. Puesto que, tanto los supervisores, como los trabajadores están
rigurosamente unidos por las reglas predeterminadas, es probable que remotas
consideraciones ajenas a la ejecución actual de las tareas, vengan a jugar un rol
en el incremento de los intentos de los supervisores para motivar a sus
trabajadores. Si usted no puede dar libertad a los trabajadores en la forma de
hacer su trabajo, y si mucha gente mide por igual y uniformemente las demandas de
la organización, las bases para le reconocimiento no tienen mucho que hacer para el
éxito o fracaso reales en el trabajo. Puesto que esto es válido, se puede predecir
que la cantidad disponible de motivación decrece como la rigidez y complejidad de
la burocracia se incrementa.
En breve discutiremos las inferencias de este desarrollo más ampliamente . En Busca
de la Motivación. En el siglo diecinueve la teoría del hombre económico, fue base
para todos los conceptos de la motivación para el trabajo. En la teoría del hombre
económico, el dueño compra y vende en el mercado más barato, el trabajador vende su
fuerza de trabajo al mejor precio. Con los cambios en la estructura social y con el
crecimiento y sofisticación derivados de las nuevas ciencias del hombre, este siglo
diecinueve viene a ser insostenible. Por supuesto la manipulación de los incentivos
económicos está aún lejos de ser absoluto. Aún el incentivo económico es optimista
aplicado a los trabajadores en bonos por hora o al vicepresidente ofreciéndole
compra de acciones de la compañía. Y todavía, como el presente siglo ha progresado,
ha habido más y más búsqueda frenética de las formas para motivar a la gente en la
industria más allá del ejercicio del poder económico. Esta es la meta de
innumerables cursos de relaciones humanas en los que el supervisor está urgido por
aprender el nombre de sus subordinados para sonreírles y tratarlos "como si fueran
seres humanos". * No intentamos calumniar el gran número de programas de
entrenamiento en relaciones humanas cuidadosamente elaborados y llevados a cabo por
profesionales calificados. Estos cursos en su intento para atacar males
específicos, frecuentemente ofrecen grandes cosas para eliminar la mala higiene. El
credo de las relaciones humanas ha sido acompañado por un incremento en "los
beneficios adicionales" . El puro término expresa las características de estos
reconocimientos como tangencial para el trabajo en el que ellos son parcialmente
reconocidos. Por supuesto, estos beneficios no han sido dados sólo por mejorar las
relaciones humanas, sino también en respuesta de las demandas de las uniones
profesionales en los niveles bajos de empleo y del mercado para ejecutivos en los
altos niveles. De esta manera, la gran corporación con los periódicos de la
compañía y equipos de atletas, sus facilidades de alimentación y sus opulentos
alrededores del lugar del trabajo, están diciendo en efecto "nosotros te trataremos
bien y esperamos que tú trabajes fielmente para nosotros".
El "conocimiento convencional " de las relaciones personales está lleno de
argumentos para efecto de que los trabajadores que están alienados por sus tareas y
sus empleados, trabajen pobremente. Dejan sus trabajos sin demora, están ausentes
fácilmente y están propensos a enfermedades mentales e inadaptaciones. En un salto
inductivo para el que la evidencia objetiva es muy débil, la posibilidad
frecuentemente expresada es que el mejoramiento en estas condiciones de beneficio
adicional, no sólo llevará a una disminución de malas consecuencias de baja moral
sino también a dirigir al trabajador hacia una estimulación positiva para mejorar
su trabajo . Una de las más importantes fuentes para esta suposición es la serie de
estudios llevados a cabo en las plantas de Hawthorne de la Western Electric Company
por Elton Mayo y sus colegas de la Harvard Business School (42,51). Como lo vimos
en el capítulo 1 en el examen de nuestras fuentes de información, estos estudios
enfatizaron los efectos positivos sobre el producto de los trabajadores por el
interés personal mostrado por los supervisores. El resultado final de estos
estudios fue la institución de un programa de asesoramiento al que los trabajadores
podrían entrar e intentar resolver sus problemas personales (14).Otra faceta de los
estudios de Hawthorne, en la que se identificó la existencia de ciertos grupos
sociales , llevó al incremento en el interés por parte de la industria en las
características sociales de los grupos de trabajo. En el capítulo 1, mencionamos el
trabajo de Lewin y sus sucesores, el cual llevó al desarrollo del conocimiento de
la participación , así como el desarrollo paralelo del "empleado-centrado en la
supervisión" . El resultado final de esta actividad fue un enfoque sobre el
individuo trabajador como ser humano , con necesidades y motivos infinitamente más
complejos que los impulsos económicos que habían sido el único recurso de
pensamiento más reciente. Muchas investigaciones específicas tan numerosas para ser
citadas aquí, dieron el punto de vista de que los trabajadores "quisieron" tener
voz en las decisiones que les afectaran y que respondieran con emociones positivas
cuando fueran tratados como seres humanos individuales en lugar de como una masa
indiferenciada. Primero, la idea de que la participación de los subordinados en la
toma de posiciones era posible, y segundo, que era conveniente haber sido el sujeto
de una gran cantidad de
controversia. Para algunos, este ha sido el corazón de un movimiento hacia la
democracia industrial que casi tiene la fuerza de una religión. Para otros ha sido
la opinión de la charlatanería (59) . No se cuestiona que el intento genuino de
ampliar el alcance de la participación ha sido hecho en algunos lugares . La
interpretación de estos intentos y de su significado está lejos de ser clara. En
nuestra discusión de la potencialidad de los incentivos monetarios se ha apelado al
sentido de participación como una explicación del éxito de tales dispositivos como
el plan Scanlon (ver capítulo 12) .Realmente la participación no puede ser vista
como una panacea cuya aplicación curará todas las enfermedades y restablecerá el
fervor primitivo por el trabajo. Al final de esta sección se incluyen algunos
comentarios respecto a nuestro propio punto de vista del tipo de participación que
podría ser de más utilidad y más practicable en el mundo industrial contemporáneo.
