Inovação e Criatividade Aplicada A Projetos - Heloisa Lessa Rodrigues Guenzburger

MBA em Gestão de Projetos e Implantação de
Empreendimentos de Engenharia
Professor: Heloisa Lessa Guenzburger
Disciplina: Inovação e Criatividade aplicada
a Projetos
UM MAR DE CONHECIMENTO i
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados
ao(s) autor(es).
Guenzburger, Heloisa Lessa e Ruy Donald

Inovação e Criatividade Aplicada a Projetos; Rio de
Janeiro; FGV Management – Cursos de educação
continuada.
78 páginas
1.Criatividade 2. Inovação
Coordenadores Acadêmicos
Prof. Carlos A. C. Salles Jr.
Prof. Carlos Magno da S. Xavier
Proibida a reprodução dos textos originais, mesmo parciais, e por qualquer processo, para a utilização fora da Petróleo Brasileiro S.A.
– Petrobras, sem prévia autorização.
UM MAR DE CONHECIMENTO ii
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 4
1.1 EMENTA 4
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 4
1.3 OBJETIVOS 4
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 4
1.5 METODOLOGIA 5
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 5
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 5
1.8 CURRICULUM RESUMIDO DOS PROFESSORES 6
2. TEXTOS PARA ESTUDO E CONSULTA. 7

2.1 INTRODUÇÃO 7
2.2 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 8
2.2.1 CRIATIVIDADE 9
2.2.2 A INOVAÇÃO E SUA GESTÃO 19
2.2.3 A INOVAÇÃO ABERTA E SUA GESTÃO 34
2.3 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 38
2.3.1 CRIATIVIDADE INDIVIDUAL X CRIATIVIDADE GRUPAL 39
2.3.2 EQUIPES SINÉRGICAS – PASSOS A ALCANÇAR 39
2.3.3 BLOQUEIOS E DESBLOQUEIOS À CRIATIVIDADE 44
2.3.4 TÉCNICAS DE CRIATIVIDADE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 46
2.3.5 MAPA MENTAL 53
2.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 57
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 58
3.1. RESUMO DO LIVRO CRIATIVIDADE NOS NEGÓCIOS, RAY, MICHAEL E MYERS, R. 58
4. CASOS, EXEMPLOS, EXERCÍCIOS E SLIDES 73

4.1. EXERCÍCIO PARA ESTIMULAÇÃO DOS HEMISFÉRIOS CEREBRAIS 73
4.2. RECEPTA: UM CASO BRASILEIRO DE INOVAÇÃO COM A UTILIZAÇÃO DO MODELO
ABERTO (OPEN INNOVATION). 74
4.3. EXEMPLOS E INFORMAÇÕES DIVERSAS 76
UM MAR DE CONHECIMENTO iii

1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
 Definições conceituais: criatividade, inovação.
 O que ganhamos com a inovação e o pensamento criativo.
 Como surgiram as grandes idéias; A descoberta dos modelos mentais.
 O comportamento flexível, adaptativo, transformador.
 Pensamento divergente e convergente, ação e processo.
 Trabalhando os 4 pilares do processo inovador (processo, produto, pessoa e ambiente).
1.2 Carga horária total

8 horas/aulas
1.3 Objetivos
 Facilitar a percepção do potencial criativo individual e grupal;
 Ressaltar a importância da criatividade e da inovação para a gestão projetos e como instrumento
para o fortalecimento do processo decisório.
1.4 Conteúdo programático

Definições conceituais: A visão complexa criatividade. A contribuição dos
criatividade, inovação CEO’s para caracterizar a Inovação.
O que ganhamos com a inovação e Inovação como estratégia de sobrevivência
o pensamento criativo corporativa. Criatividade  a energia da Inovação.
UM MAR DE CONHECIMENTO
4
A descoberta dos modelos mentais O cérebro bilateral e o mapa mental
O comportamento flexível, A dinâmica do comportamento no trabalho 
adaptativo, transformador características operativas
Trabalhando os 4 pilares do Aspectos diferenciados dos aspectos de criatividade
processo inovador (processo, e inovação
produto, pessoa e ambiente).
1.5 Metodologia
A metodologia é vivencial e participativa. São propostos jogos e situações simuladas e, das
experiências daí advindas, são retirados os conceitos e os conhecimentos objetivados.
Desta forma, as aulas são compostas por:
 Momentos vivenciais - com jogos, simulações e debates;
 Momentos expositivos; e
 Exibição de vídeos
1.6 Critérios de avaliação

Mantendo aderência às orientações gerais da FGV Management e da coordenação
acadêmica do curso, sendo necessária a nota final mínima de 7,0 (sete) para sua aprovação.
1.7 Bibliografia recomendada

GOLEMAN, Daniel, Inteligência Emocional, Ed. Objetiva, 1995
PARNES, Sydney J., Source Book for Creative Problem Solving, Editora Creative Education
Fondantion Press – Buffalo, N.Y., 1992
PERKINS, David, A banheira de Arquimedes. Ediouro Publicações, 2002
RAY, Michael e MYERS, R. Criatividade nos negócios. Editora Record, 1996.
BONO, E., Criatividade Levada a Sério. Editora Pioneira,1994
5
1.8 Curriculum resumido dos professores
Heloisa Lessa Rodrigues Guenzburger
Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial, Economista, MBA Executivo na
COPPEAD-UFRJ, Pós-Graduada em Planejamento - Poupança e Empréstimo – na Northwestern
University e em Psicodrama Organizacional e Pedagógico na Pegasus/Potenciar. Extensão universitária
em Criatividade na PUC, Análise de Mercado de Ações – IBMEC, Administração Financeira – PUC.
Exerceu cargos de Diretoria e Gerência em várias empresas. Consultora, atuando na facilitação de
processos de mudança, de qualidade, de desenvolvimento humano e empresarial e de Planejamento
Estratégico. Professora de cursos de Pós-Graduação na FGV, UCP e UEB.
Ruy Donald de Arruda Câmara Guenzburger

Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial, Engenheiro Eletricista – PUC-RJ, com Pós-
Graduação em Psicodrama Pedagógico e Organizacional, e em Altos Estudos de Política e Estratégia.
Curso de Extensão em História da Filosofia e em Criatividade no ILACE e na PUC-RJ. Executivo de
várias empresas e Organizações de Classe, atuando como Chefe de Projetos, Coordenador de
Planejamento, Negociador de Financiamento Internacional e Assessor para Formulação de Estratégias
Corporativas. Consultor, atuando na facilitação de processos de mudança, de qualidade, de
desenvolvimento humano e empresarial e de Planejamento Estratégico. Professor de cursos de Pós-
Graduação na FGV, UCP e UEB.
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2. Textos para estudo e consulta.
2.1 Introdução
Com o advento da revolução industrial e o desenvolvimento, sem precedentes, do capitalismo
globalizado, os fenômenos da criatividade e da inovação passaram a ser objeto de análise sistemática,
estudos aprofundados e consideração estratégica pelas organizações sociais de todo tipo e,
particularmente, pelas organizações empresariais.
Neste alvorecer do século XXI, novos seres sociais, ombreando em importância, riqueza e
complexidade com os Estados Nacionais, colocam suas demandas e produtos nos mercados
globalizados. São empresas com interesses transnacionais organizadas em redes que se estruturam e
lutam pela sobrevivência, obedecendo à partitura original da Mãe Natureza: competição, rivalidade,
colaboração, seleção do mais apto, integração sistêmica, destruição criativa.
Sobreviver, para uma organização, significa continuar a existir com a mesma identidade, ou com uma
identidade aperfeiçoada. Para sobreviver e ganhar importância nos mercados, as empresas precisam ser
excelentes em todas as pautas dessa partitura. A excelência se apóia na gestão eficiente dos recursos
disponíveis e na coerência das ações empresariais sobre o ambiente externo. A boa gestão desses dois
fatores se fundamenta na criatividade e na capacidade de inovar das pessoas.
As empresas, independentemente de seu tamanho ou complexidade, sabem que a criatividade é a

“energia” que viabiliza a invenção. E, se a invenção se constituir em produto ou serviço, capaz de
satisfazer desejos ou expectativas do mercado, ocorrerá a inovação, quer dizer a aceitação e o sucesso
da idéia desenvolvida e realizada. Nessas circunstâncias, um dos objetivos estratégicos da empresa será
atingido: o retorno do investimento associado ao lucro operacional.
Criatividade e inovação são duas noções conexas, tão antigas como a própria natureza da humanidade.
Um dia, um ancestral nosso contemplou atentamente uma farpa cortante de sílex, lascada pela natureza
e utilizada como um instrumento primitivo de corte. Então, teve a idéia de polir suas bordas, para
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melhorar a função de corte. A idéia de polir foi um ato criativo. O resultado foi uma um instrumento de
corte muito mais eficaz. A faca de pedra polida foi uma inovação. Naquele momento histórico, naquele
local da terra, encerrava-se a Idade da Pedra Lascada e se iniciava a Idade da Pedra Polida. Esse é o
nível de importância dessas duas noções. Elas podem aumentar as chances de sobrevivência das
comunidades e dos indivíduos e, eventualmente, mudar o rumo da história da humanidade.
Criatividade, invenção e inovação são ativos intangíveis, isto é, valores que não podem ser tocados ou
definidos com exatidão. Atualmente, esses valores têm importância estratégica igual ou superior a de
outros recursos empresariais, como físicos, financeiros, mercadológicos, administrativos e
organizacionais, para utilizar uma terminologia administrativa clássica. Os ativos intangíveis podem ser
mobilizados, dinamizados e utilizados pelas organizações, através das pessoas que dela são parte
integrante ou interessada.
Diferentemente de disciplinas voltadas preferencialmente para busca de certezas, verdades lógicas,

construção de paradigmas operacionais, em um clima de seriedade e concentração, os temas desta
disciplina pretendem despertar nos alunos sua capacidade de suportar incertezas, dubiedades,
contradições e paradoxos, tudo isso em um clima de descontração e bom humor. O riso é um
estimulante da criatividade. Apesar dessa exigência metodológica, característica de alguns processos
heurísticos, a análise cartesiana, a lógica formal, a formação de conceitos e formulação de teorias
também estão presentes nas discussões sobre criatividade e inovação.
Neste clima, é mais importante formular uma questão tola, sobre algo que é óbvio para todos, do que
dar uma resposta certa para um problema classificado e tipificado.
2.2 Criatividade e Inovação

Em que pesem a antiguidade das noções de criatividade e inovação ao longo da história das
civilizações, apenas recentemente esses temas passaram a ser objeto de investigação sistemática e
abrangente, no interior de várias disciplinas que se estruturam cientificamente como psicologia,
sociologia, antropologia, neurociência e administração.
Cada uma dessas disciplinas tem seu objeto de pesquisa, métodos de investigação e abordagens
exclusivas. Por isso, não devem causar estranheza as divergências conceituais, as formulações teóricas
excludentes e a consideração de fatores e variáveis explicativas diversas, com que cada uma delas opera
na construção do seu conhecimento sobre os fenômenos da criatividade e da inovação.
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Por outro lado, o interesse científico relativamente tardio por esses temas permitiu que prosperasse “a
existência de uma produção não-científica nessa área, principalmente, realizada por consultores e
práticos que encontraram um fértil campo de trabalho...” como sinaliza Bruno-Faria.
A existência desse saber não científico, que tem a idade do homo sapiens, constituiu o ponto de partida
para formulação das principais questões de pesquisa que vêm orientando o desenvolvimento do
conhecimento teórico e o estabelecimento das melhores práticas de gestão e formulação estratégica na
área. Muitos dos processos, técnicas de estimulação e dinâmicas de realização da criatividade,
utilizados nas empresas, foram desenvolvidos nas práticas empíricas de consultores, treinadores e
curiosos dessa temática.
2.2.1 Criatividade
O século XX pode ser considerado o período de investigação científica do fenômeno da criatividade. A
transdisciplinaridade desse fenômeno e o fascínio do tema, em todas as áreas de interesse humano,
abriram questões de pesquisa que continuam a ser investigadas a todo vapor, no século XXI.
Apesar dos esforços e investimentos para desenvolvimento de uma teoria consistente e abrangente
sobre a criatividade, muitos aspectos de sua existência permanecem misteriosos e obscuros. Definições
e conceitos aplicáveis a determinada área de saber não parecem funcionar bem em outras áreas. Teorias
explicativas e preditivas são constantemente desafiadas por fatos que não se encaixam. Não obstante,
existem grandes avanços na compreensão da funcionalidade, importância, gestão e aplicação da
criatividade para solução de problemas.
Talvez, as únicas afirmações consensuais sobre criatividade sejam:
 Nas disciplinas que a investigam  “trata-se de um fenômeno complexo”. E, aqui, o termo

complexo pode variar desde uma visão ingênua que identifica complexidade com complicação, até
um significado abrangente que envolve a presença de multiplicidade de fatores e variáveis,
contingências não lógicas, paradoxos, dubiedades, incertezas, ambigüidades e não linearidade
fenomênica.
 Nas organizações  trata-se de um valor econômico importante, segundo Jamming.
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 Na psicologia  trata-se de um fenômeno que envolve mente (racional) e emoções.
(KNELLER).
Alencar (1997), pesquisando o estado da arte dos estudos sobre criatividade na década de 50 informa
ter encontrado cerca de 100 definições explicativas / descritivas sobre essa noção, na literatura. A
maioria delas, então, ainda fazia pouca diferença entre criatividade, invenção, inovação e mudança. Ao
longo de todo o final do século XX, sente-se a carência de uma definição operacionalmente eficaz, para
criatividade.
Algumas linhas de investigação e aplicação prática pretendem superar a dificuldade de encontrar uma
definição generalizada para o fenômeno da criatividade, propondo uma definição ostensiva do tipo,
“criatividade é isso”! Para tanto, aplicam-se dinâmicas, com objetivo consignado, nas quais os
participantes têm oportunidade de desenvolver idéias que considerem novas, desejáveis, úteis e
prazerosas.
Quando o participante reconhece ter vivido essa situação mostra-se que ele esteve participando de um
ato criativo pessoal. Essa é a definição ostensiva de criatividade. Ela é uma definição útil para
motivação de pessoas, pois quando elas reconhecem o ato criativo pessoal como possível e prazeroso,
desejam realizar com freqüência essa possibilidade.
A criatividade dos indivíduos funciona como a argamassa da criatividade das organizações. Se fosse
possível uma equação simbólica para reunir esses dois fenômenos correlatos poder-se-ia escrever:
criatividade organizacional = criatividade individual + desafio + sinergia de equipe + facilidades
culturais e contextuais.
Agora, parece razoável visitar algumas trajetórias de pesquisa, percorridas por psicólogos, sociólogos,
filósofos e neurocientistas, no afã de retirar, da obscuridade, conceitos e relações multidisciplinares,
presentes na noção de criatividade.
a) MASLOW
Maslow foi um psicólogo humanista (pois colocava as pessoas como destaque nas organizações), mais
conhecido pela sua contribuição ao estudo da motivação humana. Entretanto, desenvolveu trabalho
seminal na área de criatividade, investigando a existência de bloqueios emocionais para realização do
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ato criativo. Muito do que Maslow colocou na, década de 50, parece ainda válido para nossos dias. Ele
afirma que “as fontes da criatividade estão nas profundezas da natureza humana”.
Até mesmo o vocabulário e conceitos sobre esse assunto ainda é pobre e está em constante
desenvolvimento. Podemos usar a terminologia freudiana e falar que o local da criatividade é o
inconsciente ou o self mais profundo. De qualquer forma, a criatividade é como um minério
profundamente enterrado no solo. É preciso cavar, minerar e purificar o minério da criatividade e
colocá-lo na superfície a fim de que possa ser utilizado e admirado.
Maslow chama de criatividade primária aquela manifestação da mente que vem do inconsciente e que
é a fonte de descobertas ou inovações que se destacam completamente de tudo que existiu antes delas.
Quando a criatividade primária se manifesta surgem estados de espírito que se expressam por um
“AHA!” ou um “EUREKA!” ou, “OLHA SÓ ISSO!!”.
Chama de criatividade secundária aquela que vem do uso preciso de processos analíticos pelo
domínio de modelos já conhecidos. As ciências, de um modo geral, permitem descobertas ou inovações
importantes, porém sem a radicalidade daquelas que utilizam a criatividade primária.
As invenções e descobertas mais criativas são aquelas que, no seu desenvolvimento, utilizam recursos
de criatividade primária e secundária, nos momentos e na quantidade adequada.
A criatividade primária é uma herança humana comum a todos. Ela está disponível e livre em todas as
criaturas saudáveis. Esta herança não acaba nunca. Na medida em que a criança vai se transformando
em adulto, crescem mecanismos repressores muito fortes, que restringem o uso dessa virtude humana.
São os chamados bloqueios à criatividade. Eles representam as grades de uma prisão expressiva para os
seres humanos.
Quando as pessoas conseguem se libertar dessas prisões inconscientes que se auto-impõem deixam sair
coisas desse EU mais profundo, perdendo o medo de não ter controle, de se divertir, fantasiar, rir, de ser
espontâneo. É preciso mobilizar essas faculdades para ter acesso à criatividade. Esta é uma espécie de
brincadeira intelectual, uma espécie de permissão que nos damos para sermos meio loucos
privadamente. Quase toda nova idéia não parece meio louca, no começo?
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Maslow lembra que os sonhos dão algumas pistas sobre o potencial criativo de nosso cérebro. Neles,
você transforma a realidade da maneira que quer; ultrapassa categorias arraigadas, como noções básicas
de tempo e espaço; mistura identidades, convive com dubiedades, incertezas e inseguranças. No
momento do sonho você pode tudo, porque alguns dos bloqueios estão adormecidos no seu sono. Pode
criar e cria tudo.
A pessoa integral, madura e completamente desenvolvida, precisa acessar todos os níveis de existência
que constituem sua interioridade. Esta é a chave para a vida criativa. Um dos caminhos para liberar a
própria criatividade é desenvolver a consciência de si e do infinito que cada um carrega consigo.
b) MORENO
Jacob Levy Moreno foi um médico romeno que, no início do Séc. XX, propôs uma nova forma de
perceber e compreender o homem, seja na sua individualidade, seja nas suas relações com os outros e
com o universo que o cerca. A esta nova possibilidade de visão, Moreno deu o nome de Psicodrama
que, numa tradução bastante livre quer dizer: eu (psico) na ação (drama).
Pensador e ator social muito profícuo e inovador, Moreno desenvolveu uma interessante teoria para
explicar o fenômeno da criatividade, suas circunstâncias e formas de manifestação. Essa teoria recebeu
o nome de Teoria da Espontaneidade. Para ele, a espontaneidade é a resposta ótima a uma dada
situação. E essa resposta ótima pressupõe, basicamente, a adaptabilidade, o equilíbrio, a harmonia e a
beleza com que essa resposta atinge seu alvo: resolver um problema.
Moreno definiu o ato criador explicitando cinco de suas importantes características formais:
 A 1ª. é a espontaneidade. Ela é percebida como um estado de liberdade para pensar, sentir e agir;
 A 2ª. é uma sensação de surpresa, de inesperado. O ato criador faz brotar esse estado de espírito,
tanto naqueles que o realizam como naqueles que o testemunham;
 A 3ª. é sua irrealidade, isto é, seu não pertencimento à realidade onde acontece. O ato criador tem,
por missão, mudar a realidade em que surge. Enquanto, nos atos cotidianos existe um elemento de
nexo causal daquele que age, o ato criativo espontâneo faz parecer como se, por um momento, o
nexo causal tivesse sido rompido ou eliminado;
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 A 4ª. é a peculiaridade, que significa um atuar sui generis, O ato criador é único e pertence
exclusivamente àquele momento e lugar, àquela situação específica e àquelas pessoas que com ele
interagem;
 A 5ª. é seu potencial transformador. Ele transforma as relações entre as pessoas e o mundo,
levando-as a um patamar superior de organização e harmonia. Além disso, no plano da interioridade
de cada ator, o ato criador traz à consciência percepções até então inexistentes e, ao mesmo tempo,
reforma saberes e crenças em áreas profundas do ser.
Na teoria formulada por Moreno, a criatividade e o ato criador podem ser estimulados e desbloqueados,
desde que se estabeleçam as condições de espontaneidade necessárias. E, a resposta nova a uma nova
situação requer: senso de oportunidade, imaginação para escolha adequada e originalidade do impulso
próprio na emergência.
c) THEREZA AMABILE
Theresa Amabile trabalha com Psicologia Social na universidade de Harvard. Em seu livro The Social
Psychology of Creativity oferece a seguinte definição de criatividade: uma resposta será julgada
criativa na medida em que:
1. ela seja uma resposta tanto inovadora quanto apropriada, útil e correta para a tarefa em questão e,
2. a tarefa seja mais heurística do que algorítmica.
A parte (1) da definição não precisa de muita explicação. Entretanto, a parte (2) precisa ser melhor
definida. Heurística é uma diretriz ou regra prática que pode levar ao aprendizado (compreensão,
insight) ou descoberta (a raiz da palavra heurística é a mesma da palavra eureka = descobri!). Um
algoritmo é uma regra mecânica completa que tem como objetivo solucionar um problema ou lidar com
uma situação. Exemplos de algoritmos: regra de divisão aritmética; regra para extração de raiz
quadrada; fórmula para achar as raízes de uma equação do segundo grau; etc. Os problemas que se
resolvem com o auxílio de algoritmos ou processos lógico-dedutivos são chamados de problemas
racionais.
A realização de uma tarefa algorítmica percorre um caminho já testado e conhecido. Aqui é preciso
qualificar ou definir o problema, identificar o algoritmo adequado para solucioná-lo e, finalmente, ter
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habilidade ou destreza na sua utilização. Exemplos de problemas racionais: extrair a raiz quadrada do
número 344; multiplicar 456 por 322; montar o balanço anual de uma empresa.
A tarefa heurística precisa descobrir, focalizar e distinguir o problema. Numa situação como essa, não
se consegue avançar em relação à solução utilizando-se um processo lógico conhecido e já testado. Não
se enxerga caminhos que pareçam razoáveis. Tudo parece envolto em brumas e a paisagem visível é
cambiante. Nesta situação, o solucionador de problema precisa romper a bruma e descobrir um caminho
novo, nunca dantes percorrido. Os problemas que utilizam a heurística para chegar a uma solução são
chamados de problemas não racionais.
Não existem receitas prontas para problemas não racionais. Algumas posturas pessoais, regras práticas
e narrativas de experiências que deram certo para descobrir caminhos são as únicas recomendações
existentes. Entre as posturas pessoais destacam-se:
 a busca de pistas e indícios que não se apresentam espontaneamente na configuração do problema.
Por exemplo, ao visitar um reservatório, um fiscal de água se pergunta: “por que não estou ouvindo
ou vendo nenhum pássaro?” E conclui: “Essa deve ser uma água muito poluída.”
 a capacidade de olhar a situação problema com vários olhares diferentes, evitando o olhar cotidiano
que percebe apenas as coisas óbvias. Por exemplo, tente olhar uma mesma sala com várias posturas:
comprador, vendedor, visitante, etc..
 persistência diante da dificuldade do problema. Por exemplo, Thomas Edson realizou cerca de
1.000 tentativas até encontrar o material que garantia a existência da lâmpada.
 prazer e bom humor ao enfrentar situações enigmáticas; sem essas duas posturas, você não
conseguirá criar nada.
Estes comportamentos heurísticos funcionam como um mapa rodoviário. Não dizem exatamente o que
devemos fazer em nossas viagens; oferecem apenas alternativas de trajetos. Alguém já disse: A
criatividade não é um destino, é uma viagem.
d) AVANÇOS DA NEUROCIÊNCIA
Desde a antiguidade o homem suspeitava que, na cabeça e protegida pelo crânio, estava guardada a
parte que comandava seu corpo, suas ações, recolhia sensações e abrigava seu pensamento. Entretanto,
a massa encefálica era de difícil acesso, observação e experimentação. O fascínio pela descoberta das
relações entre o psiquismo, como manifestação do Eu e a fisiologia do cérebro e do sistema nervoso
continuou a comandar a curiosidade humana até nossos dias.
As descobertas recentes sobre o cérebro realizadas pela pesquisa da neurociência, envolvem:
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 o mapeamento de muitas de suas áreas funcionais diferenciadas;
 o funcionamento de processos bioquímicos e metabólicos do cérebro, associados aos fenômenos
psíquicos percebidos;
 a infra-estrutura eletromagnética que sustenta o mais impressionante sistema de comunicação que
interliga cerca de 100 bilhões de neurônios, em tempo real;
 a distribuição holográfica dos registros de memória, na massa encefálica;
 a estimulação elétrica de neurônios individuais por meio de micro-eletrodos;
 a morfogênese (o surgimento da forma) das sinapses, quando estimuladas por impulsos sensoriais,
emocionais e sentimentais.
Essas descobertas espetaculares, em uma das desafiantes fronteiras do conhecimento, representam

