Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Teza de licenta
CUPRINS
INTRODUCERE .
Capitolul I…………………………………………..…………………..
1.8 Promovarea……………………………..…………………………………..
Capitolul II………….…………………………………….
4. Structura, tendinte…………………………………………………………………….
4.1. Tendinte……………………………………………………………………………….
2
6.1.Mijloace fixe principale. Starea mijloacelor fixe pe sectii…………………………….
7. Analiza stocurilor………………………………………………………………………
7.1. Stocurile………………………………………………………………………………
Capitolul III.
9. Masuri si propuneri…………………………………………..………………………..
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXA 1..
3
ANEXA 2.
4
INTRODUCERE
Proiectul de fata se doreste a fi un spijin concret tuturor celor care doresc sa aprofundeze, prin
informatiile puse cu generozitate la dispozitie atat de autoarea acestei lucrari cat si de alti autori care
sau ocupat indeaproape de subiectul pus in discutie, procesul tehnologic pe care il implica o
activitate de productie in cadrul unei intreprinderi de dimensiunile si anvergura S.A. ”TRAIREA”.
Sunt prezentate in cadrul lucrarii de fata, atat informatii cu caracter istoric, cat si informatii din
domeniu, privind, pozitia in ramura a intreprinderii, structura organizatorica a acesteia si o serie de
produse, pe care sociatatea le pune in vanzare, in cadrul lanturilor de magazine proprii, a angrourilor
din intreaga tara, a partenerilor interni sau externi cu care societatea a incheiat contracte de
colaborare etc. Totodata lucrarea de fata mai cuprinde informatii utile, privitor la piata de desfacere
a produselor S.A. ”TRAIREA”, dinamica si structura vanzarilor si respectiv a indicatorilor tehnico-
economici de baza ai intreprinderii.
Este cunoscut faptul ca, odata cu innoirea parcului tehnologic si profesionalizarea personalului
angajat, de la an la an, exportul intreprinderii a crescut, datele prezentate fiind mai mult decat
elocvente in acest sens. De la o productie anuala de 9006 tone in anul 2003, la o productie anuala de
11271 tone in anul 2007, S.A ”TRAIREA” este unul dintre etaloanele industriei din Republica
Moldova si unul dintre principalii exportatori ai tarii. Eficientizarea ritmului de productie este
reflectat si in rentabilizarea distributiei personalului, astfel, acesta in procente arata in felul urmator:
aparatul de conducere ocupa 17,4% din numarul total al angajatilor, sectiile productive 80,9%, iar
sectiile neproductive 1,5%. Cresterea este asigurata in principal de trei categorii de factori:
managementul (64%), capitalul (16%), si forta de munca (20%).
Evolutia intreprinderilor in Republica Moldova din ultimii ani indica tot mai evident faptul ca
activitatea manageriala trebuie sa fie orientata catre client si catre schimbare. În contextul
globalizarii economiei si, implicit al dezvoltarii mediului concurential, procesul managerial se releva
a fi o complexitate deosebita la toate nivelele. Prin urmare, devine strict necesara cautarea celor mai
adecvate metode care sa asigure desfasurarea activitatii intreprinderilor in conditii de competitivitate
si profitabilitate aceasta presupune derularea unor actiuni organizatorice profitabile. Aceasta
eficienta a metodelor si tehnologiilor moderne de management. O atare abordare a gestiunii
intreprinderii poate fi realizata insa, doar in baza unui suport informational adecvat intrucat,
5
procesul decizional presupune numeroase informatii care trebuie elaborate, furnizate, interpretate si
riguros controlate.
6
Minimizarea costurilor de productie este deosebit de importanta in conditiile in care factorii de
productie sunt limitati si epuizabili. Astfel rolul hotarator in minimizarea costurilor il are cresterea
randamentului factorilor de productie ce se utilizeaza in conditiile inovatiei, ale perfectionarii
spiritului de economisire a resurselor.
Forta de munca are o influenta considerabila asupra productivitatii muncii, rezultatele pozitive
de pana acum putand fi asigurate deoarece s-a actionat sistematic in urmatoarele directii: educatiea,
instruirea si perfectionarea pentru munca prestata, precum a fost remarcat anterior; accesul la
cunostintele generale si tehnologice care sa creeze premisele unei gandiri realiste, lucide, sistemice
si inovative; asigurarea conditiilor pentru recuperarea capacitatii de munca prin salarizare,
programul de lucru, hrana, ambient, odihna si recreere; stimularea si motivarea angajatilor pentru
depasirea performantelor prestabilite sau asigurarea unui client social corespunzator: sanatate,
siguranta, cultura organizationala.
Doresc, in final, tuturor celor care vor aprofunda studiul acestei lucrari, aceasta scurta
intreprindere stiintifica sa-i ajute in demersul pe care doresc sa-l initieze si, astfel, acest prim pas sa
le fie de bun augur.
CAPITOLUL I.
7
Fabrica de cofetarie „TRAIREA” a fost creata in baza unor facilitati de productie datand din
1946. Fabrica a activat ca intreprindere de stat pana in 1922, cand a fost transformata in
intreprindere de arenda. În 1993 intreprinderea a devenit societate pe actiuni, 44% din actiunile sale
fiind distribuite angajatilor. În 1994 actiunile ramase ale statului – 56% au fost scoase la licitatie
contra bonuri patrimoniale si vandute integral persoanelor fizice, fondurilor de investitii si
companiilor de stat din Moldova.
În cadrul societatii activeaza circa 1600 de angajati. Intreprinderea are potential uman pozitiv,
ce include specialisti cu studii necesare de profil si experienta.
În anul 2006, de altfel, ca si anii precedenti, 19,2% din produse au fost realizate prin
intermediul comertului specializat, 8,6% din volumul total de vanzari a constituit exportul si
72,2% din vanzarile societatii au fost efectuate prin intermediul bazelor angro si a
cumparatorilor mici. Deci structura vanzarilor este urmatoarea: 91,4% o constituie piata
9
interna si 8,6% exportul. În continuare sunt prezentate principalele caracteristici ale pietii
produselor de cofetarii din Moldova la sfarsitul anului 2006:
- Volumul. Piata are un volum de 18 mii tone, circa 50% din care ii revine societatii.
Principalele produse sunt ciocolata si produsele de ciocolata, caramela, bomboanele,
drajeurile, batonasele, napolitanele si zefirul. Piata are un caracter sezonier, majoritatea
vanzarilor axandu-se in jurul sarbatorilor de Pasti (martie, aprilie), de Craciun si Anul Nou
(noiembrie, decembrie, ianuarie). Volumul cel mai mic al vanzarilor se inregistreaza in luna
februarie si vara, cand pomusoarele si fructele substituie dulciurile in alimentatie;
- Cumparatorii. Cel mai mare segment demografic al pietii este familia cu venituri
medii (150-300 USD pe luna) - circa 60%, la care se orienteaza majoritatea producatorilor si
intermediarilor si unde exista cea mai mare concurenta. Piata este foarte sensibila la preturi -
reducerea preturilor cu 10-15% in iunie 2001 de catre societate a provocat o crestere a
vanzarilor lunare cu 85% fata de anul precedent, ceea ce a permis majorarea volumului de
producere de la 5000 tone/an pana la 9000 tone/an. Segmentul geografic cel mai mare este
orasul Chisinau - 60%, restul revenind provinciei - in special oraselor cu populatie mai mare -
Balti, Cahul, Orhei, Floresti, Soroca, s.a;
- Distributia. Producatorii isi desfac productia direct sau prin intermediari. Distributia
directa se efectueaza prin retele proprii de magazine, circa 70 la numar sau prin piete de
marfuri. Distributia indirecta se face prin angrosisti, care vand ulterior productia magazinelor
sau pietelor. Restul 6,3% din vanzarile societatii sunt destinate pietelor externe. Cele mai mari
livrari in 2006 s-au facut in tari cum sunt Romania, Israel, Rusia, Estonia si Germania. Pana la
10
moment majoritatea livrarilor la export au fost efectuate in dolari USA. Actualmente s e poarta
negocieri in vederea livrarilor catre reteaua „Metro” Romania unde valuta contractului va fi
Euro.
Deoarece geografia si specificul pietelor de export difera prea mult, in continuare vor fi
prezentate doar cateva trasaturi comune ale pietelor de export pentru produsele societatii:
- Producatorii. Produsele fabricilor moderne din Europa, inclusiv a celor nou construite
din Europa Centrala si de Est, sunt superioare calitativ produselor societatii. Concurenta
directa cu acestia este posibila doar prin pret, calitate sau marca comerciala;
- Distributia. Distributia se efectueaza prin diversi agenti economici, unii din care obtin
statut de dealer de tara cu conditia respectarii unui grafic de achizitii cu un volum stabilit si
interzicerea de a vinde produse similare.
S.A. „TRAIREA” este una dintre putinele intreprinderi din Republica Moldova care
pastreaza imaculata marca superioara a calitatii. Este liderul incontestabil in vederea
producerii si comercializarii produselor de cofetarie in intreaga tara. Este o intreprindere
economica importanta si de perspectiva cu o dezvoltare dinamica in crestere, care pune
accentul pe calitatea inalta a produselor si pret competitiv in vederea satisfacerii nevoilor
consumatorilor si stabilirii relatiilor de cooperare cu partenerii de afaceri stabi li atat din tara
cat si peste hotare.
La momentul dat concurenta pe piata interna a unor produse de cofetarii este destul de
mare. Ea este creata de produsele de cofetarii importante, mai ales din Ucraina si de cele
autohtone produse de cativa producatori. În ultimul timp a sporit foarte mult concurenta cat
pe piata interna precum si pe piata externa a produselor de cofetarie.
Pozitia intreprinderii pe piata de asemenea se poate de observat din tabelul de mai jos:
Tabelul 1.1.
12
prezent, in practica mondiala si in Republica Moldova, nu exista o metoda unica bine definita
si stiintific argumentata de evaluare a competitivitatii intreprinderii.
- Director general;
- Directori pe functii;
- Conducatori de sectii.
13
Muncitori sunt 1613 de persoane, dintre care 1340 personal de baza, 175 - personal auxiliar si
personal neproductiv - 98. Studii superioare au numai 8% din numarul total de lucratori, in special
sunt lucratorii din administratie - 85%. Personalul administrativ si de conducere este constituit din
lucratori ce au studii speciale si superioare.
Acest tip de structura nu totdeauna face fata unui mediu dinamic in stare de incertitudine si
risc. Poate conduce la exagerarea importantei fiecarei functiuni in parte in detrimentul interesului
general al intreprinderii; poate duce la aparitia conflictelor dintre managerii functionali, fiecare fiind
preocupat de propriile sale atributii; presupune flexibilitate si adaptabilitate redusa; dificultati de
coordonare intre functiuni, putand conduce la supraincarcarea managerului general, pe masura ce
dimensiunea firmei sau activitatea sa se diversifica, necesitand dispozitive de coordonare specifice
care fac sa se piarda simplicitatea schemei initiale.
Întreprinderea este organizata ca societate pe actiuni de tip deschis, cu sediu pe adresa str.
Columna 162, 2004 Chisinau, Republica Moldova. Societatea a fost inregistrata la 28 septembrie
1992. Principalele genuri de activitate inscrise in statut sunt urmatoarele:
a) Structura proprietarilor.