En los últimos 100 años ha habido un crecimiento en la comprensión de una
enfermedad en nuestra sociedad y que una de las fuentes de esta enfermedad es la
relación de la gente hacia su trabajo. El hecho de que muchos están buscando ahora
actividades de ocio para absorber el volumen de sus energías, es ciertamente un
indicativo. La cura para estas enfermedades ha sido buscada por parte de la
industria, en intentos por incrementar la cordialidad de las relaciones
interpersonales por medio del entrenamiento en relaciones humanas, en intentos por
mejorar el contexto en el que el trabajo es llevado a cabo por un incremento en los
beneficios suplementarios, en lo placentero de las condiciones de trabajo y por un
intento artificial para inyectar una cierta cantidad de participación dentro de la
vida rutinaria de mucha de la gente en la industria, por un esfuerzo sobre los
procesos de grupo y discusión en grupo. El Mundo Profesional y Gerencial. Veamos un
poco más de cerca el mundo de la gente profesional y gerencial, aunque estos
después de todo constituyen el grupo muestreado en el presente estudio, los
trabajos profesionales y gerenciales comúnmente reportados, han sido debilitados
seriamente en tiempos recientes. En una parodia de la línea de ensamble de los
trabajadores gerenciales y profesionales son asignadas pequeñas piezas de trabajo
vistas como todo por un pequeño grupo favorecido. Esta racionalización del proceso
de trabajo ha sido llevada a cabo en
algunos lugares a tal extremo que los individuos son raramente responsables de
llevar a cabo una tarea completa . Este debilitamiento es frecuentemente acompañado
por un incremento en el estrés de las actividades de grupo. La investigación sobre
la existencia del agrupamiento social entre los trabajadores de bajo nivel y el
descubrimiento de que estos agrupamientos son altamente funcionales sobre aquellos
niveles, ha contribuido a la tendencia sobre la insistencia en la actividad de
grupo en muchas áreas en la que está muy lejos de ser apropiado. Cuando la relación
entre un individuo y su realización es difícil de discernir a causa de la
racionalización de las tareas y del estrés sobre el grupo de trabajo, es casi
inevitable que la calidad de las relaciones interpersonales venga a ser un criterio
altamente importante para la evaluación de los individuos. Como lo han apuntado con
alarma William H. White Jr. en "The Hidden Persuaders" (47) y otros, la industria
americana está dependiendo más y más de la medición de la personalidad y el
temperamento como fuente primaria para la evaluación de los nuevos participantes
dentro de las filas de la administración. Muchos estudios recientes han anotado que
los ejecutivos son más frecuentemente despedidos por fallas en sus cualidades y no
por fallas relacionadas al desempeño real de su trabajo . Un artículo presenta
datos de valor considerable en la indicación de la influencia relativa del
"conocimiento deficiente" y "personalidad deficiente en fallas de los ejecutivos"
(43). Las deficiencias de personalidad son frecuentemente la razón para la
terminación de un empleo que las deficiencias de conocimiento . Mc. Farland, el
autor , establece que 9 de cada 10 personas (trabajadores de nivel gerencial y
profesional) pierde sus posiciones por razones que no son ni siquiera remotamente
concernientes al conocimiento. Estas personas fueron despedidas debido a problemas
de salud, personalidad pobre, poca disposición, porque platicaban mucho; eran
negligentes, desaseados, violentos y poco confiables. Es inevitable que la gente
viva en un mundo en el que debe aprender a responder apropiadamente en términos del
sistema de premios y castigos que se le ofrecen. Un estudio elaborado por el autor
principal en muchas compañías cuyos empleados ejecutivos fueron evaluados por
pruebas psicológicas y entrevistas, mostraron que no existe relación entre la
aptitud e
inteligencia y el éxito de estos individuos definido como suposiciones o por sus
salarios . La moraleja de esta historia es que la industria debe buscar aún más
incesantemente los atributos propios de personalidad en sus gerentes y
profesionales . En una situación en la que el empleo inicial y el avance posterior
no depende de las habilidades sino de un conocimiento de la personalidad de los
individuos para evitar en gran medida un despliegue de habilidades técnicas. Cuando
los reconocimientos de trabajo están conectados con los comportamientos no
relacionados a las tareas reales de trabajo es difícilmente sorprendente que el
trabajador, ya sea el capataz o el vicepresidente de la compañía, aprendan de
inmediato un grupo de valores girando alrededor de estos reconocimientos extraños .
