UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS (UAPA)

Escuela de Negocios
Presupuesto Empresarial ADM 331

Presentado por:

Jesica Paola Liriano Batista 13-375

Tema: Unidad 6

Facilitador:

Milagros Cabrera

Santo Domingo, D.N República Dominicana

18/08/ 2019
Introducción

El análisis de Costo-Volumen-Utilidad es la exanimación sistemática de las relaciones

entre los precios de venta, ventas, volumen de producción, costos, gastos, y utilidades.
Este análisis proporciona información muy útil para la toma de decisiones a la
administración de una empresa. Por ejemplo, el análisis puede ser usado en el
establecimiento de precios de venta, en la selección de mezcla de productos a vender,
en la decisión para escoger estrategias de mercado, y en el análisis de los efectos en las
utilidades por cambios en costos. A continuación veremos algunos casos.
1-Analizar el caso práctico 13-2, pág. 364, del libro de texto básico. Colgarlo a la
plataforma en el lugar correspondiente.

El comité ejecutivo de la Fulton Metals Company había tenido una junta para discutir el
presupuesto de ventas propuesto por la división de ventas. Durante la junta se trató
ampliamente el aspecto de las utilidades, ya que han sido bajas en los años recientes
alcanzando apenas un promedio del 4% de las ventas, en tanto que el promedio en la
industria es del 6%.Para la planificación se han desarrollado algunos datos tentativos
que se presentan a continuación:

a. Plan anual de ventas (tentativo):

Distrito Monto
1 $6,000.000
2 $4,000.000

b. El costo del material representa, en promedio, el 21% de las ventas.

c. El costo de la mano de obra es, en promedio, 30.6% de las ventas.

d. Las fórmulas del presupuesto flexible de gastos son (se resumen para
propósitos de instrucción).

ÁREA (CENTRO)
GASTO FIJO GASTO FIJO
DE RESPONSABILIDAD POR MES TASA VARIABLE DE GASTO
Depto. Productivo $50 000 $2.00 por cada 100 horas-máquina directas
Depto. Productivo 2 40 000 $1.00 por cada 100 horas-máquina directas
Depto. de servicio 21 20 000 $0.20 por total de 100 horas-máquina directas
Depto. administrativo 30 30 000 $0.003 por cada dólar de ventas totales
Ventas:
Oficina central 40 000 $0.004 por cada dólar de ventas totales
Distrito 1 15 000 $0.06 por cada dólar de ventas del distrito
Distrito 2 10 000 $0.07 por cada dólar de ventas del distrito

e. Cambios en el inventario —ninguno.

f. Suponga una tasa promedio de 35% del impuesto sobre la renta.

g. Datos sobre la producción de los departamentos productivos:

 AL NIVEL DEL PLAN DE VENTAS
Horas-maquinas directas (cientos):
Departamento 1 150,000
Departamento 2 120,000

SE PIDE:

1 Prepare un estado tentativo de resultados (resumido), tentativo de ventas al nivel

planificado. Detalle los gastos por departamentos.

Fulton Metals Company

Estado Tentativo de Resultados

Ventas

Ventas netas RD$ 10, 000,000.00

Costo del Material (2, 100,000.00)
Costo de Mano de Obra (3, 060,000.00)
Utilidad Bruta 4, 840,000.00

Gastos Operacionales

Gastos Dpto. Productivo (1, 080,000.00)

Gastos Dpto. De Servicios (240,000.00)
Gastos Administrativos (360,000.00)
Gastos de Venta (780,000.00)
Total Gastos Operacionales (2, 460,000.00)
Utilidad en Operaciones 2, 380,000.00

Utilidad (perdida) antes del ISR (35%) 2, 380,000.00

Impuesto Sobre la Renta (833,000.00)

Utilidad (perdida), neto RD$ 1, 547,000.00

 2 ¿Cuál sería la utilidad si el volumen de ventas (no el precio de venta) se
aumentara en 10%? Suponga que se incrementaran las horas-máquina directas en
el mismo porcentaje.