14
Din 1994 structura actionarilor s-a schimbat in directia consolidarii. În august 2004 a fost
procurat un pachet de actiuni de circa 30%, in scopul micsorarii capitalului social, fapt ce a fost
realizat. În decembrie 2004 au fost finisate toate procedurile de inregistrare in urma carora capitalul
social actualmente este de 21691920 lei, ce corespunde inregistrarilor in Statutul Societatii.
În prezent, cel mai mare pachet ii apartine unui investitor din Emiratele Arabe Unite – firmei
„ALSAQR F.Z.E.” – 50,44%, urmat de o firma din Federatia Rusa – „Fobos” SRL – 14,7% si o
firma locala SRL „Burex” – 11,06% si de o persoana fizica si alti actionari – 23,67%. Din 23,67%
actionari ce ar detine mai mult de 5% nu sunt.
15
c) Detalii despre managementul companiei.
d) Marci comerciale.
Principalul activ intangibil este marca de fabrica - „TRAIREA”. Aceasta marca este
inregistrata la Agentia pentru Protectia Proprietatii Intelectuale (AGEPI). În prezent sunt depuse
actele pentru inregistrarea marcii de firma in cateva tari din Europa. În scopul protejarii produselor
societatea a inregistrat 14 marci de produse, mai ales la produsele noi implementate, pentru a nu
admite producerea produselor similare de catre concurenti. Politica societatii este de a si inregistra
marcile de produs dupa unificarea acestora.
16
- Iris – 4 diverse, eticheta;
La fabricarea produselor sunt utilizate mai multe tipuri de materii prime. Principalele sunt:
zahar, boabe de cacao, melasa de porumb, arahide, arome si grasimi de cofetarie (vezi sectiunea
Factori de Productie mai jos). Durata de pastrare a produselor variaza intre 3 – 12 luni.
Produsele din interiorul fiecarei categorii difera prin ingrediente si ambalaj. În ultimii ani
societatea a dezvoltat cate 14 – 28 produse noi pe an.
În anul 2006, de altfel, ca si in anii precedenti, 19,2% din produse au fost realizate prin
intermediul comertului specializat, 8,6% din volumul total de vanzari a constituit exportul si 72,2%
din vanzarile societatii au fost efectuate prin intermediul bazelor angro si a cumparatorilor mici.
Deci structura vanzarilor este urmatoarea: 91,4% o constituie piata interna si 8,6% exportul. În
continuare sunt prezentate principalele caracteristici ale pietei produselor de cofetariei din Moldova
la sfarsitul anului 2006:
- Volumul: Piata are un volum de 18 mii tone, circa 50% din care ii revine societatii.
Principalele produse sunt ciocolata si produsele de ciocolata, caramela, bomboanele, drajeurile,
batonasele, napolitanele si zefirul. Piata are un caracter sezonier, majoritatea vanzarilor axandu-se in
jurul sarbatorilor de Pasti (martie, aprilie) si de Craciun si Anul Nou (noiembrie, decembrie,
ianuarie). Volumul cel mai mic al vanzarilor se inregistreaza in luna februarie si vara, cand
pomusoarele si fructele substituie dulciurile in alimentatie.
- Cumparatorii: Cei mai mare segment demografic al pietei este familia cu venituri medii
(USD 150 – 300 pe luna) – circa 60%, la care se orienteaza majoritatea producatorilor si
intermediarilor si unde exista cea mai mare concurenta. Piata este foarte sensibila la preturi –
reducerea preturilor cu 10–15% in iunie 2001 de catre societate a provocat o crestere a vanzarilor
lunare cu 85% fata de anul precedent, ceea ce a permis majorarea volumului de producere de la 5000
tone/an pana la 9000 tone/an. Segmentul geografic cel mai mare este orasul Chisinau – 60%, restul
revenind provinciei – in special oraselor cu populatie mai mare – Balti, Cuhul, Orhei, Floresti,
Soroca s.a..
- Distributia: Producatorii isi desfac productia direct sau prin intermediari. Distributia directa
se efectueaza prin retele proprii de magazine („TRAIREA”), circa 70 la numar sau prin piete de
marfuri. Distributia indirecta se face prin angrosisti, care vand ulterior productia magazinelor sau
pietelor.
Restul 6,3% din vanzarile societatii sunt destinate pietelor externe. Cele mai mari livrari in
2006 s-au Facut in tari cum sunt Romania, Israel, Rusia, Estonia si Germania. Pana la moment
majoritatea livrarilor la export au fost efectuate in dolari SUA. Actualmente se poarta negocieri in
vederea livrarilor catre reteaua „Metro” Romania unde valuta contractului va fi EURO. Deoarece
geografia si specificul pietelor de export difera prea mult, in continuare vor fi prezentate doar cateva
trasaturi comune ale pietelor de export pentru produsele societatii:
- Producatorii. Produsele fabricate moderne din Europa, inclusiv a celor nou construite din
Europa Centrala si de Est, sunt superioare calitativ produselor societatii. Concurenta directa cu
acestia este posibila doar prin pret, calitate sau marca comerciala.
- Distributia. Distributia se efectueaza prin diversi agenti economici, unii din care obtin statut
de dealer de tara cu conditia respectarii unui grafic de achizitii cu un volum stabilit si interzicerea de
a vinde produse similare.
19
Societatea a vandut in perioada 2003-2007 produse de cofetarii in volum de 6–9 mii tone pe
an. Volumul total al vanzarilor (fara TVA) in aceeasi perioada a constituit 133–237 milioane lei.
Urmatorul tabel arata dinamica vanzarilor in tone si lei MD in ultimii 5 ani.
Tabelul 1.2
Dinamica vanzarilor.
Vanzarile pe pizza externa sunt orientate preponderent spre vest – Romania, Israel, Germania,
Rusia, Estonia. Caracteristica vanzarilor pe aceste piete este prezentata in sectiunea Pietelor de
20
Desfacere mai sus. Este de nota cota mica detinuta de Rusia in totalul vanzarilor – in perioada
sovietica societatea isi vira majoritatea produselor in zona estica a Rusiei. Faptul se explica prin
protejarea pietii rusesti prin aplicarea taxelor la importul, concurenta din partea producatorilor
interni rusi si a celor ucraineni si lipsei unei strategii de patrundere pe acest segment geografic. In
perspectiva apropiata vanzarile de export urmeaza a fi orientate spre Romania.
- Angrosistii sunt 5 baze angro mari din Chisinau, din care „TRAIREA Com” – baza proprie.
Acest canal a inceput sa se dezvolte din 2000, absorbind mai mult de 65% din vanzari in 2006.
Strategia de marketing a societatii este orientata spre dezvoltarea acestui canal si dezvoltarea
propriei retele de distributie. Pana la moment activitatea intre SA „TRAIREA ” si bazele angro sa
desfasurat normal, probleme referitor la achitarea pentru productia livrata nu au fost. De asemenea
nu au existat litigii, referitor la relatiile dintre TRAIREA si bazele angro.
- Firme de comert locale. În ultimii ani, acest canal a devenit un canal insuficient de
distributie. Firmele locale sunt, de regula, detailistii – magazinele sau retelele de magazine din
Chisinau si din provincie.
21
Se conlucreaza si cu alte firme de comert din strainatate Ponderea acestui canal va creste o
data cu cresterea exportului.
Tabelul 1.3.
1.8. Promovarea.
Activitatile de promovare utilizate de societate sunt reclama, promovarea vanzarilor,
participarea la evenimente si relatiile cu publicul. În continuare sunt prezentate principalele activitati
din aceste categorii: reclama, promovarea vanzarilor, participarea la targuri, capacitatea de
productie.
22
- Participarea la expozitii locale si externe;
- Participarea la expozitii cu vanzari in cadrul diferitor masuri in mun. Chisinau asa cum:
Hramul orasului, Ziua copiilor, Ziua independentei, Limba noastra, etc.
O buna parte din volumul vanzarilor o constituie vanzarile pe piata interna, care se
efectueaza prin intermediul comertului specializat, bazele angro si alti cumparatori.
Tabelul 1. 4
24
Anul Anul Anul Anul Anul
Unit. dm
Indicatorii
masura
2003 2004 2005 2006 2007
1. Volumul
productiei in tone 9318 8492 9537 9483 11468
expresie naturala
2. Volumul
tone 9006 8767 9388 9632 10125
vanzarilor
3. Vanzari Mii, lei 225405,3 237368,3 274157,0 320097,0 322101,7
4.Productia in
mii lei 205703,0 204477,2 250412,3 284551,0 285133,6
preturi curente
5. Capacitatea
tone 21325 22152 23915 25915 26396
de productie
6. Gradul de
utilizare a capacitatii % 43,7 38,3 39,9 36,6 38,7
de producere
7.
mii
Productivitatea 176,9 180,9 216,3 242,0 250,4
lei/ang
muncii
8. Cheltuieli la
bani 83,5 82,0 84,0 85,0 85,9
1 leu PM
9. Profit brut mii lei 43724,6 51279,8 60504,5 67617,6 69246,7
10. Profit pana
mii lei 22162,6 29742,3 29493,5 19815,1 20300,2
la impozitare
11. Profit net mii lei 17137,1 23138,0 23608,1 16478,9 16430,6
12. Numarul
scriptic al oameni 1991 1569 1591 1613 1865
salariatilor
13. Num. med.
scriptic al sal. luat ca
oameni 1368 1327 1371 1409 1407
baza la
calc.salariului
14. Fondul
mii lei 23492,0 27354,9 38694,7 42757,0 42657,9
total de salarizare
15. Salariul
mediu lunar al unui lei 1431,0 1717,8 2351,9 2528,82 2830,41
angajat
16.
Rentabilitatea % 27,8 38,9 30,5 30,6 31,6
economica
17.
Rentabilitatea % 13,2 22,5 18,8 11,6 12,2
financiara
18.
10,1
Rentabilitatea % 10,6 13,3 10,7 8,44
2
producerii
25
Din datele din tabelul „Dinamica indicatorilor tehnico-economici pe perioada 2003 - 2007 la
S.A. „TRAIREA” facem urmatoarele concluzii:
- Volumul vanzarilor si volumul productiei in preturi curente pe parcursul ultimilor cinci ani
sunt in crestere si au crescut considerabil in anul 2007 fata de anul 2003, aceasta crestere fiind
datorata mai mult cresterii nivelului preturilor la productia intreprinderii si mai putin cresterii
cantitative a productiei.
Cheltuielile la 1 leu productie marfa dupa o crestere in 2003 s-au mentinut in urmatorii ani la
un nivel, insa in 2007 s-a constatat o crestere cu 1,2 % fata de anul 2006, ceea ce este un factor
negativ pentru activitatea intreprinderii. În anul 2007 acest indicator a crescut pana la valoarea de
85,0 bani, deci el este in crestere, in acest caz se vor propune o serie de metode, tehnici ori sisteme
de reducere a costurilor la intreprindere.
26
Marimea rentabilitatii economice in 2007 se afla la un nivel putin mai mare fata de an ul
precedent 2006 unde marimea recomandata(≥ 20–25 %). Aceasta este rezultatul cresterii
valorii medii a activelor in 2007 prin majorarea valorii activelor pe termen lung (adica prin
reutilarea tehnica a intreprinderii prin reinnoirea utilajului, echipamentului, instalatiilor,
liniilor tehnologice s.a.). De asemenea a contribuit la scaderea rentabilitatii economice si
influenta nefavorabila a cursului valutar (in cazuri schimbarilor dese de curs valutar
intreprinderea poate castiga sau pierde sume enorme), de asemenea majorarea cheltuielilor de
deservire a creditului in euro.