Lo que nosotros hemos llamado en este estudio higiene se transforma al final por
mucho de existencia. El milagro es que no obstante que todas estas 200 personas en
nuestra muestra fueron capaces de hablar de los momentos conmovedores y excitantes
en sus vidas en los cuales tuvieron la genuina oportunidad de su trabajo,
obtuvieron el logro a través del trabajo real de sus labores. Aparentemente el
sentimiento de crecimiento en estatus y responsabilidad es aún la cosa más
excitante que le puede suceder a alguien en nuestra sociedad. Las Consecuencias
para el Individuo y para la Sociedad. El individuo vive en un mundo en el que está
impedido buscar la satisfacción real en su trabajo. Las relaciones interpersonales
fuera de trabajo están sobre cargadas; el hobby a menudo viene a ser un substituto
del trabajo. Pero el hobby no puede dar el sentimiento completo de crecimiento al
sentimiento de competencia hacia una meta significativa que puede ser encontrada en
la vida del trabajo . Un taller de carpintería en el sótano y un tras patio
arreglado armoniosamente, no son substitutos de la relación directa entre el
trabajo y el cumplimiento de las necesidades individuales que hemos descrito para
el hombre primitivo. Uno se extrañaría si la falta de propósito, el
desarraigamiento y el alejamiento tan grave que los antropólogos, los científicos
políticos y los psiquiatras han encontrado nuestro mundo, no son al menos en parte
una consecuencia de esta
sobrecarga de las relaciones interpersonales debido a la pérdida del significado
literal del trabajo. ¿Qué significa esto para la sociedad ? Esto presenta un
peligro real de una sociedad inflexible y destructora que será incapaz de
reaccionar adecuadamente a las tensiones propuestas por un mundo siempre
demandante. Si los reconocimientos principales en nuestra sociedad son higiénicos,
si las condiciones no se relacionan con la conducta real de trabajo y son la fuente
principal de satisfacción, existe poca motivación para el cumplimiento del alto
potencial en el trabajo de cada individuo. Cuando tal sociedad ha terminado
consumiendo las reservas de su anterior creatividad, puede muy bien sufrir la
muerte pasando por las sociedades antiguas ahora no mayores en existencia. El mundo
está lleno de ruinas polvosas, de imperios que no fueron lo suficientemente
adaptables para salir adelante de los invasores bárbaros. Sugerencias Podría ser
aventurado de nuestra parte presentar un modelo detallado sobre las bases de
nuestro estudio para la cura de todas las enfermedades del mundo. Sin embargo, la
imagen que hemos ganado en conjunto con la evidencia de nuestro estudio apunta a
ciertas conclusiones, las cuales al menos para los escritores son ineludibles ¿Qué
podemos decir concretamente no sólo la industria sino todos los individuos
interesados respecto a la definición de trabajo? En general las inferencias de
nuestro estudio pueden ser resumidas como un énfasis en un enfoque tanto positivo
como negativo hacia la moral de los individuos. Nuestra sociedad ha aceptado, en la
mayor parte, el planteamiento negativo a la moral. Sólo los administradores
antediluvianos son resistentes a la necesidad de mitigar las malas condiciones
higiénicas para evitar la rotación, el ausentismo y los defectos individuales.
Ciertamente no podríamos recomendar una disminución en dichos programas. Nuestros
hallazgos definitivamente soportan la idea de que una buena higiene prevendrá
muchos de los resultados negativos de una moral baja. Aún una buena higiene no
puede ser un fin sí mismo, esto es tan solo el principio. Como hemos apuntado, un
énfasis sobre la higiene lleva en sí misma la semilla del problema.
Esto puede llevar a un mayor y mayor enfoque sobre los reconocimientos extraños
inherentes al contexto del trabajo . Nuestro énfasis sería sobre el fortalecimiento
de los motivadores. El lema casi podría ser en relieve "La higiene no es
suficiente" . Numerosas áreas en las que la motivación hacia el trabajo puede ser
fortalecida sobre el mayor cumplimiento de las metas , está directamente
relacionado a la ejecución del trabajo. Como discutimos cada una de estas áreas ,
será evidente que no podemos presentar una descripción precisa y detallada de como
puede ser hecho esto. Solamente las metas pueden ser determinadas por los
resultados de nuestro estudio. La manera precisa en la que la motivación es
incrementada y puede ser desarrollada , debe esperar una investigación adicional.
La Estructura de los Puestos. Primero, los puestos deben ser reestructurados para
incrementar al máximo la habilidad de los trabajadores para alcanzar metas
significativas relacionadas a la ejecución de la tarea. Se han generado numerosas
controversias por esta simple declaración. Es aparente que la gran mayoría de los
trabajadores de producción a excepción de los artesanos, están excluidos de tales
reconocimientos por la naturaleza propia de su trabajo. ¿Por qué? Es tentador
especular sobre las características psicológicas de los puestos en los que es
posible obtener reconocimientos directamente relacionados con la ejecución del
trabajo. Echando un vistazo a los tipos de reportes dados por nuestros encuestados,
nos lleva a una conclusión tentativa. Esto es, que el individuo podría tener alguna
medida de control sobre la forma en que hace su trabajo a fin de obtener un sentido
de logro y de crecimiento personal. Es evidente que muchos de los trabajadores de
cadena de montaje no pueden tener este tipo de control. Sin embargo, un nuevo
desarrollo en la industria, para una considerable proporción de trabajadores
cambiará esta circunstancia. Definitivamente un gran segmento de nuestra economía
está siendo automatizada. ¿Qué efectos tiene la automatización sobre este problema?
Walker, en su reciente estudio (57) ha investigado intensamente el efecto de la
automatización sobre las actitudes de la gente hacia su trabajo. Él encontró que la
moral se viene abajo cuando
la automatización parcial incrementa la rigidez y rutina de trabajo. Sin embargo,
en una planta totalmente automatizada, aparece un fenómeno interesante. En primer
lugar, los trabajadores están confundidos e infelices debido a que los cambian a
trabajos en donde ellos no están físicamente activos sino en los que ellos están
constantemente tensos, con la necesidad constante de observar, pensar y
discriminar. NO obstante, se da un ajuste, y entonces la habilidad de estos
trabajadores para sentir el control sobre todo el proceso de la planta los lleva a
una moral superior que antes. La automatización llevada a cabo completamente, puede
muy bien proveer un ambiente en el que el trabajador de producción, al meno , puede
alcanzar algunos de los motivadores de los cuales hemos hablado . La automatización
afecta relativamente poco al personal profesional y gerencial. En efecto, en el
grado en el que los trabajadores se incrementarán en número como resultado de la
automatización serán más los problemas de este grupo antes que con menos presión.
