Segmentación de clientes B2B

Consideraciones importantes de la segmentación de clientes empresariales

Vincent A. Stuntebeck 25-02-2013

Senior Manager Analytics
Avaya

Aprenda el proceso de desarrollo de una segmentación de clientes de empresa a empresa, incluso los
retos de la segmentación de clientes empresariales e importantes diferencias de las segmentaciones
de clientes más comunes. Considere las metodologías y sugerencias sobre cómo trabajar de cerca con
usuarios empresariales en la implementación.

Introducción
Si bien la segmentación de clientes no puede ser considerada una nueva práctica empresarial de ninguna
manera, la técnica ha experimentado niveles renovados de interés ya que tecnologías recientemente
introducidas han logrado con eficacia que el análisis de enormes cantidades de datos sea una tarea mucho
más rápida y sencilla. Aunque las compañías de empresa a empresa (B2B) frecuentemente no enfrentan
la misma avalancha de datos de cliente que sus contrapartes de empresa a consumidor (B2C), el proceso
de partición de clientes empresariales en grupos con necesidades o características similares continúa
representando una manera importante de generar valor adicional para sus clientes. También es una buena
manera de obtener una ventaja estratégica sobre la competencia, que puede estar tratando a todos los clientes
por igual.

Los beneficios de la segmentación de clientes empresariales atraviesan muchos dominios funcionales dentro
de una empresa, incluso el lado de la demanda y el lado del suministro. Debido a la naturaleza orientada al
cliente del marketing y las ventas, normalmente estos dominios son los primeros en adoptar los esquemas
de segmentación para respaldar los propósitos de planificación y las operaciones tácticas. Por ejemplo,
un gestor de marketing puede mejorar significativamente la tasa de respuesta de una campaña de ventas
cruzadas cuando sabe exactamente qué clientes son más propensos a comprar y entiende qué mensaje o
propuesta de valor tiene más probabilidades de resonar en la audiencia destino. Ese gestor también puede
hacer suposiciones razonables con respecto al mercado mayor en general utilizando conocimientos clave
obtenidos a partir de los estudios de segmentación de clientes, y poniendo estos conocimientos en acción
cuando se trata de diseñar programas de adquisición de nuevos clientes.

En cuanto al suministro, la segmentación de clientes puede ayudar a respaldar la toma de decisiones en lo

que respecta a la logística, las operaciones del centro de asistencia telefónica y otros procesos operativos que

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las empresas podrían llevar a cabo más eficientemente. Además, diseñar productos para satisfacer mejor las
necesidades de sus clientes representa el elemento vital de muchas organizaciones. Esto aplica especialmente
en mercados de tecnología dinámicos y en constante movimiento. La segmentación de clientes proporciona
infraestructuras para ayudar a colocar primero las necesidades del cliente y priorizar los segmentos de
clientes que representan el futuro de la organización y aquellos que debe atender primero.

Si bien estos beneficios probablemente serán atractivos para la mayoría de las organizaciones que venden
a clientes empresariales, el trayecto no siempre es tan sencillo como un paseo por el parque. Desplegar una
segmentación efectiva tiene su costo, y cada unidad funcional que adopte el método probablemente tendrá
que realizar cambios en sus productos o procesos——algunas veces en ambos. Para maximizar el valor
de una segmentación de cliente, las salidas quizá tengan que integrarse en sistemas transaccionales como
IBM® Unica® Predictive Insight, que puede atender la puntuación de segmentos para los distribuidores
on-demand. Un análisis de costo-beneficio puede ser apropiado para determinar si esos cambios rendirán a
corto plazo o con el paso del tiempo. La segmentación tampoco es un remedio para todas las deficiencias
organizativas y requiere un compromiso substancial de pies a cabeza. El soporte ejecutivo es un factor
determinante del éxito o el fracaso de los planes mejor trazados para la segmentación de clientes.

Mitos comunes sobre las segmentaciones de clientes de B2B

La mayoría de las organizaciones que están vendiendo a un número razonable de empresas ven a la
segmentación de clientes como un ejercicio valioso. Las secciones a continuación presentan tres mitos
comunes que las organizaciones involucradas en la segmentación de clientes deben conocer antes de tomar
una decisión.

