CASO DE ESTUDIO 1 - Border States Industries alimenta

el crecimiento rápido con ERP

Border States Industries, Inc., también conocida como Border States Electric
(BSE), es distribuidora mayorista para los mercados de construcción, industrial, de
servicios públicos y de comunicaciones de datos. La compañía tiene sus oficinas
generales en Fargo, Dakota del Norte, y cuenta con 57 oficinas de ventas en
estados a lo largo de las fronteras de Estados Unidos con Canadá y México, así
como en Dakota del Sur, Wisconsin, Iowa y Missouri. BSE tiene 1 400 empleados
y pertenece por completo a sus empleados a través de su plan de propiedad de
acciones para trabajadores. Durante el año fiscal que terminó el 31 de marzo de
2008, BSE obtuvo ingresos de más de $880 millones de dólares estadounidenses.
El objetivo de BSE es proveer a los clientes lo que necesitan siempre que lo
requieran, incluyendo los servicios personalizados que van más allá de la entrega
de productos. De esta forma, la compañía no sólo es un distribuidor mayorista, sino
también proveedor de soluciones para la cadena de suministro, con operaciones
de servicio extensas como logística, remolques en el sitio de trabajo y preparación
de kits (empaquetar artículos separados de manera individual pero relacionada
como una sola unidad). BSE tiene acuerdos de distribución con más de 9 000
distribuidores de productos.
Desde 1988, RSE había confiado en su propio sistema ERP heredado conocido
como Rigel para dar soporte a sus procesos de negocios básicos. Sin embargo,
Rigel había sido diseñado para uso exclusivo de mayoristas de productos
eléctricos, y para mediados de la década de 1990 el sistema no podía soportar las
nuevas líneas de negocios de BSE y su extenso crecimiento.
En ese momento, la gerencia de BSE decidió implementar un nuevo sistema ERP
y seleccionó el software empresarial de SAP AG. La solución ERP tenía módulos
de SAP para ventas y distribución, administración de materiales, finanzas y
control, y recursos humanos.
En un principio BSE tenía un presupuesto de $6 millones para el nuevo sistema,
con una fecha de inicio del 1 de noviembre de 1998. La gerencia de nivel superior
trabajó con consultores de IBM y SAP para implementar el sistema. Aunque la
estrecha participación de la gerencia fue uno de los ingredientes clave en el éxito
del sistema, las operaciones diarias sufrieron mientras los gerentes trabajaban en
el proyecto.
BSE también decidió personalizar el sistema de manera considerable. Escribió su
propio software para permitir al sistema ERP interactuar de manera automática con
los sistemas de otros distribuidores, entre ellos Taxware Systems, Inc., Innovis,
Inc. y TOPCALL International GmbH. El sistema de Taxware permitía a BSE
cumplir con los requerimientos fiscales de ventas de todos los estados y
municipios en donde realizaba sus operaciones de negocios. El sistema de Innovis
ofrecía soporte para el intercambio electrónico de datos (EDI), de modo que BSE
pudiera intercambiar por vía electrónica las transacciones de compras y pagos con
sus proveedores. El sistema de TOPCALL permitía a BSE enviar faxes a los
clientes y distribuidores de manera directa desde el sistema SAP.
Al momento de la implementación, BSE no tenía experiencia con el software de
SAP, además de contar con pocos consultores familiarizados con la versión del
software de SAP que se estaba utilizando. En vez de adoptar los procesos de
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negocios de las mejores prácticas incrustados en el software de SAP, BSE
contrató consultores para personalizar aún más el software de SAP y hacer que el
nuevo sistema SAP se viera igual que su antiguo sistema Rigel en ciertas áreas.
Por ejemplo, trató de hacer que las facturas para los clientes se asemejaran a las
producidas por el anterior sistema Rigel.
Para implementar estos cambios se requería tanta personalización del software
SAP que BSE tuvo que retrasar la fecha de lanzamiento del nuevo sistema ERP
hasta el 1 de febrero de 1999. Para esa fecha, la personalización y los ajustes
continuos habían elevado los costos totales de implementación a $9 millones (un
aumento del 50 por ciento).
La conversión y limpieza de los datos del sistema heredado de BSE requirió
mucho más tiempo del que la gerencia había anticipado. El primer grupo de “usuarios expertos”
se capacitó con demasiada anticipación en el proyecto, y tuvo que volver a recibir
capacitación cuando el nuevo sistema por fin entró en acción. BSE nunca probó
por completo el sistema como lo utilizaría en un entorno de producción funcional
antes de ponerlo a trabajar de verdad.
Durante los siguientes cinco años, BSE siguió utilizando su sistema ERP de SAP
con éxito a medida que fue adquiriendo varias compañías pequeñas y expandió su
infraestructura de sucursales a 24 estados. Mientras los negocios crecían aún más,
las ganancias y la rotación de inventario aumentaban. Sin embargo, Internet trajo
consigo la necesidad de cambios adicionales, a medida que los clientes buscaban
realizar transacciones de negocios con BSE por medio de un escaparate de
comercio electrónico. BSE automatizó el procesamiento de tarjetas de crédito en
línea y los acuerdos de precios especiales (SPA) con clientes designados. Por
desgracia, el software SAP existente no tenía soporte para estos cambios, por lo
que la compañía tuvo que procesar miles de SPA en forma manual.
Para procesar una transacción con tarjeta de crédito en una sucursal, los
empleados de BSE tenían que levantarse de sus escritorios, caminar hacia un
sistema de procesamiento de tarjetas de crédito dedicado en la 366 Parte tres
Aplicaciones clave de sistemas para la era digital oficina posterior, introducir en
forma manual los números de la tarjeta de crédito, esperar a que se aprobara la
transacción y después regresar a sus estaciones de trabajo para continuar
procesando las transacciones de ventas.
En 2004, BSE empezó a actualizar su sistema ERP a una versión más reciente del
software de SAP. Este software proporcionaba nuevo soporte para las listas de
material y la elaboración de kits (kitting), lo cual no estaba disponible en el sistema
anterior. Esta funcionalidad permitió a BSE ofrecer un mejor soporte para los
clientes de servicios públicos, ya que podía preparar kits que se pudieran entregar
de manera directa a un sitio.
Esta vez la compañía mantuvo la personalización al mínimo grado posible y utilizó
las mejores prácticas de SAP para la distribución de mayoreo que venía incrustada
en el software. También reemplazó el sistema de TOPCALL con software de Esker
para enviar faxes y enviar facturas por correo electrónico, confirmaciones de
pedidos y órdenes de compra; además agregó herramientas de Vistex, Inc. para
automatizar el procesamiento de reclamos de rebajas de SPA. BSE procesa más
de 360 000 reclamaciones de SPA cada año, por lo que el software de Vistex le
permitió reducir el tiempo en atender las rebajas a 72 horas, y el tiempo de
procesamiento de transacciones en un 63 por ciento. En el pasado se requerían de
15 a 30 días para que BSE recibiera las rebajas de los distribuidores.

