CROCS (A): REVOLUCIONANDO UN MODELO SECTORIAL DE CADENA DE SUMINISTRO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA Si los productos se venden muy bien, fabricaremos mas en temporada, y volveremos a las géndolas en pocas semanas. Y, fabricaremos alin mas y mas en esa misma temporada. No vamos a esperar un nuevo producto hasta el préximo afio, esperanzados en que la misma tendencia continuard viva. Ronald Snyder, CEO de Crocs, Inc.' El 3 de mayo de 2007, Croes, Inc. emitio sus resultados del primer trimestre. La compaiiia de calzado, que habia vendido sus primeros zapatos en el 2003, reporté ingresos de US$ 142 millones en el trimestre, mas del triple de sus ventas que en el primer trimestre del 2006. El beneficio neto, a $0.61 por accién, fue mas del 17 por ciento de las ventas, cerca de cuatro veces mis alto que el afio anterior”, Estos resultados excedian en gran medida las expectativas del mercado, cuyas ganancias habian sido de $0.49 por accién sobre $114 millones de ingresos*. Como parte de la presentacion de los resultados, la compafia anuncié la subdivision de acciones. de dos a uno. Inmediatamente después del anuncio, el precio de la accién salté 15 por ciento. El crecimiento y la rentabilidad de Crocs, que fabricd zapatos de moda con colorides brillantes usando un material plistico extremadamente confortable, fueron sorprendente. Gran parte de este crecimiento fue posible gracias a una cadena de suministro altamente flexible, que permitié a la compaiia elaborar productos adicionales para atender ripidamente nuevos pedidos en la temporada de ventas, permitiéndole responder inesperadamente a la gran demanda —una capacidad que no se habia visto antes en la industria del calzado-. Esta habilidad de abastecer las "Las citas parten de entrevistas con los autores, salvo que se especifique alguna excepeisn, *Comunicado de prensa, “Coes, Ine. Reports Fiscal 2007 First Quarter Financial Results", 3 de mayo de 2007. Fn tinea, ent c ‘ails/688244. (consultado el 4 de mayo de 2007). *Rick Munarriz, “Ugly Shoes, Pretty Profits”, The Motley Fool,4 de mayo de 2007. En linea en http://www.fool.com/investing/high-growth/2007/05/04/ugly-shoes-pretty-profits.aspx (consultado el 7 de mayo de 2007).necesidades de los minoristas también hizo de la compafiia una suministradora muy popular para los diversos vendedores de calzado. Este éxito también hizo surgir preguntas sobre como debia crecer la compafiia en el futuro. {Deberia integrarse verticalmente o crecer a través de la extensién de la linea de productos? {Deberia crecer orginicamente o a través de adquisiciones? ;Las opciones potenciales de crecimiento aprovecharian las competencias fundamentales de Crocs 0 las desenfocaria? CROCS, INC. En 2002, tres amigos de Boulder, Colorado, salicron a navegar al Caribe. Uno de ellos Hevaba un par de 2uecos de espuma que habia comprado a una compafiia en Canada. Los zuecos estaban hechos de un material especial, que no tesbalaba sobre las cubiertas mojadas del barco, era facil de lavar, prevenia el olor y era extremadamente confortable. Los tres, Lyndon “Duke” Hanson, Scott Seamans y George Boedecker, decidieron comenzar un negocio vendiendo un nuevo diseio de este calzado canadiense para entusiastas de la navegacién, en un almacén alquilado en Florida. Como dijo Hanson: “Asi podremos trabajar alli durante nuestros cruceros*”. Los fundadores querian dar al calzado un nombre que capturara la naturaleza anfibia del producto. Como “Alligator” ya habia sido tomado, optaron por Ilamatlos “Crocs”. Los zapatos tuvieron un éxito inmediato, y el “boca boca” expandié la base de clientes a un amplio sector de personas que pasaban mucho tiempo de pie, como médicos y jardineros. En octubre de 2003, como el negocio comenzaba a crecer, contactaron a Ronald Snyder, un amigo de la universidad, para que fuera el consultor de la compaiia. Snyder habia sido ejecutivo de Flextronics, lider en la subcontratacién de electronicos, encabezando la division de diseho de la compaiiia. Tenia una amplia experiencia en operaciones de produccién, fusiones y adquisiciones, ventas y marketing. Cuando comenzé la consultoria con Crocs, Snyder dijo: “Pensé que trabajaria unas pocas horas al dia. Pensé que seria relajado™”. Pero, viendo el rapido crecimiento de la compaitia, basado en el marketing del “boca boca”, Snyder se unid a Croes como su presidente, en junio de 2004, siendo CEO en enero de 2005. Cuando Snyder se incorporé a la compaiia ésta estaba instalada en Colorado, pero esencialmente distribuia zapatos hechos por la fabrica canadiense Finproject NA. Una de las primeras jugadas de Snyder fue la compra de Finproject, que cambidé su nombre por “Foam Creations”. Ahora Croes era propietaria de la formula de la resina “croslite™”, que daba al calzado sus propiedades (micas de extremo confort y resistencia al olor. La compaitia ya controlaba también la fabricacién. Snyder estimuld a la compaitia a pensar en grande. Llev6 a algunos ejecutivos clave de Flextronics y construy6 una infraestructura para prepararse para el crecimiento. (Ver el ANeXO 1 sobre los ejecutivos y directores de Crocs). También lanz6 el producto mundialmente. Snyder explicé la raz6n para el lanzamiento mundial en un momento tan prematuro en la vida de la compaiiia: El plan era que estébamos lanzéndonos al mundo para aprovechar una marca que seria una marca sostenible con este extraiio producto de moda. Otras compaitias de calzado de mayor envergadura, 0 incluso compaiiias de indumentaria, podrian habernos reprimido & : Diane Anderson, “When Crocs Attack,” Business 2.0, | de noviembre de 2006. Ibid,ir a Europa antes de que nosotros legdramos alli si hubieran dispuesto de_infraestructura en Europa. Entonces, siendo muchachos de Flextronics y entendiendo que la Tierra es plana y que uno puede Iegar donde sea con bastante rapidez, dijimos: “Necesitamos lanzamos al mundo de una vez’. Demoramos un poco en Sudamérica, pero ahora también estamos alli bastante fuertes. Necesitébamos lanzarnos en todas partes para ser una marca que tuviese sostenibilidad. Esto es lo que habiamos sido capaces de sacar adelante en este tema. Estébamos en todos los paises que se pudiera pensar, antes de que alguien més tuviera la capacidad real de embarear el producto a otros paises ademas de Estados Unidos. Ciertamente, hay imitaciones en todos esos lugares, pero no son mas que conocidas imitaciones. No son reconocidas como originales, que es lo que nosotros esperibamos lograr. Crocs comenz6 sus esfuerzos de venta sobre una base amplia en los Estados Unidos. La compaiiia participaba en muchas exhibiciones comerciales en cada sector que podia beneficiarse con el producto, como exhibiciones de jardines, nautica y suministros para piscinas. Cuando las tiendas comenzaron a ofrecer los zapatos, el personal de Crocs trabajé de manera cercana con éstas, Snyder observo; “Si uno coloca un exhibidor con calzado