Tabelul 1.5
Volumul de productie la intreprinderea S.A. „TRAIREA” pe anii 2003-2007.
An An
Denumirea ul ul
An An An
ul 2004 ul 2005 ul 2006
indiciilor 20 20
03 07
1. Volumul productiei in expresie 93 84 95 94 11
naturala: 18 92 37 83 468
2. Volumul de productie, lucrari, 72 64 75 76 93
servicii fara TVA: 49 58 60 90 57
20 19 25 25 35
a) În preturi medii ale anului 2002
5876 2153 0972 0642 0600
b) În preturi curente anului 20 20 25 28 32
27
5876 5458 1102 4878 0010
3. Livrarea productiei in preturi 20 20 24 28 30
curente fara TVA: 0500 9883 7697 7136 4659
11 10 27 17 18
a) Inclusiv peste hotare
980 905 812 147 437
Pe perioada raportata 2007 la intreprindere s-au fabricat 11468 tone produse de cofetarii,
cea ce a constituit 99,4% in comparatie cu perioada respectiva a anului precedent, in forma
naturala micsorarea a constituit 54 t. Au avut loc schimbari in structura produselor de
cofetarie: greutatea specifica a produselor de biscuiti si napolitane a crescut dar cu continut de
cacao si fara continut de cacao s-a micsorat fata de anul precedent 2006. un rol esential in
micsorarea volumului de producere joaca si preturile la produsele de cofetarie.
Cauza cresterii foarte lente a volumului de productie a produselor de cofetarie este concurenta
mare in domeniu a producatorilor locali si plus productia importata.
CAPITOLUL II.
28
Managementul este actiunea intreprinsa de una sau mai multe persoane pentru coordonarea
activitatilor altor persoane, in scopul obtinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoana care
actioneaza singura. O mare parte din ceea ce este realizat in societatea noastra este indeplinita prin
intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care incearca sa realizeze un proiect
prestabilit. Adesea aceasta se realizeaza prin intermediul coordonarii de catre un leader.
Fiecare din noi este influentat de actiunile zilnice ale managerilor, pentru ca venim in contact
cu organizatii in fiecare zi. Toate organizatiile sunt ghidate si dirijate de deciziile unuia sau ale mai
multor indivizi care conduc organizatia.
Termenul management poate avea diferite intelesuri depinzand de perspectiva din care este
vazut. Definit ca proces, putem spune ca managementul implica anumite functii si activitati pe care
managerii trebuie sa le indeplineasca (ne putem referi la o persoana care practica managementul cu
abilitate). Definit ca disciplina, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informatii ce
poate fi invatat (astfel, ca studentii, se pot specializa in management).definit ca populatie, sunt
indivizi care conduc, aceasta daca ne referim la actiunile unor organizatii de management sau daca
ne referim la actiunile unor superiori. Definit ca cariera, il vedem ca o profesie.
Putem spune ca managementul are aproape tot atat de multe definitii, pe cat practicanti.
29
stiintei manageriale pentru ca, intreprinderea este agent economic de baza al fiecarei economii, si
primele cristalizari in stiinte manageriale au avut loc in cadrul intreprinderii.
- procese de executie din intreprindere care se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca ori
actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, sau in mod
direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigurand un ansamblu de produs si
servicii corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate;
- procese de management care se caracterizeaza prin aceea ca o parte din forta de munca
actioneaza asupra celorlalte parti a majoritatii resurselor umane pentru o eficienta cat mai ridicata.
30
- faza de operationalizare (management operativ) – caracterizat prin organizarea, coordonarea
si antrenarea personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele
intreprinderii.
- Director general;
- Directori pe functii;
- Conducatori de sectii.
Muncitori sunt 1613 de persoane, dintre care 1340 - personal de baza, 175 – personal auxiliar
si personal neproductiv – 98.
Acest tip de structura nu totdeauna face fata unui mediu dinamic in stare de incertitudine si
risc. Poate conduce la exagerarea importantei fiecarei functiuni in parte in detrementul interesului
31
general al intreprinderii; poate duce la aparitia conflictelor dintre managerii functionali, fiecare fiind
preocupat de propriile sale atributii; presupune flexibilitate si adaptabilitate reduse, dificultati de
coordonare intre functiuni, putand conduce la supraincarcarea managerului general, pe masura ce
dimensiunea firmei sau activitatea sa se diversifica, necesitand dispozitive de coordonare specifice
care fac sa se piarda simplicitatea schemei initiale.
La randul lor subdiviziunile productive se divizeaza in: sectii de baza; sectii auxiliare; sectii de
deservire. Iar structura generala a intreprinderii poate fi reprezentata in felul urmator:
32
Prin urmare structura generala a intreprinderii poate fi caracterizata pozitiv – ponderea
subdiviziunilor productive este destul de inalta (80,9%) in comparatie cu cea a subdiviziunilor
neproductive (1,5%).
Pentru elaborarea, cit si pentru rationalizarea structurilor organizatorice ale firmelor, se pot
utiliza o varietate de abordari metodologice.
33
- metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale, prin care se
incearca sa se gaseasca solutii cit mai eficiente, pe baza utilizarii de principii si criterii de organizare
rationala, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii;
Aceste metodologii acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizarii – variabilele
organizationale – si caracteristicile organizarii structurale, ceea ce asigura intr-o masura mai mare
modelarea structurii organizatorice corespunzator situatiei concrete din fiecare firma. Prima se refera
la fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice pentru firma. În acest scop
este necesara insusirea aprofundata a principiilor si criteriilor de organizare, ceea ce asigura
elementele metodologice generale indispensabile creionarii unor structuri organizatorice rationale. O
alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta identificarea principalelor
variabile organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu sistemul organizatoric
al unitatii economice in cauza.
Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunoasterea si folosirea unui set
de tehnici si metode adecvate, ce, include, pe langa organigrame, regulamente de organizare si
functionare, descrieri de posturi si alte instrumente specifice consemnarii si analizei aspectelor
structurale ale organizarii, cum ar fi graficul responsabilitatilor ierarhice sau diagrama atributiilor.
Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzatoare, foarte importante sunt tehnicile si
metodele privitoare la analiza realizarii in timp a obiectivelor individuale si a sarcinilor, ca
observarile instantanee, fotografierea, autofotografierea.
Este cunoscut faptul ca, sustenabilitatea unei intreprinderi este data atat de factorii interni, cu
precadere de modul de organizare al activitatii in interiorul acesteia cat si de multipli factori externi.
Cativa dintre acestia sunt: cursul de schimb valutar, politicile guvernamentale, actionarii, clientii,
piata, politicile economice ale intreprinderii etc.
34
Înainte de a fi lansat un nou produs pe piata de catre firma producatoare, in speta SA
”TRAIREA”, sunt analizati mai multi factori determinanti in succesul sau insuccesul respectivului
produs si anume: sunt analizate cerintele pietei, impactul pe care acesta il poate avea inca de la
inceput in randul diferitelor categorii sociale si cu precadere in randul categoriei sociale tinta, sunt
cercetate celelalte produse concurente, deja existente pe piata etc. Rolul cel mai important insa
revine publicitatii care este principalul mijloc prin care sunt atrasi potentialii cumparatori. Cati
dintre noi nu cunoastem faptul ca, ambalajul multor produse reprezinta o mare parte din costul
produsului finit? Sunt firme multinationale care pentru promovarea unui produs cheltuiesc pe partea
de publicitate sume foarte mari, capacitand in acest sens firme specializate in domeniu.
O alta caracteristica foarte importanta de care depinde succesul pe piata al produsului respectiv
il reprezinta costul de productie si pretul final al acestuia la rafturi. În prezent, economia mondiala
se afla intr-o profunda recesiune, dupa unii specialisti, mai mare decat marea depresie din anii `30,
ceea ce implica noi politici din partea intreprinderii. Se observa doua tendinte din partea
consumatorilor, generale si comune tuturor economiilor si anume: prima tendinta a acestora in
perioade de criza este de restrangere a cheltuielilor si de renuntare la o serie de bunuri, accesibile
pana atunci publicului larg si a doua tendinta de a depune banii economisiti in diferite depozite
bancare, in asteptarea stabilizarii economiei.
Pentru a-si pastra piata castigata in decursul anilor, intreprinderea SA „TRAIREA” a apelat la
toate mijloacele pe care economia libera le pune la dispozitia operatorilor economici si la
mecanismele interne pentru a face fata pietei in continua schimbare.
Pentru inceput vom prezenta fiecare categorie de produs fabricat, numarul de sortimente
pentru fiecare produs in parte si principalele marci comerciale din fiecare categorie:
- Caramele (47 sortimente, tip ambalaj – eticheta, cutie): Teatrale, Mentola, Duchesse,
Berberis, Visinele, Prune, Victoria, Revelion, Fulgusor;
35
- Zefir si zefir in ciocolata – 2 sortimente (neambalate);
La fabricarea acestor produselor sunt utilizate mai multe tipuri de materii prime. Principalele
sunt: zahar, boabe de cacao, melasa de porumb, arahide, arome si grasimi de cofetarie. Durata de
pastrare a produselor variaza intre 3–12 luni. Produsele din interiorul fiecarei categorii difera prin
ingredientele si ambalajul folosit. În ultimii ani societatea a dezvoltat intre 14 si 28 produse noi pe
an.
Pentru o mai buna intelegere a fluxului tehnologic, a variatiei vanzarilor in decursul unui an de
productie, vom detalia cu date cantitative despre liniile tehnologice ale unor produse (tone/an, calc.
p/u2 schimburi).
36
- Basarabia: Ianuarie 22,016 t; februarie 17,030 t; martie 23,117; aprilie 21,621; mai 31,423;
iunie 28,532; iulie 0,000; august 27,582; septembrie 43,083; octombrie 46,227; noiembrie 52,377;
decembrie 53,434. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 366,442 t/an.
- Meteorit: Ianuarie19,657 t; Februarie 21,129 t; Martie 33,932 t; Aprilie 20,514 t; Mai 28,196
t; Iunie 27,456 t; Iulie 0,000; August 39,885 t; Septembrie 33,838 t; Octombrie 35,494 t; Noiembrie
19,155 t; Decembrie 32,544 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
311,800 t/an.
- Cioco: Ianuarie 0,331; Februarie 0,593 t; Martie 0,283 t; Aprilie 0,132 t; Mai 0,173 t; Iunie
0,172 t; Iulie 0,000 t; August 0,015 t; Septembrie 0,375 t; Octombrie 0,172 t; Noiembrie 0,097 t;
Decembrie 106,459 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 108,802 t/an.
37
- IRIS: Ianuarie 7,276 t; Februarie 18,928 t; Martie 23,240 t; Aprilie 24,637 t; Mai 17,220 t;
Iunie 34,532 t; Iulie 0,000 t; August 34,154 t; Septembrie 51,776 t; Octombrie 46,302 t; Noiembrie
25,733 t; Decembrie 36,883 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
320,681 t/an.
- Super Royal: Ianuarie 58,481 t; Februarie 25,948 t; Martie 43,675 t; Aprilie 21,583 t; Mai
40,565 t; Iunie 19,119 t; Iulie 0,000 t; August 45,489 t; Septembrie 26,349 t; Octombrie 60,29 t;
Noiembrie 37,513 t; Decembrie 63,716 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie
anuala de 442,728 t/an.