Fulton Metals Company

Estado Tentativo de Resultados

Ventas

Ventas netas RD$ 11, 000,000.00

Costo del Material (2, 100,000.00)
Costo de Mano de Obra (3, 060,000.00)
Utilidad Bruta 5, 840,000.00

Gastos Operacionales

Gastos Dpto. Productivo (1, 188,000.00)

Gastos Dpto. De Servicios (264,000.00)
Gastos Administrativos (360,000.00)
Gastos de Venta (780,000.00)
Total Gastos Operacionales (2, 592,000.00)
Utilidad en Operaciones 3, 248,000.00

Utilidad (perdida) antes del ISR (35%) 3, 248,000.00

Impuesto Sobre la Renta (1, 136,800.00)

Utilidad (perdida) neto RD$ 2, 111,200.00

 1. Repaso de los contenidos de la primera a la séptima semana para los fines
de la prueba final.
1) Presupuestos. Concepto. Origen e importancia.
Se le llama presupuesto (budget en inglés) al cálculo y negociación anticipada de los
ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una
empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual.

Origen e importancia.

Como herramienta de planificación y control, tanto en sus fundamentos teóricos como es

su aplicación práctica, el presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental
aproximadamente a finales del siglo XVIII, época en la cual se presentaban al
Parlamento Británico los planes de gastos que se efectuarían en el reino y se daban
pautas sobre su posible ejecución y control. Técnicamente la palabra se deriva del
francés antiguo bougette o bolsa, la que posteriormente trató de perfeccionarse en el
sistema ingles denominándose budget, término con el que se conoce comúnmente y que
en nuestro idioma es presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector
gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control
del gasto público, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la
tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno

Tipos de presupuestos (Clasificación).

El Presupuesto Maestro: Es el mismo plan maestro de producción, es el plan maestro
detallado y cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y utilizados los recursos de
una empresa con el objeto de lograr éxitos en sus operaciones.
Presupuestos Flexibles: Los presupuestos serán flexibles o variables si se elaboran
para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que
surjan en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran
cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o
de producción.
Presupuestos en base cero: Consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las
actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes". De estas
definiciones se puede deducir que la filosofía del sistema es sencilla; se trata de fijar
objetivos para cada nuevo período, presentar alternativas para alcanzar esos objetivos y
seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios.

2) Relación de los presupuestos con el proceso administrativo.

Básicamente administrar consiste en conducir esfuerzos coordinados hacia el logro de
metas trazadas.
La administración empresarial puede definirse como un proceso sistemático,
permanente e ininterrumpido que tiende al logro de un objetivo predeterminado por parte
de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones
interrelacionadas y coordinadas.

El proceso administrativo puede visualizarse de la siguiente forma:

Planificar: es decir, definir y determinar el o los objetivos a alcanzar a través del
planteamiento de lo que desea o pretende lograr la empresa.
Organizar: o sea, definir qué medios utilizar para el logro de estos objetivos
empresariales. Determinar las responsabilidades y la autoridad necesaria para ejecutar
las acciones con miras al logro de objetivos.
Dirigir: la ejecución de las actividades que nos conduzcan a alcanzar estos objetivos
trazados, (es decir, la organización puesta en marcha).
Controlar: la verificación de los resultados, determinando si éstos son o no coincidentes
con los objetivos preestablecidos por la empresa. (determinar las desviaciones que se
producen, analizarlos, asignar responsabilidades y aplicar medidas correctivas.
Coordinar: armonizar y sincronizar todas las acciones que se emprendan en la
empresa, orientándolas hacia un mismo sentido para su óptimo aprovechamiento.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS ENTRADAS (VENTAS Y SERVICIOS).

Defina lo siguiente:
1. El presupuesto de Ventas. Concepto propósito e importancia.

Es un informe que muestra las expectativas de ventas de la gerencia de una empresa

para un período financiero futuro, tanto en unidades como en valor monetario.
Aunque un presupuesto de ventas es solo una estimación anticipada de los ingresos, es
un medio vital para proyectar los ingresos en función de factores tales como las
condiciones económicas, la competencia, los recursos de producción y los gastos.

