SGITema 3

01/10/2019
Escuela de Ingeniería de Gipuzkoa
Gipuzkoako Ingeniaritza Eskola
INTEGRACIÓN DE
SISTEMAS DE GESTIÓN
Grado en Ingeniería Eléctrica

Grado en Ingeniería Electrónica Industrial y Automática
Grado en Ingeniería Mecánica
1
Profesores: Eneko Martin
Germán Arana
TEMARIO
1.‐ INTRODUCCIÓN
2.‐ LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
3.‐ LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.‐ SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
5.‐ SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
6.‐ INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN
1
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TEMARIO
3.‐ LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

 Introducción
 Evolución de la gestión de la calidad.
 Costes de calidad y no calidad.
 Herramientas de gestión de la calidad.
 ISO 9001
PRÁCTICA 2.‐ Uso de herramientas de gestión.

 Modelos de gestión de la calidad: EFQM, ISO 9001.
PRÁCTICA 3.– Presentación y videos sobre aplicación del

ciclo PDCA.
3
INTRODUCCIÓN
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INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
CICLO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
COMPRENDER
AL CLIENTE
Conocer las necesidades,

expectativas, y transformarlos
en objetivos concretos
(nivel de satisfacción)
ORIENTAR LA EMPRESA
MEDIR LA SATISFACCIÓN
HACIA EL CLIENTE
Cuantificar los resultados Traducir los requisitos al lenguaje
y analizarlos interno y considerarlos en toda la
empresa. 6
Desarrollar los objetivos a todos los
niveles.
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INTRODUCCIÓN
COMPRENSION DEL CLIENTE

Modelo de Ishikawa
1. ENTORNO COMÚN. Calidad óptima, CALIDAD
satisfacción completa PROGRAMADA
2. CALIDAD adecuada, pero fortuita
3. y 5. CALIDAD innecesaria e inútil. 5
4. CALIDAD efectiva pero inútil

6 4
6. CALIDAD óptima programada, pero no
conseguida. 1
7. Insatisfacción completa del cliente 7 2 3
CALIDAD CALIDAD
7
SOLICITADA CONSEGUIDA
INTRODUCCIÓN
FORMAS DE CONOCER AL CLIENTE
• Recoger las quejas. Gestión de reclamaciones.
• Prestar atención a las consultas. Servicio post venta
• Gestiones y visitas del departamento comercial
• Grupos de reunión y mejora
• Análisis de opiniones, encuestas,….
•...
8
4
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INTRODUCCIÓN
REQUISITOS O CONDICIONES (I)
TIPOS DE REQUISITOS:
OBLIGATORIOS DESEABLES
Impuestos Convenientes pero no necesarios.
No negociables Negociables
MEDIBLES
INTRODUCCIÓN
MEJORA CONTINUA
¿Por qué hay que mejorar?
Vivimos en un ENTORNO CAMBIANTE
• El cliente es cada vez más riguroso. Precio/Plazo/Calidad.

• Competencia agresiva y dinámica.
• Presencia de mercados internacionales.
• Transformaciones rápidas en la oferta de nuevos productos.
CONCLUSION NO PARARSE
Convencernos de la necesidad de CAMBIO. 10
5
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INTRODUCCIÓN
1910
11
INTRODUCCIÓN
12
6
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INTRODUCCIÓN
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
1. PRESTACIONES
2. PROPIEDADES DIFERENCIALES
3. CONFIANZA
4. CONFORMIDAD
5. DURABILIDAD
6. ASISTENCIA TÉCNICA
7. ESTÉTICA
8. CALIDAD PREVISTA
13
9. PRECIO
INTRODUCCIÓN
Para satisfacer al cliente:
CALIDAD:
CUMPLIR SIEMPRE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Medibles Necesarios/
Deseables
Haciendo Mejora continua

seguimiento
Externo Interno
14
7
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INTRODUCCIÓN
CLIENTE EXTERNO / INTERNO.
A B
15
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
- No hay presencia de
control de la calidad. Se
pretende obtener el
 Antiguamente… producto final sin ir
más allá.
 1. Figura del artesano
Mat. prima producto final
 2. Revolución industrial ‐> Taylorismo: organización

científica del trabajo
RESULTADOS
. Productividad 16
. Calidad
Mat. prima producto final
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Concepto de calidad primitivo Tan solo se tiene en cuenta
el producto final y sus
características.
* Figura del controlador de calidad:
1.‐ INSPECCION DEL PRODUCTO:  1920
Inspecciones evaluadoras: Diferencia conformes y no conformes.

‐ %100
‐ Muestreo
o.k.
p. final NO o.k. 17

2.‐ CONTROL DEL PROCESO: La calidad del producto depende de la
calidad del proceso de fabricación.  1950
Inspecciones informativas: además de diferenciar los productos ok y NO ok,

se usa información para tomar medidas correctoras.
* S.P.C. – System Process Control. Control estadístico del proceso.
* Sistema de autocontrol.
p. final
El control en el origen: sistemas contra errores. 18
* Poka-Yokes
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3.‐ CALIDAD INTEGRAL: Se considera todo el proceso
empresarial. Todo es susceptible de controlarse y afecta a la
calidad. (diseño, producción, compras, distribución, …)  1970
* Objetivo: Asegurar la calidad. Prevenir.
Diseño p. final
* Modelo avanzado de planificación de la calidad: Sistema

de aseguramiento de la calidad: ISO 9000, QS 9000,...
* AMFE: Análisis Modal de Fallos y Errores, QFD Difusión 19
de la función de la calidad.

4.‐ CALIDAD TOTAL: Modelo global de Gestión empresarial. Se consideran
todos los agentes participantes para conseguir la calidad.
 1980  90
L. p. final
Suministro Personal interno Cliente
* E.F.Q.M.: Modelo europeo de excelencia para la calidad

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MEJORA CONTINUA (II)
¿Hacia dónde vamos?
“excelencia”
Ciclo PDCA
Mejora
0 roturas
0 retrasos
P D
0 defectos
A C 0 Stock
0 Averías
Tiempo 21
A cada fase de mejora le corresponden concretas HERRAMIENTAS DE MEJORA.

VISIÓN ACTUAL / VISIÓN TRADICIONAL
Visión tradicional Visión actual
Q = Bueno/lujo Q = Cumplir los requisitos del cliente.

Q = Responsabilidad de dirección, Q = La calidad es responsabilidad
dirigida a la producción de todos
Q = Se controla después de producir Q = Prevención aplicada al proceso
Q = Nivel de Calidad Aceptable (NCA) Q = Cero defectos

Q = Objetivo definido. Q = Objetivo global desde la
oferta hasta la demanda
Q = Aumenta el coste, reduce producción. Q = Reduce costos y aumenta
la producción.
Q = Indefinida Q = Medible y cuantificable
Q = La consiguen las máquinas Q = La consiguen las personas.
Q = Es un “deseo”, y es negociable Q = “Obligatorio”, no es negociable.
22
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P D
OBJETIVO: RESPONDER A C
CALIDAD
Satisfacer al cliente
Cumplir los requisitos del cliente
Punto de vista interno Punto de vista del cliente
PREFERENCIAL SOBRE LOS * respecto al PRODUCTO

PROCESOS
* respecto al SERVICIO
* 0 DEFECTOS
* respecto al PRECIO 23
* FLEXIBILIDAD (tiempo)
* COSTO
CALIDAD.
Históricamente cómo se le ha RESPONDIDO ?

* 0 DEFECTOS MUESTREO
* FLEXIBILIDAD STOCK
* COSTES PRECIO
( beneficio)
En cambio, hoy: COSTE + beneficio = PRECIO
* Precio Mercado Objetivo: la supervivencia de la

* Beneficio Necesario empresa, con beneficios presentes y
* Coste = Ámbito de mejora previsiones futuras
24
POR TANTO, PARA PODER DAR UNA RESPUESTA SE DEBE CAMBIAR EL PUNTO
DE VISTA
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VISION ACTUAL
PREDECIR LOS DEFECTOS

* 0 DEFECTOS
(Acciones y gestiones dirigidas a las causas y no a los efectos)
* FLEXIBILIDAD RACIONALIZACIÓN DE LOS

PROCESOS
(acciones dirigidas a la mejora global,
en vez de a la mejora puntual)
* COSTE
ES UN RESULTADO
Gestionar la empresa con el MODELO DE CALIDAD TOTAL.
La gestión de LA MEJORA CONTINUA debe

traducirse en una sistemática.
P D 25
A C
¿CUALES SON LOS RECURSOS DISPONIBLES?
1. PERSONAS
2. BUEN JUICIO, O SENTIDO COMÚN
3. TECNOLOGIA
4. OTROS
3.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD:
• MEJORA, DESARROLLO, PREVENCIÓN
P D 3.2 RACIONALIZACIÓN DE LOS PROCESOS
A C • DIVISIONES ESPECIALIZADAS,
• CALIDAD DE SUBCONTRATAS
• METODOS Y TIEMPOS, ... 26
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COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD
 Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar.