Mito 1: la segmentación de clientes es simplemente una técnica de minería de datos

Si bien los métodos para desarrollar segmentaciones de clientes de B2B varían ampliamente, desde la
agrupación de clientes con base en simples clasificaciones de la industria (Clasificación Industrial Estándar
o Sistema de Clasificación de la Industria de Norteamérica) hasta la utilización de métodos más avanzados
con variables de comportamiento (agrupación en clúster K-Means), al final del día, es importante recordar
que las salidas tienen que ser viables. Una agrupación de clientes no ofrece valor a la organización o a los
clientes si no hace modificaciones en los productos y procesos.

Mito 2: el marketing es el único grupo que puede utilizar la segmentación de clientes

Es verdad que los grupos de marketing históricamente han adoptado la segmentación de clientes y,
en algunas instancias, han ayudado a impulsar la adopción de las segmentaciones de clientes en otras
funciones. Sin embargo, los beneficios de la segmentación de clientes ejecutada en forma apropiada pueden
hacerse efectivos en toda una empresa y no necesariamente estar restringidos al marketing. De hecho, los
resultados más altos son frecuentemente vistos fuera de marketing y se multiplican cuando todos utilizan una
segmentación individual.

Mito 3: las segmentaciones de clientes de B2B no son tan útiles como las segmentaciones
de clientes de B2C
Este mito, ampliamente sostenido durante muchos años dentro de industrias centradas en la empresa, está
comenzando a desvanecerse a medida que los entornos competitivos han obligado a las compañías a buscar

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nuevas formas de diferenciarse, y estas organizaciones han comenzado a aprender de sus contrapartes de
B2C. Aunque el número de variables disponibles para realizar el análisis de segmentación puede no ser tan
sólido dentro de B2B, los mismos beneficios se aplican dentro de este entorno.

Consideraciones importantes del trabajo con datos de B2B

Al igual que con el trabajo de segmentación de clientes y proyectos analíticos en general, el punto de
partida son los datos. Comenzando con registros a nivel de transacción, el proceso proporciona el nivel de
flexibilidad que frecuentemente se necesita para producir las mejores salidas. Consolidar datos desde dentro
de la organización, almacenados en diversos sistemas pertenecientes a finanzas, interacciones de ventas,
servicios proporcionados, cumplimiento de productos y campañas de marketing puede proporcionar una
base sólida sobre la cual segmentar a los clientes. Específicamente, los datos relacionados con los siguientes
atributos pueden generar clústeres de clientes llenos de significado:

• Antigüedad
¿Durante cuánto tiempo ha sido cliente esa empresa?
• Actividad reciente
¿Cuándo fue la última compra? ¿Cuándo se generó el último tiquet de ayuda?
• Ingresos
¿Cuántos ingresos totales ha generado el cliente?
• Uso de productos o servicios
¿El cliente ha estado utilizando nuestros productos o servicios?
• Geografía
¿El cliente está disperso geográficamente?

Las respuestas a estas preguntas representan una fracción de los datos relacionados con el cliente que pueden
ser ensamblados desde dentro de una organización, pero la combinación de esta información con fuentes
demográficas para empresas normalmente genera los resultados más eficientes.

Los datos demográficos, a veces llamados datos firmográficos en el mundo de B2B, consisten en
información clave que caracteriza a la empresa de manera similar como lo haría con un individuo o con
un hogar. Las variables firmográficas más comunes incluyen el tamaño de la compañía (medido por los
ingresos anuales o el conteo de empleados) y la clasificación vertical. Muchos analistas cometen el error
de basar las segmentaciones de clientes únicamente en estas dos variables, las cuales no consideran los
abundantes orígenes de datos de comportamiento frecuentemente disponibles internamente y asumen que
todos los clientes dentro de una franja de cierto tamaño y una clasificación vertical se comportan de la
misma manera. Es posible obtener otras variables firmográficas útiles en torno al historial crediticio de
una empresa, sus tasas de crecimiento y la presencia de ciertas tecnologías, activos, ubicaciones de las
oficinas y la estructura organizacional a partir de proveedores como Dun & Bradstreet, Equifax, Experian
y Harte-Hanks. Cada proveedor tiene sus propias fortalezas y debilidades y, en función de los requisitos,
puede ofrecer características firmográficas o de comportamiento exclusivas que pueden ayudar a definir los
segmentos.