38
- Griliaj: Ianuarie 32,602 t; Februarie 32,666 t; Martie 36,932 t; Aprilie 36,065 t; Mai 48,110
t; Iunie 42,317 t; Iulie 0,000; August 35,280 t; Septembrie 42,206 t; Octombrie 46,807 t; Noiembrie
43,66 t; Decembrie 66,767 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
463,412 t/an.
- SOL: Ianuarie 10,537 t; Februarie 10,125 t; Martie 15,450 t; Aprilie 13,745 t; Mai 15,369;
Iunie 18,708; Iulie 0,000; August 15,488 t; Septembrie 20,618; Octombrie 23,534 t; Noiembrie
18,015 t; Decembrie 22,109 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
183,698 t/an.
39
- Melodia: Ianuarie 6,671 t; Februarie 11,329 t; Martie 12,841 t; Aprilie 18,608 t; Mai 15,407
t; Iunie 17,415 t; Iulie 0,000; August 7,114 t; Septembrie 24,933 t; Octombrie 21,262 t; Noiembrie
30,387 t; Decembrie 40,039 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
206,006 t/an.
- Lapte de pasare: Ianuarie 55,227 t; Februarie 52,706 t; Martie 92,011; Aprilie 63,953; Mai
54,081 t; Iunie 64,124 t; Iulie 0,000; August 61,022 t; Septembrie 82,347; Octombrie 98,306;
Noiembrie 90,209; Decembrie 97,492 t. În total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie
anuala de 811,478 t/an.
40
Conform graficelor prezentate anterior se constata fluctuatii cantitative de productie intre
lunile anului. Productia cunoaste doua momente de varf si anume, in periada sarbatorilor pascale si
indeosebi in perioada Craciunului. Politica intreprinderii ”SA TRAIREA” este ca in luna iulie tot
personalul angajat sa intre in concediu de odihna, ceea ce face ca productia in aceasta luna sa
inceteze, fapt ce reiese si din graficele prezentate mai sus.
41
3.2. Sortimentul produselor de baza:
Fabricarea produselor de cofetarie pe sortimente pe anii 2002 – 2004, pina la 2007 tone.
Tabelul 1.6.
Tipuri de
An An An An An An
productie ul 2002 ul 2003 ul 2004 ul 2005 ul 2006 ul 2007
216 274 285 302
18 249
Caramela
81 2 9 2 6 0
12
Marmelada 154 158 202 240 245
9
42 526 556 580 601
Zefir 479
5
91
Napolitane 621 395 326 360 367
6
142 130 145
78 725
Drajeuri 845
1 6 0 0
16 156 135 154 150 149
Bomboane ne
glasate cu ciocolata 92 1 1 8 4 0
214 251 267 289
Bomboane glasate 19 211
cu ciocolata 69 4 6 6 8 0
30
Iris 354 421 273 302 324
3
Ciocolata 65 59 38 79 80 86
56
Tablete 428 306 262 290 289
2
42
58 8 2 36,3 46,1 69,3
În urma datelor prezentate in tabelul de mai sus, putem spune ca productia de caramela in anul
2003 a crecut cu 611 tone, fata de anul 2002 si a scazut cu 323 tone in 2004. Productia de
marmelada este in crestere, in 2003 a crescut cu 25 tone fata de 2002, si a crescut cu 4 tone in 2004.
Zefirul a crescut cu 47 tone in 2004 fata de anul 2003. Napolitanele au inregistrat o crestere in 2002
de 916 tone, iar in urmatorii ani se inregistreaza o scadere cu 295 tone in anul 2003 si cu 521 tone in
anul 2004. Drajeurile au scazut in anul 2004 cu 120 tone fata de anul 2003 cand s-a inregistrat o
crestere cu 64 tone fata de anul 2002. Productia de iris este in crestere in perioada anilor 2002 –
2004, crescand cu 118 tone in 2004 fata de 2002. Tortele inregisreaza o crestere cu 1 tona in 2003 si
o scadere cu 1 tona in 2004. Productia de biscuiti produsa in 2002 este de 152 tone, care este in
scadere in 2003 cu 93 tone, si cu 103 tone in 2004 fata de anul 2002.Cadourile inregistreaza o
scadere in anul 2003 cu 32 tone si o crestere in anul 2004 cu 57 tone fata de anul 2003. Volumul
produselor fabricate in anul 2003 a crescut cu 260 tone, fata de anul 2002, si a scazut in 2004 cu 826
tone fata de anul 2003.
Fabricarea produselor de cofetarie pe sortimente pe anii 2002 – 2004, pana in 2007 mii lei.
Tabelul 1.7.
Tipuri de
An An Anul Anul Anul Anul
productie ul 2002 ul 2003 2004 2005 2006 2007
2354 2345 2456 2468
19 275
Caramela
156 83 5 6 0 0
24 311
Marmelada 3244 3456 3561 3576
05 0
1128 1150 1157 1200
67 974
Zefir
06 6 8 0 9 2
10 917
Napolitane 6511 6512 6503 6709
690 7
73 981 9074 8970 9007 9120
Drajeuri
66 1
28 324 3062 3129 3023 3140
Bomboane ne
glasate cu ciocolata 509 53 5 0 4 0
Bomboane glasate 61 821 8963 9087 9123 9134
cu ciocolata 888 22
43
5 6 5 2
41 520
Iris 6643 6576 6457 6345
06 6
22 288 1752 1765 1748 1640
Ciocolata
41 7
16 157 1266 1024 1132 1256
Tablete
679 11 1 6 4 8
Tabelul 1.8.
I II III IV
Tipuri de productie trimestru trimestru trimestru trimestru
an. 2005 an. 2005 an. 2005 an. 2005
1025
Caramela 7795 5987 9434
3
Marmelada 1537 1222 529 1326
44
Torte 36 36 32 49
Cadouri - - - 12483
45
Volumul productiei realizate pe anii 2003 – 2007, mii lei.
46
Productia fabricata pe anul 2007, 2006, tone:
- Pesmeti, bicuiti, produse de cofetarie – stoc la inceput/stoc sf. de an 11t/25t, anul rapoortat
1106t, anul precedent 492 t;
- Ciocolata si alte produse similare, cu continut de cacao – 203 t/233t, an rap. 6625t,si prec.
5780t;
- Alte tablete, bare fara umplutura – anul rap. 3t si cel prec. 3t;
- Dulciuri fabricate din zahar cu continut de cacao – 40t/106t, an rap. 2416t si 1917 cel
precedent;
47
Productia comercializata pe piata interna si externa, pe anul 2007:
Tabel 1.8.
Anul 2007
Anu Anul
Produse Ianua Decem l raportat precedent
rie brie
Pesmeti, bicuiti, produse de 1106
11 t 25 t 492 t
cofetarie t
Bicuiti dulci, aveole, gofre 4t 10 t 212 t 172 t
48
Alte produse de cicolata fara
8t 17 t 242 t 252 t
umplutura
Dulciuri fabricate din zahar cu 2416
40 t 106 t 1917 t
continut de cacao t
Produse zaharoase ce nu contin 3737
59 t 189 t 3211 t
cacao t
Darjeuri si dulciuri drajeficate 5t 20 t 333 t 378 t
4. Structura, tendinte.
4.1. Tendinte:
În multe momente ale istoriei, economia a fost supusa puterii politice si influentelor tinand de
aceasta. Atat in trecut contemporan noua cat si in prezentul actual, lupta pentru monopol este data in
scopul obtinerii unei cat mai mari parti din piata, iar prin aceasta uneori si a puterii si influentei
politice. Odata cu globalizarea si libera circulatie a capitalului, au aparut si companiile
multinationale. Detinand capacitati financiare insemnate, acestea au putut investi in tehnologie si
prin aceasta au putut fi cu un pas inainte concurentei acerbe de pe piata. În fata unor astfel de ”puteri
economice”, intreprinderile mici si mijlocii fac fata cu greu presiunilor la care sunt supuse.
49
Regulile jocului s-au schimbat. Sub influenta crizei economico-financiare care razbate
mapamondul de la un capat la altul, afacerile de orice natura vor fi influentate decisiv. Noi tendinte,
noi oportunitati, noi moguli. Fata de aceste aspecte, Ernst&Young a incercat sa identifice noile
provocari la care lumea economica globala va trebui sa le faca fata. De reusit vor reusi doar aceia
care se vor adapta, pentru ca aceste noi tendinte vor juca probabil un rol definitoriu in evolutia pe
termen mediu si lung al economiei mondiale. Studiul 'Tendinte majore la nivel global in 2009'
prezinta o analiza a firmei Ernst & Young cu privire la tendintele economice cele mai importante de
la ora actuala. Conform specialistilor citati, printre acestea se afla deplasarea accelerata a motorului
dezvoltarii economiei globale de la vest la est, peisajul financiar international in schimbare si
inovatiile tehnologice. De asemenea, vom asista la modificari in mediul de reglementare, cresterea
responsabilitatii sociale a companiilor si cresterea importantei energiei si a bunurilor. Lumea este in
permanenta schimbare, iar unele tendinte determina schimbarea, altele sunt efecte ale acesteia.
Bogatia Orientului Mijlociu in peisajul economiei globale, motorul dezvoltarii aflat pana acum
in tarile dezvoltate, s-a deplasat inspre cele in curs de dezvoltare. Economiile din Orientul Mijlociu
vor scrie probabil povestea unui succes de dezvoltare economica in anii ce vor urma, chiar daca nu
au fost imune la efectele crizei financiare. Cresterea extraordinara a clasei de mijloc din aceste
economii impreuna cu avantajele oferite de exporturile mari de marfuri, precum si schimbarile de
ordin politic si demografic, au contribuit enorm la favorizarea acestei dezvoltari. Daca pietele in
curs de dezvoltare numarau 70 de companii in topul global 500 realizat de revista Fortune in anul
2007, fata de numai 20 acum zece ani, in mai putin de 10 ani acestea vor reprezenta probabil o
treime din toata lista. Guvernele devin jucatori financiari de top precum am remarcat si mai sus.
50
Paradigma globala a puterii financiare si a centricitatii a suferit modificari fundamentale.
Pietele de capital au devenit din ce in ce mai globalizate si interdependente. Datorita cresterii lor
economice spectaculoase, pietele in curs de dezvoltare sunt acum surse nete de fluxuri de capital,
finantand deficitele de cont curent uriase inregistrate in tarile dezvoltate.
Bancile traditionale de investitii foarte afectate de criza financiara, au determinat revenirea
guvernelor in prim-planul puterii financiare pe masura ce aceasta se deplaseaza catre stat.
Masura fara precedent de nationalizare a bancilor din Europa si Statele Unite a adus guvernele in
centrul lumii finantelor, ceea ce va conduce cel mai probabil la reglementarea mai stricta a
sectorului financiar.
Cererea si oferta de energie ar putea constitui cea mai mare provocare adusa de secolul 21. În
afara de serviciile financiare, industria energetica este probabil industria cu cel mai inalt grad de
globalizare, dar si industria cu cel mai mare impact. Sectorul energetic este cel mai influentat de
economia globala, aspecte geopolitice, razboaie, politici fiscale si lupta dintre crestere si
sustenabilitate.