gracioso, creo que ellos no harian nada. Pero nosotros entrabamos alli con nuestra propia gente o nuestros representantes, y permaneciamos alli y conseguiamos que la gente se entusiasme”. Croes también fue a una amplia gama de eventos, como recitales, festivales y torneos deportivos para hablarles a los clientes acerca del calzado. La compaiiia se enfocé de manera similar en otros paises, pero el impulso generado en Estados Unidos ayuds para la adopcién del calzado en el exterior, La compaiia emple6, inicialmente, representantes y distribuidores en Estados Unidos, pero implementé esta funcién “in house” para controlar los costos. En otros paises, Crocs tenia su propio equipo de ventas donde era posible, pero a mediados de 2007 tenia distribuidores subcontratados en varios lugares. En adicién a un producto popular y de una estrategia global, Crocs desarrollé una cadena de suministro que proveia una ventaja competitiva. La practica tradicional de la industria era que los distribuidores minoristas hicieran sus pedidos para el inventario de cada temporada con muchos meses de anticipacién, con poca capacidad de ajustar cambios durante la temporada de ventas. El modelo de Crocs no impuso estas restricciones a los minoristas la compafia podia tomar nuevos pedidos dentro de la temporada, fabricar y enviar rapidamente el nuevo producto a las tiendas minoristas. (Luego, se describira en detalle la practica tradicional vs. la cadena de suministro de Crocs). De 2003 a 2006, la compaitia tuvo un crecimiento fenomenal. Los ingresos en 2003 habian sido de 1.2 millones. Para 2006 era de $355 millones, con una utilidad neta de $64 millones (el 18 por ciento de los ingresos). Crocs cotizé en bolsa en febrero de 2006, con una capitalizacién de mercado inicial de mas de mil millones de délares. Después de la presentacién de resultados del primer cuatrimestre de 2007, la capitalizacion de mercado pas6 a $2.7 mil millones. Las ventas fuera de Norteamérica crecieron del 5 por ciento del total de los ingresos en 2005 al 25 por ciento en 2006, En el reporte de resultados del primer cuatrimestre de 2007, la compania informé que esperaba que los ingresos de 2007 estuvieran entre $670 y $680 millones. (Histéricamente,la compaiiia habia reportado resultados que excedian ampliamente las expect: informacion financiera de la compafiia, ver los Anexos 2 y 3). El rendimiento financiero de Crocs fue altamente superior en muchos aspectos a otras compaiiias de la industria del calzado (ver el Anexo 4). El calzado Crocs El calzado Crocs original tenia un disefio de zueco. Visualmente, sus dos caracteristicas mis distintivas eran los grandes orificios para ventilacién y los colores audaces. La clave del calzado, sin embargo, era el material “croslite”. Esta patente de material de espuma de celdas cerradas, moldeado a la forma del pie del usuario, otorgaba un calzado de confort excepcional. Era extremadamente liviano, no patinaba, cra resistente a los olores y no marcaba las superficies. También se podia lavar con agua, El croslite podia producitse en cualquier color, y la compaiia elegia colores audaces (descriptos por algunos como colores “‘crayon”), que aumentaron atin mas el aspecto distintivo de moda. Los zapatos Crocs generalmente se vendian a unos $30 —que no se rebajaban, ya que los minoristas no tenian necesidad de rematar el excedente del inventario por medio de liquidaciones al final de la temporada de ventas. Mientras Crocs crecia, aftadié otras diseftos de calzado. Los dos modelos originales, Beach y Gayman, representaron alrededor del 62 por ciento de las ventas del calzado en 2006”. Estos dos modelos también fueron la base de algunos de los otros disefos de Crocs. Hacia abril de 2007, la compaiiia tenia una amplia gama de calzado y otros productos. Su sitio web exhibia 31 modelos basicos de calzado, pasando desde sandalias y botas de Iluvia para nifios, hasta zapatos disehiados para profesionales, como enfermeras, que debian estar de pie todo el dia, Algunos de sus zapatos se fabricaron bajo acuerdo de licencia con Disney, e incorporaron personajes de Disney. En suma, Crocs offecia cuatro modelos de calzado (Crocs RX), disefiados para satisfacer las necesidades especiales de aquellas personas con problemas médicos que afectaban a los pies, como la diabetes. La compaiiia ofrecia 17 modelos para estudiantes, que se hacian con los colores y logos de las universidades. Centros de estudio como USC, UCLA, Natre Dame, Cal y Ohio State participaban del programa. (Para comienzos del afio académico 2007/08, Crocs esperaba incluir muchas otras instituciones en su catélogo de calzado con logos universitarios). Crocs patrociné el AVP Tour de véley de playa profesional, y ofrecié dos modelos con el logo AVP*. (Ver el Anexo 5 con las fotos de productos seleccionados de Crocs). Mientras que los zapatos representaron el 96 por ciento de los ingresos de la compaiia en 2006”, Crocs también se expandié hacia otros productos accesorios, como gorras, camisetas, pantalones cortos, sombreros, medias y mochilas. Tenia productos como coderas y rodilleras que empleaban croslite para otorgar funcionalidad. También vendia inserciones decorativas que podian colocarse en los orificios de ventilacién del calzado, originariamente hechos por una empresa familiar (Jabbitz), que Crocs adquirié en diciembre de 2006. loc. C T Formulario 10K de Croes para 2006, pp. 15-16 * Enlaces de productos del sitio web de Crocs: htip:/;vww.croes,convhome jsp_(consultado el 24 de abril de 2007). § Muna ° Formulario 10K de Croes para 2006, p. F-27.Crocs concreté otras adquisiciones en 2006 y principios de 2007 en equipamiento para proteccién deportiva, mercado indumentario y calzado de accién. Estas adquisiciones ampliaron atm mas la linea de productos de la compafia, e introdujeron articulos que incorporaron materiales convencionales como cuero. (Para una lista de las adquisiciones de Crocs, ver el Anexo 6). Produciendo un calzado Crocs La materia prima para el croslite en los zapatos Crocs era una mezcla de ingredientes relativamente econémicos, comprados en granulos a diferentes proveedores. Estos ingredientes eran combinados en un proceso llamado “composicin™, en el que eran convertidos en liquido, mezelados y luego transformados en nuevos grinulos, Como parte del proceso de composicion, se agregaban pigmentos. Los granulos compuestos quedaban asi listos para ser moldeados en productos croslite, Los componentes croslite para los productos Crocs estan hechos por moldeo a inyeccién. Esto requiere de una maquina inyectora y moldes para cada estilo y tamafio. Luego de que las partes son moldeadas, deben ser ensambladas. Esto puede suponer el pegado de las partes de croslite, 0 la costura, para el caso de los componentes hechos de cuero, cafamazo u otros materiales que han sido agregados a la linea de productos Crocs a fines de 2006 y comienzos de 2007. Los productos terminados son