Aunque el tamaño de los conjuntos de datos con los que se va a trabajar puede ser substancialmente más
pequeño en entornos de B2B, a menudo la complejidad puede ser mayor. Contribuir con esta complejidad
es definir lo que realmente conforma a un cliente empresarial. Suena sencillo, sin duda, pero el analista debe

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tomar una decisión a tiempo sobre si se va a definir a un cliente a nivel de la sede, a nivel del sitio o a un
nivel híbrido de los dos.

Para las compañías que venden principalmente a empresas pequeñas y medianas (SMB), esto normalmente
no representa un gran problema. Sin embargo, si su compañía vende a grandes empresas multinacionales,
el enfoque relativo a esta pregunta se vuelve crítico desde el principio. La mezcla de productos que su
compañía vende puede también complicar las cosas. Considere este ejemplo: un fabricante de impresoras
copiadoras llamado ABC Copiers recibe un pedido de tres copiadoras de un cliente que tiene su sede en
Nueva York. Envía una impresora a Nueva York, una a Miami (una oficina) y una a Toronto (otra oficina).
Las tres impresoras fueron vendidas con contratos de mantenimiento de tres años, y la compañía trabaja
directamente con cada oficina individual para proporcionar el servicio de manera apropiada.

Al desarrollar segmentaciones de clientes para propósitos de ventas y marketing, la pregunta que se presenta
con mayor frecuencia se deriva del origen de la decisión de compra. En el caso de ABC Copiers, la decisión
de compra fue muy probablemente tomada en Nueva York, en la sede. Sin embargo, las decisiones de
servicio pueden ser tomadas en las oficinas del sitio. Cada cliente o transacción empresarial puede variar, y
algunas veces las suposiciones tienen que hacerse con base en experiencias del pasado. Es importante tomar
esas decisiones por adelantado una vez que las partes interesadas correspondientes hayan dado su consenso.
Cuando se trabaja con datos globales, la elección de las sedes dentro de un país dado frecuentemente permite
lograr el equilibrio entre un nivel muy alto y una cantidad abrumadora de detalles. Nuevamente, depende de
la situación empresarial.

El número de DUNS de Dun & Bradstreet proporciona un número de identificación de nueve dígitos
para cada ubicación de una compañía y captura la jerarquía legal de esa organización. Al intentar agregar
o clasificar una organización en el nivel óptimo, el número de DUNS puede ayudar a proporcionar una
forma automatizada de hacerlo. Aunque el número de DUNS es un identificador utilizado frecuentemente
a través de proveedores de datos de B2B, hay varias alternativas que están surgiendo, y algunas pocas
compañías han sido lo suficientemente valientes como para establecer sus propias claves exclusivas.
Independientemente de eso, usted necesita algún tipo de identificador exclusivo para comenzar el proceso de
análisis de segmentación.

Consideraciones metodológicas
Hay muchos enfoques distintos para la segmentación, como el análisis de factor, el análisis de clase latente
y técnicas basadas en la respuesta que consisten en un análisis de discriminación, regresión logística y
métodos de toma de decisiones basados en diagramas arbóreos. Sin embargo, en la actualidad, el método
utilizado con mayor frecuencia sigue siendo el análisis de clúster. Esta técnica exploratoria de análisis de
datos intenta revelar las agrupaciones naturales dentro de un conjunto de datos mediante la partición de las
observaciones de datos, —en este caso, de clientes empresariales—en grupos homogéneos basados en la
proximidad que tienen unos con otros. Para ponerlo en palabras simples, ¿qué tan similares son los clientes
entre sí considerando los comportamientos y las características disponibles en el conjunto de datos? Es
posible aplicar el análisis de clientes a distintas clases de datos de B2B, incluso todos aquellos mencionados
hasta ahora en este artículo.