Primii care au introdus in uz termenul globalizare au fost savantii americani care in anul 1983
au determinat prin acest termen fenomenul de integrare a pietelor unor marfuri si produse de catre
companiile transnationale mari. Procesul de globalizare are un caracter multilateral si
multidimensional. Stiinta economica actualmente si-a concentrat atentia de baza asupra cinci
directii: globalizarea financiara, corporatiile transnationale globale, regionalizarea economica,
intensificarea comertului international, tendinta spre convergenta. Unii economisti isi accentueaza
atentia la trasaturile de baza ale globalizarii. Nominalizam doar cateva procese:
51
- centralizarea financiara crescanda, cu ajutorul careia se formeaza, se elibereaza si se
utilizeaza mijloace creditare, in urma careia are loc cresterea insemnatatii capitalului asupra
productiei;
- largirea oligopolurilor;
Tabel 1.9.
Rit Rata
Veni
m de
t Indic
Venit
ele
med creste
per
per iu rea a
Grupe de Nu dezv
tari marul cape oltarii
capeta anu produ
ta
al de ctiei
Uma
(USD)
(US ne
crest indus
D)
ere, % triale, %
Tari cu 295 1,9 3,7 17,7 0,61
9
venituri 375 5,1 8,1 17,1 0,68
52
joase
Inclusiv:
R.
Moldova
Tari cu
venituri
15 1235 1,7 1,9 15,5 0,77
relativ
joase
Tari cu
5 3371 2,9 8,8 13,8 0,82
venituri
medii
Tari cu
1536
18 3,1 4,1 4,1 0,94
venituri 4
inalte
Am analizat care sunt tendintele pe plan global pentru a putea vedea in ce masura aceste
tendinte si indeosebi criza afecteaza economia Republicii Moldova si indeosebi afacerile derulate de
SA ”TRAIREA”. Analiza parametrilor tehnologici din graficele mai sus prezentate nu au cuprins si
date referitoare la anul 2009, tocmai momentul de varf al acestei crize. Dar vom remarca faptul ca,
chiar si fara aceste date fluxul tehnologic la SA ”TRAIREA” nu a cunoascut schimbari majore ci,
mici fructuatii cantitative la anumite produse comercializate pe piata interna. Observand scaderile
din ultimele luni de pe piata externa, a cererii de produse similare celor exportate de SA
”TRAIREA” nu putem sa nu credem ca acelasi lucru se va intamla si in viitorul apropiat cu
produsele intreprinderii anterior mentionate, ceea ce inseamna pierderea unor piete de desfacere a
propiriilor produse si implicit restrangerea fluxului tehnologic. Odata cu acest fapt va aparea
somajul, restrangerea productivitatii la anumite sortimente de produse care in aceasta perioada nu va
mai avea cerere din partea pietei.
Tabel 1.10.
53
Articole de Hala nr. 1, Hala nr.2, Hala nr.3, Total,
cheltuieli planificat planificat planificat planificat
Produse de
4571,8 5030,9 1864,9 11467,6
cofetarie, tone
Materie
72914,0 53408,6 28882,6 155205,2
prima
Materiale
20867,1 9752,1 5765,9 36385,1
auxiliare
Ambalaj 3222,1 2871,7 1199,1 7292,9
Combustibil 4867,2 5198,5 1663,2 11728,9
Energie
914,1 869,4 842,4 2625,9
electrica
Apa 2288,4 1115,0 482,3 3885,7
Frig 1784,2 370,8 403,8 2558,8
Remunerare
9968,1 5275,9 3184,6 18428,6
a muncii
Asigurari
2744,2 1452,2 877,2 5073,6
sociale
Consumuri
indirecte de 11142,7 6758,8 3024,3 30925,8
producere
Pret de cost
130712,1 87073,0 56325,4 274110,5
de la producere
Rentabilita
36,5 19,9 20,3 27,9
tea +, pierderi -
Cheltuieli
general- 11906,4 6484,2 3856,4 22247
administartive
Cheltuieli
2065,4 2353,8 867,8 5287
comerciale
Cheltuieli
1394,4 1547,0 546,3 3487,7
operationale
Total
146078,3 97458,0 61595,9 305132,2
cheltuieli
Cheltuieli
sociale, 1588,5 850,2 494,8 2933,5
neproductive
Inclusiv:
144489,8 96607,8 61101,1 302198,7
pretul de cost
Rent,
pierdei, pret de 23,45 80,05 10,88 15,99
cost
Tabel 1.11.
54
Articole de Hala nr. 1, de Hala nr.2, de Hala nr.3, de Tota
cheltuieli facto facto facto l, real
Produse de 1146
4571,8 5030,9 1864,9
cofetarie, tone 7,6
1501
Materie prima 69752,7 51952,2 28443,2
48
Materiale 3559
20227,6 9664,2 5706,1
auxiliare 7,9
7381
Ambalaj 3331,7 2897,2 1152,1
,0
1011
Combustibil 3751,7 4338,8 2028,0
8,5
Energie 2364
800,8 658,5 905,2
electrica ,5
2283
Apa 1322,7 679,3 281,6
,6
2860
Frig 2211,9 396,0 252,2
,1
Remunerarea 2369
12384,5 7330,2 3976,6
muncii 1,3
Asigurari 6502
3412,7 1994,7 1095,1
sociale ,5
Consumuri
3176
indirecte de 11143,2 7721,8 12899,3
4,3
producere
Pret de cost 2727
128339,5 87632,9 56739,4
de la producere 12
Rentabilitatea
39,0 19,1 19,4 28,5
+, pierderi -
Cheltuieli
2316
general- 12089,5 7220,6 3858,6
8,7
administartive
Cheltuieli 7584
3046,3 3315 1222,3
comerciale ,3
Cheltuieli 3664
1407,1 1653,4 603,6
operationale ,1
Total 3071
144882,4 99822,6 62423,9
cheltuieli 29
Cheltuieli
3807
sociale, 1990,7 1205,7 610,8
,2
neproductive
Inclusiv: 3033
142891,7 98616,9 61813,1
pretul de cost 22
Volumul de
3505
productie in pret 178376,7 104386,9 67748,4
12,0
curente f/TVA
Venit, pierderi 35485,0 5770,0 5935,3 4719
55
0,3
Rent, pierdei, 15,5
24,83 5,85 9,60
pret de cost 6
Rentabilit., 13,4
19,89 5,53 8,76
Pierd., producere 6
Volumul de
4206
prod. in pret. curente 214052 125264 81298,08
14
cu TVA
Pret. de des. 3667
46820,08 24899 43593,8
mediu ponder., lei/t 8,5
Din zahar se prepara siropul de zahar care este baza la toate felurile de iris, se prepara siropul
prin fierbere a zaharului cu apa calda pana la contunutul substantelor uscate S.U. = (78-80)%.
Siropul se raceste se filtreza si se dozeaza conform retetei la fiecare tip de produs. Melasa se
incalzeste pana la temperatura de lichifiere si de asemenea se dozeaza la fiecare tip de iris. Laptele
condensat se dozeaza in reactorul-malaxor impreuna cu siropul de zahar, melasa si se malaxeaza
pana la obtinerea masei omogene.
- pregatirea materiei prime pentru producere (zahar tos, apa calda, melasa, lapte condensat);
- ambalarea irisului.
56
- fierberea siropului de caramela W = (1,5+2,5)%;
- filtrarea;
- racirea;
- formarea caramelei;
- racirea caramelei;
- invelirea caramelei;
- prepararea masei;
- modelarea;
Drajeurile se vor realiza la vrac si in pachete de tip pernuta cu dimensiunile latimea – 125 mm,
inaltimea – 170 mm. Greutatea pachetului 100g.
57
Elaborarea si aprobarea recepturilor pentru drajeurile FANI, care include:
Elaborarea designului a 6 tipuri de pelicula (coclor) pentru marca de produs FANI pentru
fiecare produs in parte. Se va pastra acelasi stil de design.
Achizitionarea peliculei (nu in defavoarea calitatii de micsorat max posibil densitatea, pretul
peliculei sa nu depaseasca actualul pret).
58
Ciclul de productie este un indicator de baza in activitatea unei unitati economice. Importanta
sa decurge din influenta pe care o exercita asupra:
- volumului de productie;
Durata ciclului de productie reprezinta intervalul de timp necesar obtinerii unui produs finit,
din momentul intrarii in fabricatie a materiei prime si pana la efectuarea controlului final de calitate
si depozitarea produsului.
În structura duratei ciclului de productie al unui produs se pot cuprinde urmatoarele elemente:
Timpul de pregatire – incheiere este necesar pentru efectuarea diferitelor activitati inaintea
prelucrarii obiectelor muncii, cum ar fi: reglarea utilajelor in vederea prelucrarii produsului respectiv
59
sau dupa terminarea activitatii, aducerea utilajului la parametri initiali, consultarea documentatiei,
curatarea locului de munca etc.
Timpul necesar efectuarii operatiilor tehnologice sau ciclul tehnologic cuprinde timpul efectiv
pentru prelucrarea, asamblarea partiala si totala a produsului.
Timpul pentru procesele naturale – apare la acele produse la care prin tehnologia de fabricare
se prevad anumite transformari ale obiectelor muncii ca urmare a activitatii factorilor naturali (ex.
uscarea cherestelei, uscarea peliculei de lac sau a adezivilor pe diferite piese componente ale
mobilierului – industria lemnului).
- octombrie 2001: s-a realizat certificarea de catre Organul National de certificare a SMC, in
baza cerintelor SREN ISO 9001:1995;
- iulie 2003: recertificarea la Organul National SMC la corespunderea cerintelor SMEN ISO
9001:2002;
60
- recertificarea la Organul International de Certificare SMC TUV CERT (Germania)
corespunzator cerintelor EN ISO 9001:2000;
Din anul 2002 la S.A. „TRAIREA” se petrec anual auditele de inspectie interne de catre
Organul National de Certificare SMC, cat si de catre Organul International de Certificare SMC TUV
CERT (Germania), care confirma corespunderea cerintelor actuale SMC, conform cerintelor.
- Controlul nepreintampinat.
a) Controlul potential:
- Factorii nocivi;
- Fizici;
- Chimici;
- Factorii biologici.
62
Calitatea si securitatea produselor alimentare asigurate si garantate:
63
Controlul sanitaro-microbiologic este cea mai pretuita metoda, sustinuta de controlul sanitar al
intreprinderii. Datorita acestei metode apare posibilitatea valorificarii nivelului sanitar al fabricii si
a productiei comercializate.
- a identifica cauza eliberarii la producere sau prin realizarea retelei comerciale a produselor
necalitative, periculoase din punct de vedere epidemiologic.
Productia fabricii S.A. „TRAIREA” corespunde cerintelor sanitare, zilnic se petrec analize
microbiologice a materiei prime, a semifabricatelor, cat si a productiei gata. Pe schimburi se
determina starea sanitara a intreprinderii S.A. „TRAIREA” prin metoda luarii de probe de pe utilaj,
inventar si de pe mainile angajatilor.
Asigurarea calitatii prin control acopera prima jumatate a secolului nostru. În aceasta
perioada au dominat teoriile tayloriste de organizare stiintifica a muncii. Aceste teorii s-au regasit in
principiile de management, cat si in organizarea activitatilor din intreprindere concretizandu-se in
procesul de descompunere a procesului de productie a unui produs in operatii elementare, limitarea
responsabilitatilor, specializarea unitatilor functionale.
64
A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le executa si cei care controleaza
indeplinirea lor.
Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al componentelor, urmarindu-se identificarea
si eliminarea celor necorespunzatoare. Atentia era concentrata asupra produsului si mai putin a
procesului, urmarindu-se verificarea post-proces a conformitatii cu specificatii.