avanços na direção do entendimento e compreensão de problemas complexos e profundos da natureza
humana.
Afinal, os conteúdos psíquicos são meras conseqüências de processos fisiológicos no cérebro? Ou,
quem sabe, os conteúdos psíquicos surgidos do encontro das percepções de hoje com as memórias de
ontem, pelo contrário, comandam a estimulação bioquímica do cérebro? Quem sabe os dois processos
estejam presentes? Se a criatividade é o resultado de complexas operações de nosso cérebro, como
podemos utilizar esses conhecimentos para aumentar nosso controle e eficácia do processo criativo?
Por esse motivo vale a pena fazer uma resenha das duas principais linhas de pesquisa e das respostas
que estão sendo dadas a esse problema crucial, na era do conhecimento.
d.1) O CÉREBRO BILATERAL
No início da década de 60, Roger Sperry, um dos pioneiros da neurociência, desenvolveu estudos
confirmando que cada hemisfério cerebral tinha uma função diferente. O lado esquerdo (que controla o
lado direito do corpo) parece lidar principalmente com linguagem, lógica e tempo. O lado direito lida,
principalmente, com visão global, intuição e orientação espacial.
Antigos filósofos chineses chegaram a noções semelhantes, desenvolvendo os conceitos de Yin

(hemisfério direito) e Yang (hemisfério esquerdo). A divina loucura mencionada por Platão (filósofo
que viveu no Séc. VI a.C.) como uma as fontes de conhecimento poderia muito bem ser considerada
uma função do hemisfério direito, enquanto os conceitos derivados dos sentidos, a razão e a
temporalidade seriam funções do hemisfério esquerdo.
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Com relação à criatividade, as pesquisas psicológicas e neurofisiológicas desenvolvidas até hoje, negam
suporte à crença de que existe uma localização específica no nosso cérebro onde se localiza
preferencialmente essa faculdade mental.
A busca de confirmação dessa hipótese deu origem a várias linhas de pesquisa e observações empíricas,
visando identificar tanto o processo operacional como os meios de estímulo e controle para essa
atividade da mente. Dentre as teorias e práticas desenvolvidas, com base nessa visão, destaca-se a
abordagem conhecida como ‘pensamento lateral’.
O pesquisador que originou o termo ‘pensamento lateral’ foi Edward De Bono, já com inúmeros livros
escritos sobre o assunto. De acordo com De Bono, a especialização psíquica de cada hemisfério
cerebral permite supor que a ação criativa eficaz é inspirada por um diálogo equilibrado e oportuno dos
hemisférios direito e esquerdo.
Para atingir esse equilíbrio é preciso treinar o cérebro com respostas retiradas de várias maneiras de
“olhar” ou analisar o mesmo problema. Ou seja, diante de um problema, tente observá-lo de várias
maneiras antes de atacá-lo de frente.
Um exemplo bastante citado, até pelo próprio De Bono, é a história do comerciante que devia uma
grande soma de dinheiro a um mercador. Este último estava interessado em se casar com a filha do
comerciante, mas não era correspondido em seu desejo. O mercador propõe, então, uma forma para
solucionar a dívida do comerciante: ele ofereceria um saco com uma pedra branca e uma preta; a filha
do comerciante deveria tirar uma pedra do saco, sem olhar. Se a pedra retirada fosse a preta ela deveria
se casar com o mercador. Em quaisquer das hipóteses, a dívida seria perdoada. Aceita a proposta, o
mercador entrega o saco com as pedras à moça. Esta percebeu uma manobra desleal do mercador, que
havia colocado no saco somente duas pedras pretas. A moça, então, utilizou seu pensamento lateral (ou
o perfeito equilíbrio entre os dois hemisférios cerebrais) para se sair bem do problema: retirou uma
pedra e a deixou cair no chão. Como o chão estava coberto por pedras pretas e brancas, ela disse: Oh!
Senhor mercador, desculpe-me por minha ação desajeitada, mas quando olharmos a pedra que ficou no
saco, saberemos a cor da pedra que tirei e deixei cair; ela será certamente da cor contrária à que ficou
no saco!
De Bono desenvolve várias técnicas e exercícios para o treinamento do equilíbrio dos hemisférios
cerebrais. Um deles, bastante interessante, foi colocado na seção de exercícios, dessa apostila.
d.2) O CÉREBRO TRIUNO E A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
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Paul McLean, na década de 40, propôs um mapa do cérebro humano bastante coerente com a teoria da
evolução das espécies de Darwin e com um bom potencial explicativo das funções mentais, emocionais
e neurobiológicas. Esse modelo de organização cerebral vem se adaptando aos avanços e descobertas
alcançadas pelos neurocientistas do século XXI.
Nessa visão, o cérebro humano é dividido em três grandes macro-regiões funcionalmente diferenciadas:
o cerebelo (ou paleocórtex), o sistema límbico e o neocortex. Essas regiões são muito diferentes entre
si, em termos estruturais e bioquímicos.
McLean propõe que o cerebelo e os sistemas neurológicos a ele associados representam um tecido
cerebral muito antigo na escala evolutiva das espécies. Por isso, chama essa macro região de
paleocórtex ou cérebro antigo. Esse tecido cerebral teria surgido durante a evolução dos répteis
primitivos e, por isso, é também chamado de cérebro reptiliano. Nos seres humanos modernos, essa
macro região seria responsável, principalmente, pelos movimentos automáticos e reflexos do corpo
(respiração, peristaltismo, piscar de olhos, etc.)
Com o aparecimento dos primeiros mamíferos, no processo da evolução, teria surgido, sobre o
páleocortex, um conjunto de células proto-neuronais (precursoras dos neurônios), que se diferenciaram,
evoluíram, aumentaram de quantidade e formaram o que hoje conhecemos como sistema límbico. O
começo da evolução dos mamíferos data de aproximadamente 250 milhões de anos (os dinossauros
extinguiram-se há cerca de 65 milhões de anos). Nos seres humanos modernos, o sistema límbico seria
responsável, entre outras atividades muito complexas, pela administração de duas emoções importantes
para sobrevivência dos mamíferos: a raiva que estimula o ataque e o medo que estimula a fuga.
Segundo essa visão de McLean, há cerca de 30 milhões de anos desenvolveu-se sobre a massa do
sistema límbico de alguns primatas, precursores dos primeiros hominídeos, uma camada fina de células
proto-neuronais, que iriam formar o que se conhece atualmente como neocortex ou “cérebro novo”.
Foi esta parte, relativamente recente, do cérebro que desenvolveu a capacidade intelectual, a
possibilidade de operações lógicas, a coordenação das memórias conscientes e um sofisticado processo
de articular sensações vividas, emoções sentidas e informações contextuais para construir significados
armazenáveis na memória. O cérebro humano não memoriza dados como o disco rígido de um
computador. Memoriza significados.
Daniel Goleman baseia-se nesse modelo de representação cerebral para desenvolver um tema
interessante e atual, a Inteligência Emocional, em contraposição à Inteligência Intelectual, mais
conhecida pelos testes de QI (quociente intelectual) aplicados largamente, primeiro pelos militares
americanos, depois pelas empresas, para recrutamento e seleção de recursos humanos.
17
Goleman descreve um fato verídico, onde um assaltante noturno está tentando roubar uma casa de duas
moças. Durante o assalto, uma das moças o ameaça de, depois, chamar a polícia e processá-lo
criminalmente. Dura será sua pena. O medo no assaltante dispara um processo incontrolável de defesa.
Ele mata brutalmente a primeira moça e, depois, a outra que chegou mais tarde, apesar de não ter uma
índole normalmente violenta.
A esse tipo de comportamento, onde uma emoção forte dispara um processo de extrema violência,
Goleman chama de Seqüestro Emocional – do sistema límbico. O seqüestro emocional se dá,
normalmente, pelo medo ou pela raiva. Quando uma pessoa sofre de uma amnésia momentânea ( “dá o
branco”) ao ter que fazer uma palestra ou uma prova, pode-se dizer que se deixou dominar pelo medo;
quando tem uma resposta violenta a uma situação corriqueira como uma discordância de opiniões, diz-
se que o seqüestro se deu pela raiva.
“Nem todos os seqüestros límbicos são aflitivos. Uma gargalhada explosiva, diante de uma piada, é
também um seqüestro límbico.”, diz Goleman.
Explicando melhor o seqüestro emocional, Goleman coloca que, no interior do sistema límbico, existem
as amígdalas (uma para cada hemisfério cerebral), cuja função é receber o mais depressa possível as
sensações de perigo que os sentidos percebem e disparar programas de rápida defesa, sem a
interferência da avaliação do neocortex, sede do pensamento racional.
Pode-se comparar a amígdala a um alarme de segurança que soa quando ocorre um perigo iminente. Ela
provê todas as precauções necessárias, pois ao sentir o perigo, de acordo com Goleman, faz uma
“varredura de toda experiência (armazenada no cérebro), em busca de problemas...É alguma coisa que
odeio? Isso me fere? Alguma coisa que temo?... Se esse for o caso, a amígdala reage instantaneamente
... (e, sem consultar a parte racional do cérebro – o neocortex), dispara a secreção dos hormônios
orgânicos para lutar ou fugir, mobiliza os centros de movimento e ativa o sistema cardiovascular, os
músculos e os intestinos.”
Entretanto, em algumas situações, a amígdala percebe uma situação de perigo enganosa ou maior do
que ela se apresenta na realidade, ou seja, vê-se uma cobra prestes a dar um bote, quando na verdade a
cobra é de brinquedo. Entretanto, quando se percebe que a cobra era de brinquedo, a amígdala e o
sistema límbico já funcionaram e dispararam o seqüestro emocional. O seqüestro emocional nada mais
é, então, do que o funcionamento do sistema límbico sem consulta ao neo córtex.
18
O que se deve fazer para evitar o seqüestro emocional é treinar o mecanismo emocional de defesa-e-
ataque, de forma a que ele perceba, com mais nitidez, a real situação vivenciada. Quando se consegue
administrar, mesmo que medianamente, os impulsos límbicos, está-se a caminho de desenvolver a
inteligência emocional.
É esse tipo de inteligência que permite o desenvolvimento da capacidade de articulação interpessoal, da

motivação própria e de terceiros e, portanto, estabelecimento de um clima próprio à criatividade.
Quando essas posturas mentais e emocionais se instalam na empresa, a eficiência e a eficácia produtiva
se multiplicam pelo efeito da sinergia.
O velho paradigma defendia um ideal de razão livre do peso da emoção. O novo paradigma nos exorta
a harmonizar cabeça e coração. Fazer isso bem em nossas vidas implica que precisamos, primeiro,
entender com mais exatidão o que significa usar inteligentemente a emoção.
2.2.2 A inovação e sua gestão
Muitas organizações, pretendendo aperfeiçoar sua inventividade, focalizam preferencialmente a

contratação de pessoas tidas como criativas ou, então, tentam reter suas "estrelas" inovadoras, aqueles
que os “normais” chamam de “feras”.
Nessa estratégia, criam incentivos monetários e não monetários, tentam criar uma cultura que encoraja
a iniciativa pessoal e a engenhosidade e assim por diante. Parece razoável enfatizar o aspecto da
criatividade individual e estimular sua ocorrência. È verdade que a criatividade individual salta de
fontes misteriosas, porém ela é muito mais fácil de decifrar do que a dinâmica complexa que determina
e caracteriza a organização criativa.
É fácil imaginar como funciona um gênio criativo. No entanto, o que faz exatamente organização ser
tida como criativa? É claro, nós sempre podemos considerar seus produtos, porém os processos
criativos pelos quais eles foram gerados, são sempre obscuros.
Torna-se necessário, portanto, apresentar e discutir técnicas administrativas específicas, processos e

políticas que possam ajudar companhias a produzir, de forma consistente, idéias novas e
principalmente, lucros reais. Esta necessidade constitui atualmente a área de fronteira de conhecimento
mais importante da administração de negócios.
19
No caso de empresas, o termo INOVAÇÃO não significa apenas produtos brilhantes, "vacas leiteiras"
do faturamento. INOVAÇÃO engloba também práticas operacionais diferenciadas, táticas
administrativas e mesmo novas estratégias de negócios. A meta primordial nestes tempos de rápida
mudança é infundir e difundir, na organização, a habilidade e a vontade de inovar em todas suas esferas
de interesse.
Inovar, em termos empresariais significa criar uma invenção que seja reconhecida pelo mercado
consumidor como algo cujo valor supera a expectativa dos clientes. Quando isso acontece o
investimento feito retorna e a empresa aufere lucros proporcionais ao valor percebido pelo cliente. A
invenção transforma-se numa inovação.
Investigando as melhores práticas referentes à administração da criatividade e da inovação, em agosto

de 2002, a Harvard Business Review – HBR - publicou uma edição especial sobre criatividade e
inovação, apresentando opiniões de pesquisadores e depoimentos de executivos reconhecidos por sua
habilidade na condução de empresas inovativas. Apresenta-se, a seguir, um resumo dos principais
depoimentos e conclusões.
DEPOIMENTOS
Um dos maiores desafios que os executivos enfrentam é: o que fazer para que meu pessoal pense
criativamente, saia do status quo sem perturbar o fluxo operacional cotidiano da empresa? Não existem
padrões de comportamento garantidos, nem regras, processos ou mesmo métricas para avaliação do
sucesso atingido.
Existirá um segredo ou uma chave de sucesso para organizações que conseguem gerar e implementar
idéias inovadoras, de forma consistente, ao longo do tempo? Será que outras organizações podem
aprender a partir desses exemplos de sucesso?
Para pesquisar estas questões, a equipe da HBR fez a seguinte pergunta a vários líderes empresariais,
reconhecidos por sua capacidade de inspirar pessoas a utilizar seus recursos criativos, abundantemente:
Qual a coisa importante que você fez para inspirar a inovação, em sua organização?
RESPOSTAS
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1. FAÇA DA CRIATIVIDADE UMA NORMA
Craig Wynett, Gerente Geral das Iniciativas Para Crescimento Futuro, da Procter & Gamble
O que nós fizemos para encorajar a inovação foi tornar isso algo comum, ordinário. Significa
dizer que não separamos a idéia e a prática da inovação do resto das atividades de nosso
negócio.
Muitas empresas fazem da inovação notícia de primeira página. Esta atenção especial ao tema
tem efeito paradoxal. Quando você trata a inovação como algo exótico, você a esta isolando de
tudo o mais que é normal. Reparem que as empresas não saem por aí trombeteando seus
processos de garantia de qualidade nem a excelência de suas embalagens. Essas coisas são
partes integrantes do negócio que se realiza.
Algumas empresas instituem programas corporativos de inovação, inaugurados com fanfarras,

dinâmicas de sensibilização e rituais de mudança cultural. Existe sempre nessas efemérides
muita esperança e excitação. Entretanto, raramente esses programas produzem os resultados
desejados.
Isto acontece porque os processos que viabilizam a inovação nas empresas precisam ser
constantemente trabalhados, como qualquer outra questão negocial que você identifica,
verbaliza e dá a solução. As perguntas condutoras do processo são as mesmas:
 O que nós queremos que aconteça, e como?
 De quais recursos necessitamos?
 Quem vai participar da equipe?
 Como vamos motivar essa equipe e premia-la pelo sucesso?
 Como vamos aferir o desempenho?
Lá na Procter & Gamble não acreditamos que o processo criativo seja fruto de uma cabeça
genial dotada de raros e misteriosos talentos. Achamos que ele decorre do esforço continuado de
pessoas comuns - médias, dentro da normalidade, capazes de fazer conexões mentais, não
óbvias, entre eventos que acontecem separadamente. Uma das receitas que utilizamos é fazer
com que as pessoas examinem contradições no Mercado. Essas contradições quase sempre
envolvem belas oportunidades que precisam ser des-envolvidas, para serem exploradas.
21
Recomendamos ter cuidado com a postura de separação e endeusamento da criatividade. Isso
pode vir a comprometer relações culturais sadias. Por exemplo, pode-se criar a percepção de que
criatividade e liderança são antagônicas.
2. COLOQUE O EGO PARA ESCANTEIO
Thomas Fogarty, inventou o primeiro cateter de balão, com utilidade terapêutica - alargamento
de artérias parcialmente obstruídas. Ele pratica cirurgia cardiovascular no centro médico da
Universidade de Stanford; criou companhias que desenvolvem e fazem o marketing dos
produtos médicos que ele projeta. É co-fundador da Three Arch Partners, uma firma na
California que participa com fundos financeiros em empreendimentos médicos iniciantes (start-
ups)
A coisa mais importante que eu descobri foi ajudar as pessoas a alargarem suas perspectivas
para ver o mundo. Em medicina, a definição do melhor caminho para executar alguma coisa,
freqüentemente, depende do fato de você ser o prestador do cuidado médico ou ser o receptor
desse cuidado.
Por exemplo, estou envolvido com uma empresa que faz diagnósticos sobre a apnea do sono.
Para realizar esse diagnóstico, o paciente precisa estar em um laboratório de sono. Ele é retirado
de seu ambiente normal de vida e colocado num ambiente artificial, onde é ligado a vários
monitores por meio de fios. Esses monitores registram batimentos cardíacos, ritmo respiratório,
ondas cerebrais diversas, nível de oxigênio no sangue, etc. Toda essa parafernália e o
diagnóstico final custa cerca de US$ 2 000,00.
Um médico, do seu ponto de vista de prestador do cuidado, diria:" essa é a forma de fazer um
diagnóstico confiável. O que há de errado com ela?" Entretanto, do ponto de vista de um
paciente, você descobriria que existem muitas coisas erradas com essa prática. Se você quiser
melhorar o exame do ponto de vista do paciente, você precisará arranjar um meio de baixar seu
custo, torná-lo menos invasivo e, por que não, viabilizá-lo na casa do paciente?
Fazer com que as pessoas expandam sua visão em relação aos processos que participam e
observam - fazê-los olhar com os olhos dos outros - freqüentemente mexe com partes sensíveis
do Ego. As pessoas custam a crer que poderiam fazer algo de uma maneira melhor do que fazem
agora. Os Egos se acham excelentes em tudo o que participam.
22
Na verdade, uma das partes mais difíceis com relação à inovação é fazer as pessoas acreditarem
que a maneira com estão trabalhando pode não ser a melhor.
3. DÊ UMA SACUDIDA NA CABEÇA DAS PESSOAS
Tenente general Ronald T Kadish é diretor da Agência de Defesa com Mísseis do