El marco de referencia que las fábricas automatizadas producirá tentaciones para
ahondar en la dirección de la estereotipación y la regimentación en el nivel
gerencial y profesional. Así, en el nivel gerencial, la automatización plantea más
peligros que dar oportunidades; no obstante, en donde quiera que la automatización
tome lugar la oportunidad está dada para que la administración muestre sus
habilidades e imaginación en la estructuración de las tareas para que pueda ser
dado el más alto nivel de motivación a un gran número de individuos. ¿Se deben
hacer más interesantes los puestos? La respuesta a esta pregunta no es tan simple .
Por algún tiempo hubo un movimiento en el que se pensaba que podría incrementarse
el interés de los puestos ampliándolos. ¿Es esto lo que se está discutiendo aquí ?
Este no es el sentido en el que la ampliación o enriquecimiento del puesto es
visto. Si enriquecimiento o ampliación del puesto significa un "Cook's Tour", en el
que los individuos tienen pequeñas partes de diferentes actividades, sin relación y
sin un sentido significativo, entonces la mera adición de nuevas tareas no
incrementaría la motivación en los términos descritos en este libro. La rotación de
una actividad a otra podría ser exitosa únicamente, si el individuo que está siendo
rotado, fuera capaz de integrar a sus
diferentes actividades los logros que tienen significado psicológico para él.
Además, nuestros datos indican que los logros en si mismos son únicamente un
reconocimiento parcial. La acumulación de logros debe llevar a un sentimiento de
crecimiento personal en el individuo, acompañado de un sentido de incremento en la
responsabilidad. ¿Es el interés un factor crítico en las operaciones de trabajo?
Muy probablemente, como hemos visto en nuestros hallazgos, el trabajo interesante,
frecuentemente da pie a un alto nivel de motivación. Pero es difícil predecir si
determinado trabajo será o no será interesante para cualquier individuo. Así, el
rediseño de los puestos no puede ser proclamado para hacerlos interesantes. Es
cierto, como siempre lo ha sido, que el responsable de la oficina de personal,
continuará intentando colocar a cada individuo en el trabajo en que éste encuentre
más intrínsecamente el reconocimiento. Pero este no es el punto que estamos
tratando aquí. Nuestro propósito es que los puestos en sí mismos deben ser
desarrollados, de tal manera que, sean interesantes o no, el individuo que los
lleve a cabo pueda encontrar que sus operaciones lo lleven a un incremento en la
motivación. El Problema de Selección. Si uno estructura los puestos apropiadamente,
uno también debe estructurar el proceso de selección apropiadamente. No ha habido
una buena cantidad de reacciones en contra de muchos aspectos naturales de la
explotación en el proceso de selección, de los tests de personalidad. Aún nuestra
recomendación va más a fondo que la protesta de William H. Whyte contra la palpable
"injusticia" de los tests de personalidad o del análisis de aplicación nula para
las características ocultas. Nosotros deseamos cambiar el énfasis de la
personalidad al intento de igualar la capacidad de trabajo del individuo con el
trabajo que será necesario que él haga. Esto demanda un análisis más estrecho de la
clase de habilidades reales necesarias para cada puesto e igualmente un análisis
estrecho de las habilidades potenciales aplicables para el trabajo. Por supuesto ,
deberá reconocerse el hecho de que en muchos puestos de alto nivel existen
numerosas combinaciones de habilidades y temperamentos que llevarían al éxito en el
mismo puesto por diferentes razones.
La Supervisión ¿Qué papel juega el supervisor en la vida de la gente en nuestra
muestra? Frecuentemente la hizo de villano en los relatos cuando se habló de las
veces en que la moral estuvo baja . Casi nunca apareció como punto central para la
alta moral. Podemos recordar, sin embargo, que el supervisor apareció en un sólo
papel restringido de altas. Él fue frecuentemente la fuente para el reconocimiento
del trabajo exitoso. Existe otro y más tenue aspecto de la supervisión que debe ser
reconocido. Aún cuando, éste no fue reportado por nuestros encuestados, es probable
que un supervisor exitoso fue frecuentemente instrumento en la estructuración del
trabajo de sus subordinados tal que estos "podrían" darse cuenta de sus habilidades
para un logro creativo. En el mundo interdependiente de la industria pocas personas
pueden realizar completamente sus potencialidades por su propio esfuerzo. Este
último aspecto de la tarea del supervisor es el que nos gustaría subrayar en
nuestras recomendaciones. Permítanos tratar primero el papel del supervisor como el
dispensador de reconocimiento . Típicamente , el vehículo para el reconocimiento es
un crédito al mérito de algún tipo. El individuo depende de éste para un incremento
en el salario, para una promoción y algún tipo de encargo. Es impetuoso de nuestra
parte, recomendar que la evaluación del mérito sea conectada tan cercanamente como
sea posible a medidas confiables y válidas del comportamiento real. Los psicólogos,
los ingenieros industriales y los expertos en la administración han estado luchando
por años con los problemas de tales evaluaciones . Es notorio que ellos no han
tenido éxito y que la evaluación del mérito no depende mucho de la medición. Todos
podemos apuntar la necesidad urgente de mayores progresos . El desarrollo en el
diseño de la evaluación de méritos ha tendido a disminuir la posibilidad de
progreso. Frecuentemente se le da mucho peso a los factores de personalidad. Esto
nubla la claridad de la evaluación, así como el reconocimiento para un buen trabajo
o el castigo para uno malo. Estimando la importancia de reconocimiento como un
factor en actitudes de trabajo positivas, hemos anotado que tiene poca fuerza en la
promoción de sentimientos de rango-largo de alta moral, excepto cuando éste es
parte del gran complejo de factores motivacionales. Esto indica que la labor más
importante del supervisor
es su función de planeación y organización. El entrenamiento de supervisores de
nivel superior en escuelas de administración o de administración industrial,
indudablemente se enfoca a los problemas de planeación y organización . Nos
extrañaría si la preocupación del entrenamiento en relaciones humanas de los
niveles bajos de supervisión no ha tendido a diluir los aspectos más técnicos del
trabajo de esos niveles . Más allá de esto, como previamente hemos sugerido, puede
ser que los puestos muy estructurados del nivel gerencial medio han limitado
excesivamente el potencial para la organización y planeación. Nuestra conclusión es
que la meta más simple e importante en el progreso de la supervisión de nuevos
discernimientos dentro del papel del supervisor es que pueda efectivamente planear
y organizar el trabajo. ¿Significa esto que debemos desechar las lecciones de
investigación adquiridas de los estudios de la supervisión centrada en el empleado?