 Pero es igualmente innegable que es más cara la no-
calidad.
 Más barato?
 No establecer controles de calidad
 No invertir en formación
 No gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción
del usuario.
 No medir la calidad mediante un sistema de indicadores
 Rediseñarlo para que sea más eficiente.
 La extendida idea de que la calidad es costosa se debe

a no medir el coste de la mala calidad.
27
 Causas de no-calidad según Deming:
85% 15% Problemas del

Problemas de factor humano
organización
28
14
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 El impacto de los cambios de diseño:

ÁRBOL DE
PRODUCTOS
PRÁCTICA DESEADA PRÁCTICA HABITUAL
Diseño Diseño Diseño Detallado Producción y/o

Conceptual Preliminar y Desarrollo Construcción
FASE DEL PROYECTO

29
 El análisis del Coste de Calidad ha puesto de

manifiesto que la mayoría de las organizaciones
pierden más dinero de lo que se imaginan al no
conseguir la calidad.
 Hasta un 25% en empresas productoras.
 Hasta un 40% en empresas de servicios.
 Esta pérdida tiene lugar en procesos de revisión, tiempo
de inactividad, stock excesivo, etc.
30
15
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 El iceberg de los costes de Calidad

Costes de calidad
Coste de inspección
Coste de ensayos. Productos devueltos
Desecho. Gastos dpto control calidad
Productos defectuosos retrasos en entregas
Costes de garantías acciones correctoras
Exceso de inventario pérdida de mercado
coste deshacerse de los desechos
Rediseño disminución en ritmo de producción
costes por excesivas exigencias servicio técnico
limitación vida del producto entregas urgentes
quejas tiempo/esfuerzo del vendedor
Gestión de reclamaciones
31
 ¿Cómo se puede solucionar esa pérdida de dinero?

 Invirtiendo más en el coste de “hacer las cosas que
hay que hacer, bien hechas”, se puede ahorrar mucho
en el coste de “hacer las cosas mal”. Se trata de una
“inversión de futuro”.
32
16
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 Las dos dimensiones de la Calidad:

 Lo que hace
Cosas adecuadas
Lo que hay que hacer
Cosas inadecuadas
Lo que no hay que hacer
33

 Cómo lo hace
Cosas mal hechas Cosas bien hechas
34
17
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Cómo lo hace
Hacer mal HACER BIEN

lo adecuado LO ADECUADO
Lo que hace
Hacer mal Hacer bien
lo inadecuado lo inadecuado
35

 Ejemplos
Se rellena el impreso
Se termina el informe
adecuado pero con
correctamente y a tiempo
información inexacta
Lo que hace
Se envía la factura con Se redacta bien escrito

cálculos incorrectos a y a tiempo un
la persona equivocada informe innecesario
36
18
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 Fábrica fantasma o "fábrica de errores”; los recursos y

esfuerzos que se aplican en una organización, pero
que no aportan valor añadido a la actividad de la
misma y que, por consiguiente, significan un coste.
37
 Las consecuencias provocadas por esta fábrica

fantasma son:
 Repetir trabajos.
 Duplicar procesos.
 Corregir errores.
 Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y
servicios mal realizados.
 Almacenar stocks innecesarios.
38
19
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¿Para qué utilizar/calcular los Costes de

Calidad?
 Para lograr la atención de la dirección con
respecto a una cuestión específica de calidad.
 Para establecer prioridades en las posibles
acciones de mejora.
 Para justificar la actividad de mejora de la
calidad, si es que se utiliza en forma de
análisis coste/beneficio.
 Pero sobre todo porque es la mejor forma de
controlar la eficiencia de la organización.
39

 Existen varios enfoques en cuanto a la clasificación de
los Costes de Calidad:
1.-Modelo PEF “Prevención, Evaluación y Fallos”. Los

costes se clasifican de acuerdo a estas tres
categorías. (PAF Prevention, Appraisal and
Failure).
 Un modelo que se basa en minimizar la pérdida

que sufre la sociedad que considera que se ha
incurrido en costes cuando un proceso se desvía
del rendimiento ideal.
40
20
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2.- Modelo del ciclo de vida, donde los costes se

clasifican de acuerdo con las diferentes fases del ciclo
vital del producto.
3.- Modelo Coste de Proceso, donde se clasifican en
costes de conformidad CDC y costes de
disconformidad CDD.
 CDC; coste de cubrir todas las necesidades
explícitas e implícitas de los clientes en ausencia de
fracaso.
 CDD; coste incurrido debido al fracaso del
proceso actual.
41
Para unos, los Costes de Calidad son exclusivamente

los costes de funcionamiento del departamento de
Calidad.
Para otros, los Costes de Calidad son únicamente los
costes derivados de la mala Calidad del producto.
 Nosotrosinterpretamos los Costes de
Calidad en su más amplia acepción:
42
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 Los Costes de Calidad son los costes derivados de la

gestión total de la Calidad en la empresa, afectando a
todos sus departamentos y estructurados en 4
categorías:
 costes de prevención
 costes de evaluación
 costes de los fallos internos
 costes de los fallos externos
43
 Costes de Prevención Costes

Controlables
(buena
Calidad)
 Costes de Evaluación
 Costes de Fallos Internos Costes

Resultantes
(mala
Calidad)
 Costes de Fallos Externos
 Costes propios del negocio 44
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CONTROLABLES
 Son aquellos sobre los que la empresa tiene control
directo para asegurarse de que sólo los productos /
servicios aceptables por el Cliente se remitan al
mismo.
 Coste de Calidad o controlable: lo que cuesta el
esfuerzo para conseguir hacerlo bien a la primera.
 Se dividen en dos categorías:
 Costes de Prevención.
 Costes de Evaluación.
45

CONTROLABLES
 Costes de Prevención.
Son los gastos realizados para evitar que se cometan errores,
defectos y fallos, evitando así la entrega de productos
defectuosos.
Son los derivados de las acciones que ayudan a la
organización, a sus departamentos y empleados, a hacer
bien su trabajo a la primera.
Se incluyen en este capítulo todas las medidas tendentes a
prevenir los fallos.
46
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CONTROLABLES
Costes de Prevención.
 Planificación y Administración de la Calidad
 Ingeniería de Calidad
 Formación y entrenamiento en Calidad
 Supervisión y evaluación de suministradores
 Revisión del diseño
 Preparación de las Auditorías del Sistema de Calidad
47

CONTROLABLES
Costes de Prevención.
 Tiempos y costes derivados de la planificación de
la Calidad (AMFEs...)
 Tiempos y costes derivados de la planificación de
capacidades de producción y análisis de procesos.
 Planificación requisitos medioambientales.
 Estudios proveedores en nuevos proyectos.
 Normalización, manuales técnicos.
 Mantenimiento preventivo.
 Grupos de mejora, reingeniería de procesos.
 Formación a los empleados.
 Informes de calidad para la gerencia. 48
 Procesos de selección.
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CONTROLABLES
 Costes de Evaluación.
Llamados también costes de valoración, estimación o
apreciación.
Son el resultado de la evaluación de la
producción/construcción “terminada” o en proceso y la
auditoría del proceso para medir la conformidad con los
criterios y procedimientos establecidos.
Supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un
proceso se ajusta al estándar, si es conforme con la calidad
especificada.
49