Asigurarea calitatii prin metode statistice este etapa corespunzatoare anilor '50. primele
lucrari privind controlul statistic al calitatii sunt publicate in anii '20 cand autorii propun folosirea
fisei de control statistic a calitatii. În fluxul tehnologic, urmarindu-se identificarea cauzelor aparitiei
defectelor, in scopul prevenirii lor in procesele ulterioare;
Asigurarea calitatii prin motivarea personalului este corespunzatoare anilor '60 si pune
accentul pe motivarea personalului in asigurarea calitatii. Pe plan international pot fi puse in
evidenta mai multe directii, relativ independente. În SUA sunt elaborate programe „zero defecte”. În
Japonia plecand de la acelasi concept s-au infiintat cercurile de calitate. Acestea au capatat o mare
extindere scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de
calitate promoveaza autocontrolul si utilizarea unor mijloace de stimulare materiale si morale pentru
asigurarea calitatii.
HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) se traduce prin 'Analiza
hazardelor si a punctelor critice de control'. Este o modalitate preventiva utilizata pentru cresterea
65
sigurantei alimentelor, a produselor cosmetice si a medicamentelor. Metoda a aparut in 1971 in
SUA.
Scopul este identificarea riscurilor care pot afecta produsele pe parcursul procesarii industriale
pentru a putea interveni si evita contaminarea sau alterarea lor fizica, chimica si biologica. Metoda
este superioara controlului calitatii la produsele finite, deoarece poate evita problemele inainte de
aparitia acestora.
Descrierea procesului:
66
Scopul principal al planificarii productiei calitative este organizarea fabricarii produselor de
cofetarie de la elaborarea produsului, producerea lui, pana la realizarea si primirea profitului. În
planificarea calitatii se realizeaza urmatoarele functii:
- Studiul de piata;
- Elaborarea produselor;
- Asigurarea tehnico-materiala;
- Pregatirea personalului;
Planificarea este privita ca o parte componenta importanta si esentiala in sistemul calitatii. Este
util, ca planificarea procesului de productie la S.A. „TRAIREA” sa fie efectuata lunar, pe saptamana
si zilnic.
67
Aceasta permite de a lua in considerare planul strategic, economic si de producere a
intreprinderii, de a reactiona prompt si efectiv la cerintele pietii de desfacere, de a repartiza optimal
resurselor materiale si umane ale fabricii.
Planul lunar este elaborat de catre specialistii sectiei analiza si dirijare a producerii pana la data
25 a fiecarei luni in trecere. Planul este introdus in reteaua computerizata a intreprinderii (Fail
PLAN).
Reiesind din masurile planificate pentru o luna, din analiza stocurilor de marfa la depozitele de
productie finita este elaborat planul de producere pe saptamana. Este necesar de retinut, ca
planificarea pe saptamana poarta un caracter conventional si este intuita ca o procedura preventiva,
menita sa faciliteze sefilor de hale organizarea producerii la sectoarele de lucru si la linii. Spre
deosebire de planul lunar, cel pe saptamana poate fi modificat fara riscul de incalcare a comenzilor
de la depozite, cerintele pe piata de desfacere, aprovizionarea cu materie prima si materiale
auxiliare, el este alcatuit de catre specialistii sectiei de analiza si dirijarea producerii. Planul pe
saptamana nu cere aprobarea factorilor de decizie a intreprinderii. Documentul in cauza este elaborat
conform unei forme stabilite, care cuprinde toate componentele necesare organizarii producerii in
hala si asigurarii calitatii marfii fabricate pe sortiment.
Planul de lucru pe saptamana este inmanat sefilor de hala in sectia analiza si dirijarea
producerii in ultima zi de lucru a saptamanii in trecere.
68
Planul saptamanal poate fi de asemenea modificat in cazul cand sectia analiza si dirijarea
producerii sunt inaintate comenzi pentru fabricarea si furnizarea produselor de cofetarie peste
hotarele R. Moldova dupa forma stabilita.
Comenzile sunt analizate si atunci cand nu-s factori ce ar impiedica indeplinirea lor se accepta
si dupa ce sant aprobate in ultima instanta de catre directorul general sunt incluse in planul de lucru.
Copiile comenzilor sunt inmanate sefilor de hala si sunt obligatorii spre executare in termenii
stabiliti, conform cerintelor solicitantului.
- asigurarea zilnica a halelor de producere cu materie prima si materiale auxiliare, care este
efectuata de catre sectia analiza si logistica.
Specialistii sectiei analiza si dirijare a producerii reiesind din planul de producere calculeaza
necesitatea de materie prima si materiale auxiliare la zi. Se studiaza stocurile de materie prima si
materiale auxiliare a halelor de producere. În urma efectuarii analizei in baza datelor planificate si
efective se intocmeste comanda de materie prima si materiale auxiliare dupa forma stabilita.
Comanda este inmanata sectiei analiza si logistica la ora 16.00 a zilei precedente.
– depozitarului halei;
69
Planul zilnic este inmanat sub semnatura sefilor de hala de catre specialistii sectiei analiza si
dirijarea producerii pana la ora 11 a zilei in trecere. Are o forma stabilita, si este un act,
nerespectarea prevederilor caruia presupune sanctiuni disciplinare si administrative.
În conformitate cu sarcina de plan pe zi, sefii de hala organizeaza procesul de producere, care
include:
Verificarea inca o data a cantitatii de materie prima si materialelor auxiliare, necesare pentru
indeplinirea planului de lucru si in caz de depistare de neajuns sau lipsa a unor din ele se face
comanda sectiei de producere catre sectia analiza si dirijare a producerii a materiei prime si
materiale auxiliare dupa forma stabilita (HP 1).
Urmatoarea etapa, ce include planificarea zilnica a producerii include comanda catre sectorul
Litografia dupa forma (Forma 110/SADP).
- constructia;
- amplasarea utilajelor;
- procesul tehnologic;
- personalul;
- curatenia si dezinfectia;
- combaterea daunatorilor;
- materiile prime si auxiliare folosite, inclusiv apa;
- trasabilitatea produsului;
- transportul.
71
În contextul preocuparilor de implementare a unor sisteme ale calitatii potrivit standardelor
ISO 9000, auditul este considerat un instrument esential pentru realizarea obiectivelor intreprinderii
in acest domeniu. Scopul auditului calitatii este de a evalua actiunile corective necesare pentru
eliminarea deficientelor si posibilitatile de imbunatatire a sistemului calitatii intreprinderii, a
proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera.
Standardul ISO 8402 defineste auditul calitatii ca fiind o examinare sistemica si independenta,
efectuata pentru a determina daca activitatile si rezultatele lor, referitor la calitate, corespund
dispozitivelor prestabilite, daca aceste dispozitii sunt efectiv implementate si corespunzatoare pentru
realizarea obiectivelor.
- procesele intreprinderii;
Auditul calitatii procesului serveste la evaluarea conformitatii unui proces (de proiectare,
productie, administrativ etc.) cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in standardele de
calitate.
72
Auditul sistemului de calitate isi propune atingerea urmatoarelor obiective:
Auditul sistemului de calitate poate fi realizat in scopul intern si extern. Astfel, o intreprindere
poate hotari efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de calitate, in raport cu un
anumit standard, sau pentru a verifica daca acest sistem este implementat si satisface in permanenta
cerintele prescrise.
Pe de alta parte beneficiarii pot hotari evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie
inainte de stabilirea unor relatii contractuale, fie dupa incheierea contractului.
Este util ca planificarea procesului de productie la S.A. “TRAIREA” sa fie efectuat anual,
trimestrial, lunar, pe saptamana si zilnic.
Planul lunar este elaborat de catre specialistii sectiei analiza si dirijarea producerii pana la data
de 25 a fiecarei luni in trecere dupa forma stabilita.
Planul integru lunar este adus la cunostinta sectiei de planificare si remunerarea a muncii,
sectiei de achizitii si logistica, directiei tehnice.
Reiesind din masurile planificate pentru o luna, din analiza stocurilor de marfa depozitele de
productie finita este elaborat planul de producere pe saptamana. Este necesar de retinut, ca
planificarea pe saptamana poarta un caracter conventional si este intuita ca o procedura preventiva,
menita sa faciliteze sefilor de hale organizarea producerii la sectoarele de lucru si la linii. Spre
deosebire de planul lunar, cel pe saptamana poate fi modificat fara riscul de incalcare a comenzilor
de la solicitantii productiei S.A. “TRAIREA”, reiesind din marfa stocata la depozitele, cerintele pe
piata de desfacere, aprovizionarea cu materie prima si materiale auxiliare. El este alcatuit de catre
specialistii sectiei de analiza si dirijare a producerii. Planul pe saptamana nu cere aprobarea
factorilor de decizie a intreprinderii. Documentul in cauza este elaborat conform unei forme
stabilite, care cuprinde toate componentele necesare organizarii producerii in hala si asigurarii
calitatii marfii fabricate pe sortiment.
Planul de lucru pe saptamana este inmanat sefilor de hala in sectia analiza si dirijarea
producerii in ultima zi de lucru a saptamanii in trecere.
74
- indicatorii pentru serviciul de dispecerat referitor la transportarea in halele beneficiare a
semifabricatelor.
Planul zilnic este inmanat sub semnatura sefilor de hala de catre specialistii sectiei analiza si
dirijarea producerii pana la ora 12 a zilei in trecere. Are o forma stabilita si este un act, nerespectarea
prevederilor caruia presupune sanctiuni disciplinare si administrative. La analiza circumstantelor,
care presupun imposibilitatea indeplinirii sarcinii zilnice de producere, seful de hala prin lamurire in
scris, informeaza sectia analiza si dirijarea producerii si in comun sant elaborate masurile de
depasire a dificultatilor prezente.
În conformitate cu sarcina de plan pe zi, sefii de hala organizeaza procesul de producere, care
include:
- Întocmirea raportului de sarcina de plan pe zi catre sectia analiza si dirijarea producerii (se
prezinta in dimineata urmatoare).
Reiesind din planul lunar de producere, care este elaborat de catre SADP, DAL face calculele
in ce priveste necesitatea de materie prima si materiale auxiliare si este obligata sa asigure procesul
de producere atat cantitativ cat si calitativ. Cantitatile planificate sunt achizitionate si stocate la
depozitele centrale de materie prima si materiale auxiliare.
Asigurarea zilnica a halelor de producere cu materie prima si materiale auxiliare este efectuata
de catre serviciul de dispecerat al intreprinderii in urmatorul mod:
75
Specialistii SADP reiesind din planul zilnic de producere calculeaza necesitatea de materie
prima si materiale auxiliare la zi. Se studiaza stocurile de materie prima si materiale auxiliare a
halelor de producere. În urma efectuarii analizei in baza datelor planificate si efective se intocmeste
comanda de materie prima si materiale auxiliare dupa forma stabilita. Comanda este inmanata
expeditorului la ora 16.00 a zilei precedente.
– depozitarului halei;
Pentru a explicita mai bine afirmatiile de mai sus vom folosi date concrete, ce tin de perioada
dintre anii 2006-2008, pe acelasi segment de produse analizate anterior, pentru a putea avea o
imagine clara in ce priveste folosirea utilajelor din dotare in procesul de productie a acestora.
- 2007 - 366,442 t;
76
- 2008 – 365,995 t.
Se poate observa pe acest segment de produs faptul ca, in perioada 2006-2008 nu au aparut
dezechilibre majore de productie, cresterea si apoi descresterea nesemnificativa putand tine si de alti
factori, precum cursul valutar, miscarea demografica accentuata a populatiei din Republica Moldova
etc. În schema anterior prezentata diferenta majora apare doar in cazul capacitatii maxime de
productie si productia propriu-zisa realizata.