No esto no es así . Es dudoso que una nueva generación de administradores se
revierta a la simple autocracia de la época anterior . Lo que estamos sugiriendo no
es el regreso al viejo tipo de administración sino un avance dentro de un nuevo
tipo. Mucho de la reciente investigación sobre la supervisión central en el
empleado de la Universidad de Michigan sugieren que si bien los supervisores
centrados en el empleado tendrán grupos con alta moral es imposible predecir que
tal comportamiento resultará en alta productividad . En un estudio reciente (46) el
supervisor autocrático realmente estimuló niveles más altos de supervisión que el
supervisor democrático. En resumen, ¿Cuál es la tarea del supervisor? Él tendría
que aprender con discernimiento a reconocer un buen trabajo y a premiarlo
apropiadamente. Este énfasis no reduce la necesidad de mantener las relaciones
personales en forma óptima entre el supervisor y el subordinado. Además tendrá que
adquirir progresivamente mayores destrezas en la organización y distribución del
trabajo, de modo que la posibilidad exitosa de logro sobre la parte de sus
subordinados será incrementada. Estas reflexiones aplican a los supervisores en
cualquier nivel desde el capataz sobre un grupo de obreros hasta el presidente de
la compañía tratando con sus jefes de departamento. ¿Cuál viene a ser entonces el
concepto de Participación?
El concepto de participación es un caso perdido. Es evidente, como muchos críticos
recientemente han sugerido que el patrón autoritario de la industria americana
continuará despreciando la propaganda por una forma de vida más democrática. Esto
es inevitable puesto que en una institución grande y compleja la verdadera
participación en todos los niveles en la fijación de metas para el trabajo es
evidentemente imposible. La necesidad por una administración centralizada y por la
coordinación de una unidad de una organización con otra es muy grande. Nuestra
economía está siendo cada vez más concentrada en grandes organizaciones. A pesar de
que no existe espacio para la participación del individuo en la fijación de las
metas, es posible ciertamente que las maneras en que estas metas son alcanzadas
pueden ser contrarias al juicio de los individuos. Dentro de ciertos limites, es
probable que mientras más amplitud de la que comúnmente está disponible para muchas
de las personas en la industria, pueden ser dados a los individuos para desarrollar
sus propias maneras de logro, los fines que son presentados para ellos por una
autoridad centralizada. Esta es una solución razonable al problema de motivación
cuando menos más razonable que la formulación usual de participación. Esperar que
los individuos en los bajos niveles de una organización ejerciten el control sobre
el establecimiento del total de las metas es irreal. Así pues cuando la
participación se sugiere es usualmente un engaño. Un Programa en Salud Mental
Existen algunas inferencias de esto para el importante resultado de la salud mental
en la industria. Muchos programas de Salud Mental han sido enfocados a la solución
de problemas de enfermedad mental. Ciertamente esta es un área que no puede ser
abandonada, el psicópata debe ser localizado y tratado, el neurótico deberá tener
el dictamen de un experto. ¿Aún es este el aspecto más importante del problema de
Salud Mental? Note nuestros hallazgos. Solamente una muestra manifestó síntomas de
quebrantamiento de espíritu aún bajo condiciones severas de estrés; indudablemente
esta minoría requirió de tratamiento clínico. Es cierto también que en alguna
indeterminada medida, la eliminación de las condiciones de baja higiene pudo haber
prevenido algunos de estos quebrantamientos. Un aspecto más importante de nuestros
hallazgos es el tono de los reportes de los periodos durante los cuales las
actitudes de trabajo fueron altas. Uno podría casi decir por definición que un
período durante el cual las actitudes de uno hacia su trabajo son fuertemente
positivas es un periodo de buen ajuste. Los tipos de mejoramiento de relaciones
interpersonales, de incremento en las actividades enfocadas al trabajo y de un
incremento en el sentido de confirmación de las metas vocacionales de uno, indican
un tipo de valor para las actitudes positivas hacia el trabajo que bien podrían ser
el fin último de un programa de Salud Mental en la industria. Esto implica que una
de las cosas más significativas para nuestros ciudadanos es incrementar el
potencial de motivación en sus trabajos. Así pues, un programa en Salud Mental no
viene a ser un ataque aislado y encapsulado al problema del individuo neurótico,
alcohólico o psicópata, sino una fuerza positiva para la comunidad entera. La Meta
Final La práctica usual de la industria es alcanzar un modo de operar que la lleve
a un máximo de ganancia consistente con un mínimo de riesgo. Si las prescripciones
que hemos discutido en la sección precedente, fueran llevadas a cabo, podrían
probablemente dar como resultado un grado mayor de variabilidad en el producto del
individuo. Algunas personas que se les da la oportunidad para controlar su propio
trabajo podrían mejorar notablemente; algunos podrían deteriorarse a una cierta
amplitud al haber fallado por razones de ajuste personal o de habilidad para
