EL GERENTE COMO PERSONA

I. INTRODUCCIÓN: En este capítulo nos centramos en el gerente como un ser

humano que siente y piensa.

Para empezar, describimos las características estables que influyen en cómo

“administran” los gerentes, cómo ven a los demás, a su organización y a su mundo.

Exponemos también el papel que representan en las organizaciones los valores, las
actitudes y los estados de ánimo de los gerentes en la conformación de la cultura
organizacional.

También en este capítulo, tendrá un buen panorama de la influencia que tienen las
características personales de los gerentes en el proceso de la administración en general y
en la cultura de la organización en particular.

II. CARACTERÍSTICA CONSTANTE: RASGOS DE PERSONALIDAD

Todas las personas, incluyendo a los gerentes,

poseemos ciertas características estables que influyen
en cómo pensamos, sentimos y nos comportamos
dentro y fuera del trabajo.

Estas características son los rasgos de personalidad,

las tendencias particulares a sentir, pensar y actuar de
ciertas maneras y que sirven para describir la
personalidad de un individuo.

Es importante entender la personalidad de los

gerentes porque influye en su comportamiento y en su
estilo para administrar personas y recursos.

Algunos gerentes son exigentes, difíciles de tratar y

muy críticos hacia los demás. Otros, se preocupan por
la eficiencia y la eficacia tanto como los gerentes
críticos, pero es más fácil tratarlos, son agradables y
con frecuencia elogian a la gente que les rodea.

Los dos estilos de administración pueden arrojar excelentes resultados, pero sus efectos
en los empleados son muy distintos. ¿Los gerentes adoptan deliberadamente uno u otro
de estos métodos? Aunque así sea parte del tiempo, es muy probable que su
personalidad explique su método. De hecho, en las investigaciones se señala que las
reacciones de los individuos a diversas condiciones dependen, en parte, a su
personalidad.
 III. LOS CINCO GRANDES RASGOS DE PERSONALIDAD

Podemos considerar que la personalidad de un individuo está compuesta por cinco rasgos
o características generales: extraversión, agresividad, simpatía, escrupulosidad y
apertura a las experiencias. Por lo regular los investigadores consideran a éstos los
cinco grandes rasgos de personalidad. Todos los individuos (en este caso los gerentes)
entran en un punto en el espectro de estos rasgos (véase la fi gura 3.1).

1. EXTRAVERSIÓN: La extraversión es la tendencia a

experimentar emociones y estados de ánimo
positivos y a sentirse bien con uno mismo y con el
resto del mundo. Los gerentes extravertidos son
sociables, afectuosos, tratables y amistosos. Los
gerentes introvertidos se inclinan menos al trato
social y tienen una perspectiva menos positiva. Ser
extravertido puede ser una ventaja para los gerentes
cuyo trabajo entraña un alto grado de trato social.
Sin embargo, los gerentes introvertidos pueden ser muy eficientes y eficaces,
sobre todo si su trabajo no les exige mucho trato social.

2. AGRESIVIDAD: La agresividad es la
tendencia a experimentar emociones y
estados de ánimo negativos, a sentirse
afligido y a ser crítico con uno mismo y con
los demás. Los gerentes con un rasgo de
agresividad muy acentuada a menudo
están enojados e insatisfechos, y se quejan
de la falta de progreso propio y de los
demás. En el lado favorable, el estilo crítico
de estos gerentes resulta eficaz en ocasiones si los estimula a ellos y a los demás
para mejorar su desempeño; de cualquier forma, es más agradable trabajar con un
gerente que no es muy agresivo; las buenas relaciones laborales que cultive un
gerente serán posesiones importantes.

3. SIMPATÍA: Ser simpático es el ser capaz de ponerse en el lugar de

las otras personas y tener una buena relación. Los gerentes
simpáticos son agradables, tienden a ser afectuosos y se preocupan
por las personas. Los gerentes que congenian poco son un tanto
desconfiados, no simpatizan, no cooperan y hasta llegan a ser
antagónicos. Tener mucha capacidad de congeniar puede ser
especialmente importante para los gerentes cuyas
responsabilidades los obligan a establecer relaciones buenas y
estrechas con los demás.
4. ESCRUPULOSIDAD: La escrupulosidad
es la tendencia a ser cuidadoso, esmerado
y perseverante. Los gerentes que son muy
escrupulosos son organizados y
disciplinados; los que no son escrupulosos
dan la impresión de estar desorientados y
ser indisciplinados. Se ha visto que la
escrupulosidad es un buen factor de
pronóstico del desempeño en muchos puestos, incluyendo los trabajos
administrativos en diversas organizaciones.

5. APERTURA A LA EXPERIENCIA: La apertura a la

experiencia es la tendencia a ser original, tener intereses
amplios, aceptar una gama variada de estímulos, ser
osado y correr riesgos. Los gerentes muy abiertos a la
experiencia tienen más probabilidades de correr riesgos
y ser innovadores en sus planes y decisiones. Los
emprendedores que inician sus propios negocios, como
Bill Gates en Microsoft y Jeff Bezos en Amazon.com
están abiertos a la experiencia con toda probabilidad, lo que ha contribuido a su
éxito como emprendedores y directores.
 IV. OTROS RASGOS DE PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES

Además de los cinco grandes rasgos, hay otros tantos que describen la personalidad de la
gente. Ahora examinaremos los rasgos más importantes para entender la eficacia de los
gerentes:

1. EL LOCUS DE CONTROL: Es la percepción que la

persona tiene de sí misma. Esta percepción se inscribe
en el concepto de locus de control. Las personas con un
locus interno de control piensan que son dueñas de su
destino; consideran que sus actos y comportamientos
son determinantes, fundamentales y decisivos de
resultados importantes, como tener un buen rendimiento
en el trabajo, ascender o perder una asignación de
trabajo elegida. Algunos gerentes con un locus interno
de control piensan que el éxito de toda la organización
descansa sobre sus hombros.

2. AUTOESTIMA: La autoestima es el grado en que

los individuos se sienten bien con ellos mismos y
con sus capacidades. Las personas con mucha
autoestima creen que son competentes, meritorias
y capaces de manejar la mayoría de las
situaciones.
Las personas con poca autoestima tienen mala
opinión de ellas mismas, se sienten inseguras de
sus habilidades y dudan de sus capacidades para
salir adelante en diversas misiones. En las
investigaciones se señala que las personas eligen sus actividades y metas de
acuerdo con el grado de su autoestima. Es deseable que los gerentes tengan una
alta autoestima, porque eso facilita que fijen y sostengan criterios elevados para
ellos mismos, que impulsen los proyectos difíciles y que sientan la confianza que
necesitan para tomar e implantar decisiones importantes.

3. NECESIDADES DE LOGRO: Constituye la

medida en que un individuo tiene un fuerte
deseo de desempeñar bien las tareas difíciles y
cumplir sus criterios personales de excelencia.
Las personas con una gran necesidad de logro
se fijan metas claras y les gusta recibir
retroalimentación sobre su desempeño.
 4. LA NECESIDAD DE AFILIACIÓN: Es la medida en que
un individuo se preocupa por establecer y mantener
buenas relaciones personales, ser querido y fomentar la
buena convivencia.

5. LA NECESIDAD DE PODER: Es la medida en que un

individuo desea controlar a los demás o influir en ellos.

 En las investigaciones se señala que los gerentes de primera línea y medios se

ven beneficiados si poseen una gran necesidad de logro y de poder ya que la
necesidad de poder es muy importante para los gerentes de alto nivel.

V. VALORES, ACTITUDES, ESTADOS DE ÁNIMO Y EMOCIONES

Los valores, las actitudes, los estados de ánimo y las emociones manifiestan cómo
experimentan los gerentes su trabajo, en tanto que actúan como individuos. Los valores
remiten a lo que los gerentes tratan de lograr a través del trabajo y cómo piensan que
deben comportarse. Las actitudes se refieren a sus ideas y sentimientos sobre su trabajo
y la organización. Los estados de ánimo y las emociones abarcan lo que sienten cuando
realizan su función gerencial. Aunque estos tres aspectos de la experiencia laboral de los
gerentes son muy personales, también tienen implicaciones importantes para entender su
comportamiento, cómo tratan y reaccionan con los demás y cómo contribuyen a la
eficacia de la organización a través de sus esfuerzos para planear, dirigir, organizar y
controlar.

1. VALORES TERMINALES E INSTRUMENTALES

Las dos clases de valores son terminales e instrumentales.

Un valor Terminal (superior) es una convicción personal sobre metas u objetivos que el
individuo trata de alcanzar a lo largo de su vida. Estos valores llevan a la formación de
normas, que son reglas informales, no escritos que rigen los comportamientos que las
mayorías consideran importantes en un grupo u organización, como ser honesto o
educado.

Un valor Instrumental (utilitario) es una convicción sobre las pautas de conducta deseadas
en donde individuo busca adherirse.
 2. ACTITUDES

Una actitud es un conjunto de sentimientos y convicciones. Como todo el mundo, los

gerentes Tienen actitudes hacia su puesto y su organización, y estas actitudes inciden en
cómo abordan su trabajo. En este contexto, dos actitudes muy importantes son la
satisfacción laboral y el compromiso con la organización.