CONTROLABLES
Costes de Evaluación.
 Verificación de recepción de entrada de material; inspección
de productos
 Verificación de fabricación interna; inspección desarrollada
durante la ejecución, incluyendo además de las
realizadas por personal de calidad, las realizadas por
otros trabajadores (autocontrol).
 Ensayos y pruebas; análisis de las propiedades físicas,
químicas, mecánicas y funcionales de los productos.
 Auditorías de Calidad del Producto (construcción)
50
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CONTROLABLES
 Calibración y mantenimiento de equipos de verificación y
ensayos.
 Pruebas de calificación, certificación y homologación de
nuevos productos (en laboratorios propios o
exteriores).
 Verificación final y de expediciones
 Verificaciones subcontratadas.
51

CONTROLABLES
 Costes de inspecciones de materia prima.
 Costes de inspecciones en proceso.
 Herramientas de inspección. Equipos y materiales
consumidos.
 Costes de calibración de equipos de inspección.
 Análisis de laboratorio. Ensayos.
 Costes de valoración de proveedores.
 Encuestas de satisfacción del cliente.
 Encuestas a empleados.
52
 Evaluación del rendimiento del personal.
 Auditorías de los sistemas de calidad.
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RESULTANTES
 LosCostes resultantes de la mala Calidad,
también conocidos como costes de fallos
o costes de no calidad, son los costes en
los que incurre la empresa que son
consecuencia de los errores y se incurre
en ellos:
 Para evaluar el desempeño del producto.
 Para corregir las discrepancias.
 Para reemplazar los productos no conformes
con los requerimientos de los Clientes.
53

RESULTANTES
 Es el dinero que la empresa invierte
porque no todas las actividades se
hicieron bien todas las veces.
 Se les llama resultantes porque están
directamente relacionados con las
decisiones que se toman dentro de la
categoría de costes controlables.
 Estos costes desaparecerían si no hubiera
errores y fallos en los productos
(construcción). Se les podría llamar
perfectamente “pérdidas”. 54
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RESULTANTES
 Los Costes resultantes se dividen en:
 Costes de fallos internos
En los que incurre la empresa como consecuencia de los
errores detectados antes de que el producto sea recibido
por el Cliente.
Se refiere al coste que se comete antes de que el producto o
servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal
hizo bien su trabajo todas las veces.
55

RESULTANTES
Costes de fallos internos
 Productos y materiales inútiles.
 imputables a fabricación; materiales y horas-hombre aportados a
productos fabricados en la empresa, desechados por no alcanzar
el nivel de Calidad requerido y que no pueden usarse
posteriormente o recuperarse.
 Imputables a otros; materiales deteriorados por fallos de
suministradores, almacenamiento o manipulación inadecuada,

fallos de diseño, etc. y que no pueden usarse posteriormente o
recuperarse.
56
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RESULTANTES
 Recuperaciones y reparaciones.
 Reinspección y repeticiones de ensayos.
 Rediseño; actividades de cambios y modificaciones

en los diseños.
 Costes ocultos; materiales obsoletos, exceso de
stocks de materiales comprados y fabricados,
métodos inadecuados, daños en maquinaria,
medio ambiente, personal, etc.
57

RESULTANTES
 Chatarras y desperdicios.
 Administración de los rechazos.
 Paradas por averías de máquinas y equipos.
 Coste de las averías.
 Costes de fallos por errores de planificación.
 Inspecciones 100 por 100. (i.c-cliente)
 Fallos de aprovisionamiento.
 Diseños incorrectos de productos y procesos
 Tiempos improductivos por cambio de equipos y
por falta de material.
58
 Absentismo.
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RESULTANTES
 Costes de fallos externos
Cuando el Cliente recibe un producto / servicio inaceptable.
El equipo de evaluación no detectó todos los defectos antes
de que el producto fuera entregado al Cliente.
La organización soporta estos costes porque el sistema de
evaluación no detectó todos los errores.
Estos costes desaparecerían si no se hubiera producido
ningún defecto.
59

RESULTANTES
Costes de fallos externos
 Costes por garantías.
 Garantías contractuales; actividades a clientes para subsanar
defectos de calidad cuando se ha acordado contractualmente, o
por compromisos de garantía por periodos definidos de tiempo.
 Garantías comerciales; costes por cargos aceptados por la
empresa por razones de interés comercial, para subsanar
defectos de calidad de sus productos fuera de las condiciones
estipuladas en las garantías contractuales.
60
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RESULTANTES
 Servicio al cliente y al producto; investigación de quejas
del cliente y comprobación de su satisfacción.
 Productos rechazados o devueltos; reparación o
sustitución de materiales, así como inspección de los
mismos.
 Modificaciones en garantía; modificaciones posteriores a
la entrega al cliente, necesarias para que reúna todas
las características que estaban previstas, y que no han
sido solicitadas como mejoras por éste.
 Penalizaciones (por incumplimiento de plazos de
entrega, etc.)
61

RESULTANTES
 Reclamaciones de clientes.
 Costes de las garantías.
 Penalizaciones de clientes.
 Visitas a clientes por problemas de calidad.
 Viajes y otros gastos.
 Retirada de productos.
 Personal de reparaciones.
 Corrección de problemas.
 Pérdida de clientes por el mal servicio.
 Informes y análisis de fallos.
62
 Pérdida de imagen.
31
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COSTE TOTAL
 Coste Total de Calidad = Costes Controlables
(Prevención y Evaluación) + Costes Resultantes
(Fallos internos y externos).
ENTRADA SOPORTE SALIDA
Costes de
Costes de Evaluación Costes
Prevención Resultantes
63
Optimización del Coste de Calidad.

 ¿Cuál es el nivel correcto de costes?
 Aunque sea muy arriesgado y altamente subjetivo

establecer criterios de clasificación, se pueden
aceptar los siguientes:
Coste de Calidad en % sobre ventas: valoración
>10% 8-10% 6-8% 4-6% <4%

64
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente
32
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 Curva del Coste de la Calidad

•Prevención y evaluación: A mayor calidad, mayor coste
•Corrección de fallos: A mayor calidad, menor coste
Coste
Coste total
No conformidad
Conformidad
Calidad 65
Punto óptimo
 Curva del Coste de la Calidad

100% defectuoso 100% bueno
coste calidad
>10% <4%
Zona de mejora Zona óptima Zona de excelencia
coste fallos >70% coste fallos coste fallos <40%
coste prevención <30% :50% coste prevención
coste y evaluación >60%
prevención
y
evaluación
:50% 66
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 Si el cliente pide más calidad ...

 “No me conviene hacerlo mejor, porque con mis métodos
actuales, sería más caro”
 Entonces, ¿qué tengo que hacer para darle lo que me
pide?
 CAMBIAR
 1- invertir en tecnología
 2-invertir en participación
67

OPTIMIZACIÓN
 La tecnología me permite ofrecer “Más Calidad
a igual coste”
 La participación y las mejoras derivadas de ella,

también me permiten ofrecer “Más Calidad a igual
coste”
68
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OPORTUNIDADES
 Los ahorros y reducciones de costes pasarán a
engrosar de forma directa los resultados de la
empresa.
Situación Oportunidad de
Inicial mejora de costes
Fallo externo -
AHORRO
Fallo interno -
Evaluación -
69
Prevención +

BENEFICIO & CALIDAD
 El Ancla de la Calidad:
Reduciendo específicamente los Costes de la
Calidad, mejoramos de forma implícita la
competitividad de la empresa.
BENEFICIO
Ventaja
Mayores competitiva Menores
ingresos costes
70
Satisfacción Coste de
del Cliente la Calidad
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BENEFICIO & CALIDAD
 El coste de la Calidad está
Menores costes
de Calidad. íntimamente relacionado
con la mejora de
beneficios de la empresa
y por tanto con su nivel de
Prevenir los problemas
Reducir los defectos
competitividad en base a
las relaciones adjuntas.
Menores costes
de producción y
de mantenimiento.
MAYORES
71
BENEFICIOS

BENEFICIO & CALIDAD
 Sin embargo, esta técnica tiene un gran

peligro; cuando una organización
promueve el Coste de Calidad en una
posición muy elevada dentro de sus
prioridades.
 Si una organización se concentra en
costes, podría llegar a analizar mejoras
únicamente a nivel interno y tender a
ignorar los clientes externos y los
beneficios económicos de la mejora de su 72
satisfacción.
36
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COSTES INTANGIBLES
 Sise usa el Coste de la calidad, se
deberá comenzar a partir de la
perspectiva de los clientes externos.
 Ejemplos de Impactos de una mala
atención al cliente:
 de 100 receptores de servicio de calidad
deficiente,
 sólo 4 presentarán quejas formales.
 Cada uno le contará su experiencia a un promedio
de 10 personas.
73

