UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

Nombre:
Jesica Paola Liriano Batista

Matricula:
13-3757

Facilitador:
Dominicano Grullón

Materia:
Practica de Administración

Tema:
Estructura y diseño organizacional

Santo Domingo R,D

15 Abril del 2019
UNIDAD VI:
Estructura y diseño organizacional
(Continuación)

4.3 Estructuras mecanicistas y orgánicas.

La organización mecanicista, también conocida como organización burocrática,

fue el resultado natural de combinar los seis elementos que mencionamos
anteriormente. Así, la adopción del principio de cadena de mando permitió la
existencia de una jerarquía de autoridad formal, donde cada persona es
controlada y supervisada por un solo superior. El tramo de control es pequeño,
lo que nos refiere a una forma muy alargada de la pirámide, es decir, la
organización crece hacia arriba en cantidad de niveles. Esto trae como
consecuencia la impersonalidad de las relaciones, que significa que las
personas que trabajan en la organización (salvo las de la misma área) no
conocen al resto de los empleados –al menos no por su apellido o nombre u
otras características personales, sino que son conocidas por el puesto o cargo
que ocupan dentro de la organización.

Para poder coordinar las actuaciones de las distintas partes de la organización

es necesario implantar reglas, normas y procedimientos que se siguen a
rajatabla. Las decisiones se encuentran centralizadas en la cúspide de la
organización, produciéndose importantes retrasos al momento de dar
respuesta inmediata a las cambiantes condiciones del ambiente o entorno por
parte de la organización, lo que nos refiere la existencia de una estructura
inflexible o poco flexible, con dificultades para coordinar los distintos puestos de
trabajo y las tareas que se ejecutan. El seguimiento de las normas y los
procedimientos pasan a ser un fin en sí mismo y no un medio que permite el
alcance de los objetivos.

En cambio, la organización orgánica posee una estructura altamente

adaptativa, permite que se den cambios con tanta rapidez como sean
necesarios. Existe una división del trabajo y los trabajos no se encuentran
estandarizados, aspecto este último que exige la existencia de una fuerza de
trabajo en la organización técnicamente experimentada y capacitada para
manejar diversos problemas. Necesitan pocas reglas formales, casi no se
utiliza el mecanismo de supervisión directa debido a que el entrenamiento de la
mano de obra les ha inculcado normas de conducta y pautas de trabajo
profesionales. Tiene poca centralización, hecho que permite que la
organización responda rápidamente a las cambiantes condiciones del ambiente
o entorno.
Comparemos estos dos tipos de estructuras en el siguiente cuadro.

Para identificar estas características en una organización, le proponemos

realizar el siguiente Alto en el camino. Luego, continuaremos conociendo los
criterios tradicionales para estructurar organizaciones.

4.4 Diseños organizacionales comunes:

a) Estructura simple.

b) Estructura funcional.

c) Estructura divisional.

A) LA ESTRUCTURA SIMPLE:

Se caracteriza por una fuerte centralización de la autoridad, por su poca

formalización y por una coordinación basada en la supervisión directa y/o la
adaptación mutua ya que incorporan un alto componente informal al producirse
contactos y relaciones directas entre sus miembros. Es apropiada para
empresas de reducido tamaño o en fase inicial, aunque puede perdurar en
caso de empresas familiares sin ambiciones de expansión.

En este tipo de estructura el pionero mantiene el poder de la toma de

decisiones y la autoridad, y el negocio se desenvuelve alrededor de ellos en
una estructura con forma de margarita, controlando personalmente la
producción, ventas, finanzas, personal, etc. Como ventajas destacan, debido a
su simplicidad, su flexibilidad, su bajo coste de mantenimiento y su rapidez de
respuesta a situaciones imprevistas, se adaptan fácilmente y con unos costes
relativamente bajos a las nuevas situaciones y cambios en el entorno, lo cual
les hace aptas para actuar en entornos sencillos pero dinámicos, aunque
también puede ser adecuada en entornos hostiles en los que es necesaria una
concentración de autoridad para actuar eficientemente. Algunos autores
señalan como una de las grandes ventajas de la estructura simple su sentido
de misión.

