La toma de decisiones consiste en seleccionar un curso de acción de entre varias alternativas: es el núcleo

de la planeación. Los gerentes deben elegir sobre la base de la racionalidad limitada o ligada, es decir, a la
luz de todo lo que pueden informarse sobre una situación, que puede no ser todo lo que deberían saber.
Sufisfacer es un término que a veces se utiliza para describir la selección de un curso de acción que, dadas
las circunstancias, sea satisfactorio.
Como casi siempre hay alternativas (a menudo muchas) para un curso de acción, los gerentes deben
reducirlas a las pocas que permitan operar dentro de los factores limitantes: los que se oponen en el
camino de lograr un objetivo deseado; por tanto, las alternativas se evalúan en términos de factores
cualitativos y cuantitativos. Otras técnicas para evaluar alternativas son el análisis marginal y el análisis de
la efectividad del costo; la experiencia, la experimentación, la investigación y el análisis entran en juego al
seleccionar una alternativa. Por otra parte, hay diferencias entre decisiones programadas y no
programadas: las primeras son adecuadas para problemas estructurados o rutinarios y son las que toman,
sobre todo, gerentes de menor nivel jerárquico y no gerentes; en cambio, las decisiones no programadas
se utilizan para problemas no estructurados y no rutinarios, y casi siempre las toman gerentes de mayor
nivel jerárquico.
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta incertidumbre, que supone
la interacción de varias variables importantes y ciertos riesgos. Los administradores que se enfrentan a la
incertidumbre deben conocer el grado y la naturaleza del riesgo que asumen al elegir un curso de acción.
Para la administración efectiva son importantes la creatividad, esto es, la habilidad y poder de desarrollar
nuevas ideas, y la innovación, que es la utilización de estas ideas. El proceso creativo consiste en cuatro
fases que se traslapan: escaneo inconsciente, intuición, percepción y formulación lógica. Una técnica
popular para fortalecer la creatividad es la lluvia de ideas. Los individuos creativos pueden hacer una gran
contribución a la empresa, pero al mismo tiempo crear problemas, porque no siguen las reglas de
comportamiento generalmente aceptadas.
Análisis de efectividad de costos
Análisis marginal
Creatividad
Decisiones no programadas
Decisiones programadas
Factores cualitativos
Factores cuantitativos
Gerente creativo
Innovación
Lluvia de ideas
Principio del factor limitante
Proceso creativo
Racionalidad limitada o ligada
Safisfacer
Toma de decisiones
Toma de decisiones bajo certidumbre, incertidumbre y riesgo
Tres enfoques para seleccionar una alternativa

¿Qué es la departamentalización?

Es un proceso por medio del cual se forman grupos de trabajo, agrupando tareas, funciones
o actividades similares y relacionadas.

En un primer plano se distribuye el trabajo por tareas, logrando cierta especialización por
departamento que permite obtener mejores resultados y ganancias en productividad,
logrando de esta manera una departamentalización eficiente.
El criterio a utilizar para realizar la departamentalización y repartir el trabajo se basa en los
objetivos de la empresa, del entorno, de la tecnología utilizada, de la preparación y
capacitación de los empleados, de las tareas realizadas, de la dimensión o tamaño de la
empresa y de la estrategia a seguir, entre otras.
Objetivos de departamentalización

Conocer y entender la división adecuada de las funciones de la empresa.

Reducir y concretar las tareas asignadas a cada trabajador, para que la lleven a cabo de
manera más eficiente.
Genera la especialización, que se basa en la experiencia conseguida por un trabajador
respecto a la tarea que desarrolla, lo que repercute positivamente en la calidad del trabajo
realizado.
Ayuda a realizar la mejor selección de los empleados para cada puesto de trabajo
determinado.
La división de tareas genera nuevos puestos de trabajo.
Facilita la supervisión y control por parte de los jefes.
Permite el desarrollo de atribuciones específicas en un mismo nivel de la empresa.
Características de la departamentalización

Entre las principales características de la departamentalización destacan algunas ventajas y

desventajas de la misma, entre estas:
Refleja la visualización lógica de la estructura empresarial.
Se preside por la especialización ocupacional y laboral.

