bien distinta, ya que el liderazgo es un tema
Liderazgo sin mitos1
Ignacio Suárez-Zuloaga y Gáldiz
Profesor agregado en la Universidad Antonio de Nebrija.
El concepto de liderazgo está cargado de
numerosos mitos que dificultan su
implantación y desarrollo. Si tradicionalmente
se viene pensando en el líder como en un
individuo de fuerte carisma y con una
capacidad innata para inducir a la acción, lo
cierto es que las nuevas organizaciones están
necesitadas y pueden potenciar entre sus filas
la aparición de líderes o equipos de personas
que ejerzan el necesario liderazgo. Se trata de
construir un liderazgo sin mitos como los que
repasa esté artículo.
Probablemente, uno de los mayores
obstáculos con que se puede encontrar
cualquier idea o práctica es la fuerte
implantación de unos estereotipos erróneos:
pueden llegar a convertirla en un mito. Por
muy necesario que resulte el tema en cuestión,
la generalización de unas concepciones
distorsionadas acerca de sus contenidos y
aplicaciones puede frenar e incluso anular la
aceptación del concepto por la sociedad.
Éste es el caso del liderazgo, un tema que
sigue sin tener en Europa la aceptación que
merecería su gran trascendencia. Entre las
posibles causas de este estado de cosas se
pueden citar el relativo desconocimiento de
este asunto en nuestro continente y la
preponderancia entre nosotros de numerosos
estereotipos que distorsionan el perfil y las
actuaciones de los líderes. Por ejemplo, la
imagen del líder político solitario que se dirige
imperativamente a una masa de individuos
anónimos permanece férreamente implantada
en nuestro subconsciente colectivo.
Sin embargo, en Estados unidos la situación es
1 atraído.
Tomado de: Harvard DEUSTO Business Review,
N° 99, noviembre/diciembre 2000, pp. 31-38.
importante y bastante bien conocido, que
cuenta, además, con una creciente demanda.
Según la International Leadership Association,
existen en ese país unos setecientos programas
de formación de líderes. Tal es la demanda de
expertos en liderazgo que, desde 1968 la
universidad de Harvard ha percibido la
necesidad de organizar cursos para la
formación de “educadores de líderes”, algo que
no ocurre en otras disciplinas de la dirección.
En Norteamérica este tema ha alcanzado
incluso la categoría de “moda” y se han
llegado a realizar seminarios de un día de
duración en estadios deportivos, ante miles de
participantes.
En el presente artículo voy a analizar aquellos
estereotipos que, a mi juicio, son los que más
están perjudicando la adecuada percepción de
los contenidos actuales de liderazgo. La
clarificación de dichos errores me permitirá ir
delimitando progresivamente en qué debe
consistir la actividad de liderar, cuestión que
desarrollaré brevemente en las conclusiones.
ESTEREOTIPOS DEL LIDERAZGO
“Los líderes nacen, no se hacen”
Se encuentra muy extendida la idea de que hay
personas que nacen con una cierta
predisposición para liderar a los demás,
individuos que gozan desde la niñez de unas
capacidades especiales innatas que - según este
estereotipo- no pueden adquirirse de otra
forma. Para estas personas la actividad de
liderar se manifiesta de forma natural y
espontánea, a menudo desde muy jóvenes.
Estos “líderes naturales” manifiestan, desde
edad muy temprana, una serie de rasgos de
personalidad que facilitan el liderazgo, entre
los que podemos mencionar la seguridad de
uno mismo, la percepción singular de
problemas y oportunidades y la habilidad de
ganarse la confianza de los demás. Los líderes
son personas a las que resulta más fácil sentirse
1

La historia nos ha venido dando ejemplos de
sujetos de este tipo, individuos que, sin una
autoridad formal ni una formación específica,
han sabido ejercer relevantes papeles de
liderazgo. Jesucristo, Espartaco Hernán Cortés
o Nelson Mandela son algunos de ellos.