- 2007 - 311,800 t;
- 2008 – 314,679 t.
77
Ca si in cazul segmentului de produs Basarabia, in schita anterior prezentata nu sunt diferente
majore de productie. Constatarea se refera la acelasi criteriu mentionat anterior si anume a
neutilizarii la capacitate maxima a utilajului de productie.
- 2007 - 108,802 t;
- 2008 – 2,415 t.
78
În situatia produsului Cioco, in perioada cuprinsa intre anii 2006-2008 diferenta din parametrii
prezentati in schita este majora, atat in privinta capacitatii maxime de productie a utilajului cat ti
intre productia maxima si productia minima atinsa. Totodata, trebuie precizat faptul ca parametrii
maximi de productie nu au fost depasiti decat in momentul de varf al sfarsitului de an care l-a
reprezentat perioada Sarbatorilor Craciunului, ceea ce inseamna ca managementul firmei nu a putut
prevede acesta solicitare din partea pietei, venita brusc, pana atunci, semnalele din piata pastrandu-
se in limitele inregistrate si in anii precedenti.
- 2007 – 320,681 t;
- 2008 – 222,751 t.
79
Un caz semnificativ de deficienta in coordonarea unei activitati de productie il reprezinta
produsul Iris, atat din punct de vedere al diferentei dintre capacitatea maxima de productie cat si a
scaderii semnificative a productiei la acest produs. Factorii care au dus la o asemenea situatie pot fi
de natura manageriala. Neacoperirea eficienta la acest produs poate duce la restrangerea activitatii in
cadrul sectorului, la reorganizari in cadrul intreprinderii si la regandirea pe termen scurt a readaptarii
la piata a sectorului intrat in declin.
Ca o concluzie finala la acest subcapitol se mai poate preciza faptul ca, concurenta acerba in
domeniu obliga pe actorii aflati in piata la eforturi de eficientizare a sectoarelor neproductive din
cadrul intreprinderii sau aflate in declin evident, in vederea recastigarii pietelor pierdute.
- revizia tehnica a utilajelor: cuprinde operatii care se executa inaintea unei reparatii
curente sau capitale. Prin efectuarea unei revizii tehnice se urmareste determinarea starii
tehnice a utilajelor si stabilirea operatiilor care trebuie efectuate in cadrul reparatiilor curente
sau capitale. Cu ocazia reviziei tehnice se pot efectua operatii de reglare si consolidare a
80
unor piese sau subansamble, in vederea asigurarii unei functionari normale pana la prima
reparatie;
- reparatia capitala este o lucrare de interventie tehnica efectuata dupa expirarea unui
ciclu de functionare a utilajului si are drept ca scop mentinerea in functionare a utilajului
pana la expirarea duratei normate de viata. Este cea mai complexa interventie tehnica. Are
caracter general, deoarece sunt supuse procesului de intretinere, verificare si reparare o gama
foarte larga de piese si subansamble care intra in componenta utilajului. Se efectueaza atunci
cand nu mai sunt asigurate randamentul, precizia si siguranta in functionarea utilajului.
Interventii specifice:
- reparatii de renovare: se efectueaza la utilajele care au trecut prin mai multe reparatii
capitale si au un grad avansat de uzura fizica. Cu ocazia acestor reparatii se recomanda si
efectuarea unor lucrari de modernizare ale utilajului;
81
- cresterea perioadei de timp in care utilajul este in stare de functionare si realizeaza
productia conform graficelor;
Obiective:
- cresterea timpului de functionare a utilajului, fie prin marirea duratei dintre doua
interventii tehnice, fie prin micsorarea perioadei de timp de mentinere a acestora in reparatii;
82
- sistem de intretinere functionala curenta, sistem de intretinere functionala de tip
preventiv, sistem de revizii tehnice si reparatii, sistem de intretinere si reparatii de tip
paliativ, sistem de revizii generale periodice cu regim special;
- sistem cu planificare ferma, sistem de reparatii dupa controlul starii utilajelor, sistem
de reparatii preventiv-planificat;
83
- consta in efectuarea unor revizii tehnice periodice pentru verificarea tehnica a
utilajului;
- aprecierea faptului daca acesta poate functiona normal pana la revizia urmatoare, caz
in care utilajul trebuie reparat inainte de aceasta data;
- nu exista anumite norme privind reparatiile, fapt pentru care volumul de reparatii se
stabileste in mod subiectiv;
Caracterul profilactic rezulta din faptul ca acest sistem prevede adoptarea unor masuri
de intretinere si control, prin care sa se previna posibilitatea aparitiei unei uzuri premature,
datorita careia utilajul sa fie scos din functionare inainte de expirarea duratei normative de
functionare. Caracterul planificat este dat de faptul ca, diferitele lucrari de intretineri si
reparatii pe care le contine sistemul se efectueaza la date calendaristice stabilite dinainte, cu
motivarea corespunzatoare. Impune o superioritate evidenta fata de sistemul pe baza
constatarilor, influentand pozitiv asupra calitatii reparatiilor, a duratei de executie a acestora
si a costurilor de productie.
84
7. Analiza stocurilor.
7.1. Stocurile:
Stocurile reprezinta cantitatile fizice de materiale de produse sau de marfuri necesare fiecarei
faze a ciclului de exploatare (aprovizionare, productie, desfacere), pentru a asigura desfasurarea
continua si ritmica a activelor de exploatare.
Din punct de vedere financiar, stocurile reprezinta alocare de capital ce nu poate fi recuperat
pana cand aceste stocuri nu parcurg intregul ciclu de exploatare si sunt valorificate prin vanzarea si
incasarea produselor, lucrarilor sau servidilor realizate de intreprindere.
Stocul de productie reprezinta o cantitate de resurse, care este rezultatul unei cereri si al unei
oferte, al unui mod de organizare a activitatii de asigurare a activitatii de asigurare materiala si care
trebuie sa asigure consumul intre doua reaprovizionari; necesitatea existentei acestuia este
determinata de:
- stocurile speculative - pentru eliminarea unor influente negative ale cresterii preturilor etc.
- existenta unor ritmuri diferite dintre productie (consum) si asigurare. Astfel, consumul se
poate aprecia ca este practic continuu, in timp ce asigurarea este la anumite intervale de timp.
Aceasta remarca ne-ar indemna sa credem, la prima vedere, ca procesul de exploatare cel mai
economic ar fi cel care s-ar desfasura fara stocuri sau cu stocuri foarte mici. Însa, o aprovizionare 'in
85
timp real' sporeste considerabil cheltuielile de aprovizionare (transport, manipulare etc.). Pe de alta
parte, gestiunea moderna a stocurilor este departe de a mai considera evidenta formarea de stocuri
mari peste necesitatile rezonabile ale exploatarii. Stocurile supranormative sunt insotite, pe plan
financiar, de pierderi prin imobilizarea inutila a capitalurilor in aceste stocuri, prin cheltuieli de
depozitare mari, pe care le ocazioneaza, prin dobanzi peste cele curente, prin deteriorare si degradari
de stocuri etc. In general, pot fi avute in vedere doua politici de aprovizionare:
- un numar mic de comenzi axate pe cantitati mari. In acest caz, stocul este mare, ca si costul
de stocare; dimpotriva, cheltuielile de derulare a comenzilor sunt mai scazute, iar conditiile de
cumparare mai bune;
- un numar de comenzi axate pe cantitati mici. Aceasta situatie implica stoc si cost de stocaj
diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor si livrarea cresc.
Cantitatile comandate trebuie sa fie calculate de asa maniera, incat sa minimizeze ansamblul
acestor costuri si sa evite rupturile de stoc.
Detinerea de stocuri trebuie explicata prin castiguri sau economii pentru detinator, singura
justificare de a imobiliza fonduri in stocuri diverse. Constituirea stocurilor este rezultatul unei decizii
de investire. Efortul financiar de investire in stocuri trebuie comensurat pe baza sumei lichiditatilor
efectiv imobilizate, tinandu-se seama de durata imobilizarii, de fluxurile de lichiditate intermediare
(pana la vanzarea stocurilor), costuri de pastrare-depozitare, alte cheltuieli administrative, pentru ca
in final sa se evalueze pierderea sau castigul din detinerea de stocuri. Stocurile de resurse materiale si
produse finite au o influenta deosebita asupra sistemului logistic al intreprinderii. Ele asigura
continuitatea desfasurarii procesului de productie si satisfacerea cerintelor clientilor. Influenta
exercitata asupra sistemului logistic se datoreaza atat costurilor de stocare, cat si celorlalte costuri
asociate, cum ar fi cele de lansare a comenzii, de transport, de depozitare. Asigurarea echilibrului
sistemului logistic presupune intelegerea rolului stocurilor in cadrul intreprinderii.
86
Stocurile reprezinta cantitati de resurse materiale/produse finite care se acumuleaza in
depozitele de aprovizionare desfacere ale unitatilor economice, intr-un anumit volum si o anumita
structura, pe o perioada de timp determinata, in vederea asigurarii continuitatii si ritmicitatii
fabricatiei si a consumului.
Întrucat stocul satisface nevoile utilizatorilor, el nu exista decat daca este reconstituit. Altfel
spus, el este situat intre doua curente (fluxuri): un flux de intrare (de aprovizionare) si un flux de iesire
din stoc (consum). Stocurile exista in diferite puncte ale sistemului logistic al intreprinderii: in
depozitele unitatii, in centre de distributie proprii, in mijloacele de transport. Opiniile referitoare la
mentinerea stocurilor sunt contradictorii.
Practic este imposibil, chiar pentru perioade foarte scurte, de a sincroniza perfect intrarile cu
iesirile. Rolul stocului este tocmai de a evita discordantele de cantitati si termene care ar aparea din
variatiile neconcomitente ale aprovizionarii si consumului. Pe perioada cat resursele
materiale/produsele sunt stocate, acestea se apreciaza ca fiind neactive deoarece ele nu participa
efectiv, in acest interval, la procesul de transformare a lor in valori de intrebuintare vandabile. Acest
aspect este un proces economic negativ specific formarii de stocuri datorita blocarii pe o anumita
perioada a fondurilor financiare antrenate la cumpararea resurselor materiale stocate.
Astfel, situatiile de forta majora (seisme, inundatii, stare de necesitate, caracterul deficitar al
resurselor) determina formarea de stocuri sub forma rezervei de stat la resurse strategice si de alta
natura; periodicitatea productiei la furnizor sau a transportului determina formarea de stocuri curente
la utilizatori; aparitia unor dereglari, perturbatii in livrarile de la furnizori sau in transport determina
formarea de stocuri de siguranta la beneficiari; intreruperea exploatarii sau a transportului, urmare a
conditiilor naturale si de clima, determina formarea stocurilor de iarna; necesitatea conditionarii
materialelor inaintea trecerii in consum presupune constituirea stocurilor de pregatire sau
conditionare.
87
Indiferent de situatie sau de factorul de influenta, actiunea nu exclude efectuarea de analize si
calcule economice care sa contureze strategia si politica in domeniul formarii stocurilor de la o etapa
la alta in functie de noile conditii care apar pe piata interna si internationala de resurse materiale, de
mutatiile in structura consumului sau in potentialul de furnizare a lor.