Facilita la comunicación y el entendimiento del equipo con la finalidad lograr una mayor
eficiencia en sus funciones.
En ocasiones la división por funciones establece una barrera que limita la cooperación entre
las diferentes áreas.
Ayuda a organizar una estructura jerárquica de toda la empresa.
Es propicio para empresas pequeñas, con pocas líneas de producción.
Se debe controlar la especialización, ya que en ocasiones se exagera y extralimita derivando
falta de atención en los resultados globales.
No es flexible, el proceso de adaptación a cambios es lento, por lo cualquier cambio en la
cultura o estrategia empresarial puede poner en riesgo la organización.

No permite la promoción de equipos con auto gestión, las responsabilidades de los

resultados finales en la organización recaen en un solo órgano.
Tipos de departamentalización

Los tipos de departamentalización van a depender de la forma en cómo se conceptúen los

departamentos de la empresa, pueden ser:

Departamentalización por tipo de cliente:

Se realiza en función hacia el cliente final. Este tipo de departamentalización permite a la
empresa enfocarse en la mejor atención al cliente, sumando esfuerzos para satisfacer de
manera eficiente las necesidades del mismo.
Ejemplo: La departamentalización que tiene la banca, que tiene departamento dedicados a
la atención de cliente en casos o circunstancias específicas, como lo sería un departamento
de hipotecas, departamento de préstamos para empresas, etc.
Departamentalización por tiempo:
Consiste en la creación de departamentos de acuerdo a la duración de las actividades que
se desempeñan, en ocasiones se combina con otras clasificaciones. El caso más común es la
división por jornada o turnos laborales.
Departamentalización por territorio:
El criterio utilizado en esta creación de departamentos es la división geográfica, depende del
sector de actividad que realiza la empresa y tienen gerencia propia por área.
Departamentalización por proyectos:

Depende de la envergadura del proyecto, es práctico si cada proyecto es manejado por un

equipo diferente y cada unidad de trabajo reúne una serie de requisitos específicos
determinados por el cliente.

Departamentalización por productos o servicios:

Consiste en la formación de departamentos por línea de producto o servicio, siempre y
cuando la empresa no maneje demasiadas líneas.
Departamentalización por procesos:
Es una creación de departamentos muy útil si la empresa busca dinámicas que optimicen el
trabajo y permita aplicar una mejora continua de los procesos de producción. Incluye la
planificación y gestión de las tareas en busca de la máxima optimización de los recursos y
rentabilidad de la inversión.
Departamentalización por equipo:
Está relacionada tanto con proyectos como procesos. Se enfoca en facilitar el trabajo con
tecnología y herramientas adecuadas, con la finalidad de reducir costes y aprovechar los
recursos.
Departamentalización por funciones:
Consiste en la división de empresas usando como criterio el tipo de actividad que se
desarrolla cada área. Por ejemplo: Ingeniería, administración, contabilidad, compra, ventas,
etc.
Departamentalización matricial:
Tiene como criterio para crear departamentos la combinación de funciones con proyectos.
Los equipos de trabajo para cada proyecto se conforman por personas que desempeñan la
misma función en distintos proyectos a la vez, optimizando los recursos y mejorando los
tiempos
¿Qué es administración estratégica?
Administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de
un negocio que: define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos
cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos
para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

El proceso de la administración estratégica

Hitt, Ireland y Hoskisson, (p.6) expresan que la administración estratégica es un

proceso compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones
que requiere una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un
rendimiento superior al promedio. En este proceso, el primer paso de la empresa
consiste en analizar tanto su entorno externo como el interno para determinar cuáles
son sus recursos, capacidades y competencias centrales; es decir, las fuentes de
«insumos estratégicos». Con esta información define su visión y su misión y formula su
estrategia. Con el fin de implementar esta estrategia la empresa toma medidas para
lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio. El
resumen de la secuencia de actividades es como sigue: las acciones estratégicas
efectivas ocurren en el contexto de la formulación de una estrategia integrada con sumo
cuidado y las acciones de su implementación derivan en los resultados estratégicos
deseados. Se trata de un proceso dinámico porque los mercados y las estructuras de la
competencia no cesan de cambiar y deben coordinarse con los insumos estratégicos de
la empresa que nunca dejan de evolucionar.