No obstante, la aceptación de la existencia de
personas dotadas de una facilidad natural para
liderar no excluye la posibilidad de que otras
personas -con menores cualidades innatas-
puedan desarrollar esas capacidades a través de
los años, llegando a convertirse finalmente en
líderes eficaces. Merece aquí reseñar a modo
de ejemplo el caso del emperador Carlos V,
quien -según el historiador Alfred Kohler- era
un hombre de natural poco dotado, que sólo
con los años redujo la excesiva influencia de
sus consejeros, acabando por convertirse en un
líder autónomo.
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La aceptación de la existencia de personas
dotadas de una facilidad natural para liderar no
excluye la posibilidad de que otras personas,
con menores cualidades innatas, puedan
desarrollar esas capacidades.
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También se da el caso de personas que han
gozado de dichas cualidades innatas, pero que,
debido al mal empleo que hicieron de éstas
durante años, no lograron rematar su
actuación como líderes efectivos. Manuel
Godoy en el gobierno de la España de finales
del siglo XVIII y principios del XIX, y Mario
Conde en su reciente trayectoria en el campo
de la empresa constituyen dos buenos ejemplos
de personas que alcanzaron un liderazgo y un
reconocimiento muy notable a edad temprana -
antes de los cuarenta años-pero cuyos excesos
de confianza y ambición pusieron fin a sus
respectivas carreras, quedando apartados del
poder y sumidos en el oprobio más absoluto.
Un indicador significativo de la posibilidad de
desarrollar la capacidad de liderazgo es la ya
antes mencionada proliferación de programas
de enseñanza del liderazgo en Estados Unidos.
De no obtenerse resultados prácticos y
relevantes, los actuales niveles de demanda de
dicho tipo de servicios serían impensables.
“El líder es una persona de acción”
La imagen del líder se ha asociado
tradicionalmente a la del hombre de acción.
Desde la antigüedad, los líderes que han
recibido un mayor reconocimiento han sido
aquéllos que han participado en actividades
militares o políticas; esto es, personas que han
dirigido directamente grandes colectivos
humanos. Es a partir del siglo XVII cuando
comienza a adquirir notoriedad otra clase de
hombres de acción, los comerciantes e
industriales que desarrollaron las primeras
empresas mercantiles y fabriles.
Sin embargo, no todos los líderes han sido
hombres de acción. Éste es el caso de los
fundadores de las grandes religiones: Buda,
Moisés, Jesucristo y Mahoma. Estos fueron
poderosos líderes espirituales, personas que,
más allá del testimonio de sus actos, nos
dejaron todo un sistema de creencias
religiosas que ha llegado pujante hasta
nuestros días.
Podemos deducir que su propósito no era tanto
la obtención de resultados inmediatos como
conseguir influir en el comportamiento de
seguidores alejados en el espacio y en el
tiempo.
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Carlos V era un hombre de natural poco
dotado, sólo con los años redujo la excesiva
influencia de sus consejeros y acabó
convirtiéndose en un líder autónomo.
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Otro tipo de líder es aquel que influye en la
opinión de sus seguidores. En este grupo se
encuentran toda clase de pensadores, desde los
filósofos griegos a los ensayistas actuales. En
la antigüedad, su importancia se hallaba
2
circunscrita a la jerarquía y poder de su
audiencia: las escasas personas físicamente
próximas o capaces de conseguir y leer sus
manuscritos. Sin embargo, con el
descubrimiento de la imprenta y el progresivo
desarrollo de los medios de comunicación de
masas, su capacidad de influencia se ha
multiplicado.
Hoy día, las telecomunicaciones han
magnificado el papel de los líderes de opinión,
convirtiendo a algunos periodistas y escritores
en personajes en personajes extremadamente
influyentes.
También son líderes aquellos científicos que
han hecho importantes descubrimientos acerca
de cómo es el mundo en que vivimos.
Personajes como Galileo, Copérnico, Darwin o
Einsten han tenido una enorme influencia, no
sólo en otros científicos, sino incluso en la
forma en que la humanidad piensa y entiende
el mundo.