Departamento de Defesa Americano. A ADM é responsável pela aquisição dos sistemas de
defesa de mísseis para as forças armadas americanas.
Uma das maneiras mais seguras de conseguir que um determinado trabalho seja executado de
forma inovadora, é, simplesmente, reorganizar frequentemente. Quando você coloca as pessoas
em uma nova estrutura, isto as estimula a repensar o que elas fazem cotidianamente.
Eu reorganizei, em grande escala, a ADM duas vezes, no período de dois anos. Por quê? Nós
precisávamos nos transformar de uma organização dedicada à experimentação científica, para
uma focada no projeto e aquisição de armas. As tecnologias com as quais nós vínhamos
trabalhando, nos últimos 20 anos, tinham se tornado suficientemente maduras para que
pudéssemos nos dedicar a desenvolver sistemas efetivos de mísseis.
Além disso, o ambiente geopolítico havia mudado a tal ponto que tínhamos recebido o mandato
necessário para iniciar o grande projeto - guerra nas estrelas. Eu precisava mobilizar as pessoas
para esse novo objetivo, e a forma mais rápida de fazer isso foi através da re-organização.
Isso é traumático para a maioria das pessoas, especialmente em estruturas altamente

hierarquizadas, como as forças armadas. Entretanto, no balanço final acho que as pessoas
respondem bem, se você consegue colocá-las no foco correto. Isto quer dizer: conseguir mostrar
para elas que o novo objetivo a ser alcançado significa satisfações profissionais e pessoais muito
maiores do que os incômodos da reestruturação. Um passo importante nesse processo é deixar
bastante claro seu empenho, enquanto liderança, em derrubar, superar ou minimizar os
obstáculos no caminho do sucesso.
4. NÃO TENHA MEDO DO ERRO
Michael Dell é fundador, presidente e executivo principal da Dell Computer em Austin, Texas.
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Na Dell, quando falamos em inovação estamos pensando em assumir riscos e aprender com
erros. Atualmente, somos bem conhecidos na administração de estoques, na logística, na
administração da cadeia de suprimentos e coisas do tipo. Porém, isso não foi sempre assim.
Em 1998, sofremos um grande desastre. Grande pelo menos para o tamanho de nossa empresa
na época. O pessoal da indústria de computadores estava fazendo uma transição para um novo
tipo de "chip" de memória. Verificamos, então, que estávamos atulhados de "chips" com a
tecnologia antiga.
Isso foi um erro muito caro. Precisamos de um ano para nos recuperar, mas aprendemos com
esse erro. A partir dele, desenvolvemos uma maneira totalmente inovadora de administrar
nossos estoques. Isso deslocou a classificação de nossa empresa de uma modesta entre empresas
médias do setor, para os primeiros lugares entre as grandes.
Para conseguir esse tipo de inovação fazemos tudo o que podemos para que as pessoas não
tenham medo de errar. Para isso, fazemos muitas experiências, até achar a melhor solução para o
problema.
Por exemplo, um de nossos gerentes do grupo de consumidores trouxe a idéia de oferecer o

serviço de instalação para atingir potenciais consumidores que estivessem receosos de comprar
um novo computador, devido à dificuldade de instalação.
A idéia fazia sentido do ponto de vista mercadológico e, também, do ponto de vista do retorno
sobre o investimento. Nós sabíamos, através de nossa experiência com consumidores, que
quando nosso pessoal faz a instalação, a probabilidade de erros ou falhas de operação no
equipamento é zero.
A equipe de consumidores divulgou a idéia junto à equipe de vendas, preparou um plano piloto
de teste e, em duas semanas, colocamos este serviço disponível em todo Estados Unidos.
Percebi, eventualmente, que alcançamos esse sucesso comercial quase que por acaso. Não
tínhamos feito um grande estudo nem planejado uma série de reuniões de discussão,
planejamento e análises. Melhorias incrementais e experiências ocorrem freqüentemente, se
você criar o clima adequado.
24
Outra coisa: você precisa encorajar a inovação, quando sua empresa esta numa boa situação. A
última coisa que você deve permitir quando está nessa situação é ser complacente com o status
quo!
5. SAIA DA MULTIDÃO
Larry Keeley é o presidente da Doblin, uma firma especializada em estratégia para inovação
com sedes em Chicago e São Francisco.
Existe uma visão enganosa sobre inovação que parece quase universal. As pessoas pensam que
o objetivo da inovação é alcançado quando se lança o produto "quente" no mercado. Aquele que
vai liderar as vendas. Por isso, a maioria das empresas coloca seus dólares na área de pesquisa e
desenvolvimento.
Acontece que está cada vez mais fácil para os concorrentes, rapidamente, copiar o produto com
as mesmas características do seu, sem os investimentos que você fez.
Então, o que nos fazemos no nosso trabalho para encorajar a inovação é ajudar as pessoas a ver
que existem, realmente, muitos tipos de inovação. A inovação em produto é apenas um tipo.
Existem muitas inovações possíveis em atendimento aos clientes, modelagem de negócios,
criação de rede, etc..
Pense na Minivan da Chrysler. Ela foi desenvolvida quando a empresa estava à beira da
falência. Eles criaram a Van como uma plataforma sobre a qual uma rede de fornecedores
poderia desenvolver avanços tecnológicos orientados para o conforto e necessidades das
famílias. Por exemplo: instalação de sistemas de vídeo game, conjunto integrado de assentos
para crianças que não dariam trabalho de fixação aos pais e outras comodidades. Os
fornecedores tiveram de arcar com os custos de P & D. Este é um exemplo de inovação de rede
e não de produto.
As companhias perdem muitas oportunidades de inovação porque ficam excessivamente focadas

nos concorrentes, no que eles estão fazendo e no que vão fazer brevemente.
Se você mapear os diferentes tipos de atividade inovadora em determinada indústria, você vai
logo perceber que a maioria das organizações está sempre concentrada no mesmo tipo de
inovação. Investem todas na mesma trilha de descoberta. Por exemplo, vez ou outra, existe um
25
bocado de investimento em serviços inovadores e quase nada criação de redes de interesses de
clientes, fornecedores e governo.
O mapeamento da atividade de inovação dá a você uma sensibilidade do terreno. Os picos e os

vales de investimentos e de ações. Um velho ditado diz assim: "existe mais ouro nos vales do
que nas montanhas".
Lembre-se de que você pode ganhar mais e gastar menos em inovação se ficar atento aos vales.
Aqueles lugares que seus competidores não examinaram atentamente.
6. DEIXE SUAS IDÉIAS VIAJAREM
Nolan Bushnell é o executivo principal da uWink uma empresa dedicada à indústria do

entretenimento e redes de jogos eletrônicos, localizada em Los Angeles. Foi, durante muito
tempo, pioneira no Vale do Silicio, fundou a Atari, a primeira companhia do mundo de vídeo
games, nos anos 70. É também o fundador do Chuck E. Cheese's Pizza Time Theather.
Penso que é preciso criar uma cultura onde não existe a noção de uma coisa como uma má idéia.
Lá na uWink, nos realizamos reuniões "compostas" para gerar idéias inovadoras em termo de
jogos. Nós não debatemos seu valor. Nossa prioridade é obter o máximo de idéias possível
retiradas da cabeça dos participantes e partilhadas entre eles.
Quando fazemos isso, as idéias se tornam problemas ou quebra cabeças que pertencem e
permeiam todo o grupo. Então, alguns meses depois, uma pessoa, nem sempre aquela que deu a
idéia primeiro, tem uma compreensão súbita (insight), que nos permite avançar com aquela
idéia. Especialmente na área de softwares, as melhores idéias perdem seus autores e adquirem
vida própria.
Nós temos ciclos de vida muito rápidos. Eu creio que a abordagem do processo inovador deve
ser a de afeto, quase amoroso, com o problema. Se você der tempo demais para a solução da
dificuldade, estará criando uma arena sangrenta de embates políticos. Se programar muitos
recursos financeiros vai criar uma muleta para a criatividade. Prazos bem definidos e orçamento
enxuto mantêm as pessoas focadas em criar produtos viáveis, tão cedo quanto possível. O
verdadeiro teste de inovação é a resposta do mercado.
26
7. COMBATA A NEGATIVIDADE
Mike Lazaridis é o fundador, presidente e principal executivo da Pesquisa em Movimento,

criadora de soluções em comunicações "sem fio" (wireless). Colocou no mercado o Black
Berry, que conecta usuários a seus E-mails corporativos a outros centros de informação, por
meio de redes sem fio. A empresa está localizada em Waterloo, Ontário.
A inovação é como o esporte profissional: parece fácil, mas quando você está no campo percebe
como é difícil e complicado. Para mim, a chave é a criação de convicção. Poucas companhias
têm a convicção para prosseguir num caminho em face a opiniões diferentes da indústria,
competidores, analistas ou da mídia. Quando as companhias se sentem desencorajadas por estes
desafios e perdem sua convicção, cometem erros e enganos.
Uma das minhas regras principais é "sempre contrate pessoas mais espertas do que você". Digo
sempre às pessoas: não se preocupe com seu trabalho. Encontre uma pessoa que possa fazê-lo
melhor do que você.
8. PERGUNTE: E SE...?
Marck Dean é vice-presidente de pesquisas em sistemas da IBM, em Yorktown Heights, NY.

Engenheiro e inventor, possui mais de trinta patentes registradas ou em fase de registro,
incluindo três das nove patentes originais de PC's da IBM.
Desde dezembro de 1998, a IBM vem trabalhando em um projeto chamado Gene Azul. Trata-se
de um computador projetado para modelar o processo de síntese de proteína que é comandado
geneticamente no interior das células. Esse trabalho implica num enorme aumento na potência
dos computadores e nós estamos abordando o problema imaginando uma máquina muito
pequena, capaz de realizar um quintilhão de operações de processamento, por segundo - 1
pentaflop.
A lei de Moore diz que a quantidade de informações armazenável em um transistor dobra a cada
18 meses. Isto significa que vamos levar 15 anos para conseguir realizar esses cálculos. Estamos
tentando abreviar isso para 5 anos.
Podemos tentar esse tipo de coisa na IBM - subverter uma lei comprovada, porque a companhia
não coloca restrições significativas para seus pesquisadores. Somos permanentemente
27
encorajados a despender tempo estudando novas idéias e perguntando: "e se?". Somos
estimulados também a perseguir aquelas idéias que julgamos mais promissoras. Por exemplo, o
PC - AT que a IBM lançou em 1984, surgiu de algo que eu estava estudando em meu tempo
livre.
Tento criar um ambiente sem restrições ou constrangimentos nas equipes de projeto que
coordeno. É claro que também dirijo o foco, estabeleço metas razoáveis e faço programações de
tempo possíveis. Ressalto a importância de colocar o produto em teste e operação, mesmo que
ele não esteja 100% pronto, em relação ao que desejaríamos. Os pesquisadores sempre desejam
lutar para acabar com aqueles 2% que faltam para completar o projeto de desempenho desejado.
Sempre lembro a eles que é melhor ter uma solução suficiente e depois corrigi-la.
Meu papel principal não é traçar limites, porém encorajar pessoas a encontrar respostas. As
pessoas têm muitas idéias excelentes, se você lhes der espaço para pensar, comunicar, agir e
criar em um ambiente colaborativo, não competitivo. Se você não disser nunca "que bobagem!",
quando elas estiverem pensando e devaneando fora dos trilhos normais, estará favorecendo o
processo criativo.
9. MISTURE PACIÊNCIA E PAIXÃO
John Talley é o vice-presidente de descoberta de drogas, na Microbia em Cambridge,

Massachusetts. Ele liderou a equipe de química na Pharmacia, que produziu o Celebrex, uma
droga anti-artrítica. Por essa descoberta recebeu o prêmio de 2002 dos Descobridores
Americanos na Área de Fabricação e Pesquisas Farmacêuticas.
Tenho habilidade para promover uma paixão pelo trabalho a ser realizado, entre os membros de
minhas equipes. Essa paixão é necessária porque o que nós fazemos é extremamente penoso.
Quase 80% das pessoas que escolhem a química médica como campo de pesquisa aposenta-se
sem nunca ter trabalhado numa descoberta que gere um produto comercial. Por isso, se você
ficar deprimido, cada vez que trabalhar num produto sem nenhum impacto visível no mundo,
você vai ter uma vida bem miserável.
Um sócio obrigatório da paixão é a diversidade. Pessoas com diferentes bagagens científicas,

trazem com elas diferentes estruturas de referência para problemas. O encontro dessas pessoas
pode trazer uma troca de idéias dinâmica e excitante. Se a ferramenta com a qual você está
trabalhando é um martelo, não é recomendável que todos os problemas sejam unhas.
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A ciência é muito mais interessante quando estão presentes paixão e diversidade. Vejam só o
que aconteceu quando estávamos trabalhando com Celebrex. Desde a introdução da aspirina nos
Estados Unidos no fim do século XIX, os químicos tentaram produzir compostos
antiinflamatórios não esteroidais mais aperfeiçoados. Um problema que todos enfrentavam era
que a enzima que causa inflamação dolorosa, também ajuda a proteger o revestimento do
estômago dos ácidos digestivos. Desta forma, quando o produto combatia eficazmente a dor,
também causava sérios problemas gastrointestinais.
Alguns colegas tinham evidências de que a forma da enzima que causava a inflamação era
ligeiramente diferente daquela que protegia o estômago. Então, nós focalizamos a idéia de
produzir um composto que bloqueasse apenas as enzimas que causavam a dor e fosse inócuo
para as outras que protegiam o estômago.
Percorremos inúmeros caminhos sem saída e fizemos uma porção de compostos para o lixo.
Pesquisamos montanhas de literatura especializada para ver se alguém já tinha feito esse tipo de
produto, sem saber dessa nossa busca.
Então, descobrimos um composto criado em 1980, que inibia parcialmente essa enzima. Este foi
um daqueles dias de Eureka!!!. Entretanto, nós tínhamos andado apenas 2% do caminho. Era
necessário, ainda, transformar esse composto em uma droga utilizável. Mesmo quando
começamos a colocar essa tentativa de droga em experiência, não sabíamos quanto tempo seria
necessário para colocá-la no mercado comercialmente. Talvez fossem necessários anos.
De fato, Celebrex aconteceu comercialmente em um prazo recorde. Desde o dia em que

começamos o projeto na bancada do laboratório até sua chegada nas prateleiras das farmácias: 7
anos.
Em um ambiente com essas referências de tempo de gestação de idéias até sua realização você
precisa de paixão para sustentar seu ânimo. Entretanto, também é preciso que sua paixão não lhe
cegue para o fato de que, às vezes, apesar de todo o trabalho dedicado, é preciso liquidar o
projeto - e rápido. Antes de nossa equipe trabalhar no que viria a ser o Celebrex, trabalhamos
em uma droga para pressão sanguínea. Apesar de, a partir de certo momento da pesquisa, ter
ficado claro que não chegaríamos a bom termo, muitas pessoas envolvidas hesitavam em
desabilitar o projeto. Afinal, havia um grande investimento pessoal de trabalho. Entretanto, se
não tivéssemos abortado aquela pesquisa, o Celebrex nunca teria acontecido.
29
10. CRIE SIGNIFICADO
Daniel Vasella é médico e, atualmente, diretor e principal executivo da Novartis, uma empresa
farmacêutica com sede em Basel, Suíça.
Um caminho que nós trilhamos para fomentar a inovação é buscar o alinhamento entre os
objetivos do negócio e nossos ideais. Perseguimos a inovação, tanto tecnológica como
organizacional. Com elas, melhoramos a forma como fazemos negócios.
Ao agir dessa forma atingimos a motivação intrínseca das pessoas. É claro que a motivação
extrínseca também conta: oferecemos opções de compra de ações para nossos cientistas e
patrocinamos prêmios de pesquisa para melhorar a visibilidade dos pesquisadores, seja no
interior da empresa, seja em nosso ambiente externo de atuação.
Acreditamos que as pessoas fazem melhor seu trabalho quando acreditam na importância do que
estão fazendo e nos princípios éticos que orientam o comportamento da empresa. Eles precisam
crer que o resultado de seu trabalho vai além de prover o enriquecimento de seus acionistas da
Novartis.
Nos últimos anos, nós complementamos nossa meta de criação de valor econômico, com uma
outra meta: uma boa imagem mundial de cidadania corporativa.
Então, ao mesmo tempo em que estamos criando drogas que são o "arrasa quarteirão" do
mercado do mundo desenvolvido, aceitamos doar nossa terapia de tratamento multidrogas
contra a lepra, para a Organização Mundial de Saúde. Também, temos consciência de que
muitas doenças que assolam os países mais pobres do mundo são aspectos negligenciados pela
pesquisa. Os recursos de P&D para essas doenças são escassos, não havendo tratamento
cientificamente desenvolvido, para a maioria delas.
Por isso fundamos, em Singapura, um centro de pesquisa que foca sua ação em desenvolver
drogas para o tratamento de doenças como febre da dengue hemorrágica e tuberculose. É claro
que não esperamos retorno econômico significativo com essa atividade.
Este tipo de atividade tem um significado profundo para nossos empregados, despertando suas
energias e entusiasmo. Com relação à nossa importante droga anti-câncer, conhecida como
Glivec (Gleevec nos USA), nossos pesquisadores superaram todos os obstáculos para
30
desenvolvê-la. Nosso time de produção trabalhou contra os ponteiros do relógio, para suprir a
enorme demanda das clínicas.
O alinhamento de objetivos, ideais e valores contribui enormemente para a motivação e, por

essa via, multiplicamos as energias disponíveis nas pessoas para sua missão. Isso ocorre
inclusive comigo mesmo.
11. ACABE COM AS DISPUTAS
David Falvey é o diretor executivo da British Geological Survey sediada em Nottinghan, no

Reino Unido. Em 2001, a organização foi apontada pelo Visão 100, uma lista preparada pela
British Telecomunications, como uma das mais inovativas organizações do U K.
Quando entrei para British Geological Survey, em 1998, encontrei uma organização
hierarquizada e estruturada em torno de várias disciplinas e subdisciplinas de Geologia. Estes
grupos organizacionais se comportavam como impérios em competição permanente. A
colaboração para abordagem criativa de problemas de seus usuários era, na pior das hipóteses,
impensável; na melhor, forçada.
A chave para estimular uma onda de criatividade foi desenvolver uma estrutura e clima
organizacionais que desse fim à competição predatória que imperava. Acabei com a rivalidade
entre as divisões sem desmantelá-las. Apenas anulei as filiações pessoais que existiam por parte
de cada empregado à elas. Criei uma estrutura matricial. Um programa, chefiado por um gestor,
seria responsável por vários projetos.
Entretanto, as pessoas trabalhando nesses projetos viriam de um banco de recursos humanos,

cujo comprometimento seria com a missão da Organização e não um programa específico.
Assim, como eu me vejo mais como um Australiano do que como um cidadão de Sydney, ou de
New South Wales, nossos cientistas, idealmente, sentem-se como membros da BGS e não como
membros vitalícios do Programa de Estabelecimento dos Pressupostos Geoquímicos Básicos
para Exploração Econômica de Minerais.
A mudança estrutural, além de eliminar a competição interna, elevou o nível de nossa

competição externa, o que promoveu o aumento da inovação. Devido ao novo programa, os
31
gestores não têm mais seu próprio staff permanente de apoio. Agora eles precisam propor
projetos interessantes o suficiente para atrair pessoas que desejem trabalhar neles.
Além disso, uma vez que os membros do staff são transitórios, não precisam ter lealdade
forçada com determinados grupos organizacionais. Eles se sentem livres para falar e dar
sugestões úteis para toda a organização.
Esta mudança não foi fácil. As pessoas odiaram abandonar sua identidade construída na
organização, em sua versão anterior. Eu era um estranho chegando numa organização muito
antiga, fundada em 1835. Quando você é percebido como um novato no jogo, não pode
simplesmente ir chegando e dizer: aí pessoal, o negócio é o seguinte: agora, fazer tudo dessa
nova maneira! A menos que você disponha de uma marreta poderosa, definitiva.
Por isso, levamos dois anos discutindo, alcançando consenso gradual para a mudança. A
mudança foi mais orquestrada do que dirigida por mim; os membros dessa orquestra
propuseram, eles mesmos, as mudanças.
12. NÃO INOVE, RESOLVA PROBLEMAS
Esther Dyson é diretora da EDventure Holdings uma firma de NY. É, também, autora de
Release 2.0: A Design for Living in the Digital Era. Ela é uma investidora muito ativa e
consultora de um largo espectro de novas (start up's) companhias de TI nos USA e na Europa.
Eu questiono a afirmação de que as companhias devem tentar inspirar a inovação. Não tento
encorajar a criatividade por causa da criatividade em si. Ao invés disso, tento encorajar a
solução criativa de problemas em cima de problemas reais. A inovação é boa somente se ela é
útil.
Algumas empresas se reorganizam semestralmente apenas para fazer algo diferente. O que elas
precisam realmente é de melhor comunicação interna e não de uma nova estrutura de
informação.
Então, como encorajar a inovação útil? Fazendo duas coisas:
 Um: você precisa promover a assunção de riscos - estar aberto à experimentação e ter
uma atitude filosófica quando as coisas não dão certo. Meu mote: "cometa sempre novos
32
erros". Não há vergonha em errar, se você aprende com os erros e não os repete mais.
Tudo o que aprendi, foi errando.
 Dois: você tem que dar às pessoas uma razão para estarem entusiasmadas por lidar com
novas ferramentas, reais ou ideais. Um erro que cometi foi acreditar que as pessoas
estariam ansiosas por utilizar e-mail e outras ferramentas de colaboração. Na verdade, é
muito difícil mudar velhos hábitos nas pessoas.
Uma das maneiras de introduzir novas coisas, sejam elas objetos, instrumentos, processos ou
modos de pensar é fazer com que o diretor executivo mostre que está utilizando essas coisas. A
experiência tem de começar no topo da empresa.
13. VÁ ALÉM DO QUE OS CLIENTES DESEJAM
Marcian E. "Ted" Hoff é o tecnólogo-chefe da firma de consultoria FTI/Teclicon em S.