COSTES INTANGIBLES
 El
63% de los compradores se dirige a
proveedores alternativos debido a
cuestiones de calidad en el personal y no
por calidad técnica.
 ¿el personal es amable?
 ¿se cumplen los compromisos?
 ¿el personal realiza un gran esfuerzo para agradar a los
clientes?
 Conseguir un nuevo cliente cuesta 5
veces más que la retención de uno ya
existente. 74
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COSTES INTANGIBLES
 Y una vez se pierde un cliente, lo más probable es que
no regrese.
 Por lo tanto, siempre que la organización mantenga
una perspectiva externa y acepte que algunos de los
mayores beneficios económicos son muy difíciles o
imposibles de cuantificar, entonces el Coste de
Calidad puede resultar útil.
75

COSTES INTANGIBLES
 Con frecuencia, las decisiones en las
empresas se basan sólo en el impacto que
tengan sobre la misma, ignorando el
impacto que estas decisiones tienen sobre
los clientes y que a la larga pueden tener
sobre el mismo negocio.
 El coste intangible no se puede cuantificar
fácilmente y se calcula por criterios
subjetivos (por ejemplo el coste por
pérdida de imagen). 76
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COSTES INTANGIBLES
 Los costes intangibles afectan al futuro
pero tienen efectos inmediatos.
 Están relacionados con los costes de no-
calidad (costes de fallos externos e
internos) y reduciendo los costes de no-
calidad, también reducimos los costes
intangibles.
 Podemos distinguir:
 costes ocultos.
 costes indirectos. 77

COSTES OCULTOS
 Incluyen:
 ventas potenciales perdidas.
 Costes de rediseño por razones de calidad.
 Costes de cambiar el proceso de producción para poder
cumplir con los requisitos de calidad.
 El desperdicio no reportado.
 Costes de procesos excesivos para lograr un producto
aceptable.
78
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COSTES INDIRECTOS
 Se pueden clasificar en:
 Coste en que incurre el Cliente
 pérdida de productividad
 costes de desplazamiento
 horas extras necesarias para recuperar
 costes de reparación (cuando está fuera de garantía).
 Coste de la insatisfacción del Cliente (descrito

anteriormente)
 Coste de la pérdida de imagen.
 La actitud del Cliente es sobre toda la empresa, aunque el defecto
sea de un producto o una parte del producto.
79
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
 Q7/7H o las siete herramientas clásicas

 Recopiladas en los 60’ por Kaoru Ishikawa, formaban
parte de la formación que recibían en aquellos
tiempos los integrantes de los círculos de calidad.
 La experiencia ha demostrado que el uso de estas
sencillas herramientas permite resolver el 80% de los
problemas de las organizaciones.
80
40
01/10/2019
 diagrama de Pareto
 diagrama de causa y efecto
 hoja de recogida de datos
 histograma
 estratificación
 gráfico de control
 diagrama de dispersión/correlación.
81
 Diagrama de Pareto.
 Se utiliza para poner de manifiesto los problemas más
importantes que deben ser objeto de mejora. Según el
principio de Pareto el 80% de los problemas están
causados por el 20% de las causas de manera que si se
separan los problemas vitales de aquellos que no lo son,
se harán más efectivas las actuaciones encaminadas a la
mejora.
82
41
01/10/2019

 Ejemplo de Diagrama de Pareto.
83
Causas en el retraso de las obras…
 Realización Diagrama de Pareto:
84
42
01/10/2019
 Ejemplo de Diagrama de Pareto.
85
 Ejercicio de Diagrama de Pareto:
Causas que retrasan las obras
Retras. Mat.
Subcont. 1 Subcont. 2 Subcont. 3 Burocracia Control de Calid.
Prim.
Tiempo de retraso 3 meses 1 meses 2,5 meses 1 meses 6 meses 2 meses
Frecuencia primer semestre 7 14 18 7 2 10
Frecuencia segundo semestre 8 18 21 6 3 12
Coste por día 3000 2000 3000 8000 500 500
86
43
01/10/2019
 Diagrama causa-efecto o de Ishikawa (1943).

 Se utiliza como ayuda para determinar las causas que
producen un efecto perjudicial para la calidad y que es
necesario corregir.
 Se estructura de una forma adecuada para establecer
relaciones jerarquizadas entre las distintas causas
principales y secundarias.
87
 Ejemplos diagrama Causa-Efecto.
88
44
01/10/2019
 Construcción de D. causa-efecto:
89
 Las ventajas del D.causa-efecto son:

 Proporciona un extenso conocimiento del problema a
investigar.
 Sirve para dirigir la discusión y llegar de forma rápida a
la solución buscada.
 Consigue localizar las causas reales que dan lugar al
efecto.
 Se utiliza para organizar la búsqueda de datos que serán
la base para la evaluación del problema y su posible
solución.
 Puede utilizarse para resolver cualquier tipo de problema
tanto si se trata de un defecto de calidad de un producto
como si se trata de conseguir la mejora de un proceso.
90
45
01/10/2019
 Hoja de recogida de datos.

 La resolución de un problema exige la recopilación de
toda la información necesaria para responder a las
preguntas que se puedan plantear.
 Para ello hay que determinar los datos importantes,
planificar su recogida y registrarlos adecuadamente.
91
 Ejemplo de Hoja de recogida de datos
92
46
01/10/2019
 Ejemplo de Hoja de recogida de datos
93
 Construcción de Hoja de recogida de datos:
94
47
01/10/2019
 Histograma.
 herramienta para clarificar significado de los datos
recopilados.
 Consiste en estratificar los datos agrupándolos según el
número de aquellos que se encuentran comprendidos en
una serie de rangos definidos de antemano:
 Los rangos de medida se dispondrán en un eje horizontal o de
abscisas.
 El número de valores comprendido en cada rango (frecuencia) se
representará en un eje vertical o de ordenadas
95
 Ejemplo: Histograma.
96
48
01/10/2019
 Construcción histograma
97

EJERCICIO: HISTOGRAMA
 En una obra se han tomado pesos (en kg) de 50
piezas de aluminio para su correspondiente montaje:
a)Construye una tabla con los datos agrupados en 6

intervalos de amplitud 0,4 kg.
b)Representa gráficamente esta distribución.
98
Fuente: Modificado de www.est.uc3m.es/.../Ejercicios%20resueltos%20Tema%201.pdf
49
01/10/2019
 Estratificación.
 Mediante la estratificación se tratan independientemente
los datos que proceden de fuentes distintas.
 Es la subdivisión de los datos recogidos en una serie de
grupos homogéneos que permiten una mejor
comprensión del fenómeno que se está analizando. Cada
grupo homogéneo es un estrato.
 Sirve para analizar un fenómeno desde distintos puntos
de vista.
99
 Construcción:
los datos por materia prima

100
50
01/10/2019
El efecto del tiempo es más acusado en el caso

de utilizar la materia prima B.
 Gráficos de control.
 Expresan las comparaciones a lo largo del tiempo de una
característica de calidad de un producto, con su valor
nominal y con los límites que señalan la capacidad del
proceso de fabricación.
 Los gráficos detectan las anomalías en la calidad final del
producto como consecuencia de alguna modificación en el
proceso y pueden relacionar dichas modificaciones con las
alternativas de la producción.
102
51
01/10/2019
 Ejemplo de Gráficos de control.