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Un indicador significativo de la posibilidad de
desarrollar la capacidad de liderazgo es la
proliferación de programas de enseñanza de
liderazgo.
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Por tanto, el líder no tiene por qué ser
necesariamente un hombre de acción dotado
de autoridad, como Julio Cesar, Napoleón
Bonaparte o Winston Churchill. Puede
afirmarse que el individuo que basa su
autoridad en sus ideas y testimonio es incluso
"más líder", ya que depende
fundamentalmente de su propia capacidad de
persuasión o seducción, de la coherencia y
credibilidad de sus actos. El líder espiritual,
de opinión o científico no basa su liderazgo en
su autoridad formal, sino en sus propias
cualidades individuales para conseguir
“arrastrar” a los demás.
"Se es o no se es líder"
Otro estereotipo es que las personas o son
líderes o no lo son. Para quienes sostienen esta
idea, el liderazgo es una cualidad o rasgo del
carácter que bien se posee o se carece
completamente de ella, sin términos medios.
Según este planteamiento, no es posible tener
una actuación intermedia o esporádica del
liderazgo. Quienes así opinan, olvidan que el
liderazgo consiste esencialmente en influir en
la conducta de terceros para que sigan nuestras
indicaciones. En este sentido, se pueden
mencionar dos grupos de líderes de perfil
intermedio: las personas que lideran en tanto
que se dan unas circunstancias específicas,
dejando de hacerlo cuando éstas desaparecen,
y los individuos que ejercen durante períodos
prolongados funciones de liderazgo de alcance
limitado, versiones de naturaleza menor, que
no llegan a transformarse en personalidades
reconocidas y amparadas por una poderosa
autoridad formal.
En el primer grupo nos referimos a cualquier
individuo normal que, si se dan las
circunstancias adecuadas, puede ejercer
circunstancialmente como líder. Es el caso de
aquél que, a raíz de un accidente, organiza
espontáneamente a los afectados para la
consecución de un bien común; pero cuando
desaparece la emergencia pierde aquél papel de
líder y vuelve su rutina habitual. Podría
también ponerse como ejemplo a Agustina y
Aragón, una mujer anónima hasta que se
distingue de forma espontánea en los sucesos
del Sitio de Zaragoza, durante la Guerra de La
Independencia Española.
Entre los segundos se encuentran
manifestaciones de liderazgo limitado o
informal: el cabeza de familia, el sacerdote y
sus feligreses, el profesor con sus alumnos, el
abogado con sus clientes, el voluntario de una
ONG y los beneficiarios de su labor, entre
otros muchos posibles. Se trata de individuos
que disponen de la autoridad formal escasa, o
incluso nula, pero que cuentan con la
acreditación que les confiere su actuación de
beneficio de sus seguidores.
Al ser ejemplos de liderazgo sin una autoridad
3
jerárquica, esas personas no suelen ser
reconocidas como "líderes formales" por la
sociedad en general; pero lo relevante para
nosotros es que ejercen como tales en su esfera
de influencia. Su escaso reconocimiento
público nos puede animar a definirlos como
"líderes anónimos”. Se trata de un colectivo
muy importante, pues es el más numeroso de
entre las distintas manifestaciones de
liderazgo.
"El líder debe ser carismático"
Otro estereotipo es que para ser líder se ha de
ser carismático. La Real Academia Española
define carisma como "el don que tienen
algunas personas de atraer o seducir por su
presencia o su palabra". Esta clase de
individuos suelen manifestar estas capacidades
desde muy jóvenes, distinguiéndose de los
demás por su iniciativa y sus realizaciones.
Entre algunos ejemplos podemos citar a
Winston Churchill, Napoleón Bonaparte o
Charles De Gaulle.
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El líder no tiene por qué ser necesariamente un
hombre de acción dotado de autoridad, como
Julio César, Napoleón Bonaparte o Winston
Churchill.
