INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE MISANTLA
INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACIÓN EMPRESARIAL

4 DE MAYO DE 2019
LISBETH SALAMANCA SALAZAR 172T0271
C.P. MARIA GUADALUPE MONTES DE OCA
409 “B”
ÍNDICE
UNIDAD 5. SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD ......................... 2
5.1 TIPOS DE CONTROL. ................................................................................................... 2
5.1.1 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO. ......................................................... 4
5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. ................... 5
5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CENTROS POR ÁREA DE
RESPONSABILIDAD. .......................................................................................................... 5
5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR. ...................................................................... 6
5.3.2 CENTROS DE INGRESOS....................................................................................... 6
5.3.3 CENTROS DE GASTOS DISCRENCIONALES. ........................................................ 7
5.3.4 CENTROS DE UTILIDADES. .................................................................................... 7
5.3.5 CENTROS DE INVERSIONES. ................................................................................. 7
5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN LAS DIFERENTES ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD. .......................................................................................................... 8
5.4.1 IDENTIFICACÍON DE CADA CENTRO .................................................................. 8
Bibliografía ..................................................................................................................... 10

1
 UNIDAD 5. SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD
La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple:
ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control
administrativo. Algunas herramientas facilitan el control
administrativo, como los costos estándar, los presupuestos, el
modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades.
Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de
información contable que las integraran, ayudando a efectuar
adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio
y análisis de los sistemas de información para ejercer el control
administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para
realizar dicha actividad.
Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y
gastos, tomando en consideración las responsabilidades
asignadas a cada funcionario o supervisor de área o
departamento.

5.1 TIPOS DE CONTROL.

Toda organización es perfectible; es decir, siempre puede mejorar
determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si se
acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar dispuesta a
encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene para ejercer
el control administrativo.
Ese control sólo es posible si se cuenta con un sistema de información que
sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual
traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa.
Errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un
sistema de control administrativo solo es útil para diagnosticar fallas, también
muestra los ciertos de lo administrativo, con el fin de que se capitalicen en planes
futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superación
constante. Se alcanzará esta superación en la medida en que se posea un sistema
de información que permita ejercer un buen control administrativo.
Tipos de control que son de carácter básico y funcional para toda empresa:
1. Control según la periodicidad de aplicación:
a) Control preliminar: Es aquel que se efectúa antes de realizar las
actividades.
2
 b) Control concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la
realización de actividades, como un proceso continuo. Un control
esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la
organización.
c) Control posterior: Se aplica después de haber realizado las
actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar
los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido.
2. Control por áreas funcionales:
a) Control de producción: La función de control en esta área
busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad
y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto se aplican técnicas
tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación
lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas.
b) Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de
recursos humanos.
3. Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar
normas de realización sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar
las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir
la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas
pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones
significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como
mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto,
mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al
vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las
visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas
de acción y ampliar sus perspectivas.
4. Control de finanzas: Proporciona información acerca de la
situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios
de los recursos, departamento y actividades que la integran. Establece
lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de
esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer
medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
Otra clasificación de los tipos de control es la siguiente:
Control Guía o direccional: Este método consiste en que los
resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben
efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo sería un vuelo
espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del
alunizaje.
Control selectivo: Consiste en la verificación de muestras de
determinada operación para detectar si cumple los requisitos previstos,
para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de
3
 este método se encuentra el control de calidad, en la modalidad que
emplean muchas empresas de producción.
Control después de la acción: Una vez que la operación ha
concluido, se miden los resultados y se compraran con un estándar
previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico de este
sistema de control.
Objetivos del control administrativo: El control administrativo en la
organización contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar,
comunicar y motivar.

5.1.1 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

El control administrativo es un proceso en el cual la administración se asegura
que los recursos sean conseguidos y usados eficientemente en función de los
objetivos planeados por la misma organización. Es importante ya que las
organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr los
objetivos fijados además de encontrar sus fallas y corregirlas.
Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un sistema de
información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y
aciertos, de tal forma que constantemente se estén depurando los errores y
reuniendo los aciertos, esto traerá como consecuencia el incremento de utilidades
y, consecuentemente el alza del valor de la empresa.
Lo más importante al implementar un sistema de control, es el
convencimiento del personal, entonces se pueden enunciar las etapas para
diseñar e implementar un sistema de control administrativo:
 Establecer las metas y objetivos a los que se quiere llegar:
Implementar un sistema de control administrativo empieza en función a los
objetivos establecidos por la administración. En este punto se debe tratar de
que los resultados planeados expresen en forma cuantificable la definición
de los resultados deseados.
 Establecer los pronósticos que servirán de guía para llegar a los
resultados deseados: Para tener un control administrativo seguro se debe
determinar con anticipación los componentes de predicción que a lo largo
del proceso de control ayudaran a conseguir los resultados deseados.
 Establecer los componentes de predicción en función del
resultado: Lo que se intenta en este punto es precisar el nivel que se
considera admisible ya que con éste se harán las comparaciones. O sea que
cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados
deseados
 Especificar el flujo de información: El éxito de un sistema de
información para ejercer el control administrativo está en función de aplicar
la filosofía de la calidad del servicio.
 Evaluación de resultados y aplicación de las correcciones:
Antes de comenzar las acciones correctivas se necesita elaborar un análisis
cauteloso de cada componente predictivo para detectar donde están
realmente las fallas y no emprender acciones correctivas sin estar seguros
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de la certeza de la acción correctiva. La elección final y aplicación de la

 correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de línea, de modo que
dicha acción no perturbe la secuencia normal de actividades.

