Análisis de competidores

Para planear estrategias de marketing eficaces, la compañía necesita conocer tanto

como sea posible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus
estrategias de marketing, productos, precios, canales y promoción con los de sus
competidores cercanos. De esta forma, la compañía descubrirá áreas de ventas y
desventajas competitivas potenciales.

Decidir
Identificar Evaluar los objetivos,
a cuales
a los estrategias, fortalezas,
competi
competido debilidades y patrones
dores
res de la de reacción de los
atacar o
compañía competidores
evitar
Identificación de competidores

En general, la identificación de competidores podría parecer una tarea sencilla. En un

nivel mas restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compañías
que ofrecen productos y servicios arecidos a los mismo clientes, a precios similares. De
este modo, Coca Cola considera a Pepsi como un competidor importante, pero no así a
Budweiser o Gatorade.

Sin embargo, las compañías en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de

competidores. La compañía podría definir a los competidores como todas aquellas
empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos. Así, Buick, consideraría
que compite contra todos los demás fabricantes de automóviles. Incluso de manera más
general, la competencia podría incluir a todas las compañías que fabrican productos que
brindan el mismo servicio. En este caso , Buick consideraría que compite no solo contra
otros fabricantes de automóviles, sino también contra mas compañías que fabrican
camiones, motocicletas o incluso bicicletas. Por último, y de forma más general, la
competencia podría incluir a todas las compañías que compiten por el mismo dinero de
los clientes.
Las compañías deben evitar la “miopía de competidores”. Es más probable que una
compañía sea “enterrada” por su competidores latentes que por sus competidores
reales. Por ejemplo, durante mucho años, Kodak tuvo un cómodo primer lugar en el
negocio de las películas fotográficas, y consideraba a Fuji como su principal competidor
en este mercado. Sin embargo, en años recientes, la principal y nueva competencia de
Kodak no proviene de Fui ni de otros productores de películas fotográficas, si no de Sony,
Canon y otros fabricantes de cámaras digitales que ni siquiera utilizan película.
Las compañías identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Las
empresas se consideran parte de la industria petrolera, dela industria farmacéutica o de
la industria de las bebidas..

Desde el punto de vista de la industria, Coca Cola podría considerar competidores a Pepsi,
Dr. Pepper, 7 UP y a otros fabricantes de bebidas refrescantes. Sin embargo, dese el
punto de vista del mercado, el cliente lo que desea es “apagar la sed”. Esta necesidad
puede satisfacerse con te helado, jugo de frutas, agua embotellada o muchos otros
líquidos.

En general, el concepto de mercado de la competencia abre los ojos de la compañía a un

conjunto mas amplio de competidores reales y potenciales. Un enfoque consiste en
perfilar a los competidores directos e indirectos de la compañía haciendo un mapa de los
pasos que dan los compradores para obtener y utilizar el producto.
Evaluación de los competidores

Una vez que se han identificado a los principales competidores, la gerencia de marketing
se pregunta : ¿Cuáles son los objetivos de los competidores, qué busca cada uno en el
mercado? ¿Cuál es la estrategia de cada competidor? ¿Y como reaccionara cada uno ante
las acciones que podría emprender la compañía?

Determinación de los objetivos de los competidores

Cada competidor tiene una mezcla de

objetivos. La compañía desea conocer
la importancia relativa que un
competidor otorga a la rentabilidad
actual, al crecimiento de la
participación en el mercado, al flujo de
efectivo, al liderazgo tecnológico, al
liderazgo en el servicio y otras metas.
Conocer la mezcla de objetivos de un
competidor revela si este se encuentra
satisfecho con su situación actual, y
como podría reaccionar ante distintas
acciones competitivas.
Identificación de las estrategias de los competidores

Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra, mayor competencia

habrá entre las dos. En la mayoría de las industrias, las compañías pueden clasificarse en
grupos que siguen distintas estrategias. Un grupo estratégicos es un conjunto de
compañías de una industria que siguen la misma estrategia o una similar en un
determinado mercado meta.

Algunas ideas importantes surgen al identificar grupos estratégicos. Por ejemplo, si una
compañía entra a uno de los grupos, los miembros de ese grupo se convierten en sus
principales competidores.