etiquetados y colocados en cajas que contienen 24 pares de zapatos para la distribucin a minoristas. La practica estandar de la industria consistia en que cada paquete de 24 contenia un solo estilo y color. Sin embargo, Crocs personalizaria la configuracién de 24 paquetes para satisfacer las necesidades de sus clientes mas pequefos. CROCS REVOLUCIONA LA CADENA DE SUMINISTRO DEL CALZADO: La industria del calzado se orientaba a dos temporadas primavera y otofio-. La prdctica estindar consistia en que las compaitias de calzado preparaban la temporada de otofio entrante exhibiendo sus productos alrededor del mundo en el mes de enero. Los compradores haeian sus pedidos para el envio de otofio luego de estas exhibiciones (“reservas”). Los pedidos de otofio que se recibian al comienzo del afio se programaban para enviarse en agosto, septiembre, octubre y noviembre. Estos envios programados dirigian el plan de produccién. Los fabricantes afiadian un excedente a la manufactura, generalmente el 20 por ciento de los pedidos reservados, para estar en ventaja ante posibles érdenes adicionales. Una compaiiia muy agresiva podia agregar el 50 por ciento de produccién, pero tado el producto era manufacturado antes de que la temporada comenzara. La mayor parte del calzado se producia en Asia (primordialmente en China y Vietnam), y algo en Sudamérica. Este modelo de produccién y suministro tenia limitaciones obvias. Los minoristas tenian que estimar por adelantado qué es lo que sus clientes querrian para la temporada de ventas. Si ellos subestimaban, tendrian las gondolas vacias y se privarian de posibles ventas. Si sobrestimaban, se atorarian con stock no vendido al final de la temporada y estarian forzados a liquidaciones a precios de descuento, a fin de evitar ese sobrante de stock. Haciendo esto todavia mas dificil, habia que considerar que la moda estaba sujeta a tendencias dificiles de predecit —un valorlimitado, particularmente con nuevos productos, que incorporaban elementos de diseiio novedosos que podian volverse sumamente populares o bien fracasar, La cadena de suministro de Crocs Crocs veia la cadena de suministro desde una perspectiva muy diferente a la de las compafias tradicionales de calzado. Con sus antecedentes en la contratacién de manufactura electronica, Snyder y otros ejecutivos clave de Crocs estaban acostumbrados a producir lo que el cliente necesitaba cuando lo necesitaba, y a responder rapidamente a los cambios en la demanda. Ellos decidieron desarrollar un modelo enfocado en las necesidades del cliente —cuando un cliente necesitaba productos, ellos lo conseguian-. Snyder describié el modelo de la siguiente manera: “Si los productos se venden extremadamente bien, fabricaremos mas en temporada, y volveremos a las gondolas en pocas semanas. Y fabricaremos atin mas y mas en esa misma temporada, No vamos a esperar un nuevo producto hasta el proximo afio, esperanzados en que la misma tendencia continuara vigente™. Bajo cl modelo de Crocs, los minoristas no necesitarian tomar un gran riesgo en enero gestionando muchos pedidos para su temporada de otofio —podian gestionar érdenes de reserva mas pequefias, y solicitar mas a medida que veian cémo se vendian los productos- Tradicionalmente, los clientes tenian que adivinar qué productos serian “candentes” y podian tener no mds de un producto que se encontrase con més alta demanda de lo que ellos habian supuesto, generando asi posibles pérdidas de ventas. Por el contrario, la sobrestimacién de la demanda haciendo los pedidos con reservas atriesgaria las ventas del fin de temporada liquidando el inventario excedente a precios reducidos. Crocs queria que los clientes pudieran tener mas de un producto durante la temporada a fin de estar en ventaja ante un inesperado aumento de la demanda. Para eso, Crocs debia poder fabricar los productos durante la temporada y enviarlos rapidamente a los clientes. Un analista remarcé: “Ellos sorprendieron a todos. Su sistema de reposicién es inaudito en el medio minorista del calzado"™”. La relaci6n positiva que Crocs desarrollé con sus minoristas dio beneficios adicionales. Cuando Crocs se volvié importante para los grandes minoristas, estos se acercaron a Crocs para sugerit un aumento de la presencia de la compaiia. Snyder mencioné lo que un gran minorista dijo: “Trdigannos nuevos productos, traigannos indumentaria, accesorios, camisetas medias, sombreros, Jibbitz (accesorios decorativos para el calzado) y nosotros les daremos un Area completa dedicada a las ofertas actuales de Croes y cualquier otra nueva cosa que lancen al mercado”. Snyder observé: “Cuando uno tiene espacio en el minorista, es bastante valioso...”. Desarrollando la cadena de suministro Crocs Fase 1: Encargarse de la produccién Como se mencioné anteriormente, una de las primeras jugadas de Snyder fue adquirir al fabricante del calzado Crocs (Foam Creations) en junio de 2004; asi podia poseer la patente de la resina eroslite y controlar la fabricacién, En ese momento, Crocs compré los granulos de materia prima de una diversidad de compafias en Europa y Estados Unidos, y subcontraté a una compaitia italiana de composicién. La compaiia italiana habia sido copropietaria de Foam '0 Jim Duffy, de Thomas Weisel Partners, citado en Anderson, loc. cit.Creations, y habia hecho anteriormente la composicién; entonces, continuar usandola para esta funcidn evitaba interrupeiones en la cadena de suministro. Los grinulos teftidos del compuesto eran luego enviados de vuelta a Foam Creations en Canad: donde se moldeaban y ensamblaban los zapatos. El producto terminado se enviaba a una compaiia de distribucién subcontratada en Denver - USA que almacenaba los zapatos, los empaquetaba y los distribuia a los clientes. Fase 2: Produccion global usando manufactura contratada Crocs inicié la produccién en China a comienzos de 2005, subcontratando a un gran fabricante. Las materias primas seguian enviéndose a Italia para la composicién, pero los granulos compuestos eran enviados tanto a Canada como a China. Los zapatos hechos en China se embarcaban a los depdsitos de Denver para su empaquetado y distribucion. Crocs comenzé a ingresar a los mercados asiatico y europeo en Ia primavera de 2005. Como se mencioné anteriormente, la estrategia de la compaiia consistié en el lanzamiento global, haciendo énfasis en la capacidad de produccién para apoyar este enfoque. Aument6 esa capacidad por medio de fabricantes contratados en Florida, México ¢ Italia (debido a la presencia local de la compania de composicién). Provenientes del negocio de manufactura contratada, Snyder y su equipo esperaban que los beneficios que habian experimentado en la industria de electronics también estuviesen presentes en el nuevo negocio. La manufactura contratada de electrénicos en todas partes del mundo fue altamente receptiva a las demandas de los clientes, y veloz para incrementar o detener la produccién, segin