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La importancia del carisma tiene una base
científica que se debe comprender. En efecto,
los estudios modernos acerca de la percepción
han puesto de manifiesto que un 60% de lo
percibido es la expresión corporal de la
persona que comunica, un 30% es la
entonación de lo dicho y sólo un 10% el
contenido. Esto implica un total dominio de la
forma sobre el fondo y explica la tradicional
preponderancia del líder con grandes
cualidades de comunicación y seducción.
Sin negar el poder de seducción del carisma,
lo cierto es que en la actualidad disponemos
de múltiples ejemplos de líderes eficaces que
no podrían calificarse como "carismáticos".
Entre otros, se puede mencionar a los
presidentes José María Aznar y Vladimir
Putin, o al ex-presidente de Estados Unidos,
George Bush. En el campo de las
organizaciones también se dan esta clase de
individuos, como, por ejemplo, Bill Gates de
Microsoft o Alfonso Cortina de Repsol.
La explicación del creciente número de líderes
no carismáticos puede residir en el mayor
escrutinio público y evaluación de sus
personas y de sus actos. En la actualidad se
tiende a primar más su eficacia real que su
atractivo personal. Si en el pasado las
carencias estadísticas y de medios de
comunicación hacían más difícil saber cuánto
bien o mal lo hacía el líder, hoy, en cambio,
eso resulta mucho más fácil. Otro factor
importante es la necesidad creciente de que el
líder moderno trabaje con equipos formados
por personas de gran talento. Si consideramos
la tendencia de muchos individuos
carismáticos a excederse en sus
manifestaciones y a aprovecharse de su in-
fluencia en los demás, es razonable pensar que
a muchas personas de talento les resulte más
agradable trabajar con una persona sin
carisma, pero de buen trato, que con alguien
carismático pero más difícil.
Existe incluso una corriente de opinión
contraria al liderazgo carismático que sostiene
que el líder eficaz es mejor que carezca de
carisma. Entre éstos se encuentran autores del
prestigio de Ronald Heifetz o Peter Drucker.
Éste último opina: "El único rasgo de
personalidad que compartían los líderes
eficientes con que me he encontrado era algo
que no tenían: tenían poco o ningún carisma".
La justificación de esta afirmación es que el
carisma puede llegar a "anular" el
protagonismo de la causa en pro de la cual se
ejerce el liderazgo, por lo que lo más
significativo para los seguidores es la persona
del líder y no la causa misma.
El predominio del líder sobre la causa puede
tener como consecuencia el abuso de la
posición de influencia, empleándose la causa
4
como subterfugio para perseguir los fines
personales del individuo. En este sentido, son
muy notorios y numerosos los casos de
personas que han perjudicado a naciones,
partidos políticos, empresas e incluso ONGs
por emplearlas en beneficio personal.
“El líder está siempre en posiciones de
autoridad”
El liderazgo a menudo se confunde con el
ejercicio de una autoridad formal. Esto se
debe a que, tradicionalmente, los líderes han
basado todo o parte de su poder en el hecho
de detentar posiciones jerárquicas que les
habilitan para imponer su voluntad sobre las
personas sometidas a ellos.
No obstante, ni todos los líderes gozan de
autoridad formal ni todos los que tienen dicho
poder pueden ser denominados como líderes.
Un ejemplo de liderazgo espontáneo fue
Andrés Torrejón, conocido como "El Alcalde
de Móstoles", que, en 1808, ante la carencia de
una autoridad nacional libre, declara por su
cuenta la guerra al ejército de Napoleón y
moviliza a otras autoridades españolas. En el
extremo opuesto y en la misma época, podemos
encontrar la actuación del rey Carlos y de su
hijo Fernando VII, que, detentando la
autoridad legítima, reniegan de ella y adoptan
una actitud de total inoperancia y servilismo
ante el invasor francés.
En el ámbito de la juventud, los papeles de
liderazgo se suelen caracterizar por la ausencia
de autoridad jerárquica. Uno de ellos es el de
aquella persona de la pandilla de amigos que
suele proponer los planes para todo el grupo y
encargarse de organizarlos; otro es el jugador
de un equipo de fútbol que los demás
jugadores eligen como capitán; o el alumno
elegido como delegado de clase por sus
propios compañeros.