A pesar de que la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también

existe rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratégicos podrían
traslaparse en segmentos de clientes. Por ejemplo, sin importar cual sea su estrategia,
todos los grandes fabricantes de electrodomésticos se dirigen al segmente de los
constructores de departamentos y casas. En segundo lugar, es probable que los clientes
no perciban mucha diferencia entre las ofertas de distingos grupos.
Evaluación de las fortalezas y debilidades de los
competidores

Los mercadólogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada
competidor para responder la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer nuestros
competidores? Como primer paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las
metas, estrategias y el desempeño de cada competidor durante los últimos años. Hay
que reconocer que parte de esta información es difícil de obtener. Por ejemplo, a los
comerciantes entre negocios les resulta difícil estimar la participación de mercado de sus
competidores porque no cuenta con los mismo servicios de recopilación de datos que
están disponibles para las compañías de bienes empacados de consumo.

En general, las compañías conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a
través de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Además, podrían
realizar investigación primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. O
bien, pueden compararse, mediante el proceso de benchmarking, con otras compañías,
contrastando los productos y procesos con los de sus competidores o los de las
compañías lideres en otras industrias, para encontrar formas de mejorar la calidad y el
desempeño.
Estimación de las reacciones de los competidores

Después, la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores?. Los
objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles para
explicar sus posibles acciones. Además, surgieren sus probables reacciones ante
movimientos de la compañía, tales como recortes de precios, aumentos de promociones
o el lanzamiento de nuevos productos. Además de eso, cada competidor posee cierta
filosofía para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que lo guían. Los
gerentes de marketing necesitan comprender a profundidad la mentalidad de un
competidor especifico, si desean anticipar la forma en que actuara o reaccionara.

Cada competidor reacciona de diferente manera. Algunos no reaccionan con rapidez ni

con firmeza ante el movimiento de un competidor. Es probable que consideren que sus
clientes son leales, que se demoren en percatarse del movimiento o que carezcan de
recursos para reaccionar.

En algunas industrias, los competidores viven en una armonía relativa; en toras, pelean
constantemente. El hecho de saber como reaccionan los competidores importantes le
da a la compañía indicciones de las mejores formas de atacarlos o de defender su
posición actual.
Selección de competidores a evitar y atacar

La compañía ya selecciono en su mayoría a sus principales competidores pro medio de

decisiones anteriores con respecto a los clientes meta, los canales de distribución y la
estrategia de la mezcal de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cuales
competidores debe competir con mayor vigor.

Competidores fuertes o débiles

La compañía se puede concentrar en varias clases de competidores. La mayoría de las

empresas prefieren enfrentarse contra competidores débiles, ya que esto requiere de
menos recursos y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compañía ganara poco.

Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el
análisis del valor para el cliente. La meta del análisis del valor para el cliente consiste en
determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que estos
últimos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores.

La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomara cada segmento de
clientes y compara la oferta de la compañía con la de su principal competidor. Si la oferta
de la compañía excede a la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la
empresa podrá cobrara un precio mas alto y obtener mayores utilidades, o bien, podrá
cobrar el mismo precio y ganara un mayor participación del mercado.
Competidores cercanos o distantes

La mayoría de las compañías compiten con competidores cercanos, aquellos que se

asemejan mas a ellas, y no con competidores distantes.

Al mismo tiempo, la compañía podría tratar de evitar “destruir” a un competidor cercano.

Competidores “buenos” y “malos”

Una compañía en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia de

competidores genera varios beneficios estratégicos. Los competidores contribuyen a aumentar la
demanda total: en ocasiones comparten los costos de desarrollo de mercado y producto, y la mayor
diferenciación de producto; por ultimo, disminuyen el riesgo monopolista e incrementan el poder de
negociación frente a los empleados y legisladores.