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El presupuesto de BSE era de $1.6 millones y 4.5 meses para la implementación,
lo que a la gerencia le pareció suficiente para un proyecto de esta magnitud. Esta
vez no hubo problemas. El nuevo sistema entró en funcionamiento en la fecha
programada y su implementación costó sólo $1.4 millones: 14 por ciento por debajo
del presupuesto.
A finales de 2006, BSE adquirió una compañía de gran tamaño que tenía previsto
aumentar el volumen de ventas en un 20 por ciento cada año. Esta adquisición
agregó 19 nuevas sucursales a BSE. Estas nuevas sucursales pudieron ejecutar el
software SAP de BSE en menos de un día después de haber completado la
adquisición. Ahora BSE rastrea 1.5 millones de artículos únicos con el software.
Desde que BSE implementó SAP por primea vez en 1998, las ventas se
incrementaron un 300 por ciento, las ganancias se dispararon a más del 500 por
ciento, el 60 por ciento de las transacciones de cuentas por pagar se realizan por
vía electrónica mediante EDI y el procesamiento de SPA se redujo en un 63 por
ciento. La compañía rota su inventario más de cuatro veces al año. En vez de
esperar de 15 a 20 días por los estados financieros mensuales, los resultados
financieros mensuales y del año a la fecha están disponibles en menos de un día
después de haber cerrado los libros. El trabajo manual para manejar el correo
entrante, preparar los depósitos bancarios y llevar los cheques físicamente al
banco se ha reducido de manera considerable. Más del 60 por ciento de las
facturas de los distribuidores llegan por vía electrónica, lo cual ha reducido el
tamaño del personal en cuentas por pagar y el número de errores en las
transacciones. Los costos de las transacciones son menores.
La cantidad de empleados de BSE de tiempo completo aumentó en el área de
sistemas de información para dar soporte al software de SAP. En un principio, BSE
esperaba tener un personal de TI compuesto por tres empleados para dar soporte
al sistema, pero necesitó ocho personas cuando la primera implementación de
ERP entró en funcionamiento en 1999, y 11 en 2006 para dar soporte al software
SAP adicional y a la nueva adquisición. Los costos de tecnología de la información
(TI) de BSE aumentaron a cerca de $3 millones por año después de la primera
implementación de SAP. Sin embargo, las ventas se expandieron durante el mismo
periodo, por lo que el aumento en la sobrecarga del sistema produjo un aumento en
el costo de sólo 0.5 por ciento de las ventas totales.
La gerencia de BSE ha señalado que gran parte del trabajo que se automatizó a
través de los sistemas ERP ha sido en el departamento de contabilidad, y consiste
en actividades que eran sólo transaccionales. Esto ha liberado recursos para
agregar más empleados que trabajen de manera directa con los clientes, para
tratar de reducir costos e incrementar las ventas.
En el pasado, BSE había mantenido gran parte de sus datos fuera de sus
principales sistemas corporativos mediante el uso del software de bases de datos
Microsoft Access y el software de hojas de cálculo Microsoft Excel, basados en
PC. La gerencia carecía de una sola versión de datos corporativos a nivel de toda
la compañía, ya que los datos estaban fragmentados en muchos sistemas
diferentes. Ahora la compañía se estandarizó en una plataforma común y la
información siempre está tanto actualizada como disponible para la gerencia, que
puede obtener una imagen del desempeño de toda la empresa en cualquier
momento en el tiempo. Como el sistema de SAP se encarga de que todos los
datos de planificación y presupuestos de BSE estén disponibles en línea, la
gerencia puede tomar decisiones mejores y más rápidas.