SATISFACCIÓN LABORAL: La satisfacción laboral es el conjunto de sentimientos e

ideas que tienen los gerentes acerca de su puesto actual. Los gerentes que se sienten
muy satisfechos están a gusto con su trabajo, consideran que reciben un trato justo y
piensan que su puesto tiene muchas características atractivas (como trabajo interesante,
buen salario, seguridad Laboral, autonomía o compañeros agradables).
COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN: El compromiso con la organización es el
conjunto de sentimientos e ideas que tienen los gerentes respecto de toda su
organización.

Los gerentes que están dedicados a su organización creen en lo que ésta hace, se
sienten orgullosos de lo que representa y cultivan una gran lealtad hacia ella. Los
gerentes comprometidos tienen tendencia a ir más allá de sus deberes para ayudar a su
compañía y renuncian menos. El compromiso es más intenso cuando empleados y
gerentes están convencidos de los valores de la organización.

3. ESTADOS DE ANIMO Y EMOCIONES

Un estado de ánimo es una sensación o

estado mental. Cuando una persona tiene
un estado de ánimo positivo se siente
estimulado, entusiasta, activo o alegre.
Cuando se encuentra en un estado de
ánimo negativo, se muestra tensa,
temerosa, desdeñosa, hostil, asustada o
nerviosa. Las personas extravertidas tienen
más probabilidades de experimentar
estados de ánimo positivos; las personas
con una gran agresividad son más proclives a los estados de ánimo negativos.

Las situaciones o circunstancias de las personas determinan también su estado de ánimo;

por ejemplo, recibir un aumento pone a la gente de buen humor, cualesquiera que sean
los rasgos de su personalidad. Las personas agresivas no siempre están de malas y las
personas introvertidas también experimentan estados de ánimo positivos.

Las emociones son sentimientos más intensos

que los estados de ánimo, se relacionan con
aquello que las haya causado y son transitorias.
Sin embargo, cuando pasa la causa que ha
incitado una emoción, los sentimientos perduran en
la forma de un ánimo menos intenso.

Por ejemplo, un gerente que se enoja mucho por el

comportamiento inmoral de uno de sus
subordinados sentirá cómo su ira disminuye en
cuanto decide cómo abordar el problema, pero
estará de mal humor el resto del día, aunque no
piense en particular en el desafortunado incidente.
 VI. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Para comprender los efectos del estado de ánimo y

las emociones de gerentes y empleados, es
importante tomar en cuenta su inteligencia
emocional.

La inteligencia emocional es la capacidad de

entender y manejar las emociones y los estados de
ánimo propios y de los demás. Los gerentes con
gran inteligencia emocional comprenden mejor
cómo se sienten y por qué; asimismo, manejan mejor sus sentimientos. Cuando los
gerentes tienen sentimientos y emociones que los ponen tensos, como miedo o ansiedad,
la inteligencia emocional les permite entender por qué se sienten así y manejar estos
sentimientos para que no estorben a la toma eficaz de decisiones.

La inteligencia emocional también sirve a los gerentes para desempeñar papeles

importantes, como los de trato personal. Entender cómo se sienten los subordinados, por
qué se sienten así y cómo manejar esos sentimientos es crucial para tender lazos
personales sólidos con ellos. Además, la inteligencia emocional tiene el potencial de
contribuir a un liderazgo eficaz de varias maneras y ayuda a los gerentes a hacer
contribuciones duraderas a la sociedad.

VII. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional comprende el

conjunto común de ideas, esperanzas, valores,
normas y rutinas de trabajo que influyen en las
relacione recíprocas de los miembros de una
organización y en su colaboración para
alcanzar las metas de la empresa.

En esencia, la cultura organizacional refleja las

formas peculiares en que los miembros de una
organización desempeñan su trabajo y se
relacionan con los demás dentro y fuera de su
institución.
  Por ejemplo, en el caso de una
cadena hotelera puede ser la forma
particular de tratar a los clientes, desde
que les dan la bienvenida en la recepción
hasta que se termina su estadía, pero
también pueden ser las rutinas comunes
de trabajo con que se norman los equipos
de investigación en el desarrollo de
productos nuevos. Cuando los miembros
de una organización comparten una
intensa dedicación a los valores, ideas y
rutinas de su cultura y los asimilan a la búsqueda de sus metas, hay una
cultura organizacional fuerte.

Cuando los miembros no están muy comprometidos con un sistema compartido de

valores, Ideas y rutinas, la cultura es débil.

Cuanto más fuerte es la cultura de una organización, más podemos pensar que es
como la “personalidad” de esa organización, puesto que influye en el
comportamiento de sus integrantes.