Francisco, California. Um dos primeiros funcionários da Intel. Credita-se a ele a invenção do
microprocessador.
Você precisa ter habilidade para "entortar" as regras. Lá em 1960, quando eu trabalhava na Intel,
uma companhia de calculadoras chamada Busicon nos pediu para fabricar um conjunto de 12
chips padronizados, para uma nova calculadora que eles estavam planejando lançar no mercado.
Cada chip iria desempenhar uma determinada e única operação matemática. Eu nunca tinha
trabalhado com calculadoras antes e estava surpreso com a complexidade de seu design
operacional. Fiquei matutando. Será que seria possível trabalhar apenas com um chip, um
processador abrangente, que pudesse ser programado para realizar todas as operações de cálculo
necessárias?
Minha base de referência eram alguns projetos de computadores, muito simples porém que
permitiam às pessoas fazer uma porção de coisas complexas.
Coloco a crédito da alta administração da Intel me dar liberdade para experimentar minhas
idéias. Esses administradores me permitiram quebrar uma regra de ouro dos negócios: "faça
sempre o que o cliente quer". Nós não fizemos o que o cliente queria. Nós fizemos algo melhor.
33
2.2.3 A inovação aberta e sua gestão
A inovação, num passado não muito remoto, já foi vista como um acidente ou uma conjuntura
favorável de eventos, desejável para o sucesso empresarial. Atualmente, ela se coloca como uma
política de desenvolvimento empresarial que dá sustentação a todas as estratégias competitivas e de
sustentabilidade das organizações. O que ainda não está suficientemente estabelecido é como
operacionalizar essa política, quer dizer, como fazer acontecer a inovação e como administrar com
eficiência os processos que a sustentam.
Como se viu na pesquisa realizada pela HBR, não existem receitas para administrar políticas de
inovação com garantia de sucesso. Existem, entretanto, posturas, práticas e metodologias que
viabilizam essas políticas e facilitam a implementação de estratégias de redução de custo de
investimento, diluição de riscos e criação de sinergia nas pesquisas, em busca dessa inovação.
Dentre essas práticas e metodologias, destaca-se, atualmente, um modelo de gestão da inovação

conhecido como Inovação Aberta ou open innovation. Esse modelo foi proposto pela primeira vez em
2003 por Henry Chesbrough e tem sido bastante utilizado tanto em pesquisa acadêmica como em
práticas empresariais. Nesse modelo de gestão da inovação empresas se reúnem, com interesses
diversos, partilhando conhecimentos, direitos de patentes, recursos tecnológicos, especialistas e
recursos financeiros, objetivando ganhar sinergia para criar inovação em determinado campo.
A estratégia da inovação aberta persegue quatro objetivos principais:

 Diminuir o tempo necessário para a invenção
 Repartir custos de P&D
 Compartilhar riscos de insucesso
 Criar redes de desenvolvimento tecnológico.
Quando cunhou essa expressão, Chesbrough a definiu como uma política de P&D, declarando que a
inovação aberta envolve a utilização deliberada e intencional de fluxos de conhecimento interno e
externo as organizações, com o propósito de acelerar a oferta de inovação aos mercados. Esse
propósito, de um ponto de vista estratégico, visa aumentar a participação das organizações em seus
respectivos mercados.
A política de desenvolvimento com base em modelo de inovação aberta exige o estabelecimento de

algumas precondições, decorrentes da natureza cooperativa da relação:
34
 As partes envolvidas são organizações com objetivos, mercados e culturas diferentes, porém
com excelência disciplinar em áreas estratégicas complementares.
 Os interesses, objetivos e compromissos de cada participante do grupo de organizações
precisam estar estabelecidos e claros para todos.
 Um clima de confiança recíproca e submissão aos princípios éticos que regulam as relações
cooperativas.
 O planejamento das ações de pesquisa de cada organização e a formulação de métricas para
avaliação de desempenho do grupo, em relação à meta desejada.
 Um contrato formal que reflita essas condições e um núcleo coordenador de todos os processos
interdisciplinares presente nesse modelo de gestão da inovação.
Além de introduzir um processo mais eficiente de gestão da inovação, o modelo aberto estimula a
mudança de valores e crenças em todas as empresas participantes. Por exemplo, as patentes e direitos
de propriedade autoral deixam de ser percebidas apenas como garantia de retorno de investimentos
pretéritos. Eles passam a participar da empreitada cooperativa como um ativo intangível, cujo valor
econômico é estimado pela sua importância no cumprimento da meta. Da mesma forma que um
microscópio eletrônico ou determinada linha de pesquisa.
Ainda existem grandes desafios para implementação da Inovação Aberta como uma estratégia
particular, no interior da Gestão Estratégica da Inovação. Em todos os casos onde a Inovação Aberta
seja escolhida, a formulação do projeto e respectivo contrato de cooperação deverão contemplar, de
forma criativa, a estratégia de inovação pretendida pela organização líder, o formato das estruturas
organizacionais necessárias, os processos, atividades e competências que darão sustentação a
empreitada e, fundamentalmente, os elementos de cultura empresarial que podem facilitar ou bloquear
as ações pretendidas.
a) Estratégia de inovação - A escolha da estratégia de inovação envolve questões do tipo: Vamos

desenvolver determinadas linhas de tecnologia dentro de nossa estrutura de P&D? Que
objetivo de mercado queremos atingir? Existem competências externas que possam participar
de uma estratégia de inovação aberta? A resposta a essas questões causam impacto na estrutura
organizacional desejável, na definição de processos e competências necessárias, e na cultura a
ser trabalhada. Nessa etapa de formulação estratégica a empresa líder precisa ter clareza do
que ela pode disponibilizar de conhecimento e competências internas no caso de optar por
inovação aberta.
35
b) Estrutura e processos - A estrutura e os processos que dão suporte a empreitada de inovação
aberta precisam incorporar características diferentes daquelas que prevalecem na gestão
fechada. O ambiente não competitivo, a busca de sinergias com agentes externos e a
necessidade de prazos mais curtos para inovação recomendam a criação de setores dedicados
exclusivamente a supervisão, comitês de coordenação com competências multidisciplinares e
formação de equipes multifuncionais. É importante nessa etapa de formulação desenhar uma
infra-estrutura ágil de comunicação entre as organizações participantes de sorte a incentivar os
processos de geração e captura de novas idéias, partilha de bancos de dados do projeto e
rapidez nas ações de coordenação e controle.
c) Cultura das organizações - A área de coordenação de projetos de inovação aberta precisa ter
muita sensibilidade para os elementos de cultura organizacional que se confrontam numa
empreitada cooperativa. As organizações que participam de projetos de inovação aberta
geralmente têm origem institucional diversa (pública e privada), ênfase social e negocial
também diferentes. Essas diferenças implicam em valores e crenças que precisam ser
identificados, cotejados e compatibilizados para que o projeto possa fluir conforme planejado.
A consideração superficial do fator cultural em projetos de inovação aberta pode inviabilizar o
sucesso.
A adoção da estratégia de inovação aberta tem ocorrido de forma crescente, na medida em que os
custos de P&D assumem valores altos até mesmo para grandes empresas, e os produtos, serviços e
idéias têm vida cada vez mais curta. As formas como se articulam essas parcerias e os processos
adotados para viabilizá-las ainda estão na infância de seu desenvolvimento.
Alguns exemplos:
 Estabelecimento de parcerias entre Universidades que desenvolvem linhas de pesquisa em

administração e pólos de desenvolvimento industrial / comercial.
 Parceria entre centros de pesquisa especializada – CTA (Centro de Tecnologia da Aeronáutica)

e a empresa privada Embraer (no Brasil)
 Formação de grupos para geração de idéias e solução de problemas, envolvendo os responsáveis

por elementos da cadeia de valor da empresa com clientes e fornecedores.
 Utilização de redes de relacionamento formadas com incentivo da empresa, através da Internet,

para geração de idéias novas e solução de problemas. Essas redes podem envolver a
36
participação de milhares de colaboradores e são conhecidas como um tipo de crowd innovation
(inovação por multidão).
 Aquisição de tecnologia por meio de um “intermediário” (technology Broker) - processo ainda

raro no Brasil. Um broker na área de pesquisa e tecnologia dispõe de conhecimentos sobre os
trabalhos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico que estão se realizando pelo mundo.
Investigando as necessidades e o interesse de uma organização em determinado campo da
tecnologia e consultando seu portfólio de pesquisadores, o broker estuda um projeto de trabalho
conjunto para venda de tecnologia. Sua remuneração depende do fechamento do contrato entre
as partes.
Uma das conseqüências benéficas do modelo de inovação aberta é o estimulo ao surgimento de

empresas “spin off” e o fortalecimento das incubadoras de empresas. A empresa “Spin off” surge por
inspiração de uma empresa líder. Ela deseja concentrar suas operações no “core business”, isto é, na
sua competência essencial a missão, porém quer também explorar novas oportunidades negociais,
importantes para sua sustentabilidade. A “Spin off” vai cuidar desse novo negócio que pode ser
pesquisa, por exemplo.
A divulgação da inovação aberta e sua utilização pelas empresas brasileiras ainda é restrita, apesar de
alguns casos de sucesso. Isso se deve tanto a tradição e cultura do ambiente empresarial brasileiro,
como ao nível precário de desenvolvimento do Sistema Nacional de Inovação. Mesmo dispondo da
maioria dos órgãos, instituições, programas e recursos falta, a ele, a infraestrutura básica de informação,
coordenação e conectividade.
Apesar disso, existem marcos regulatórios e institucionais que contribuem para estimular a utilização da
inovação aberta como um instrumento para alavancar empresas inovativas no Brasil. Destacam-se:
 a LEI Nº. 10.973, DE 2/12/2004, que “contempla diversos mecanismos de apoio e estímulo à
constituição de alianças estratégicas e ao desenvolvimento de projetos cooperativos entre
universidades, institutos tecnológicos e empresas nacionais”. Além disso, “faculta celebrar
contratos de transferência de tecnologia e de licenciamento de patentes de sua propriedade,
prestar serviços de consultoria especializada em atividades desenvolvidas no âmbito do setor
produtivo, assim com estimular a participação de seus funcionários em projetos onde a inovação
seja o principal foco”. E, ainda, “prevê a concessão, por parte da União, das ICT (Instituições de
Ciência e Tecnologia) e das agências de fomento, de recursos financeiros, humanos, materiais
ou de infra-estrutura, para atender às empresas nacionais envolvidas em atividades de pesquisa e
desenvolvimento. Mediante contratos ou convênios específicos tais recursos serão ajustados
37
entre as partes, considerando ainda as prioridades da política industrial e tecnológica nacional.”;
e
 a LEI Nº. 11.196/05, conhecida como a Lei do Bem, que dispõe sobre crédito incentivado para
inovação, através de incentivos fiscais
 ALGUNS PROGRAMAS DA FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério de

Ciência e Tecnologia. Dentre eles, citamos:
o INOVA BRASIL - Programa de Incentivo à Inovação nas Empresas Brasileiras –. Voltado
a empresas de todos os portes, esse programa oferece taxas diferenciadas conforme as
diretrizes da nova política industrial, que dividiu os setores da economia em três grandes
eixos: programas mobilizadores em áreas estratégicas; programa para conciliar e expandir a
liderança; e programas para fortalecer a competitividade.
o Programa Juro Zero. Dirigido a empresas inovadoras com faturamento anual de até R$
10,5 milhões, o Programa Juro Zero oferece financiamentos que variam de R$ 100 mil a R$
900 mil, corrigidos apenas pelo índice da inflação - Índice de Preços ao Consumidor Amplo
(IPCA). Não há carência, e o empresário começa a pagar no mês seguinte à liberação do
empréstimo.
2.3 Solução de Problemas
Desde a hora que nascem, até a hora da morte, as pessoas se sentem compelidas a resolver problemas
de toda natureza. É possível imaginar a necessidade de resolução de problemas como uma dimensão
inalienável da existência humana. Esta dimensão está presente tanto na vida de cada indivíduo como na
existência dos seres sociais que o homem institui, organiza e opera, sejam eles nações, partidos
políticos, empresas, organizações de governo, organizações não governamentais, etc.
38
2.3.1 Criatividade individual x criatividade grupal
A maioria dos problemas pode ser, de alguma forma, classificada e tipificada. Isto significa que, uma
vez encontrada a solução para um deles, os outros, de mesma classe, poderão ser resolvidos com os
mesmos recursos ou processos lógicos. Estas são soluções conhecidas como paradigmáticas ou
soluções padrão.
Entretanto, alguns problemas de importância crucial para pessoas ou organizações resistem a serem
solucionados por processos conhecidos e padronizados. Nestes casos, é preciso mobilizar recursos
mentais, emocionais e sentimentais que favoreçam a descoberta de novas soluções.
No plano dos indivíduos, isso se expressa pelo surgimento de uma idéia criativa, isto é, um ato mental
que contém, em alguma medida, a característica mais comum, insubmissa e complexa da Natureza: a
criatividade.
No plano das organizações humanas e das empresas globalizadas, em particular, a solução de
problemas não padronizados constitui a principal atividade em todos os níveis corporativos. São esses
tipos de problema que ameaçam os resultados de médio prazo e a sustentabilidade das organizações.
Nestes casos, é preciso mobilizar energias presentes nos agrupamentos humanos para viabilizar o
surgimento do fenômeno social conhecido como sinergia. A sinergia tem um efeito multiplicador sobre
a criatividade de cada pessoa do agrupamento. Entretanto, para que esse fenômeno ocorra é necessário
constituir um tipo especial de agrupamento: a equipe sinérgica.
2.3.2 Equipes sinérgicas – passos a alcançar
Uma das condições básicas para que se trabalhe a criatividade em equipe é a existência do fenômeno da
sinergia: quando o todo é maior do que a soma das partes que o compõem. Aliás, a própria
definição de equipe se afeiçoa perfeitamente a esse conceito: de maneira simples, uma equipe produz
mais do que a soma dos esforços de cada um de seus componentes.
De acordo com Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith , uma equipe “é um pequeno número de
pessoas, com conhecimentos complementares, que estão comprometidas com um propósito comum,
com um conjunto de metas de desempenho e uma abordagem, pelas quais todas se sentem mutuamente
responsáveis.”
39
A essência da equipe é o comprometimento comum. Esse tipo de comprometimento requer um
propósito no qual os membros da equipe possam acreditar. As equipes desenvolvem direção,
momentum e comprometimento, trabalhando para dar forma a um propósito significativo.
Algumas das características presentes nas equipes de criatividade são:
 Consciência dos objetivos da equipe;
 Comunicação aberta e clara;
 Disponibilidade para dar e receber feedback;
 Confiança e respeito mútuo;
 Aceitação das diferenças individuais;
 Propensão para aprender e compartilhar;
 Motivação, entusiasmo;
 Comportamento ético;
 Flexibilidade e adaptabilidade;
 Disponibilidade para ouvir;
 Pedir emprestado o olhar do outro, para vê-lo: empatia
 Coesão e sinergia;
Fases de desenvolvimento de uma equipe de criatividade
Drummond e Sousa apresentam, de forma didática, as várias etapas que um agrupamento de pessoas
precisa atravessar para que se consiga formar uma equipe capaz de gerar sinergia para solução de
problemas. O líder / facilitador de processos criativos para solução de problemas precisa reconhecer
essas etapas e agir de forma adequada, no sentido de abreviar o caminho para atingir a etapa de
constituição da equipe sinérgica.
Portanto, é importante e necessário o conhecimento dos passos que precisam ser dados para seu
desenvolvimento, que são:
1º. passo: CAOS;

2º. passo: TURBULÊNCIA / ESTRANHAMENTO;
3º. passo: DIFERENCIAÇÃO;
4º. passo: JOGO;
5º. passo: INVERSÃO DE PAPÉIS;
40
1º. Passo: CAOS
No primeiro passo predomina a sensação de caos entre os participantes. Os sentimentos são confusos e
paradoxais. Existe o orgulho de ter sido escolhido ou de estar participando, ao mesmo tempo em que se
instala uma expectativa ansiosa e medo do que pode vir a acontecer. O grupo tem necessidade de afeto,
aconchego para adquirir confiança e espontaneidade. A desordem pressentida se expressa por meio de
carências de referenciais e medo de errar, de não ser aceito, de não ser bom fazer parte daquele grupo, e
assim por diante.
No caos, a confusão emocional é, em geral, de tal forma que as pessoas ainda não alcançaram a fase das
dúvidas. Parece-se com aqueles momentos em que desconhecemos tanto um determinado assunto que
ainda não podemos ter dúvidas sobre ele e, desta forma, ainda não podemos fazer qualquer pergunta.
Do caos, tem que surgir a ordem... mas é aos poucos e com cuidado.
As ações do líder / facilitador, nesta fase, devem incluir a transmissão do maior número de informações
lógicas possível: sobre as pessoas, sobre os objetivos iniciais, sobre os locais, tempo e os recursos
disponíveis, sobre as expectativas que recaem sobre o grupo. Esta orientação do líder/facilitador visa
colocar ordem onde havia a sensação de desordem e, com isso, superar a paralisia gerada pela emoção
do medo.
Iniciam-se, também, as primeiras tentativas de escolhas - o que e como fazer - e de determinações -