se requiriera. Pronto vieron que este no era el caso con la fabricacién de calzado. Snyder explics: Nos dimos cuenta muy pronto de que el contrato con terceros (fabricantes) con nuestro nuevo modelo no iba a funcionar (fuera de Asia). Los contratistas en Asia son tremendamente grandes. Son muy flexibles. Pueden manejar flexibilidad y gran volumen. Se mueven muy rapido, Ellos (los fabricantes contratistas) toman riesgos con nosotros, con la compra de equipamiento, Ellos invierten en ayudamos a hacer crecer el negocio. Los contratistas en otros paises no estaban dispuestos atin a contemplar eso. Teniamos que darles estimaciones a largo plazo, contratos a largo plazo, debiamos renunciar a nuestros proximos “nuevos hijos”. Nada resultaba bueno acerca de la utilizacién de contratistas en cualquier otra parte del mundo, para ser honesto.... Los fabricantes contratados fuera de Asia querian saber lo que enviariamos en los siguientes cuatro meses, no la proxima semana. Les deciamos: “No, nosotros necesitamos que cambien mafiana, y comenzar enviando mercaderia diferente la proxima semana, si eso es lo que se requiere, porque asi es nuestro modelo”. Y ellos respondian; “jQh, no, nosotros no podemos hacer eso!” Fase 3: Trasladando la cadena de suministro global a nuestro interior (in-house)Cuando Snyder se dio cuenta de que los fabricantes contratistas fuera de Asia no eran capaces de adoptar el modelo de cadena de suministro de la compaiia, él desarrollé operaciones de fabricacién propias en México e Italia. Crocs instalé una operacion de manufactura en Brasil, que fue programada para abrir a fines de junio de 2007. También estaba explorando sitios potenciales de fabricacion en India, y esperaba comenzar la produccién alli hacia fines del afio. Crocs habia utilizado un contratista en Rumania para abastecer a los clientes europeos, y consideraba varias opciones para reemplazarlo, incluyendo: la compra del contratista, el montaje de una nueva instalacion en Rumania o en otro lugar, Se acercaron a una compaiiia en Bosnia, que parecia entender el modelo de Crocs. Las dos compaitias aceptaron un acuerdo por el cual Cross seria propietaria de las maquinas de moldeado y los moldes, usando el personal de la compaiia contratista para realizar la labor. Si esto no satisfacia los requerimientos de Crocs en cuanto a flexibilidad y rapida respuesta a la demanda, se cambiaria por una compafiia con instalaciones de manufactura totalmente propia. El contratista chino, que satisfacia las necesidades de flexibilidad y respuesta de Crocs, fue mantenido. (En 2006, el 55 por ciento del volumen de Crocs se produjo en China''). Crocs también mantuvo al contratista de Florida, que estaba elaborando un producto en gran volumen, y podia enviarlo con la etiqueta de “Hecho en Estados Unidos”, y continuaba fabricando también en Canada. Mientras que la fabricacién en cada regién geografica afiadid capacidad y habilidad para responder a los clientes locales, el hecho de tener la composicién hecha en Italia Hevé a ineficiencias en Ia cadena de suministro. El material compuesto debia enviarse desde Italia a cada sitio de produccién, en cantidades y colores correctos. Esto implicaba, no solamente ineficiencia en el envio de materiales alrededor del mundo, sino también reducia la flexibilidad de manufactura en cada ubicacién, ya que solamente podian procesar los colores que tenian en stock, Las materias primas no eran caras, por lo que centralizar la composicién no resultaba un ahorro significante a través de la consolidacién del inventario. En 2006, Crocs tomé el control de la actividad de composicién, creando instalaciones para compuestos de iiltima generacién en Canada, China y México. En ese momento, Crocs podia enviar materias primas a cada una de esas plantas. Las plantas podian componer el material segin las necesidades de produccién, demorando la decisién de la tintura hasta que aparecia la necesidad de un color especifico para el producto, Snyder deseribié los resultados: Ahora nosotros podemos recibir un pedido, y no tenemos que preparar el compuesto y colorearlo, y podemos enviarlo en dos semanas. Entonces, el modelo ahora esta realmente tomando forma, sin tener que arriesgarnos con el color. Lo tenemos en el lugar, lo que marca una gran diferencia, El traslado interno de la composicién también proporcioné proteccién de propiedad intelectual para el compuesto croslite. Crocs también cambio su modelo de almacenamiento. La compaitia habia usado como contratista de almacenamiento y distribucién una firma en Colorado para el manejo de todos sus envios. ' Formulario 10K de Crocs para 2006, p. 8Toda la produccién legaba en bulto al depésito de Colorado, donde era desempacado, etiquetado y luego almacenado. Luego, los pedidos de los clientes se completaban desde este recinto central, Este arreglo era ineficiente, ya que los pedidos de grandes clientes podrian haberse despachado directamente, desde la fabrica a los clientes, si los canales de almacenamiento y distribucion hubieran estado ubicados cerca de cada fabrica. Para encarar estos problemas, la compaiiia afiadié las operaciones de almacenamiento a cada fabrica, incluyendo el etiquetado y otras actividades de valor agregado, como etiquetas de mano y la colocacién de los productos en bolsas © cajas. Para los clientes que pedian grandes cantidades, como Nordstrom, Dillard’s 0 Dick's Sporting Goods, las 6rdenes podian ser despachadas directamente desde el depésito de China. Este depésito era propiedad de uno de los proveedores de Crocs, pero dirigido por el personal de Crocs ¢ integrado al sistema de Crocs. Otros depésitos eran propiedad de Crocs, 0 estaban siendo transferidos a Crocs (como el caso de Japon). La intencién de Crocs era controlar las actividades de cumplimiento de pedidos en As Crocs tenia una experiencia similar con los contratistas de almacenamiento como con los de manufactura. La compaiiia habia tratado de usar una cantidad de depésitos en Estados Unidos y en ottos lugares. Crocs encontrd que estas compafias realizaban un buen trabajo por un periodo corto de tiempo, pero pronto perdian el interés. Como Snyder noté: “Nosotros no perdemos el interés en nuestras propias cosas”, Ilevando a la decision de que la compafiia tuviese el control del almacenamiento. Consideraciones adicionales y beneficios del modelo de la cadena de suministro de Crocs Pequefios clientes minoristas vs. Grandes clientes minoristas Las primeras ventas de Crocs fueron para minoristas pequefios. Estos negocios estaban mds dispuestos a arriesgarse que las grandes cadenas, y trabajar con un nuevo proveedor de rapido crecimiento —particularmente uno que proporcionaba un alto nivel de suministro y un rapido envio del producto-. Las tiendas pequefias estaban dispuestas a trabajar con Crocs, con problemas como falta de stock y demoras de envio —los grandes minoristas, generalmente, imponian multas financieras