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En 2006, Gartner Group Consultants llevó a cabo una evaluación independiente de
la implementación de ERP de BSE. Gartner entrevistó a los ejecutivos de nivel
superior y analizó los datos de BSE en relación con el impacto del sistema ERP
sobre los costos de los procesos de negocios de BSE, y utilizó los costos como un
porcentaje de ventas como su métrica final para evaluar el impacto financiero del
software de SAP. Las categorías de costos analizadas integraron los costos de los
productos vendidos, los generales y de administración, los de almacenamiento, el
soporte de TI y la entrega.
El análisis de Gartner validó que el costo total de implementación del software de
SAP de 1998 a 2001 fue sin duda de $9 millones y que esta inversión se había
recuperado mediante los ahorros producidos por el nuevo sistema ERP en menos
de 2.5 años. Entre 1998 y 2006, el software de SAP implementado por BSE produjo
un total de ahorros de $30 millones, una cifra Capítulo 9 Obtención de la
excelencia operacional e intimidad con el cliente: aplicaciones empresariales 367
aproximada a una tercera parte de los ingresos acumulados de BSE durante el
mismo periodo. Como porcentaje de las ventas, los costos del almacenamiento se
redujeron en 1 por ciento, los costos de entrega disminuyeron 0.5 por ciento y los
costos totales en general se redujeron en 1.5 por ciento. Gartner calculó que el
rendimiento total sobre la inversión (ROI) para el proyecto entre 1998 y 2006 fue de
$3.3 millones por año, o un 37 por ciento de la inversión original.
Ahora BSE se enfoca en proveer más soporte para las ventas por Internet, que
abarcan los pedidos en línea, inventario, estatus de pedidos y revisión de facturas,
todo dentro de un entorno de software SAP. La compañía implementó el software
SAP NetWeaver Master Data Management para proveer las herramientas que
permitan administrar y mantener los datos del catálogo, además de preparar los
datos para publicarlos en línea y en los medios impresos tradicionales. La
compañía utiliza el entorno de desarrollo Web Dynpro de SAP para permitir que las
actividades inalámbricas de almacén y administración del inventario interactúen
con el software de SAP. Además está usando el software

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SAP NetWeaver Business Intelligence para aprender más sobre los clientes, sus
hábitos de compra y las oportunidades de realizar ventas cruzadas e incrementar
las ventas de sus productos.
Fuentes: Border States Industries, “Operating System-SAP Software”, 2010; Jim Shepherd y
Aurelie Cordier, “Wholesale Distributor Uses ERP Solution to Fuel Rapid Growth”, AMR Research,
2009; SAP AG, “Border States Industries: SAP Software Empowers Wholesale
Distributor”, 2008; www.borderstateselectric.com, visitado el 7 de julio de 2009, y “Border
States (BSE)”, premio ASUG Impact de 2008.
Bibliografía:
[1] K. C. Laudon y J. P. Laudon, Sistemas de Información Gerencial, 12va
ed. Naucalpan de Juárez, Estado de México, 2012.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO.

1. ¿Qué factores de administración, organización y tecnología fueron responsables
de los problemas encontrados por Border States Industries al momento de
expandirse? Justifique su respuesta

2. ¿Qué tanto transformó la solución del nuevo sistema a la empresa? Explique su

respuesta.

3. Si usted hubiera estado a cargo de las implementaciones del ERP de SAP,

¿qué hubiera hecho diferente?