comportamento adequado, como lidar com problemas, etc....
As atitudes do líder / facilitador devem ser de disponibilidade, afeto, proteção, firmeza e calma. Essa é
a fase em que o líder / facilitador precisa fazer e/ou falar por seus liderados, porque nesses momentos
iniciais eles não conseguem se colocar.
2º. Passo: TURBULÊNCIA / ESTRANHAMENTO
Apesar de todas as informações prestadas para superação do Caos, é quando saímos deste estado que,
realmente, começam a aparecer as dúvidas, muitas dúvidas.
Nessa fase, nós costumamos estranhar. Por isso, é, também, conhecida como a fase do estranhamento.
As consultas internas se sucedem: O que é isso?.... Quem são eles?... Como vou me comportar?
41
Esse é um dos passos mais difíceis na direção de uma equipe criativa. Aparecem conflitos, resistências,
defensividade, competitividade, ciúmes. As pessoas têm necessidade de aparecer, de se mostrar, de
mostrar seus conhecimentos e talentos, a fim de superarem suas respectivas inseguranças.
Essa é, então, a fase em que o líder / facilitador faz com que os membros se integrem, se conheçam, se
re-conheçam. Trata-se do início do planejamento da equipe, do conhecimento / reconhecimento dos
pontos fortes e fracos.
As atitudes do líder / facilitador devem ser de dar segurança às pessoas, com bom humor e respeito;
deve-se dar liberdade, mas estabelecer limites claros. Ele deve estar muito atento para que não sejam
aceitos aspectos tais como a lei do mais forte, desunião, tensão, ciúmes.
Os dois primeiros passos são de busca da IDENTIDADE. No 1º, no caos, o posicionamento do líder
deve ser de fazer / falar pelo outro. Nesse 2º passo ele deve conseguir que o posicionamento de todos
seja: “Eu me vejo no outro”. Ou seja, “eu quero / preciso conhecer o outro e fazer as relações e
comparações entre ele e eu, a fim de que eu compreenda qual será a minha (da equipe) identidade”.
Neste passo o líder / facilitador deve estimular os membros do grupo a se apresentarem falando de si de
maneira descontraída e espontânea.
Por isso, o líder / facilitador deve ter muita calma e segurança, para conseguir levar o grupo a dar os
passos seguintes. Ele precisa certificar-se de que o grupo não voltará para o caos, mas sim seguirá em
frente para o próximo passo.
3º. Passo: DIFERENCIAÇÃO
Caso o líder / facilitador consiga fazer com que os membros do grupo ultrapassem o 1º. e o 2º. passos, a
equipe começa a experimentar a sensação de diferenciação. Os membros do grupo reconhecem suas
diferenças pessoais, porém não se estranham mais com isso. É quando as pessoas passam a sentir mais
segurança e agir com mais tranqüilidade e normalidade. A equipe começa a ter uma identidade, a partir
desta fase. Os conflitos vão se reduzindo na em medida que a atitude de competição vai cedendo lugar a
uma atitude de cooperação.
Isso é conseguido através do que chamamos de normatização, isto é a discussão e o estabelecimento das
normas e regras que vão orientar o grupo. Essa normatização diz respeito ao planejamento da atuação,
ao esclarecimento e à compreensão dos objetivos, dos recursos necessários e existentes, do estudo das
oportunidades e ameaças, do desenvolvimento das estratégias de atuação, etc.
42
Para discutir e estabelecer normas e regras, o líder deve levar a todos os membros a assunção de uma
atitude de reflexão, compreensão, flexibilidade, adaptabilidade, capacidade para ouvir, capacidade para
aceitar e apoiar o outro, para negociar. Nessa fase, a postura básica a ser buscada pelo grupo deve ser:
reflexão e compreensão.
Também nessa fase, a equipe já está começando a desenvolver o seu senso de propósito. Significa que
os membros do grupo começam a identificar as razões que justificam a necessidade de existência do
grupo.
4º. Passo: JOGO
Jogo no sentido de atuar, agir, pois as regras já são do conhecimento de todos, já estão assimiladas e as
pessoas se sentem absolutamente seguras. Já não estão preocupadas com erros, com atitudes ridículas.
Sabem que têm apoio dos seus pares. Aqui, as ações são de prática e a realização. É o passo, também,
de orientação e re-orientação, de correção de rumos, de criação de novas situações e, muito importante,
de análise e comemoração de resultados, reconhecimentos, elogios. O líder / facilitador procura criar
condições para que o grupo atue, experimente, se observe e se auto-avalie.
Aqui, as atitudes devem ser de difundir maior liberdade, flexibilidade e, basicamente, alegria. Nessa
fase, o posicionamento a ser buscado pelos membros da equipe é: “Eu posso e vou além do esperado.”
5º. Passo: INVERSÃO DE PAPÉIS
Finalmente, chega-se ao passo final, da equipe criativa e eficaz. É a fase da inversão de papéis. É
quando todos os membros podem atuar em todos os papéis. É quando pode ocorrer a liderança
situacional, a liderança transformacional, pois ela circula entre todos os membros da equipe. As ações e
as atitudes dessa fase falam por si: supervisão, motivação, novos desafios, inovação, criação, evolução.
43
Nessa fase, o posicionamento de todos os membros da equipe é: “posso assumir a liderança sobre mim
e, se necessário e consentido, sobre o outro.” É nesse passo que a sinergia da criatividade se manifesta
com toda sua força. Nele, os problemas não paradigmáticos podem ser resolvidos com respostas
inovadoras, alegria e entusiasmo.
2.3.3 Bloqueios e desbloqueios à criatividade
Bloqueio à criatividade é tudo aquilo que impede a resposta criativa aos problemas que se apresentam.
Eles são muito naturais e já começam a despontar no início do processo de socialização do indivíduo,
ou do processo de adequação ao ambiente.
Por exemplo, ao caminhar com o pai, uma criança vê uma pessoa com o nariz muito proeminente. A
espontaneidade da criança a leva a notar a diferença e comentar com o pai, indiferentemente do fato do
pessoa estar ou não presenciando o comentário. Imagine a cena  a criança diz: “Olha, pai, como o
nariz dele é grande”. O pai, sem jeito com a reação da criança, diz: “cala a boca, filho”, ou “Vá brincar
e deixa o papai conversar com Dr. Antônio.” O resultado dessa censura à iniciativa espontânea do
menino é que, no mínimo, ele vai a desconfiar de sua própria capacidade de julgamento e da própria
espontaneidade.
E, assim, vão se acumulando bloqueios. Eles tornam as situações cotidianas mais difíceis de serem
vivenciadas e, desta maneira, forma-se o círculo vicioso. Isso porque, ao se incomodar com a
dificuldade de resolver problemas, os seres humanos passam a dar respostas já conhecidas a problemas
aparentemente iguais, mas somente aparentemente. Isso torna mais confortável a solução de problemas
de forma padronizada e, ao mesmo tempo, faz nascer o hábito de não questionamento de situações e
experiências. Desta forma, vai também limitando a capacidade de analisar os problemas e de observá-
los de várias maneiras diferentes.
São propostas 5 categorias de bloqueios:
44
 Bloqueios culturais: são aqueles ligados aos valores e crenças que adquirimos em nosso ambiente
de convívio, nos grupos que freqüentamos. Sujeitam-se às tradições e à considerações de que
somente o seu jeito de agir é o certo, por isso rejeita qualquer outro tipo de opinião.
 Bloqueios ambientais e organizacionais: ligados ao ambiente de trabalho e suas respectivas

condições, reais ou imaginárias, que podem ser: opressivas, desagradáveis, inibidoras, desleais,
estressantes, etc., ou o contrário disso tudo.
 Bloqueios intelectuais e de comunicação: ligados a desconhecimento, seja por ignorância, por

incapacidade mental, inabilidade para formular problemas com clareza, por recebimento de
informação incompleta, por tipologias formalizadas (“Sou assim mesmo e ponto”)
 Bloqueios emocionais: ligados à timidez, baixa propensão ao risco, parecer ridículo ou burro, baixa
propensão à convivência com incertezas e dubiedades, alta propensão ao pessimismo, inabilidade
para conviver bem com fantasias.
 Bloqueios de percepção: ligados à incapacidade de desenvolver a curiosidade, à dificuldade de

discernir diferenças, à facilidade de criação de barreiras imaginárias, à dificuldade de se abrir para
novas paisagens, usos e aplicabilidade de coisas já existentes, à situações novas.
A análise de cada um dos bloqueios já direciona para algumas saídas no sentido de eliminá-los ou
reduzi-los e aproveitar da imensa capacidade criativa da espécie humana. Para isso, entretanto, é
necessário que haja a conscientização da existência desses bloqueios e como eles atuam sobre cada
indivíduo, em sua maneira única e pessoal de compreender a vida e vivê-la.
Pesquisas, sem qualquer rigor metodológico, levam a posturas que predominam nas pessoas mais
“desbloqueadas” em sua criatividade. As principais são:
Curiosidade: a curiosidade leva os indivíduos a fazer questionamentos. As pessoas curiosas ou que

treinaram sua curiosidade não se envergonham de fazer perguntas, mesmo que elas pareçam tolas; não
estão muito preocupadas em aparentar, constantemente, inteligência e sucesso.
45
Mente aberta: os seres humanos precisam saber aprender, reaprender e desaprender. Para isso
precisam eliminar os preconceitos de que todos têm que saber ou conhecer tudo. Ninguém conhece ou
sabe tudo sobre nada. A humildade é uma característica típica de quem tem mente aberta.
Capacidade de adiar julgamento: durante toda a vida, os indivíduos são levados a acreditar que
devem saber julgar e devem julgar sempre para separar o certo do errado. Entretanto, é necessário
treinar, também, o relaxamento do ‘testemunhar”. Testemunhar é apenas observar, sem juízos de
valores. De vez em quando, deve-se treinar a ação de testemunhar diante de um Juiz, falando apenas do
que viu ou do que não viu, sem dizer se concorda, se gosta, se acredita ou não, naquilo que foi visto.
O cérebro humano é um magnífico sistema para registro de memórias e aprendizado. Para tudo o que
se quer aprender é preciso treinamento. Algumas vezes, para aprender algo que se deseja é preciso
desaprender o que atrapalha. Para aprender algo novo, é preciso treinar o desbloqueio para a
criatividade. Experimente escrever seu nome com sua mão não utilizada normalmente e sentirá a
dificuldade de uma ação não treinada, notadamente, se comparar à escrita de seu nome com a mão com
a qual você escreve rotineiramente.
2.3.4 Técnicas de criatividade e solução de problemas
As técnicas e ferramentas disponíveis para liberar e acelerar a criatividade incluem, sempre, um truque
para enganar o bloqueio mental. Além desse truque também chamado de “armadilha mental” o
facilitador do processo criativo precisa preparar com atenção o contexto onde se deseja ver surgir a
idéia nova e de qualidade. O contexto é formado por:
 clima,
 “aquecimento mental” do(s) agente(s) criador(es), e
 motivação para participação no processo.
A armadilha mental tem por finalidade iludir os bloqueios que dificultam o processo criativo. O
contexto adequado tem por finalidade impulsionar os mecanismos psíquicos naturais que viabilizam os
processos criativos. Entre esses mecanismos destacam-se, pela sua importância:
 a associação livre de idéias e de significados,
46
 a identificação de analogias,
 a construção e associação de metáforas, e
 a compreensão de parábolas.
a) O brainstorming
Uma das primeiras ferramentas inventadas para facilitação da criatividade foi o brainstorming,
tempestade cerebral na tradução literal ou “toró de palpite”, na bem humorada versão mineira.
Desenvolvido há mais de 50 anos por Alex Osborn, da Universidade de Buffalo, o brainstorming

espalhou-se pelo mundo todo, dando origem a inúmeras variações, dependendo do tipo de problema ou
situação a ser resolvida.
A estrutura operacional do brainstorming é muito simples e poderosa. Ela se utiliza, em seqüência, dos
recursos mentais diferenciados, conforme propõe a teoria da bilateralidade cerebral. Primeiro o
hemisfério direito e a seguir o esquerdo
Em um primeiro momento, os agentes criativos, devidamente aquecidos e motivados, são estimulados a

produzir idéias livremente para responder a determinada questão. Essa questão deve ser importante e
instigante para os agentes. Além disso, apesar de haver liberdade e um convite permanente ao clima de
espontaneidade do grupo, existem algumas poucas regras para evitar os bloqueios mentais.
De maneira bastante livre, as regras e a questão problema, repetidas o tempo todo durante a geração de
idéias, são as seguintes:
 deixar a mente vagar
 pegar carona na idéias dos outros
 quanto mais idéias melhor, quantidade, agora é qualidade.
 não julgar as próprias idéias nem as dos outros.
 idéias malucas e bom humor são bem vindos.
Esta é a fase divergente da geração de idéias. Divergente, porque as idéias podem ir em qualquer
direção, embora sempre relacionadas com a questão problema.
Esta fase não deve ultrapassar 5 ou 6 minutos, sob pena de extenuar intelectualmente os participantes.
O grupo é informado que entre de 3% e 4% do total de respostas obtidas na fase divergente podem ser
consideradas boas ou razoáveis, merecendo um exame mais aprofundado. Por isso, a quantidade de
respostas dadas pode ser vista como uma qualidade do processo.
47
Terminada a fase divergente o grupo ou o “cliente” do brainstorming, começa a fase convergente. Esta
fase chama-se convergente porque os participantes ou o próprio cliente, utilizando-se de processo
lógico racional de avaliação, selecionam as melhores idéias para ajudar a responder a questão de
pesquisa.
A primeira providencia é reduzir o número de idéias a ser examinado, retirando aquelas que forem
semelhantes ou repetidas, as que forem consideradas absurdas ou incoerentes, etc.
Os processos de seleção das melhores idéias são muito simples. Por exemplo, podem ser pactuados
critérios de valoração e os participantes votam ou atribuem pontuação as principais idéias.
Um dado importante da experiência com esse tipo de facilitação da criatividade é saber que, para cada
minuto gasto na geração de idéias, correspondem 20 minutos de análise na fase convergente.
È muito raro uma questão submetida ao brainstorming ser resolvida em uma única rodada.
Normalmente, após uma primeira rodada, são formuladas outras questões pertinentes ao problema, e o
ciclo continua, até que o grupo e o facilitador considerem que o resultado obtido já é satisfatório.
Um cuidado importante com essa técnica é formular a questão em linguagem simples e direta. Por
exemplo se o problema identificado for o baixo comparecimento de eleitores em pleitos onde o voto
não seja obrigatório. Podem ser formuladas as seguintes perguntas ao grupo:
1. O que fazer, no âmbito dos dispositivos legais em vigor, para evitar a evasão de eleitores, nos
pleitos onde o comparecimento é facultativo?
2. O que fazer para aumentar o comparecimento nas eleições facultativas?
Para fins de brainstorming, a forma (2) é mais adequada.
Este processo de geração e escolha de idéias se apresenta em várias versões, adaptadas a determinados
públicos, contextos, ou situações problema. Não obstante ele está presente, mesmo que de forma
dissimulada, em praticamente todos os métodos de resolução de problemas por grupos ou com esforço
apenas individual.
Assim, o brainstorming pode ser desenvolvido verbalmente e as resposta coletadas por um secretário
em flipchart. Ele também pode ser feito por escrito quando, então, é conhecido como brainwriting
(escrita cerebral?) e os participantes colocam suas idéias em folhas de papel que são permutadas entre
eles.
48
b) Resolução Criativa de Problemas – CPS
O método CPS abreviatura da expressão inglesa Creative Problem Solving também foi desenvolvido
originalmente na universidade de Buffalo pela dupla de pesquisadores Parnes e Osborn, na década de
60. Devido a sua simplicidade e fácil entendimento, também teve larga aceitação no mundo
empresarial, como processo inspirador de muitas ferramentas de qualidade total e solução rápida e
coletiva de problemas.
O CPS se estrutura sobre um conjunto de 6 sessões de análise e síntese, articuladas em seqüência e

obedecendo a uma lógica de causa e efeito. Cada resultado alcançado em uma sessão servirá para
alimentar a próxima sessão, de sorte a conduzir o grupo, com segurança, a uma solução criativa e
plausível.
CPS – CREATIVE PROBLEM SOLVING
O PRESENTE O FUTURO
OBJETIVOS
(DESEJOS)
FATOS
PROBLEMA
IDÉIAS
SOLUÇÃO ACEITAÇÃO AÇÕES
No fluxo acima os dois losangos representam sessões de brainstorming onde a parte superior de cada
losango representa uma fase divergente de geração de idéias e a parte inferior uma fase convergente de
seleção das melhores idéias.
O método, nas fases divergentes, prepara armadilhas mentais para recolher idéias profundas do
inconsciente e fornece uma sistemática lógica para avaliar, conectar e implementar as melhores idéias.
Baseia-se em poucos princípios relativamente simples para regular a fase divergente do processo
49
criativo (regras do brainstorming) e utiliza todas as regras lógicas arraigadas nos seres humanos
normais.
Divide-se em seis etapas, a partir de uma proposição inicial de problema ou do objetivo a ser atingido.
Por exemplo: Jorge quer ser nomeado Chefe de Departamento – desejo surgido de sua visão de mundo,
naquele momento.
Algumas etapas são formadas por uma fase do pensamento divergente e uma fase de pensamento
convergente.
1a. Etapa: Procura de Fatos (Brainstorming) A questão problema dessa etapa é: Por que Jorge quer
ser Chefe de Depto?
Consiste no re-exame da situação-problema inicial, para identificar fatos ou circunstâncias que possam
dar maior clareza à formulação do problema. quem? o que? onde? como? por que? como é? não é? Esta
etapa serve para tentar verificar se o problema inicialmente percebido por Jorge é, realmente, o
problema que precisa ser resolvido.
2a. Etapa: Redefinição do Problema - (Análise lógica de uma situação)

Incorporando as descobertas da etapa anterior, o grupo chega à conclusão de que o verdadeiro problema
de Jorge é se livrar do seu chefe que o persegue.
3a. Etapa: Procura de Idéias (brainstorming) - A questão problema agora passa a ser: o que Jorge
pode fazer para se livrar do chefe? Após a fase de divergência, o grupo converge para algumas idéias
que Jorge, o cliente do grupo, deseja investigar. As alternativas mais promissoras foram: Alternativa 1:
Jorge deve ajudar a promover o Chefe de Departamento atual para outra área da empresa e participar da
nomeação do novo Chefe de Departamento. Alternativa 2: Jorge deve queimar o filme do atual chefe de
Departamento para que ele seja mandado embora. Alternativa 3: Jorge deve buscar uma parceria com o
seu atual chefe. Cada uma dessas alternativas de ação se constitui em uma situação problema que pode
ser investigada pelo mesmo método
4a. Etapa: Procura de Soluções (Análise lógica de situação) - Avaliação das múltiplas repercussões e
conseqüências das idéias da etapa anterior. Por exemplo: no interior do Departamento, muitas pessoas
vão gostar da alternativa 1 da 3a. Etapa. Alguns diretores vão ficar insatisfeitos com essa alternativa. O
atual chefe de Departamento vai apreciar a ajuda de Jorge para a 1a, alternativa. Qual o efeito dessa
alternativa para outras pessoas da empresa? É possível melhorar essa alternativa?
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5a. Etapa: Procura de Aceitação - Plano de Ação (Análise lógica de situação). Com quem eu conto?
A finalidade dessa etapa é desenvolver as melhores idéias no limite do possível, antes de colocá-las em
ação; estimular as pessoas que gostam da solução a usarem seu poder para viabilizá-la; identificar as
vantagens desse movimento de promoção do chefe de Jorge para os envolvidos. As perguntas cruciais
são: Como fazer a idéia andar? Quem pode? Quando pode? O que pode? Porque deve?
6a. Etapa: Ação: Implementar, avaliar criticamente (testar), ajustar e refazer o ciclo.
Algumas etapas do CPS são melhor resolvidas com o brainstorming, porém, qualquer questão surgida
em outras etapas pode ser também resolvida utilizando-se essa técnica. A prática repetida dessa técnica
fortalece a conexão entre os hemisférios cerebrais melhorando sensivelmente os processos associativos,
tão necessários à criatividade.
c) Lista de atributos
Atributo é uma propriedade ou característica relevante de um objeto. A lista de atributos é uma

ferramenta usada para facilitar a geração de idéias, quando se pretende aperfeiçoar um artefato /
produto ou idéia, já existente. Trata-se de um processo analítico, isto é, que divide o todo em partes, e
lógico, no exame critico dessas partes. Por essas características é um método que se afeiçoa bastante ao
modo de pensar de profissionais da área tecnológica. O método consiste nas seguintes etapas:
1) descrição do objeto funcional do objeto. Se pegarmos, como exemplo, uma chave de fenda, a
descrição será: trata-se de um objeto útil para colocar e retirar parafusos em sedes adequadas. É
formado por duas partes distintas: uma haste de ferro, com a ponta achatada na medida necessária para
caber na fenda que existe na cabeça do parafuso e está solidariamente presa a um cabo de madeira; a
outra parte é um cabo de madeira cilíndrico, envernizado.
2) identificação e qualificação dos seus principais atributos

Haste de aço: comprimento fixo, 20 cm
 material: ferro zincado
 formato da seção reta: circular
 magnetismo: baixa remanência
 resistência à oxidação: média
 resistência ao momento fletor: baixa
 ponta da haste: tamanho fixado para parafuso n. 10
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Cabo de madeira: madeira de lei
 exposta a umidade na junção com a haste de aço
 resistência mecânica: média
 resistência ao momento torsor: baixa
 resistividade elétrica: média
 magnetismo: diamagnético
3) qualificação desses atributos tendo em vista uma utilização mais ampla.