Cuanto más igualitarias, menos jerárquicas y
más democráticas se vuelven las sociedades,
más abunda el liderazgo informal. Se valora
menos la necesidad de jerarquías y más la
capacidad de la persona para ejercer la función
de liderazgo para la que es elegido. En el
campo de la empresa se han "achatado" las
estructuras jerárquicas, reduciéndose los
escalafones y minorándose los signos externos
de diferenciación entre niveles laborales. Por
ejemplo, la homogeneización del vestuario del
personal de una empresa (por ejemplo,
mediante batas iguales), la eliminación de las
plazas de aparcamiento reservadas para
directivos o la supresión de los despachos
cerrados en favor de grandes espacios divididos
por módulos.
Liderar sin autoridad formal es más difícil que
hacerlo con ella. La autoridad ante los
seguidores se debe de adquirir por méritos
propios, mediante la visión, la coherencia de
comportamiento y la persuasión, entre otros
factores. Además, se trata de un tipo de
autoridad cuya duración e intensidad están
sujetas a la voluntad de los seguidores, que
pueden reducirla o incluso suprimirla si
pierden la confianza en su líder informal. Es,
pues, un tipo de autoridad “en precario”,
auténticamente meritocrática y que debe de
cuidarse constantemente para no desaparecer.
“El líder está en la cúpula de las
organizaciones”
Tradicionalmente, los líderes se han venido
encontrando en la cúspide de las
organizaciones. Como se acaba de mencionar,
liderazgo y autoridad formal se han venido
confundiendo, algo aún más acentuado en el
caso de la máxima autoridad que está
habitualmente localizada en la cúpula de la
organización.
El hecho de que las organizaciones se
encuentren en estructuras de diversos niveles
jerárquicos facilita el ejercicio de la autoridad
formal, por parte de los ejecutivos de cada
nivel. Estos líderes, además de su habitual
papel rector de sus subordinados, pueden
liderar “hacia arriba” o “a sus iguales”.
Algunos subordinados ejercen un liderazgo
“hacia arriba”, influyendo o determinando las
5
decisiones de su superior jerárquico. Una
explicación histórica de la cesión de liderazgo
puede ser la apatía del superior: éste sería el
caso de los monarcas europeos de los siglos
XVII y XVIII, que solían delegar las funciones
de gobierno en los llamados “válidos”.
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Un 60% de lo percibido es la expresión
corporal de la persona que comunica, un 30%
es la entonación de los dicho y sólo un 10% el
contenido.
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Otra posible causa es la detentación por parte
del líder de facto de unas condiciones
superiores que aconsejan a la autoridad formal
a “dejarle hacer”. Un posible ejemplo lo
tenemos en la relación entre Juan Abelló y
Mario Conde y su etapa en Banesto. Abelló
delegó el protagonismo en Conde, pero una
vez surgidas las discrepancias entre ellos, se
separó de él y emprendió nuevos proyectos en
los que recuperó su papel de líder, que desde
entonces ha venido ejerciendo con eficacia en
múltiples proyectos empresariales.
Una persona puede ejercer el papel de líder
“con sus iguales”. Éste puede ser el caso del
estudiante que asume el papel de líder en su
grupo o del ejecutivo que representa a sus
compañeros ante autoridades superiores. Este
tipo de liderazgo resulta especialmente
complicado, pues para llevarlo a efecto
requiere previamente el ganarse el apoyo de
personas con igual autoridad formal, y que
incluso pueden albergar similar intención de
liderazgo.
Asimismo, resulta posible liderar desde la base
de la organización. Son numerosos los casos
de personas que, desde la base de la
organización ejercen de líderes,
reconociéndoles sus méritos mediante unos
ascensos que les van proveyendo de la
autoridad formal que carecían en un principio.
Un ejemplo de esta clase de líderes naturales
es Alfonso Escámez, una persona que empezó
como botones de un pequeño banco y acabó
siendo el presidente de uno de los bancos más
importante de España.
“El liderazgo es individual”
Es común la imagen del líder solitario en la
cúspide de la organización, tomando a solas
consigo mismo las decisiones. Puede que esta
situación sea cierta en algunos casos, pero ha
ido progresivamente dejando paso a la del líder
que consulta y adopta las determinaciones en
conjunción con otras personas. Hoy incluso
resulta cada vez más frecuente encontrarse con
“equipos de líderes”, grupos de personas de
parecida autoridad que se alteran en el máximo
papel directivo; especialmente en las empresas
de nueva creación, sobre todo en el caso de
aquellas que tienen la forma jurídica de
partnership (modalidad norteamericana
habitual en la abogacía y en otros servicios).
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El predominio del líder sobre la causa puede
tener como consecuencia el abuso de la
posición de influencia, empleándose la causa
como subterfugio para perseguir los fines
personales del individuo.
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El escepticismo acerca de las posibilidades de
convivencia entre líderes dentro de un mismo
colectivo se funda en la tradicional percepción
del líder como alguien centrado en sí mismo,
más bien autoritario y acaparador de la verdad.
Según este planteamiento, la convivencia entre
líderes estaría salpicada de rivalidades,
envidias y celos, por lo que la eficacia del
grupo se vería afectada por esta multiplicidad
de personas en busca de un mismo
protagonismo. Sin embargo, esta situación,
hoy día, se produce cada vez con menor
frecuencia; la relación entre líderes modernos
suele ser de un mayor respeto mutuo y
colaboración, basados en la conciencia de que
resulta imprescindible contar con un amplio
grupo de personas de talento en la cúpula de
toda organización competitiva. Esta versión de
la colaboración entre líderes no niega la
6
realidad de las luchas por el poder dentro de
las organizaciones, pues está en la naturaleza
humana la voluntad de dominio y el afán de
poder. La diferencia con respecto a otros
tiempos es que actualmente el imperativo de
eficacia tiende a imponerse sobre los
personalismos y egoísmos; el líder de hoy día
debe de ser práctico y sopesar cuidadosamente
el precio de monopolizar el poder a costa de
alienar y perder a otros líderes que le pueden
ser necesarios.
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Es razonable pensar que a muchas personas de
talento les resulte más agradable trabajar con
una persona sin carisma, pero de buen trato,
que con alguien carismático pero más difícil.
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La historia nos ha ofrecido numerosos
ejemplos de personas que han alcanzado y
desempeñado con éxito elevadas
magistraturas, a pesar de tratarse de individuos
escasamente dotados. En buena parte de los
casos, este éxito se ha debido a que éstos han
tenido la habilidad de saber rodearse de
colaboradores de gran valía; por ejemplo, el
rey Carlos III de España y el presidente
norteamericano Ronald Reagan.
Los rápidos cambios del entorno y la enorme
complejidad de las decisiones han acelerado la
adopción de liderazgos compartidos. Hay
empresas, como la holandesa Philips, que
durante la mayor parte de su ya centenaria
historia ha funcionado con un sistema de doble
liderazgo (un técnico y un comercial). En cada
uno de los países en los que operaba; con este
planteamiento dual se busca un equilibrio entre
ambas áreas de actuación, de forma que no se
supedite ninguna de las dos en beneficio de la
otra.
En la cúspide formal de una organización cada
vez es más habitual encontrarse con dos
personas. Un caso es el Banco Popular
Español, donde hay dos hermanos
copresidentes que se reparten las atribuciones
del cargo.
Otro ejemplo de doble liderazgo es Unilever,
una empresa angloholandesa que cotiza en las
bolsas de Londres y Amsterdam y cuenta,
desde hace décadas, con un presidente de cada
nacionalidad. La solución del liderazgo
compartido también puede ser una medida
temporal para minimizar los problemas de
personalismo derivados de una fusión, como es
el caso del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria,
en el que convivirán durante algún tiempo dos
copresidentes hasta que se unifique el cargo de
la jubilación de uno de ellos.