por estas cuestiones-. Crocs considero que los pequefios minoristas eran importantes para construir la marca y proporcionar una presencia de la misma, atin después de que la mayoria de las ventas fueran a grandes minoristas. Después del éxito inicial de Crocs en las pequefias tiendas, los grandes minoristas se acercaron a Ja compaiiia. Cuando estos vieron la aceptacién del calzado Crocs en el mercado, la compaiiia estaba en una posicién de negociacién mucho mas fuerte que anteriormente en su desarrollo — podia negociar términos favorables, que no incluian las multas financicras que previamente habian sido requeridas-. Hacia mediados de 2007, cerea del 75 por ciento de los ingresos provenian de los grandes minoristas, separados uniformemente entre las tiendas de calzado, grandes plataformas y tiendas de articulos deportivos. El resto de los ingresos venia de un gran miimero de negocios pequefios, representados en muchos segmentos diferentes como tiendas de regalos, minoristas de bicicletas, minoristas de alimentos especiales, tiendas de salud y belleza, negocios de surf y quioscos. Estos negocios minoristas representaban un porcentaje mucho mayor de pedidos (aunque con valores mis bajos en délares) que los grandes minoristas, requiriendo un enfoque diferente para la distribucién.Para satisfacer las necesidades de los pequeiios clientes, el producto era enviado al centro de distribucién de la propia compafia en Colorado, donde los pedidos eran preparados y despachados. Snyder explicé de la siguiente manera el enfoque de la compaiia para cumplir con los pedidos de estos clientes: Teniamos que ser capaces de dar servicio a esa base de cliente (los pequefios minoristas), porque era una parte bastante amplia de nuestro negocio. Esta gente nunca podia tomar mercaderia directamente de nuestra fibrica. Asi que sentiamos que atin necesitabamos tener un depésito para envios ripidos para los grandes clientes y resurtidos para los independientes pequefios que no poscen la capacidad de almacenamiento que los grandes si tienen. ¥ casi ninguno de ellos tiene centros de distribucién, por supuesto —nosotros despachamos directamente a sus negocios-. Asi que todavia necesitamos la operacién de Denver que ahora envia cerea de la mitad de nuestros productos. Mientras estos clientes podian enviar pedidos a Crocs por fax para que cantidades pequefias fueran despachadas directamente a sus locales, los grandes minoristas tenian un modelo de aprovisionamiento enteramente diferente. Estas compaiiias contaban con sus propios centros de distribucion y enviaban los pedidos electronicamente. Sus ordenes eran empaquetadas y enviadas desde las fabricas de Crocs a los centros de distribucion de los clientes. Entonces, el cliente las distribuia a la tienda minorista apropiada. Enfrentando el crecimiento explosivo La cadena de suministro de Crocs era capaz de resistir el crecimiento explosive de la compaiiia, permitiendo a la empresa remontar la ola de entusiasmo de los clientes por sus productos. Por ejemplo, Snyder describié una nueva sandalia introducida en 2006. Fue el primer producto de Crocs en este segmento, y la compafia no sabia cudntas se comprarian. Como era tnica y extremadamente confortable, decidieron fabricar 250 mil pares -mucho mas que los pedidos habian reservado, y quizds tanto como cualquier modelo que se vendia en esa categoria en el mundo. Al comienzo de la temporada de ventas, hubo indicadores de que la nueva sandalia estaba siendo mas popular de lo que se esperaba, entonces Crocs se aseguré de tener capacidad en las maquinas de moldeo a inyeccién y moldes disponibles. Continué recibiendo pedidos, y fabrico mas productos para satisfacer nuevas drdenes. Hacia el final de la temporada, en septiembre, habian despachado cerca de 2.5 millones de pares ~mas de 10 veces lo que hubieran despachado si hubiesen operado bajo el modelo tradicional de fabricar toda Ia produccién antes de la temporada en base a pedidos reservados. Los requisitos primordiales para agregar capacidad eran tener suficientes maquinas de moldeado a inyeccién y suficientes moldes para el producto deseado. Crocs compro maquinas de moldeado a dos proveedores principales, que inicialmente podian enviar las nuevas maquinas en unos tres meses. Sin embargo, cuando los proveedores observaron el répido crecimiento de Crocs, consiguieron tener mas pronto nuevas maquinas disponibles —hacia abril de 2007, la compaiiia pudo tenerlas dentro de las seis semanas-. Los moldes, generalmente, comenzaban a llegar enseis semanas, pero unos tres meses antes Crocs tendria un conjunto completo de todos los tamaiios. Crocs mudaria el equipamiento de una ubicacién a otra para satisfacer mejor sus necesidades de produccién, Las maquinas de moldeo no ran trasladadas a menudo pero, cuando se trasladaban, la compaiiia trataba de tener maquinas de un solo proveedor en cada sitio. Sin embargo, los moldes eran trasladados con frecuencia entre los distintos lugares de produccién. Si necesitaban una respuesta mas ripida para satisfacer la creciente demanda en Estados Unidos, podian mudar la produccién a México, que estaba més cercano a los clientes'”, Para productos con muchos pedidos de reserva, con un prondstico relativamente favorable y de gran volumen, la produccion podia ser trasladada a China. Como parte de un acuerdo de licencia con Disney, Croes introdujo un calzado con la cabeza de Mickey Mouse en reemplazo de un orificio. El producto fue muy popular, y la compahia decidi6 que necesitaba flexibilidad de produccién, entonces trasladé moldes a México para satisfacer la demanda de Estados Unidos. No obstante, el producto destinado a los clientes asiaticos se fabricaban en China y los productos para los clientes europeos se hacian en Europa. ‘A fin de poder responder inmediatamente al aumento de la demanda, Crocs mantuyo su capacidad total de manufactura en alrededor de un millon de pares por mes, mas alld del plan real de produccién. Esta capacidad podia activarse en cualquier momento. La compaitia también programé su infraestructura (tanto del sistema como las personas) ligeramente por delante de la demanda, asi podia responder rapidamente. En marketing, gastaba de acuerdo con lo que podia afrontar —cuando las ventas subian, incrementaba el gasto en marketing-. En consecuencia, tenia campafias publicitarias listas para lanzar dentro de una semana si el negocio despegaba lo suficiente como para mantener un gasto adicional. Cambio de produccion para reducir el pago de impuestos La industria del calzado estaba sujeta a considerables impuestos. Por ejemplo, los impuestos sobre los zapatos Crocs provenientes de China implicaban tarifas entre 3 y 37.5 por ciento, dependiendo de los materiales del calzado. Los zapatos que eran totalmente moldeados tenian una tarifa baja, mientras que aquellos en los que se utilizaba cuero u otros materiales tendrian una tarifa elevada'®, Por otra parte, por el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, Crocs no pagaba impuestos por los productos hechos en México y despachados a Estados Unidos. Habia acuerdos comerciales entre muchos paises que permitian envios libres de impuestos por ejemplo, no habia impuestos sobre el calzado mexicano vendido en Europa. 2 ¢i un estilo fracasaba en el mercado (lo que no habia ocut reflundidos para fabricar otros diferentes estilos ' La clasificacién de la tarifa era extremadamente dificil de determinar. Crocs remitia modelos a las autoridades aduaneras para una regulacién, Si ellos ereian que el producto era puesto en una categoria con una tarifa demasiado alta, entonces apelaban, Para entender el sentido de la naturaleza complicada de las clasificaciones tarifarias, ver United States International Trade Commission, “Harmonized Tariff Schedule of the United States (2007)(Rev. 1) Section XII, Chapter 64", hitp:/thotdoes.usite gov/docstata/hts/bychapter/0701e64.pdf_ (7 de mayo de 2007). lo a partir de abril de 2007) los moldes podian serLa situacién impositiva era considerada desde las etapas iniciales del desarrollo de un nuevo producto, Las personas encargadas de las operaciones decian a los diseniadores en qué costos impositives se recurriria segimn el tipo de material del nuevo producto, Ellos también vetan los procesos necesarios para Ia elaboracién de nuevos zapatos, y toda esta informacién era incluida en la estrategia de producto, Si un producto de manufactura china tenia una tarifa elevada, consideraban la produccién en un lugar de tarifa baja. Sin embargo, si se requerian procesos de produceién que ain no estaban disponibles en un pais con tatifa baja, estos procesos podian ser desarrollados como parte del plan de un nuevo producto, Crocs pudo fabricar un zapato de tarifa alta en China al comienzo, con un plan para reducir costos mas tarde mediante el traslado de la produccién a otra parte. Las operaciones de manufactura en Canada fueron mantenidas, en parte, debido a consideraciones impositivas. Por ejemplo, Canadé e Israel tenian una relacién libre de impuestos. El calzado Crocs era muy popular en Israel, con una venta de mas de un millon de pares en el pais en 2006, (La operacién canadiense también colaboré con las ventas dentro de Canada, ya que la etiqueta de “Hecho en Canada” proporcionaba una importante ventaja de marketing). Productos nuevos y mas complicados En el 2007, Crocs estaba expandiendo sus lineas de productos mis alla del calzado moldeado croslite. En parte debido a la compra de Ocean Minded, en febrero de 2007, comenzé a fabricar calzado con la parte superior hecha de cuero u otro material convencional, con croslite en las plantas, Esto ocasioné una complicacién adicional dentro del proceso de produccién. El cuero y otros materiales resultaban mas caros que el croslite. Ineluso con un proceso de produceién mas complicado, Crocs intenté aplicar el mismo modelo de respuesta répida que habia levado de Flextronics y que habia optimizado para el calzado moldeado. Snyder coment: Ahora se vuelve mas complejo. La gente podia arrojar dardos diciendo: “Pero ellos solamente hacen calzado moldeados a inyeccién, entonces tienen una ventaja sobre otros fabricantes de calzado™. Si, nosotros ciertamente lo hicimos. Pero habiamos logrado el mismo modelo que iba para zapatos més estandar, que podian tener la base de croslite y partes superiores més estindar -podia ser de cafamazo, cuero, gamuza, lo que fuera~ Pero seguiamos empleando el mismo modelo, en donde si algo era popular de moda en la temporada, éramos capaces de fabricar mas. Tal vez no sea tanto en el primer aiio, como los dos millones extra de sandalias que hicimos, pero atin las sandalias representaron un proceso dificil. No fue solamente moldeado. Hubo encolado y todo lo que ello implicaba. Pero el modelo contintia. No vamos a decir “no” a la demanda de un nuevo producto muy popular. Nuestro modelo debe seguir para adelante, y atin tenemos mucho espacio para mejorar en nuestras obras de manufactura flexible. Seguiremos haciendo cosas en México, Canada y en Europa, para hacerlas todavia més adaptables para poder llegar al mercado con la mercaderia mas rapido que dos, cuatro, seis semanas o lo que sea que nos Ileve ahora, dependiendo de la capacidad o de la demanda para una determinada fabrica.Introduccién de nuevos productos En sus primeros afios de ventas, Crocs observo que todos los productos se vendian igualmente bien en cada mercado del mundo, Esto proporcioné una oportunidad atractiva. Un nuevo modelo de calzado podia ser probado en la temporada primavera-verano en el hemisferio sur, y los resultados podian usarse como indicadores de como seria aceptado en Estados Unidos y Europa. Si el producto era un gran éxito, la produccién podia ser planeada consecuentemenie para el lanzamiento en el hemisferio norte. Por otro lado, si el producto se vendia lentamente, aquellos no vendidos en el hemisferio sur podian venderse en el hemisferio norte para su temporada primavera-verano. Snyder explicaba: Ahora estamos en una situacién en la que podemos sacar nuevos productos que puedan exigir mas complejidad en la cadena de suministro —mas cuero y mas de otro tipo de materiales, gomas, maquinas de coser, Io que sea que se requiera-. Ahora podemos lanzarlos en la mitad de los paises, ser agresivos con nuestra fabricacién, fabricar atin mas que los pedidos reservados, pensando que un cierto producto ser exitoso. Supongamos que lanzamos un producto primero en Norteamérica. Nosotros contamos con otras temporadas venideras en otras partes del mundo, y habremos tenido de 10 a 15 mil tiendas en las que podamos lanzar este nuevo producto muy rapidamente, Entonces, no nos arriesgamos en gran medida haciendo eso. No nos arriesgamos enormemente solicitando materias primas extra, ni fabricando un stock extra de zapatos al lanzar un nuevo producto. Si se agota en Estados Unidos, fabricamos mas, y si todo eso se agota en Estados Unidos, esta bien —lo lanzamos en Europa y Asia al afio siguiente. Planificacion de la cadena de suministro A partir de la mitad de 2007, Crocs estuvo usando un sistema de base de datos propio para planificacién, segin avanzaba el tiempo. Sin embargo, se encontraba en proceso de sacar un sistema comercial de planificacion de los recursos de la empresa (ERP). Habia lanzado el médulo de inventario, que le permitia una vision global del inventario y proporcionaba informacién para el sistema de planificacion. El nuevo sistema estaba gestandose en linea. Crocs tenia personal de planificacién en Estados Unidos, Asia y Europa. Cada pais tenia que generar su propio plan de requerimientos, pero también habia una actividad de planificacion global para cada tipo de modelo. El personal de planeamiento global trabajaba con el equipo de personal local sobre los requerimientos de cada mercado. La planificacién del producto se basaba en las reservas para cada modelo, como también en informacién sobre qué minoristas estaban incorporando el modelo. Crocs analiz6 las ventas esperadas para cada modelo, pero fabricd el producto después de ver la demanda en curso, para evitar llegar al final con inventario sin vender. Aunque Crocs no fabricara inventario excedente para los pedidos reservados, la compaiiia adquiria exceso de capacidad (a veces de dos a tres veces la capacidad esperada) en moldes y maquinas de moldeado, asi podia aumentar rapidamenie la capacidad en caso de que un producto despegeEL PROGRESO DURANTE 2007 La compaiiia continué con su éxito a lo largo del aiio 2007. Hacia fines del aio, Crocs parecia estar funcionando a toda maquina. Habia desarrollado una cadena de suministro que era revolucionaria en la industria y habia sido un factor decisivo en este éxito. Sus productos eran muy populares en el mercado, Mantenia relaciones positivas con sus clientes minoristas, Los ingresos en 2007 alcanzaron los $847 millones, la utilidad por accién fue de $2.08, el capital accionario habia alcanzado su punto més alto de $68 por accién en octubre y la direecién estaba euforica, (Para los precios de Bolsa, ver el Anexo 7). En la conferencia trimestral de la compaitia, la Direccién realizé los siguientes comentarios'*: Ron Snyder (CEO): Nos convertimos en una compaiia mundial. Ahora vendemos en mas de 90 paises a través de 19,000 puntos fuera de Estados Unidos, arriba de 1,000 desde que reporté el nimero el mes pasado, lo cual representa un ineremento de 11,000 puntos © 137 por ciento sobre este periodo un afio atras. Estamos muy animados con el crecimiento de nuestra cuenta y esperamos continuar creciendo “en puertas” significativamente en 2008. Como resultado, nuestros ingresos internacionales se aceleraron en 2007 y, por primera vez, representan aprox. la mitad de nuestro negocio. EI crecimiento que presenciamos en el exterior en 2007, particularmente en Europa Oriental y Asia, fue muy similar al que vimos en Estados Unidos los iltimos aios, cuando Ia marca Crocs alcanzaba mas notoriedad y demanda. En mercados emergentes, como China, India y Brasil, estamos ganando una importante adhesion y capturando espacios clave en las gondolas con nuestros productos fundamentales ¢ instalando a Crocs como lider en calzado casual asequible. En agosto, compramos Bite Footwear. Desde entonces, hemos apalancado las competencias fundamentales de ambas compafias para producir nuevas sandalias deportivas con caracteristica de croslite y el primer calzado para golf de la marca Crocs, que estar en las gOndolas esta primavera. Ademas, hemos duplicado la distribucién de Bite para la primavera en mas de 2 000 puntos. Hemos estado ocupados en el crecimiento organico de nuestro negocio, Lanzamos YOU, de Crocs, nuestra linea de calzado de moda para damas... Desarrollamos nuevos modelos para nuestra linea CrocsRX, que ha ampliado nuestro mercado, tanto interno como internacional. Nos hemos asociado con el mundialmente renombrado chef Mario Batali con la firma de calzado “Crocs at Work...” '* Divulgacisn “Q4 2007 Crocs, Inc. Earnings Conference Call — Final”, 19 de febrero de 2008. En linea hiins://goliath.ecnext.com/coms2/ei_0199-9760698/04-2007-Crocs-Ine-Earnings himl_(consultado el 7 de marzo de 2011),Hemos incrementado nuestra actual capacidad de produccién mundial en 80 por ciento y podemos fabricar aproximadamente 7.2 millones de pares de zapatos por mes, versus los 4 millones del mismo periodo un aio atras. .. John McCarvel (COO): Para mantener la calma con esta demanda global, hemos continuado con la inversién en infraestructura de distribucién mundial... Invertimos en 15 centros de distribucién mundialmente para servir a nuestros clientes en esas regiones, posicionandonos asi, nosotros mismos, mejor para la demanda anticipada en la primera mitad de 2008. Russ Hammer (CFO): Terminamos el aio 2007 con inventarios de $284.4 millones, en comparacién con los $195.3 millones al final del tercer cuatrimestre. Hemos perseguido la demanda historicamente desde los inicios, y creemos que estamos posicionados adecuadamente sobre una base de cambios progresistas para satisfacer nuestra primera mitad del pronéstico de la demanda. Como John (McCarvel) mencion6, también invertimos en inventario para satisfacer mejor la demanda en nuestros multiples puntos de distribucién en miles de cuentas alrededor del mundo para nuestra rapidamente creciente base internacional de clientes. En nuestro modelo de negocio de elevado crecimiento, calculamos los niveles de inventario requeridos sobre una base de cambios progresistas. Creemos que esto representa un analisis cuantitativo mas preciso sobre los niveles de inventario adecuados. De acuerdo con nuestro anilisis a futuro, creemos que estamos posicionados adecuadamente para satisfacer anticipadamente la demanda. PREGUNTAS DE ESTUDIO 1. 2, {Cuales consideras son las competencias fundamentales de Crocs? {Cémo explotarin estas competencias en el futuro? Considere las siguientes alternativas: a. Una mayor integracién vertical en los materiales b. Crecimiento por adquisiciones c. Crecimiento por extensién del producto {En qué medida se ajustan las alternativas de la pregunta 2 a las competencias basicas de la compafiia y en qué medida desvian a la compaiiia de sus competencias fundamentales? {COmo deberia Crocs planear su produccién ¢ inventario? Como los margenes brutos de la compajiia pueden afectar esta decisién? ;Qué puede salir mal?Anexo1 Ejecutivos y directores de Crocs Ejecutivo Antecedentes Con Crocs desde junio de 2004 (consultor desde octubre de 2003). Ejecutivo senior de Flextronics. Fundador de The Dii Group, que fue comprado por Flextronics. Ronald Snyder, presidente, CEO, director Con Croes desde abril de 2006, Previamente, Peter Case, vicepresidente vicepresidente ejecutivo, CFO y senior, Administracion, CFO, Tesorero | tesorero de una sociedad anénima de indumeniaria y accesorios deportivos. Con Croes desde enero de 2005 (consultor desde comienzos de 2004). Previamente, ejecutivo de Flextronics y The Dii Group. John MeCarvel, vicepresidente senior, Operaciones globales Con Croes desde enero de 2005. Dirigié el grupo de ventas de Crocs, como consultor, comenzando en octubre de 2003. Michael Margolis, vicepresidente, Ventas y marketing Previamente fue fundador y ejecutivo en una compaitia de indumentaria y comercializacion. Director Antecedentes Miembro de la Junta desde agosto de 2004 Antes de su retiro, en 1999, dirigié una firma de Raymond Croghan consultoria de tecnologia de salud. También en la Junta de varias sociedades anénimas jesad Miembro de la Junta desde 2006. Vicepresidente de Saks Fifth Avenue. Antecedentes en mercado minorista mundial. Ronald FraschMichael Marks Miembro de la Junta desde 2004, Miembro de Kohlberg Kravis Roberts & Co., una firma de capital privado, desde el 1 de enero de 2006. Presidente de