Preciso que essa chave de fenda possa servir para vários tamanhos de parafuso, colocados em espaços
operacionais também variáveis. Os parafusos estão instalados em local úmido e salino, por onde
circulam fios de eletricidade de tensões variáveis. A estanqueidade do ambiente exige pressão de aperto
elevada nos parafusos.
4) escolha de atributos para melhoria do produto
Haste de aço: varias hastes com comprimento diverso e ponta com formato variável para atender aos
espaços operacionais e a vários tamanhos de parafusos. Escolha de aço carbono para material da haste
visando melhorar resistência aos momentos fletor e torsor, bem como as condições de oxidação.
Formato hexagonal da seção da haste, para melhorar mais ainda a resistência ao momento fletor.
Cabo da chave de fenda. Trocar o material do cabo para polietileno reticulado de alta resistividade
elétrica e resistência mecânica, visando garantir o esforço, principalmente o momento torsor, sobre a
haste metálica. Observar que o método da listagem de atributos busca uma solução aperfeiçoada de um
produto existente, mobilizando a criatividade através de recursos lógico-analíticos.
d) Lista de controle
A lista de controle consiste em um método mnemônico que utiliza comandos verbais para ajudar ao
agente criador a examinar uma situação ou problema, utilizando focos de atenção modificados. Ao
mudar o foco de atenção o agente dá relevância a variáveis que não tinha percebido ainda. Quando
novas variáveis passam a fazer parte do problema soluções até então impensáveis passa a ser
consideradas.
O método consiste em examinar um objeto situação ou problema com vários olhares, comandados pela
pergunta:
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O que mais eu posso fazer ou ver diferente, adaptando, modificando, aumentando, invertendo,
diminuindo, re-arrumando ou combinando partes ou a totalidade em exame?
e) Olhar estratégico
O olhar estratégico é aquele que pretende recolher o maior número possível de dados e informações
sobre a situação ou problema que precisa ser enfrentado. O “stratego” era o general na Grécia antiga.
Aquele que precisava conhecer a totalidade dos fatos envolvidos para saber como lidar com os recursos
da guerra e assegurar a vitória. O olhar estratégico inclui todos os olhares possíveis.
Se você for comprar um apartamento, examine o imóvel com o olhar do proprietário, do corretor, de
seu filho, do gerente que vai liberar o empréstimo etc, . Cada um desses olhares vai lhe revelar uma
parcela importante do problema.
A virtude necessária para utilizar essa ferramenta é ter desenvolvido a empatia para compreender os
olhares diferentes dos outros.
2.3.5 Mapa Mental
É um método que permite armazenar organizar e priorizar informações, importantes para determinado
tipo de situação na qual se deseja exercer domínio. O processo de construção do mapa mental envolve a
utilização de recursos psíquicos tais como, memória, analogia, intuição, lógica, valores culturais e
pessoais, crenças etc. O produto final é um diagrama que representa a percepção pessoal de seu autor,
em relação a situação examinada.
O diagrama configura, sob a forma de imagens, palavras e símbolos gráficos os fatores mais relevantes
para o entendimento, compreensão e para as intervenções que se deseje realizar. Este gráfico tem uma
estrutura similar ao modo de operação da mente e por isso evoca memórias associadas, sentimentos,
relações existentes entre fatores, possibilidades de desenvolvimento, riscos percebidos, interesses
presentes, alternativas intuídas e o contexto da situação. O acesso quase que imediato a esse conjunto
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de variáveis facilita a tomada de decisão, o planejamento das ações, o registro e classificação e a re-
interpretação da situação examinada.
Essa capacidade evocativa do mapa mental faz dele uma poderosa ferramenta de desbloqueio da
criatividade e um mecanismo de acesso a memória de fatos que provavelmente, sem ele, não seria
recuperados.
1. Conceitos básicos
Chave: palavra que, associada à qualquer outro termo, indica que estamos diante de uma “chave de
memória”. Essa chave tem a capacidade de disparar no cérebro uma ordem de busca para certos
conteúdos de memória, pertinentes a situação estudada e que precisam ser achados e trazidos à
consciência. Exemplos: Palavra chave: são palavras escolhidas ou criadas, de forma consciente ou
não, para servir de referência a algo importante. Funcionam aproximadamente como símbolos
lingüísticos que, ao serem percebidos ou mencionados, evocam um conjunto amplo de percepções.
As palavras-chave estimulam o hemisfério esquerdo de nosso cérebro. Por isso, constituem um recurso
inestimável para a recuperação de conjuntos de memórias que foram organizadas, sob o comando dessa
parte de nosso cérebro. O hemisfério esquerdo lida bem com lógica, análise, partes, raciocínio,
números, tempo cronológico, palavra, texto, sintaxes, ordenação, hierarquia. As imagens, por sua vez,
são estimuladoras do hemisfério direito que lida bem com totalidades, contexto, tempo emocional,
percepção simultânea, intuições, sonhos, expressões faciais, metáforas, parábolas, compreensões.
Quando se associam imagens com determinada situação percebida, elas são também evocativas de
memórias organizadas por esse hemisfério cerebral. Podem ser chamadas então de “imagens-chave”.
O mapa mental utiliza simultaneamente, imagens e palavras, para estimular os dois hemisférios
cerebrais na configuração e exame de situações problemas que precisam ser resolvidas.
Pensamento radiante: o cérebro ao realizar sua atividade mental não pensa de forma linear, isto é, um
pensamento não sucede ao outro de forma logicamente articulada, a menos que exista uma
determinação prévia do pensante, para que assim ocorra. Pelo contrário, o pensamento, entregue a sua
vocação natural segue um caminho de associações entre idéias, cuja articulação não pode ser
identificada de imediato.
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Esse é o caminho do devaneio, do livre pensar, da associação livre de idéias. À partir de um conteúdo
central considerado importante, várias linhas de pensamento se irradiam livremente sob a forma de uma
sucessão de idéias que se relacionam de forma não lógica..
Esse tipo de pensamento é chamado de Pensamento Radiante pelo criador da ferramenta Mapa Mental
(Tony Buzan). Do ponto de vista gráfico, o mapa mental busca uma analogia com essa imagem do
pensamento radiante e pretende com isso, facilitar a recuperação criativa de conteúdos mentais.
2. A linguagem do cérebro
A comunicação entre as várias partes diferenciadas do cérebro não se dá por meio da palavra escrita
nem falada. O cérebro utiliza as percepções que consegue por meio dos sentidos, para construir
imagens, palavras e idéias complexas. Esses conteúdos são, então, classificados e associados com
sentimentos, emoções, crenças e desejos, presentes no momento da percepção. No processo, são
memorizados holograficamente, em várias porções físicas do cérebro.
O caminho para recuperar esses conteúdos de memória, muitos deles de difícil acesso consciente, é o
uso de dois atributos fundamentais do psiquismo humano: a Imaginação e a Associação. A imaginação
é fortemente estimulada pelos sentidos, pela busca do exagero, pelo ritmo e movimentos corporais,
pelas cores, humor, figuras, imagens e contato com contradições. As associações são estimuladas
quando lidamos com números, palavras, símbolos, ordem e padrões repetitivos.
3. Regras do mapa mental
Defina o seu objetivo e lembre-se que essa é uma jornada pessoal. Em que tipo de situação você está
envolvido? Elaboração de projeto? Sugestão de idéias? Avaliação de alternativas? Planejamento?
Análise de riscos?
O primeiro movimento para elaboração do mapa mental é criar uma imagem, desenhada por você, que
possa simbolizar a meta ou objetivo que você quer alcançar. Essa imagem precisa ser multicolorida e,
apesar de não ser uma obra de arte, deve agradar seu autor. Ela precisa ser aprovada por você.
A seguir, você deve identificar os assuntos chave ligados a seu objetivo. Por exemplo, suponha que seu
objetivo (ou situação desejada) seja conseguir ter uma ocupação que lhe traga realização como ser
humano. Identifique pelo menos 10 assuntos chaves, ligados a esse objetivo, que possam ser
55
considerados como “cabides” onde se possa pendurar as idéias importantes para configuração do
problema. Exemplo de assuntos chave, isto é, assuntos que, por meio de braistorm, você identificou
como pertinentes a sua visão do objetivo que se propôs podem ser os abaixo relacionados. Para levantar
os assuntos chave, deve-se fazer a pergunta: em que espaços existenciais, posso ter chance de atingir
meu objetivo?
A resposta pode ser: Trabalho, Família, Aprendizado, Política, Programa espacial, Lazer, Esporte, Meio
ambiente, Voluntariado social, Religião, Viagem, Biodiversidade, Empreendimento, Aventura,
Espiritualidade, ...
Escolha 8 ou 10 mais importantes, do seu ponto de vista, para começar seu mapa mental e:
a. Escreva essas palavras sobre as ramificações que irradiam do núcleo onde está a imagem de seu
objetivo
b. Escreva com letra de imprensa, vertical.
c. Utilize as cores como códigos para registrar a importância relativa (para você) de alguns
assuntos.
d. Se quiser, utilize números para criar uma hierarquia preliminar.
e. Crie pequenos símbolos ou sinais gráficos para utilizar em todos os seus mapas, sinalizando
sentimentos, percepções importantes, emoções, aceitação e rejeição, em todos os assuntos e
palavras chave.
f. Quando achar muito importante um assunto ou palavra chave, crie uma imagem desenhada por
você, para ser associada mentalmente.
Agora avance na direção da descoberta de temas associados a cada assunto chave, escolhendo alguns
fatores, ligados aos assuntos chaves para detalhar melhor a paisagem. A pergunta agora é: que aspectos
ligados, ao assunto chave, preciso considerar na busca de meu objetivo? Digamos que você vai
investigar, inicialmente: Política e Aventura identificando os seguintes aspectos:
 Política: afiliação, candidatura, associação de bairro, Blog político.

 Aventura: alpinismo, exploração, safári, mergulho, vôo à vela,.
Lembre-se de que as escolhas de objetivo, assunto chave, palavra chave, imagem chave são
essencialmente pessoais. O olhar individual conduz essas escolhas em função da paisagem percebida
(contexto percebido), desejos e crenças individuais.
O objetivo é colocar, em um diagrama, uma representação da situação, para fazer a releitura da visão
inicial, descobrir novas relações, fomentar a criatividade e gerar soluções inovadoras. O mapa mental é
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uma ferramenta e uma viagem. Não é um fim. Ele ajuda você a explicitar seu conhecimento e
sentimento, em relação ao assunto de seu interesse. Um mapa mental parcial do exemplo desenvolvido
até agora teria mais ou menos o seguinte aspecto:
EXEMPLO DE MAPA MENTAL
BLOG POLÍTICO
ALPINIS
MO SAFARI
AFILIAÇÃO
AVENTURA
VÔO A VELA CANDID
ATURA
POLÍTICA
ASS. B
AIRRO
2.5 Referências bibliográficas

ALENCAR, E.S., A gerência da criatividade. São Paulo, Makron Books,1997.
AMABILE, T. - The Social Psychology of Creativity,
BRUNO-FARIA, M. F., Mudança Organizacional: teoria e gestão, 2003.
CHESBROUGH, H., VANHAVERBEKE, W., WEST, J., Open Innovation, Oxford UK, 2006
DE BONO, E., Lateral Thinking, Penguin Uk, 1990
DRUMMOND, J., SOUSA, A. C., Sociodrama nas Organizações, Ágora, 2008
GOLEMAN, D., Inteligência Emocional, Objetiva, 1996
KAO, J., Jamming - the art and discipline of business - creativity. Harper Business, New York,
1996.
KNELLER, G. F., A arte e ciência da criatividade. São Paulo, Makron Books,1978
KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K., Equipes de Alta Performance, Campus, 2002
MASLOW, A.H., La personalid creadora, Kairos, 1994
MORENO, J. L., O psicodrama, 1975
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3. Material Complementar
3.1. Resumo do Livro Criatividade nos negócios, Ray, Michael e Myers,
R.
Citações:
a) A criatividade está dentro de cada um. Essa é realmente uma afirmação louca. Mas eu acho que ela
é verdadeira. Rene McPherson, ex-diretor presidente da Dana Industries
b) A imaginação é mais importante que o conhecimento. Albert Einstein
Para a maioria das pessoas, a palavra criatividade é mais facilmente aplicável a arte do que aos
negócios. Entretanto, a arte é basicamente a produção de ordem a partir do caos; e não é o caos o
ambiente natural dos negócios?
A mais elevada forma de arte são os negócios. É uma forma muitíssimo criativa, e pode ser mais
criativa do que todas as coisas que costumamos ver assim. Nos negócios, as ferramentas com que
trabalhamos são dinâmicas: capital, pessoas, marketing e idéias. Todas essas ferramentas têm vida
própria. Então, tomar essas coisas e trabalhar com elas e reorganiza-las de maneiras novas e
diferentes, se revela um processo muito criativo, disse uma vez Wayne Van Dyck, fundador da
Windfarms e de muitas outras empresas.
CAPÍTULO 1: A ARTE DOS NEGÓCIOS
A Abordagem Heurística
Theresa Amabile dá a seguinte definição de criatividade em seu livro The Social Psychology of
Creativity:
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Uma resposta será julgada criativa à medida que:
a) ela seja uma resposta tanto inovadora quanto apropriada, útil e correta para a tarefa em questão e
b) a tarefa seja mais heurística do que algorítmica.
A parte (a) da definição não precisa de muita explicação. Entretanto, a parte (b) precisa ser melhor
definida. Heurística é uma diretriz ou regra prática que pode levar ao aprendizado (compreensão,
insight) ou descoberta (a raiz da palavra heurística é a mesma da palavra eureka, descobri!).
Um algoritmo é um regra mecânica completa que tem como objetivo solucionar um problema ou lidar
com uma situação. Exemplos de algoritmos: regra de divisão aritmética; regra para extração de raiz
quadrada; fórmula para achar as raízes de uma equação do segundo grau; a regra de emparelhar os
espelhos retrovisores do seu automóvel com o retrovisor do automóvel que está na frente da vaga onde
você quer estacionar, antes de começar a manobra.de entrada na vaga, etc.).
A realização de uma tarefa algorítmica percorre um caminho já testado e conhecido. Aqui é preciso
qualificar ou definir o problema, identificar o algoritmo adequado para solucioná-lo e, finalmente ter
habilidade ou destreza na sua utilização
A tarefa heurística precisa descobrir também focalizar e distinguir o problema. Numa situação como
essa, não se consegue avançar em relação a solução utilizando-se um processo lógico conhecido e já
testado. Não se enxerga caminhos que pareçam razoáveis. Tudo parece envolto em brumas e a
paisagem visível é cambiante. Nesta situação o solucionador de problema precisa romper a bruma e
descobrir um caminho novo, nunca dantes percorrido.
Este livro pretende apresentar técnicas preparatórias para adestrar a mente, na direção desse tipo de
descoberta.
Cada um dos capítulos desse livro é heurístico. Constitui-se de regras práticas e narrativas de
experiências que deram certo para descobrir caminhos. Estas heurísticas lembram um mapa rodoviário.
Não dizem exatamente o que devemos fazer em nossas viagens. Oferecem apenas alternativas de
trajetos.
Alguém já disse: A criatividade não é um destino, é uma viagem.
A abordagem do livro pressupõe que a criatividade seja mais individual do que organizacional.
Sua fonte Criativa Interior.
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Parece que a criatividade é requisitada quando surge algum problema ou necessidade e prossegue de
diversas formas por uma série de fases. Estas fases consistem (a) na reunião de informações, (b)
digestão de material, (c) incubação ou esquecimento do problema, (d) inspiração súbita e por fim,(e)
implementação.
Entretanto, o processo criativo é variado para cada pessoa. O mais importante é tentar uma experiência
prática de convivência com sua enorme, e as vezes inescrutável fonte criativa interior.
Essa fonte interior é tão imediata e mesmo assim intemporal, tão básica e superior, tão individual e
também universal que escolhemos a palavra “Essência” para descrevê-la. Ela apresenta certas
características facilmente reconhecíveis:
Ela tem a qualidade da intuição que consiste em disponibilizar um conhecimento direto, sem raciocínio
lógico. Ela dirige a vontade que faz com que as pessoas assumam a responsabilidade. Pessoas que são
criativas nos negócios tem uma visão ou missão que as compele e isso é um exemplo de vontade.
Uma outra característica da Essência é a alegria. A alegria se relaciona com ao equilíbrio e a harmonia
interna. A seguir existe a força interna. A força que supera o medo de correr riscos, tão presentes no
mundo dos negócios. Por fim, a compaixão. Não a pieguice idealista, porém a benevolência amorosa,
primeiro para com você depois para com os outros.
Intuição, vontade, alegria, força, compaixão – essas qualidades da Essência constituem o fundamento
da capacidade criativa.
Alguns dizem que o verdadeiro propósito da existência humana é familiarizar-se com suas qualidades
essenciais e expressa-las em suas atividades cotidianas.
Trazendo a arte para sua vida profissional

Se todos temos uma criatividade inerente a sua essência, porque sua criatividade não aparece com mais
freqüência? Porque você não tem sido mais natural e consistentemente criativo?
A resposta é que sua criatividade tem sido inibida pelo medo, pelo auto-julgamento negativo e pelo
tagarelar de sua mente.
Essas são condições funcionais naturais nos seres humanos. O problema é que elas são hiper-
desenvolvidas e magnificadas durante os processos de socialização e civilização humana, Aquilo que
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servia para garantir a sobrevivência e adequação do homem na sua existência passa a funcionar como
barreira intransponível a realização de sua missão mais importante: CRIAR.
CAPITULO 2: SE NÃO FOR BEM SUCEDIDO LOGO, RENDA-SE
“ sempre que tenho problemas difíceis, simplesmente eu apresento a questão à minha mente , digo qual
é o problema e sempre consigo uma resposta a tempo. A resposta sempre está lá na hora. Acho que
tenho amigos espirituais. Acho que eles me farão pegar uma revista ou um livro ou ler algo em algum
lugar, ou farão alguém dizer alguma coisa que me dará alguma inspiração para ajudar-me com as
questões com as quais tenho que lidar. Nem sempre parece que elas vão estar lá a tempo. Mas
normalmente elas estão. Por estranho que pareça, é assim comigo” ; James M. Benham, presidente da
Capital Preservation Fund.
“O que significa render-se? Para mim, render-se não significa desistir ou abandonar , mas afastar-se de
qualquer vínculo emotivo com o resultado final. A quem eu me rendo? Por falta de melhor palavra, eu
diria que me rendo a Deus. A sensação que acompanha o ato de rendição é de alívio. Quando paro de
tentar isso significa que também paro de me preocupar.... Minha mente se liberta e uma sensação de
expansão prevalece.” Stephen Portis, empresário
“Confiamos em Deus”
Portis fala em Deus, por falta de melhor palavra. James Benhan fala sobre guias espirituais. Eles estão
apenas dando nomes a experiências que muitas pessoas vivenciam nas suas vidas pessoais e
profissionais.
Platão falava que existem três formas de conhecimento. As duas primeiras – pelos sentidos físicos e
pela razão –nos são familiares. A terceira forma, a loucura divina refere-se a uma forma espiritual ou
divina de conhecimento que parece crescer de modo incontrolável num indivíduo.
H Leavitt, psicólogo empresarial, estudou esse tipo de conhecimento, escrevendo: “ existem três
possibilidades para você definir a missão ou a voz de sua vida: você pode ser pro ativo – procurando
expondo e perseguindo seus problemas. Pode ser reativo, ajustando-se passivamente a qualquer coisa
que a vida lhe imponha. Ou pode ser enativo, trabalhando num problema específico até encontrar o
caminho ou a solução corretos, acreditando que o problema e a solução constituem um diálogo pessoal,
um exercício de comunicação entre seus eu exterior e seu eu interior”.
Steve DeVore, diretor presidente da Syber Vision fala do estudo de sua empresa sobre grandes
realizadores: “Uma das características do grande realizador que identificamos é o que chamamos de O
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Sentido do Eu Superior. Os grandes realizadores têm uma sensação de quase acreditar que possuem
capacidades divinas. Que nada é impossível.”
Na Ciência Confiamos
Alguns homens de negócio costumam resumir seu modo de atuar no mundo dizendo: somos realistas!
Não nos importamos de esperar por Deus, porém certamente confiamos na ciência.
Mas a ciência a que eles se referem está mais ou menos trezentos anos atrasada. Eles aderem aos
pontos de vista Newtonianos do século XVII. Essa ciência mecanicista nos leva a ver os humanos como
máquinas que respondem a estímulos internos e externos, cada um vivendo em um canto separado de
uma máquina maior conhecida como o universo físico.
Nossos corpos abrigam cérebros, mas nossos pensamentos são apenas subprodutos de nossos
mecanismos físicos; consciência, livre-arbítrio, propósito divino e a Essência são na melhor das
hipóteses apenas artigos supérfluos. É preciso emparelhar com o saber do século XX.
Os hemisférios esquerdo e direito do cérebro

No início da década de 60, Roger Sperry desenvolveu estudos confirmando que cada hemisfério
cerebral tinha uma função diferente. O lado esquerdo (que controla o lado direito do corpo) parece lidar
principalmente com linguagem, lógica e tempo. O lado direito, principalmente com visão, intuição e
orientação espacial.
Antigos filósofos chineses chegaram aos conceitos de Yin (hemisfério direito) e Yang (hemisfério
esquerdo). A divina loucura de Platão poderia muito bem ser considerada uma função do hemisfério
direito, enquanto os conceitos dos sentidos e da razão seriam funções do hemisfério esquerdo.
Com relação ao fenômeno da criatividade, poucas pesquisas psicológicas e fisiológicas dão suporte a
crença de que exista uma localização específica no nosso cérebro para ela.
O cérebro triuno
Os pesquisadores sabem que as três partes diferentes do cérebro (neocortex, sistema límbico e cerebelo)
são muito diferentes entre si em termos estruturais e químicos. O sistema límbico (cérebro mamífero
dos humanos) , parece ter alguma inteligência de sentimentos. Alguns especialistas especulam que o
cérebro inferior contém nosso conhecimento básico, aquilo que o psicólogo K. Jung chamou de
inconsciente coletivo. E que outros poderiam chamar de capacidade criativa. Alguns até conjeturam
que, quando nos entregamos ao sono profundo ou meditação, viajamos para os centros dos cérebros
inferiores.
62
(Comentário do resumidor: As pesquisas mais recentes da neurociência se fundamentam também, em
imagens representativas do metabolismo cerebral, durante determinadas operações mentais. As imagens
têm permitido um mapeamento das zonas operacionalmente diferenciadas do cérebro humano bem
como o estabelecimento dos principais caminhos neurológicos que conectam estas zonas)
O cérebro holográfico
O modelo holográfico de funcionamento do cérebro foi primeiramente proposto por Karl Pribran Ele
tinha a seguinte questão de pesquisa que o motivava a buscar solução: As pesquisas anteriores que
tentaram identificar a localização física das memórias (o chamado engrama) tinham sido infrutíferas.
Tudo parecia indicar que as memórias, fundamento principal do conhecimento, ficavam registradas de
maneira difusa pela massa cerebral.
Em outra vertente de pesquisas, na década de 60, o fenômeno holográfico estava sendo fortemente
investigado. Ele consistia numa propriedade surpreendente, apresentada por determinadas figuras
planas, os hologramas, desenhados com raios lazer. Eles podem ser observados de qualquer ângulo e se
apresentam como imagens tridimensionais.
Do ponto de vista matemático, tudo parece se passar como se cada pequena partícula da figura ou
holograma guardasse a memória de todo o restante da figura, com um grau razoável de precisão.
Esquiando nessas duas vertentes do conhecimento Pribran teve a solução heurística. Imaginou que o
cérebro operasse como uma lâmina holográfica, capaz de recuperar a totalidade da memória registrada,
a partir de um pequeno fragmento dela. Tudo parece acontecer como se todas as informações
estivessem em todos os lugares, podendo sempre ser recuperadas.
Experiências realizadas com cérebros de macacos deram suporte a teoria de Pribran, sugerindo que os
padrões de interferência entre a memória e a informação visual eram similares as da holografia.
Mais tarde, Pribran entrou em contato com o físico David Bohm que desenvolvia uma teoria explicando
a natureza como um vasto e unificado holograma. A nova física dá evidências científicas do poder
potencial e das conexões de cada pessoa com o mundo (universo).
Assim, aquilo que existe dentro de você é o que é manifestado como o mundo inteiro. Se o universo é
holográfico, sua concretude é uma ilusão criada por nossa construção mental.
Em nossa essência criativa, nós confiamos