En la siguiente figura se presenta una propuesta que condensa el proceso de la

administración estratégica:
El proceso de administración estratégica. Fuente: Biasca, p.109

La administración estratégica en la toma de decisiones

Para Daft (p.239) la administración estratégica es un conjunto de decisiones y de

acciones con las cuales se formulan e implementan estrategias que darán un ajuste
competitivamente superior entre la empresa y su ambiente con el fin de alcanzar sus
metas. Los ejecutivos se plantean preguntas como las siguientes: «¿Qué cambios y
tendencias están ocurriendo en el entrono competitivo? ¿Quiénes son nuestros
clientes? ¿Qué productos o servicios deberíamos ofrecer? ¿Cómo podemos ofrecerlos
con mayor eficiencia?» Las respuestas a estas preguntas les sirven para tomar
decisiones sobre cómo posicionar a su empresa en el ambiente frente a sus rivales. un
desempeño excelente no se logra por mera casualidad. Depende de las decisiones que
adopten los ejecutivos. los altos directivos se valen de la administración estratégica
para definir una dirección general, la cual constituye la estrategia global de la empresa.
La administración estratégica responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?

De acuerdo con David, (p. 5) la dirección estratégica se define como el arte y la ciencia
de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a
una empresa lograr sus objetivos. El propósito de la dirección estratégica es explotar y
crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro. El proceso de dirección
estratégica presenta tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación de la
estrategia y evaluación de la estrategia.

Peter Drucker dice que la tarea principal de la dirección estratégica es pensar por medio
de la misión general de una empresa:

…es decir, plantear la pregunta: «¿cuál es nuestro negocio?» La respuesta a esta

pregunta conduce al establecimiento de objetivos, al desarrollo de estrategias y a la
toma de decisiones de hoy para los resultados de mañana; estas actividades las debe
llevar a cabo la parte de la empresa que tenga la capacidad de visualizar la empresa en
su tottalidad, equilibrar los objetivos y as necesidades actuales con las necesidades
futuras y distribuir los recursos humanos y financieros clave

DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades
y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las
conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e un
organigrama. Un organigrama es una representación de la estructura interna de una
organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de

múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los
puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un
proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y
elecciones estratégicas. Específicamente, debe:

 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas

de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta
a cambios en el ambiente.
Factores Claves en el Diseño Organizacional
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los
empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño
organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño
organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada
uno de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que
afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores,
consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.
Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las
características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas
características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional
es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

Factores Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos
enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue
desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las
organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores
con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de
construir una ventaja competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen
esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:
Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización
para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa
que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos
sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar
participación en el
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que
resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.
 Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los
clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la
organización de los de la competencia. Una organización que escoge una estrategia
de diferenciación suele usar un diseño de organización por producto, por el cual
cada producto tiene sus propios departamentos de manufactura, comercialización e
investigación y desarrollo.
 Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización
establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la
estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para
apuntar a mercados de toda la industria. Una organización que escoge una
estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de
varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el
de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño
organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado
regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea
básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de
igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa
una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se
desplace en forma gradual hacia características
de un mercado más amplio.

Factores Estratégicos
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos.
Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la
tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de
equipos y departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de
mecanismos formales de integración, están todos influidos por la medida en que las unidades
deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y
disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de
puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento
de procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de

reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad
con menos niveles
en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere
un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca
la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están
moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial
y mejorar la
satisfacción del personal.

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en

las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de
más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y
desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de
responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan
tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan
las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el diseño
funcional fomenta un punto de vista limitado que
centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de
vista la organización como un conjunto.

Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una
organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional.
Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación.
Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en
contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus
demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el
diseño de lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas
de control y coordinación. Si las unidades regionales
cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración
pasará dificultades para alcanzar la integración.
Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz
de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las
organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño
del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los
administradores con un diseño organizacional sólo funcional.
Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del
producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones
multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este
diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una
complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están
separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de
los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a
los diseños organizacionales de lugar y producto.
Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la
gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse
frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional,
por producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas y tareas.

Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones

diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está
formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores
personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y
trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.