Sin embargo, es probable que una compañía considere que no todos sus competidores son
benéficos. Una industria a menudo incluye competidores “buenos” y competidores “malos”. Los
buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos violan las reglas, tratan
de comprar participación en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y , en general, conmocionan a
la industria. Por ejemplo, American Airline considera que Delta y United son buenos competidores
porque cumplen las reglas y tratan de establecer sus tarifas de forma sensata. En cambio American
considera a Continental y American West como malos competidores porque desestabilizan la
industria de las líneas aéreas por medio de continuos descuentos en los precios y programas
promocionales atrevidos.
Diseño de un sistema de inteligencia competitivo

El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de

información competitiva y las mejores fuentes de esta. Luego, el sistema reúne
continuamente información del campo y a partir de datos publicados . Luego el sistema
revisa la validez y confiabilidad de la información, la interpreta y la organiza de un modo
adecuado. Por ultimo, envía información clave a las personas que toman decisiones
importantes y responden las preguntas de los gerentes acerca de los competidores.

Con este sistema, los gerentes de la compañía reciben información oportuna sobre los
competidores en forma de llamadas telefónicos, correos electrónicos, boletines, notas de
prensa y reportes.

Las compañías mas pequeñas que no están en condiciones de costear ele establecimiento
de oficinas formales de inteligencia competitiva tienen la posibilidad de asignar ejecutivos
específicos para que observen a competidores específicos.
Estrategias Competitivas

Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compañía debe
diseñar amplias estrategias de marketing, que le permitan lograr una ventaja competitiva
ofreciendo un valor superior al cliente. Pero ¿Cuáles estrategias de marketing, amplias
podría usar la compañía?¿Cuales son mejores para una compañía en particular o para las
distintas divisiones y productos de la compañía ?

Modelos de estrategia de marketing

No existe una estrategia que sea la mejor para todas las compañías. Cada empresa debe
determinar qué es lo más razonable de acuerdo con su posiciones dentro de la industrias y
sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una compañía se requieren
distintas estrategias para diferentes negocios o productos.

Las compañías también enfrentan de diferente manera el proceso de planeación de la

estrategia. Muchas compañías grandes desarrollan estrategias formales de marketing
competitivas y las ejecutan religiosamente. Sin embargo, otras empresas desarrollan
estrategias de un modo menos formal y ordenado.
De hecho, los modelos de la estrategia y la practica de marketing a menudo atraviesan
tres etapas: el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing
intraempresarial.

• Marketing empresarial: La mayoría de las compañías nacen por iniciativa de individuos

que viven de su ingenio. Ellos visualizan una oportunidad, idean estrategias flexibles en
el dorso de sobres y tocan cada puerta para atraer la atención.

• Marketing proyectado: Conforme las compañías pequeñas logran el éxito, de manera

inevitable pasan a un marketing mas proyectados. Las empresas desarrolla estrategias
formales de marketing y se adhieren a lelas estrechamente. Boston Beer ahora emplea
a mas de 175 vendedores y cuenta con un departamento de marketing que realiza
investigación de mercado y planea estrategias

• Marketing intraempresarial: Muchas compañías grandes y maduras quedan atrapadas

en el marketing proyectado; escudriñan reportes de investigación de mercado, y tratan
de ajustar sus estrategias y programas competitivas. Estas compañías en ocasiones
pierden la creatividad y la pasión de marketing que tenían en un principio Ahora
necesitan establecer dentro de sus empresas el espíritu empresarial y las acciones que
las llevaron inicialmente al éxitos: necesitan fomentar la iniciativa y el “sentimiento”
intraempresarial a nivel local: necesitan refrescar sus estrategias de marketing y
probara nuevos métodos.
Estrategias competitivas básicas

Estrategias de Michael Porter:

- Liderazgo en costo completo: en este caso, la compañía trabaja arduamente para

lograr los costos de producción y distribución mas bajos

- Diferenciación: aquí la compañía se concentra en crear una línea de producto y un

programa de marketing altamente diferenciados para surgir como líder de clase de la
industria

- Enfoque: en este caso, la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos
cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado.

Mas recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema,

ofrecieron una nueva clasificación de las estrategias de marketing competitivo:

- Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en

precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema
de entrega de valor eficiente; atiende a clientes que desean productos o servicios
confiables y de buena calidad, pero a precios bajos y con facilidad.
- Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con
precisión sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan
exactamente con las necesidades de los clientes meta.

- Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal

continuo de productos os servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus
productos competitivos se vuelvan obsoletos.