A maioria dos líderes espirituais da humanidade fala em termos do despertar para uma realidade interna
que transcende o entendimento. Muitos avanços científicos de hoje são também revelações de um
profundo sentido espiritual.
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O ser humano nunca tenta descobrir o que existe dentro de si mesmo. Como não está ciente do poder
que se esconde dentro dele, o homem procura apoio no mundo externo. Como não conhece a felicidade
infinita que fica dentro de seu coração, procura satisfação em atividades e prazeres mundanos. Como
não experimenta o amor interior, procura o amor nos outros. O poder criativo de todo o universo está
dentro de cada um de nós.
No seu trabalho em Stanford, os autores desenvolveram quatro métodos gerais para a entrega:
 Desistir do esforço mental
 Dedicar-se a uma tarefa
 Manter o espírito de questionamento
 Reconhecer que não sabemos onde isto vai dar.
Desistir do esforço mental

Aprenda a reconhecer em você mesmo o tipo de esforço ansioso que é o oposto da entrega; apreensão,
ansiedade, tensão, competição, preocupação. É claro que é um alívio desistir de tudo isso.
Dedicar-se a uma tarefa

Nos depoimentos dos grandes líderes empresariais em Stanford eles declaram que se dedicam a uma
tarefa pela pura alegria de fazê-la. É nesse tipo de trabalho que você também pode experimentar sua
criatividade interior.
Manter um espírito de questionamento (auto-questionamento)

Faça como os cientistas: observe suas ações,reações, emoções, motivações - e questione
constantemente sua validade em termos do crescente entendimento dos processos de pensamento
criativo.
Reconhecer que você não sabe no que isso vai dar

Em vez de se preocupar com muitas possibilidades de qualquer situação, simplesmente deixe acontecer.
Você realmente entrega, quando desiste de se ater a um resultado em particular.
Mas, escapar da luta ansiosa - parar de planejar os resultados, pode parece uma coisa amedrontadora.
PASSOS EM DIREÇÃO A ENTREGA

Os autores descrevem práticas de relaxamento físico e mental, apresentando alternativas de meditação,
análise de sonhos e conexão de cada um com sua interioridade criativa.
64
CAPÍTULO 3 - DESTRUA O JULGAMENTO, CRIE CURIOSIDADE
As idéias fluem facilmente, porem com muita freqüência encontram um obstáculo. E, o que é pior, você
tem muitas idéias todos os dias que sequer chaga a tomar forma, porque seu julgamento as destrói e
afasta rápida e automaticamente. Essa compulsão para julgar é chamada de voz julgadora – VJ.
Calcula-se que devido à presença da VJ uma pessoa normal utiliza apenas 5% de sua capacidade
intelectual. Se você conseguir, por meio de exercícios silenciar sua VJ por algum tempo, você poderá
dobrar sua capacidade atual de gerar boas idéias. A proposta dos autores é :"destrua o julgamento e crie
curiosidade".
Uma experiência do terreno interior:

Por mais incrível que pareça para o indivíduo médio, todos os problemas, medos e ansiedades que o
importunam na vida se originam na mente e existem apenas na mente. O mundo interno de cada pessoa,
que é invisível, é toda a fonte do que experimentamos e de como passamos por nosso mundo externo.
Por mais óbvio que possa parecer essa afirmação é extremamente difícil de entender.
Entretanto, é fácil de entender que nosso terreno interior (mente) não tem nenhum dos limites de nosso
terreno exterior (mundo objetivo). Existem quatro níveis do tipo negativo de VJ:
 Auto-julgamento,
 Julgamento por outros,
 Julgamento coletivo e
 Julgamento julgando o julgamento.
Auto - julgamento: Neste nível a VJ fala a partir de dentro. É a voz de seu passado, um pai um
professor, um guarda de trânsito. Freud teoriza que a partir dos quatro anos de idade começamos a
desenvolver nosso superego, um conceito cultural de comportamento que sinaliza o que é correto,
responsável e socialmente adequado. Aprendemos a distinguir, de forma bastante simplificada, o que é
certo e errado quando crianças. Estas noções nos acompanham de forma mais ou menos intensa ao
longo de toda a vida adulta.
Julgamento por outros: aparece quando alguém que você conhece, o rotula como você mesmo
poderia se rotular. Esse tipo de julgamento externo confirma uma visão preconceituosa que você faz de
si mesmo. Ele adquire energia dentro de sua própria VJ. Você envia sinais sutis sobre essa visão que
tem de si mesmo e uma pessoa capta a informação mandando-a de volta a você, como se fosse um fato
irretorquível.
65
Esse padrão é especialmente importante no mundo dos negócios. A avaliação e a inteligência objetiva
são frias e construtivas. O julgamento negativo é emotivo e destrutivo. Por exemplo, diz James
Brandowisky, da Di Giorgio Corporation, responsável pela introdução da criatividade no planejamento
estratégico:
A maioria das pessoas está acostumada a julgar, a julgar de forma cruel. Então você vê algumas idéias ,
sejam suas ou dos outros, simplesmente conseguindo um comentário do tipo "isso é bom" ou "isso não
é ridículo", sem que tenham sido ouvidas de forma imparcial. A típica reação reflexa é um (sentimento
de ) menosprezo em vez de uma curiosidade ou consideração verdadeira.
A motivação intrínseca contribui para a criatividade, mas a motivação extrínseca a cerceia.
Ron Berman, responsável por um comercial de TV que, em certa época, teve uma dos maiores índices
de lembrança na história de TV diz: “Se alguém me perguntasse do que todas as empresas precisam, e
não têm, agora, eu apontaria o seguinte: liberdade para errar. ... as pessoas estão com medo de cometer
um engano porque não vão conseguir uma promoção ou podem perder o emprego. Isso segue a
hierarquia acima e vai até o Presidente que teme os acionistas. E, os próprios acionistas temem alguém
em suas empresa”.
Julgamento coletivo: São vozes coletivas, que ecoam regras sociais, paradigmas culturais ou modas
nos mais variados campos do comportamento e do pensamento humano. Você se inclina cegamente a se
conformar a esse ditames e se sentir culpado se não o fizer.
Você não precisa defender-se dessas vozes, desobedecendo ou negando-as. muitas delas são diretrizes
de grande praticidade para a vida cotidiana.O que é necessário é reconhecer cada voz coletiva como ela
é: um padrão externo de comportamento
que, pode e deve ser questionado,em determinadas situações.
Julgamento julgando julgamento: é um tipo de VJ que se aplica sobre os outros três níveis de VJ já
vistos. A coisa funciona mais ou menos assim: No primeiro nível você se diz: “Então está pensando em
mudar de emprego? Você não está aqui nem há um ano! Você já tem 35 anos. As pessoas da sua idade
já estão definidas, e você ainda não sabe o que quer ser quando crescer!”
Como resultado desse ataque interior você fica deprimido; a depressão é, geralmente, raiva de si
mesmo. Imediatamente todo o segundo nível de VJ vem até você. Você encontra alguém que diz:
"Você parece péssimo! Qual é o problema?"
66
É ai que entra o terceiro nível, o julgamento coletivo. Você quebrou uma regra social. Você deveria
sempre parecer próspero e feliz. Isso é a "deixa" para o quarto nível de VJ: Você se sente mal. Você é
ruim. O julgamento julga o julgamento e considera você culpado. Isso parece familiar?
A VJ finge ser seu pensamento, ecoando vozes antigas de pais professores, autoridades, sócios, amigos,
e da sociedade como um todo. Quanto mais elevado o nível de sua VJ, piores suas percepções e menos
apropriadas sua ações.
COMO DESTRUIR O JULGAMENTO
A VJ precisa ser destruída antes que sua voz criativa possa se manifestar. Sobre esse tema, Picasso diz
o seguinte: “Todo ato criativo é, antes de tudo, um ato de destruição.”
Rollo May afirma: “O que o artista ou cientista criativo sentem, não é ansiedade ou medo; é alegria.”
Acredite ou não, o julgamento que pode ser destrutivo em sua vida pode ser relativamente simples de
destruir. Os autores sugerem sete métodos para destruir o julgamento. sugerem que sejam usados
isoladamente ou em conjunto dependendo do que seja mais adequado a personalidade de cada um.
1) Prestando atenção no próprio pensamento.

O primeiro passo é tornar-se consciente da VJ. Pessoas que tem vivido conforme as idéias deste
capítulo ficam surpresas com a quantidade de declarações negativas e julgadoras que fazem, durante
um único dia. Segundo algumas observações a proporção de pensamentos negativos em relação aos
positivos é de 4 para 1 e, as vezes, de 8 para 1.
2) Ataque o julgamento
Quando tiver identificado uma VJ dirija-se mentalmente a ela, gritando, "suma de minha vida!" ou algo
do gênero. Insista, lembre-se que a VJ é dissimulada e tem o hábito do lado dela. Saiba também que o
ataque constante a VJ tem efeito cumulativo.É possível destruir sua VJ com um período extenso de
esforço concentrado.
3) Faça o julgamento parecer ridículo

Exemplo: feche seus olhos e imagine que você pode ouvir e ver uma afirmação de sua VJ, talvez: "As
pessoas não gostam de mim!" em seu tom normal. Depois comece a intensificar e aumentar o som. Faça
aparecer essas palavras em gigantescas lâmpadas neon. Imagine uma enorme voz gritando essas
67
palavras em uma câmara de eco infinita com letras gigantescas brilhando no céu. Perceba o ridículo
dessa afirmação desproporcional e sorria de sua inconsistência.
Veja algumas VJ ridículas:

No tempo de Colombo, o comitê de assessoramento dos reis Fernando e Isabel escreveu: "tantos
séculos depois da Criação, é improvável que alguém possa encontrar terras ainda desconhecidas com
algum valor"
Em 1878 a Western Union rejeitou os direitos sobre a patente do telefone com a seguinte declaração:
"que uso a empresa poderia fazer desse brinquedo elétrico?"
Em 1945 Vannevar Bush, um assessor presidencial avisou: "a bomba nunca vai explodir, e estou
falando como um expert em explosivos!"
A perspectiva de hoje diz a você que tais certezas da VJ eram tão tolas em sua época, quanto agora. Sua
criatividade interior pode dizer-lhe a mesma coisa diariamente, uma vez que você silencie sua ridícula
VJ, e sua criatividade entre em cena.
4) Crie curiosidade
Quando você era criança, o mundo era novo e você o olhava com curiosidade. Gradualmente, o hábito
tirou o brilho dos seus olhos assim como o fizeram os rótulos que os outros aplicaram a você sob a
forma de julgamentos.
Surpresa, admiração e espanto são todos elementos da curiosidade - isso é o que sua essência criativa
interior lhe dava antes da VJ entrar em cena. Existem tantas coisas ao ar livre para admirar!.
Quando você se apanhar rotulando algo como bom ou ruim,- um desempenho, um plano, uma pessoa ,
um povo - pare e olhe aquilo com atenção. Ponha em ação sua inteligência objetiva. Questione esse
julgamento rápido e finalizador. Lembre-se que a VJ é uma crítica. Sua função é fechar a porta a
qualquer investigação posterior ou mesmo a sua curiosidade.
Paul Cook, presidente da Raychem Corporation, afirma: " Nós achamos na Raychem que as pessoas
que dão as melhores respostas criativas, são aquelas que têm uma curiosidade inata que você
simplesmente não consegue satisfazer".
Faça Dharanas ou técnicas de concentração
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As Dharanas são breves técnicas de concentração de ioga que você pode usar para focalizar sua mente
no eu interior ou essência. A palavra ioga significa união, e a prática da ioga destina-se a reunir você
com sua fonte criativa interior. O primeiro Dharana destina-se a ajudar a destruir a VJ. O segundo
destina-se a criar curiosidade.
CAPÍTULO 4: PRESTE A ATENÇÃO
“O obscuro nós veremos um dia. O óbvio demorará mais um pouco mais”.

Edward Murray
“O mero ato de observar algo modifica a natureza da coisa observada”

o princípio da incerteza de Werner Eisenberg
“Se você vê, em qualquer situação dada, apenas aquilo que qualquer outro pode ver, pode-se dizer que
você tanto é um representante de sua cultura quanto uma vítima dela.” S I Hayakawa. Semiólogo.
O que realmente significa prestar atenção. Prestar atenção em que? Para começar, naquilo que você
está sentindo, percebendo e pensando. Se você prestar atenção a cada momento formará um novo
relacionamento com o tempo. Sua concentração reduzirá internamente sua velocidade. Você não fica
apenas imerso naquele momento. Você se torna aquele momento.
Neste capítulo os autores narram uma série de experiências vividas por pessoas que entraram em
contato com sua essência criativa. Essas narrativas procuram recuperar tanto as sensações
experimentadas como os processos que cada um percorreu para alcançar esse estágio. Também
ofereceram um conjunto de exercícios mentais para ativar regiões do processo mental comprometidos
com a criatividade.
CAPITULO 5: FAÇA PERGUNTAS TOLAS
Aproveitar as oportunidades? A única maneira que conheço é fazer perguntas provocativas! James
Bandrowsky, presidente da Strategic Action Associates.
A maioria dos jovens em uma reunião esta com medo de fazer perguntas. Eles tem receio de parecer
estúpidos. É uma falta de confiança. Então tento fazer com que meu pessoal escreva pelo menos duas
páginas de perguntas antes de ir a qualquer reunião. Realmente anota-las. Raramente você passa da
primeira página. Você descobre que essas perguntas levam a outras perguntas. Mas se você conseguir
69
que as pessoas cheguem a essas reuniões com uma mentalidade questionadora, descobrirá que elas
realmente se integram. Regis McKenna.
Implícita ou explicitamente a criatividade sempre começa com uma pergunta. E, tanto em sua vida
profissional como na pessoal a qualidade de sua criatividade é determinada pela qualidade de suas
perguntas.
Exemplos de perguntas tolas  Perguntas feitas por Scott, um garoto de 4,5 anos, em menos de uma
hora:
O que há por traz de um arco-íris?
De que cor é a parte de dentro de meu cérebro?
O que há dentro de uma pedra? de uma árvore? de uma lingüiça? dos ossos? de uma aranha? de minha
garganta?
O céu tem fim? Se não tem, como você pode vê-lo?
Porque meus dedos dos pés estão na frente dos meus pés?
Um dia você já fez perguntas como estas. Foi cavalgando esse tipo de perguntas que você, de 0 a 5
anos, conseguiu aprender um idioma, as regras sócio-familiares, as noções básicas de convivência, o
certo e o errado, etc. Você foi um gênio!
O Romancista Milan Kundera é impiedoso com aqueles que não fazem perguntas: "Eu faço perguntas.
A estupidez das pessoas vem de terem uma resposta para tudo. A sabedoria dos novos vem de ter uma
pergunta para tudo".
Ao listar as características da criatividade, Regis Mckenna põe o "questionamento" antes de tudo. Marc
Steuer diz claramente que "a criatividade tem a ver com a capacidade de questionar". Joe McPherson
diretor de programas de inovação na SRI International explica: “O que normalmente está faltando, é
sair em campo e fazer perguntas tolas e farejar. Sentir e ir para a cama com o problema, de modo que
você entenda o outro lado dele (o avesso).”
Experimente. Faça uma pergunta tola por dia para você mesmo. A única coisa necessária para fazer
uma pergunta tola em público é coragem. E o que são perguntas tolas? Essa é uma pergunta tola? Mais
tola do que essa, seria perguntar: o que é uma pergunta? Para sair em busca da verdade você precisa
reconhecer que ainda não sabe a verdade.
70
Por exemplo, Freud formulou a seguinte pergunta, tola na sua época:"Os enganos (atos falhos) têm
algum significado?" Foi com uma das respostas a esta pergunta tola que foi estabelecido um dos
alicerces da prática da psicanálise.
CAPÍTULO 6: FAÇA APENAS O QUE FOR AMENO, AGRADÁVEL E APAIXONANTE
“Eu nunca pensei na realização. Simplesmente fiz o que me veio para fazer - aquilo que me deu maior
prazer.”
Eleanor Roosevelt
O capítulo trata do amor pelo trabalho, pela vida e por si mesmo. Essas são condições a serem buscadas
para facilitar uma vida criativa.
No caminho da abordagem heurística os autores apresentam um grande número de práticas físicas e

mentais para aproximar o "buscador da criatividade" de sua essência criativa. Essas práticas envolvem
exercícios físicos, técnicas respiratórias, processos de disciplina e indisciplina mentais, meditação
transcendental, armadilhas mentais, treinamento de intuição, etc.
A recomendação principal é que você procure viver de acordo com um credo de AAA, quer dizer,
praticando somente ações e reflexões que lhe pareçam Amenas, Agradáveis e Apaixonantes. Este
capítulo é encerrado com uma recomendação de um mestre da meditação, Swami Muktananda: “Faça o
que for conveniente. Faça o que você quer fazer. Faça o que for fiel a sua natureza.”
Depois que você estiver aplicando a heurística recomendada nesse capítulo, como um hábito, chegará
ao ponto de praticar naturalmente a heurística do próximo capítulo.
CAPÍTULO 7 - NÃO PENSE NISTO
“Se sua mente está vazia, ela está sempre aberta para qualquer coisa; ela está aberta para tudo. Na
mente do iniciante, há muitas possibilidades; na do especialista, há poucas.” Shunryu Suzuki em Zen
Mind, Beginner's Mind.
“Quando você está completamente absorto em algo, você se torna alheio às coisas ao seu redor ou à
passagem do tempo. É esta concentração, naquilo que você está fazendo que libera seu inconsciente e
sua imaginação criativa.”
Rollo May em A Coragem Para Criar.
71
“Porque tenho minhas melhores idéias de manhã, enquanto estou me barbeando?” Albert Einstein
A criatividade parece cheia de paradoxos. Ela envolve, simultaneamente, análise e intuição, ordem e
desordem, plenitude e vazio, pensamento e não pensamento. Libertar a mente exige boa dose de esforço
mental para “não-pensar-nisso”. Essa luta exige dois movimentos intelectuais simultâneos: esvaziar sua
xícara e viver no eterno agora.
Os mestres da meditação dizem que há 4 estados da mente: estado desperto, estado onírico, o estado de
sono profundo e o estado meditativo. No verdadeiro estado meditativo, a mente está completamente
quieta. A vantagem é que você ainda está consciente.
Em seu livro The Denial of Death Ernest Becker diz: “O homem ‘normal’ morde o que pode mastigar e
digerir na vida e nada mais...Tão logo ele levanta o nariz do chão e começa a farejar os eternos
problemas, como vida e morte, o significado de uma rosa ou um aglomerado estelar - então ele está
com problemas. A maioria dos homens se poupa desses problemas ao manter suas mentes ocupadas
com os pequenos problemas de suas vidas.... Estes são o que Kierkegaard chama de homens
‘imediato’... Eles se tranqüilizam com o trivial de modo que possam levar vidas normais.”
Sua VJ gosta mais de você quando está tranqüilizado por sua xícara cheia de trivialidades.
72
4. Casos, Exemplos, Exercícios e Slides
4.1. Exercício para estimulação dos hemisférios cerebrais
Coloque-se da maneira mais confortável possível... Inspire lenta e profundamente... solte a respiração,
lenta e profundamente...de olhos fechados, sinta o contato de seu corpo com a cadeira. Se sentir algum
desconforto, reposicione-se e volte a respirar profunda e lentamente...
Focalize toda a sua atenção no seu olho esquerdo. Verifique o que você sente no seu olho esquerdo.
Mantendo seus olhos fechados, focalize seu olho esquerdo no chão... Agora, focalize o teto, ... à
esquerda, ... à direita... volte ao normal. Fique o mais consciente possível da forma do seu olho
esquerdo... do peso de seu olho esquerdo e faça mais uma vez os movimentos ... para baixo, para cima,
para a esquerda, para a direita e volte ao normal.
Agora, continuando relaxado e confortavelmente sentado, sentido o contato de seu corpo com a cadeira,
focalize seu olho direito... conscientize a forma e o peso do seu olho direito. Mantendo os olhos
fechados, focalize seu olho direito no chão... agora no teto.... na esquerda... na direita... volte ao normal.
Repita os movimentos uma vez mais... movimente seu olho direito para baixo... para cima... para a
esquerda ... para a direita.... volte ao normal.
Ainda de olhos fechados, focalize sua atenção no lado esquerdo de seu cérebro, logo acima do olho,
bem dentro da caixa craniana... tente sentir seu cérebro esquerdo... conscientize qualquer sentimento
que surja.
Focalize, então, sua atenção no lado direito do seu cérebro... logo acima do olho, bem profundo na
caixa craniana. Tente conscientizar qualquer diferença em relação ao cérebro esquerdo... como se
sente?
Faça , mais uma vez, o movimento para o cérebro esquerdo... agora para o cérebro direito.
73
Agora, focalize-se no lado esquerdo do cérebro e imagine ou visualize o número 1... Passe sua atenção
para o lado direito do cérebro e visualize a letra “a”.
Focalize o esquerdo e imagine ou visualize o número 2. Passa para o lado direito e imagine a letra
“b”.
A seguir, imagine o número 3 no esquerdo e a letra “c” no direito. O número 4, no cérebro esquerdo
e a letra “d” no cérebro direito. Continue assim, até o número 23 no esquerdo e a letra “z” no lado
direito.
Ao fazer esse exercício procure conscientizar-se do seu sentir... imaginando o número do lado
esquerdo do cérebro e a letra do lado direito do cérebro... número do lado esquerdo e letra do lado
direito... conscientizando as sensações, os sentimentos, etc...
Passe, agora, para o oposto... imagine os números no lado direito do cérebro e as letras no lado
esquerdo do cérebro...; imagine o número 1 no lado direito do seu cérebro... a letra “a” no lado
esquerdo do seu cérebro... continue com a imagem nos números no lado direito e as letras do lado
esquerdo, até o número 23 e a letra “z”...
Você sente alguma diferença entre um lado e outro? Como é o conforto quando focalizando o lado
esquerdo e lado direito? É mais fácil em algum dos dois lados? Em qual ?
4.2. Recepta: um caso brasileiro de Inovação com a utilização do modelo

aberto (open innovation).
Resumo matéria publicada pela revista Época Negócios, de julho/2007, pg. 78
a) A ocorrência
Em 14 de junho de 2007, a empresa brasileira Recepta, dedicada ao desenvolvimento de projetos em
biotecnologia inaugurou seu primeiro laboratório. Em vez de começar do zero, ela assinou um contrato
de parceria com o Instituto Butantã, em S Paulo, associada a outras parcerias nacionais e internacionais.
Esse acordo permitiu que o laboratório da Recepta funcionasse na sede do Instituto Butantã, garantindo
o acesso à mão de obra qualificada da instituição.
74
b) O Objetivo e premissa básica da Recepta.
A Recepta elegeu a solução inovadora como premissa para realizar seu objetivo central: desenvolver
novos tratamentos de combate ao Câncer.
c) As Competências e suas articulações