Evolución del nivel bajo de áridos en el
hormigón (caso de gravilla, kg/m3)
Límite de control
(escala basada en kg/m3)
103

Planta: Departamento.: Operación:: Especificación: 100(0+1,5) Pieza:
Maquina : Fecha: Variable: Tamaño y frecuencia Cliente:
X =100,56 LSC = X + A2 R= 100,79 LIC = X - A2 R=100,33 Media Notas
100,8
100,7
100,6
100,5
100,4
100,3
Acciones
R = 0,40 LSC = D4 .R = 0,84 LIC = D3 .R = 0 Recorrido

0,80
0,60
0,40
0,20
n A2 D3 D4
Data
2 1.88 - 3.27
hora
3 1.02 - 2.57
1 100,8 ,7 ,1 ,8 ,8 ,3 ,8 1,2 ,5 ,4 ,4 ,1 ,5 ,1 ,5 ,5 ,7 ,7 ,4 ,3 ,8 ,6 ,6 ,8 ,8
4 0.73 - 2.28
2 100,3 ,7 ,1 ,5 ,4 ,9 ,9 ,5 ,4 ,4 ,3 ,3 ,6 ,4 ,8 ,7 ,7 ,8 ,6 ,6 ,9 ,4 ,9 ,8 ,5
5 0.58 - 2.11
3 100,6 ,6 ,2 ,6 ,4 ,6 ,7 ,6 ,3 ,5 ,6 ,3 ,7 ,6 ,7 ,7 ,6 ,5 ,4 ,5 ,7 ,4 ,9 ,4 ,6
6 0.48 - 2.00
4 100,7 ,7 ,2 ,4 ,5 ,5 ,7 ,2 ,4 ,5 ,3 ,6 ,7 1,1 ,5 ,8 ,4 ,9 ,3 ,7 ,4 ,5 ,6 ,8 ,6
100,6 ,3 ,3 ,9 ,4 ,5 ,7 ,9 ,7 ,7 ,8 ,7 ,5 ,9 ,4 ,7 ,7 ,6 ,7 ,6 ,5 7 0.42 0.08 1.92
5 ,5 ,7 ,7 ,6
8 0.37 0.14 1.86
M 100,6 ,6 ,18 ,64 ,5 ,56 ,76 ,68 ,42 ,50 ,46 ,38 ,64 ,58 ,66 ,68 ,50 ,76 ,42 ,56 ,70 ,70 ,74 ,68 ,60 9 0.34 0.18 1.82 104
0,5 0,4 0,2 0,5 0,4 0,6 0,2 1,0 0,2 0,3 0,4 0,5 0,2 1,0 0,3 0,3 0,3 0,4 0,3 0,4 0,5 0,5 0,3 0,4 0,3 10 0.31 0.22 1.78
R
52
01/10/2019
 Diagrama de correlación.
 Es un instrumento para comprender si se encuentran
vinculadas entre sí dos magnitudes y en qué medida.
 Sirve para verificar causas reales, definir y medir las
relaciones existentes entre dos variables.
 fases para la construcción de un d.c.:
 Recogida de datos.
 Representación de los datos.
 Interpretación.
 Medición de la correlación.
105
 Ejemplo de Diagrama de correlación
Y Correlación
negativa
106
X
53
01/10/2019
 Diagrama de correlación
107
 Ventajas de las Q7:

 Sencillez. Todo el mundo puede
usarlas.
 Aplicabilidad en todos los niveles de
la organización.
 Utilidad por su gran capacidad de
análisis y mejora.
108
54
01/10/2019
5.- Herramientas para la Calidad
BENCHMARKING
 «Los dinosaurios se extinguieron porque no supieron
o no pudieron adaptarse a las nuevas circunstancias
de su entorno»
 En la calidad, o buscamos la excelencia

voluntariamente, o nuestra propia clientela y las
demás empresas competidoras nos obligarán a
hacerlo.
BENCHMARKING
 Consiste en la búsqueda continua y sistemática de
“las mejores prácticas” que nos permitirán,
aplicándolas de una manera adaptada a nuestra
organización, mejorar nuestro nivel de
competitividad o ser más competentes, según los
casos.
55
01/10/2019
BENCHMARKING
 Consiste en medirse frente a los mejores,
los líderes en el mercado, con el fin de
superar determinados resultados o
actividades del negocio y alcanzar niveles
de negocio amplios.
 El 90% de las empresas que han
participado en un proceso de
benchmarking entienden que es un
instrumento óptimo impulsor del cambio.
BENCHMARKING
 Areas de Benchmarking:
 marketing
 cumplimiento de pedidos.
 Distribución
 facturación y cobro
 estructura financiera
 RRHH
 productividad
56
01/10/2019
BENCHMARKING
 Claves del Benchmarking:
 cambio de reactivo a proactivo
 trabajo en equipo
 relaciones clientes/proveedores
 procesos
 factores críticos del éxito
internas
 comparaciones
Del sector
externas
Otros sectores
6 SIGMA

 SIGMA es la letra griega que simboliza la variación
en la estabilidad de los procesos de fabricación (y en
las consecuentes propiedades de los productos) en
una fórmula matemática que en estadística se conoce
como "desviación típica".
 “Detrás de la variación ... ...
hay una oportunidad de mejora”.
Demasiada
variabilidad
Centrado en
Descentrado objetivo
57
01/10/2019
6 SIGMA
 Es una estrategia global de negocio que tiene por
objeto la mejora de cualquier tipo de proceso.
 Se centra en:
 Prevenir defectos (ser proactivo)
 Reducir ciclos de tiempo
 Reducir costes
 Objetivos de 6Sigma:
 mantener los procesos bajo control reduciendo su
variabilidad. alta satisfacción del Cliente.
 Reducir de forma drástica en los procesos el número de
defectos o cualquier desviación más allá de los límites o
tolerancias especificados.
6 SIGMA
 Los objetivos de Six Sigma:
Reducción de
la variabilidad
Mantenimiento de los
procesos bajo control
Reducción de defectos
Mejora del
rendimiento
Aumento de la
Satisfacción del cliente
Aumento de Ingresos
58
01/10/2019
6 SIGMA
 Cada vez son más compañías las que adoptan la
metodología Six Sigma. •Siemens
•Compaq
•Toshiba Six Sigma representa hoy en día el
•Dupont mejor sistema de mejora continua
•Dow Chemical para los procesos de calidad, bien
•GE •Honeyweel sean de producción o gestión,
•Allied Signal •Ford muchas son las compañías que han
•Nokia •Johnson&Johnson adoptado su metodología, tanto en
•Sony Estados Unidos como en Europa,
•Whirpool incluso, corporaciones públicas, en
España son un ejemplo Telefónica,
•Bombardier La Caixa o Iberia.
•John Deere
•Lockheed Martin
•ABB
•IBM
•Motorola •Kodak
1985 1992 1995 2000
6 SIGMA
 6Sigma sustituye el % por el “tanto por millón”. El
mercado pide partes por millón (PPM's) de defectos,
tasa sólo conseguible fabricando con 6Sigma.
(6Sigma=3,4 PPM, 3,4 errores por millón de
oportunidades)
Proceso 3
Proceso 6
 6 Sigma es un objetivo. Six Sigma no busca el

aseguramiento de la calidad, Six Sigma busca la
perfección.
59
01/10/2019
6 SIGMA
6 sigma
3,8 sigma 99,99966% sin errores
99% sin errores
7 paquetes y cartas
20.000 paquetes y cartas perdidos cada hora.
perdidos cada hora.
Consumo de agua potable Consumo de agua
en malas condiciones durante potable en malas
15 minutos cada día. condiciones durante 1
5.000 errores quirúrgicos minuto cada siete meses.
cada semana.
1,7 errores quirúrgicos
Cortes eléctricos durante
cada semana.
unas 7h. al mes.
Una hora sin
200.000 recetas médicas
erróneas cada año. electricidad cada 34 años
68 recetas médicas
erróneas cada año.
6 SIGMA
Sigma PPM Rendimiento Costes
asociados
2 308.537 69,15% 35%
3 66.807 93,32% 25%
4 6.210 99,38% 15%
5 233 99,98% 10%
6 3,4 99,99966% 5%
Capacidad Defectos por millón Rendimiento a de los
del proceso de oportunidades largo plazo ingresos
Las “empresas 6 sigma” sólo gastan un 5% de sus

ingresos en arreglar problemas.
60
01/10/2019
6 SIGMA
 Una reducción de 1 sigma consigue:
 Una mejora del 20% en el margen de beneficios del
producto / servicio
 Un 12-18% de aumento de capacidad de
producción.
 Un 12% de reducción o redistribución de puestos
de trabajo.
 Un 10-30% de reducción en inversiones de capital.
 Es más ventajoso producir sin defectos a la
primera que tener que invertir en acciones
correctivas sobre la producción defectuosa.
6 SIGMA
 Los equipos de implementación no pueden ser en ningún
modo los mismos que estén desarrollando los procesos en
los cuales se quiere intervenir.
 El líder six sigma: su principal responsabilidad es la de