Otra cuestión relevante es la necesidad de
disponer de varios líderes en la sombra
preparados para suceder al líder formal cuando
las circunstancias lo requieran. La moderna
dirección de recursos humanos recomienda
que el superior vaya preparando a un
subordinado –mediante mentoring- para que en
el futuro se encuentre en condiciones idóneas
para sucederle. Ese sucesor debe contar con
ciertas cualidades de liderazgo, que ejercerá y
desarrollará mientras espera su promoción al
liderazgo formal de la organización.
“El líder no se equivoca”
Una de las responsabilidades tradicionales de
líder ha sido la de transmitir seguridad a los
subordinados acerca de sus actuaciones. Tanto
es así que en los tiempos antiguos se llegaba a
asociar autoridad con infalibilidad en las
grandes magistraturas, como la del emperador
o la del rey. El emperador y el rey tenían una
autoridad derivada de Dios y su voluntad se
asociaba a la del Ser Supremo. En la Iglesia
Católica persiste el dogma de la infalibilidad
del Papa desde que Pío IX la estableció para
enfrentarse con el Galicanismo y el
Modernismo. Esta medida, adoptada con
carácter general para evitar la división de la
Iglesia, luego evolucionó para limitarse
exclusivamente a las cuestiones doctrinales.
Los seguidores necesitan que el líder sea
sólido, fiable que acierte en las decisiones que
7
van a afectar a todos. La confianza en el líder
será mayor cuanto más le respalden los
resultados. Un líder que se equivoca a menudo
puede percibirse como alguien débil que
acabará, perdiendo seguridad con el tiempo.
Sin embargo, la realidad es que, en un
mundo cada vez más complejo y sometido a
fuertes cambios, la creciente imprevisibilidad
de los acontecimientos aumenta la falibilidad
de todos, incluso de los líderes más
experimentados y eficaces. La diferencia entre
las personas que ejercen de líderes y el resto de
la gente es su forma de plantearse el error y su
modo de reaccionar ante él.
El líder no tiene miedo a equivocarse, sabe que
antes o después va a incurrir en él y no se deja
paralizar por ello; acepta con naturalidad esa
eventualidad y procura adoptar medidas que
reduzcan su probabilidad o sus consecuencias.
Otra singularidad de los líderes es su reacción
cuando cometen una equivocación. El líder no
suele emplear el término "fracaso" y utiliza en
su lugar otros como "contratiempo" o
“'equivocación". Sólo se "fracasa" cuando no
se aprende nada de la experiencia y se pierde
la autoconfianza; en cambio, el error puede
convertirse en algo positivo cuando se trata
esa eventualidad como una oportunidad de
aprendizaje que puede contribuir a resolver
problemas futuros. Un peligro de todo
individuo es precisamente erigirse demasiado,
el no “permitirse a sí mismo” el error. Quien
se exige lo imposible –no equivocarse- lo que
hace es erosionar su autoconfianza hasta
perderla, porque, por mucho que lo intente, el
error aparecerá y se repetirá de forma
inexorable. Otra consecuencia aún más
negativa es evitar el ejercicio de la
responsabilidad para así eludir la adopción de
decisiones y la posibilidad de error: “No
decido, para no equivocarme”.
"El líder no sirve para seguir a otros"
Para algunas personas, los líderes tienen tal
cantidad de talento y magnetismo que no
quieren o no pueden seguir a los demás. Este
estereotipo de líder es incapaz de trabajar en
equipo porque su talento innato le hace
imponerse de forma natural a los demás; se
trata de personas que “han nacido para
mandar”, no pueden evitarlo.