5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE

RESPONSABILIDAD.
Cada organización tiene una estructura, la cual tiene la función de distribuir
la responsabilidad en diferentes líneas, que se hacen llamar niveles, áreas, centros,
unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la persona que
se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de responsabilidad.
Este se enfoca en obtener información y conocimientos, ayuda a los
gerentes a enfocarse primero en a quien deben preguntar para obtener
información y no en a quien debe culpar. En otras palabras, no busca encontrar
culpables sino obtener información que permita mejorar a futuro.
Las ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad, se resumen en
cuatro aspectos que a continuación se describen:
1. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los
ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que
lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a
cargo de cada área.
2. Ayuda a la aplicación de la administración por excepción.
Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo
realmente obtenido para atender las variaciones significativas,
especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y
deben ser eliminados.
3. Elimina la presentación tradicional de los resultados
favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad.
4. Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado,
ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos
destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para
lograrlo.

5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CENTROS

POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD.
La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus
insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que agrega
valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta
comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se
trate.
No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de
utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar
las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en
actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área.
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 Los objetivos de la actuación presupuestaria por centros de responsabilidad
pueden ser los siguientes:
1. Obtener información que facilite la toma de decisiones.
2. Planificar las actividades a llevar a cabo por cada centro de
responsabilidad.
3. Coordinar las actividades de las diferentes unidades y, en
consecuencia, estimular el trabajo en equipo.
4. Comunicar los objetivos a los diferentes responsables y centros.
5. Motivar en orden a la consecución de los objetivos.
6. Facilitar la posterior evaluación del resultado y de la actuación
de responsables y centros.

5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los
resultados multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada
producto obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya
sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en
función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo
basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos
cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la
capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma
estandarizada. También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como
rotación de personal, moral del grupo, etcétera.

5.3.2 CENTROS DE INGRESOS.

Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de generar
ingresos de ventas de una empresa. Este sistema de control parte del principio de
que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad física por el costo
unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones del
área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y
en el área específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en
función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo
basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos
cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la
capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma
estandarizada. También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como
rotación de personal, moral del grupo, etcétera.
Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de
negocio que tienen una interacción directa con los consumidores para vender
bienes y servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador
de café para generar ventas adicionales. Las empresas normalmente rompen sus
operaciones comerciales en centros de ingresos para determinar la rentabilidad de
cada bien o servicio se produce. Tamaño de la compañía, el número de producto
6
o líneas de servicios y estándares de la industria es que todos de empresas de
factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus operaciones.
Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas,
lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logrará esas ventas. Este centro
supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de
tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se
justifiquen las diferencias.

5.3.3 CENTROS DE GASTOS DISCRENCIONALES.

Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de
una serie de actividades necesarias y de interés para la empresa pero que no
admiten su concreción en salidas de productos y/o servicios estandarizarles. Estas
áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales, departamento
legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la
línea. Claro está que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos,
el cual se compara periódicamente con lo realizado.
Pero su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos
monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de
la actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los
responsables de mantenerlo, ajustándose a él.

5.3.4 CENTROS DE UTILIDADES.

Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a maximización del
beneficio que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los
ingresos como sobre los costes relacionados directamente con los mismos.
Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden
básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen.
Es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los
subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es
necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de
ingresos y costos. Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir
los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una
medida integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción
de ellos.

5.3.5 CENTROS DE INVERSIONES.

Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, además de
las ya citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversión en activos
que requiere su actividad.
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo
que se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos
asignados a un área o división de la compañía.
Centro de responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la base del
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rendimiento obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.

 5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN LAS
DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.
La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus
insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida comparando lo que agrega
valor respecto a lo que no agrega valor.
La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza
del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro
de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en
ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia
de dicha unidad o área.
Determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca
determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá
de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para
evaluar la actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una
persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencia.
Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se
preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que, aunque
no sean controlables para él, se deben mostrar en su reporte de actuación, para
analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados él. Por
ejemplo, la depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es
controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la
inversión y de la depreciación fue decidido por el director de la división.
En conclusión: Cuando se trabaja por áreas de responsabilidad facilita a una
empresa medir la eficiencia de la unidad sujeta a evaluación…

5.4.1 IDENTIFICACÍON DE CADA CENTRO

Identificadores y Centros de Responsabilidad.
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite
determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad. La descentralización supone dividir la organización en diferentes
unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas
encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda
delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más
estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario
identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas,
funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las
decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para
realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de
responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por
tanto están bajo su influencia.
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Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

  Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
 Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso
de decisión.
 Estimulan la motivación y la iniciativa.
 Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y
de la identificación de problemas. Al ser determinados y coordinados los
centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que
permitan:
 Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades.
 Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de
cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
 Diseñar el sistema de información que facilite la toma de
decisiones y el control.
 Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los
indicadores.
 Medir la contribución de cada centro al resultado.
 Evaluar la actuación de cada responsable.

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Bibliografía
Página de Internet: http://instrumentacionpresupuestal.blogspot.com/p/tema-
5.html

Página de Internet: https://es.scribd.com/doc/302718159/Unidad-5-Sistema-de-

Control-Por-Areas-de-Responsabilidad

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