desarrollar la filosofía Six Sigma dentro de la empresa
aprovechando su papel de liderazgo.
Entre sus tareas se encuentran la de elaborar la
planificación de la implementación, crear una visión y un
plan de marketing interno para “vender” Six Sigma dentro
de la empresa, fijar los objetivos, asumir las
responsabilidades del éxito o del fracaso y comunicar los
resultados.
61
01/10/2019
6 SIGMA
 Six Sigma no busca los errores sino que pretende
eliminarlos completamente.
 Por otro lado, el Control de Calidad es una función de

un determinado departamento mientras que Six
Sigma es una filosofía que engloba a toda la compañía,
o al menos, a todos los agentes involucrados en el
proceso en concreto de nuestro proyecto, desde la
Dirección de la empresa hasta el último operario.
6 SIGMA
 Especialmente indicado para aplicarlo en el
proceso de cualquier empresa y sector. Se buscan
“procesos robustos”.
 Se forma a una o varias personas de la empresa
en las herramientas y metodologías que lo
componen, para que lo apliquen (normalmente
con apoyo de consultores especializados). Existen
diferentes figuras:
62
01/10/2019
6 SIGMA: FIGURAS DEL EQUIPO

 Champions: sponsor. Garantiza recursos (dinero, tiempo,
ayudas de otros). Directivo. (líderes de cada proyecto)
 Master Black belts: lideran, dirigen, delegan, entrenan.
Dedicación completa. Mando intermedio entre los champions
y los trabajadores.
 Black Belts: son los jefe de equipo, tienen alta formación pero
sin la experiencia de los master black belts. Responsable del
trabajo diario.
 Green belts: ayuda al black belt a recoger datos.
 Yellow belts: escalón inferior del equipo, están empezando a
formarse en técnicas de 6 sigma. Casi sin responsabilidades,
por lo tanto sin tareas de análisis.
6 SIGMA
Fig. Organigrama 6 sigma (Almudéver, 2015)
63
01/10/2019
6 SIGMA
 Para la mejora de los procesos existentes se utiliza el
método DMAIC.
 Define (alinear estrategias), Problema
práctico
 Measure (recabar datos),
Problema
 Analyze (pruebas estadísticas), estadístico
 Improve (mejorar, buscar soluciones) Solución

estadística
 Control (supervisar los resultados). Solución
práctica
6 SIGMA
 Para el diseño de nuevos productos o procesos se
utiliza el método DMADV.
 Define (alinear estrategias),
 Measure (recabar datos),
 Analyze (pruebas estadísticas),
 Design (diseño de detalle)
 Verify (prueba del diseño e implantación del producto).
 También para corregir el diseño de procesos
existentes.
64
01/10/2019
6 SIGMA
 Ejemplo: Motorola (origen en la década de los 60
en Japón)
 ¿CÓMO?
 Priorizar oportunidades de mejora.
 Seleccionar el equipo apropiado.
 Describir totalmente el proceso.
 Analizar el sistema de medición.
 Identificar y describir los procesos/productos críticos
potenciales.
 Aislar los procesos críticos.
 Efectuar estudios de capacidad de procesos y sistemas
de medición y realizar las mejoras precisas cuando fue
necesario.
6 SIGMA
 Ejemplo: Motorola. …/…
 Implantar condiciones óptimas de operación y la

metodología de control.
 Establecer un proceso continuo de mejora.
 Reducir las variaciones o errores por causas
comunes hasta alcanzar 6 sigma.
 ¿QUÉ CONSIGUIÓ?
 Redujo los defectos de 4 a 5,5 sigma, con un
resultado de 2.200 millones de dolares de ahorro.
65
01/10/2019
6 SIGMA – EJERCICIO 1
Calcular el nivel sigma del proceso.

Caso 1: Para productos Conformes/No conformes
1. Número de unidades procesadas N= 350
2. Porcentaje de posibilidades de encontrar el defecto O= 50%
3. Numero de defectos detectados D= 8
4. Porcentaje de Defectos DPU=D/(NxO)
5. Productividad (Rto. del proceso) =(1-DPU)x100
6. Nivel sigma del proceso =
http://www.pdcahome.com/wp-content/uploads/2013/05/Seis-sigma-Calcular-nivel-de-calidad-sigma-de-un-proceso.xlsx.
curva
normal
. Curva Normal S
‐ Media
LSL
‐ Desviación estándar (S)
‐ USL (para sacar Área 1) USL
‐ LSL (para sacarÁrea 2)
http://www.pdcahome.com/wp-content/uploads/2013/05/Seis-sigma-Calcular-nivel-de-calidad-sigma-de-un-proceso.xlsx.
Media 260 S=σ 19 USL 290 LSL 240
CALCULA EL NIVEL SIGMA DEL PROCESO
66
01/10/2019
En la producción de los cierres de las tapas para lavadoras, se han
medido los siguientes grosores (grosor tiene que ser < 1,20 mm y
>0,95 cm) :
1,1 – 1,3 – 0,75 – 0,9 – 1,1 – 1,4 – 0,85 – 0,93 – 1,08 – 0,55
A los seis meses se han tomado las siguientes muestras:
1,1 – 1,2 – 1,15 – 1,1 – 1,14 -1,18- 1,19 – 1,1 -1,15 – 1,1
CALCULA EL NIVEL SIGMA DEL PROCESO PARA LAS 2 SITUACIONES
Apartado 1
Media =0,996 σ=0,24
Apartado2
Media=1,141, σ=0,0378
Nivel de Calidad Sigma de 1,189 a 3,06
6 SIGMA – VALORES DE NIVEL SIGMA (TABLA

EXTENDIDA)
67
01/10/2019
TABLA DE DISTRIB. NORMAL
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS ISO 9001
1. ENFOQUE AL CLIENTE
El enfoque principal de la gestión de la calidad es

cumplir los requisitos de los clientes y tratar de
exceder sus expectativas
El éxito sostenido de una empresa se basa en

conservar la confianza de los clientes y de las partes
interesadas
136
68
01/10/2019

PRINCIPIOS ISO 9001
2. LIDERAZGO
Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de
propósito y la dirección, y crean las condiciones en las
que las personas se implican
La creación de la unidad de propósito permite alinear

sus estrategias, políticas, procesos y recursos.
137

PRINCIPIOS ISO 9001
3. PERSONAS
Las personas competentes, empoderadas y

comprometidas son esenciales
Personas comprometidas posibilitan el logro de los
objetivos
138
69
01/10/2019

PRINCIPIOS ISO 9001
4. ENFOQUE A PROCESOS
Se alcanzan los resultados cuando las actividades se
gestionan como procesos interrelacionados.
139

PRINCIPIOS ISO 9001
5. MEJORA
La mejora es imprescindible para el éxito
Permite mantenerse en los niveles actuales de

desempeño y reaccionar antes los cambios
140
70
01/10/2019

PRINCIPIOS ISO 9001
6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA
Las decisiones basadas en datos e información tienen

mayor probabilidad de producir los resultados
deseados.
Cuantos más datos se tengan menor incertidumbre a
la hora de tomar una decisión.
141

PRINCIPIOS ISO 9001
7. GESTIÓN DE RELACIONES
Se refiere a las relaciones con las partes interesadas.
La empresa y las partes interesadas deben cooperar

para lograr un éxito sostenible.
142
71
01/10/2019
3. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ISO 9001
INDICE
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Apoyo
8. Operación
9. Evaluación del desempeño
10 . Mejora
143
144
72
01/10/2019

PRINCIPIOS ISO 9001
Partes interesadas
Clientes. Respecto a ellos debemos cuidar la calidad de nuestros productos y/o
servicios, la fidelización y su satisfacción.
Accionistas. Respecto a ellos es imprescindible prestar atención a la productividad, los

costes, la rentabilidad y el crecimiento de nuestra organización.
Proveedores. Los temas más relevantes a tratar con ellos son las alianzas estratégicas
y la calidad concertada.
Personal. Cuando hablamos de personal como parte interesada nos estamos

refiriendo a seguridad laboral, desarrollo personal y profesional y satisfacción del
personal.
Competidores. Es muy importante hacer una investigación de la competencia para

evitar ser desbancados y estar alerta en cuanto a innovación y desarrollo, imagen de
marca y posicionamiento.
145
Sociedad. Debemos cuidar aspectos como el respeto al medio ambiente, el impacto de
nuestra actividad en la sociedad y nuestra imagen corporativa para no causar malestar
social.