Dado el hecho de que muchos estudios de segmentación de B2B comienzan con un número pequeño de
registros o casos (generalmente algunos cientos), los métodos de agrupación en clúster jerárquica como entre

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grupos, enlace promedio y enlace completo tienden a funcionar bien. De forma predeterminada, el software
de IBM SPSS® utiliza el método promedio entre grupos (baverage), lo que hace las cosas fáciles desde el
principio. Otra opción sería tomar una muestra aleatoria del conjunto de datos en su totalidad utilizando
la función Sample de SPSS. La muestra podría entonces introducirse en cualquiera de las agrupaciones en
clúster jerárquicas mencionadas anteriormente.

En situaciones donde el uso de un conjunto de datos más grande (cientos de miles de registros) tenga
más sentido (quizá si la compañía vende a clientes de SMB), recomiendo el uso del método no jerárquico
llamado reagrupación en clúster de K-Means. Este método común requiere que usted configure previamente
el número de clústeres antes de ejecutar el análisis. SPSS ofrece un agradable dispositivo que le permite
aplicar los resultados de otros estudios de segmentación en la definición de clústeres. Hay una opción
disponible en la que es posible brindar valores de inicio para cada clúster, parecidos a medias de grupo
de los clústeres, lo que permite que el procedimiento base el análisis en ellos. Esto le permite aprender
rápidamente de ejecuciones previas.

Si bien no es tan popular como el análisis de clúster de K-Means (aunque ciertamente es igual de eficiente),
también es posible utilizar un método de red neural, también conocido como análisis de red de Kohonen .
Esta técnica puede realizarse en IBM SPSS Modeler (antes SPSS Clementine) y se aborda en detalle en los
cursos de capacitación de Introducción a IBM SPSS Modeler y a la Minería de Datos: Modelado (vea Temas
relacionados). Aunque este enfoque podría ajustarse bien a sus datos de B2B y a la vez producir resultados
sólidos, es una buena idea considerar la tolerancia de las partes interesadas frente a técnicas que sean un
poco menos opacas y puedan frecuentemente asemejarse a una caja negra. Mi experiencia con clientes de
B2B ha mostrado que normalmente han aceptado menos los enfoques que carecen de claridad.

Conclusión
Una vez creada la segmentación de B2B y que haya asignado nombres inteligentes a cada segmento, es
posible comenzar el trabajo fundamental de implementación. Integrar las puntuaciones de segmentos con los
sistemas de transacciones permite a los usuarios ejecutar de manera planificada y hacer que la segmentación
cobre vida. Algunas funciones empresariales pueden requerir que se añadan datos o incluso leves cambios
estructurales en la segmentación. Por ejemplo, para marketing y ventas será fundamental disponer de
nombres de contacto para cada cliente empresarial dentro de un segmento dado.

Si bien algunas veces son desafiantes debido al número reducido de clientes con los que hay que trabajar, las
pruebas siguen siendo una forma importante de validar la existencia de segmentos y refinar continuamente
enfoques para esos segmentos. Las pruebas permitirán a una organización mantener el dedo sobre el renglón
de los segmentos de clientes y entender cómo se están desempeñando mientras ofrecen señales como cuándo
es el momento de regresar y renovarse.

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Sobre el autor
Vincent A. Stuntebeck

Vincent Stuntebeck es actualmente gerente sénior de analítica empresarial en Avaya. Tiene

más de 12 años de experiencia en analítica, con una trayectoria comprobada de entrega de
soluciones que generan impactos positivos en la empresa, en industrias tan diversas como
telecomunicaciones, gobierno, finanzas, seguros, energía y tecnología. Vincent tiene una
maestría del Terry College of Business en la Universidad de Georgia y una maestría en
comunicaciones en masa de la Universidad del Estado de Georgia. Es un apasionado del
trabajo con equipos empresariales para aprovechar completamente el poder de la analítica y
recientemente se ha aventurado en el mundo emergente de la analítica de las redes sociales.

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