Flextronics. Previamente, CEO y director de Flextronics, entre 1991-2005, También, director de SanDisk Corporation y Schlumberger Limited. Directores (continuacién) Marie Holman-Rao Miembro de la Junta desde 2006. Antecedentes en el negocio de la indumentaria, incluyendo Limited Brands, Inc., Gap, Inc., Banana Republic, y Ann Taylor. Richard Sharp, presidente Presidente de la Junta desde abril de 2005. Con Circuit City dede 1982 hasta 2002, con los cargos de presidente, CEO, y presidente También, miembro de la Junta de Flextronics (ex presidente) y de Carmax, Inc., el mayor minorista especialista en autos usados y camiones livianos de la nacién. Thomas Smach Miembro de la Junta desde abril de 2005. Con Flextronics desde 2000, como CFO, y vicepresidente sénior de finanzas. Previamente, vicepresidente senior, CFO y tesorero de The Dii Group, Inc., que fue adquirida por Flextronics. También actué en la Junta de ADVA AG Optical Networking. Ronald Snyder Presidente de Crocs. Ver sus antecedentes en el apartado “Ejecutivos” Fuente: Crocs wel 23 de abril de 2007), Crocs Proxy, octubre de 2006.Anexo 2 Rendimiento financiero de Crocs a través de 2007 Todas las cantidades en millones de délares, excepto cuando se indique. 2004 2005 2006 Ingreso 13.5 108.6 3547 Costo de los bienes vendidos 72 478 154.2 Beneficio bruto 64 60.8 47.00 56.00% S105 72 30.6 Depreciacion y amor 07 33 Resultado operative “1.6 26.9 Margen operative : 24.80% [26.90% | 28.10% Ing. neto después de impuestos “15 17 644 168.2 Margen neto de beneficio 15.60% | 18.20% | 19.80% Distribucion geografica de los ingresos (% del total) Norteamérica 13.5 (100%) | 102.8 (95%) [2 Asia ~ 47 (4%) Europa = Lod? 30.3 (9%) Todos los otros ~ 01 46(1%) [| 22.93%) Inmet Porcentaje del 81% 94% 96% 90% Items seleccionados del balance (Fin del afio calendario, todos los valores en millones de dolares) 2003 2004 2005 2006 2007 Caja 0.3 1 48 67.9 36.3 Netos por cobrar 02 33 20 69.3 152.9 Inventarios 0.4 24 28.5 86.2 248.4 Activo fijo neto 03 37 148 34.8 88.2 Cuentas a pagar 05 69 37.8 72 83 Deuda a corto plazo - i 85 05 7 Deuda a largo plazo 5 14 32 0.1 : Fuente: "Hoovers and company annual reports”, “Product and geographic distribution of revenue from Croes”, Formularios 10K para 2007, p. F-28, F-29 y Formulario 10K para 2006, pp. F-27, 8Anexo3 Resultados financieros trimestrales 2007 Crocs reporté los siguientes resultados trimestrales para 2007 (valores en millones de délares, salvo que se exprese de otra manera): ai a2 3 a4 Ingresos 142 2243 256.3 224.8 Beneficio bruto 844 B19 155.4 125.8 Beneficio bruto (% de ventas) 39.40% [58.80% | 60.60% | 56.00% Gastos de ventas, grales. y admin. 47.3 63.5 77.2 719 Ingreso neto, después de impuestos 24.9 48.5 36.5 383 Ingreso neto (% de ventas) 17.50% 21.60% 22.40% Ingreso neto por accion, con dilucién | _ $0.30 $0.38 30.66 Fuente: Declaraciones de ganancias trimestrales de la compaiia.Anexo 4 Comparaciones de la industria Comparaciones de Crocs con compafiias seleccionadas como “mejor del grupo” y la mediana industria Crocs | Deke | Nike Timberland] it! Ventas anuales (S millones) 355 304 | 14,955 1,508 Capitaliz, de mercado (S millones) 2,102 897 |_10,005_| 1,306 Rentabilidad Margen de benefi 56.50% 46.40% 43.70% 47.30% 24.50% Margen de beneficio antes de imp. [27.20% | 17.80% | 13.10% % [3.20% Margen de beneficio neto 18.20% 10.40% 8.70% 6.80% Rendimiento del capital 16.10° 19.50% 15.50% Rendimiento sobre activos 13.705 13.00% 3.40% Rend. sobre capital invertido 15.90% 19.00% 47 Operaciones Rotacion de inventarios 35 5 B a7 56 Cobro de deudas 8 6 65 74 66 Valuacion Ratio Precio Ventas 3 13 08 08 Ratio Precio/Ganancia 283 20 53 20.1 Ratio Precio/Flujo de Caja 18.5 14d 17 10.6 Crecimiento 12 meses Crecim. de ingresos 2M s.80% [0.10% | _7.50% 12 meses Crecim, de ing. netos 280% 0.40% 0% 53.20% 12 meses Cree. ganan. x accion 230% [2.30% | 2.90% | -31.50% | 50.00% Fuente: “Hoovers Online Competitive Landscape” (27 de abril de 2007). Los valores de crecimiento de Crocs son para los afios calendario 2005 y 2006. 2005 and 2006. Rotacién de inventarios de Crocs.Anexo 5 Productos Crocs seleccionados beach Beach fue el modelo més popular de la compaiiia. Beach y Cayman totalizaron el 62 por ciento de las ventas de calzado de 2006 professional Professional fue diseftado para personas como enfermeras, que pasan todo el dia trabajando de pie. cayman Beach y Cayman fueron los dos primeros productos Crocs y la base de algunos otros modelos de calzado. CLEP jibbitz Jibbitz se utilizé para personalizar el calzado Crocs, rellenando los orificios de ventilacién. disney® beach Disney beach fue una version del modelo Beach, producida bajo licencia de Disney. kneepads Crocs produjo articulos como rodilleras, aprovechando las ventajas de las propiedades del croslite. crocs 1” wristband Croes ofreeid accesorios de la marca, como mufiequeras, gorras y medias. RK cloud Cloud fue diseitado para satisfacer necesidades especiales de pacientes con diabetes. block letter t-shirt Crocs ofrecié una gama de camisetas y pantalones cortos. Fuente: Sitio web de Crocs (www.crocs.com , consultado el 23 de abril de 2007), Imagenes © Crocs, Inc., reimpresas con autorizacion.Anexo 6 Adquisiciones de Crocs, 2004-2006 Adquisicion Fecha de compra Precio de compra Descripcién Foam Creations (ex Finproject NA) Junio 2004 Fabricante original de productos Croes y duefio de la propiedad intelectual de croslite. Fury (ex 55 Hockey Products) Octubre 2006 Nota 1 Fabricante de productos de hockey y lacrosse. Desarrolla equipos de proteccién basados en croslite, que ofrecen bajo peso, absorcin y resistencia a los microbios. EXO Italia Octubre 2006 Note 2. Jibbitz Diciembre 2006 $13.5 millones Diseftador de productos de acetato etileno- vinilo (EVA), principalmente para la industria del calzado. Empresa familiar especializada specializing en accesorios colorides para el calzado Crocs. Ocean Minded, LLC Enero 2007 $1.75 millones mas las potenciales futuras ganancias hasta $3.75 millones. Disefiador y fabricante de sandalias para los mercados de playa, aventura y deportes de accion, a base de cuero de de calidad y EVA, Emplea, en lo posible, materiales reciclables. Los clientes objetivos son hombres y mujeres que quieren sandalias de moda de alta calidad con énfasis en el estilo y confort. Notas 1. El precio de compra total por Fury y EXO Italia fue de 9,6 millones, 2. Los precios de compra incluyen los costos relacionados con la adquisicién. Fuente: Formulario 10K de Crocs para el afto finalizado el 31 de diciembre de 2006, pp. F-11, F-12, F-30.Anexo 7 Precio de las acciones de la oferta ptiblica inicial en septiembre de 2007 El siguiente grafico muestra el precio de las acciones de la oferta pablica inicial en septiembre de 2007. 70 60 50 40 ' 20 10 0 ZESS28828 822 ERR B BEBE sSeue2ge0ee%28200898 2es5a5 Sessysses ass = 33 fs<3 e@Rxo2gag82 = aga Fuente: Cotizaciones de Preeios Nasdaq.