afrontar el reto de la libertad. Es probable como lo podrían sugerir los hallazgos
de este estudio, que el nivel total del cambio completo podría ser hacia el
interior. Nuestros hallazgos sugieren que con un incremento de la motivación, la
liberación del empuje creativo podría indudablemente llevar a algunos avances
extraordinarios en la parte de aquellos individuos capaces de ello. Sin embargo, a
la gente de la supervisión y de la administración podría serle dado el encargo de
una tarea más difícil de evaluación y de control bajo un sistema rígido y
burocrático. En lugar de establecer reglas rígidas y demandando que éstos se sigan,
un supervisor podría tener la suficiente habilidad para discriminar los buenos
resultados finales de los malos. El supervisor burocrático no requiere de hacer
esto, ya que usualmente él supone que la persona que está supervisando seguirá
fielmente los pasos predeterminados, con la
habitual monotonía del producto asignado. Una mayor implicación de la gran
variabilidad en el comportamiento, es que el mejoramiento en el trabajo podría ser
recompensado con más peso que en el presente, ambos con un reconocimiento directo y
con reconocimiento material. Similarmente a la administración se le podría dar el
peso del reconocimiento y la reacción a un comportamiento pobre. Como hemos
apuntado antes, nos damos cuenta que existen grandes segmentos de nuestra sociedad
para los cuales no es posible aplicar estas prescripciones. Puede ser que para
ellos la buena vida vendrá de pasatiempos provechosos y de vidas mejoradas fuera
del trabajo. Nosotros esperaríamos que así como nuestra sociedad se desarrolla,
este grupo podría llegar a ser más pequeño cada vez. Así pues, rechazamos al
pesimista que mira al futuro como algo en el que para mucha gente el trabajo será
cada vez más sin sentido y en el que la búsqueda del ocio vendrá a ser el fin más
importante de nuestra sociedad. Nosotros no podemos ayudar, pero sentimos que la
mayor realización de un hombre, es estar en actividades que estén
significativamente relacionadas a sus propias necesidades así como aquellas de la
sociedad.
Apéndice I
Actitudes de Trabajo Entrevista Patrón Piense en la ocasión en la que usted se
sintió excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en su trabajo, ya sea en el
actual o en cualquier otro trabajo que usted haya tenido. Ésta puede ser una
situación de “rango largo” o de "rango corto" de acuerdo a como se la he descrito.
Dígame que sucedió. 1.- ¿Hace cuánto tiempo sucedió? 2.- ¿Cuánto tiempo duró el
último sentimiento? ¿Puede describir específicamente qué inició el cambio de
sentimientos? 3.- (Obviamente para secuencias de "corto-alcance"), ¿Cuál fue la
característica de lo que sucedió esa vez? 4.- ¿Puede decirme de manera más precisa
por qué se sintió de esa manera en esa ocasión? 5.- ¿Qué significaron esos eventos
para usted? 6.- ¿Esos sentimientos afectaron la forma de hacer su trabajo? ¿Cómo?
¿Cuánto tiempo duro esto? 7.- ¿Puede usted darme un ejemplo específico de la forma
en la cual su comportamiento en el trabajo fue afectado? 8.- ¿Lo que sucedió afectó
su personalidad de alguna manera? ¿Cuánto tiempo? ¿Esto cambió la manera de ser con
la gente en general o con su familia? ¿Esto le afectó el apetito, el sueño, la
digestión o la salud en general? 9.- ¿Lo que sucedió afectó básicamente la forma en
que usted se sintió trabajando en esa compañía o simplemente fue el incidente en sí
lo que hizo que se sintiera bien o mal? 10.- ¿Las consecuencias de lo que sucedió
esa vez afectó su carrera? ¿Cómo?
11.- ¿Lo que sucedió cambió la manera de sentirse en su profesión? ¿Cómo? 12.- ¿Qué
tan seriamente fueron afectados sus sentimientos (buenos o malos) hacia su trabajo
por lo que paso? Marque con una X sobre la línea de abajo para indicar que tan
fuerte fue su pensamiento en cuanto a los sentimientos buenos o malos que usted
sintió Circule esa posición sobre la línea. Menor Término medio Mayor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Nota: el número 1 se usará

para una secuencia que afectó fuertemente sus sentimientos en todo; el número 21
deberá ser utilizado para una secuencia que afectó más seriamente sus sentimientos
como los eventos más importantes en su experiencia de trabajo. 13.- ¿Podría ser que
la situación descrita por usted suceda nuevamente por las mismas razones y con los
mismos efectos? si no, describa los cambios que se hubieran generado, que pudieran
afectar en forma diferente sus sentimientos y acciones de ahora que como cuando
sucedieron. 14.- ¿Existe algo más que usted quisiera decir respecto a la secuencia
de eventos que usted ha descrito? ¿Tiene usted algún otro comentario sobre la
entrevista o sobre la investigación?.
Notas: Para la segunda secuencia. Ahora que usted describió la ocasión cuando usted
se sintió _______________acerca de su trabajo, por favor piense en otra ocasión,
durante la que se sintió excepcionalmente ________________ respecto a su trabajo,
preferiblemente un_____________rango de secuencia de eventos.
Apéndice II
Análisis de los Factores 1.- Reconocimiento-Primer Nivel 0. No mencionado. 1.
Trabajo elogiado-no premiado. 2. Trabajo elogiado-premio dado. 3. Trabajo
observado-no elogiado. 4. Trabajo no observado. 5. Buena (s) idea (s)-no aceptada.