Importancia.
Es extremadamente importante hacer el mejor trabajo posible de pronóstico. Esto es
porque la información en el presupuesto de ventas es utilizada por la mayoría de los
otros presupuestos, tal como el presupuesto de producción y el presupuesto de
materiales directos.
Por tanto, si el presupuesto de ventas es inexacto, también lo serán los otros
presupuestos que lo utilicen como material de origen.
 2. Planificación integral de ventas.

El proceso de planificación de ventas es una parte necesaria de la PCU porque: a) toma

en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la
comercialización y b) con base en tales decisiones, constituye un enfoque organizado
para desarrollar un plan integral de ventas.

3. Utilización de los pronósticos en la elaboración del presupuesto de venta.

La planificación y el pronóstico de ventas son términos que a menudo se confunden.

Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos. Un pronóstico no
es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular (por ejemplo, el ingreso
por ventas), basada en uno o más supuestos explícitos.

4. Tipos de pronósticos.

 Plan estratégico de ventas.

 Plan táctico de venta.

5. Técnicas de pronósticos, tendencias y proyecciones.

1. Desarrollar las directrices de la administración, específicas para la planificación de

ventas, incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades de
la planificación.

2. Preparar uno (o más) pronósticos de ventas (o del mercado) de acuerdo con los
lineamientos referentes incluyendo los supuestos.

3. Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan
integral de ventas.

6. Plan estratégico de ventas.

Como un método práctico, una compañía puede programar la terminación del plan
estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los primeros pasos en el proceso
global de planeación. Por ejemplo, una compañía que opere dentro del año civil, puede
completar hacia fines del mes de julio, al menos en forma tentativa, un plan de ventas a
largo plazo.
 7. Plan táctico de venta.

Un enfoque común para periodos cortos que se emplea en una compañía es planificar
las ventas para los próximos doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y
por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se
cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un periodo futuro,
a la vez que se quita el periodo que acaba de terminar.

8. Planificación de los ingresos en compañías no fabricantes y de servicios.

Una compañía no manufacturera (por ejemplo, un negocio comercial mayorista o

detallista) compra y vende varios productos diferentes que varían en aspectos
importantes, por ejemplo uso, tamaño, peso, precio, estilo y servicio requerido
(pensemos nada más en una importante tienda de departamentos o abarrotes). En vista
de esta diversidad en las características de los artículos que se venden, la planificación
se enfoca más sobre los importes que sobre las unidades.

Plan de producción. Corresponde reflexionarse eficiente y coordinado requiere de la

atención cuidadosa de la administración ejecutiva, particularmente en aquellos casos en
los que la producción se lleva a cabo en múltiples plantas, lo cual requiere de la
determinación tanto de los tiempos, como los lugares de la producción.

Política de inventario.

Los inventarios representan una inversión relativamente elevada y pueden tener un

impacto significativo en las principales funciones de la empresa y por ende, en sus
utilidades. Esta contiene diferentes funciones relacionadas causa diferentes, e
inconsistentes, demandas:

Ventas: se requieren grandes inventarios de artículos terminados para satisfacer

oportunamente las necesidades del mercado.

Producción: se requieren grandes inventarios de materias primas y componentes

comprados.

Compras: las adquisidoras en grandes volúmenes minimizan el costo unitario y los

gastos generales de la función de compras.

Finanzas: los niveles bajos de inventarios minimizan las necesidades de inversión.

Los objetivos políticos de inventarios deben ser:

 Planificar el nivel óptimo d la inversión en inventarios.

 A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos.
Planeación de la Materia Prima.

La disponibilidad de materias primas puede verse afectada por factores como precios,
carácter perecedero, economías en las compras y consideraciones de calidad. Por
ejemplo, las plantas empacadoras por lo general tienen que programar su producción
cuando las materias primas se hallan en temporada. En los casos en que las materias
primas puedan almacenarse, existe el problema de sopesar las ventajas de una
producción estable, contra los problemas y los costos asociados con el almacenamiento
de grandes inventarios.