Muchas personas disfrutan trabajando en empresas pequeñas e intimas, cuyo

líder a menudo carismático, sabe hacia dónde la dirige, los empleados pueden
identificarse profundamente con una organización de este tipo: hay menos
personas, menos niveles jerárquicos, una menor subdivisión del trabajo, y
mayor facilidad de contactos entre los miembros de la empresa entre sí y con el
director general, los empleados conocen mejor la situación de la empresa y ver
claramente su contribución e importancia en relación con la organización en su
totalidad. No obstante, hay quienes tachan a la estructura simple de ser
sumamente restrictivas, al concentrar toda la autoridad en un solo individuo, los
participantes pueden sentirse como becerros de camino al mercado para
beneficio ajeno. Además, en este tipo de empresas las posibilidades de
desarrollo profesional de los empleados son escasas al carecer de niveles
jerárquicos. Como inconvenientes presenta una limitada posibilidad de
aplicación, ya que cuando la organización aumenta de tamaño y aumenta la
complejidad de las tareas a realizar, las comunicaciones informales, la
centralización de la autoridad en una sola persona y la falta de mecanismos de
coordinación tales como los de normalización se convierten en obstáculos para
el buen funcionamiento de la empresa y es cuando quizá debería plantearse un
cambio.

B) LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

El principio general de la agrupación funcional es que los trabajadores de cada

unidad realizarán las mismas o similares tareas o actividades, utilizarán los
mismos equipos o poseerán el mismo conjunto de conocimientos y habilidades.
Las funciones como producción, marketing, gestión financiera, contabilidad o
recursos humanos son categorías amplias de diferenciación, los cuales a su
vez se subdividen también en base a una agrupación funcional.
La lógica de la forma funcional radica en la especialización coordinada de
forma centralizada, tiende a aparecer cuando lo que impera es la eficiencia.
Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes
niveles de la estructura jerárquica, creando diferentes funciones o
especialidades dentro del nivel considerado. Es un tipo de organización que
puede resultar apto, en entornos estables, para producir, a gran volumen y
coste reducido un limitado número de líneas de producto. Es de tipo
burocrático, altamente formalizado, con una fuerte división del trabajo ordenado
y estable, donde existen multitud de reglas y procedimientos, la jerarquía está
definida y la promoción tiene su base en la cualificación y la experiencia

Ventajas:

‐ Las actividades de la empresa son divididas por funciones y asignadas a

especialistas, de tal manera que cada supervisor trabaja exclusivamente en su
especialidad, por lo que se puede desarrollar un alto grado de experiencia
funcional.

‐ este tipo de estructura facilita el desarrollo de carreras, los empleado recién

contratados pueden desarrollar con más facilidad conocimientos y formación
funcional y la trayectoria que va desde por ejemplo el supervisor de fabricación
hasta el vicepresidente de producción está muy clara.

‐ favorece la eficiencia al agruparse personas que comparten información,

habilidades, equipos o instalaciones, y producir eficientemente un conjunto
limitado de productos si la demanda de estos productos puede ser
pronosticada y la producción estrictamente programada.

Inconvenientes:

No obstante cuando el número de productos empieza a ser muy grande, o las

variaciones en la demanda interfieren en la eficiencia de la programación, este
tipo de estructuras resulta ineficaz.

‐ Con carácter general, este tipo de organización tiene serias dificultades de

coordinación entre funciones, cada uno de los departamentos tiene una visión
funcional persiguen sus propios objetivos que a veces pueden ser
contrapuestos, tiene responsabilidad sobre sus funciones, pero ningún
departamento en concreto asume la responsabilidad total de los resultados de
la empresa.

La información debe ascender a través de cada departamento hasta llegar al

punto en el que los directivos tienen una visión global, lo cual retrasa el proceso
de toma de decisiones.
‐ Este tipo de diseño inhibe la creatividad, el espíritu de iniciativa y la
innovación, ya que está altamente formalizada y carece de un enfoque
integrador e interfuncional necesarios para desarrollar con rapidez nuevos
productos y servicios.

C) ESTRUCTURA DIVISIONAL

Cuando la empresa empieza a extender sus líneas de productos, la forma

funcional deja de ser operativa y aparece como más adecuada la divisional. En
la divisional la agrupación primaria tiene lugar en base a los productos, áreas
geográficas o grupos de clientes. Se definen las divisiones como centros de
beneficios, es decir, unidades al frente de las cuales hay una dirección
totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones, incluyendo su
planificación, su producción, su financiación... Cada división opera como una
cuasi‐empresa (generalmente tienen personalidad jurídica independiente, pero
dependientes económica y divisionalmente de la central o unidad superior),
tiene sus propios objetivos, departamentos, y medios, El conjunto de divisiones
están coordinadas y controladas por la unidad de decisión central o dirección
general. De tal manera que esta última es responsable de la coordinación de
todas las divisiones y de la estrategia general, mientras que los directivos de
división son responsables de la estrategia propia de su división y de la
coordinación de las funciones dentro de su división.