PRINCIPIOS ISO 9001
4.3. DETERMINAR EL ALCANCE
Alcance está relacionado con dos aspectos.
1- Los límites del sistema.

2- Los requisitos de la norma que se van a aplicar a este alcance
146
73
01/10/2019

PRINCIPIOS ISO 9001
5. LIDERAZGO
5.1. Liderazgo
5.2. Política
5.3. Roles, responsabilidades y autoridades
147

PRINCIPIOS ISO 9001
6. PLANIFICACIÓN
6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.2. Objetivos
6.3. Planificación de los cambios
148
74
01/10/2019

PRINCIPIOS ISO 9001
PENSAMIENTO BASADO EN EL RIESGO
Se entiende el riesgo como el RIESGO ESTRATEGICO (amenazas y

oportunidades), con una determinada probabilidad de ocurrencia y un
determinado impacto en la consecución de la visión y de los objetivos.
En la etapa de planificación, la organización debe identificar los riesgos

y oportunidades de cada proceso para cumplir los resultados
esperados y definir las acciones necesarias.
La norma exige un pensamiento basado en riesgos y no un

sistema para gestionar los riesgos.
149
•T
RIESGO ES:
La combinación de la probabilidad de que ocurra y las

consecuencias que podría tener. Posibilidad de que una
determinada actuación pueda afectar, en positivo o en
negativo, al resultado de los procesos y/o al logro de los
objetivos de la organización
LOS PASOS PARA TRATARLO SON:
1. Identificar los riesgos y oportunidades:

2. Análisis y priorización.
3. Planificación de las acciones.
4. Implementación de un plan de actuación.
5. Verificar la eficacia y mejorarlo.
150
75
01/10/2019

PRINCIPIOS ISO 9001
6.2. OBJETIVOS DE CALIDAD Y PLANIFICACIÓN
¿Quién fija los objetivos de calidad?
¿Cómo deben ser?
Coherentes con la política.
Medibles.
Tener en cuenta los requisitos.
Aumentar la satisfacción del cliente.
Ser objeto de seguimiento.
Comunicarse.
Actualizarse.
¿Qué información deben tener?
Qué se va a hacer.
Qué recursos requerirán.
Quién será responsable.
Cuándo se finalizará.
Cómo se evaluarán los resultados.
151

PRINCIPIOS ISO 9001
7. APOYO
7.1. Recursos
7.2. Competencia
7.3. Toma de conciencia
7.4. Comunicación
7.5. Información documentada
152
76
01/10/2019

PRINCIPIOS ISO 9001
Trazabilidad de las mediciones:

Si es importante para la empresa, el equipo de medición debe:
a) Calibrarse o verificarse, o ambas, con patrones trazables.
b) Identificar su estado de calibración.
c) Protegerse contra ajustes que invaliden la medida.
d) Protegerse de daños durante su uso y almacenaje.
153
8. OPERACIÓN
8.1. Planificación y control operacional

8.2. Requisitos para los productos y servicios
8.3. Diseño y desarrollo
8.4. Control de procesos y productos externos
8.5. Producción y provisión del servicio
8.6. Liberación de productos y servicios
8.7. Control de las salidas no conformes
En este apartado se van describiendo todos los procesos

necesarios para realizar el producto
154
77
01/10/2019
8.1. PLANIFICACION Y CONTROL OPERACIONAL
La empresa tiene que realizar una planificación, implantación y control de todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos que establece la provisión de
servicios y productos, además de implantar las acciones determinadas en el apartado 6,
mediante:
a) La determinación de todos los requisitos.
b) Establecer criterios para:
Procesos
Adaptación a los servicios y productos
c) Se determinan todos los recursos necesarios para conseguir la conformidad de los
requisitos de los servicios y los productos.
d) Se determina y almacena la información documentada en la extensión oportuna:
155
8.2. REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y

SERVICIOS
En este apartado se habla de cuatro temas:
1. ¿Qué tipo de información necesitamos obtener de los clientes?

2. ¿Cómo se van a conocer los requisitos que deben cumplir nuestros
productos?
3. ¿Cómo y cuándo vamos a asegurarnos que los cumplimos?
4. ¿Qué hacemos si se producen cambios a posteriori?
Todos ellos tienen que ver con el momento de recoger los pedidos
de los clientes, la respuesta que les vamos a dar y cómo
comenzamos después a producirlos.
156
78
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8.3. Diseño y Desarrollo
ETAPAS:
1. PLANIFICACIÓN
2. ENTRADAS
3. CONTROLES
4. SALIDAS
5. CAMBIOS
157
8.4.Control de los procesos, productos y servicios

suministrados externamente
En este apartado se engloban todas las actividades que tienen
que ver con los proveedores de cualquier tipo que trabajen con
la empresa
Parte de la calidad de la empresa depende de que sus proveedores
suministren la materia prima y los componentes cumpliendo todos los
requisitos que indique la empresa.
Tres casos:
1. Proveedores de materia prima
2. Proveedores de un producto directamente a mis clientes
3. Proveedores de un proceso de mi empresa
Criterios a definir:
a) Selección de proveedores
158
b) Evaluación de proveedores
c) Re-evaluación de proveedores
79
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8.5. Producción y Prestación del Servicio
8.5.1. Control de las operaciones de producción y servicio

La organización debe planificar y controlar las operaciones. Las
condiciones controladas deben incluir si aplica:
a) Disponibilidad de información que describa las características del

producto
b) Disponibilidad y uso de equipos de medición y seguimiento
c) Uso de infraestructura y entorno adecuados
d) Personas competentes
e) Validación de los resultados planificados cuando estos no puedan
verificarse mediante actividades de seguimiento
f) Implantación de actividades para prevenir errores
g) La implantación de actividades para la expedición, entrega y
posventa 159
Este es el apartado más importante
8.6. Liberación de los productos o servicios
Sólo se entregarán cuando estén perfectos, por lo que debemos tener:
1. Evidencia de la conformidad de los criterios de aceptación

2. Trazabilidad a las personas que autorizan el envío al cliente
160
80
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8.7. Control de las salidas no conformes
¿Qué voy a hacer con los productos que no cumplan con los
requisitos?
Lo más importante es que los detectemos. A continuación,
debemos tomar alguna de las siguientes acciones:
a) Corregirlo (entonces deberá cumplir con los requisitos)

b) Separarlo, devolverlo, suspender la provisión del producto
c) Informar al cliente
d) Obtener la autorización para su aceptación bajo concesión
Conservar la información documentada de todo ello
161
9. Evaluación del desempeño
9.1. Seguimiento, medición y evaluación

9.2. Auditoría interna
9.3. Revisión por la dirección
Compruebo por he puesto mecanismos para medir y evaluar en los

distintos procesos, solicito que unos trabajadores comprueben el
funcionamiento del sistema y encargo a la alta dirección que revise
cómo ha funcionado este año.
162
81
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9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
En cada uno de los procesos anteriores he ido incorporando

mecanismos de control y de seguimiento para evitar los fallos.
Muchos de ellos ahora serán indicadores.
En este apartado me dicen que controle como van estos indicadores,

que decida cuando los analizamos y revisamos y cómo guardo la
documentación.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Decidir cómo recojo información sobre la satisfacción de los clientes.
163
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Con todos los mecanismos de control tengo que ser capaz de:
1. Evaluar la conformidad de los productos