No obstante, la realidad es que siempre ha
habido personas que han ejercido el papel de
líder en unos contextos, pero no en otros. Es
común que grande líderes nacionales o
empresariales consulten o lean a otros líderes
intelectuales o espirituales, de los que
obtengan ideas que ellos trasladen a su
práctica. Se puede ser un líder de un país u
organización y reconocerse seguidor de otra
persona. Tomás Moro, Canciller de Inglaterra
en el siglo XVI, cuando se encontraba frente a
su padre, acostumbraba a inclinarse delante de
él y solicitar su bendición; su elevada posición
política no le hacía olvidar cuál era su sitio
dentro de su familia y el respeto filial que le
debía a su padre.
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Cuanto más igualitarias, menos jerárquicas y
más democráticas se vuelven las sociedades,
más abunda el liderazgo informal.
--------------------------------------------------
En las organizaciones con varios niveles
jerárquicos es habitual el doble papel del
seguidor y del líder de los cuadros intermedios
de la empresa. Son seguidores de la cúpula de
la organización y a la vez ejercen de líderes de
sus subordinados.
--------------------------------------------------
Son numerosos los casos de personas que,
desde la base de la organización, ejercen de
líderes.
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La capacidad para incrementar las habilidades
de liderazgo está íntimamente unida al
ejercicio del papel de seguidor de otro líder.
Para entender a quienes le van a seguir a uno,
no hay nada como pasar previamente por dicha
8
experiencia. Se puede comprender con más
facilidad la psicología de las personas, las
frustraciones de obedecer a pesar de no estar
de acuerdo, los gestos y los discursos que le
motivan a uno, entre otros factores
importantes. Por tanto, ser un buen seguidor de
otro líder puede resultar una buena escuela
para el futuro líder efectivo.
CONCLUSIONES
Si desprendemos del concepto de liderazgo los
numerosos estereotipos descritos en las líneas
precedentes, nos encontramos con una
actividad automáticamente accesible para el
individuo normal.
Es factible que cualquier persona deseosa de
influir en los demás para mejorar su entorno
ejercite algún tipo de papel de liderazgo formal
o informal.
No se puede negar que hay individuos con una
facilidad innata para el liderazgo, bien por su
carisma, por sus cualidades psicológicas e
intelectuales o por su temprana pasión por una
causa a la que dedican sus vidas. Sin embargo,
lo cierto es que la existencia de estos líderes
naturales no descarta la posibilidad de que
existan otros tipos de líderes, también efectivos
y de intensidad y ámbito variable. Son muchas
las personas que pueden liderar, incluso se
puede afirmar que la gran mayoría puede
hacerlo.
El modelo de liderazgo que aquí proponemos
es un liderazgo amplio. Los grandes estadistas,
generales o capitanes de empresas son
excepcionales. La mayor parte de los
liderazgos son ejercidos por personas en
papeles de padre de familia, de sacerdote, de
ejecutivo de cualquier nivel o de profesor,
entre otros muchos posibles.
Por tanto, lo verdaderamente significativo y
particular del que ejerce en algún momento de
líder es que éste sea capaz de “movilizar” en
alguna medida a otras personas, influyendo en
su conducta mediata o inmediatamente. Esta
capacidad para afectar la capacidad de los
demás puede ir o no acompañada de una
autoridad formal; siendo aún más poderoso el
liderazgo que se admite voluntariamente, sin
obligación alguna de obedecer.
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Hoy resulta cada vez más frecuente
encontrarse con “equipos de líderes”, grupos
de personas de parecida autoridad que se
alteran en el máximo papel directivo.
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El papel del líder puede ejercerse “a ratos”, ser
de alcance reducido y, aún así, resultar una
contribución efectiva para la sociedad; no se
debe entenderlo como un “todo o nada”. Por
ello, la mejor forma de crecer como líder es ir
practicando en las oportunidades que se vayan
presentando.
Espero que esta perspectiva de liderazgo anime
al lector a influir más a menudo y con mayor
intensidad. El cambio de toda sociedad es
producto de la acción individual de incontables
personas, que ejercen su influencia sobre los
demás de muy variadas formas; todos ellos son
en alguna medida líderes y, por tanto,
responsables cualificados de nuestro progreso
colectivo.