Plan de Compras.

Planificación de las compras puede tener como resultado importantes ahorros de costos
en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de
materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por su periodo, el gerente de
compras puede planificar con efectividad las actividades de compras.

El presupuesto de compras especifica:

1) las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse

2) las fechas aproximadas de tales compras

3) el costo estimado de las compras de materiales y partes por unidad comprada y en

total.

Planeación de la Mano de Obra.

La planificación y el control de los costos de la mano de obra se involucra a importantes

y complejas áreas problema:

 Necesidades de personal.
 Reclutamiento.
 Capacitación y adiestramiento.
 Descripción y evaluación de puestos.
 Medición del desempeño.
 Negociaciones con el sindicato.
 Administración de sueldos y salarios.

Determinación de la Carga Indirecta de Fabricación.

Los presupuestos de gastos indirectos de fabricación comprenden varios pasos, los

cuales podrán describirse mejor a través de la ilustración. Por lo tanto, los siguientes
párrafos se concentran en un ejemplo hipotético:

 Para desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales.

 Para calcular el costo planificado de los artículos producidos.
¿Cuáles son los diferentes tipos de presupuestos relacionados con la
producción?

 Flujo de caja.
 Ventas e ingresos.
 Producción.
 Maestro.

1 Costos y Gastos: Concepto, Importancia y Diferencias.

Costos:
Es un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en un
gasto cuando “rinde sus beneficios” en el futuro. Donde una cuenta de costo es una
cuenta de activo, por el cual El costo de un producto, a la sumatoria de los gastos que
demanda la fabricación y puesta en el mercado de una unidad de dicho producto. Es el
mínimo precio al cual podría venderse, sin producir pérdidas en la organización que lo
produce.

El costo es importante para todo empresario conocer y analizar los costos de un

producto o servicio, porque por proporciona la información necesaria para el
planeamiento institucional, el estudio de alternativas, la toma de decisiones o medidas
que eviten la actuación de los factores que generan desviaciones entre los costó reales y
los planificados

Los objetivos y funciones de costo:

 Servir de base para fijar precios de ventas y para establecer políticas de

comercialización.
 Permitir la valuación de inventarios, tanto de productos terminados como de
productos en proceso.
 Estimar la utilidad de los diferentes productos.

Los costos se clasifican de la siguiente manera:

 costos variables: son los que varían proporcionalmente a las cantidades que
se producen.
 costos fijos: son los que permanecen constantes a pesar de que las
cantidades producidas varíen dentro de un cierto entorno.
 costos semifijos: aquellos que tienen parte fija y parte variable.
 costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una
orden de trabajo resulta directamente proporcional al número de unidades
producidas (materia prima, jornales, etc.)
Gastos:
Es toda salida de dinero que se deba hacer para cubrir nuestras necesidades,
obligaciones financieras a nivel personal, en el hogar, pasatiempos entre otros y también
es el conjunto de erogaciones destinadas a la administración, distribución, venta, e
incluye el mantenimiento de la planta física de la empresa. Donde también es un
desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que ha rendido ya
nuestro beneficio.

La importancia del gasto está en la salida de dinero y además se obtiene una utilidad.
Podemos decir también que el gasto es la corriente de recursos o potenciales de
servicios que se consumen en la obtención del producto neto de la entidad.

Los tipos de gastos son los siguientes:

 Gastos fijos: todos aquellos gastos que son iguales y solo varían a largo plazo,
por lo que se conocen de antemano.
 Gastos variables: Son aquellos que varían frecuentemente por lo que no pueden
ser definidos previamente ya que cambian mes a mes.
 Gastos inesperados: Aquellos dentro del presupuesto destinados a cubrir
cualquier eventualidad.

La diferencia entre costos y gastos, es que costos es el desembolso que se realiza

para producir un determinado producto. En cambio, gasto es el desembolso general que
realiza la empresa para el desarrollo de sus actividades.