2. Evaluar el grado de satisfacción de los clientes
3. Evaluar la eficacia del SGC
4. Si se ha hecho lo planificado
5. Evaluar las acciones para abordar riesgos y oportunidades
6. Evaluar a los proveedores
7. Evaluar la necesidad de mejoras del sistema
164
82
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9.2. AUDITORÍA INTERNA
Es obligatorio realizar una auditoría interna por lo menos 1 vez

al año de una parte del sistema, de forma que cada 3 años se haya
auditado el sistema por completo
Las auditorías sirven para comprobar que el SGC está funcionando bien y
para prepararse de cara a la auditoría externa.
La organización debe:
1) Planificar todo lo relativo a la auditoría
2) Definir criterios y alcance
3) Seleccionar a los auditores
4) Comunicar los resultados
5) Tomar las acciones correctivas que surjan de la auditoría
6) Conservar la información documentada
165
9.3. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
Esta revisión es un documento elaborado por la dirección 1 vez al

año, en el que se analiza lo que ha ocurrido y a partir del cuál se
planifican los objetivos para el siguiente año.
INFORMACIÓN DE ENTRADA
a) Las revisiones anteriores
b) Los cambios a tener en cuenta
c) Los resultados de este año en cuanto a:
a) Satisfacción del cliente
b) Grado de cumplimiento de los objetivos
c) Desempeño de los procesos
d) No conformidades
e) Resultados de los indicadores
f) Resultado auditorías
g) Desempeño proveedores
166
83
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9.3. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
d) Los recursos
e) La eficacia de las acciones para abordar riesgos y oportunidades
f) Las oportunidades de mejora
INFORMACIÓN DE SALIDA
Un documento en que aparezcan oportunidades de mejora para el

siguiente año, los cambios necesarios en el SGC y los recursos que se van
a necesitar
167
10. Mejora
10.2. No conformidad y acción correctiva

10.3. Mejora continua
En este punto me hablan de cómo tratar las cosas que hayan salido
mal y de cómo buscar la mejora continua
168
84
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10.3. MEJORA CONTINUA
A partir del documento de la revisión de la dirección hay que fijar los

objetivos para el siguiente año.
Se trata de adquirir cada vez nuevos compromisos de forma que se

asegure la mejora continua.
Por lo tanto….
“”CUANTOS MÁS AÑOS SE TENGA EL CERTIFICADO DE

CALIDAD ISO 9000, MEJOR SE SERÁ EN ESE ÁREA.””
169
10.3. MEJORA CONTINUA
Heras-Saizarbitoria, I., Arana, G., & Boiral, O. (2015). Do ISO 9001-certified hotels
get a higher customer rating than non-certified ones?. International Journal of
Hospitality Management, 51, 138-146.
170
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DOCUMENTACIÓN QUE GENERA EL SISTEMA
Aquí están los documentos que necesitas elaborar si quieres cumplir con los
requerimientos de la ISO 9001:2015.
•Alcance del Sistema de Gestión de Calidad (cláusula 4.3)

•Política de Calidad (cláusula 5.2)
•Objetivos de calidad (cláusula 6.2)
•Criterios para la evaluación y selección de proveedores (cláusula 8.4.1)
171
Registros obligatorios (* son solamente obligatorios cláusula relevante no sea excluida):

•Monitorización y medición de equipamiento y calibración* (cláusula 7.1.5.1)
•Formación, cualidades, competencias, experiencia y cualificaciones (cláusula 7.2)
•Revisión de requerimientos de productos/servicios (cláusula 8.2.3.2)
•Revisión de las salidas en diseño y desarrollo* (cláusula 8.3.2)
•Las entradas en diseño y desarrollo* (cláusula 8.3.3)
•Controles de diseño y desarrollo*(cláusula 8.3.4)
•Salidas en diseño y desarrollo* ( cláusula 8.3.5)
•Cambios en el diseño y desarrollo* (cláusula 8.3.6)
•Características del producto que es producido y el servicio proporcionado
(cláusula 8.5.1)
•Propiedad del cliente (cláusula 8.5.3)
•Control de cambios en Producción/provisión del servicio (cláusula 8.5.6)
•Conformidad de producto/servicio con el criterio de aceptación (cláusula 8.6)
•Productos no conformes (cláusula 8.7.2)
•Monitorización y medición (cláusula 9.1.1)
•Programa de auditoría interna (cláusula 9.2)
•Resultados de auditorías internas (cláusula 9.2)
172
•Resultados de la revisión por la dirección (cláusula 9.3)
•Resultados de acciones correctivas (cláusula 10.1)
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Procedimientos no obligatorios pero suelen ser comúnmente utilizado:
•Determinación del contexto de la organización y las partes interesadas (cláusula

4.1 and 4.2)
•Tratar o abordar el riesgo y oportunidades (cláusula 6.1)
•Competencia, la capacitación y la concienciación (cláusula 7.1.2, 7.2 and 7.3)
•Mantenimiento del equipamiento y la medición del equipamiento (cláusula 7.1.5)
•Control de registros y documentos (cláusula 7.5)
•Ventas (cláusula 8.2)
•Diseño y desarrollo (cláusula 8.3)
•Producción y provisión del servicio (cláusula 8.5)
•Almacenamiento (cláusula 8.5.4)
•Gestión de no conformidades y acciones correctivas (cláusula 8.7 and 10.2)
•Monitorización de la satisfacción del cliente (cláusula 9.1.2)
•Auditoría interna (cláusula 9.2)
•Revisión por dirección (cláusula 9.3)
173

EFQM
Lo que no se mide, no se puede mejorar.
Esa es la base de la filosofía EFQM. Para mejorar la competitividad de una

organización, es necesario saber dónde está y, a partir de ahí, identificar
los cambios y las acciones necesarias para avanzar en el camino hacia la
excelencia en la gestión.
Con esta filosofía de medición, las organizaciones logran identificar un

conjunto de puntos fuertes, para poder potenciarlos, y oportunidades de
mejora, en base a los cuáles poder definir objetivos, prioridades y tomar
decisiones fundamentadas.
174
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EFQM
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EFQM
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EFQM
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01/10/2019

Escuela de Ingeniería de Gipuzkoa

Gipuzkoako Ingeniaritza Eskola

Grado en Ingeniería Eléctrica

3.‐ LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

 Evolución de la gestión de la calidad.

 Costes de calidad y no calidad.

 Herramientas de gestión de la calidad.

PRÁCTICA 2.‐ Uso de herramientas de gestión.

PRÁCTICA 3.– Presentación y videos sobre aplicación del

CICLO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Conocer las necesidades,

COMPRENSION DEL CLIENTE

4. CALIDAD efectiva pero inútil

7. Insatisfacción completa del cliente 7 2 3

FORMAS DE CONOCER AL CLIENTE

• Recoger las quejas. Gestión de reclamaciones.

• Prestar atención a las consultas. Servicio post venta

• Gestiones y visitas del departamento comercial

• Grupos de reunión y mejora

• Análisis de opiniones, encuestas,….

¿Por qué hay que mejorar?

Vivimos en un ENTORNO CAMBIANTE

• El cliente es cada vez más riguroso. Precio/Plazo/Calidad.

Para satisfacer al cliente:

CUMPLIR SIEMPRE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Haciendo Mejora continua

CLIENTE EXTERNO / INTERNO.

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Mat. prima producto final

 2. Revolución industrial ‐> Taylorismo: organización

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

1.‐ INSPECCION DEL PRODUCTO:  1920

Inspecciones evaluadoras: Diferencia conformes y no conformes.

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Inspecciones informativas: además de diferenciar los productos ok y NO ok,

El control en el origen: sistemas contra errores. 18

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

* Modelo avanzado de planificación de la calidad: Sistema

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Suministro Personal interno Cliente

* E.F.Q.M.: Modelo europeo de excelencia para la calidad

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

¿Hacia dónde vamos?

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Visión tradicional Visión actual

Q = Bueno/lujo Q = Cumplir los requisitos del cliente.

Q = Nivel de Calidad Aceptable (NCA) Q = Cero defectos

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Cumplir los requisitos del cliente

Punto de vista interno Punto de vista del cliente

PREFERENCIAL SOBRE LOS * respecto al PRODUCTO

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Históricamente cómo se le ha RESPONDIDO ?

En cambio, hoy: COSTE + beneficio = PRECIO

* Precio Mercado Objetivo: la supervivencia de la

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

PREDECIR LOS DEFECTOS

* FLEXIBILIDAD RACIONALIZACIÓN DE LOS

Gestionar la empresa con el MODELO DE CALIDAD TOTAL.

La gestión de LA MEJORA CONTINUA debe

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

¿CUALES SON LOS RECURSOS DISPONIBLES?

COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD