ANÁLISIS DEL SUPLEMENTO CAPÍTULO VII:

ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD Y LAS RESTRICCIONES.

Integrantes:
Gaviria, Andrea
Florez, Reycar
Herrera, Carlos
Murga, Kisbeth

Ciudad de Panamá, 13 de Noviembre de 2019

 INTRODUCCIÓN

La importancia de las empresas para el bienestar general de la sociedad se debe a su papel

en el aumento de la productividad. Por lo que si comparamos los niveles de vida actuales
con los de hace unos siglos, así como las diferencias entre los distintos países, resulta que
en buena medida éstas se pueden explicar por el comportamiento de la productividad, esto
es, la cantidad de bienes y servicios producidos por un trabajador en una hora.

Al producir, la empresa incurre en una serie de costes que tendrá que valorar
adecuadamente para que la diferencia entre los ingresos que obtiene y los costes sea lo
mayor posible. En cualquier caso, la decisión básica que toda empresa debe tomar, es la
cantidad que va a producir y ésta depende del precio de venta y del coste de producción. En
el proceso que toda empresa sigue para determinar la cantidad de producto que va a
colocar en el mercado se guía por el deseo de maximizar los beneficios definidos como la
diferencia entre los ingresos y los costes totales.

Estamos seguros que si sabemos utilizar la capacidad de producción con la que contamos
basándonos en satisfacer las necesidades del cliente, colocaremos en el mercado
productos y servicios de calidad, de bajo costo, y que llenen las expectativas del
consumidor.

Sin embargo, hay que estar atentos ya que aumentar la capacidad de producción sin
conocer la demanda nos puede sorprender dando las espaldas a diversos factores que
incidirán en el costo, la calidad y el mercado. Preveer con los estudios de los datos, de los
pronósticos, de las perspectivas, de los análisis estadísticos y del mercado, entre otros, nos
ayudará en el desarrollo de las diferentes organizaciones.

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 CAPACIDAD PRODUCTIVA

La capacidad de producción es el rendimiento máximo que se puede producir en una

empresa con los recursos disponibles. Generalmente se calcula en un mes o en días y se
compara con el mismo patrón. Es una medida de eficiencia tal que se puede ajustar la
producción de acuerdo a la demanda existente.

No existe un término tal como producción máxima, sino que es el rendimiento máximo que
una empresa puede producir en un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta los
recursos disponibles.

La capacidad generalmente se mide en unidades de producción. Por ejemplo, 1.000

automóviles por mes o 50.000 comidas por día.

La capacidad productiva puede cambiar, por ejemplo, cuando una máquina está teniendo
mantenimiento, la capacidad se reduce. Está vinculada a la planificación de la fuerza
laboral. Por ejemplo, al trabajar más turnos de producción, se puede aumentar la capacidad.

Debe tener en cuenta los cambios estacionales o situaciones inesperadas en la demanda,

como por ejemplo: las fábricas de helados necesitan aumentar rápidamente la capacidad
durante una ola de calor.

Capacidad de diseño:

Se refiere a la producción máxima teórica que se puede alcanzar. La capacidad de diseño

es la capacidad alcanzable de un diseño si se le asignan recursos suficientes.

Por ejemplo, un centro de datos puede diseñarse con espacio suficiente para 12.500
unidades de cómputo.

Capacidad efectiva:

La capacidad efectiva es la capacidad que se puede alcanzar dado su diseño y los recursos
actuales. Es la producción máxima posible tomando en cuenta restricciones tales como
requisitos de calidad, composición de la mezcla de productos, mantenimiento de la máquina
y problemas de programación.

Por ejemplo, un centro de datos que está diseñado para 12.500 unidades informáticas, que
solo tiene suficiente energía de la red y solar para 9.100 unidades informáticas.
Producción real:

Es el porcentaje de capacidad efectiva que realmente se está usando. Es la tasa de

producción alcanzada realmente. Normalmente es menor que la producción efectiva,
causada por factores tales como averías de la máquina.

Por ejemplo, un centro de datos con una capacidad efectiva de 9.100 unidades de cómputo,
que actualmente tiene 3.400 unidades en servicio, tiene una capacidad de uso de 37,4%.

¿Cómo se calcula?

Una de las formas más fáciles de calcular la capacidad es usando la cantidad total de
producción para un período de tiempo determinado. Por ejemplo, si una planta puede
producir un promedio de 20.000 artículos por semana, esa es su capacidad total semanal.

Sin embargo, si el sistema funciona a menos de su capacidad, no se puede tomar esta

cantidad. Por ejemplo, si se produjeron 20.000 artículos semanales, pero la mitad del
tiempo la gente estuvo inactiva.

La fórmula para la capacidad de producción es la capacidad de horas-máquina dividida

entre el tiempo que toma fabricar un producto.

Capacidad de horas-máquina

El primer paso es calcular la capacidad de horas-máquina de la fábrica de manufactura.

Por ejemplo, una planta tiene 50 máquinas y los trabajadores pueden usarlas desde las
6a.m. hasta las 10p.m., durante 16 horas al día.

La capacidad diaria de la planta en horas sería 16 horas multiplicadas por 50 máquinas: 800
horas-máquina.

Capacidad de producción con un solo producto

Se determina cuánto tiempo se lleva producir una unidad de producto. Luego se divide la
capacidad diaria de la planta en horas entre el tiempo para producir un producto, llegando
así a la capacidad de producción diaria.
Por ejemplo, supongamos que un trabajador tarda 0,5 horas en una máquina para fabricar
un artículo y la capacidad diaria es de 800 horas. La capacidad de producción será 800
dividido entre 0,5: 1.600 artículos diarios.

Capacidad de producción con múltiples productos

Supongamos que además de producir artículos que demoran 0,5 horas, la empresa también
fabrica botones que tardan 0,25 horas en máquina.

Entonces, el número de artículos multiplicado por 0,5 más el número de botones

multiplicado por 0,25 será igual a la capacidad total por hora (800).

Se resuelve para las dos variables: número de artículos y número de botones. Para 800
horas de máquina, una combinación posible sería producir 800 artículos y 1.600 botones.

Tasa de utilización:

Al conocer la capacidad de producción, se puede medir qué tan bien se está usando la
misma. La fórmula para la tasa de utilización de la capacidad es la producción real dividida
entre la producción potencial.

Por ejemplo, una empresa tiene la capacidad de producir 1.600 artículos por día, pero solo
produce 1.400. La tasa de utilización de la capacidad será 1.400 entre 1.600: 87,5%.

¿Cómo se incrementa la capacidad de producción?

La capacidad se incrementa para satisfacer un aumento inmediato o futuro en la demanda

del cliente. Los aumentos inmediatos de capacidad se logran generalmente mediante:

– Uso de los equipos existentes por más tiempo, agregando turnos u horas extras.

– Subcontrato de los equipos de otra empresa.

Por otro lado, los aumentos futuros de capacidad de producción generalmente se logran
mediante:

– Uso de los equipos existentes de manera más efectiva.

– Compra de equipos nuevos, implicando un gasto mayor.

Antes de pensar en añadir turnos, subcontratar o comprar equipos nuevos, se debe
considerar el potencial sin explotar existente en la fábrica. Este potencial se puede dividir en
dos categorías:

Pérdidas por equipos, que es la capacidad perdida por los equipos operar a menos de su
potencial completo.

Pérdidas por la programación, que es la capacidad perdida por el tiempo que el equipo no
está programado para trabajar.

Seis grandes pérdidas

Una forma completa y práctica de abordar las pérdidas por equipos es a través de las seis
grandes pérdidas. Se asignan a herramientas específicas de mejora:

– Configuraciones y ajustes (paradas planificadas).

– Averías (paradas no planificadas).

– Velocidad reducida (ciclos lentos).

– Pequeñas paradas.

– Rechazos de producción.

– Rechazos de la configuración de inicio.

Mejorar la productividad de fabricación conduce a un ciclo virtuoso de mayor capacidad. Se

pueden programar equipos más eficientemente, con mayor precisión y para lotes más

pequeños.

La administración de la demanda​:

Es una herramienta fundamental en las empresas de hoy en día, un adecuado manejo de la

misma genera mejoras reduciendo los costos operativos de la fábrica, al manejar menos
inventario de producto final y menos inventario de piezas de proceso. El manejo de la
demanda y sus complicaciones fluctúa de acuerdo al tipo de producto que se genere en la
empresa, existen productos básicos o necesarios cuya demanda es estable y conocida, en
estos casos la variación de la misma es mínima convirtiéndola muy fácil de manejar, por
otra parte para productos que tienen un ciclo de vida corto el manejo de la demanda se
vuelve más complicado, al ser productos que generalmente son nuevos, y no tienen un
historial definido de ventas.

Podemos definir a la administración de la demanda como un proceso que gestiona flujos de

materiales e información a través de los procesos del negocio, internos y externos, para
responder rentablemente a la demanda del mercado, por lo tanto la gestión y manejo
correcto de la demanda no depende solamente de un eslabón de la cadena de suministro
sino de todos las áreas involucradas.

La administración de la demanda implica adoptar e integrar el uso de técnicas como

planeación, pronósticos y reemplazo corporativo, planeación de ventas y operaciones,
inventario administrado por el proveedor e inteligencia analítica e inteligencia de negocios.

Un buen manejo de la demanda se vuelve un proceso estratégico de la empresa, haciendo

que esta se vuelva más eficiente y productiva, por lo tanto invertir en la mejora de los
pronósticos y la administración de la demanda es una de las decisiones más rentables que
cualquier organización puede hacer en la búsqueda de una empresa más rentable y
competitiva.

Teoría de restricciones:

Es un conjunto de técnicas de mejora basadas en que cada proceso de fabricación tiene

una restricción que actúa como obstaculizador para todo el proceso.

Centrar los esfuerzos de mejora en la restricción ayuda a garantizar que los recursos estén
optimizados y que sea una de las vías más rápidas para aumentar la capacidad.

Al enfatizar la restricción, el personal se enfoca a desbloquear rápidamente la capacidad

adicional en el cuello de botella del proceso de fabricación.

La teoría de restricciones está estrechamente relacionada con el aumento de la capacidad,

ya que su énfasis principal está en aumentar el rendimiento.

La misma se basa en 5 pasos:

1. Identificar las restricciones

2. Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas.
3. Enfocar los recursos en el cumplimiento del paso 2.
 4. Reducir los efectos de las restricciones mediante la descarga de trabajo o por medio
de la expansión de la capacidad. Asegurarse de que las restricciones sean
reconocidas por todos aquellos que puedan tener un impacto en ellas.
5. Cuando se supera una serie de limitaciones, volver al paso 1 e identificar nuevas
restricciones.

Análisis del Punto de equilibrio​:

El punto de equilibrio existe cuando la empresa no genera ni ganancias ni pérdidas. Esto

ocurre en el nivel de producción donde el total de los costos es igual al total de los ingresos
por ventas.

El análisis del punto de equilibrio refleja esta información, al permitir calcular el nivel de
ventas en dólares o en unidades al que debe llegar la empresa para cubrir sus costos. A
partir de ese nivel es posible que empiece a realizar proyecciones para conocer la cantidad
de ventas que requiere lograr, con el objetivo de alcanzar determinado margen de
rentabilidad y enfocar las estrategias y planes que sea necesario.

El punto de equilibrio informa a los gerentes de dos cosas importantes:

1. Si financieramente es posible producir un bien o servicio en particular.

2. El nivel de ganancias que una empresa puede obtener si las cosas se dan como lo
planeado.

Las empresas operan en alguna de las siguientes situaciones financieras:

● Pérdida:​ cuando los costos de producción exceden a los ingresos de la empresa.

● Break-even o punto de equilibrio​: cuando los ingresos y los costos de producción de
la empresa son iguales.
● Ganancia:​ cuando los ingresos exceden a los costos de producción.

Reducción del Riesgo con Cambio Incrementales:

Cuando la demanda de bienes y servicios se puede pronosticar con un grado razonable de

precisión, la determinación de un punto de equilibrio y de las necesidades de capacidad
puede ser bastante sencilla.
Pero es más probable que la determinación de la capacidad y la forma de lograrla sean
complicadas, puesto que existen muchos factores que son difíciles de medir y cuantificar.
Existen varios componentes influyentes como la tecnología, la competencia, las
restricciones de construcción, el costo de capital, las alternativas de recursos humanos y las
regulaciones que hacen que la decisión sea interesante. Y que deben ser tomada en
consideración para así evitar complicar más las cosas, la demanda suele manejarse de
inicio en unidades pequeñas, y de forma creciente, mientras que es probable que las
adiciones de capacidad sean tanto instantáneas como grandes. Esta contradicción se suma
al riesgo de la decisión sobre la capacidad. Para reducir el riesgo, los cambios
incrementales que cubren los prognósticos de la demanda puede resultar una importante
alternativa:

Existen cuatro enfoques para la capacidad.

Adelantar la capacidad: Es decir adquiere capacidad para mantenerse por delante de la

demanda con la nueva capacidad adquirida al inicio del periodo uno:

1. Esta capacidad maneja la demanda aumentada hasta el inicio del periodo.

2. Otra vez se adquiere nueva capacidad lo que permite a la organización mantenerse
por delante de la demanda hasta el comienzo del período.
3. Este proceso puede continuar de manera indefinida en el futuro, aquí se añade la
capacidad en forma incremental: al principio del período 1 y al principio del período
2.

sin embargo, ​los administradores también pueden optar por hacer un mayor incremento al
inicio del periodo 1,un aumento que pueda satisfacer la demanda esperada hasta el
comienzo del periodo 3. ​El exceso de capacidad ofrece a los administradores flexibilidad en
las operaciones, por ejemplo, en la industria hotelera la capacidad añadida adicional en
forma de habitaciones puede permitir una variedad más amplia de opciones de hospedaje y
tal vez flexibilidad en los horarios de la limpieza de los cuartos.

Aplicación del Valor Monetario Esperado (VME) a las Decisiones de Capacidad.

La determinación del valor monetario esperado (VME) requiere que las alternativas y los
distintos estados de naturaleza se especifiquen. Para situaciones donde se planea la
capacidad, el estado de naturaleza por lo regular es la demanda futura o la preferencia del
mercado. Al asignar valores de probabilidad a los diversos estados de naturaleza, podemos
tomar decisiones que incrementen al máximo el valor esperado de las alternativas. En el
siguiente ejemplo se muestra la forma de aplicar el VME a una decisión de capacidad.

Southern Hospital Supplies, una compañía que fabrica batas de hospital, está considerando
aumentar su capacidad.

MÉTODO ▶ Las alternativas principales de Southern son: no hacer nada, construir una
planta pequeña, construir una planta mediana, o construir una planta grande. La nueva
instalación produciría un nuevo tipo de bata cuyo potencial de comercialización se
desconoce. Si se construye una planta grande y existe un mercado favorable, podría
obtenerse una utilidad de $100.000. Un mercado desfavorable produciría una pérdida de
$90.000. Sin embargo, con una planta mediana y un mercado favorable las utilidades
llegaron a $60.000. El resultado de un mercado desfavorable sería una pérdida de $10.000.
Por otra parte, con una planta pequeña se tendrían utilidades por $40.000 con condiciones
de mercado favorables y se perderían sólo $5.000 en un mercado desfavorable. Por
supuesto, siempre está la alternativa de no hacer nada.

Una investigación de mercado reciente indica que existe una probabilidad de 0.4 de tener
un mercado favorable, lo cual significa que también existe una probabilidad de 0.6 de que el
mercado sea desfavorable.Con esta información se selecciona la alternativa que dará como
resultado el mayor valor monetario esperado (VME).

Aplicación del Análisis de Inversión a las Inversiones Impulsadas por la Estrategia.

Luego de conocer las estratégicas de las inversiones potenciales es importante realizar un

análisis habitual de la inversión. A continuación, presentamos los aspectos de la inversión
que están relacionados con la capacidad.

Inversión, Costo Variable y Flujo de Efectivo.

Para impulsar una estrategia para inversión, hay que tomar como factor fundamental bajo
alternativa para la capacidad y el proceso, también las hay para las inversiones de capital y
el costo variable. Los administradores deben elegir entre las diferentes posibilidades
financieras, así como entre las alternativas de capacidad y proceso. El análisis debe mostrar
la inversión de capital, el costo variable y los flujos de efectivo, así como el valor presente
neto para cada alternativa.
Valor Presente Neto:

La determinación del valor descontado de una serie de ingresos de efectivo futuros se

conoce como técnica del valor presente neto.

Determinación del Valor Presente Neto de Pagos Futuros con el Mismo Valor

Los administradores vinculan la selección de equipo y las decisiones sobre la capacidad con
la misión y la estrategia de la organización. Existen cuatro consideraciones fundamentales:

(1) Pronosticar la demanda en forma exacta.

(2) Entender los equipos, los procesos y los incrementos de capacidad.

(3) Buscar el tamaño de operación óptimo.

(4) Garantizar la flexibilidad necesaria para realizar ajustes en la tecnología. Entre las
técnicas que son tan útiles para que los administradores de operaciones toman decisiones
relativas a la capacidad, están: los buenos pronósticos, el análisis de cuello de botella, el
análisis del punto de equilibrio, el valor monetario esperado, el flujo de caja y el valor
presente neto. El criterio más importante para las decisiones de inversión es la contribución
al plan estratégico general y la obtención de pedidos rentables. Las empresas con éxito
seleccionan el proceso y la capacidad de manera correcta.
 CONCLUSIÓN

En relación al tema de investigación desarrollado de la capacidad de la administración,

llegamos a la conclusión que la administración de la capacidad o llamada también
administración de operaciones, es la base de todas las actividades necesarias para fabricar
productos y brindar servicios, las variaciones de capacidad en general, capacidad de diseño
y capacidad efectiva tomando en consideración la estrategia para la producción, así como el
manejo de la demanda, y su variabilidad y las que los directivos solo quieren conseguir que
los recursos empleados, se obtenga de ellos el mayor provecho posible, y los recursos no
solo materiales, sino también del personal que labora, buscando de ellos las habilidades de
cada uno para magnifiquen su tarea.

Las empresas en Latinoamericana, están enfocándose ha aplicar una Administración de

producción en base a la Competitividad y Productividad para brindar un bien o servicio de
calidad para satisfacer los estándares exigidos por los clientes. La meta principal de la
administración de las operaciones es ayudar a comprender y/o utilizar las operaciones como
un arma competitiva en el mercado global, a través de un buen manejo del diseño, dirección
y control sistemático de los procesos que transforman los insumos en productos y servicios
para satisfacer las necesidades de los clientes y poder generar una ventaja competitiva
frente a los grandes competidores del mercado nacional e internacional.

Para una buena gestión de la Gerencia de Operaciones es importante la planificación,

organización y que éstas estén integradas con las demás áreas, para unificar las
metodologías y la forma de trabajo teniendo una meta clara de hacia dónde van los
objetivos y las operaciones de la empresa. Para ésto, es necesario capacitar al personal del
área de planeamiento y contabilidad con las nuevas tecnologías acorde con la planificación.