6. Trabajo inadecuado culpado o criticado-sin castigo. 7. Trabajo inadecuado
culpado o criticado-castigo dado. 8. Trabajo exitoso culpado criticado-sin castigo.
9. Trabajo exitoso culpado criticado-castigo dado. R. Crédito concedido por el
supervisor u otro. X. Idea aceptada por la compañía. 2.- Logro -Primer Nivel 0. No
mencionado. 1. Cumplimiento exitoso de la tarea , o aspectos de éste. 2. El tener
una buena idea para la solución de un problema. 3. Hacer dinero para la empresa. 4.
Reivindicación-Demostración de rectitud para los dudosos y retadores. 5. Falla en
la tarea o aspectos de ésta. 6. Viendo resultados de trabajo. 7. No viendo
resultados de trabajo. 3.- Posibilidad de Crecimiento-Primer Nivel 0. No
mencionado. 1. Crecimiento en habilidades-evidencia objetiva. 2. Crecimiento en
"estatus" (Ascenso)-evidencia objetiva. 3. Carencia de oportunidad de crecimiento-
evidencia objetiva.
4.- Ascenso-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Ascenso recibido inesperado. 2.
Ascenso recibido (esperado o expectaciones no mencionadas). 3. Ascenso esperado no
recibido. 4. Degradación. 5.- Salario-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Incremento
de sueldo recibido (esperado o expectación no mencionada). 2. Incremento de sueldo
recibido no esperado. 3. No se recibió incremento de sueldo esperado. 4. Incremento
de salario recibido menor o posteriormente a lo esperado. 5. Monto del Salario. 6.
Comparación desfavorable de los sueldos con otros haciendo tareas similares o
iguales. 7.- Comparación favorable de los sueldos con otros haciendo tareas
similares o iguales. 6.- Relaciones Interpersonales-Supervisor-Primer Nivel 0. No
mencionado. 1. Relaciones amigables con el superior. 2. Relaciones no amigables con
el superior. 3. Un gran trato aprendido por el supervisor. 4. El supervisor vino a
mal con su administración. 5. No se toleró al supervisor con su administración. 6.
Supervisor honesto. 7. Supervisor deshonesto. 8. Supervisor dispuesto a escuchar
sugerencias. 9. Supervisor indispuesto a escuchar sugerencias. R. El supervisor da
crédito al trabajo hecho. X. El supervisor niega el crédito. 7.- Relaciones
interpersonales-Subordinados-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Buenas relaciones de
trabajo con los subordinados.
2. Malas relaciones de trabajo con los subordinados. 3. Buenas relaciones
personales con los subordinados. 4. Malas relaciones personales con los
subordinados. 8.- Relaciones Interpersonales-Compañeros-Primer Nivel 0. No
mencionado. 1. Le gusta la gente con la que trabaja. 2. No le agrada la gente con
la que trabaja. 3. La gente coopera con él en el trabajo. 4. Falta de cooperación
por parte de sus compañeros. 5. Fue parte de un grupo unido. 6. Fue aislado del
grupo. 9.- Supervisión-Técnica-Primer Nivel 0. No mencionada. 1. Supervisor
competente. 2. Supervisor incompetente. 3. El supervisor trató de hacer todo el
mismo. 4. El supervisor delega bien el trabajo. 5. El supervisor consistentemente
crítico. 6. El supervisor mostró favoritismo. 10.- Responsabilidad -Primer Nivel 0.
No mencionado. 1. Se permitió trabajar sin supervisión. 2. Responsable (por su
propio esfuerzo). 3 Se dio responsabilidad sobre el trabajo de otros. 4. Carencia
de responsabilidad. 5. Se dio una nueva responsabilidad-no ascenso formal. 11.-
Políticas de la empresa y administración-primer nivel 0. No mencionada. 1.
Organización del trabajo efectivo. 2. Organización del trabajo no efectivo y
nocivo. 3. Políticas de personal benéficas. 4. Políticas de personal nocivas. 5.
Acuerdo con las metas de la empresa. 6. Desacuerdo con las metas de la empresa. 7.
Alto estatus de la empresa. 8. Bajo estatus de la empresa.
12.-Condiciones de Trabajo-Primer Nivel 0. No mencionada. 1. Trabajo aislado. 2.
Trabajo en ambiente sociable. 3. Buen ambiente físico. 4. Mal ambiente físico. 5.
Buenas instalaciones. 6. Malas instalaciones. 7. Cantidad correcta de trabajo. 8.
Mucho trabajo. 9. Muy poco trabajo.
13.- El trabajo en sí-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Rutinario. 2. Variado. 3:

Creativo (retador). 4. Muy fácil. 5. Muy difícil. 6. Oportunidad para realizar un
trabajo completo en todas las etapas. 14.- Factores en la vida personal-Primer
Nivel 0. No mencionado. 1. Problemas familiares. 2. Colectividad y otras
situaciones externas. 3. Necesidades familiares. 15.- Estatus-Primer Nivel 0. No
mencionado. 1. Señales o pertenencia de estatus. 2. Teniendo un estatus dado. 3. No
teniendo un estatus dado. 16.- Seguridad en el trabajo-Primer Nivel 0. No
mencionado. 1. Ejercicio u otras señales objetivas de seguridad en el trabajo.
2. Falta de señales objetivas de seguridad inestabilidad de la empresa).
(por ejemplo
17.- Reconocimiento-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1.Factores de primer nivel

percibidos como fuente de sentimientos de reconocimiento. 2.Factores de primer
nivel percibidos como fuente de falla para obtener reconocimiento. 3.Factores de
primer nivel percibidos como fuente de inconformidad. 18.- Logro-Segundo Nivel 0.