4.2 Planificación de los gastos de distribución (o de venta).

Los gastos de distribución comprenden todos los costos relacionados actividad de
vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. La planificación
cuidadosa de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la
empresa.

Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son:

a) Planificación y coordinación: en el desarrollo del plan táctico de utilidades, es

esencial lograr un equilibrio “económico”.
b) Control de gastos de distribución: aparte de las consideraciones de la
planificación, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de
distribución.

4.3 Planificación de los gastos de administración.

Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de
distribución, y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen
supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar alguna
función particular.
5.1 Desembolso de Capital. Concepto, Importancia y Características.
Los desembolsos de capital comprenden activos fijos (es decir, operacionales), por
ejemplo, propiedades inmuebles, planta, equipo, renovaciones mayores y patentes.
Normalmente, los proyectos de desembolsos de capital involucran fuertes sumas de
dinero, así como otros recursos y deuda, que se inmovilizan durante periodos
relativamente prolongados.
Características de un presupuesto de desembolsos de capital

El presupuesto (o plan) de desembolsos de capital es parte importante de un plan

integral de utilidades. Se relaciona directamente con los activos operacionales de una
compañía, en particular los terrenos, el equipo y otros activos operacionales y el propio
efectivo. En general, los desembolsos de capital se clasifican en un presupuesto de
desembolsos de capital, como sigue:

Proyectos mayores de adiciones de capital: Estos proyectos habitualmente entrañan

futuros compromisos de fondos para activos operacionales, cuyas vidas se extiendan a
través de un prolongado periodo.

5.2 Métodos de medición del Valor Económico de un desembolso de Capital. (VPN,

TIR).
Método del Valor Presente Neto (VPN)
El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque
es de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se
transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores
que los egresos.
Método de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
Este método consiste en encontrar una tasa de interés en la cual se cumplen las
condiciones buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversión.
5.3 Consideraciones Generales del flujo de efectivo.
Es el estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado en las
actividades de operación, inversión y financiación. Un Estado de Flujos de Efectivo es de
tipo financiero y muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las diferentes
actividades de una empresa durante un período contable, en una forma que concilie los
saldos de efectivo inicial y final.
Objetivos flujos de efectivo
• Proporcionar información oportuna a la gerencia para la toma de decisiones que
ayuden a las operaciones de la empresa.

• Brindar información acerca de los rubros y/o actividades en que se ha gastado el

efectivo disponible.
• Reportar flujos de efectivo pasados para generar pronósticos.
5.4 Métodos utilizados para el cálculo del Flujo de Efectivo.

Métodos de elaboración de flujos de efectivo

Existen dos formas o métodos para la presentación de las actividades de operación en el

estado de flujo de efectivo:

 Método directo
 Método indirecto

Diferencia del método directo e indirecto. La principal diferencia entre ambos es que
el método directo presenta los movimientos del efectivo ordenado en relación a las
categorías principales de pagos y cobros por lo cual tenemos actividades de:

 Operación
 Inversión
 Financiamiento
Conclusión

La importancia del análisis de la relación Costo – Volumen – Utilidad se da debido a que

es una estrategia para el mejoramiento de los procesos operativos de una empresa; a
partir del control de los elementos de costos (fijos y variables), con el fin de maximizar
los ingresos mediante la toma de decisiones financiera. La investigación se desarrolló en
la empresa Ecuagama S.A., de la ciudad de Guayaquil, donde se busca mediante la
aplicación de este modelo financiero que la gerencia disponga de información contable
en los estados financieros para que así dentro de un periodo de mediano a largo plazo la
entidad pueda manejar correctamente el capital de trabajo, los costos de producción,
conllevando a un incremento de los márgenes de utilidad. Esperando haya sido de
agrado.
Bibliografía

Libro de Presupuesto Empresarial colgado en la plata forma de la UAPA, Glenn A.

Welsch, Ronald W. Hilton, Paul Gordon, Carlos Rivera. Presupuestos. Planificación y
Control, 6ta. Edición. Editora Pearson Prentice Hall. México, 2005.