Tiene la ventaja de ser más flexible al centrarse rápidamente en las exigencias

y particularidades de la línea de productos, zonas geográficas o grupo de
clientes en cuestión. Ahora bien, como inconveniente hay que señalar la
duplicidad de funciones y reducción de potenciales economías de escala.
Además, la transferencia de información y tecnología entre divisiones resulta
en ocasiones difícil si entre ellas existe una fuerte competencia. Y aunque
hemos dicho que el director de división es, en principio, libre para perseguir sus
propias estrategias, la experiencia demuestra que los sistemas de control de
tales estructuras eliminan el deseo de la gente a innovar y asumir riesgos, ya
que al tener que justificar periódicamente su rendimiento, no gozan de libertad
de experimentación

4.5 La Burocracia

Estandarización... Este es el concepto clave en que se basan todas las

burocracias.

Observe el banco en que tiene su cuenta de cheques, la tienda de

departamentos donde adquiere su ropa, o las oficinas gubernamentales que
recaudan impuestos, establecen regulaciones sanitarias. Todas se basan en
procesos de trabajo estandarizados para la coordinación y el control.
La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran
mediante la especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos
agrupados en departamentos por función, autoridad centralizada, extensiones
de control angostas, y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

En la mente de muchas personas la burocracia es una palabra sucia. Sin

embargo, tiene sus ventajas. Su principal fortaleza es su capacidad para
realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente. La colocación
de especialidades semejantes en departamentos por función da como
resultado economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo, y
empleados que tienen la oportunidad de hablar "el mismo lenguaje" con sus
colegas. Además, las burocracias funcionan bien con gerentes de niveles
medio y bajo no demasiado talentosos: y por tanto son menos costosos. La
ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de dirección.

Las operaciones estandarizadas, complementadas con mucha formalización,

permite la centralización de la toma de decisiones. Por tanto, por debajo del
nivel de los ejecutivos principales hay poca necesidad de individuos
innovadores y experimentados que tomen decisiones.

Una de las mayores debilidades de la burocracia, el hecho de que la

especialización crea conflictos entre las unidades. Las metas funcionales de la
unidad se imponen a las metas generales de la organización. La otra debilidad
principal de una burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna
vez cuando hemos tenido que tratar con las personas que trabajan en estas
organizaciones: están obsesionadas con seguir las reglas.

4.6 Organización Virtual

La Organización Virtual o también llamada la Organización en Red, se basa en

la contratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades
en las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa como una sola
empresa.

Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son

muy parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones
orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de
valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras
organizaciones y la propia empresa.
 Ventajas:

- Las organizaciones virtuales son ligeras

-Emplean a pocos trabajadores
-Son difusas, porque no presentan límites claros
-Son flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad;
-Son rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en
poco tiempo.
-Son dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar
intensivamente el teletrabajo.

Desventajas:

-Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible

pérdida del Know-How Clave.
-A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es
entregada a otros.
-Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deberá orientar
su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que
carezcan de poder de auto-organización o autodisciplina tendrán una gran
desventaja competitiva.
-Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de
aislamiento en el tele-trabajador.
-Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los
objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su
fuerza corporativa.
-En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un
marco legal que regule el teletrabajo.
-Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información,
tanto a nivel físico como a nivel de redes.

EJEMPLO

PayPal es una empresa estadounidense fundada por Peter Thiel, Elon Musk y
otros, pertenece al sector del comercio electrónico y permite pagar en sitios
web, así como transferir dinero entre usuarios que tengan correo electrónico,
una alternativa al convencional método en papel como los cheques o giros
postales. PayPal también procesa peticiones de pago en comercio electrónico y
otros servicios web, por los que cobra un porcentaje al vendedor.
Su sede principal se encuentra en San José (California, Estados Unidos), su
centro de operaciones se encuentra en Omaha (Nebraska, Estados Unidos) y
el centro de operaciones para la Unión Europea se encuentra
en Dublín (Irlanda).