Asadar, agentii economici trebuie sa stabileasca tipurile de stocuri pentru fiecare resursa
materiala/produs si nivelul acestora. Optiunile pentru un tip sau altul de stoc, pentru o marime sau alta
sunt conditionate de raspunsul la intrebarea: 'ce avantaje si ce pierderi se inregistreaza daca se
stocheaza mai mult sau mai putin, pentru perioade mai scurte sau mai lungi de timp?'. Raspunsul
consta in analiza rolului pe care trebuie sa-1 indeplineasca stocurile.
- incertitudinea performantei fumizorului, determina intervale de timp mai mari decat perioada
care se acorda pentru a evita criza de resurse materiale si produse;
88
este speculativa, de aceea este necesara o atentie sporita inainte de finalizarea angajamentelor.
f) Marimea lotului. Existenta stocurilor are de cele mai multe ori rolul de a imbunatati eficienta
operationala prin separarea ritmurilor de achizitie si fabricatie de ritmul consumului. Asemenea
compromisuri implica achizitii in exces pentru cerintele imediate, pentru a reduce costurile de
transport, cantitatile de produse si costurile de constituire a stocurilor. Exista tipuri de stocuri care nu
sunt afectate de schimbarea nivelului comcnzii sau al lotului. Stocurile formate din produse afiate in
lucru sunt dependente de timpul de prelucrare indiferent daca ele sunt prelucrate in lotun mici sau
mari.
Daca valoarea actuala neta este pozitiva, investitia in stocuri este oportuna intrucat aduce mai
mult beneficiu decat daca acelasi capital ar fi fost plasat la o banca, cu dobanda compusa, pe o perioada
de timp egala cu durata investirii in stocuri.
Suma capitalului investit in stocuri se stabileste pe baza lichiditatii efective imobilizate. Evident, se
exclude suma capitalului investit in stocuri de productie neter-minata si semifabricate, care nu provoaca
iesiri de casa; la fel se procedeaza si in cazul cheltuielilor cu amortizarea instalatiilorde depozitare,
pastrare etc. a stocurilor.
Fluxurile de lichiditate periodice viitoare, pozitive si negative, reprezinta castiguri nete directe,
pierderi evitate, costuri de administrare, costuri de intretinere etc.
Dimensionarea stocurilor este operatiunea prin intermediul careia se stabileste necesarul optim
destocuri, pentru o anumita perioada de timp (un exercitiu financiar) exprimat valoric, in vederea
realizarii in bune conditii a obiectului si volumului previzionat al activitatii.
Constituirea de stocuri trebuie sa asigure ritmic procesul economic specific, de productie sau
desfacere, evitand ruptura intre aprovizionare-desfacere. Constituirea unor stocuri insemnate la nivelul
agentilor economici poate avea influente diverse: pozitive, in cazul unei evolutii nefavorabile a
pretului materiilor prime sau al obtinerii unor conditii mai favorabile din partea furnizorilor pentru
avansarea unor comenzi mari etc., si negative, in conjuncturi economice in care preturile materiilor
prime scad, modificarea tehnologiilor de prelucrare a materiilor prime, aparitia unor inlocuitori
calitativi, pierderi din degradari fizice sau morale etc.
89
În general, la nivelul unui agent economic se constituie trei categorii de stocuri:
Pentru desfasurarea normala a activitatii specifice, orice intreprindere isi constituie diferite
categorii de stocuri in functie de conditiile de aprovizionare, de natura resurseior materiale, de
caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea structurala a subunitatilor de consum si
dispersia teritoriala a acestora, de strategia si politica adoptate in formarea stocurilor in raport cu
factorii care le conditioneaza.
La nivelul acestor unitati se prevede constituirea in mod obisnuit a stocuiui curent si cu titlu de
exceptie a stocuiui de siguranta, de conditionare, de transport intern si de iarna. Aceste stocuri
indeplinesc aceeasi functie dar pentru conditii diferite.
Formarea de stocuri optime, mai ales in faza de aprovizionare reprezinta o preocupare majora
pentru managerul oricarei intreprinderi. Imobilizarea unei parti importante din capitalul circulant in
stocuri reprezinta o utilizare ineficienta a disponibilitatilor proprii sau imprumutate.
Stabilirea momentului in care este necesara lansarea unei noi comenzi de aprovizionare, precum
si a marimii comenzii reprezinta decizii fundamentale in managementul stocurilor.
Productia neterminata este productia al carei proces de fabricatie nu a fost finalizat. Printr-o
dimensionare corecta, stocul de productie neterminata asigura desfasurarea ritmica si uniforma a
90
procesului de productie. Supradimensionarea stocurilor de productie neterminata duce la imobilizari
de capital circulant, iar subdimensionarea acestora conduce la intreruperea procesului de productie.
- de ciclu;
- circulant;
- de siguranta.
Operatiile efectuate asupra produselor finite in timpul stocarii sunt, in general, urmatoarele:
primirea si receptia produselor finite din sectiile de productie; inregistrarea acestora in evidenta;
91
sortarea; asamblarea, efectuarea unor operatii de montaj; conditionarea produselor, asigurarea unor
proprietati fizico-chimice cerute de clienti; etichetarea. marcarea; formarea loturilor de livrare;
ambalarea pentru protectie si prevenirea deteriorarii pe timpul manipularii si transportului; intocmirea
formelor de livrare; incarcarea in mijloacele de transport si expedierea produselor.
Dimensionarea stocurilor dupa metoda extrapolarii sau metoda globala porneste de la ideea unei
legaturi directe intre fondul de rulment, ca sursa permanenta de finantare, si cifra de afaceri, legatura
92
ce poate fi exprimata sub forma raportului FR/CA. Presupunand ca in exercitiile financiare anterioare
s-a observat o stabilitate a raportului FR/CA si ca in cursul anului curent nu se intrezaresc schimbari
mari fata de anii anteriori, admitem ca si pentru anul curent se poate pastra acelasi raport FR/CA
care, ponderat cu volumul previzionat al CA pentru anul curent, rezulta fondul de rulment necesar
pentru finantarea stocurilor.Aceasta metoda leaga evolutia fondului de rulment numai de cifra de
afaceri, netinand seama de alti factori: natura relatiilor cu clientii, respectiv cresterea sau
descresterea soldului contului clienti, natura relatiilor cu furnizorii, respectiv cresterea sau scaderea
soldului acestui cont si chiar de evolutia stocurilor, respectiv cresterea sau scaderea acestora in
functie de viteza de rotatie. Dupa cum se observa, determinarea necesarului pentru stocuri nu se
poate face in afara altor active si pasive de exploatare (ct. clienti, ct. furnizori). Necesarul se
determina prin metoda extrapolarii, global, impreuna cu necesarul celor-lalte elemente de active
circulante.
Nevoile de finantat pentru active circulante depind de sectorul economic din care face parte
intreprinderea, de conditiile productiei si reglementarea platilor, de caracterul continuu sau sezonier
al activitatii.
Capitolul III
93
Analiza SWOT are un caracter calitativ, acoperind toate laturile activitatii intreprinderii si
toate domeniile de specializare ale acesteia. Ea presupune analiza, pe de o parte, a mediului extern al
intreprinderii pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia, iar pe de alta parte,
a situatiei interne, pentru a evalua capacitatea ei de a face fata cu succes schimbarilor.
Studiind intreprinderile, evidentiem polarizarea acestora in doua categorii: unele care obtin
succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru
supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei intreprinderi, a determinat
crearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei.
Managementul strategic este procesul prin care o intreprindere poate obtine efecte
materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si
anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei intreprinderii in vederea realizarii
misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.
94
Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a intreprinderii S.A. „TRAIREA” pe care
o prezint in continuare, este analiza SWOT.
Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a
atractivitatii acesteia, analiza competitiei, autoanaliza intreprinderii si a fortei ei competitive,
managementul de varf al intreprinderii poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia
optima pentru a asigura prosperitatea intreprinderii.
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti „Strengthts” (Forte, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slabiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunitati, Sanse) si „Threats”
(Amenintari). Primele doua privesc intreprinderea si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua
privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii intreprinderii.
Punctele forte ale intreprinderii sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta
le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte intreprinderi, indeosebi concurente, ceea ce ii
asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care
intreprinderea le realizeaza mai bine decat intreprinderile concurente, sau resurse pe care le poseda
si care depasesc pe cele ale altor intreprinderi.
Punctele slabe ale intreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de
performante inferior celor ale intreprinderilor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care
intreprinderea nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte intreprinderi concurente sau resurse de
care are nevoie dar nu le poseda.
„Oportunitatile” reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru intreprindere, altfel spus
sanse oferite de mediu, al intreprinderii, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera
strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. „Oportunitati” exista
pentru fiecare intreprindere si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara
fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de
cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau
domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.
95
„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru intreprindere, cu alte cuvinte
situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea
intreprinderii de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei
economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze
pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere
planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o
amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in
oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a
mediului si a intreprinderii. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele
forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative
pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in
continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil
sa fie completate cu alte probleme specifice intrweprinderii in cauza.
- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ organizatoric;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
97
- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera
intreprinderii avantajul competitiv;
- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea
ingust);
98
- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva.
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;
99
Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului intreprinderii sau, pentru adancirea
investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul
intreprinderii: marketing, vanzari si distributie, cercetare - dezvoltare, productie, financiar si
personal - relatii de munca.
9. Masuri si propuneri.
a) Propuneri de imbunatatire.
b) Propuneri si masuri.
În cazul in care intreprinderea intentioneaza sa produca un tip nou de produs crearea unui
post de sef de proiect este absolut necesara, acest post asigurand coordonarea temporara legata
de dezvoltarea noului produs sau a unei noi activitati. Astfel produsului i s-ar acorda toate
sansele de dezvoltare si evitarea “asfixierii“ lor de procedurile si structurile existente, seful de
proiect fiind subordonat direct managerului general.
Deci ar fi binevenita acordarea unui grad mai mare de importanta functiei comerciale si
marketing, cu scopul: de a cerceta si descoperi noi piete de desfaceri pentru produsele existente;
de a examina posibilitatea asigurarii cu magazine de firma, pentru a ridica nivelul de promovare
a produselor pe piata; dezvoltarea departamentului de reclama.
101
micsorind cheltuielile administrative prin comasarea altor posturi sau reducerea si apelarea la
serviciile din exterior.
Luam spre examinare cresterea cu 10% a volumului de productie pentru anul 2003.
Realizarea acestui obiectiv presupune cresterea volumului de productie de la 776.2 mii dal la
853.82 mii dal.
102
Ponderile acestor tipuri de produse in volumul total de productie constituind respectiv 94%,
4.8% si 1.2%.
Concluzie
Concret, rolul intreprinderii in circuitul economic al unei tari este exercitat prin
indeplinirea celor doua functii ale acesteia:
103
- furnizorii de bunuri si servicii;
- personalul;
- proprietarul;
- statul;
Bibliografie.
1. Aurel Isfanescu, Vasile Robu, Anca Maria Hristea, Camelia Vasilescu „Analiza
economico-financiara”.
Badea Florica „Strategii economice ale intreprinderii industriale” vol. 2, Ed. All,
Bucuresti, 1998.
14. „Managementul intreprinderilor mici si mijlocii” ed. Tehnico - INTO Chisinau 2002.
16. Gerald A. Cole, „Management. Teorie si practica”, ÎEP, Editura Stiinta, 2006.
25. Vladimir Balanuta „Analiza gestionara”, Academia de studii economice din Moldova,
Chisinau 2003.
105
Anexe
106