No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos como fuente de logro. 2.
Factores de primer nivel percibidos como fuente de fracaso. 19.- Posible
crecimiento-segundo nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos
como que llevan a un posible crecimiento. 2. Factores de primer nivel percibidos
como obstrucción para el logro. 3. Factores de primer nivel percibidos como
evidencia de crecimiento real. 20.- Ascenso-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1.
Sentimientos de avance derivados de cambios en situaciones laborales. 2.
Sentimientos de degradación por una situación laboral. 21.- Responsabilidad-Segundo
Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel que llevan a sentimientos de
responsabilidad. 2. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de falta
de responsabilidad o disminución de la misma. 22.- Sentimientos de grupo-Segundo
Nivel
0. No mencionado. 1. Sentimientos de pertenencia social. 2. Sentimientos de
aislamiento social. 3. Sentimientos de pertenencia sociotécnica. 4. Sentimientos de
aislamiento sociotécnico. 5. Sentimientos positivos hacia el grupo. 6. Sentimientos
negativos hacia el grupo. 23.- El trabajo en sí mismo-Segundo Nivel 0. No
mencionado. 1. Factores de primer nivel que llevan al interés. 2. Factores de
primer nivel que llevan a la falta de interés en la ejecución del trabajo. 24.-
Estatus-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel como fuente de
sentimientos de aumento de estatus. 2. Factores de primer nivel como fuente de
sentimientos de decremento en estatus. 25.- Seguridad-Segundo Nivel 0. No
mencionado. 1. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de seguridad.
2. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de inseguridad. 26.-
Sentimientos de Justicia o Injusticia-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores
de primer nivel percibidos como justos. 2. Factores de primer nivel percibidos como
injustos. 3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de
frustraciones en otros. 27.- Sentimientos de dignidad o deshonra 0. No mencionado.
1. Factores de primer nivel percibidos. 2. Factores de primer nivel percibidos como
fuente de sentimientos de deshonra.
3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de dignidad
disminuida. 28.- Salario-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer
nivel percibidos como fuente de capacidad para mejorar el bienestar. 2. Factores de
primer nivel percibidos como fuente de falta de capacidad para mejorar el
bienestar. 3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de más dinero
(necesidad indeterminada). 4. Factores de primer nivel percibidos como fuente de
falta de más dinero (necesidad indeterminada). Análisis de los Efectos 1.- Efectos
del Comportamiento 0. No mencionado. 1. Declaraciones en general con respecto a un
cambio positivo en la calidad o producto del trabajo. 2. Declaraciones en general
con respecto a un cambio negativo en la calidad o producto del trabajo. 3. Cambios
positivos en costo o cantidad de tiempo utilizado en el trabajo. 4. Cambios
negativos en el costo o cantidad de tiempo utilizado en el trabajo. 5. Reportes
específicos de cambios positivos en la calidad o naturaleza del trabajo. 6.
Reportes específicos de cambios negativos en la calidad o naturaleza del trabajo 7.
Reportes de cambios positivos, tanto en el costo como en la calidad del trabajo. 8.
Reportes de cambios negativos tanto en el costo como en la calidad del trabajo. 9.
Declaración afirmando la falta de cambio en la cantidad o calidad del trabajo 2.-
Efectos de la Rotación 0. No mencionado. 1. Renuncia.
2. Contactos hechos. 3. Lee anuncios buscados, toma algunos pasos pero sin
contactar otras compañías o agencias. 4. Pensó en renunciar. 5. No pensó en
renuncia a pesar de los sentimientos negativos. 6. No renunciaría ahora a causa de
sentimientos positivos. 7. No renunciaría a pesar de ofertas específicas. 8. Factor
en la decisión para renunciar en una fecha posterior. 3.- Efectos en la Salud
Mental 0. No mencionado. 1. Pérdida de sueño. 2. Efectos psicosomáticos. 3. Efectos
psicológicos de tensión (ansiedad, pérdida de apetito, dolor de cabeza etc.). 4.
Efectos psicosomáticos y síntomas de tensión. 5. Mejoramiento de las condiciones
psicosomáticas. 6. Mejoramiento en síntomas de tensión. 7. Mejoramiento en
condiciones psicosomáticas y síntomas de tensión. 4.- Efectos de las relaciones
interpersonales 0. No mencionada. 1. Declaraciones en general con respecto a
efectos positivos. 2. Declaraciones en general con respecto a efectos negativos. 3.
Efectos positivos en la familia. 4. Efectos negativos en la familia. 5. Efectos
positivos en los amigos. 6. Efectos negativos en los amigos. 7. Efectos positivos
en los compañeros de trabajo. 8. Efectos negativos en los compañeros de trabajo. 9.
Muchos efectos positivos específicos en las relaciones interpersonales. R. Muchos
efectos negativos específicos en las relaciones interpersonales. 5.- Efectos
Actitudinales 0. No mencionado. 1. Positivo hacia el individuo (supervisor). 2.
Negativo hacia el individuo (supervisor).
3. Positivo hacia la empresa. 4. Negativo hacia la empresa. 5. Positivo hacia la
profesión. 6. Negativo hacia la profesión. 7. Sentimientos positivos de seguridad.
8. Sentimientos negativos de seguridad. 9. Efectos positivos respecto a la
confianza. R. Efectos Negativos respecto a la confianza. X. Efectos múltiples sobre
la actitud (positiva). 6.- Efectos Misceláneos 0. No mencionado 1. Por productos-
efectos de los efectos que afectan diferente la vida laboral. 2. Efectos directos
de actitudes que afectan diferente la vida laboral.
Referencias
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32 LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

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