Uma das linhas de pesquisa do Instituto Butantã se dedica ao estudo de algumas proteínas utilizadas
pelo sistema imunológico para identificar e neutralizar células tumorais.
Entre outros parceiros no projeto de parceria da Recepta inclui-se o Instituto Ludwig de Pesquisas
Sobre o Câncer, sediado na Suíça. O Instituto Ludwig licenciou, para a Recepta, quatro anticorpos para
serem utilizados nos estudos, além de franquear a troca de conhecimentos com suas representações
espalhadas por quatro continentes.
No Brasil, estará participando, inicialmente, a Faculdade de Medicina do Estado de São Paulo, como
responsável pelas análises de composição química das células tumorais. Numa etapa posterior, os testes
clínicos em animais serão realizados pela Faculdade de Veterinária da USP, enquanto os hospitais
Sírio-Libanês e Oswaldo Cruz cuidarão dos testes em seres humanos. Esta articulação viabilizará, para
a Recepta, o concurso de 43 cientistas altamente capacitados em suas respectivas especialidades, todos
vinculados a outras instituições.
d) Os interesses e a constituição da parceria

Em 2004, o Instituto Ludwig decidiu apostar na excelência cientifica estabelecida no Brasil, para
viabilizar seu objetivo estratégico com relação a pesquisas sobre o câncer. A reputação da pesquisa
brasileira tinha se consolidado recentemente com os resultados obtidos por um consorcio de empresas,
coordenadas e estimuladas pela FAPESP, em 2001. Esse consórcio obteve êxito em seqüenciar o
genoma de uma bactéria transmitida por insetos. Nessa época, Fernando Perez era o presidente da
Fapesp, fortemente interessado no modelo aberto (open innovation) de gestão da inovação. Como
desejava investir no País, o Instituto Ludwig convidou Perez para coordenar o modelo, com a fundação
da Recepta.
Cada uma das partes envolvidas na parceria apropriou seus custos, em termos da colaboração ao projeto
e estabeleceu a contrapartida dos benefícios tangíveis e intangíveis que desejava obter. O Instituto
Ludwig não aportou recursos financeiros, apenas licenciou ativos intangíveis de know how, em troca de
participação societária na Recepta. Por isso Perez, após preparar o projeto de parceria tecnológica,
procurou investidores de risco para o financiamento necessário, conseguindo o aporte de R$ 4 milhões
do empreiteiro Emílio Odebrecht e do agropecuarista Jovelino Mineiro. Se o Instituto Ludwig fosse
75
cobrar, em espécie, pela cessão de seus direitos de patente, o valor seria tão elevado que inviabilizaria o
negócio. Entretanto, todos os parceiros sabem que a Recepta está se inserindo em um mercado
bilionário em dólares.
4.3. Exemplos e informações diversas

4.3.1 - Parceria Universidade-Empresa: uma oportunidade
Uma aproximação proativa do prof. Dr. Aruy Marotta, do Instituto de Física “GlebWataghin” da
Unicamp, gerou um projeto de desenvolvimento comum a das grandes empresas do setor siderúrgico. A
Villares Metals, que é a maior produtora de aços especiais não planos de alta-liga da América Latina,
colabora, desde 1998, com as pesquisas do prof. Marotta na aplicação de tochas de plasma em seu
processo produtivo.
Com o apoio financeiro do Programa PITE da FAPESP, o intuito da colaboração era de melhorar o
processo de lingotamento contínuo de aços através da tecnologia desenvolvida no Laboratório de
Plasma Indutrial da Unicamp. A pesquisa mostrou que o plasma permitiria o aumento de qualidade do
aço e da estabilidade do processo. Outros benefícios como a redução da temperatura do forno elétrico,
da panela e do distribuidor, aumentando a vida dos refratários e diminuindo os custos da aciaria foram
percebidos durante o desenvolvimento experimental.
Por trás desse projeto considerado bem sucedido por ambos os lados, existe uma longa história
envolvendo diversos períodos de adversidade. Os primeiros resultados vieram após quase 10 anos do
início do relacionamento, resultado de entraves jurídicos, longos períodos de pesquisa e até problemas
de saúde do pesquisador. “Estávamos fazendo pesquisa no meio da área de produção, e as prioridades
são bem diferentes”, lembra o prof.Marotta.
4.3.2 - Inovação Aberta e o InnoCentive

Em 2001 foi criado, nos Estados Unidos, o InnoCentive, uma empresa dedicada a promover a inovação
aberta através da colaboração on line. De um lado, as empresas e instituições com demandas
tecnológicas disponibilizam informações sobre as suas necessidades. Do outro, existem pesquisadores,
profissionais, empresas e instituições que se propõem a resolver os problemas expostos. Aqueles que
efetivamente resolverem as demandas propostas ganham prêmios em dinheiro das empresas que
expuseram os desafios.
76
Atualmente, empresas como Lilly, Dow, Ciba, DuPont, Procter & Gamble e Novartis utilizam o
InnoCentive como ferramenta para buscar soluções para seus problemas de P&D. A rede global de
colaboradores já passou de 145.000 pessoas, incluindo engenheiros, cientistas, inventores e
empresários. O grande atrativo do modelo é a relação ganha-ganha que é estabelecida. Tanto as
empresas, quanto os pesquisadores são beneficiados pela dinâmica da inovação aberta.
4.3.3 - P&D Colaborativo

Fonte: http://cienciahoje.uol.com.br/controlPanel/materia/view/2667
O projeto FORESTS é uma iniciativa conjunta entre 4 empresas, a FAPESP e universidades paulistas.
O projeto prevê duas etapas: na primeira, foi feito o seqüenciamento do genoma do eucalipto e na
segunda serão feitas correlações entre os genes seqüenciados e suas funções na planta. Os dados
resultantes do trabalho serão compartilhados pelas empresas que poderão utilizá-los posteriormente
para pesquisas internas.
O Genolyptus é um projeto que conta com a participação de 7 universidades, 12 empresas e a Embrapa.

Plantas de diferentes fenótipos serão cultivadas em diversas regiões do país a fim de se avaliar
características contrastantes. A experimentação em campo, associada a técnicas de engenharia genética
e biologia molecular, permitirão identificar as regiões do genoma que controla funções ligadas
principalmente à qualidade da madeira e à resistência a doenças. O projeto deve custar R$ 12 milhões,
sendo que cerca de um terço deste montante deve ser aportado pelas empresas e o restante pelo governo
federal.
"A iniciativa tem valido muito a pena, pois devido à contrapartida do governo e o número de
participantes, o valor gasto com o projeto é muito pequeno quando comparado com os benefícios que
vão ser gerados no longo prazo”, afirma um dos coordenadores de pesquisa e desenvolvimento
envolvidos no projeto.
4.3.4 - Embrapa: promovendo a cultura para potencializar a inovação
Em um projeto desenvolvido para difundir conceitos de inovação tecnológica e conduzir os

pesquisadores a pensar não apenas em projetos de pesquisa, mas sim no que produzir diferente, e em
como e onde inovar, a Embrapa Informática Agropecuária reuniu esforços para tentar superar essa
barreira cultural. “Vimos, também, dentro da própria Embrapa a chance de levar as tecnologias
desenvolvidas pela unidade aos empreendedores que, até então, desconhecíamos que aqui era
desenvolvido”, conta Deise Rocha Oliveira, da Área de Comunicação e Negócios da Embrapa.
77
Durante o desenvolvimento do projeto, algumas dificuldades envolvendo a cultura dos pesquisadores
da unidade foram percebidas. Oliveira lembra que “alguns pensam que sua pesquisa é tudo aquilo que a
sociedade deseja, mas ao concluírem seus estudos, um produto ou tecnologia, percebe-se que não era
exatamente aquela a demanda da sociedade”. Além disso, ela ressalta que nenhum tipo de estudo de
mercado é feito para embasar as pesquisas e que diversos entraves internos ainda não têm resposta,
fazendo com que o tempo de espera para que se coloque a tecnologia no mercado seja exaustivamente
longo. Ao fim do projeto, com duração de um ano, mudanças puderam ser percebidas. “Os
pesquisadores que participaram dos treinamentos começaram a questionar mais sobre assuntos antes
quase esquecidos”. Este projeto deve contribuir para o fortalecimento da inovação na Embrapa e
acelerar uma mudança organizacional, em que a cultura empresarial de inovação ganha espaço dentro
do ambiente de pesquisa, desenvolvimento e transferência de tecnologia.
78
MBA em Gestão de Projetos e Implantação de
Empreendimentos de Engenharia
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
APLICADA A PROJETOS
Professores: Heloisa Lessa Guenzburger

e Ruy Donald Guenzburger
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
FACILITAR A PERCEPÇÃO DO
POTENCIAL CRIATIVO INDIVIDUAL E
GRUPAL.
RESSALTAR A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE

E DA INOVAÇÃO PARA A GESTÃO PROJETOS E
COMO INSTRUMENTO PARA O
FORTALECIMENTO DO PROCESSO DECISÓRIO.
Ó
79
PASSOS PARA A SINERGIA
INÍCIO 1º. PASSO: CAOS
 CONFUSÃO,
SENTIMENTOS  EXPECTATIVA,
 MEDO.
AÇÕES
ATITUDES
POSTURA “EU FAÇO / FALO PELO OUTRO...”
80
TURBULÊNCIA 2º. PASSO: ESTRANHAMENTO
SENTIMENTOS
AÇÕES
ATITUDES
POSTURA

NORMATIZAÇÃO 3º. PASSO: DIFERENCIAÇÃO
SENTIMENTOS
AÇÕES
ATITUDES
POSTURA
81
ATUAÇÃO 4º. PASSO: JOGO
SENTIMENTOS
AÇÕES
ATITUDES
POSTURA

SINERGIA 5º. PASSO: INVERSÃO DE PAPÉIS
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
SENTIMENTOS
AÇÕES
ATITUDES
POSTURA
82
INVERSÃO
DE PAPÉIS
O QUE É O QUE É
CRIATIVIDADE? INVENÇÃO?
ELA É INATA O QUE É

OU INOVAÇÃO?
ADQUIRIDA?
QUAL A
COMO ESTÁ A IMPORTÂNCIA DA
INOVAÇÃO NO INOVAÇÃO PARA
BRASIL? AS
ORGANIZAÇÕES?
83
HEMISFÉRIOS CEREBRAIS
CORPO CALOSO
HEMISFÉRIO HEMISFÉRIO
ESQUERDO: DIREITO:
SEQUENCIAL, EMOÇÃO,
LÓGICA INTUIÇÃO, SONHO,
CAUSA E EFEITO, PERCEPÇÃO
SIMULTÂNEA,
NÚMEROS,
INTERPRETA
ALFABETO, EXPRESSÕES
ATIVIDADE FACIAIS,
VERBAL
VERBAL, COMPÕE
Õ FIGURA,
RACIOCÍNIO, CONTEXTO:
SOCIAL,
METÁFORAS,
TEXTO:
PARÁBOLAS E
PALAVRAS,
COMPREENSÕES
SINTÁXES
HEMISFÉRIOS CEREBRAIS
CORPO CALOSO
HEMISFÉRIO HEMISFÉRIO
É
ESQUERDO: DIREITO:
SEQUENCIAL, EMOÇÃO,
LÓGICA, CAUSA E INTUIÇÃO, SONHO,
EFEITO, NÚMEROS, PERCEPÇÃO
ALFABETO, SIMULTÂNEA,
ATIVIDADE VERBAL, INTERPRETA
RACIOCÍNIO, SOCIAL, EXPRESSÕES
TEXTO: FACIAIS,
PALAVRAS, COMPÕE FIGURA,
SINTÁXES CONTEXTO:
METÁFORAS,
PARÁBOLAS E
COMPREENSÕES
84
BRAINWRITING
REGRAS BÁSICAS
 ADIE O JULGAMENTO
 NÃO CENSURE
 DEIXE A MENTE VAGAR
 ESCREVA O QUE VIER À MENTE
 TOME CARONA NA IDÉIA DO OUTRO
 QUANTO MAIS IDÉIAS, MELHOR O PROCESSO
 SUGESTÕES MALUCAS SÃO BEM VINDAS
CRIATIVIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETO

TIPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DE
CONHECIMENTO INICIAÇÃO PLANEJA- EXECU- MONIT. E FECHA-
MENTO ÇÃO CONTROLE MENTO
TERMO DE
INTEGRAÇÃO ABERTURA
COLETAR
REQUISITOS
ESCOPO
DEFINIR O
ESCOPO TÉCNICAS ...
CRIAR A ESTRUTURA
ANALÍTICA (EAP)
TEMPO
CUSTOS
QUALIDADE
RH
COMUNICAÇÕES
RISCOS
AQUISIÇÕES
85
CRIATIVIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETO...2
TÉCNICAS... APÓS DAR OS PASSOS PARA A SINERGIA
BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDÉIAS)
BRAINWRITING (TEMPESTADE DE IDÉIAS POR ESCRITO)
LISTA DE ATRIBUTOS
LISTA DE CONTROLE
OLHAR ESTRATÉGICO
AS TRÊS ZONAS DA INOVAÇÃO
ZONA 3
Inovação Conceitual
ZONA 2
Inovação Relativa
ZONA 1
Inovação Básica
Pequenas melhorias
no produto ou serviço
Inovações que se baseiam em

produtos / serviços existentes
existentes,
voltados para novos mercados
Produtos ou serviços com novo

conceito, propostas de valor e
modelos de negócios
revolucionários
86
AS TRÊS ZONAS DA INOVAÇÃO
ZONA 3
Inovação Conceitual
ZONA 2
Inovação Relativa
ZONA 1
Inovação Básica
Pequenas melhorias
no produto ou serviço
Inovações que se baseiam em

produtos / serviços existentes
existentes,
voltados para novos mercados
Produtos ou serviços com novo

conceito, propostas de valor e
modelos de negócios
revolucionários
OS MODELOS DE INOVAÇÃO
CARACTERÍSTICAS
É feito p
por meio de
Limita-se
Limita se a mobilizar
DESENVOLVIMENTO parcerias com
os recursos internos.
DE PRODUTOS universidades, centros de
pesquisa e outras
empresas.
Valoriza pessoas Investe apenas nos
GENTE talentosas dentro e fora talentos da própria
da empresa. empresa.
Não tem obsessão por

PIONEIRISMO Tem pressa em lançar
lançar produtos antes da
produtos. Foco na
concorrência. Foco na
originalidade.
rentabilidade.
PROPRIEDADE Licencia patentes para Controla suas patentes
INTELECTUAL terceiros e incorpora e impede terceiros de
tecnologias de outros utilizá-las.
87

Inovação e Criatividade Aplicada A Projetos - Heloisa Lessa Rodrigues Guenzburger

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MBA em Gestão de Projetos e Implantação de

Guenzburger, Heloisa Lessa e Ruy Donald

2. TEXTOS PARA ESTUDO E CONSULTA. 7

4. CASOS, EXEMPLOS, EXERCÍCIOS E SLIDES 73

UM MAR DE CONHECIMENTO iii

1.2 Carga horária total

1.4 Conteúdo programático

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia recomendada

Ruy Donald de Arruda Câmara Guenzburger

As empresas, independentemente de seu tamanho ou complexidade, sabem que a criatividade é a

Diferentemente de disciplinas voltadas preferencialmente para busca de certezas, verdades lógicas,

2.2 Criatividade e Inovação

Talvez, as únicas afirmações consensuais sobre criatividade sejam:

 Nas disciplinas que a investigam  “trata-se de um fenômeno complexo”. E, aqui, o termo

 Nas organizações  trata-se de um valor econômico importante, segundo Jamming.

As descobertas recentes sobre o cérebro realizadas pela pesquisa da neurociência, envolvem:

Essas descobertas espetaculares, em uma das desafiantes fronteiras do conhecimento, representam

d.1) O CÉREBRO BILATERAL

Antigos filósofos chineses chegaram a noções semelhantes, desenvolvendo os conceitos de Yin

d.2) O CÉREBRO TRIUNO E A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

É esse tipo de inteligência que permite o desenvolvimento da capacidade de articulação interpessoal, da

2.2.2 A inovação e sua gestão

Muitas organizações, pretendendo aperfeiçoar sua inventividade, focalizam preferencialmente a

Torna-se necessário, portanto, apresentar e discutir técnicas administrativas específicas, processos e

Investigando as melhores práticas referentes à administração da criatividade e da inovação, em agosto

Algumas empresas instituem programas corporativos de inovação, inaugurados com fanfarras,

2. COLOQUE O EGO PARA ESCANTEIO

3. DÊ UMA SACUDIDA NA CABEÇA DAS PESSOAS

Tenente general Ronald T Kadish é diretor da Agência de Defesa com Mísseis do

Isso é traumático para a maioria das pessoas, especialmente em estruturas altamente

4. NÃO TENHA MEDO DO ERRO

Por exemplo, um de nossos gerentes do grupo de consumidores trouxe a idéia de oferecer o

As companhias perdem muitas oportunidades de inovação porque ficam excessivamente focadas

O mapeamento da atividade de inovação dá a você uma sensibilidade do terreno. Os picos e os

6. DEIXE SUAS IDÉIAS VIAJAREM

Nolan Bushnell é o executivo principal da uWink uma empresa dedicada à indústria do

Mike Lazaridis é o fundador, presidente e principal executivo da Pesquisa em Movimento,

Marck Dean é vice-presidente de pesquisas em sistemas da IBM, em Yorktown Heights, NY.

9. MISTURE PACIÊNCIA E PAIXÃO

John Talley é o vice-presidente de descoberta de drogas, na Microbia em Cambridge,

Um sócio obrigatório da paixão é a diversidade. Pessoas com diferentes bagagens científicas,

De fato, Celebrex aconteceu comercialmente em um prazo recorde. Desde o dia em que

O alinhamento de objetivos, ideais e valores contribui enormemente para a motivação e, por

11. ACABE COM AS DISPUTAS

David Falvey é o diretor executivo da British Geological Survey sediada em Nottinghan, no

Entretanto, as pessoas trabalhando nesses projetos viriam de um banco de recursos humanos,

A mudança estrutural, além de eliminar a competição interna, elevou o nível de nossa

12. NÃO INOVE, RESOLVA PROBLEMAS

Então, como encorajar a inovação útil? Fazendo duas coisas:

13. VÁ ALÉM DO QUE OS CLIENTES DESEJAM

Marcian E. "Ted" Hoff é o tecnólogo-chefe da firma de consultoria FTI/Teclicon em S.

Dentre essas práticas e metodologias, destaca-se, atualmente, um modelo de gestão da inovação

A estratégia da inovação aberta persegue quatro objetivos principais:

A política de desenvolvimento com base em modelo de inovação aberta exige o estabelecimento de

a) Estratégia de inovação - A escolha da estratégia de inovação envolve questões do tipo: Vamos

 Estabelecimento de parcerias entre Universidades que desenvolvem linhas de pesquisa em

 Parceria entre centros de pesquisa especializada – CTA (Centro de Tecnologia da Aeronáutica)

 Formação de grupos para geração de idéias e solução de problemas, envolvendo os responsáveis

 Utilização de redes de relacionamento formadas com incentivo da empresa, através da Internet,

 Aquisição de tecnologia por meio de um “intermediário” (technology Broker) - processo ainda

Uma das conseqüências benéficas do modelo de inovação aberta é o estimulo ao surgimento de

 ALGUNS PROGRAMAS DA FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério de