LÍDER

EQUIPOS

EVELYN y RICHARD HIBBERT

 LÍDER
ULTyoCULTOUR
UNAL
EQUIPOS

EVELYN y RICHARD HIBBERT

Nosotros apreciado mucho todo lo que has escrito en este libro. Es una guía
muy completa que cubre todas las áreas esenciales. Este libro es muy útil
para comprender la complejidad de un equipo multicultural, el reto de dirigir
un equipo tal y cómo una organización puede reestructurar, apoyar y ayudar a
las personas involucradas, ya sean líderes, miembros o mentores /
entrenadores. El libro ha dado muchos buenos ejemplos, que está muy bien
escrito y presentado, y muy “carnosa”.
- Chiew Yugo y Phaik Ver Lee, directores regionales de Asia y el
Pacífico, el CME
Internacional
El capítulo sobre el conflicto es mucho la mejor presentación que he visto de
formas culturales transversales de tratar el conflicto. materiales muy
necesario!
- Ministerio Trainer con la Sociedad Misionera Iglesia, Oriente
Medio
Creo que este es el mejor libro que he leído sobre el tema, ya que es hasta la
fecha, con un montón de referencias a las investigaciones más recientes y al
día con las últimas teoría. La bibliografía es una mina de oro. Al mismo
tiempo, es muy práctico. Hay un montón de consejos y puntos de vista de los
líderes del equipo. También es realista sobre el dolor y la dificultad de
establecer equipos multiculturales que son realmente sinérgico.
- Julyan Lidstone, Líder de Área, Operación Movilización, Occidental y
Central
Asia
 LÍDER
MULTICULTURAL
EQUIPOS

miVELYN y RICHARD HIBBERT

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Dirección de equipos multiculturales
Copyright © 2014 por Evelyn y Richard Hibbert
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida,
almacenada en un sistema de recuperación o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio,
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Library 1605 E. Elizabeth St.
Pasadena, CA 91104 |
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Brad Koenig, corrector de
estilo Hugh Pindur, diseño
gráfico
William Carey Library es un ministerio de la
Centro Estadounidense para la
Misión Mundial Pasadena, CA |
www.uscwm.org Lanzamiento
de libros digital BP2014 ISBN
978-0-87808-971-0

Biblioteca del Congreso de datos Catalogación en la Publicación

Hibbert, Evelyn.
Los principales equipos multiculturales / Evelyn Hibbert, Richard
Hibbert. páginas cm
Incluye referencias bibliograficas.
ISBN 978-0-87808-541-5
1. liderazgo cristiano. 2. Multiculturalismo-religiosa aspectos-cristianismo. 3. Los equipos en el lugar
de trabajo.
4.-Cristianismo aspectos interpersonales las relaciones religiosas. 5. Aspectos-Cristianismo liderazgo
religioso.
6. Liderazgo. I.
Título.
BV652.1.H535
2014 253-DC23
2014000627
 CONTENIDO
Prefacio
Agradecimientos
Capítulo 1: El reto de liderar equipos multiculturales
Capítulo 2: ¿Las diferencias culturales afectan Equipos
Capítulo 3: Una visión para la comunidad multicultural
Capítulo 4: Healthy Building Multicultural Equipo de Comunidad
Capítulo 5: Propósito y aclarando el enfoque del equipo
Capítulo 6: Apreciando los Miembros del Equipo personalidades, roles y
regalos
Capítulo 7: La gestión de conflictos
Capítulo 8 Equipo: cualidades del carácter
de nutrir Capítulo 9: Habilidades para
trabajar en
Capítulo 10: Cómo las organizaciones pueden apoyar a los líderes del equipo
Apéndice 1: Preguntas liderazgo Discusión
Apéndice 2: Identificar sus suposiciones y expectativas
Apéndice 3: Bibliografía Inventario Multicultural Jefe de
Equipo
 PREFACIO
Nosotros comenzó nuestra búsqueda de ser parte de un equipo multicultural
sinérgica hace más de veinticinco años. Desde ese momento, hemos sido
parte de muchos grupos que se llamaban a sí mismos equipos, pero sólo dos
que se logra una sinergia y un multicultural y un monocultivo. Hemos
visitado, entrenado, y aconsejó a los equipos, y se enseña acerca de los
equipos en diferentes países y contextos en todo el mundo. equipos altamente
eficaces, monoculturales y multiculturales, son la excepción y no la regla en
todos los contextos que hemos visto. De alto rendimiento equipos
multiculturales son muy raros, pero no tiene que ser.
Hay una maravilla y la alegría de ser parte de un equipo que logra la
sinergia. Usted quiere levantarse cada mañana y estar con sus colegas. Hay
una confianza que puede superar los obstáculos juntos. No es la anticipación
de lo que va a ser capaz de lograr juntos. Hay seguridad en la sensación de
que sus compañeros de equipo son 100 por ciento ahí para ti y siempre copias
de seguridad frente a los demás. Hay alegría en ver a cada miembro del
equipo a crecer y desarrollarse, y una amenaza real, siempre continuando
placer en descubrir los diferentes puntos fuertes de cada miembro aporta al
equipo. Ser parte de un equipo que se convierte en lo que un equipo está
destinado a ser es un gran privilegio. Muy pocos equipos llegan a este estado
de sinergia, sino que está al alcance de la mayoría de los equipos. El logro de
la sinergia en los equipos multiculturales, es necesario el compromiso
disciplinado para la construcción de relaciones,
Este libro está diseñado para ayudar a los líderes y las organizaciones de
ayudar a sus equipos se vuelven altamente eficaz. Hemos desarrollado las
ideas de este libro a través de la reflexión sobre nuestras experiencias y
mediante el estudio de lo que otros han escrito en muchos campos del
conocimiento humano. Estos campos incluyen estudios interculturales, la
antropología cultural, la misionología, negocios, gestión, estudios
organizacionales, estudios de paz y conflicto, la blancura y estudios
indígenas, multiculturalismo, la educación y la justicia social. A veces los
cristianos pueden pensar que no necesitan aprender de los campos seculares
de estudio. Sin embargo, muchas personas han pasado muchos años
investigando y pensando en la interacción humana en muchos contextos
diferentes y han adquirido conocimientos que pueden ayudar a entender las
dinámicas interpersonales e interculturales que se producen en el caldo de
cultivo de un equipo multicultural.
 Si usted no es un cristiano o trabajas en una organización secular,
creemos que los principios descritos en este libro sobre cómo facilitar el
trabajo en equipo reflexivo, comunidad saludable, y las buenas relaciones se
aplican a todos los equipos. El usuario no puede encontrar las discusiones
bíblicas y teológicas acerca de la comunidad multicultural de modo relevante,
pero el énfasis en las relaciones y la equidad en las estructuras organizativas
humanos es esencial para todos los equipos, al igual que los puntos de vista
relativos a las diferencias interculturales. Entrevistamos a los miembros del
equipo, líderes y supervisores de las agencias misioneras cristianas y
organizaciones seculares como parte de la investigación detrás de este libro.
Nuestros entrevistados destacaron las cualidades del carácter como la
humildad y la paciencia; éstos eran tanto una preocupación para los
supervisores no cristianos del equipo, líderes y miembros como para los
cristianos.
Este libro comienza con la descripción de lo que es un equipo saludable
Aspecto del producto y se extiende esto a equipos multiculturales,
considerando cómo las diferencias culturales afectan a equipos
multiculturales y lo saludable comunidad multicultural se parece. A
continuación, explora las implicaciones de la comprensión de estos puntos de
vista de los líderes de equipos multiculturales, incluyendo las cosas que el
líder tiene que hacer para establecer el equipo, equipo de construir una
comunidad saludable, equilibre personalidades y roles en el equipo, y
gestionar los conflictos. a continuación, se describen las características y
competencias de los buenos líderes de equipos multiculturales, y los líderes
pueden desarrollar formas éstos se exploran. El libro concluye con
recomendaciones para las organizaciones sobre cómo seleccionar y formar a
los líderes del equipo multiculturales y cómo desarrollar y fortalecer los
equipos multiculturales.
Recomendamos la aventura de ser parte de un equipo multicultural a
todos los que quieren experimentar la maravilla de la sinergia que se puede
presentar cuando las personas de muy diversos orígenes aprenden a
apreciarse mutuamente y trabajar juntos. Sin embargo, debe estar preparado
para un viaje lleno de baches! Y sólo emprender el viaje si está convencido
de que el destino es digno de llegar a, ya que tendrá un alto grado de
compromiso y la perseverancia para llegar allí. Los equipos multiculturales
son maravillosos, pero también son un trabajo duro.
 EXPRESIONES DE
GRATITUD
No podríamos haber escrito este libro sin la ayuda de varios grupos de
personas. En primer lugar nos gustaría agradecer a nuestros compañeros que
trabajaron con nosotros en el Medio Oriente, Bulgaria, Inglaterra y Australia.
Usted nos dio el privilegio de experimentar lo que se siente al lograr más
juntos que lo que podríamos haber hecho por nuestra cuenta. Este libro es el
producto de su lucha junto con nosotros para descubrir cómo trabajan juntos
en equipos multiculturales.
Gracias también a todas las personas entrevistadas sobre sus experiencias
de trabajo en otros equipos multiculturales. Usted ha dado esperanza de que
los equipos multiculturales pueden trabajar y ser una experiencia
profundamente enriquecedora. Sus experiencias y conocimientos han
formado una parte vital de este libro. Gracias sobre todo por estar dispuesto a
compartir las dificultades y el dolor que experimentó en el proceso.
Una banda dedicado de personas ocupadas que tienen muchos años de
experiencia de trabajo en la dirección de equipos multiculturales y tallado
tiempo de sus vidas ocupadas para revisar el primer borrador de este libro.
Sus comentarios y sugerencias han hecho que el producto final mucho mejor
de lo que debería haber sido. Muchas gracias! Uno de los colaboradores de
este grupo nos recuerda que el trabajo en un equipo multicultural es una
experiencia transformadora. Aun cuando es difícil, podemos estar seguros de
que el Espíritu de Dios está obrando en nosotros para moldearnos a la imagen
de Jesús.
Finalmente queremos agradecer a todos los que han creído en nosotros y
nos ha animado en los últimos años. Sin su aliento que no habría intentado
esta tarea. Gracias especialmente a Elizabeth Hentschel, que llevó a cabo
algunas de las entrevistas que visitó a los diferentes equipos de todo el
mundo.
 CAPÍTULO 1

El reto de liderar equipos

multiculturales
Al frente de un equipo multicultural es una gran aventura. Pero también es
una tarea compleja que implica enormes retos. Durante los últimos veinte
años, ya que nuestros papeles han pasado de ser jefes de equipo misión de
consultores y formadores de equipos misioneros, hemos conocido a muchos
líderes de equipos multiculturales que están luchando con estos retos. Un
líder nos dijo: “He estado en varios equipos multiculturales ... y en por lo
menos dos de ellos, si se hace la pregunta:" ¿Eres equipos multiculturales
vale la pena el esfuerzo? Yo le daría un no como respuesta inequívoca.”Otro
dirigente admitió:“En un determinado momento de nuestra dirección de
equipos empecé a dudar del valor real de los equipos multiculturales. Parecía
que tanto trabajo con poca rentabilidad en términos de eficacia del ministerio
“.
Estos dos líderes no son únicos en cuestionar si el esfuerzo involucrado
en equipos multiculturales vale la pena. A pesar de estas preguntas y dudas,
organizaciones, incluyendo agencias de misiones e iglesias continúan
contratando y construir equipos multiculturales ya sea intencionalmente o por
necesidad. Son equipos multiculturales realmente vale la pena el esfuerzo?
¡Sí! Necesitamos las respuestas creativas a problemas complejos que los
equipos multiculturales son capaces de generar. Necesitamos la estrecha
compromiso con los demás equipos multiculturales que ofrecen eficaces con
el fin de ser capaz de hacer frente a las demandas del ministerio en nuestro
mundo que cambia rápidamente. Y necesitamos modelos prácticos, bíblicos
de la convivencia intercultural en un mundo roto por las tensiones
interétnicas.
equipos de ministerio multiculturales enfrentan comúnmente desafíos en
las áreas de comunicación, toma de decisiones y la gestión de conflictos. En
nuestras entrevistas con equipos de plantación de iglesias en una gran agencia
internacional de la misión, los miembros del equipo informaron de que sus
líderes eran especialmente débil en aclarar las expectativas y los roles de los
miembros del equipo y en los problemas que enfrentan. Ellos y sus jefes de
equipo estaban convencidos de la necesidad de más apoyo y capacitación en
estas áreas. El capítulo 10 se abordará la cuestión de cómo las organizaciones
pueden apoyar de manera más proactiva sus líderes y equipos.
La investigación en equipos multiculturales sugiere que los equipos
multiculturales tienen el potencial de convertirse excepcionalmente eficaz,
sino también para experimentar un conflicto serio. En nuestra propia
investigación en equipos de plantación de iglesias multiculturales, nos
descubierto algunas relaciones seriamente dañados y muchos miembros del
equipo que sentían el estilo de su líder de líder estaba obstaculizando la
eficacia de su equipo.1 Lorena Dierck, un misionero a Tailandia que estudió
equipos de misión multiculturales allí, se encontró que dos de los doce
equipos en su investigación se desintegró debido a un conflicto intercultural.2
El fracaso de un equipo de ministerio puede ser una experiencia
devastadora. Aunque conflicto crónico no siempre conduce a la disolución
del equipo, que inevitablemente resulta en daño a las relaciones. Los obreros
cristianos que no están preparados para el conflicto en las relaciones de
equipo esperan que la unidad y la armonía a ser relativamente sencillo. Esto
es raramente el caso. Conflictos y malentendidos son normales entre las
personas en todos los contextos, pero en la interacción intercultural que se
amplifican enormemente. Los jefes de equipo tienen que ser experto en la
gestión de conflictos interculturales en sus equipos, y el capítulo 7 trata este
problema.
Una de las principales causas de conflicto en equipos multiculturales son
las diferencias entre los valores culturales de los miembros del equipo. Paul
Hiebert define la cultura como “el sistema parcialmente integrado de ideas,
sentimientos y valores codificados en los patrones de comportamiento
aprendido, signos, productos, rituales, creencias y visiones del mundo
compartidas por una comunidad de personas.”3 La cultura afecta todas las
dimensiones de la experiencia humana. Se inculca en nosotros desde el
nacimiento y afecta profundamente a la forma de interactuar con otras
personas.
Una de las funciones más potentes de la cultura es que se determine para
los miembros de cada grupo cultural lo que es correcto y aceptable y cómo
deben hacerse las cosas. Debido a que nuestra cultura es tan fundamental
para lo que somos, es difícil para nosotros entendemos y aceptamos que lo
que parece obvio para nosotros es única perspectiva de nuestra propia
cultura. Esta actitud se llama etnocentrismo. Una de las consecuencias de
etnocentrismo es que juzgamos a las personas que se comportan o piensan
diferente a nosotros como equivocada. Cuando las cosas parecen “mal” que
se sienten mal. Queremos arreglar esas cosas para que no nos sentimos mal
nunca más. Sentimos una necesidad de que el mundo sea “correcto” y no
puede simplemente dejar las cosas en lo que sentimos es un estado “malo”.
Un ejemplo de un valor cultural que varía a través de cultivos es la
orientación en cuando. Cuando estábamos trabajando en el Medio Oriente,
tuvimos un compañero de trabajo estadounidense que nos invitó a la cena.
Para la mayoría de los australianos por lo general es aceptable e incluso
considerado a ser de hasta media hora tarde para un compromiso tal. Cuando
llegamos media hora tarde, se puso furioso por lo que consideraba ser nuestro
pecado falta de puntualidad. Por el contrario, era normal para el pueblo de
acogida del país llegan a uno o incluso dos horas tarde a una cita, y no
esperar pacientemente a que se consideró muy desconsiderado. Si su equipo
está formado por personas de muchas culturas diferentes, con opiniones muy
diferentes sobre los límites razonables de la puntualidad, es muy probable
conflicto mayor.
conductas externas están ligadas a profundamente arraigados valores
culturales. En el ejemplo anterior, nuestro compañero de trabajo
estadounidense cree que el tiempo es valioso y no debe ser desperdiciado,
mientras que los miembros de la cultura de acogida que las personas llevan a
cabo son de gran importancia y que el tiempo es ilimitado, relativamente
poco importante, y no es controlable. En ambos casos, los valores culturales
fuertemente afectados comportamiento y emociones.
Cuando la gente de otras culturas actúan en formas que vemos no es
apropiada, que tienden a hacer juicios negativos sobre ellos. No es raro que
los cristianos de una cultura de trabajo con los cristianos de otra cultura a
juzgarlos como ni siquiera los cristianos porque los ven como comportarse de
maneras que son inaceptables en su propia cultura. En un equipo de
ministerio multicultural, esto puede tener efectos devastadores.
Las diferencias en los valores culturales también significan que un buen
liderazgo es percibido de manera diferente por personas de diferentes
culturas. Líderes, naturalmente, utilizar el modelo de liderazgo que les es
familiar, a pesar de que esto puede ser inadecuada o incluso ofensivos para
los miembros del equipo de otras culturas, que esperan que sus líderes para
dirigir de una manera que les son familiares. Dos dimensiones de la cultura
descritos por Geert Hofstede que afectan en particular visión de las personas
de liderazgo son la distancia de poder y el colectivismo.4
Alta distancia de poder se inclina a la gente a ser más receptivos a las
decisiones de un líder, mientras que personas de culturas de bajo consumo
distancia tienden a esperar una participación más directa en la toma de
decisiones. Si las diferencias en la distancia de poder no se entienden y
manejan bien, pueden tener consecuencias negativas para los equipos
multiculturales. culturas occidentales son generalmente las culturas de bajo
consumo distancia, y esto se refleja en su fuerte énfasis en el liderazgo
democrático. La mayoría de las culturas del mundo se sienten más cómodos
con alta distancia de poder. En las culturas de alta potencia-distancia, los
seguidores aceptan y esperan que sus líderes tendrán más poder que ellos.
Los líderes se les da un estatus más alto, pero también se espera que sean
conscientes de las necesidades de los individuos.
Las diferencias en la distancia de poder pueden causar tensiones en
equipos multiculturales. Los australianos, por ejemplo, son relativamente
bajos en la distancia de poder, mientras que China y la gente de la mayor
parte de Asia son mucho más altas en esta dimensión cultural. Pedro,5 un
australiano de unos cuarenta años, se convirtió en el pastor principal de una
iglesia multicultural con un gran número de miembros chino. Durante sus
primeras semanas en la iglesia, trabajó duro para tener reuniones
democráticas con el equipo del ministerio, donde dijo poco y trató de que
todo el personal a contribuir a los debates con el fin de llegar a un consenso
sobre la dirección de la iglesia. La china co-pastor parecía retirar más y más,
y pronto hubo tensiones significativas dentro del equipo de liderazgo. La
china co-pastor esperaba que su líder sea mucho más directivo en su
liderazgo. En un equipo de ministerio en Europa del Este, otro australiano fue
designado como el líder de un equipo que incluía a los creyentes locales y
misioneros de Asia, que eran todos mayores que él y a partir de cultivos de
alta potencia-distancia. En cuestión de días, estaba claro que hubo grandes
tensiones en el equipo. Las discusiones fueron ineficaces y la tensión
aumentaron. En cada uno de estos casos, el líder fue considerado como
demasiado joven por miembros de su equipo de alta potencia-distancia, y su
enfoque no directivo reforzado su falta de credibilidad. En ambos casos, los
equipos no. El efecto de estas y otras dimensiones culturales en la dirección
del equipo multicultural se discute con más detalle en el capítulo 2.
Muchos cristianos entienden mal el concepto de unidad de los cristianos
en el sentido de no tener ningún desacuerdos y todo el mundo tiene los
mismos valores. Por tanto, pueden tener dificultades para hablar de sus
reservas en cuanto a equipos multiculturales y pensar que la unidad cristiana
significa que es inaceptable que no siempre totalmente de acuerdo con sus
compañeros de equipo.
Nosotros no siempre será capaz de trabajar en armonía con otros cristianos
que tienen diferentes valores culturales. Algunas personas pueden no ser
capaces de hacer los compromisos necesarios para convertirse en parte de un
equipo multicultural efectiva. Una pareja de misioneros de Australia fue
asignado recientemente a trabajar en equipo con los coreanos por su
orientación prefield. Ellos encontraron que eran incapaces de hacer frente a
las diferencias en el estilo de comunicación y los valores culturales entre
ellos y sus compañeros de equipo coreano. Como resultado, ellos no
decidieron unirse a la agencia de misión y dijo que el esfuerzo de trabajar en
equipos multiculturales fue una de las principales razones de su decisión.
Esto no fue un fracaso, sino un reconocimiento profundo de sus limitaciones
personales. Los equipos multiculturales requieren compromisos por parte de
todos los miembros de ellos.

LA VISION: un equipo multicultural HEALTHY

equipos multiculturales saludables son faros de esperanza en un mundo que
está luchando
los conflictos interculturales, los prejuicios raciales y la desigualdad
socioeconómica. Con el aumento de la migración y muy diversas ciudades
internacionales, equipos multiculturales son cada vez más común. Sin
embargo, muchos lugares de trabajo y los equipos todavía están dominados
por una cultura, y la gente de las culturas minoritarias se ven obligados a
comprometer al menos algunos de sus valores y prácticas con el fin de
sobrevivir y ganarse la vida. equipos multiculturales cristianos deben ser
diferentes.
A medida que el mundo se vuelve cada vez más compleja, necesitamos la
capacidad de resolver problemas de manera creativa, una capacidad que los
equipos multiculturales son capaces de proporcionar. Un equipo eficaz
funciona de tal manera que todo el equipo se construye y se hace fecundo de
una manera que no habría sido posible si cada individuo había actuado de
forma independiente. Esta dinámica se llama sinergia. Sinergia proviene de
los miembros del equipo que trabajan de manera interdependiente. Los
miembros del equipo necesitan el uno al otro con el fin de lograr el propósito
del equipo. Muchas situaciones ministerio son muy exigentes espiritual,
emocional, psicológica, ya veces físicamente. El apoyo de los miembros del
equipo es muy valiosa. Sinergia y la interdependencia se ilustran en Efesios
4: 1-16 y 1 Corintios 12: 12-31, en el que los miembros del cuerpo de Cristo
usar sus dones para el beneficio de la iglesia, y toda la iglesia crece hasta
llegar a ser más como Dios quiere que sea, ya que cada miembro hace el
trabajo que Dios les ha dado para hacer. Diferencia crea un calidoscopio de la
experiencia humana que enriquece a todos en un equipo multicultural y
quienes se benefician de su trabajo.
La Biblia presenta una imagen de personas de todas las culturas siendo
iguales pero diferentes. La historia de la Torre de Babel (Génesis 11: 1-9), la
descripción de la venida del Espíritu Santo en Pentecostés (Hechos 2: 5-11),
la enseñanza de Pablo que los cristianos de diferentes orígenes son “todos los
hijos de Dios a través de la fe en Cristo Jesús”(Gal 3:26), y las descripciones
de la multitud de toda tribu, pueblo, nación, lengua y culto en el cielo (Ap 5:
6-14; 7: 9-
12) hacen hincapié en esta realidad. la unidad y la armonía cristiana están a
menudo mal entendido en el sentido de la uniformidad. Sin embargo,
alrededor del trono del Cordero, hay una celebración de la diversidad de los
que han sido salvados de adorar a Dios por la eternidad. El desafío para los
cristianos que trabajan en equipos multiculturales es aprender prácticamente
cómo la igualdad en la diversidad puede producir sinergia creativa.

Qué es un equipo?
Un buen equipo es uno que desea trabajar. Las relaciones son saludables,
cada persona se siente seguro y valorado, hay un sentido de identidad común,
y los miembros están aprendiendo y creciendo. Junto con estos indicadores
relacionales de la salud, el equipo está avanzando hacia sus objetivos y hay
una emoción, alegría y expectativa de éxito generado por la actividad con
propósito, corporativo, creativo. Este es el tipo de equipo que este libro tiene
como objetivo ayudar a los líderes y organizaciones a desarrollar. Se puede
definir como un pequeño número de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un solo propósito, entre sí, y
un enfoque de trabajo común y valores por los que se sostienen mutuamente
responsables.6
Un equipo, a continuación, es un grupo de personas que están
comprometidas con una visión común y entre sí, que tienen cuentas unos a
otros a la realización de esa visión, y que trabajan de manera
interdependiente y de acuerdo con los valores acordados en común para
llevar a cabo su visión.
No todos los grupos que se llama un equipo es un equipo. La palabra
“equipo” se utiliza a menudo indistintamente para referirse a cualquier grupo
de personas que trabajan juntas, pero muchos de estos grupos no tienen las
cualidades descritas en la definición anterior. Esto puede causar confusión y
frustración para los nuevos miembros del equipo que tienen expectativas
contradictorias de lo que es un equipo.
Juan y María eran jóvenes profesionales que se unieron a una
organización misionera grande, internacional que anuncian su compromiso
de trabajar en equipos multiculturales. Habían trabajado en equipos
interdisciplinarios en sus profesiones seculares antes de convertirse en
misioneros. Eran apasionados de los objetivos de la organización y esperan
con interés trabajar junto con compañeros de equipo altamente
comprometidos de otras naciones para plantar iglesias en un área no
alcanzada. La organización continuó a usar y promover la lengua equipo,
pero en el contexto en que fueron asignados Juan y María, los individuos
fueron dispersados por todo el país y persiguió a sus propios objetivos con
poca responsabilidad. Cuando John y Mary cuestionaron la falta de
concentración, la cohesión y la rendición de cuentas, se explicó que este
equipo era como un equipo de pista y campo, en el que cada miembro tenía
su propio ministerio individual que funcionaba independientemente de los
otros, en contraste con un equipo de baloncesto, en la que todos los miembros
trabajan de manera interdependiente con los mismos objetivos. Cuando John
y Mary intentaron establecer un equipo de baloncesto de estilo, que entró en
conflicto con el resto del grupo, que se sentían amenazados por la rendición
de cuentas enfocado este tipo de equipos requieren. Juan y María finalmente
renunciaron en la frustración y la desilusión.
Cuando los individuos trabajan en paralelo para alcanzar los objetivos
individuales y de organización, esto se llama un grupo de trabajo. En su libro
La sabiduría de los equipos, Jon Katzenbach y Douglas Smith definen un
grupo de trabajo como uno en el cual
[L] os miembros interactúan principalmente para compartir
información, mejor prácticas o perspectivas y para tomar decisiones
para ayudar a los individuos realizan dentro de su área de
responsabilidad. Más allá de eso, no hay “pequeños grupos” propósito
común, metas incrementales de rendimiento, o conjuntos productos
de trabajo realistas o realmente deseados que requieren ya sea un
enfoque de equipo o la responsabilidad mutua.7
No hay nada de malo en grupos de trabajo. En muchas situaciones un
grupo de trabajo puede ser la mejor opción para trabajar juntos. Equipos, sin
embargo, se caracterizan por la sinergia y la interdependencia. Su tarea les
obliga a trabajar juntos de una manera interdependiente.
Este libro es para aquellos que quieren trabajar en, apoyar o facilitar
equipos de estilo de baloncesto, donde todo el mundo se esfuerza de manera
interdependiente para conseguir la bola a través del mismo aro. No hay gloria
individuo o programa en un equipo de baloncesto. Los miembros del equipo
piensan en términos de “nosotros” en lugar de “yo” El equipo logra o se
abstiene juntos.

INGREDIENTES y etapas de desarrollo clave

del equipo
La característica más importante de un equipo es que forma para un propósito
específico. Un equipo gira en torno a ese propósito y debe disolverse una vez
que se ha logrado ese propósito. Si el grupo decide adoptar un nuevo
enfoque, en la práctica se convierte en un nuevo equipo, ya que la dinámica
del equipo es inseparable de su visión y objetivos específicos. La sinergia de
un equipo viene de trabajar juntos hacia un objetivo común. La eficacia, el
más potente predictor del éxito de un equipo, está estrechamente relacionado
con su propósito. la eficacia del equipo es el grado en que los miembros del
equipo creen que su equipo es capaz de lograr su propósito.
Un equipo eficaz tiene tres ingredientes principales: objetivos claros,
roles y relaciones equilibradas, sanas ( “almas”). Estos ingredientes se
resumen en la siguiente tabla.
METAS compromiso compartido con una clara visión, objetivos, y de acuerdo mutuo sobre las
estrategias
roles y habilidades equilibradas, con una comprensión y apreciación de las funciones y
FUNCI
competencias de cada uno
ONES
 Saludable en términos de altos niveles de confianza, el apoyo y la participación

ALMAS cuidado, comunicación, resolución de conflictos, y la responsabilidad

Interdependencia

Tabla 1: Ingredientes de un equipo eficaz

Los equipos tienen distintas etapas que pasan a través de, y puede volver
a, antes de llegar a una eficacia óptima. Estos se conocen comúnmente como
“formación de”, “asalto”, “Normalización”, y “realizar”.8 Estas etapas de
desarrollo del equipo se describen en la siguiente tabla:
ESCENARIO CARACTERÍSTICAS

EL ESCENARIO DE MIEL

Las expectativas son poco claras. Los miembros analizan el agua. A medida que
formando exploran los límites del comportamiento aceptable del grupo, tienden a evitar el conflicto
y observar cuidadosamente los comportamientos de los demás. Hay cortesía, formalidad,
y una sensación de incomodidad. Miembros sentir la anticipación y el optimismo pero
sólo tienen una fijación provisional para el equipo. Poco se logra en la tarea del equipo.

CONFLICTO

Las diferencias entre los miembros del equipo se vuelven más evidentes, y el equipo de
Asalto lucha con la negociación de estas diferencias. Hay conflicto y la polarización en torno a
cuestiones interpersonales y un cuestionamiento de compromiso. Hay impaciencia ante
la falta de progreso en la tarea, y algunos miembros pueden recurrir a tratar de trabajar
solo en lugar de con el equipo. Argumentos, la competitividad, y las facciones pueden
desarrollar.
ACEPTACIÓN

Los miembros comienzan a aceptar el equipo, sus valores fundamentales, sus propias
Normalización funciones, y los otros miembros. Se desarrollan las normas para trabajar juntos,
resolución de conflictos y la toma de decisiones. Normas y procedimientos están de
acuerdo en, se establecen valores de la base, y se definen las funciones de los miembros.
Competencia da paso a la cooperación. Hay más amabilidad y apertura que en el “asalto”
etapa.
Sinérgicos, es un trabajo eficaz

La mayor parte de las cuestiones acerca de cómo trabajar juntos han sido resueltos. Los
Amaestrado
roles son más flexible y funcional, y la energía del grupo se canaliza en la tarea. Los
miembros son tolerantes a las fortalezas y debilidades de cada uno y están satisfechos
con el progreso. El trabajo se realiza de manera efectiva.

Tabla 2: Etapas de desarrollo del equipo (adaptado de Tuckman 1965)

Sabiendo que la etapa de desarrollo de un equipo está a puede ayudarnos
a entender la dinámica en el equipo. Por ejemplo, una falta de conflicto en la
etapa de formación de un equipo es un resultado natural de incertidumbre
miembros del equipo el uno del otro y la falta de profunda interacción entre
ellos. Equipos de la etapa de conflicto se puede alentar a que la incomodidad
que están experimentando es normal y, finalmente, reducir a un nivel más
manejable. El papel del líder del equipo también debe ser modificado de
acuerdo a la etapa en el equipo es, con las etapas anteriores del equipo que
requieren una mayor orientación e intervención.9

Se necesitan equipos multiculturales mucho más tiempo que los equipos

de monocultivo para pasar por la etapa de conflicto y llegar a la etapa
normativo. La diversidad tiene un efecto perjudicial sobre el funcionamiento
del equipo en las primeras etapas de la formación y normativo. El período
inicial de agitación en el inicio de un nuevo equipo multicultural es mucho
mayor que en un equipo de monocultivo. Los equipos multiculturales
necesitan constantemente más tiempo para resolver problemas y tomar
decisiones que los grupos homogéneos. Hay mayores dificultades iniciales en
la resolución de problemas y un mayor potencial de conflicto en las tareas y
los procesos de negociación. Los miembros del equipo malinterpretan
comúnmente lo que sus compañeros de equipo están diciendo, y esto
ralentiza el progreso del equipo. La negociación de estos malentendidos y
diferencias entre los miembros del equipo de trabajo y de entender entre sí
toma tiempo. Las diferencias deben ser enfrentados y trabajaron a través,10
perfecto acuerdo y armonía es poco realista, incluso en equipos de
monocultivo. En las organizaciones que dan un alto valor en tener equipos
multiculturales, los miembros del equipo pueden tender a evitar los conflictos
y hacer concesiones innecesarias por temor a que la unidad del equipo se verá
afectada y que su equipo no estará a la altura de las expectativas de su
organización. No es posible ni útil para evitar la etapa de conflicto en la
formación de equipos multiculturales.
Hay pocos recursos que están diseñados específicamente para ayudar a
los equipos multiculturales abordar cuestiones relacionadas con la cultura que
surgen en la etapa de conflicto. La gran mayoría de los libros sobre el trabajo
en equipo se escribe con la suposición de que todos los lectores y los
miembros del equipo provienen de la misma cultura y que van a responder de
la misma manera que la gente de la cultura del escritor (que generalmente es
americano o europeo del Norte). Sin embargo, es crucial que los antecedentes
culturales de los miembros del equipo se agradece, porque la cultura afecta a
todas las dimensiones de la experiencia de las personas y la interacción con el
mundo. culturas los miembros del equipo afectan a su concepto de lo que es
un equipo, su comprensión de la eficacia del equipo, y cómo ven objetivos.11
Existe un acuerdo generalizado de que el aumento del número de culturas en
un equipo lleva a un aumento en la diversidad y complejidad del equipo.
Como resultado, el potencial de conflicto e insatisfacción personal también
aumenta a medida que el número de cultivos se eleva.
 Las diferencias culturales no siempre son reconocidos, incluso en
organizaciones cristianas internacionales. A veces esto puede ser debido a un
temor de los estereotipos de la gente de las culturas minoritarias, pero la
razón más común es una suposición inconsciente por personas de culturas
más dominantes que su camino es el “derecho”. Para desarrollar equipos
multiculturales saludables, las diferencias culturales deben
ser reconocido y valorado.

HACIA Una teoría de la LIDERAZGO equipo

multicultural
Los equipos multiculturales son más complejos y difíciles de establecer que
los equipos de monocultivo, principalmente debido a las diferencias de valor
entre las culturas. Las diferencias fácilmente visibles entre las culturas, como
las diferencias en los saludos y la escritura de la lengua, son relativamente
fáciles de describir, entender y manejar. Valores, por el contrario, son menos
visibles, más difícil de articular, y se asocia con las emociones fuertes. Los
miembros de los equipos multiculturales a menudo no son conscientes de sus
valores profundamente arraigados hasta que sus compañeros de otras culturas
contrarias a esos valores. Incluso entonces, un miembro del equipo cuyo
valor ha sido cuestionada a menudo es incapaz de explicar lo que ha
ocurrido, pero se siente confundido, enojado o deprimido. Cuando la gente
viene de muy diferentes orígenes culturales,
Los valores culturales están profundamente arraigadas en las personas a
través de su familia y la educación. Se aseguran de que todo el mundo dentro
de cada cultura sabe exactamente lo que se espera de ellos. Estos valores son
en su mayoría implícita en la cultura, lo que significa que las personas
asumen que sus formas de hacer las cosas son “normales” y “derecha” en
lugar de simplemente una expresión cultural de cómo pueden interactuar las
personas. En este libro vamos a utilizar el término “valores de equipo” para
describir los valores según los cuales las personas de la comunidad de un
equipo están de acuerdo a interactuar unos con otros. En un equipo
monocultural los valores de equipo son en gran parte implícita y compartida
por todos los miembros del equipo, ya que son los mismos que sus valores
culturales compartidos. En un equipo multicultural los valores de equipo que
deban negociarse, articulado de manera explícita, y en acuerdo.
Equipo Los líderes son seres humanos que tienen recursos personales
finitos de tiempo y energía. Cuando todos los miembros del equipo provienen
de la misma cultura, los valores culturales de las relaciones, la comunicación,
la toma de decisiones y la gestión de conflictos son bien entendidos por
todos. Cuando hay una disfunción en el equipo, la comprensión compartida
miembros del equipo de estos valores culturales significa que son capaces de
tomar la iniciativa para ayudar a resolver la disfunción de manera que puedan
ser entendidos por todo el equipo. Esto permite que el líder para enfocar su
tiempo y energía en la visión, los objetivos y la estrategia del equipo.
El diagrama de la página siguiente (fig. 1) ilustra el proceso de formación
de equipo en un equipo de monocultivo. El líder del equipo y todos los
miembros vienen del mismo origen cultural y no tienen que comprometer
cualquier
los valores culturales con el fin de trabajar juntos. Sus valores culturales
compartidos de interacción les permiten encajar bien juntos en una unidad de
trabajo. El proceso de formación de equipos es relativamente sencillo como
miembros del equipo son capaces de ayudar al líder con el proceso de
formación de equipos mediante la aplicación de los valores culturales
compartidos.

Figura 1: Formación de equipo monocultural

Cuando hay dos culturas en un equipo (es decir, el equipo es bicultural),
el líder tiene dos opciones. El primero de ellos es para el líder para imponer
los valores de la cultura dominante en el equipo. Esto sucede especialmente
en los países u organizaciones donde la cultura ha dominado
tradicionalmente, como un gestor de Europa en una empresa europea que
opera en un país asiático. La otra opción es la regla de mayoría. Esto
significa que los valores culturales de la mayoría se imponen, por lo general
de forma predeterminada en lugar de la elección informada, por los
miembros del equipo que están en la mayoría. Si el líder no es de la cultura
de la mayoría (por ejemplo, un estadounidense líder de un equipo en gran
parte de Corea en un país africano), él o ella necesita aprender, entender y
operar de acuerdo con los valores culturales de la cultura de la mayoría para
que el equipo para entrar en vigor. En este libro,
Si los miembros del equipo de ambas culturas en un equipo bicultural no
son capaces de ponerse de acuerdo sobre los valores comunes de equipo, la
competencia y una sensación de “nosotros contra ellos” se puede desarrollar
entre ellos. Los líderes en esta situación tienen que tomar la iniciativa para
aprender los caminos de la cultura que no es familiar y ayudar a cada grupo
para adaptarse a las formas de la otra. En el mundo real de tiempo finito y
energía, esto significa que el líder intercultural tiene que invertir mucho más
tiempo en la gestión de la dimensión interpersonal del trabajo en equipo que
el monocultivo
Capitan del equipo.
El siguiente diagrama (fig. 2) ilustra el proceso de formación de equipo
en un equipo bicultural, donde todos los miembros del equipo provienen de
un fondo cultural y el líder del equipo proviene de otra. Los miembros del
equipo en esta situación no tienen que comprometer todos los valores
culturales con el fin de trabajar juntos. El líder tiene que aprender los valores
culturales de la cultura de los miembros del equipo y estar dispuesto a hacer
adaptaciones importantes de sus propios valores y estilo de liderazgo con el
fin de encajar bien con el resto del equipo. La facilidad de la formación de
equipo depende de la capacidad del líder intercultural para adaptarse.

Figura 2: la formación del equipo cuando el líder es de una cultura y todos

los miembros son de otra cultura
En un equipo multicultural, en la que los miembros provienen de más de
dos culturas, no hay valores culturales que son compartidos por todo el
equipo. A medida que los miembros del equipo por lo general carecen de la
conciencia de la mayoría de sus valores culturales, ya que se llevan a cabo de
manera implícita y profundamente, que necesitan que se les ayude a
comprender sus propios valores, aprendiendo a reflexionar sobre sus
reacciones emocionales cuando estos valores han sido inadvertidamente
transgredido, se enfrentan, o falta de respeto por parte de sus compañeros de
equipo. Esta reflexión es necesario facilitar intencionalmente por el líder o un
entrenador del equipo, ya que rara vez ocurre sin ayuda externa. Sin una
formación o experiencia que crea conciencia de las posibles áreas de
conflicto de valores, el líder es incapaz de anticipar y preparar al equipo para
el conflicto y sólo puede reaccionar a ella después de que surjan problemas.
Este enfoque reactivo a
problemas por lo general resulta en un conflicto prolongado y, a menudo
dolorosa, especialmente durante las primeras etapas de la vida del equipo.
Incluso cuando se experimenta el líder, la formación de equipo
multicultural lleva más tiempo que en los equipos de monocultivo. El tiempo
extra y el conflicto que es a la vez intrínseco a e inevitable en la formación de
equipo multicultural surge de la dificultad de establecer valores de equipo de
común acuerdo que gobiernan cómo interactúan los miembros del equipo y
trabajar juntos. Estos nuevos valores de equipo serán específicos y únicos
para cada equipo multicultural y sólo puede ser establecida a través de un
complejo proceso de negociación. Esto significa que el tiempo finito y la
energía del líder del equipo multicultural, especialmente durante las primeras
etapas de la vida del equipo, serán casi completamente utilizados en los
procesos interpersonales de la construcción de buenas relaciones de equipo y
una comunidad fuerte equipo. El líder del equipo tendrá un mínimo de
tiempo ni energía para centrarse en las tareas y los objetivos del equipo.
El diagrama de la página siguiente (fig. 3) ilustra el proceso de formación
de equipo en un equipo multicultural. El líder del equipo y todos los
miembros provienen de diferentes orígenes culturales y no tienen ningún
valor de los equipos compartidos. El proceso de aprender unos de otros y
adaptar lo suficiente para que las personas comienzan a encajar bien juntos
en una unidad de trabajo es complejo y muy exigente para todos los
miembros del equipo, y especialmente para el líder. La falta de valores
compartidos del equipo, la falta de conciencia de los valores culturales
profundamente arraigadas, y la dificultad de la comunicación y la
construcción de relaciones con personas de culturas desconocidas significa
que los miembros del equipo tienen dificultades para ayudar al líder con el
proceso de formación de equipos. De hecho,
 Figura 3: Formación de equipo Multicultural
La regla en equipos multiculturales, especialmente donde los miembros
provienen de diferentes culturas, es que cada uno tendrá que aceptar el
compromiso. El papel del líder es facilitar los procesos de negociación y el
compromiso mutuo, al mismo tiempo que la construcción de una comunidad
equipo fuerte y saludable que es capaz de administrar bien sus conflictos.

CARACTERÍSTICAS DE buenos
líderes equipo multicultural
Un buen líder de equipo multicultural permite a todos los miembros del
equipo para convertirse en miembros plenamente participantes del equipo.
Hofstede describe el liderazgo multicultural de la siguiente manera:
Aprender a ser un líder efectivo es como aprender a tocar
música: Además de talento, exige persistencia y la
oportunidad de practicar. Los líderes eficaces de
monocultivo han aprendido a tocar un instrumento; que a
menudo se han probado por una unidad fuerte y opiniones
rápidos y firmes. Líder en un entorno multicultural y
diversa es como jugar varios instrumentos. Se llama en
parte por diferentes actitudes y aptitudes: la restricción de
paso, el juicio y la capacidad de reconocer melodías
familiares que pueden tener que ser interpretado de manera
diferente. Las mismas cualidades que hacen que alguien sea
un líder eficaz monocultivo pueden hacer que la o lo menos
 calificado para un entorno multicultural.12
La diferencia cultural no puede ser ignorada, ya que afecta a todas las
dimensiones de la existencia humana. jefes de equipo multiculturales exitosas
reconocen y entienden las diferencias culturales. Ellos son conscientes de y
aceptan los valores culturales profundamente arraigadas de los miembros del
equipo, que pueden incluso estar en oposición a los valores culturales propios
de los líderes. Dado que la transgresión de los valores culturales en general,
evoca una reacción emocional, jefes de equipo multiculturales tienen que ser
capaces de reconocer las variaciones interculturales en la expresión
emocional y ser capaz de ayudar a los miembros del equipo con mucho tacto,
reflejan en sus respuestas emocionales y los valores culturales que subyacen
en ellas. Como las diferencias de valores culturales pueden ser difíciles, y en
algunos casos imposible, reconciliar,

1 Richard Hibbert, “Mejora de equipos de plantación de WEC Iglesia en un estudio de los

factores que influyen en su eficacia” (. Doctorado en Ministerio Tesis, Universidad de Columbia
Internacional, 2002), 167, 169.
2 Lorena Dierck, “los equipos que trabajan: liderazgo, poder y toma de decisiones en equipos
multiculturales en Tailandia” (DMiss Diss, Biola University, 2007.), 9.
3 Paul Hiebert, El Evangelio en contextos humanos: Exploraciones antropológicos para
misiones contemporáneas (Grand Rapids: Baker, Académico, 2009), 18.
4 Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, y Michael Minkov, culturas y organizaciones: Software de
la Mente (Nueva York: McGraw-Hill, 2010).
5 Aunque todos los ejemplos dados en este libro son de la vida real, los nombres y algunos otros
detalles han sido cambiados para preservar el anonimato.
6 Esta definición se ha desarrollado a partir de la proporcionada en Jon Katzenbach y Douglas
Smith, La sabiduría de Equipos: La creación de la Organización de alto rendimiento (Nueva York:
Harper Collins, 1999), de 45 años.
7 Ibídem.
8 Bruce Tuckman, “secuencia de desarrollo en pequeños grupos,” Psychological Bulletin 63
(1965): 384-99.
9 Una herramienta para la evaluación de la etapa de un equipo se encuentra actualmente en el se
puede encontrar en Donald Clark, “El trabajo en equipo Encuesta,” perro grande y la yuxtaposición
de rendimiento de Little Dog 22 de agosto de 2010,
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/teamsuv.html.
10 Christopher Earley y Elaine Mosakowski, “Creación de equipo de Cultures híbridos: una
prueba empírica del Funcionamiento del equipo transnacional,” Academy of Management Journal 43
(2000): 26-49.
11 “Las metáforas y Significado: un análisis intercultural del concepto de trabajo en equipo,”
Cristina Gibson y María Zellmer-Bruhn, Administrativo Science Quarterly 46, no. 2 (2001): 274-
303.
12 Geert Hofstede, prólogo de liderazgo en una diversa y multicultural Medio Ambiente:
desarrollo de la conciencia, el conocimiento y las habilidades, ed. Mary L. Connerley y Paul Pedersen
(Thousand Oaks, CA: Sage, 2005), ix.
 CAPITULO 2

CÓMO CULTURAL diferencias

afectan EQUIPOS
Todos los seres humanos son seres culturales. Desde el momento en que
nacemos, somos aculturados con los valores, las creencias y las prácticas de
nuestros padres, familias y sociedades. Lengua y la cultura también están
íntimamente relacionados, como el lenguaje forma en que se construye y se
desarrolla refleja los valores de la cultura. Cuando crecemos en un contexto
monocultural, que suelen ser conscientes de que hay otras maneras de hacer
las cosas y percibir el mundo. Esta falta de conciencia tiende a hacer a
suponer que nuestra forma de hacer las cosas es la mejor manera.
Suponiendo que nuestro camino es el camino mejor o única de hacer las
cosas funciona bien siempre y cuando no nos encontramos con personas de
otras culturas; que mantiene la sociedad cohesiva y guarda sus valores.
Cuando nos enfrentamos a una cultura que es muy diferente a la nuestra, sin
embargo, suponiendo que el camino de nuestra cultura es mejor a menudo
significa que juzgamos los caminos de la otra cultura como algo malo o
peligroso. Esta es una reacción humana completamente normal, pero es muy
poco útil cuando las personas de diferentes culturas tratan de vivir y trabajar
juntos. Todos los seres humanos son etnocéntrica, en cierta medida, lo que
significa que todos asumen los caminos de nuestra propia cultura de pensar y
actuar son la manera correcta. Este capítulo explora algunas de las profundas
diferencias en el pensamiento y el comportamiento entre las culturas y el
impacto que éstas pueden tener en equipos multiculturales.
Cultura implica algo más que las diferencias en las formas de saludo, el
comer, y otros comportamientos fáciles de ver. Geert Hofstede describe la
cultura como un “software de la mente”, es decir patrones de pensar, sentir y
actuar que son como los programas de ordenador mentales que determinan lo
que hacemos.13 Diferentes grupos culturales tienen diferentes programas
mentales-patrones diferentes de pensar, sentir y actuar. Cada uno de nosotros
vistas e interactúa con el mundo de acuerdo con el entorno social en el que
crecimos, y esta programación es “integrado” en nuestro idioma.
Independientemente de nuestro origen y formación cultural cruzada o
experiencia, que tienden a relacionarse con los demás utilizando nuestro
propio estilo cultural.
Nuestra programación mental culturalmente aprendido nos lleva a
comportarse de manera diferente a las personas de otros orígenes culturales
en formas que son fáciles de ver, tales como diferentes formas de saludo a
otras personas o de lavar los platos. Libros sobre la interacción entre las
culturas a menudo se centran en estos fáciles de ver las diferencias entre las
personas de diferentes culturas, especialmente las acciones que pueden
causar fácilmente delito. Este es un buen punto de partida que nos ayuda en
las primeras etapas de conocer a la gente, pero es inadecuada para trabajar en
estrecha colaboración con personas de otras culturas. Estos elementos
culturales superficiales son fáciles de ver y comunicarse con los demás, y
relativamente fácil perdonar cuando transgredido. Pero las culturas también
incluyen suposiciones sobre el mundo que a menudo son difíciles de
identificar y articular. Son estos valores y supuestos profundamente
arraigados que el patrón de la forma de pensar acerca de la vida.
La mayoría de las personas no son conscientes de su programación
mental, y esto es especialmente cierto en los niveles más profundos y más
implícitas de valores de la cultura-culturales y supuestos visión del mundo.
Estos son los que usa la gente para pensar con más que lo que piensan acerca.
Al igual que los seres humanos desarrollarse y adaptarse a las circunstancias
cambiantes que se enfrentan, los cultivos se también cambiando
constantemente. Cada cultura humana encarna lo que una sociedad considera
más importante para su identidad colectiva y el bienestar. Tener un sentido de
identidad colectiva es profundamente importante para todas las sociedades, y
la preservación de este sentido de “nosotros” es tan fuertemente defendido
que cualquier percepción de amenaza, como una contradicción de nuestros
valores por otros, como tan a menudo ocurre en interculturales interacciones-
can dar lugar a una respuesta emocional fuerte, negativo.
Si bien es posible aprender mucho sobre otras culturas mediante la lectura
acerca de ellos o escuchar acerca de ellos de segunda mano, es sólo cuando
interactuamos cara a cara con personas de otra cultura que experimentamos
las emociones fuertes y profundas que surgen de tener nuestro los valores
culturales y la visión del mundo desafiados. Este es el objetivo a lo que es
más valioso para nosotros, y la respuesta emocional que surge de ese desafío,
que hace que trabajar en un equipo multicultural difícil. Incluso personas que
han aprendido mucho sobre otras culturas antes de unirse a un equipo
multicultural todavía experimentan estas emociones fuertes.
Puede ser difícil para los cristianos de los países en los que un grupo
étnico domina grande para trabajar bien en equipos multiculturales. Una de
las principales razones de esto es que tendemos a asumir que existe una
cultura bíblica que es supracultural, y que esta cultura bíblica se refleja en
nuestra iglesia o grupo cristiano. Si bien hay valores sin duda supracultural
bíblicos, como el mandamiento de amar a nuestro prójimo como a nosotros
mismos (Lev 19:18; Mateo 22:39) y perdonarnos unos a otros (Ef 4:32; Col
3:13), estos valores de amor y el perdón se expresan de forma diferente en
diferentes culturas. Los cristianos de diferentes culturas expresan los valores
bíblicos de manera que se forman por su propias culturas. Suponiendo que
nuestra cultura cristiana es la forma más piadosa de hacer las cosas es parte
de nuestra tendencia etnocéntrica asumir nuestro camino es el correcto.
Lamentablemente, esta suposición nos puede llevar a juzgar cristianos de
otras culturas que se expresan los valores bíblicos en formas que son
diferentes de nuestras formas como ser pecaminosa, y puede incluso
llevarnos a pensar que no son cristianos.
La mayoría de los libros sobre el trabajo en equipo y el liderazgo escritos
en Inglés reflejan Inglés / Holandés fondo / de habla alemana (EDG) los
valores culturales.14 Estos valores incluyen el individualismo, la eficiencia, la
orientación a la tarea, el énfasis en los acuerdos del grupo escritos, y
relativamente poco énfasis en las relaciones, excepto como un factor decisivo
en la consecución de las tareas. Amanda Sinclair sugiere que American
“valores del individualismo y universalismo ... se han filtrado en el trabajo
sobre el liderazgo.” Ella describe las consecuencias de esto como
“explicaciones individuales centrados para el éxito, y ... reglas universales
para el liderazgo que pueden ser destilada y se aplican sin tener en cuenta de
contexto “.15
Esta orientación instrumental EDG al liderazgo también ha impregnado
gran parte de la literatura sobre el liderazgo transcultural. EDG valores de
liderazgo se centran sobre todo en lo que el líder tiene que hacer para
conseguir seguidores para lograr tareas. De la misma manera, la mayoría de
los libros sobre liderazgo enfoque intercultural en ayudar a los líderes a
entender las diferencias entre las culturas para que puedan ajustar su estilo de
liderazgo con el fin de hacer que los que están llevando a lograr lo que la
organización quiere. En este enfoque, lo que hemos llamado el enfoque
intercultural para el liderazgo, ha explicado en el capítulo 1, la carga está en
el líder para adaptarse a cada cultura representada en el equipo. Los líderes
que utilizan este enfoque se vuelven como instrumentos o herramientas con
el fin de manipular la cultura para que el equipo cumpla con su tarea. Ellos
tratan de adaptar su estilo de liderazgo a la cultura de cada miembro del
equipo para que se ajuste mejor a las expectativas de cada miembro de la
dirección, y hacen todo lo posible para no ofenderlos. En efecto, los líderes
que adoptan el enfoque intercultural tienen que convertirse en camaleones
culturales. La adaptación es un proceso en serie, de un solo sentido que es
muy exigente con el líder.
Un enfoque intercultural para el liderazgo asume que si los líderes
aprenden lo suficiente sobre cada una de las culturas de sus miembros del
equipo, que debe ser capaz de replicar lo suficientemente estilo de liderazgo
de cada cultura hacia cada miembro de tal manera que se garantice
seguidores. Un líder que utiliza este enfoque tiene una tarea abrumadora
complejo y exigente, ya que tienen que hacer varios ajustes para adaptarse a
cada miembro. La responsabilidad recae sobre el líder del equipo para hacer
adaptaciones en su estilo de liderazgo para anular los efectos de las
diferencias culturales, de manera que el equipo funciona como un equipo de
monocultivo. En este enfoque de liderazgo, la cultura es tratada como algo
que puede ser manipulado. Se supone que cuando el líder es capaz de hacer
los ajustes necesarios a las normas culturales de los miembros de su equipo,
el equipo va a ser armoniosa y eficaz. Los miembros del equipo son
considerados como elementos pasivos en el proceso.
El enfoque intercultural para el liderazgo es un buen punto de partida
para dirigir un equipo multicultural, pero no es suficiente por sí sola. Esto
ayuda como punto de partida, ya que hace hincapié en la necesidad de que el
líder, así como todos los miembros del equipo, para ser conscientes y
sensibles a los antecedentes culturales de cada miembro. Pero se convierte en
insostenible cuando un líder tiene que lidiar simultáneamente con los
miembros del equipo de culturas muy diferentes que tienen expectativas
divergentes de los líderes. Cuando las expectativas culturales de los
miembros del equipo de liderazgo son irreconciliables, el enfoque
intercultural para dirigir un equipo multicultural es una receta para el fracaso
de liderazgo y el desgaste. En la siguiente sección se exploran las
dimensiones de las diferencias culturales que ayudan a dejar claro por qué no
puede haber diferencias irreconciliables en las expectativas de los miembros
del equipo de diferentes culturas.

Comprensión de la cultura y las diferencias

culturales
Una cultura es la manera en la que un grupo de personas ordena a sus vidas y
determina lo que es o no es el comportamiento adecuado. Culturas están
cambiando constantemente en respuesta al mundo que les rodea. Algunas
personas se resisten a las definiciones culturales, principalmente debido a los
temores de los estereotipos o que se están poniendo en cajas. Sin embargo,
cada vez que los grupos de personas de diferentes culturas se reúnen en un
aula universitaria, por ejemplo, invariablemente hablan de las diferencias
entre las culturas como la lengua, saludos, comida, o cuidado de niños. La
diferencia cultural es un hecho de la vida.
La cultura tiene una influencia estabilizadora en el que se forma una gran
parte del sentido de la identidad de cualquier grupo. Ya que todos adquirimos
nuestra cultura a través de la socialización que se inicia muy temprano en la
vida, la cultura es una influencia profunda y por lo general inconsciente en
nuestros valores y comportamientos y el desarrollo de nuestro concepto de lo
que somos. Una de las principales formas en que los miembros de cada grupo
étnico definen la identidad distinta de su grupo es encontrar características
culturales que hacen que su grupo distinto y hacer hincapié en estos
marcadores como límite alrededor de su grupo. características culturales
claves se utilizan para definir el límite de la etnia y, de esta manera, excluye
otras personas del grupo.dieciséis Teólogo Miroslav Volf explica que se ha
excluido otros porque vemos la diferencia como peligroso y sentimos la
necesidad de eliminar las diferencias de orden
“Para protegerse de la amenaza de las aguas caóticas por tierra en.”17
Una forma excluyen las personas culturalmente diferentes a los demás es
por estereotipos de ellos. A menudo, estos estereotipos son negativos. Paul
Hiebert trazó un ejemplo extremo de los estereotipos en las formas definidas
muchos europeos la gente que encontraron en sus viajes por África y
América Latina en los siglos XVIII y XIX. Los exploradores europeos
inicialmente vieron las nuevas personas que se encontraban en sus viajes
como salvajes a los que podrían utilizar como esclavos. Más tarde, la
percepción dominante cambió a verlos como primitivas que necesitan
iluminación y la civilización o como niños que necesitan educación. No fue
hasta el siglo XX que la mayoría de los europeos empezó a ver gente de otras
culturas como totalmente humano.18 Tal estereotipos deshumanizante no se
limita al pasado y a los europeos; es una respuesta humana generalizada a la
diferencia étnica y cultural. La mayoría de la gente tiene expectativas
negativas sobre la comunicación con personas de otras culturas, tienen los
estereotipos negativos de ellos, y están convencidos de esa manera de ver las
cosas de su propio grupo es la correcta.19
Con el fin de entender lo que sucede y lo que a menudo va mal cuando la
gente de diferentes culturas tratan de trabajar juntos, es útil desde el principio
para tener un modelo para la comprensión de la cultura. Hiebert propuso un
modelo de tres niveles muy útiles de la cultura. A nivel superficial son los
comportamientos de las personas que son fácilmente observables y lo
primero que se ve a un extraño. Subyacente éstas son las creencias y valores
de las personas que proporcionan un andamio para interpretar el mundo. En
el nivel más profundo son los supuestos implícitos que subyacen en gran
medida tanto las creencias y los comportamientos y proporcionan la
justificación de por qué las personas creen y se comportan como lo hacen.20
En la práctica, la cultura es complejo y dinámico. Comportamientos y
supuestos no son independientes entre sí. Supuestos afectar
comportamientos, pero, al mismo tiempo, ya que las personas interactúan con
el mundo físico, que puede tener que cambiar su forma de hacer las cosas,
como pasar de la agricultura de subsistencia a los enfoques impulsados por la
tecnología a la agricultura, y esto afecta a los supuestos que se tienen sobre el
mundo.
La gente busca continuamente para entender y explicar su mundo. Para
ello se crean los marcos de significado que les ayudan a interpretar las cosas
que experimentan. Jack Mezirow propone que cuando nos encontramos con
algo que es ajeno a nuestro marco, tratamos de encontrar la manera de
adjuntar o incorporarlo en nuestro marco personal. Si no somos capaces de
incorporarlo, que tienden a rechazarla.21
Significado marcos forman un puente entre las personas de profunda, de
manera implícita asunciones, y las cosas que hacen que se encuentran en la
superficie de su cultura y fáciles de observar. Significado marcos
incorporan creencias, valores y sentimientos. Las creencias son
declaraciones que resumen las hipótesis y se consideran hechos
ampliamente aceptados por la gente de cualquier cultura. Las creencias se
construyen con palabras. Es más difícil describir la esencia de los valores
y sentimientos, porque no se basan en palabras. Pero para tratar de
entenderlos todavía tenemos que utilizar palabras. Los valores definen lo
que es bueno, justo y bello y cómo deberían ser las cosas. Ellos permiten a
las personas para hacer juicios sobre lo que es aceptable y lo que no lo es.
Los sentimientos son las respuestas emocionales positivos o negativos de
la gente a lo que encuentran.
culturas EDG son muy sesgadas hacia las creencias. Las personas de
culturas EDG tienden a confundir los valores con las creencias y
prácticamente ignorar la emoción. Son rápidos para juzgar a otras personas
negativamente cuando consideren que no han utilizado las palabras
adecuadas para expresar lo que la gente EDG consideran de valor. La
mayoría de las otras culturas ponen mucho menos énfasis en las palabras, e
interpretan y evalúan lo que encuentran el uso de los sentimientos, la
intuición, la experiencia y la sabiduría acumulada de la tradición. Hay
desajustes masivas entre los marcos de sentido de las culturas diferentes.
Como marco significado de cada cultura proporciona el andamiaje de cómo
se interpreta la experiencia y respondió a, los miembros del equipo de
diferentes culturas ven y experimentan las mismas cosas, pero interpretan y
reaccionan a ellas de manera completamente diferente. Ayudar a los
miembros del equipo multicultural de entender,
Un ejemplo sencillo de cómo usamos nuestro marco significado se
produce cuando se nos da algo de comer lo que está prohibido en nuestra
propia cultura. Aunque nuestra culturalmente diferentes amigo está comiendo
la misma comida, nos negamos a considerar siquiera comer porque nuestro
marco significado no lo permite. No es sólo las cosas que son ajenas a
nuestro marco que rechazamos; también decidimos no comprometerse con
las cosas si tenemos en cuenta que son los mismos que nuestra experiencia
anterior. Esto sucede a menudo en los equipos misioneros a corto plazo
cuando la gente interpreta lo que están viendo como siendo la misma que en
su propia cultura y asumen que entienden lo que está sucediendo cuando en
realidad hay diferencias cruciales. Los miembros de un equipo de corto plazo
de un país relativamente próspero, por ejemplo, puede haber sido dada una
comida por su gente anfitrionas mucho menos ricos para darles la bienvenida
e interpretarlo como equivalente a una comida de bienvenida en su propia
cultura. Ellos pueden fallar con facilidad para apreciar la hospitalidad de
sacrificio de sus anfitriones, y debido a que no pueden ver su naturaleza
sacrificial, que no pueden ser desafiado por ella o aprender de ella.
 Mezirow sugiere que existe un nivel óptimo de malestar que hace que las
personas que experimentan la incomodidad consciente de las deficiencias o
agujeros en sus propios marcos de significado tales que quieren corregir las
deficiencias. El líder del equipo multicultural tiene que ayudar a cada
miembro del equipo apreciar el carácter incompleto de su propio marco de
significado, y ayudarles a aprender unos de otros a fin de que juntos pueden
construir un marco significado corporativa que es compatible con el marco
personal de cada miembro del equipo y que a su vez los une.
El diagrama de la página siguiente (fig. 4) es un modelo de cultura
desarrollado a partir de Hiebert de y las ideas de Mezirow. Comportamientos
se representan en el nivel superficial de la cultura, y los supuestos en el nivel
más profundo. El marco significado une las dos capas juntas utilizando
creencias, valores y sentimientos. Estas tres capas son dinámicos y en
constante interacción y afectar a los demás.

Figura 4: Modelo para el cultivo de comprensión (adaptado de Hiebert,

Transformando Worldviews, 32-33; y Mezirow, “reflexión crítica”)
Cuando las personas interactúan con una nueva cultura, por primera vez,
las diferencias superficiales, tales como el clima, el nuevo alimento, los
nuevos modos de transporte, la presencia o ausencia de personas en las
calles, y la tienda de manera que la gente son lo primero impresionarlos .
También empiezan a observar las diferencias en el comportamiento de las
personas, tales como las formas en que saludar a la gente, hablar y comer. A
pesar de estas diferencias serán un reto para los nuevos visitantes, que por lo
general será capaz de adaptarse a ellos. Esta etapa del encuentro intercultural
se refiere a menudo como la fase de “luna de miel”. En este punto, los
visitantes están involucrados principalmente con
diferencias en el comportamiento. Estas expresiones de la cultura se pueden
ver y tocar de alguna manera y se encontraron con el lenguaje mínima.
Muchos trabajadores interculturales desarrollar estrategias personales para la
gestión de este tipo de diferencias, pero no pueden progresar a un
compromiso más profundo con el sistema de creencias de la cultura de
acogida.
Si los visitantes permanecen más tiempo, comenzar a aprender el idioma,
y ahondar debajo de la superficie del cultivo, pronto descubren barreras de
diferencia que son más difíciles de ajustar. Ellos comenzarán a interactuar
con las creencias y valores de las personas que se aprenden desde muy
temprana edad, repiten con frecuencia, ya menudo no se examinaron. Estas
creencias y valores proporcionan un marco de significado por el cual la gente
local evalúan nueva información. Los visitantes a menudo se encuentran
estas creencias y valores difíciles de entender y tendrán dificultades para
comunicar sus propias creencias y valores de manera significativa debido a la
falta de coincidencia entre su propio marco significado y la de la gente local.
Nos referiremos a este desajuste como la disonancia cultural.22
Con el tiempo, los visitantes que permanecen más tiempo y aprender el
idioma local comienzan a ver cómo las diferencias en el comportamiento de
él se basa en las diferencias en las creencias y valores. Aunque por lo general
es fácil para el nuevo trabajador para aprender cómo ajustar a saludar a la
gente de una manera diferente, puede ser muy difícil para ellos se ajustan a
los significados de estos saludos, como, por ejemplo, que los saludos de
integrar diferentes enfoques a los problemas sociales jerarquía. Un indio con
una preferencia por la jerarquía puede resultar casi imposible para referirse a
un compañero de trabajo holandesa igualitaria, que es mayor y más alto,
utilizando un nombre de pila, y la persona holandesa les puede resultar muy
difícil de mostrar el debido respeto a los mayores y más compañero de
trabajo de alto indio.
El nivel más profundo de la cultura-los supuestos profundamente
arraigados y en gran medida implícitas la gente mantenga sobre la realidad es
mucho más difícil acceso, y por lo general toma varios años para una persona
ajena a empezar a entender. supuestos de un pueblo sobre la realidad a
menudo se expresan a través de sus artes creativas como la poesía, bailes,
canciones, proverbios y cuentos, y en rituales y ceremonias que rodean el
nacimiento, la mayoría de edad, el matrimonio y la muerte. Supuestos ayudan
a la gente a entender y aceptar por qué las cosas son como son. A medida que
las personas beben estos entendimientos implícitos a través de experiencias,
que no suelen analizar o reflexionar sobre ellas. Un ejemplo de un supuesto
en cultivos EDG es que se guardará una chica (o encontrado) por su príncipe
azul y que van a “vivir felices para siempre.” Esta hipótesis se centra en el
tipo de encontrar y ganar a la chica, pero no se refleja en la relación después
de que el día de la boda.
Se incluyen entre los supuestos de nivel de profundidad que forman la
visión del mundo de un grupo son sus suposiciones acerca de la lógica, o el
proceso por el cual se aceptan las ideas y argumentos de ser digno de
consideración. EDG personas están convencidos por la lógica lineal y
dialéctica. Las personas que trabajamos Millet entre en el círculo Bulgaria
alrededor de un tema para llegar a su punto. Árabes argumentar por analogía.
Ninguno está convencido de los enfoques alternativos, y de hecho puede
llegar a ser frustrados e incluso ofendido cuando se utilizan otros enfoques.
Algunas culturas no están interesados en el contenido del argumento en
absoluto, sólo los sentimientos provocados por la interacción.23
Las culturas difieren en la forma en que evalúan si algo es cierto. Un
ejemplo de una hipótesis sostenida por la mayoría de la gente EDG es que las
cosas que son probados y comprobados por los científicos son reales y
fiables. Un ejemplo para el mijo es que si usted es un pariente, que son
fiables y de confianza. Estos valores son en gran parte sin examinar y tienden
a ser confirmada independientemente de pruebas de lo contrario.

CÓMO AFECTAN diferencias de idioma equipos

multiculturales
Parte de la conducta que se encuentra al nivel de la superficie de cada cultura
es el lenguaje. Las diferencias de idioma son un factor clave que contribuye a
problemas de comunicación en equipos multiculturales. Hemos encontrado
que la capacidad de los equipos de plantación de iglesias multiculturales para
comunicarse fue notablemente obstaculizada por tener miembros que
carecían de competencia en el idioma del equipo.24 Idiomas encarnan los
supuestos y las estructuras de las culturas que representan. Esta es la razón
por diferentes idiomas no tienen una correspondencia uno a uno entre las
palabras y significados. Con el fin de comunicarse de manera efectiva en otro
idioma, es necesario no sólo para aprender el vocabulario y las estructuras
gramaticales, sino también para aprender acerca de las estructuras sociales,
valores y supuestos de la cultura.
Equipo el dominio de los miembros en lenguaje común del equipo afecta
profundamente a la calidad de su interacción con los demás. hablantes no
nativos del lenguaje común del equipo pueden sentirse excluidos de las
discusiones si su falta de fluidez les impide expresar sus pensamientos
rápidamente o con suficiente claridad. Todo es demasiado fácil para los
hablantes nativos de la lengua equipo a pensar que
cuando los hablantes no nativos no participan en las discusiones, que no están
interesados en el tema o no pueden comprender los problemas. Otra razón
por la que los hablantes no nativos, pero relativamente fluido del idioma del
equipo pueden hacer frente a los problemas de comunicación es que las
diferencias sutiles, incluso en la pronunciación o estructuración gramatical
puede dar lugar a hablantes nativos malentendido lo que están diciendo o
pensando que son groseros.25
Aun cuando cada miembro del equipo se siente libre de contribuir,
malentendidos pueden ocurrir fácilmente como miembros del equipo y
líderes de diferentes orígenes culturales tienden a usar palabras y conceptos
de diferentes maneras. Los líderes de Kuwait, Turquía y Qatar, por ejemplo,
utilizan palabras como “consulta” y “participación” principalmente para
inducir sentimientos de pertenencia al grupo, con el entendimiento de que el
líder todavía hará que las decisiones finales.26 Los líderes de las culturas
EDG, por el contrario, suelen entender estas palabras como lo que implica la
participación en un proceso de toma de decisiones que se traducirá en un plan
de acción compartido.

Cómo las diferencias culturales afectan

equipos multiculturales
diferencias subyacentes en el comportamiento entre las culturas son
diferentes conjuntos de valores y suposiciones. Hemos encontrado que seis
dimensiones de los valores culturales y las hipótesis son particularmente
significativas en equipos multiculturales y con frecuencia causan malos
entendidos:
1. individualismo contra colectivismo
2. -Alta frente contexto de comunicación de bajo contexto
3. Tarea orientación frente a la orientación de personas
4. Directa frente a la comunicación indirecta
5. Alta distancia de poder frente a escasa distancia del poder
6. evitación de alta incertidumbre versus baja control
de la incertidumbre27
La dimensión del individualismo frente al colectivismo describe el grado
de importancia que atribuyen a las personas de su grupo y el grado en el que
prefieren actuar como individuos o como parte de un grupo. Colectivistas
están orientadas grupo. Están estrechamente vinculados a sus grupos y ven a
sí mismos como parte de grupos de toda la vida, tales como su extensa
familia, su tribu, o de su nación. Ellos basan su identidad sobre todo en los
grupos a los que pertenecen y toman decisiones teniendo en cuenta lo que
será mejor para el grupo. Ellos están motivados por las normas
y obligaciones impuestas por el grupo. Individualistas, por el contrario,
definen su identidad mucho más independiente, toman decisiones sobre la
base de lo que será mejor para el individuo, y dar prioridad a la personal en
lugar de los objetivos del grupo. Hacen hincapié en los logros personales y
los derechos individuales y seleccionar los grupos que forman parte.
Las personas de culturas de alto contexto son conscientes de las muchas
señales no verbales en el contexto como la sala de la comunicación está
sucediendo en las formas de las personas que están con se visten, cómo las
personas están sentados o de pie, su tono de voz y gestos, y otras cosas que
suceden en la habitación. Ponen tanto o más valor a estos elementos no
verbales de la comunicación como lo hacen en las propias palabras. Las
personas de culturas de bajo contexto, por el contrario, presten atención casi
exclusivamente a las palabras de la comunicación e ignoran muchos de los
elementos en el contexto más amplio, como las señales no verbales. Esta
diferencia provoca un sinfín de problemas en situaciones multiculturales. Si
algo se ha dicho o escrito, las personas de bajo contexto esperan que será
respetada. las personas de alto contexto son mucho más sensibles a los
mensajes no verbales alrededor de las palabras, tales como la impaciencia de
la persona de bajo contexto, y cuidar mucho menos de lo que estaba escrito.
Para las personas de bajos contexto, las palabras son vinculantes. Para las
personas de alto contexto, las relaciones son vinculantes y las palabras son en
gran medida irrelevante.
En las situaciones en que se usan los acuerdos escritos, como muchos
equipos y asociaciones de negocios, personas de culturas de bajo contexto
(tales como cultivos de EDG) consideran que todo se ha resuelto cuando una
firma se pone en el papel. A pesar de que pueden haber invertido varias horas
o incluso días para comunicarse con sus socios con el fin de obtener el
documento firmado, una vez que se firme lo consideran completó. Ellos son
ajenos al contacto visual pasando entre la gente de la cultura de alto contexto,
la inquietud, la señalización a otras personas fuera de la habitación, o incluso
los protocolos de interacción, excepto en términos de lograr el objetivo de la
firma en el documento. Cuando, después de la firma, parece que los otros
firmantes ignoran el documento, se enojan y frustrado. Para los socios de alto
contexto,
Las personas de culturas de alto contexto son por lo general también
orientada a las personas en lugar de tarea orientada. Ellos quieren ayudar a la
gente de bajo contexto superar su impaciencia y frustración y relajarse y
disfrutar de su tiempo con ellos. Consideran la tarea de importancia
secundaria en comparación con la calidad de las relaciones entre ellos. Sin
embargo, a menudo tienen alguna dificultad en manejar, porque la gente de
bajo contexto son muy directos y parecen grosero cuando
comunicado. Las personas de bajo contexto no muestran ninguna
consideración por sus sentimientos o la complejidad de la situación. Las
personas de alto contexto siguen haciendo alusión indirecta, pero la gente de
bajo contexto parecer ajeno a lo que están diciendo. las personas de bajo
contexto piensan que han comunicado claramente porque han dicho las
palabras tan simple y clara posible. Las personas de alto contexto también
piensan que han comunicado claramente debido a que se han referido
suavemente para algunas de las cosas que pudiera influir en lo que piensan
las personas de bajos contexto quieren lograr. De hecho, las personas de bajo
contexto parecen estar bastante caliente y agitado, y la gente de alto contexto
piensan que las personas de bajos contexto sólo necesitan que se enfríe y así
sugerir que tienen algo para comer.
Los cultivos también tienen diferentes formas de estructurar sus
jerarquías. La distancia de poder se refiere al grado en que los seguidores
esperan y aceptar que sus líderes tendrán más poder que ellos.28 Las
diferentes culturas se sienten cómodos con diferentes grados de distancia de
poder. La forma más importante esto afecta a equipos multiculturales está en
la toma de decisiones. Las personas de culturas de alto poder- distancia son
mucho más cómodo con los líderes de la toma de decisiones unilaterales en
su nombre. Aquellos a partir de cultivos de menor potencia distancia esperan
que los líderes implican igual en la toma de decisiones. Que esperan para
participar en el proceso. Esta diferencia es prácticamente irreconciliable en
muchos equipos. Más alta distancia de poder también puede estar asociada
con ser espera que los líderes de extender su responsabilidad sobre la vida
personal de los miembros del equipo, incluso hasta el punto de ser un patrón
que ofrece para sus necesidades personales.
El aspecto final de la diferencia cultural que causa problemas en equipos
multiculturales es control de la incertidumbre. Este es el grado en que las
personas toleran la incertidumbre y la ambigüedad. En las culturas que tienen
las personas de evitación de alta incertidumbre tratar de minimizar el riesgo y
la ansiedad haciendo todo lo que pueden hacer planes para cualquier
contingencia. En sus culturas hay reglas y procedimientos culturalmente
definidos para cada circunstancia. Los que vienen a partir de cultivos de
evitación bajo incertidumbre-, por el contrario, se sienten cómodos en
situaciones no estructuradas y entornos cambiantes y tratar de tener tan pocas
reglas como sea posible. Son reacios a perder tiempo y recursos en cosas que
no pueden suceder. planificación del equipo para el futuro puede verse
afectado significativamente por la tensión entre estos dos puntos de vista.
Esto es particularmente probable que sea relevante para el cumplimiento de
los requisitos burocráticos para las actividades del equipo. Los miembros del
equipo a partir de cultivos de alta incertidumbre de evitación se desee obtener
todos los permisos gubernamentales y los trámites ordenados a cabo antes de
que hagan una actividad, incluso si el proceso lleva muchos meses o incluso
años. los miembros del equipo bajo la incertidumbre de evitación se prefieren
simplemente seguir adelante con la actividad y estarán listos para hacer frente
con cualquier problema, siempre y cuando se presenten.
Estas diferentes dicotomías no son ya sea / o categorías, pero los
espectros de posibilidades. Ayudan a los miembros del equipo de trabajo con
culturalmente diferentes compañeros de equipo para darse cuenta de que hay
muchas variaciones diferentes de la diferencia y la diferencia de que no es
malo, sino simplemente diferente. Para los miembros del equipo que no se ha
trabajado antes o reflejadas en la diferencia cultural, la comprensión de estas
dimensiones de la diferencia cultural también les puede ayudar a darse cuenta
de que su orientación cultural no es más que una posibilidad en un espectro.
La increíble creatividad de la humanidad significa que las culturas pueden
variar en una miríada de dimensiones, incluyendo las variaciones sutiles en
temas comunes.
Equipo miembros de diferentes culturas perciben el mundo que les rodea,
incluyendo tareas de su equipo, de diferentes maneras. Casi todos los
aspectos del proceso de equipo, la vida, la función y la comunicación serán
percibidos y manejados de manera diferente por personas de diferentes
culturas. Tendrán diferentes formas de comunicación, diferentes fuentes de
motivación, diferentes puntos de vista de lo que se ve como la eficacia, y
diferentes puntos de vista de la integridad y la confianza. Si estos puntos de
vista no se pueden integrar con éxito, el equipo no será capaz de funcionar en
todo su potencial.29

EL profunda influencia de las diferencias

culturales en las emociones
Nuestros valores culturales y suposiciones están tan profundamente
arraigadas en nosotros desde el nacimiento que evocan emociones fuertes en
nosotros, a pesar de que no podemos explicar por qué. Un ejemplo
particularmente claro de esto se encuentra en la comparación de enfoques
para bebés y niños entre las culturas individualistas EDG y la cultura mijo
colectivista. EDG los padres llevan a sus bebés a casa desde el hospital y
colocarlos en su propia habitación para dormir, separados de sus padres, en
sus propias camas que están rodeados por los carriles, y ponerlos en corrales
rodeados por paredes. Estos carriles y las paredes están ahí para proteger a
los bebés, sino que también crean un límite claro entre el bebé y otras
personas. Si los bebés se oponen a ser dejado por su cuenta, existe un
elaborado sistema de entrenamiento psicológico para enseñar a los bebés que
tienen que estar solo en el mundo y estar en silencio para que las otras
personas en el mundo de los bebés pueden seguir adelante con sus propias
vidas. A medida que los bebés crecen serán colocados en el suelo y rodeados
de juguetes con los cuales se espera que los bebés para ocupar ellos mismos.
Los juguetes se considerará que pertenecen a cada niño, y aunque podrían
hacerse grandes esfuerzos para enseñar al niño para compartir, se reconoce
que los juguetes pertenecen al individuo, y el niño tiene el derecho a retener
los juguetes si él o ella así lo decide. Es no y aunque podrían hacerse grandes
esfuerzos para enseñar al niño para compartir, se reconoce que los juguetes
pertenecen al individuo, y el niño tiene el derecho a retener los juguetes si él
o ella así lo decide. Es no y aunque podrían hacerse grandes esfuerzos para
enseñar al niño para compartir, se reconoce que los juguetes pertenecen al
individuo, y el niño tiene el derecho a retener los juguetes si él o ella así lo
decide. Es no
sorpresa, por lo tanto, para descubrir que los adultos a partir de cultivos EDG
prefieren casas en los suburbios, rodeado de jardines y vallas, y no aprecian
sus fronteras se cruzan, excepto por invitación explícita. También es de
extrañar que estos cultivos son campeones de los derechos humanos
individuales.
En gran contraste, los bebés Millet nunca salen de los brazos de la gente.
Duermen en la cama de su madre durante muchos años, y durante sus días se
pasan de pariente en pariente. Ellos están continuamente parte de la
interacción humana, y rara vez, o nunca, son juguetes dadas. Los niños son
siempre presente allí donde se reúnen los adultos, y es impensable que un
niño se retiraba a su propio espacio para la actividad individual. Para el mijo,
la soledad es un concepto desconocido y muy difícil de entender. Ellos viven
en la vivienda de la familia extendida con un área central para la recogida
comunal, comer y trabajar. El problema de cualquier persona es un problema
de todos. Ellos visitan continuamente entre sí y se mueven en grupos. Los
niños siempre se les enseña a compartir. Incluso si los niños tienen una
pequeña galleta, tienen que renunciar a la basura o romperlo y compartirlo
con otros. Es inconcebible que un alimento o posesiones mantenerse a sí
mismo; que siempre deben ser compartidos. En esta cultura, la deuda es un
honor, sobre todo a un número de personas, ya que indica que los demás te
valoran lo suficiente como para prestar dinero a usted. A medida que el mijo
es un pobre gente de la minoría, el dinero suele ser escaso para todo el
mundo, lo que a menudo voy a entrar en la deuda con el fin de proporcionar
una comida para un visitante, que no sólo afirma el valor de la acogida (que
recibe el préstamo) pero conserva el honor del grupo ante el visitante.
Ahora debería ser fácil imaginar el potencial de conflicto mayor cuando
grupos de debate electrónico y mijo intento para trabajar en un equipo juntos.
Incluso si un grupo de debate electrónico y un miembro del equipo del mijo
han estudiado tanto la comunicación entre culturas y comprender
intelectualmente el individualismo y el colectivismo, muchas de las acciones
de sus compañeros de equipo se sentirá mal y evocar respuestas emocionales
poderosas. El colectivismo es un concepto agradable, e incluso más bíblica,
que el individualismo hasta que el hijo de un compañero de equipo mijo toma
el nuevo juguete de su hijo, caro que había enviado especialmente por encima
de su país de origen. El individualismo, por lo que curiosamente simbolizado
por aquellos, camas de prisión de células extrañas para los bebés, está bien
hasta que su compañero de equipo groseramente que da la espalda a la puerta
porque necesita “tiempo en familia.” Cada miembro del equipo se siente
ofendido por las acciones del otro y se siente que el otro de la cultura es
simplemente errónea.
Es difícil para nosotros entender cuánto de lo que pensamos, sentimos, y
el valor es determinado por nuestra cultura, sobre todo si son de un grupo de
personas dominante o mayoritaria y no hemos tenido una exposición
prolongada a otra cultura. La conciencia de nuestra propia cultura por lo
general se desarrolla sólo cuando personalmente
encontrar otra cultura durante un período prolongado. Cuando no hemos
tenido esta profunda exposición a otras formas de ver el mundo, no vemos la
cultura como un problema, porque los caminos de nuestra cultura son todo lo
que vemos, y que son la manera correcta. Debido a esto, inconscientemente
asumimos superioridad en las interacciones con personas de otras culturas y
tratamos de imponer el camino de nuestra cultura de hacer las cosas de los
demás. Los obreros cristianos, misioneros y agencias de misión pueden
comportarse de esta manera etnocéntrica sin darse cuenta y pensar que la
manera de hacer las cosas en sus iglesias es la única manera de que realmente
le agrada a Dios.
Cada uno de nosotros hace juicios sobre las cosas basadas en nuestras
suposiciones acerca de lo que es bueno, justo y bello. Nuestros conceptos de
lo que es bueno, justo y bello son un mosaico complejo fundado en una vida
de historias, imágenes, y las experiencias que hemos vivido junto con los
miembros de nuestra comunidad cultural y que han sido continuamente
reforzado y confirmado a nosotros por gente importante desde dentro de
nuestra comunidad. Este mosaico de supuestos difiere de una cultura a otra.
La gente de todas las culturas tienen una forma única de ordenar su mundo
mediante la clasificación de las cosas como buenas o malas, correctas o
incorrectas, y hermoso o feo.
Algunas de las diferencias más obvias entre las culturas a nivel de
comportamiento se encuentran en lo que usan las personas y la música que
escuchan. A pesar de estas diferencias son relativamente superficial, a
menudo es difícil para la gente de una cultura a apreciar la música de otra
cultura, como la música se construye con instrumentos desconocidos, los
sonidos y ritmos. No es raro que las personas de una cultura que tienen que
escuchar música de otra cultura a lo describen como “equivocado” y que
sienten que no pueden soportarlo. Recientemente hemos escuchado un
miembro de una cultura se refiere a la danza de otra cultura como “horrible”.
Lo mismo se aplica a la ropa. La gente de una cultura a menudo no les gustan
los colores y estilos de la ropa del otro grupo y se refieren a ellos como
estridente o incluso feo. En un nivel más profundo, personas de culturas que
valoran altamente la independencia de las mujeres pueden ser rápidos en
condenar las culturas que la belleza y el honor atribuyen al matrimonio, la
maternidad y cuidado de la casa. Cuando las personas encuentran estas
diferencias, se sienten impulsados a cambiar el “mal” en la sociedad de
acogida, por ejemplo, cuando un misionero se siente obligado a enseñar a los
nuevos conversos a cantar “adecuadamente” -meaning tienen que cantar con
el estilo musical del misionero se siente cómodo con .
La gente de una cultura pueden juzgar fácilmente las acciones de las
personas de otra cultura tan malo, malo, o feo basado en sus supuestos. En las
culturas colectivistas, por ejemplo, la forma en que las personas se comportan
uno hacia el otro, y su capacidad para preservar la armonía, es visto como
bueno y bello. Cuando individualistas pierden los estribos y arremeter contra
las personas, animales o
objetos, colectivistas perciben este comportamiento como particularmente
fea. Cuando una Lengua indígena local vio un misionero norteamericano leña
del árbol de dañar sus vehículos, por ejemplo, el indio llegó a la conclusión
de que el misionero debe ser subhumano. Lo que el misionero había hecho
era, según Lengua suposiciones acerca de la necesidad de preservar la
armonía en tu interior y en el mundo a su alrededor, completamente
inadecuado y feo.30
Cuando hacemos juicios negativos sobre las prácticas culturalmente
diferentes, estamos definiendo esencialmente nuestras formas de hacer las
cosas lo más limpio y de la otra cultura como algo sucio. Antropóloga Mary
Douglas argumentó que la suciedad es fundamentalmente “materia fuera de
lugar.”31 Tierra, por ejemplo, que es útil y bueno en su lugar correcto en el
jardín, se convierte en tierra cuando está pisado el interior de la casa y sobre
la alfombra. Cosas que vemos como malo, malo, o feo ofenden nuestro
sentido de orden y, por tanto, son en este sentido sucio. Donde la suciedad,
en cualquier forma, se entromete, no es correcto y tiene que ser tratado; nos
sentimos obligados a limpiarlo. En las interacciones interculturales, incluso
entre los misioneros altamente capacitados, no es raro que las personas
consideran que sus colegas podrían incluso no ser cristianos, debido a la
“suciedad” que ha manchado su contexto compartido.
Equipo miembros de culturas colectivistas tienden a ser mucho más
preocupados por la preservación de la armonía del grupo y evitar la pérdida
de la cara de individualistas. Pueden evitar decir cosas que podrían alterar la
armonía o causar pérdida de prestigio, tales como informes de daños a un
automóvil o el comportamiento inaceptable de un colega. Los miembros del
equipo de las culturas individualistas que observan este comportamiento
pueden considerar que sus compañeros de equipo colectivistas poco fiable.
Pueden verlos como mentirosos y posiblemente cuestionar si son incluso
cristianos. El colectivista, por el contrario, se puede ver el individualista que
informa negativamente en el comportamiento de un compañero de equipo
como perturbar la armonía del grupo y que amenaza las relaciones, y que
puede preguntarse si el individualista puede ser cristiano.
Los sentimientos asociados con los juicios que hacemos pueden ser muy
fuertes. Algunas culturas son más conscientes de estos sentimientos y tener
un lenguaje bien desarrollado para identificar y explorar las emociones. La
mayoría de los coreanos, por ejemplo, comparten una emoción subyacente
llamado Han. Han es un sentimiento ampliamente compartido de dolor y
frustración hacia el interior, un “corazón herido” que resulta del abuso, la
explotación y la violencia.32 Las personas de culturas EDG, en la que se ve la
expresión emocional abierta a enturbiar el mundo ordenado, les resulta difícil
identificar con o entender las emociones como Han. Los miembros del
equipo que vienen de culturas en las que la expresión emocional se considera
mala a menudo no tienen los conocimientos necesarios para identificar o
relacionar con este tipo de expresión emocional en su
compañeros de equipo. Coreanos y muchos chinos, por el contrario, son a
menudo mucho más conscientes de las emociones de los demás. Hemos
encontrado que los miembros del equipo de Corea menudo a reconocer y
entender la ira o el dolor de un miembro del equipo ofendido con más
facilidad que los miembros del equipo EDG.
Cuando alguien de nuestra propia cultura contraviene la forma aceptada
de hacer y de ver las cosas, todo el mundo se ofende, pero nuestra respuesta
emocional es relativamente menor como medidas inmediatas son tomadas
por todo el mundo para llevar el delincuente de nuevo en línea y restablecer
el orden correcto para el mundo. Sin embargo, cuando el camino se infringe
en una interacción intercultural, las reglas son completamente diferentes. Si
su grupo es dominante, puede insistir en que su versión del orden del mundo
se restaura al obligar al infractor a comportarse como usted. Si usted está en
la minoría y sin poder, su visión del mundo está amenazada, que puede ser
muy angustiante. Incluso si usted se conforma, o permitir que la gente del
otro grupo cultural a hacerlo a su manera, usted todavía tiene que resolver la
disonancia cultural interna y sus emociones negativas asociadas.
En los primeros días del ministerio de Operación
Movilización a través de su barco Doulos “Hans,” desde el
norte de Europa, era el supervisor de “Ray”, del sudeste
asiático. La tarea de Ray fue a servir a los clientes en la
gran feria del libro de a bordo y asegurarse de que sus
estantes fueron sembrados y en orden; Hans supervisó el
traslado de los trabajadores a la que pertenecía Ray.
Por lo que recuerdo del incidente, Hans cayó en visitar el
director de la nave de un día. “No creo que Ray puede ser
un Cristiano,” dijo finalmente. “Se pasa mucho tiempo
hablando con la gente que rara vez ha surtido sus estantes y
en orden.”
Poco después de eso, Ray llegó a una cita desconocen visita
anterior Hans'. “No hay manera de que Hans es un
cristiano!”, Insistió el director. “Lo único que importa es el
trabajo y los horarios, no se trata de pasar tiempo con la
gente.”33

Implicaciones de las diferencias culturales PARA EL

EQUIPO DE COMUNICACIÓN
Toda la comunicación está profundamente influenciada por la cultura. Nos
miscommunicate cuando no tomamos en cuenta tanto nuestra propia cultura
y la cultura de la
persona que se está comunicando. Las dificultades de la comunicación
cruzada culturalmente no son tanto debido a las diferencias culturales a sí
mismos, pero debido a nuestras interpretaciones inútiles e inexactas de esas
diferencias. Esta es la razón por la comprensión de las diferencias culturales
y cómo estas diferencias afectan a la comunicación es tan importante para los
equipos multiculturales. A medida que empezamos a comprender los valores
culturales de los demás en nuestros equipos, también vamos a empezar a
interpretar su comunicación con mayor precisión y comprender más
plenamente.
William Gudykunst explica que cuando nos comunicamos con personas
de otras culturas que experimentamos incertidumbre y la ansiedad, y que
necesitamos para gestionar estos para que ellos están en un nivel óptimo, ni
demasiado alto ni demasiado bajo. Si nuestra incertidumbre es demasiado
alto, nuestra capacidad de interpretar los mensajes de los demás o predecir
con exactitud su comportamiento disminuye. Si nuestra ansiedad es
demasiado alto, interpretamos el comportamiento de otros de acuerdo a
nuestro propio marco de referencia o por los estereotipos en lugar de pensar a
través de lo que significa que el comportamiento en el propio marco de
referencia de la otra persona. Del mismo modo, si nuestra incertidumbre o
ansiedad es demasiado baja, se tiende a interpretar las acciones de la otra
persona utilizando nuestro propio marco familiar, haciendo caso omiso de las
diferencias culturales y ser motivados para explorar las perspectivas
alternativas. Lo que tenemos que hacer, de acuerdo con Gudykunst, es llegar
a ser “consciente. ”Cuando la gente se comunica sin pensar que tienden a
utilizar grandes categorías y los estereotipos para interpretar el
comportamiento de los demás. Convertirse en consciente implica trabajar
conscientemente en nuestras formas de comunicación para maximizar la
comprensión. Esto significa que pensamos en cómo nuestras acciones y
palabras serán interpretados por nuestros compañeros de equipo y también
que se trabaja en la interpretación de sus acciones en términos de su marco de
referencia.34
Es importante que los miembros de los equipos multiculturales se den
cuenta de que el lenguaje es sólo una pequeña parte de cualquier mensaje que
ellos o sus compañeros de equipo se comunican. Una de las principales
dificultades en situaciones interculturales es nuestra incapacidad para “leer”
las señales de comunicación no verbal de los miembros del equipo de otras
culturas. De la misma manera, los miembros del equipo de diferentes culturas
que nos pueden ser “lectura” nuestras señales como significado a las cosas
que no pretendemos comunicar. Un estudio que compara la capacidad de las
personas de los EE.UU. y Jordania para percibir el engaño en todas las
culturas es un buen ejemplo de esto: dentro de la cultura de los juicios, es
decir, los juicios realizados por los estadounidenses sobre los
estadounidenses, y que se valoren los jordanos por jordanos-eran
relativamente precisa , pero los juicios transculturales eran extremadamente
imprecisa y poco mejor que lanzar una moneda.35 Puesto que la comunicación
no verbal es una parte tan importante de la comunicación, especialmente para
las personas de culturas de alto contexto, y tomando conciencia de aprender a
interpretar la comunicación no verbal con precisión
en todas las culturas es una habilidad vital para los miembros del equipo
multiculturales y líderes para trabajar.

Implicaciones de las diferencias culturales PARA

JEFES DE EQUIPO
jefes de equipo multiculturales necesitan desarrollar la competencia
intercultural, la capacidad de responder de manera efectiva y se refieren a los
miembros del equipo a partir de una amplia variedad de culturas. La
competencia intercultural permite que el líder del equipo para reconocer las
expectativas de que varios miembros del equipo han relativas liderazgo, para
fomentar la comunicación eficaz de los equipos, y para mejorar las relaciones
entre los miembros del equipo. Mediante la comprensión de otras culturas, el
líder del equipo se vuelve más consciente de cómo se pueden malinterpretar
sus palabras y el comportamiento y es más capaz de interpretar con precisión
las respuestas de los individuos en la discusión y toma de decisiones. La
competencia intercultural puede evitar que el líder del equipo de ofender
innecesariamente miembros del equipo y el sentimiento ofendido
personalmente por las diferencias culturales. Los líderes que tienen un cierto
conocimiento de las culturas específicas representadas en su equipo también
son más capaces de discernir cuáles son los problemas relacionados con la
cultura y que son resultado de otras diferencias, como personalidades
individuales. La competencia intercultural ayuda a facilitar el líder del equipo
de negociación de un acuerdo mutuo sobre enfoque de la gestión de
conflictos. También ayuda el líder para gestionar las rivalidades interétnicas
en el equipo.
Un líder de la competencia intercultural puede ayudar a su equipo
comunicarse con mayor eficacia. Las diferencias culturales hacen que la
comunicación en un equipo multicultural es un campo de minas compleja.
Cada cultura representada en el equipo traerá al proceso de comunicación
diferentes supuestos culturales, interpretaciones contextuales, los
comportamientos no verbales, y enfoques para la preservación de la cara de
los participantes. Es poco realista esperar que los líderes del equipo para
ajustar continuamente su estilo de comunicación para adaptarse a la cultura
de cada miembro del equipo de forma simultánea en el contexto de las
reuniones del equipo. La interacción es demasiado compleja y rápida para
que hagan esto. Mientras que los jefes de equipo multicultural es necesario
tener la competencia intercultural para ser capaz de comprender y gestionar
la comunicación con cada miembro del equipo,
La complejidad de la comunicación en un equipo multicultural es una
razón por la formación del equipo por lo general tarda más en equipos
multiculturales que lo hace en los equipos de monocultivo. Gran parte del
trabajo fundamental de la construcción de un equipo multicultural se hace en
las primeras etapas de la formación y el asalto. En
estas primeras fases del líder del equipo tiene que ayudar al equipo a explorar
los valores culturales y los significados de los comportamientos no verbales.
El líder debe animar al equipo para hacer explícitas como muchos supuestos
culturales como sea posible. Supuestos relacionados con las dimensiones de
la diferencia cultural se tratan en este capítulo son un buen lugar para
comenzar.
También es necesaria la competencia intercultural de entender y de
manera adecuada responder a las expectativas del equipo de sus líderes de los
miembros. La cultura afecta a estas expectativas. La gente de diferentes
culturas tienen diferentes ideas sobre lo que un buen liderazgo se parece.
Ellos tienen diferentes puntos de vista de la importancia, el valor, el estado, y
la influencia de los líderes.36 Estos diferentes puntos de vista de liderazgo
significa que los jefes de equipo sólo tendrán credibilidad como líderes en los
ojos de los miembros del equipo cuando conducen de una manera que
coincida con las expectativas culturales de los miembros del equipo, al
menos en algunos aspectos clave. Los miembros de los equipos
multiculturales por lo general no esperan que los líderes de otras culturas
para convertirse en completamente como líderes en su propia cultura.37 Que
hacer concesiones a los líderes de diferentes culturas, pero sin embargo
todavía tienen expectativas inconscientes de sus líderes que tienen la forma
de sus propios fondos.
En su investigación sobre las agencias misioneras multiculturales, Lianne
Roembke encontró que los misioneros europeos y norteamericanos a menudo
se sienten ofendidos por lo que vieron como el liderazgo autoritario de los
jefes de equipo de África y Asia. Por otro lado, los asiáticos y africanos
cuestionaron la competencia de los líderes que quería involucrar a todos en
todas las decisiones. Muchos miembros del equipo de Asia reportaron haber
sido aburridos y frustrados por las reuniones de toma de decisiones
participativos de estilo occidental y que sólo querían continuar con la tarea.38
En nuestra investigación en equipos de plantación de iglesias, se encontró
que los miembros asiáticos de equipos de plantación de iglesias
multiculturales eran mucho menos positiva sobre el estilo de su líder que los
miembros EDG. Muchos miembros del equipo de Asia sintieron que sus jefes
de equipo estaban indecisos. Estos miembros del equipo también tenían
mayores expectativas de que sus líderes darían una dirección clara, aclarar las
funciones en el equipo, y proporcionar cuidado pastoral.39 Otros
investigadores han encontrado que los miembros del equipo de Asia, Oriente
Medio y África son más propensos a preferir un estilo de liderazgo
autocrático y que están más preocupados por la armonía en el equipo que con
el rendimiento.40 Cuanto mayor sea la diferencia en concepto de liderazgo
entre líderes y seguidores, la menor influencia es probable que tenga el líder.
Otra forma en que las expectativas de liderazgo en todas las culturas
difieren es en la cantidad de sus vidas los miembros del equipo y permiten
que esperan que sus líderes influyen. Los norteamericanos, por ejemplo,
esperar que haya una fuerte distinción entre tiempo de trabajo y tiempo
personal o familiar. Ellos no
esperan que sus líderes tienen algo que decir sobre lo que ocurre en su tiempo
personal o familiar.41 Por el contrario, en los trabajadores de Japón y la India
a menudo esperan que sus líderes estarán involucrados en su vida personal,
incluso hasta el punto de ayudar a encontrar socios de la unión. Un primer
paso para que los líderes de equipos multiculturales es crecer en su
comprensión de estas expectativas diferentes.
Hay dos formas principales de desarrollo de la competencia intercultural
necesaria para ser un buen líder de equipo multicultural. El primero de ellos
es para familiarizarse con las categorías generales de las diferencias
culturales, tales como los descritos en este capítulo y para ganar experiencia
observando cómo éstas se expresan en una amplia variedad de culturas. La
segunda manera es aprender los valores de cada una de las culturas
específicas de los miembros del equipo, incluyendo sus valores relativos
liderazgo. Los líderes pueden desarrollar esta competencia intercultural más
específica preguntando a los miembros del equipo acerca de sus valores y
expectativas de la dirección. Estas discusiones podrían ser incluidos en
algunas de las reuniones del equipo durante su primer año de
funcionamiento. Ejemplos de preguntas que los líderes pueden pedir a sus
miembros del equipo acerca de las opiniones de sus culturas de liderazgo se
enumeran en el apéndice 1.
No es realista esperar que los líderes de los equipos multiculturales serán
personalmente familiarizado con todas las culturas representadas en su
equipo. jefes de equipo multiculturales necesitan para convertirse en
estudiantes de toda la vida de la cultura. Al continuar a aprender sobre otras
culturas, se vuelven cada vez más conscientes de la variedad de formas en
que los humanos orden y dar sentido a su mundo y se relacionan entre sí
dentro de ella. Cada vez más conscientes de esta variedad también significa
que los líderes son más sensibles a las diferencias entre los sistemas de
valores en las diferentes culturas y más capaz de predecir los posibles
problemas que puedan surgir. apertura mental hace que los líderes más
capaces de aceptar las prácticas, interpretaciones, y los enfoques de los
miembros del equipo que son diferentes de los propios y para hacer estas
diferencias explícita de una manera que ayuda al equipo a aceptar las
diferencias o negociar un compromiso. Si los líderes del equipo son
conscientes de las bases culturales de estas diferencias, es posible que los
juzgan como algo malo e inhiben la discusión en lugar de la discusión abierta
como un camino hacia la negociación.
Los jefes de equipo que han vivido en otra cultura tiene una gran ventaja,
ya que tienen al menos un conocimiento general de la diferencia cultural y
han experimentado personalmente el desafío de adaptarse a una nueva cultura
y el grado de esfuerzo necesario para conectar realmente con personas de
otras culturas . La sensación de insuficiencia, el emocional y el trauma de
estiramiento, y el desarrollo de la conciencia de sí mismo a través de
experimentar daño en la interacción intercultural anterior todos permiten que
el líder del equipo interculturalmente con experiencia para apreciar y
empatizar con los miembros del equipo de otras culturas. Ahi esta
no hay sustituto para este tipo de experiencia práctica de la inmersión
prolongada en e interacción cara a cara con personas de otra cultura.

13 Hofstede, Hofstede, y Minkov, culturas y organizaciones, 4-5.

14 Nosotros han tenido problemas para encontrar un término que mejor describe el cluster
dominante cultural que incorpora los valores individualistas, bajo contexto (que se describe más
adelante en este capítulo) expresado por la gente de Gran Bretaña, Alemania, y la herencia
holandesa, incluyendo sus descendientes en los EE.UU., Canadá, nueva Zelanda y Australia. Este
cluster cultural es particularmente significativo debido a la gran cantidad de misioneros enviados
hacia fuera de estos países durante los dos últimos siglos. Otros términos que se utilizan a veces
incluyen occidental, Global del Norte, Europa del Norte, mundo minoritario, fondo anglosajona, o
blanco australiano / americano. Cada uno de estos términos es problemático, ya sea porque es
demasiado amplia (por ejemplo, Western) o porque la gente tiene dificultades para aceptar que
(blanco australiano). Los términos también son problemáticos porque hacen que sea difícil dar cuenta
de identidades mixtas tales como americano o australiano o de Fiji australiana libanés chino. Hemos
decidido adoptar el acrónimo EDG (para Inglés / Holandés / Alemán de habla fondo) para indicar
Inglés / Alemán / de habla holandesa, el contexto de baja, antecedentes culturales individualistas
como grupo general, pero no exclusiva, que los lectores pueden optar por identificar con o atribuir a
los demás como sea apropiado.
15 Amanda Sinclair, Liderazgo para la Desilusionado: Más allá de los mitos y héroes al líder que
libera (Crows Nest, Australia: Allen & Unwin, 2007), 23.
16 Fredrik Barth, introducción a los grupos étnicos y Límites: La Organización Social de
la Cultura Diferencia, ed. Fredrik Barth (Long Grove, IL: Waveland, 1969), 9-38.
17 Miroslav Volf, Exclusión y Abrazo: Una exploración teológica de Identidad, alteridad y la
Reconciliación (Nashville: Abingdon, 1996), 78.
18 Paul Hiebert, “Imágenes occidentales de los otros y de la alteridad”, en este lado del cielo:
raza, etnia, y la Fe Cristiana, ed. Robert Priest y Alvaro Nieves (Oxford: Oxford University Press,
2007), 97-110.
19 William Gudykunst, las diferencias Bridging: A partir del Intergrupo Comunicación (Londres:
SAGE, 2004), 115-31.
20 Paul Hiebert, Transformando Las visiones del mundo: una comprensión antropológica de
cómo la gente cambia (Grand Rapids: Baker, Académico, 2008), 32-33.
21 Jack Mezirow, “¿Qué tan crítica Reflexión Activadores transformadora de
aprendizaje”, promoviendo la reflexión crítica en la edad adulta, ed. Jack Mezirow (San
Francisco: Jossey-Bass, 1991), 1-20.
22 Marjory Foyle, Honorablemente herido: estrés en los trabajadores cristianos (Londres:
Monarch Books, 2001), 69-82.
23 Duane Elmer, conexiones transculturales: El caminar hacia fuera y que se ajuste en todo el
mundo
(Downers Grove, IL: InterVarsity Press, 2002), 150-59.
24 R. Hibbert, “Equipos de plantación de iglesias,” 190.
25 Stephen Chen, Ronald Geluykens, y Chong Ju Choi, “La importancia del lenguaje en los
equipos globales: una perspectiva lingüística,” Examen de la Gestión Internacional 46 (2006): 679-
96.
26 Selda Pasa, Hayat Kabasakal y Muzaffer Bodur, “La sociedad, organizaciones y liderazgo en
Turquía,” Psicología Aplicada: Una Revista Internacional 50 (2001): 559-89; Ikhlas Abdalla y
Moudi Al-Homoud, “Exploración de la Teoría de Liderazgo Implícito en los países del Golfo
Pérsico,” Psicología Aplicada: Una Revisión Internacional 50 (2001): 506-31.
27 El individualismo y el colectivismo se han descrito con gran detalle en Harry Triandis, el
individualismo y el colectivismo: New Directions in Social Psychology (Boulder, CO: Westview,
1995). Esta dimensión se describe también en Hofstede, Hofstede, y Minkov, culturas y
organizaciones, 89-
134. culturas de alto y bajo contexto fueron descritos por primera vez en Edward Hall, Más allá de
Cultura (Nueva York: Ancla, 1976), 85-103. Tarea y la orientación de personas se describen en Elmer,
conexiones transculturales, 125-34. La comunicación directa e indirecta se describen en Sarah Lanier,
Exteriores a Familiar: Guía para entender en caliente y en frío clima culturas (Hagerstown, MD:
McDougal, 2000). distancia de alimentación y control de la incertidumbre se describen en Hofstede,
Hofstede, y Minkov, culturas y organizaciones, 53-86, 187-233.
28 Hofstede, Hofstede, y Minkov, culturas y organizaciones, 53-86.
29 Martha Maznevski y Mark Peterson, “Valores Sociales, interpretación social, y los equipos
multinacionales”, en grupos de trabajo transcultural, ed. Cherlyn Granrose y Stuart Oskamp
(Thousand Oaks, CA: Sage, 1997), de 62 años.
30 Jacob A. Loewen, cultura y valores humanos: Intervención cristiana en perspectiva
antropológica (Pasadena: William Carey Library, 1975), 142-43.
31 Mary Douglas, Pureza y Peligro (Londres: Routledge, 1966), de 37 años.
32 Dongsoo Kim, “La curación del Han en Corea del pentecostalismo,” Diario de Teología
Pentecostal
15 (1999): 125-26.
33 David Greenlee, Una cruz, Una manera, muchas Journeys: pensar de nuevo en la conversión
(Tyrone, GA: auténtico, 2007), 7
34 William Gudykunst, “Aplicación de Ansiedad / Incertidumbre de gestión (AUM) Teoría de
Formación Intercultural de ajuste”, Revista Internacional de Relaciones Interculturales 22, no. 2
(1998): 227-50.
35 Charles Bond, Adnan Omar, Adnar Mahmud, y Richard Bonser, “Detección extiendan
más allá de culturas,” Diario de la conducta no verbal 14, no. 3 (1990): 189-204.
36 Robert House, Paul Hanges, Mansour Javidan, Peter Dorfman, y Vipin Gupta, Cultura,
Liderazgo y Organizaciones: El estudio GLOBE de 62 Sociedades (Thousand Oaks, CA: Sage,
2004), 5.
37 David Matsumoto, Cultura y Psicología: La gente de todo el mundo (Londres:
Wadsworth, 2000), 476.
38 Lianne Roembke, la construcción de equipos multiculturales creíbles (Pasadena: William
Carey Library, 2000), 130-31.
39 R. Hibbert, “Equipos de plantación de iglesias,” 166.
40 Kamel Mellahi, “La enseñanza de liderazgo en los programas de MBA del Reino Unido:
Un análisis crítico desde una perspectiva internacional,” Journal of Management Development
19 (2000): 297-308.
41 Matsumoto, Cultura y Psicología, 473-74.
 CAPÍTULO 3

Una visión para comunidad

multicultural
La razón más convincente para apreciar la diversidad, especialmente
diversidad cultural, es la creación de Dios. Dios se deleita en la diversidad.
En toda la creación, ni siquiera un copo de nieve o brizna de hierba es
exactamente igual a otra. Hay un fuerte énfasis en el relato de la creación en
todos los seres vivos que se está creando “según su especie” (Gen 1:
11,12,21,25 NVI), y la cuenta llega a la conclusión con el resumen, “Así los
cielos y la tierra se completaron en todo el ejército de”(Gen 2: 1 NIV). Por el
contrario, desde la torre de Babel, los seres humanos han sido gastando una
gran cantidad de energía tratando de crear la conformidad. fábricas
monolíticos producen miles de productos que son exactamente los mismos.
Suburbios están llenos de una casa tras construido para exactamente el
mismo plan, y los políticos y abogados trabajan duro para definir las leyes y
políticas que aseguren que los procedimientos sociales son seguidos con
exigentes reproducibilidad. Los consejeros matrimoniales comúnmente
tienen que aconsejar a los cónyuges a dejar de intentar cambiar sus cónyuges
a comportarse como ellos.
Diferencia parece peligroso para nosotros, ya que es impredecible y fuera
de nuestro control. Diferencia, o la “otredad”, con su inherente “fuera de
controlness,” nos angustia. En los encuentros interculturales intentamos
manejar nuestra ansiedad utilizando una de dos estrategias diferentes
culturalmente hacia los demás. Miroslav Volf utiliza los términos
“abrazando” y “excluidos” para describir estas dos estrategias.42 Abrazando a
los demás significa aceptar e incluir ellos. Excluyendo a otros, por el
contrario, nos crea una dicotomía ellos / en el que algunas personas se
consideran inaceptables y se mantienen fuera del grupo. Con el fin de excluir
o abrazar, creamos fronteras entre nosotros y los demás. Límites actúan como
marcadores de identidad, y los miembros de cada grupo étnico mantener el
límite de su grupo mediante el control de quién puede cruzar la frontera para
ser incluido y lo que deben hacer para cruzarlo.43
El control es la estrategia más común que la gente utiliza para gestionar
las diferencias culturales, y se utiliza a menudo en equipos multiculturales. El
control es realmente un abrazo condicional. Cuando hay una diferencia de
potencia entre los grupos culturales en un equipo, el grupo más potente por lo
general establece las condiciones para los menos poderosos que se abrazaron.
Los embracers condicionales en realidad están diciendo,
“Usted puede unirse a nosotros si bien se hacen como nosotros u ocultar su
diferencia en que no podemos verlo.” A medida que el grupo menos potente
tiene que jugar con las reglas del grupo dominante, la ansiedad del grupo
dominante se ve facilitado porque han hecho la diferencia manejable
llevándola bajo su control. El grupo (s) suprimido o oprimidos pone ansioso
porque sienten que su identidad se ve amenazada; sienten que deben negar
algo de lo que son con el fin de ser aceptados y cosechar los beneficios de
pertenecer al grupo más poderoso. El uso que el grupo dominante de
exclusión o abrazo es sobre todo inconsciente. La exclusión y la abrazo
condicional son respuestas automáticas a los humanos una amenaza para
nuestro sentido de identidad de grupo o para el bienestar de nuestro grupo.
En este capítulo se explora la dinámica entre las diferentes culturas que
viven y trabajan en estrecha colaboración; uno de los mayores desafíos se
produce cuando un grupo cultural es más dominante o poderosos que otros.
También proporcionamos un resumen de lo que la Biblia enseña acerca de la
diversidad en la diversidad general y cultural en particular. Por último, se
describe cómo las organizaciones y líderes de equipo tienen que adaptar su
forma de pensar y enfoques con el fin de crear equipos multiculturales
saludables.

EL RETO DE ETNOCENTRISMO
Nosotros todos tienden a asumir que maneras de hacer las cosas de nuestro
grupo étnico son justos y verdaderos y que otros grupos son incivilizados o
de alguna manera menos humana. Esto se conoce como etnocentrismo.
Etnocentrismo afecta a la forma en que sentimos acerca culturalmente
diferentes a otros y, a menudo nos lleva a rechazar ellos o sentir desprecio
hacia ellos. Es común a todos los grupos étnicos. En Irian Jaya, por ejemplo,
las personas Dani miraban los misioneros occidentales que estaban tratando
de alcanzarlos con el evangelio como fantasmas, mientras que los misioneros
consideran los Dani de ser civilizado. Cada grupo considerado el otro sea
menor que totalmente humano.44
La percepción de que “nuestro camino es el correcto” nos lleva a suponer
que tenemos el monopolio de la verdad y pensar que otras formas de hacer
las cosas son deficientes o anormales. Cualquier grupo que se encuentra en la
mayoría de una sociedad o un equipo tiende a imponer su forma de hacer las
cosas de los demás. Pero no es sólo a los grupos mayoritarios que pueden
hacer esto. Un grupo puede dominar incluso cuando está en la minoría, por
ejemplo, cuando un grupo minoritario gana poder político en un país y los
intentos de la moda del país en su propia imagen. En un equipo multicultural,
el líder puede ser de un grupo minoritario en el equipo, pero sin embargo
sentir que puede dominar a los demás porque su grupo cultural es el más
potente de la organización.
 Cuando un grupo dominante (mayoritario o minoritario) define las
acciones o valores de otros grupos como deficientes, es fácil para ese
grupo dominante para asumir que deberían arreglar esos déficits. Aunque
los miembros del grupo dominante tienen buenas intenciones, su intento
de arreglar a los demás comportamiento está basado en la idea de que los
Otros caminos son insuficientes. Sus esfuerzos son generalmente
ignorados o rechazados por los miembros de los grupos no dominantes ya
que ven las intervenciones como perjudicial para su bienestar y, como
reforzar la impresión de que son deficientes en comparación con el grupo
dominante. Este problema común ocurre cuando los grupos con más
dinero, recursos, y tratar de poder de intervenir para arreglar lo que ellos
perciben como los déficits en los grupos menos privilegiados. Los
proyectos de desarrollo entre los pobres o entre los pueblos indígenas a
menudo sufren de deficiencia de este modo de pensar.
Cuando las personas se definen como deficientes en relación con el grupo
dominante, que fácilmente pueden sentirse devaluada y subhumano. No
tienen forma de cambiar la opinión del grupo dominante o de ganar el respeto
por lo que tienen que dar. Es como si una habitación llena de gente está
discutiendo, pero ellos no tienen la oportunidad de contribuir a la discusión.
Edward Said da un conmovedor ejemplo de este tipo de discusión en su libro
Orientalismo. Él describe cómo todo un campo de estudio académico y la
discusión populares surgió en el mundo occidental sobre Oriente Medio y el
Islam, pero no incluyó los puntos de vista de la gente de Oriente Medio.
Como resultado, los occidentales aferrado a una visión tremendamente
distorsionada de Oriente Medio y el Islam, fuertemente coloreado por el
etnocentrismo occidental.45
En situaciones multiculturales, la discriminación inconsciente se produce
cuando los miembros del grupo étnico dominante no se toman el tiempo para
escuchar y comprender las perspectivas de los diferentes culturalmente otros.
En cambio, en el supuesto de que todo el mundo piensa igual que lo hacen, se
hacen cargo de la toma de decisiones. Cuando el otro grupo o grupos
expresan opiniones alternativas, el grupo dominante atribuye motivaciones
negativas. Un ejemplo de esto es una iglesia afroamericana y una iglesia
americana europea que intentó una fusión a mediados de la década de 1990.
A pesar de que comparten las mismas creencias, después de dos meses de
reuniones de adoración compartidos votaron a abandonar la fusión y volver a
sus congregaciones separadas. Pero no todo el mundo quería separarse. Los
miembros de la iglesia Europea-fondo más dominantes cree que la fusión
había ido bien. Estaban ciegos a las diferencias que causaron los miembros
de la iglesia afroamericanos a votar en contra de la fusión. prácticas de culto
afroamericanos no eran apreciados por el grupo dominante, y los valores
que llevan a cabo querida fueron ignoradas.46
Este tipo de problema se encuentra con frecuencia en equipos
multiculturales. los miembros del grupo dominante puede tender a hablar de
los miembros del equipo de otras culturas en lugar de incluirlos en las
conversaciones. Cuando lo hacen incluirlos, puede ser única para arreglar los
problemas de su grupo está causando o que experimentan en lugar de trabajar
realmente juntos para alcanzar soluciones de colaboración. los miembros del
equipo dominantes pueden tener miedo de permitir que los miembros del
equipo no dominantes tengan demasiada dicen, por temor a que sus
sugerencias podrían poner en peligro la manera deberían ser las cosas.

La diversidad cultural es el diseño de Dios

La diversidad es creado por Dios. Inherente en el diseño del mundo de Dios
es infinita variedad. Aunque todo el mundo emerge de ADN, y 75 por ciento
de los genes de cada uno son idénticos, hay miles de variaciones creados a
partir de los mismos bloques de construcción.47 No hay dos personas, ni
siquiera los gemelos idénticos, son exactamente los mismos. La diferencia es
normal; debemos esperar y aceptarlo. En primer lugar, vemos en Génesis
capítulos 1 y 2. Dios crea una rica y colorida variedad de formas y criaturas.
Además de día y de noche, la tierra y el mar, el sol, la luna y las estrellas, el
Señor crea muchos tipos de plantas, aves, peces y animales.
Cuando Dios creó a los seres humanos, los creó diversos en el sentido de
ser macho y hembra (Gn 1,27). Con el fin de la humanidad para cumplir el
mandato de Dios para llenar la tierra, sometedla, y gobernar sobre todos los
animales (Gn 1,28), las personas necesitan para adaptarse a diversas
condiciones ambientales. Al igual que Adán se le dio la libertad en la forma
en que se acercó a las tareas de cuidar el jardín del Edén y el nombramiento
de los animales (Gn 2: 15,19,20), toda la humanidad se le dio la libertad
sobre los detalles de cómo ha ido acerca la tarea de gobernar sobre la tierra.
A medida que la gente se extienden por toda la tierra y se enfrentaron
diferentes entornos, que generan diferentes formas de resolver los problemas
y los diferentes enfoques de la vida familiar, las relaciones, el trabajo y el
juego. Esto genera diferentes formas de vida; en otras palabras, culturas
diferentes. Incluso antes de la caída, a continuación,48
El misterio de sinergia a través de la diversidad es inherente en el diseño
de la creación de Dios. Este efecto sinérgico, donde la diferencia
complementa y aumenta el impacto de los individuos, es un tema común en
la Biblia. Es un misterio porque no podemos explicar o medir fácilmente. El
misterio de esta sinergia se expresa en la Trinidad, en los cuatro seres
vivientes que parecen diferentes, pero sirven juntos a Dios (Ez 1, Rev. 4; 5),
en el matrimonio, en las familias, y en el cuerpo de Cristo. Es el hombre y la
mujer juntos, que refleja la imagen de Dios
y que juntos forman una unidad (Gen 5: 1,2). Dios dijo que no era bueno para
Adán estar solo y creó un ayudante que era justo para él. Ella se hizo a partir
de Adán, pero ella era diferente de él. En su diferencia con respecto a lo que
hizo que todo el carácter incompleto de hombre solo (Gen 2: 18-24). De la
misma manera, ningún cristiano individuo puede expresar adecuadamente
quién es Jesús. Es el cuerpo de Cristo, con todas sus diferentes partes, que en
conjunto refleja a Jesús (1 Cor 12). Pablo escribe a la iglesia en Corinto,
“Todos ustedes juntos son el cuerpo de Cristo, y cada uno de ustedes es una
parte de ella” (1 Cor 12:27). Hay algo acerca de la unión en la diferencia que
faculta y crea algo nuevo. Los equipos eficaces tienen sinergia.
La rebelión de la humanidad contra Dios llegó a su punto culminante en
la Torre de Babel, cuando, como un solo pueblo que habla el mismo idioma,
comenzaron a construir una ciudad y una torre. Se dijo que la razón para
hacer esto era “para que podamos hacer un nombre para nosotros mismos
[no] esparcidos sobre la faz de toda la tierra” (Gen 11: 4 NVI). Cuando Dios
confundió su lenguaje, la consecuencia fue que “los esparció Jehová desde
allí sobre toda la tierra” (Gen 11: 8 NVI). En lugar de simplemente un castigo
por el pecado, ésta era la manera de corregirlos y conseguir su propósito para
la humanidad volver a la pista de Dios.
El principal problema en Babel fue la negativa del pueblo a obedecer la
orden de Dios para extenderse por toda la tierra. A medida que se extienden
hacia fuera que encontrarían diferentes entornos físicos y diversificar en
forma de vida y el lenguaje. La gente decidió en lugar de construir un
monolito se extiende hasta los cielos. Ellos estaban demostrando la
predilección humana para uniformity- no muchas comunidades, pero uno; No
muchos estilos de vida, pero uno; no muchos gobiernos, sino uno. Todo el
ingenio humano se centra en un objeto, en vez de ser aplicada a los desafíos
de la gran diversidad física del mundo. Lo que sucedió a los que no quieren
vivir en la ciudad? ¿De qué opciones hay para los que tenían mejores
habilidades adecuadas para la navegación a través de océanos de hornear
ladrillos de un rascacielos? Dios vio lo que las personas estaban haciendo y
no estaba contento. Se había hecho a la gente para la creatividad y la
diversidad, y querían conformidad monolítica en contra de su voluntad. Vio
que necesitaban ayuda a la dispersión, por lo que aseguró que no podían
cumplir identidad asegurándose de que no podían entenderse entre sí. Desde
esta perspectiva, diferencia -especialmente diferencia en idiomas-es una
bendición. La historia de la Torre de Babel explica no sólo cómo y por qué
las personas diseminadas por todo el mundo de habla diferentes idiomas, sino
también el desarrollo de las diferentes naciones y clanes que se describen en
Génesis capítulo 10. La torre de diferencia -especialmente diferencia en
idiomas-es una bendición. La historia de la Torre de Babel explica no sólo
cómo y por qué las personas diseminadas por todo el mundo de habla
diferentes idiomas, sino también el desarrollo de las diferentes naciones y
clanes que se describen en Génesis capítulo 10. La torre de diferencia -
especialmente diferencia en idiomas-es una bendición. La historia de la Torre
de Babel explica no sólo cómo y por qué las personas diseminadas por todo
el mundo de habla diferentes idiomas, sino también el desarrollo de las
diferentes naciones y clanes que se describen en Génesis capítulo 10. La torre
de Babel “explica por qué la construcción del imperio siempre implica un
impulso hacia la uniformidad lingüística y cultural.”49
Dios continuó a afirmar la diversidad étnica y cultural después de la
dispersión de las personas alrededor del mundo. Inmediatamente después de
Babel, Dios presentó su plan de redención para bendecir a todos los pueblos
de la tierra (Gn 12: 1-3). Que pensaba hacer esto a través de Abraham,
haciéndolo en una nación que sería un canal de bendición a todas las demás
naciones. Sin embargo, la manera en que Dios escogió para redimir el mundo
no era para Israel subsumir otras naciones en sí mismo. La gente de otras
naciones que Dios bendijo a través de Israel continuaron a ser identificados
por su origen étnico, a pesar de que algunos de ellos israelitas casados y
vivían entre ellos. A algunos de los muchos ejemplos de esto son Rahab (Jos
2), Ruth la moabita (Rut 1: 4), Itai geteo (2 Sam 15; 18), la viuda de Sarepta
(1 Re 17; cf. Lucas 4: 24-26), y Naamán el sirio (2 Kgs 5).
La gente de otras naciones no estaban obligados a convertirse Judios para
recibir las bendiciones de Dios. Naamán no fue condenado por ser un general
enemigo con un prisionero de guerra israelí en su casa, y Jesús enfatizó que
Dios sanó a un sirio en lugar de uno de los muchos leprosos judíos en su
charla sinagoga de Nazaret (Lucas 4:27). Las leyes del Antiguo Testamento
relativas a los extranjeros en Israel no requerían que se conviertan en Judios,
pero todavía protegido y cuidado por ellos y garantizado la justicia (Lev 19:
33,34; Num 15:15; Deuteronomio 24: 17-22). Los extranjeros fueron
incluidos en la comunidad sin tener que ser subsumidos en él. Podrían
participar sin tener que renunciar a su identidad no judía. Ellos fueron
capaces de participar en el pueblo de Dios hasta el punto de ser incluido
como antepasados del Mesías, como Rahab y Ruth fueron (Mateo 1: 5).
Las naciones no fueron condenados por ser diferente de Israel, sino para
adorar a otros dioses. La Biblia registra diferentes costumbres y parece
deleitarse en dar ejemplos de cuando la gente de otras naciones buscan a
Dios. Dios pidió a los egipcios en el tiempo de Moisés, los ninivitas en los
días de Jonás, los babilonios y, especialmente, el rey Nabucodonosor en el
tiempo de Daniel, y los persas a escuchar y obedecer a Dios, pero no se les
obliga a convertirse Judios. Isaías predijo que “muchos pueblos” serían
transmitir a Dios para adorar y aprender de él, pero que todavía eran
identificables como otras naciones (Is 2: 2-4), y que no sería una calzada de
Egipto a Asiria, de modo que los egipcios y asirios podían adorar a Dios,
pero que seguirían siendo los egipcios y los asirios (Isa 19: 23-25).
 Cuando Jesús vino, él modeló para el cuidado y la inclusión de personas
de todas las naciones en la familia de Dios. Un ejemplo particularmente
conmovedor de esto es su curso
salir de su manera de extender la salvación de Dios a la mujer samaritana y la
gente de su pueblo (Juan 4). Su última orden a sus discípulos era hacer
discípulos a todas las naciones (Mateo 28:19). En el proceso de cumplir esta
orden, los primeros creyentes luchaban con la forma de incluir a los gentiles
en el pueblo de Dios. Algunos estaban convencidos de que los gentiles
debían ser circuncidados y efectivamente se convierten Judios con el fin de
convertirse en cristianos. Pero Pablo luchó para los gentiles no tienen que ser
circuncidados, y los líderes de la iglesia con el tiempo acordado (Hechos 15).
Gentiles no tenían que convertirse Judios con el fin de convertirse en
seguidores de Jesús, y de la misma manera, Judios no tienen que comer
alimentos gentil con el fin de demostrar su conversión en el camino de Jesús.
Ni Judio ni gentil tuvieron que cambiar su cultura con el fin de convertirse en
un cristiano.
La Biblia es clara que pulsar un enfoque cultural particular por lo que la
única manera correcta de hacer las cosas es contrario al deseo de Dios. Jesús
es el único punto fijo en el cristianismo. Agrupados en torno a Jesús, el
centro de irradiación de la fe, es una enorme diversidad de formas
culturalmente en forma y honran a Dios de vivir para Cristo. Dios afirma
diferencia, y él designó a un apóstol, extraordinaria Paul-para asegurar que la
diferencia cultural se conserva en la iglesia primitiva. Dios no tiene favoritos.
Él tiene cuidado de todos los miembros de la misma manera.
El Nuevo Testamento afirma claramente que las personas no tienen que
adoptar otra cultura con el fin de convertirse en cristianos. El propósito de
Dios en la fabricación de las naciones y la determinación de sus límites,
Pablo dijo a los atenienses, “era de las naciones a buscar a Dios y quizás
sentir su camino hacia él y encontrarlo, aunque él no está lejos de cada uno
de nosotros” (Hechos 17 : 27). Pablo hace hincapié en que el propósito de
Dios era que cada nación le buscan, porque Dios no está lejos de cada uno de
nosotros en toda nuestra diversidad, de forma individual o como naciones
(Hechos 17: 26-28). Jesús reunió a Judios y gentiles (Ef 2: 11-
22) de tal manera que Judios todavía podría seguir siendo Judios y gentiles
podría permanecer gentiles. Tuvieron que aprender a aceptar unos a otros
porque Cristo los había aceptado (Romanos 15: 7). Pablo luchó duro, y con
éxito, para proteger la integridad cultural de los pueblos gentiles contra la
asimilación a la condición judía (Hechos 15; Gal 2: 1-10; 3:28). No era sólo
una lucha contra el legalismo, sino sobre quién tenía el derecho de determinar
lo que significa ser un cristiano parecía.
Desde sus orígenes, el cristianismo ha sido una fe que, ya que se tiene en
cada nuevo contexto, se hace expresa en nuevas formas. Creyentes de todas
las culturas son libres de crear expresiones indígenas del cuerpo de Jesús.50
Pentecostés y la multitud alrededor del trono del Cordero afirman las
diferencias culturales y lingüísticas. En Pentecostés, la capacidad de “Judios
devotos de todas las naciones” de entender sin el laborioso proceso de
aprendizaje de idiomas se restauró temporalmente (Hechos 2: 5). Cada uno
de los dos oyó su propio ser el lenguaje hablado por los creyentes (Hechos 2:
1-12). Las diferencias de idioma no se quitaron-la gente se sorprendieron
porque eran capaces de escuchar las noticias maravillosas de Dios en su
propia lengua (Hechos 2: 7,12). En este punto de la iglesia principio, Dios
reafirmó su intención, expresada anteriormente en la creación y en la Torre
de Babel, que las personas han de ser diversa. La misma imagen de la
diversidad se encuentra en la multitud alrededor del trono del Cordero, que
no es una masa homogénea de la conformidad, sino una multitud dinámica de
toda nación y tribu y pueblo y lengua (Ap 5: 9; 7: 9).

Unidad significa la armonía no CONFORMIDAD

El impulso para hacer a otras personas como nosotros es una consecuencia
del pecado. Representa nuestro deseo de hacer todo en nuestra propia
imagen, o al menos para controlar la imagen de otras personas para que no se
perturbe nuestra imagen de nosotros mismos. Esto está en claro contraste con
la armonía dentro de la diversidad de Dios Padre, Hijo y Espíritu Santo. El
pecado ha afectado nuestras relaciones con los demás de muchas maneras. Se
provoca la ruptura de las relaciones a través de la falta de confianza y una
tendencia a atribuir motivos negativos a los demás. El pecado de la soberbia
nos lleva a suponer que nuestro camino es el correcto y por lo tanto formas
de los demás están equivocados. El orgullo nos lleva a suponer que el mundo
gira a nuestro alrededor y que no tenemos ninguna necesidad de aprender de
los demás. Sin corrompe el poder de influir y cambiar para bien en un deseo
de dominar y controlar. El pecado también distorsiona el concepto de unidad.
Los cristianos tienen una tendencia a pensar que la diversidad es una
amenaza a la unidad ya que eso significa la eliminación de diferencia,
especialmente la diferencia cultural. Como resultado, las iglesias y
organizaciones cristianas a menudo tratan de hacer que sus miembros se
ajustan a las normas comunes. El Nuevo Testamento hace hincapié en que
Judios y gentiles, esclavos y hombres libres, hombres y mujeres, y los
“civilizados” y “civilizado” se han reunido en el cuerpo de Cristo (Gal 3: 26-
29; Ef 2: 11-22 ; 4: 1-6; Col 3:11). Algunas personas utilizan esta maravillosa
realidad para hacer cumplir la conformidad acusando a cualquiera que
cuestione el statu quo de atacar a la unidad que Cristo murió para establecer
en su iglesia. Tenemos una tendencia a utilizar textos de prueba bíblicos
sobre la unidad para evitar cualquier sugerencia de que las diferencias
culturales deben ser abrazados.51 Este enfoque permite a los miembros del
grupo cultural dominante para controlar su ansiedad por la diferencia, pero
también tiene el efecto secundario no deseado de suprimir la diversidad que
Dios creó y aplastar los espíritus de aquellos que no encajan de forma natural
en lo que se ha definido como la norma . textos bíblicos como éstos se
utilizan a veces como arietes para obligar a todos a cumplir con los patrones
de aquellos en el poder y mantener el control de los recursos y el poder en
sus manos. Mientras que esta teología protege la comodidad del grupo
dominante, que aliena y excluye a los grupos no dominantes y se utiliza
como una excusa para culpar a los grupos no dominantes cuando las
relaciones se rompen y dejan de formar sus propios grupos separados.
Nosotros por lo general se sienten atraídos por otras personas que son
como nosotros. Estos sentimientos de atracción nos hacen confiar
intuitivamente personas que son similares a nosotros mismos y tener cuidado
de los que son diferentes. Esto también significa que tenemos la tendencia a
confiar en la información de la gente de nuestra propia cultura más
información de los miembros de otras culturas.52 Argumentos en contra de la
promoción de la diversidad cultural son a menudo una respuesta a un miedo
tácito de que los titulares de energía perderán su control del poder y los
recursos si la gente de otras culturas están realmente incluidos.53 Porque
tenemos miedo de la diferencia, tratamos de borrarlo. En algunas partes del
mundo este miedo y necesidad de destruir el otro ha llevado al genocidio. En
equipos multiculturales este mismo miedo puede llevar a los miembros del
equipo para tratar de forzar a sus colegas de otras culturas para hacer las
cosas de manera diferente, simplemente porque no se sienten cómodos con, o
sienten que no pueden hacer frente a la diferencia. Una de América del Norte
podría tratar de hacer que un miembro del equipo de Corea lavar los platos en
un estilo americano, un brasileño podría tratar de hacer un inglés sea
físicamente más expresiva, o un australiano podría tratar de forzar a un
miembro del equipo chino a ser más asertivo en discusiones de grupo.
Es muy duro para superar el miedo a la realidad incluyendo los que son
diferentes. Pero es posible gracias a Jesús. Él nos ha hecho una en su cuerpo
(Gal 3:26). Esta unidad no es una masa amorfa, y no significa que todos
buscamos o se comportan de la misma manera. En cambio, es como un
cuerpo humano funcionar con diferentes partes, todo se ve diferente, todos
haciendo cosas diferentes, pero todas ellas conectadas a la cabeza, que es
Jesús (1 Cor 12). tan rápidamente olvidamos que Jesús es nuestra cabeza en
lugar de cualquiera de nosotros. Su Espíritu Santo nos da el poder de
perdonar y reparar las relaciones, incluso en la cara de conflicto
aparentemente irreconciliable. El derrama en nuestras almas el bálsamo que
cura el dolor y alivia la frustración y la ira (Hebreos 4: 15,16). También nos
proporciona la capacidad de confiar en que la confianza parece imposible,
Si los miembros del equipo de los grupos étnicos no dominantes se les
hace sentir que la única manera de pertenecer al equipo es ajustarse a las
formas de pensar y hacer las cosas del grupo dominante, que pueden ser
heridos en su ser interior, y su sentido de lo que son puede ser profundamente
perturbado. Sin embargo, cada persona ha sido creada a imagen de Dios (Gn
1,26), y cada individuo es único
y precioso tal y como son. Destruyendo el sentido de la gente de valor
personal y su identidad única de acuerdo con la forma en que Dios ha hecho
y les desarrollado dentro de su propio contexto social particular es muy
grave. Dios quiere que nosotros construimos hermanos cristianos hacia
arriba, no de rasgarlo abajo (Ef 4:29; 1 Tes 5:11). El costo de la “unidad” no
debe ser la destrucción de sus participantes. La unidad entendida Apóstol
Pablo en la comunidad cristiana en el sentido de respeto por el otro, lo que
incluye el respeto a formas culturales de los demás de hacer las cosas,
incluyendo sus formas de servir a Dios. En su libro sobre la identidad étnica,
Dewi Hughes escribe: “Para oponerse al deseo de un hermano en la fe para
adorar y servir a Dios dentro de su patrimonio cultural es exactamente lo
contrario de lo que Pablo está diciendo ....54
El deseo de cualquier grupo para imponer a los demás lo que ven como la
cultura cristiana presupone que hay una cultura cristiana que es distinta de y
por encima de todas las otras culturas. Pero la verdad es que no hay una sola
cultura cristiana, únicas maneras de hacer las cosas cristianas en muchas
culturas diferentes. Un ejemplo común de atribuir una orientación cultural
específica a un presunto supraculture es cuando los occidentales insisten en
planteamientos democráticos a la toma de decisiones como si no hubiera
otras formas aprobadas por Dios para llegar a decisiones en grupos. Otro
ejemplo muy común es cuando los miembros del grupo dominante descartan
interpretaciones bíblicas que no encajan con las formulaciones teológicas que
se han desarrollado en su propia cultura. Al hacer esto, ellos ven su propia
interpretación como la única verdad en lugar de verlo como una
interpretación en forma culturalmente.
Con el fin de vivir en armonía en equipos multiculturales, debemos tratar
a nuestros compañeros de equipo como verdaderamente iguales a nosotros.
Hughes ha llamado a esto por completo la igualdad de trato “generosidad
arriesgado.”55 Ley del Antiguo Testamento requiere Judios para el tratamiento
de los extranjeros que viven entre ellos como si fueran Judios, amante de
ellos, ya que amaban a sí mismos. Se dijo: “No tomar ventaja de los
extranjeros que viven entre vosotros en vuestra tierra. Tratarlos como los
israelitas de nacimiento, y amarlos como a ti mismo”(Lev 19: 33,34).
También dijo: “Israel y los extranjeros nacidos en el país son iguales ante el
Señor y están sujetos a los mismos decretos” (Números 15:15). La misma
generosidad arriesgada que Dios quería Judios para mostrar a la gente de
otros grupos étnicos nos puede guiar en la relación con las personas que son
diferentes a nosotros.
La mejor manera de pensar acerca de la unidad es como la armonía.
Salmo 133 hace hincapié en esta característica central de la unidad:
 Lo maravilloso y delicioso es habitar los hermanos juntos
en armonía! Para la armonía es tan valioso como el aceite
de la unción que se vierte sobre la cabeza de Aarón, el cual
desciende sobre la barba y el borde de su manto. La
armonía es tan refrescante como el rocío del monte
Hermón, que desciende sobre los montes de Sión. Y allí el
Señor ha pronunciado su bendición, y vida eterna.
La armonía no es un coro cantando al unísono, que ocurre cuando todas
las voces cantan exactamente la misma melodía. La armonía se produce
cuando cada grupo en el coro canta su propia parte y juntos todas las partes
producen un sonido bello. Si una parte no se encuentra o débil, la música está
contaminada por la ausencia de esa parte. Sin embargo, del mismo modo que
puede tomar una cantidad excesiva de tiempo y una gran cantidad de
esfuerzo para los coros a aprender a producir sonidos hermosos, así que
puede tomar los cristianos desde hace mucho tiempo y esfuerzo extenuante
para aprender a reflejar la gloria de Dios y experimentar su bendición a través
de la armonía . Es posible, sin embargo, si estamos dispuestos a perseverar
con humildad.
Llevarse bien con las personas que son diferentes a nosotros es un trabajo
duro. Pablo enfatiza esto cuando escribe: “Haz todo lo posible para mantener
a sí mismos unidos en el Espíritu, ustedes mismos, unidas por la paz” (Ef 4:
3). Cuando las diferencias se extienden más allá de los comportamientos
superficiales a profundas suposiciones sobre el mundo, las relaciones pueden
descomponer en momentos impredecibles, por razones aparentemente
incomprensibles. Incluyendo otros en una iglesia o en un equipo significa
incluirlos en el control de los recursos y la toma de decisiones. Cuando esas
personas no están familiarizadas con nosotros e impredecible, no es de
extrañar que tenemos miedo de incluirlos.
La Biblia está llena de ejemplos de conflictos entre las personas.
Comenzando con la de Caín matando a Abel, y continuando a través del
conflicto entre Esaú y Jacob, entre José y sus hermanos, entre los pueblos de
Canaán, y los hijos de Israel, entre el rey Saúl y David, entre Jesús y los
líderes judíos, entre Pablo y Bernabé, entre Pablo y Pedro, y entre Evodia y
Síntique, los conflictos interpersonales se pueden encontrar en casi todos los
libros de la Biblia. El conflicto es una experiencia humana normal. Si el
conflicto es normal entre personas de la misma cultura, cuánto más es
probable que se produzca entre las personas que tienen diferentes valores y
visiones del mundo! La razón por la que la Biblia está tan lleno de
exhortaciones para seguir adelante con la otra se debe a que la armonía es tan
difícil. La armonía es algo que tiene que ser trabajado en. La armonía se
aprende a través de la práctica en el crisol de la experiencia. El dolor del
conflicto es como el corte de un diamante que permite su belleza a través de
brillar. Dios puede usar el conflicto para ayudar a profundizar nuestra
comprensión de él y el uno del otro. El enfoque en equipos multiculturales
tiene que estar en aprender a abrazar a los conflictos y el desarrollo de
estrategias eficaces para su gestión.

TRES formas de abordar

MULTICULTURAL COMUNIDAD
Hay tres enfoques principales para las diferentes culturas que viven y
trabajan en conjunto: la asimilación, el pluralismo cultural y el
multiculturalismo. En la asimilación, una cultura domina y las diferentes
culturas se funden con la cultura dominante. En la pluralidad cultural, los
cultivos se mezclan como un conjunto de subcultivos paralelas. En
multiculturalismo, hay un complejo entretejido de los cultivos separados pero
distintos en un patrón nuevo y distintivo. A continuación se evalúa la forma
apropiada cada enfoque es para permitir que los miembros del equipo se
sientan valorados y facultado en un equipo multicultural.

Asimilación
La asimilación se refiere a menudo como el enfoque de “crisol”.
Asimilacionistas esperar que la gente de otras culturas a adoptar la cultura del
grupo dominante y que se convierten en esencia uno de los miembros del
grupo dominante. La suposición es que cuando los miembros de grupos
minoritarios se mezclan con la mayoría, van a perder su carácter distintivo y
adoptar los valores y las formas del grupo dominante. Uno de los principales
problemas con el enfoque de la asimilación es que el grupo cultural con el
mayor poder define las normas culturales, incluidos los contenidos de la
diferencia, y todos los demás se ven obligados a cumplir con el grupo
dominante o alienarse. El grupo dominante asume que sus caminos son
universalmente bien y no está dispuesto a considerar los puntos de vista de
los demás.
Cuando un grupo ha dominado desde hace mucho tiempo, los miembros
de ese grupo a menudo no se dan cuenta de que hay otras maneras de
entender el mundo, ya que asumen su camino es el camino correcto. Son
cultura ciego en el sentido de que no se dan cuenta de su forma es sólo una
manera culturalmente forma de hacer las cosas.
El modelo de asimilación asume que cada uno debe pensar, sentir y
actuar de la misma manera. Se excluyen las personas que son culturalmente
diferentes, viéndolas como infantil o inferior. La diferencia es visto como un
déficit de la norma que debe ser administrado o corregido. Asimilacionistas
buscan fallos en los que no se asimilan y quieren cambiar ellos para que
puedan encajar.56 A pesar de que las personas de otras culturas pueden hacer
todo lo posible para adaptarse, empiezan desde una posición de desventaja y
discriminación, que a menudo hace que sea imposible para ellos nunca para
asimilar plenamente. Ellos se enfrentan a la situación sin salida de tener que
negar su propia identidad con el fin de convertirse en algo que va a ser
totalmente no le permite ser.
Nosotros a menudo han escuchado miembros nativos de habla Inglés de
los equipos de misión multiculturales, que forman parte del grupo dominante,
quejándose de otros miembros del equipo que hablan entre sí en sus propios
idiomas. Ellos ven este comportamiento como fuente de división y
subversivo. Ellos se sienten frustrados que no pueden entender lo que se dice,
como si fuera su derecho a saber en todo momento lo que otros están
pensando y diciendo. Ellos parecen no darse cuenta de la tensión que escucha
constante y comunicarse en una segunda (o tercera o cuarta) lengua ejerce
sobre las personas. Esto demuestra una suposición inconsciente por parte de
los miembros del grupo dominante que los hablantes no nativos de inglés
deben adoptar un lenguaje EDG y formas culturales. Si los miembros no
dominante del grupo muestran su diferencia (a través de hablar en otras
lenguas), que se supone que estar haciendo algo mal.
equipos multiculturales eficaces y saludables se establecen sobre la base
de la valoración y el respeto de cada miembro del equipo. La asimilación no
es un enfoque adecuado para un equipo multicultural saludable. La
asimilación se basa en la capacidad de penetración de una sola cultura; que
evita la valoración de otras culturas y niega personas de otras culturas una
voz auténtica. Un equipo de asimilación funciona esencialmente como un
equipo de monocultivo, en el que una cultura proporciona todas las normas
para la vida del equipo, incluso si hay personas de otras culturas en el mismo.

Pluralismo cultural
La segunda manera es posible acercarse a la comunidad multicultural es el
pluralismo cultural, que a menudo se describe como un enfoque
“ensaladera”. En este modelo, los diferentes grupos culturales se les permite
la libertad de expresar sus diversas culturas, pero los límites entre los grupos
culturales se definen y mantienen. La mayor dificultad en este modelo se
produce en los límites donde las diferentes culturas han de interactuar. En la
práctica, la gente de los diversos grupos culturales hacer su propia cosa
cuando se relacionan con personas de su entorno, pero tienen que utilizar las
normas culturales del grupo de poder más grande cuando se relacionan con
otros grupos. Cuando este modelo se aplica a organizaciones, grupos
minoritarios se permite la existencia, pero por lo general no están
suficientemente representadas en el liderazgo. La cultura de la mayoría, o la
cultura con la mayor potencia, También se entiende implícitamente que ser
superior. La actuación de los grupos minoritarios en áreas tales como la
educación y la salud tiende a ser comparado con el rendimiento en la cultura
más dominante, y las diferencias tienen que ser gestionados con el fin de
llevar a los grupos no dominantes hasta los estándares del grupo dominante.
Hay una suposición implícita de que los grupos minoritarios deben ser como
la mayoría.57
pluralistas culturales son más realistas que los asimilacionistas en que se
centran en la gestión de la diversidad en lugar de esperar que desaparezca. En
este modelo, los límites entre culturas se mantienen bien y hay menos
probabilidad de que en el modelo de asimilación de todo el grupo el
desarrollo de una identidad colectiva. miembros de grupos minoritarios con
la esperanza de cruzar hacia el grupo dominante es poco probable que sea
aceptada. Pero este enfoque, al igual que el modelo de asimilación, es
incompatible con el trabajo en equipo multicultural efectiva. Impide el
desarrollo de sinergia en el equipo multicultural porque límites entre grupos
se mantienen y los miembros del equipo de diferentes orígenes culturales son
incapaces de valorar entre sí y trabajar juntos estrechamente.

multiculturalismo
La tercera forma de acercarse a la comunidad multicultural-multiculturalism-
se refiere a veces como un modelo de mosaico. Todas las partes individuales
de malla juntos para crear una nueva imagen que es a la vez una sola entidad
nueva, pero también depende de la contribución igual y único de todas las
diferentes partes. Las relaciones se negocian en lugar de coerción. La nueva
entidad se construye por los participantes en lugar de las potencias
extranjeras. Cada mosaico será diferente de acuerdo a sus miembros y el
contexto. Este modelo ofrece flexibilidad, capacidad de adaptación, y la
participación. Cuando este modelo se aplica a una organización, los
miembros son más propensos a sentir que pertenecen. También mejora la
capacidad de la organización para adaptarse y ser flexible.
El multiculturalismo es a menudo sólo un ideal más que una realidad en
la práctica. En las raras ocasiones en las que se puede encontrar en las
organizaciones, la diferencia cultural es fomentada y valorada. La presencia
de muchas culturas no hace que una organización multicultural. En lugar
multiculturalismo describe una sociedad en la que todos se sientan valorados,
sea cual sea su cultura.58 La valoración de otras culturas significa participar
con ellos en sus propios términos en lugar de a través de la lente de nuestros
propios valores y experiencia.
Los equipos multiculturales tienen que aspirar al modelo multicultural
para que puedan tener éxito en el logro de la sinergia. No hay otra manera de
convertirse en una unidad efectiva de los miembros del equipo aprenden a
valorar entre sí y quieren
animar a cada miembro para contribuir a la riqueza de sus diversos orígenes.
Los equipos multiculturales que permiten a todos los miembros de
diferentes culturas a sentirse valorado y tener una voz tienen que encontrar
una manera de crear un espacio de cultura-neutral para la formación de
equipos en los que la tendencia natural hacia conforme con el grupo más
poderoso puede ser superado. Incluso cuando hay equilibrio de poder y
recursos entre varios grupos en una sociedad multicultural o equipo, la
elección de basar las formas de hacer las cosas en un equipo en una sola de
las culturas interrumpen automáticamente el balance y dar a la cultura
elegido más implícita poder.

La necesidad de crear un espacio neutro

Para un equipo para estar sano y verdaderamente multicultural, que necesita
un espacio neutral para negociar su propio enfoque único. Bhabha, un
profesor de Harvard que ha reflexionado sobre el multiculturalismo, llama a
este espacio un “espacio liminar.”59 Liminality es un término antropológico
que describe un estado de transición entre una etapa de la vida y otra.60 A
medida que las personas dejen una etapa de la vida, tales como la infancia,
pasan normalmente a través de una experiencia ritual que primero les separa
de su estado original y los prepara para la siguiente etapa. Aunque el término
se utilizó por primera vez para describir los ritos de iniciación, se ha aplicado
a las actividades cristianas, tales como retiros, peregrinaciones y
campamentos, en los que las personas se retiran del mundo por un tiempo,
esperando ser cambiado a través de la renovación espiritual.61
A crear este espacio neutro o liminar, los miembros del equipo
multiculturales necesitan distanciarse parcialmente a sí mismos de sus
propias culturas con el fin de desarrollar un enfoque nuevo y único equipo. A
pesar de que no es posible separar por completo a nosotros mismos de
nuestras propias culturas, ya que son demasiado profundamente arraigado,
con el fin de participar de manera efectiva en un equipo multicultural
debemos mantener nuestras propias formas de pensar y hacer las cosas a la
ligera y abrirse a nuevas formas. La fase de formación de equipo entonces se
convierte en un estado liminar en el que las transiciones del equipo de ser un
grupo de individuos que tienen cada uno fijo, culturalmente concepciones en
forma de cómo deben hacerse las cosas de ser un grupo sinérgico que en
conjunto se ha establecido un conjunto compartido de equipo valores que
poseen juntos y que los define como un grupo.

IMPLICACIONES PARA MULTICULTURAL

 EQUIPOS
Cada miembro de un equipo multicultural tiene que interactuar con múltiples
culturas simultáneamente. Cuanto mayor sea el número de cultivos en un
equipo, mayor es la diversidad, la complejidad y la ambigüedad será. Los
equipos multiculturales necesitan ayuda adicional, en comparación con los
equipos de monocultivo, para hacer frente a los factores que influyen en la
dinámica del equipo añadido. Los jefes de equipo tienen que ayudar a los
miembros del equipo entiendan las culturas de sus compañeros de equipo.
Es importante aceptar que un acuerdo total sobre todo y no tener ningún
conflicto es poco realista y que incluso la idea de lograr es poco útil. Un
problema que se puede desarrollar en las organizaciones donde hay un alto
valor en equipos multiculturales y diversos es que los miembros del equipo
de evitar el conflicto y hacen concesiones innecesarias por temor a que la
unidad del equipo se verá afectada. Es importante reconocer que los
malentendidos interculturales son inevitables. Las diferencias culturales
necesitan ser puesta en evidencia de modo que los problemas se ventilan
abiertamente en lugar de izquierda a convertirse en quejas interétnicas.
Uno de los principales retos para la construcción de equipos
multiculturales eficaces se produce cuando existe el equipo dentro de una
organización dominada por una cultura étnica, o cuando hay un grupo
mayoritario de una cultura en un equipo. Los equipos en esta situación a
menudo por defecto a las normas de la cultura dominante porque este camino
parece más fácil.62 Si el líder del equipo es también del grupo mayoritario, la
cultura, la equidad será más difícil de lograr.63 En tal situación, es imperativo
que el comportamiento del líder del equipo refuerza el valor y la plena
participación de todos en el equipo y que las discrepancias de alimentación
están dirigidas intencionalmente. Si el líder no hace esto, las principales
tensiones en las relaciones de equipo son propensos a desarrollar. Los
miembros de grupos no dominantes pueden enojarse cuando se ven obligados
a conformarse y pueden sentirse excluidos. Esto puede hacer que se
preguntan si vale la pena ser parte del equipo.
Es de suma importancia para los miembros de las culturas dominantes
que quieren trabajar en equipos multiculturales para examinar sus actitudes y
suposiciones. Es particularmente útil para hacer esto en un grupo con
personas de otras culturas que tienen confianza en compartir sus propias
opiniones. En un equipo multicultural, tendrán el reto de las suposiciones de
cada miembro. Esto puede ser particularmente confuso y desorientador para
los miembros del grupo dominante que no están acostumbrados a cuestionar
su propia cultura. Un equipo multicultural tiene que ser un lugar lo
suficientemente seguro de que los miembros se sienten libres para cuestionar
los supuestos y actitudes de los demás y consulta por qué hacen las cosas de
la manera que lo hacen sin tener la sensación de que una cultura
necesariamente anular. Si los miembros del equipo que vienen de la cultura
dominante no han experimentado vivir en otra cultura, les resultará difícil de
superar su etnocentrismo. Las organizaciones pueden ayudar a resolver este
desafío mediante la selección de personal, y especialmente los líderes, para
que los equipos multiculturales que tienen experiencia intercultural.
experiencia intercultural no siempre significa que-grupo dominante
miembros han entendido los problemas asociados con el privilegio del grupo
dominante, sin embargo, y puede necesitar ayuda para identificar a sus
supuestos y ser capaz de permitir que la gente de otras culturas que tienen la
misma voz y acceso a los recursos .
La elección de la lengua equipo menudo lleva un mensaje inconsciente
sobre la orientación cultural del equipo y puede reforzar sutilmente supuestos
de la superioridad de una cultura dominante. Donde hay diferentes niveles de
fluidez en el idioma del equipo elegido, es importante para el equipo para
establecer procesos que se ocupan de este desequilibrio, como hablar
lentamente, pidiendo una aclaración, lo que permite el uso de las lenguas los
miembros del equipo con la traducción, mediante resúmenes y registros
visuales, y permitiendo que las discusiones fuera del contexto en equipo
reunión. Es importante que todos los miembros del equipo tienen la
sensación de que se está escuchando y también que su contribución es
reconocida. Los equipos multiculturales necesitan tener formas
amenazadoras de discutir la diferencia,
El líder debe facilitar la creación de un espacio seguro para que los
miembros del equipo para hablar y un sentido genuino que la opinión y las
experiencias de cada persona son valorados. Sin embargo, a medida que se
forma culturalmente formas de hablar, tan solo por tener un estilo de
interacción del equipo o su líder puede reforzar inadvertidamente un patrón
de dominación cultural. El líder debe crear múltiples contextos y formas para
que los miembros del equipo de interactuar, incluyendo diferentes
configuraciones físicas y modos de comunicación, por lo que la igualdad de
participación puede desarrollarse.
La complejidad de los equipos multiculturales significa que no se prestan
a enfoques simplistas al equipo de formación o el liderazgo. Cuidado con el
empresario que ofrece un seminario de un día en el que tiene todas las
respuestas y un plan de tres pasos que va a resolver todos los problemas!
jefes de equipo multiculturales tienen que ser profesionales reflexivos que
ven la tarea de liderazgo como un conjunto continuo desarrollo de las
habilidades construidas sobre algunos éxitos, pero también muchos errores.
Tienen que reflexionar continuamente sobre lo que está sucediendo y lo que
están haciendo en respuesta. Ellos están vigilando constantemente sus
propias acciones y reacciones, así como los de las personas que interactúan
con, aprender de los demás en el equipo y externo a él (incluyendo la lectura
y asistir a las experiencias más formales de aprendizaje), experimentando con
diferentes enfoques, y ajustar lo que hacen en respuesta a lo que sucede. Ellos
también tienen sus propios valores y enfoques a la ligera, estar dispuesto a
ajustar y doblar en relación con lo que aprenden de otros y de la experiencia
del equipo.

42 Volf, La exclusión y Abrazo.

43 Barth, grupos étnicos y sus límites, 9-38.
44 Charles Farhadian, “Comparación de las conversiones entre los Dani de Irian Jaya,” en la
antropología de la conversión religiosa, ed. Andrew y Stephen Buckser Glazier (Oxford: Rowman &
Littlefield, 2003), de 58 años.
45 Edward Said, Orientalismo (Londres: Penguin, 1995).
46 Kersten Sacerdote y Robert Priest, “prácticas de culto divergentes”, en este lado del cielo:
raza, etnia, y la Fe Cristiana, ed. Robert Priest y Alvaro Nieves (Oxford: Oxford University Press,
2007), 275-91.
47 . Noah Rosenberg et al, “Estructura genética de las poblaciones humanas,” Ciencia 298 (2002):
2381-85. 48 Frank Chan, “Materiales bíblicos para una teología de la diversidad cultural: una
propuesta”, en
Diversidad comprensión: Vistas teológicas sobre la Diversidad (Dubuque, IA: Kendall Hunt, 2005),
140-41.
49 Dewi Hughes, la identidad étnica de los Márgenes: una perspectiva cristiana (Pasadena:
William Carey Library, 2011), 50.
50 Andrew Walls, el movimiento misionero en la historia cristiana: Estudios en la transmisión
de la fe (Maryknoll, NY: Orbis, 1996), 43-54.
51 Hughes, la identidad étnica, xvii.
52 Carley Dodd, la dinámica de la comunicación intercultural, 5ª ed. (Boston: Universidad
Abilene Christian, 1998), 64-65, 209-14.
53 Gerald Bates, “Misiones y los conflictos entre culturas,” Misionología: Una Revisión 5
Internacional (1977): 195-202.
54 Hughes, la identidad étnica, 100.
55 Ibid., 131.
56 Stella Nkomo, “El emperador está desnudo: Reescribiendo 'Race en las Organizaciones',”
Academia de Management Review 17 (1992): 487-513.
57 Ibídem.
58 Alberto y Ana Canen Canen, “El liderazgo multicultural: los costos de su ausencia en la
Organización de Gestión de Conflictos”, Revista Internacional de Gestión de Conflictos 19
(2008): 6.
59 Bhabha, “El Tercer Espacio: Entrevista con Bhabha,” Identidad en: Comunidad,
Cultura, Diferencia, ed. Jonathan Rutherford (Londres: Routledge, 1990), 209.
60 Arnold van Gennep, los ritos de paso (Londres: Routledge and Kegan Paul, 1960).
61 Víctor Turner y Edith Turner, Imagen y Peregrinación en la cultura cristiana: Perspectivas
antropológicas (Nueva York, Columbia University Press, 1996).
62 Claire Halverson, “Proceso y reuniones de grupos,” en equipos multiculturales eficaces:
Teoría y Práctica, ed. Claire Halverson y Aqeel Tirmizi (Dordrecht, Países Bajos: Springer, 2008),
111- 33.
63 Roembke, la construcción de equipos multiculturales creíbles, 111-12, 153.
 CAPÍTULO 4

Construcción saludables
MULTICULTURAL equipo
de la comunidad
Una comunidad equipo saludable es aquella en la que sus miembros respetan
y confían entre sí. Se sienten seguros y se comunican abiertamente entre sí.
Ellos sienten que tienen igual voz e influencia. Se sienten seguros para hablar
de cualquier cosa, incluso cosas que los hacen sentir incómodos. Ellos
planean, decidir y evalúan su trabajo juntos. Ellos se preocupan por los
demás y sienten que pertenecen juntos, se necesitan mutuamente, y encajan
entre sí.
El período de formación de equipo es el período más crítico para el líder
de un equipo. El líder tiene que ganar el respeto de los miembros del equipo
y que puedan relacionarse bien el uno al otro. Durante la formación del
equipo, las pautas de interacción del equipo se configuran que afectará en
gran medida de lo bien los miembros del equipo interactúan entre sí y
trabajan juntos en el futuro. formación de equipo multicultural lleva mucho
más tiempo y requiere una mayor inversión de la energía del líder del equipo
y el enfoque de la formación de equipos de monocultivo. jefes de equipo
multiculturales en general deben centrarse especialmente su atención en las
relaciones en el equipo durante los primeros tres a seis meses de vida del
equipo. Este enfoque en las relaciones incluye varios elementos: el fomento
de forma proactiva un espacio liminar en el que los miembros aprenden a
mantener sus propias culturas a la ligera y forjar valores de equipo
compartidos,

Crear oportunidades TEMPRANA PARA EL

ÉXITO
El resto de este capítulo se centra en la construcción de relaciones. Mientras
que los equipos están involucrados en el proceso de construcción de
relaciones, es importante que no pierdan de vista de su tarea. Durante el
proceso de construcción de relaciones temprana el equipo también tiene que
estar haciendo cosas juntos que contribuyen a su tarea. A medida que los
miembros del equipo trabajan juntos, aprender unos de otros y tendrán sus
valores culturales confrontados. El proceso de finalización de la visión del
equipo, objetivos,
y las estrategias (que nos concentramos en el capítulo 5) pueden tardar varios
meses, pero mientras tanto el equipo debe trabajar en unos objetivos a corto
plazo que son fácilmente alcanzables en las primeras semanas o meses de
vida del equipo. Estos objetivos se centran idealmente primeros en investigar
el contexto y la búsqueda de recursos que pueden ser apropiados para el
ministerio futuro. Lograr algo juntos ayuda a crear un equipo “guión” para
trabajar juntos. También eleva la moral como miembros del equipo
experimentan el éxito de superar el reto de la diversidad juntos.64 El éxito
ayuda a los miembros del equipo a creer que pueden lograr juntos y querer
permanecer juntos para lograr aún más.

Construir una identidad EQUIPO SOLO POR

forjando lazos emocional muy fuerte
Convertirse en un equipo implica una transformación de muchos “yoes” a
“nosotros”. Esta transformación no es sólo en el lenguaje o la política sino
que afecta el desarrollo de una profunda conexión emocional que une a los
miembros juntos en una nueva identidad colectiva. Este vínculo emocional se
basa en las experiencias compartidas y un compromiso con los valores
comunes que causan los miembros a trabajar juntos quieren y se preocupan
por el bienestar del otro. Este vínculo se desarrolla al pasar tiempo juntos
para llegar a conocerse mejor y por superar los desafíos juntos. No existe un
enfoque único para hacer esto que se adapte a todas las situaciones. Las
actividades específicas que la mayoría ayudarán al equipo a desarrollar la
comunidad dependerán en cierta medida de los individuos específicos en el
equipo y sus antecedentes. Sin embargo, algunas actividades se han
encontrado que es especialmente útil en esta fase, incluyendo comer juntos y
tomarse el tiempo para hacer cosas divertidas, agradables tales como jugar
juegos juntos, ir a pasar el día, o compartir diferentes celebraciones
culturales. Otra de las actividades es posible trabajar juntos en un proyecto de
la comunidad no relacionada con el trabajo del equipo, como por ejemplo un
limpio- por día escolar. Todas estas actividades ayudan a contribuir a la
construcción de un sentido de “nosotros”. El líder debe explicar el propósito
de estas actividades, ya que puede parecer una pérdida de tiempo a los
miembros del equipo que son particularmente trabajo focales. Para otros
miembros del equipo, la inversión en estas actividades será crucial para el
desarrollo de su sentido de pertenencia y conexión con el equipo. Otra de las
actividades es posible trabajar juntos en un proyecto de la comunidad no
relacionada con el trabajo del equipo, como por ejemplo un limpio- por día
escolar. Todas estas actividades ayudan a contribuir a la construcción de un
sentido de “nosotros”. El líder debe explicar el propósito de estas actividades,
ya que puede parecer una pérdida de tiempo a los miembros del equipo que
son particularmente trabajo focales. Para otros miembros del equipo, la
inversión en estas actividades será crucial para el desarrollo de su sentido de
pertenencia y conexión con el equipo. Otra de las actividades es posible
trabajar juntos en un proyecto de la comunidad no relacionada con el trabajo
del equipo, como por ejemplo un limpio- por día escolar. Todas estas
actividades ayudan a contribuir a la construcción de un sentido de “nosotros”.
El líder debe explicar el propósito de estas actividades, ya que puede parecer
una pérdida de tiempo a los miembros del equipo que son particularmente
trabajo focales. Para otros miembros del equipo, la inversión en estas
actividades será crucial para el desarrollo de su sentido de pertenencia y
conexión con el equipo.
El sentido común de la identidad de ser “nosotros” en lugar de “yo” -se
particularmente forjó a través de retos que experimentan, dificultades y
conflictos juntos. El proceso de tener que trabajar a través de problemas
difíciles, siendo vulnerable entre sí, y que se comunica profundamente, puede
crear enlaces fuertes entre los miembros. Estas experiencias pueden ser
emocionalmente agotador, pero que son de gran valor. Es útil para el líder
para recordar al equipo de este potencial beneficio de ir a través de tiempos
difíciles cuando están en el centro
de ellos. Cuando el equipo se las arregla para negociar las dificultades y
resolver los conflictos temprano en la vida del equipo, esto crea un sentido de
confianza entre los miembros que pueden hacer algo juntos. Esta confianza,
también conocida como la eficacia del equipo, tiene una estrecha relación
con los equipos de entrar en vigor en su ministerio.sesenta y cinco Cada experiencia,
cada conflicto resuelto, cada día juntos (y especialmente los contratiempos y
las cosas divertidas que hacen reír a todos juntos) crea una historia del equipo
que la gente puede recordar, consulte, y se refieren a como parte de lo que
hace el equipo de lo que es .
El desarrollo de vínculos emocionales ayuda a los miembros del equipo
para superar sus ansiedades sobre la diferencia y construir la intimidad y la
comprensión mutua. Hacer cosas divertidas juntos y crear una historia
compartida ayuda a transformar extraños en amigos. Cuando el equipo entra
en la fase de asalto, los miembros del equipo tendrán una lo suficientemente
fuerte confianza mutua y la voluntad de dar el beneficio de la duda a sus
compañeros de equipo con el fin de soportar las tormentas.
Una forma útil de ver el desarrollo de este vínculo emocional es en
términos de un resultado positivo “balance bancario emocional.” Stephen
Covey describe una cuenta bancaria emocional como “una metáfora que
describe la cantidad de confianza que se ha construido en una relación. Es la
sensación de seguridad que tenga con otro ser humano “.66 Fuerte inversión
en la construcción de relaciones de equipo temprano en la vida del equipo
ayuda a desarrollar un saldo bancario emocional grande y positivo. Cuando
las cosas van mal o los miembros del equipo se ven perjudicados, es más
fácil para ellos perdonan porque han construido un alto nivel de confianza y
cuidar unos de otros. El saldo bancario emocional del equipo más grande
antes de las tormentas, las más miembros del equipo estará dispuesto a hacer
el esfuerzo de comunicarse y perdonarnos unos a otros en medio de la
tormenta. En otras palabras, el líder del equipo necesita para ayudar al equipo
a invertir en la cuenta bancaria emocional del equipo en las primeras etapas
de la vida del equipo de manera que sus relaciones son capaces de soportar
las tormentas por delante.

Atención en el núcleo central de la visión Y

VALORES
modelo de “conjunto centrada” de Paul Hiebert amablemente se puede
aplicar a equipos multiculturales. Este modelo sugiere que un grupo como un
equipo puede encontrar su definición en su centro en lugar de sus límites.67 Si
el equipo es visto como un conjunto centrado en la visión de un equipo se
sienta en el centro, con los valores de equipo dispuestos alrededor de ese
centro. Este es retratado en la figura 5, en la que cada una de las diferentes
formas dispuestas alrededor de visión y los valores del equipo representa un
miembro del equipo.
 Todo en un equipo debe ser enfocado y orientado alrededor de su centro o
núcleo, formado por su visión y valores. Todos los otros límites y
definiciones son relativamente fluido. Los miembros del equipo son parte de
esta centrada de establecer y están en el proceso de descubrir cómo la visión
y los valores del equipo influyen en sus vidas y afectan a su crecimiento y
desarrollo personal y corporativa. No importa lo lejos que cada miembro es
del centro, en el sentido de lo mucho que han interiorizado la visión y los
valores del equipo. Lo importante es que todos ellos centran su atención y
energía en la visión y valores y se comprometan a ellos. Mientras que un
miembro del equipo puede aparecer más cerca del centro, el momento en que
el miembro del equipo necesario para llegar al centro en realidad puede ser
más largo que un miembro del equipo que parece más lejos. No es la
distancia que importa, sino la importancia del centro a cada miembro del
equipo. Como ponerse de acuerdo sobre la visión y los valores es tan
importante para la cohesión del equipo y el éxito, es fundamental invertir
tiempo y esfuerzo en ponerse de acuerdo sobre la visión y los valores
compartidos.

Figura 5: Diversos miembros del equipo todos orientados hacia la visión del
equipo central y los valores

Crear un clima SAFE

En una comunidad saludable todo el mundo se siente seguro de ser lo que
realmente son.68 En un equipo saludable, los miembros se sienten libres para
ser ellos mismos y para expresar sus pensamientos, sentimientos,
preocupaciones, opiniones, ideas, y el desacuerdo sin temor
de rechazo, la censura, el juicio o el castigo. Se sienten suficientemente
seguros como para arriesgarse a la vergüenza. Se sienten capaces de
compartir libremente y no tienen miedo de ser herido. Se sienten libres para
disentir y expresar sus opiniones, dudas e incertidumbres. Un miembro del
equipo que entrevistamos dijo que la sensación de seguridad significaba que
todo el mundo era capaz de un supervisor puso de esta manera “ser ellos
mismos y decir lo que realmente piensan.”: “Es un ambiente seguro, un lugar
donde se puede decir lo que realmente piensa, revelar lo que realmente
piensas, lo que sientes, lo que realmente cree. Por lo que un buen líder
multicultural crea un espacio donde la gente puede realmente hacer eso “.69
El líder contribuye a un clima seguro al hacer cada miembro del equipo
se sientan como en casa. El resultado es, de acuerdo con un miembro del
equipo, que son compañeros de equipo “no tiene miedo de la otra y no tienen
miedo de la reacción de los demás. En realidad, son seguros para expresarse
y no le preocupa lo que sucede cuando dicen lo que realmente piensan “La
gente en este tipo de equipo se sienten seguros para expresar el desacuerdo:“.
En una situación determinada que era el único miembro del equipo que no
estuvo de acuerdo con una decisión que se está realizando y porque el líder
del equipo que había creado la comunidad, me sentí seguro para expresar que
no estaba de acuerdo a pesar de que todo el mundo se sentía de la misma
manera “.
La creación de un ambiente seguro en el equipo también da a los
miembros del equipo la capacidad de evaluar las experiencias difíciles juntos.
Un entrevistado explicó:
A pesar de que pasamos por un muy mal momento, no era
la seguridad para hablar realmente acerca de cómo las
personas sentían acerca de todo lo que había ido a trabajar y
que a través de .... Al llegar a través de él, “seguridad” en el
equipo significa que podía hablar de cómo la crisis había
sido tratado, la manera en que cada uno sentimos, y esto
llevó a relaciones restauradas, mayor aprecio por los demás,
y la unión del equipo.
En un clima de equipo de seguridad, los errores se aceptan como
inevitables y normales. Un equipo multicultural tomó un paso más allá y creó
un ritual para celebrar errores.70 Esto ayudó al equipo a aceptar los errores
como una parte esencial del desarrollo del equipo.
Para construir y mantener un clima seguro el líder del equipo tiene que
ser capaz de manejar las emociones en el equipo. Esto incluye ayudar a los
miembros del equipo para hacer frente a la emoción por lo que realmente
puede escuchar lo que otros dicen y también expresan de manera
constructiva.
 Los líderes tienen que proteger la integridad personal los miembros del
equipo y no tratar de obligarlos a hacer cosas que van en contra de lo que
son. Cuando los miembros del equipo
se sienten obligados a actuar en contra de lo que son, que pone gran énfasis
en ellos y les hace cuestionar su valor personal. Los líderes tienen que
encontrar la manera de fomentar la participación, sino también encontrar
procesos creativos o alternativos de comunicación que hacen los miembros
del equipo se sienten seguros para comunicarse. Una forma de hacer esto es
para alargar el proceso de consulta y discusión para la toma de decisiones por
lo que las opiniones de los individuos se pueden recoger las reuniones fuera
del equipo, en lugar de exigir a todos a hablar en las reuniones de grupo. Si
los miembros del equipo parecen molestos en una reunión del equipo y no
quieren compartir, se les debe dar permiso para comunicarse en otro
momento, y la reunión del equipo deben detenerse con sensibilidad hasta que
todos estén listos para seguir adelante.
Parte de la construcción de un clima seguro se resiste a la tentación de
simplificar cuestiones. Los equipos multiculturales a menudo puede parecer
caótico y confuso. Para construir un clima seguro en medio de la confusión
requiere el líder de tener una alta tolerancia a la ambigüedad.71 El líder tiene
que evitar el pensamiento en blanco y negro y desarrollar una “mentalidad
paradójico” que acepta interpretaciones opuestas como plausible y no ver la
paradoja como que hay que quitar. Esta capacidad de negociar la complejidad
y la paradoja es intrínseca a un buen liderazgo, especialmente cuando se trata
de las diferencias culturales. Mientras que un simple modo de pensar de
resolución de problemas es excesivamente centrado en la búsqueda de una
solución definitiva, un modo de pensar paradójica ve la paradoja como una
lente para una mayor comprensión y un catalizador para el cambio. 72 Un líder
que es capaz de resistir la tentación de simplificar en exceso los comentarios
y preocupaciones los miembros del equipo y que promueve discusiones
abiertas de los problemas permite al equipo para desarrollar los procesos de
toma de decisiones sólidas.

EVITAR reglas no escritas

reglas no escritas son expectativas que no se han hecho explícito. Son muy
comunes en las organizaciones y en general son destructivos.73 reglas no
escritas son generalmente aplicadas por los líderes, y los recién llegados a
menudo son ajenos a ellos hasta que ellos se rompen. A medida que las reglas
no están documentados o mutuamente acordaron, los recién llegados se
sienten impotentes para consultar o desafiar a ellos, sobre todo porque no es
muy claro lo que los orígenes son reglas, lo que significa que no pueden
identificar quién apelar a por ellos. Es esta falta de transparencia acerca de
las reglas no escritas que socava la seguridad y la confianza. reglas no
escritas son “la forma de hacer las cosas” y puede no ser lo que los recién
llegados pensaban que estaban firmando
para, porque añaden a, o incluso en contradicción con las políticas escritas de
la organización.
reglas no escritas se pueden evitar al hacer explícita expectativas. Cuando
surge un problema y el líder (u otro miembro del equipo) piensa que esto es
“cómo deben hacerse las cosas”, entonces el equipo necesita un clima lo
suficientemente abierta como para hablar de la cuestión en lugar de asumir el
líder, o un miembro del equipo especial de, prevalecerá manera. reglas no
escritas también se evita que cuando hay una cultura transparente en el
equipo y la organización. Esto significa que no hay documentos secretos, y la
información sobre las discusiones y los procesos se hace accesible a todos los
miembros. Ningún grupo o individuo debe mantener el monopolio del poder,
y sus decisiones y procesos deben estar abiertos al escrutinio de cualquier
persona que elige mirar. La transparencia y la rendición de cuentas son
también ayudados por tener personas que no sean los líderes de documentar
las decisiones y la gestión de dinero y otros recursos.

Desarrollar procesos de equipo de

comunicación EFICACES
El líder del equipo multicultural tiene que centrarse más en los procesos de
comunicación del equipo que en sus productos, especialmente en las primeras
etapas de la vida del equipo. construcción de la comunidad implica el
establecimiento de lo que los miembros individuales del equipo creen,
valorar y disfrutar. Esto requiere mucho tiempo, la escucha activa, y
trabajando para integrar lo que se dice en un conjunto de valores compartidos
del equipo. Puede ser útil para los miembros del equipo para tratar de tomar
la perspectiva de sus compañeros de equipo y luego para el equipo para tratar
de construir una visión colectiva teniendo en cuenta todas las perspectivas. A
veces es útil para extender el proceso de toma de decisiones más allá de las
horas de reunión del equipo con una reunión con los miembros del equipo de
forma individual y discusión de temas con ellos. Tomando este tiempo extra
da hablantes no nativos de la lengua equipo algún tiempo para pensar y
entender los problemas y preparar mejor sus respuestas. Esto puede significar
que la comunicación es más lento, pero también ofrece oportunidades para
una mejor reflexión sobre los temas que se exploran.
resultados de la comunicación pobres de confusión y frustración para el
equipo. En nuestra investigación, los miembros del equipo que entrevistamos
querían constantemente sus líderes para ayudar a que hablen entre sí,
especialmente en casos de conflicto. Como un miembro del equipo comentó:
“Hubiera sido bueno si el líder del equipo nos habría ayudado a comunicarse
entre sí, para hablar sobre el conflicto, y para llegar a una resolución.”
Cuando los miembros de un equipo no todos comparten un primer
lenguaje común, existe un gran potencial para el malentendido, así como un
riesgo de exclusión
hablantes no nativos de la lengua equipo. El equipo y su líder debe aceptar
que la comunicación se llevará más tiempo y desarrollar una ética de errores
en la comunicación de perdón y aclarar lo que otras personas quieren decir.
Estrategias para la clarificación de comunicación incluyen
• la redacción de documentos de posición en el idioma del
equipo y dando éstos hacia fuera antes de una reunión
para dar tiempo a todos a pensar a través de los temas,
• asegurándose de que el significado de la comunicación
hablada es clara, haciendo preguntas aclaratorias,
• estimular y extraer la participación de los miembros
del equipo más tranquilas en las discusiones de grupo,
• simplificar el lenguaje en forma se utiliza para ayudar a la
comunicación,
• el ajuste de la forma en que las funciones de grupo para
permitir que las oportunidades para los miembros del
equipo para discutir las cosas en su lengua materna, y
• preferentemente utilizando la comunicación cara a
cara sobre los medios electrónicos.
La utilidad potencial de los documentos de posición fue ilustrado por un
jefe de equipo que dijo que ayudó a su equipo “echar a andar la conversación
y nos dio el tiempo para comprender realmente lo que la otra persona estaba
realmente tratando de decir.” Un miembro de otro equipo con entusiasmo
acerca lo útil que era para la gente en su equipo para comprobar lo que
significaban sus compañeros de equipo con el fin de garantizar “que todos
estaban en la misma página.”
En última instancia es el papel del líder del equipo para asegurarse de que
los miembros del equipo se comunican eficazmente entre sí. Ayudando a
clarificar la comunicación puede implicar hacer preguntas aclaratorias, la
reinterpretación o la articulación de lo que dice un miembro del equipo a
otro, o comprobar que ha entendido correctamente para asegurar que el
significado se convierten correctamente. Un miembro del equipo explicó que
el líder debe “extraer el significado de lo que dice uno de los miembros y
explicarlo con palabras diferentes a otros miembros.” En otra situación
personal multilingüe, un miembro del equipo describe cómo a veces su líder
“se comunicaría para mí explicar mi problemas o dificultades al resto del
equipo, o al revés, y eso fue muy útil “.
Cuando existe un malentendido, el líder del equipo tiene que ayudar a los
miembros del equipo articular lo que está mal, para que puedan hacer frente
al problema. Conflictos y malos entendidos sólo pueden resolverse cuando la
comunicación
averías se tratan explícitamente y alguien hace la charla técnica al respecto
con el fin de mejorar la comunicación en el futuro. El líder del equipo debe
animar a los miembros del equipo para tomar la iniciativa de ir a otros que
han hecho un comentario hiriente y trabajar a través de ellos.
Una de las funciones del líder puede ser ayudar a los miembros del
equipo a identificar y expresar las emociones que puedan impedir que ellos
no oír lo que otros dicen. Un miembro del equipo expresó su reconocimiento
por la forma en que su jefe de equipo le ayudó a hacer frente a sus respuestas
emocionales en el equipo: “Ha habido muchas veces durante las reuniones
del equipo donde me he sentido emocional o malestar, y siempre valoró el
hecho de que el líder daría cuenta de que yo era incómodo y me pregunta
acerca de ella en lugar de que yo tenga que iniciar mis sentimientos “.
Un desafío encontrado en muchos equipos multiculturales es la diferencia
entre los miembros del equipo que hablan mucho y los que son más
tranquilas. Esto puede ser debido a la personalidad, la cultura, o la falta de
dominio del idioma. Con el fin de desarrollar una comunicación efectiva, los
líderes deben extraer los miembros más tranquilos en la discusión para
ayudar al equipo escuchar sus ideas.
Muchos de los entrevistados hablaron de la importancia del lenguaje en
equipos multiculturales. Para muchos equipos multiculturales, diferentes
grados de dominio del idioma del equipo entre los miembros del equipo es
una de las principales causas de la falta de comunicación. En el equipo de
uno de los entrevistados, todo el mundo estaba usando una segunda o tercera
lengua para comunicarse, por lo que eran muy frecuentes malentendidos. Los
entrevistados hicieron hincapié en que los errores son inevitables en equipos
multiculturales debido a malos entendidos. El líder del equipo tiene un papel
especial en ayudar a resolver los problemas de comunicación. Un líder ayudó
al equipo a navegar a través de un gran malentendido con paciencia traducir
“de Inglés en Inglés, traducción de la comprensión de una persona de la frase
en la comprensión de otra persona de la frase.” Como resultado, con el
tiempo “las bombillas de luz se apagó y dijo que la gente , '¡Oh!
Conseguir los miembros del equipo para simplificar el lenguaje que
utilizan es otra estrategia útil que ayuda a la comunicación efectiva. Un líder
de equipo tuvo que entrenar específicamente miembros de su equipo para
ajustar su uso de la lengua:
[I] Trato de entrenar a mi otro personal que no han sido
expuestos a la cultura que cambiar sólo su lengua muy
ligeramente para asegurarse de que van a obtener la
información correcta y que están interactuando como un
equipo. La adaptación de la lengua, argot australiano
normal, cambiando el tono, el cambio de la
 velocidad, escribirlo ... parece que funciona. Algunos de los
empleados no les gusta hacerlo, pero terminan a ver
resultados más positivos. Funciona bien.
Los jefes de equipo también tienen que hacer un esfuerzo especial para
mantener en la explicación de las cosas hasta que estén seguros de que se
entienden. Un dirigente explicó:
A veces uno tiene que ser muy paciente y explicar las cosas
así, y si no comprende o no tienen la barrera del idioma, o
no entienden bastante completo el tono que usted entrega o
las palabras 'le re usar, que realmente tiene que mostrar una
gran cantidad de paciencia para asegurarse de que
entienden.
Dando preferencia a cara a cara la comunicación permite una
retroalimentación inmediata que debe darse y aclaraciones que se le pidió.
Tiene la ventaja añadida de que incluye elementos no verbales de la
comunicación como el tono de voz y lenguaje corporal. Un dirigente explicó
por qué se prefiere la interacción cara a cara: “Si se interpretó mal cara a
cara, se puede resolver en el acto, porque se puede ver la mala interpretación
en sus ojos y puede oponerse a ella.”

GENERAR CONFIANZA
Establecer la confianza es fundamental para la función del equipo. Si la
confianza no se ha establecido muy temprano en la vida de un equipo, es
poco probable que se desarrolló más tarde. Alto nivel de confianza
proporciona una sensación de confianza, el optimismo y la eficacia en el
desempeño del equipo, mientras que la baja confianza se asocia con el
escepticismo y la sensación de que las cosas no van a funcionar. 74 Una vez
que los miembros del equipo se han vuelto escépticos, su escepticismo puede
convertirse en una profecía autocumplida. Cuando los miembros del equipo
no esperan que algo funcione, no tratan de hacer que funcione. Luego,
cuando no funciona, usan esto como prueba de que tenían razón para creer
que nunca hubiera funcionado en el primer lugar.
Confianza es una de las principales bases para el funcionamiento del
equipo. No impide que ocurran problemas, pero proporciona una base sobre
la que se pueden resolver. Permite la vulnerabilidad, compartir, cuidar y
sentirse seguro de ser uno mismo. La confianza no juzga o vigilar a otros
miembros del equipo. La confianza es tanto un don como algo que tiene que
ser ganado. También es socavada fácilmente. La fomentan el invertir tiempo
en las relaciones, la valoración de los individuos, que abarca diferencia,
dando la responsabilidad, y los errores tolerantes. Si la confianza del equipo
se ha roto, es la responsabilidad del líder para identificar la causa y tratar de
restaurarlo.
 Uno de los entrevistados cree que la confianza es “una de las principales
bases de un equipo de ser capaz de funcionar” y que “si usted no tiene [que],
que es el principio del fin de la selección.” Otro entrevistado destacó que la
confianza hizo no quitar los malos entendidos y falta de comunicación, sino
que proporciona una base que les permitió ser tratado. Dijo que la confianza
“nos abrió a un nivel totalmente distinto de la vulnerabilidad y de compartir,
porque sabía que mis compañeros de equipo me cuidaron y me preocupaba
por ellos.”
La confianza da espacio para hacer las cosas de manera diferente. Permite
a los miembros del equipo para realizar tareas en diferentes formas, mientras
que la búsqueda de una visión común. Ayuda a que el equipo para abrazar las
diferencias en lugar de luchar por siempre ellos. Un supervisor explicó que la
confianza permite que “la gente correr con lo que hacen bien.”
Se han descrito tres tipos de confianza: (1) la confianza basada en la
pertenencia a un mismo grupo, (2) la confianza en base a las expectativas
predecibles de comportamiento desarrollado a través de la construcción de
relaciones, y (3) la confianza basada en el interés recíproco.75 Aunque las tres
formas de confianza funcionarán en un equipo, la confianza basada en la
pertenencia es lo que el líder del equipo es el objetivo de construir entre los
miembros.
Un ejemplo de confianza basado en el interés recíproco en una situación
de equipo se puede encontrar en un enfoque para compartir recursos. Elijo
dar dinero a un compañero de equipo del equipo para comprar una
motocicleta para ir a los pueblos, confiando en que cuando necesito algo para
mi ministerio, que será compañero de equipo feliz de dar por mi causa. Este
tipo de confianza puede aplicar sobre todo en las culturas del reparto de
regalos, donde existe la expectativa de que los regalos se equilibrarán
recíproca entre las personas a través del tiempo.
Cuando la confianza se construye en la previsibilidad, que se relaciona
con saber cómo se comportará la gente en base a su comportamiento anterior
y los valores o actitudes demostrado. Sea o no las relaciones son positivas, es
la previsibilidad que es relevante. Cuando se puede predecir cómo se
comportará la gente, se puede confiar en ellos para actuar de esa manera y
por lo tanto planificar cómo va a gestionar. Si, por ejemplo, un miembro del
equipo siempre habla en voz más alta y de manera agresiva cuando se estresa
o molesto, se puede trabajar para identificar los factores de estrés que hacen
que esto ocurra y no se molesta por lo que dice el miembro del equipo
cuando se estresa.
El tipo más fuerte y más duradera de confianza es la que proviene de
pertenencia. En gran medida, esta confianza se mantendrá
independientemente de lo que haces. Esto significa que la gente está más
dispuesta a perdonar o ser paciente cuando se actúa de manera impredecible,
y puede estar seguro de que siempre van a trabajar por sus intereses, porque
sabe que tiene el equipo de mejor
intereses en el corazón. Este tipo de confianza se basa en las relaciones y los
vínculos emocionales.
Donde la confianza es baja, la mala comunicación y malos entendidos a
menudo resultan, y esto puede conducir a una espiral de disminución de la
confianza. Lo que sigue es un ejemplo de cómo se puede producir la espiral
de la disminución de la confianza. Un jefe de equipo de bajo contexto no
puede confiar en un miembro del equipo de alto contexto de administrar el
dinero equipo bien, al menos por el estándar de sus propios valores de bajo
contexto y prácticas contables. El líder puede entonces retener el control del
dinero y dar una pequeña asignación al miembro del equipo. El miembro del
equipo entonces tiene que pedir siempre el líder de dinero para los gastos
adicionales, incluso para los negocios del equipo. El miembro del equipo ve
que el líder del equipo no confía en él, como la comunicación no verbal del
líder hace su falta de confianza muy explícita. El miembro del equipo es al
principio confuso, a continuación, herido, y, finalmente, enojado. ¿Por qué
siempre tiene que pedir dinero, ya que es un recurso compartido equipo?
Cuando se enfrenta al líder de esto, el líder es evasiva y habla de la
obligación de rendir cuentas de los donantes de la organización o. Cuando el
miembro pide que aprender estos requisitos, el líder acepta a regañadientes
para enseñarle. Cuando el miembro ve los registros, que se sorprendió al
descubrir cuánto dinero está disponible y enojado por lo difícil de su trabajo
ha sido realizado por falta de fondos. Se acerca a los donantes directamente y
asegura su apoyo directo a su propia obra. El equipo ya ha dividido en
diferentes facciones que apoyaban el líder, el miembro, y aquellos que
quieren evitar el conflicto. Inevitablemente, el equipo falla y no destructiva
daños relación. Al no aplicar la generosidad arriesgada y confiar en todos los
miembros del equipo en la primera instancia, la desconfianza se ha
convertido en endémica en las relaciones, no sólo entre el miembro y líder,
sino entre todos los que los conoce. No sólo se ha cumplido el miedo original
del líder de perder el control del dinero, pero el líder también ha perdido el
propio equipo.
Al igual que con reglas no escritas y como se muestra en el ejemplo
anterior, cualquier falta de transparencia también disminuirá la confianza. A
falta de transparencia también es evidente en el ejemplo de la disminución de
confianza dado anteriormente. Secreto, o incluso la indirecta de secreto, debe
evitarse en equipos. Hasta que el equipo ha llegado a la etapa de todos los
miembros del equipo sienten que pertenecen, los miembros del equipo se
basarán en la reciprocidad y la previsibilidad, que se debilita cuando las
acciones y los motivos no son transparentes. Es muy importante que el líder
del equipo ayuda a los miembros del equipo para hablar unos con otros y
modelos de la disciplina de pensar positivamente acerca de sus compañeros
de equipo para que la espiral de la disminución de la confianza no se
desarrolla.
Parte del proceso de construcción de confianza está desarrollando una
percepción compartida de
límites entre la gente.76 En lugar de tener límites que excluyen a la otra
persona, los miembros del equipo tienen que trabajar activamente juntos para
construir fronteras comunes. Esto sólo puede ocurrir cuando los miembros
del equipo se sienten seguros. Cuando nos sentimos seguros, estamos menos
preocupados por ser herido y por lo tanto tienen mayor facilidad para
comunicarse. Nosotros, la gente, naturalmente, la confianza que nos
identificamos, así que cuanto más el líder del equipo puede hacer para crear
experiencias compartidas que construyen una historia común de equipo y la
identidad, las más miembros del equipo a ser capaces de confiar en los
demás. Para los equipos multiculturales, esto significa que las actividades de
creación de comunidades y discusiones son imprescindibles desde las
primeras etapas de la vida del equipo.

Insistir en pensar bien de miembros del equipo

Pensar bien de los demás y darles el beneficio de la duda es clave para el
desarrollo y el mantenimiento de buenas relaciones. Cuando un compañero
ha hecho algo que no entendemos, es demasiado fácil atribuir motivos
negativos para ellos. Insistiendo en pensar bien de los compañeros es un
hábito que podemos desarrollar la meditación de la aplicación y enseñanza
bíblica como este: “Fix sus pensamientos en lo que es verdadero, y
honorable, y la derecha, y pura, y encantador, y admirable. Piense en las
cosas que son excelentes y digna de elogio”(Fil 4: 8). El líder debe tener
cuidado para interpretar continuamente acciones compañeros de equipo
positivamente a los demás, negándose a especular sobre los motivos y las
incógnitas e insistir en que los miembros del equipo hablan entre sí acerca de
los problemas en lugar de hacer suposiciones. Es normal que en la
interacción humana a atribuir motivos negativos en el comportamiento y las
palabras que no entendemos. Esto se conoce como la atribución negativa. 77
La única manera de superar la atribución negativa es rechazarlo y hablar con
la otra persona para comprender mejor lo que están pensando y haciendo. Los
jefes de equipo no deben permitirse hacer atribuciones negativas sobre otras
personas y debe negarse a permitir que los miembros del equipo que lo
hagan. El líder del equipo necesita modelar y animar a esta insistencia en
pensar bien de los demás y comunicarse bien con ellos.

Discutir y celebrar las diferencias

INTERCULTURALES OPENLY
Las diferencias culturales en el equipo deben ser discutidos abiertamente y
consenso sobre las normas y prácticas de grupo con sensibilidad cultural. Al
mismo tiempo, los miembros del equipo tienen que darse cuenta de que las
preferencias de cada uno no siempre pueden ser honrados. Sea o no se
aceptan sus preferencias, los miembros del equipo todavía tienen que estar a
gusto con lo que se elige. Es importante que todo el equipo
miembros sean conscientes de los valores, supuestos y comportamientos de
su propia cultura y la de sus compañeros de equipo. Buen trabajo preliminar
se puede colocar al discutir estos juntos al comienzo del equipo, pero el
equipo tiene que ser consciente de que surjan conflictos de valores a medida
que empiezan a hacer cosas juntos y que éstos no pueden ser evitados.
equipos que hacer la mayor parte de su diversidad. Los líderes pueden
ayudar a este proceso mediante la afirmación específicamente para el equipo
y los demás cómo una diversidad de culturas, personalidades y roles ha
ayudado al equipo a lograr lo que se ha logrado. celebración de las
diferencias también pueden ser ayudados mediante la incorporación de las
celebraciones culturales de todos en el equipo en la vida del equipo. Un
miembro del equipo en nuestra investigación, comentó: “Creo que es muy
bueno para celebrar grandes diferencias, a reírse de las diferencias, porque la
risa da espacio para la apreciación, toma la tensión de distancia, abre la
mente para entender el uno al otro y darse cuenta de las diferencias y aceptar
las diferencias de unos a otros “.

Aprender a aprender JUNTOS

equipos necesita aprender a aprender juntos y convertirse en profesionales
reflexivos. profesionales reflexivos reflejan en lo que hacen a la luz de lo que
otras personas han escrito sobre y con experiencia en situaciones similares.78
Los pasos en el proceso de aprender a reflexionar juntos incluyen la
descripción de la situación desde la perspectiva de todos los involucrados,
interpretarlo a la luz de la información cultural y la teoría obtenida de libros y
otras fuentes, y el uso de un proceso inclusivo en la formulación de
soluciones. Una vez que la solución ha sido formulada, se lleva a cabo
durante un período de tiempo, y luego lo que se ha hecho es evaluada. A
través de la evaluación, se identifican nuevos temas y el ciclo comienza de
nuevo el aprendizaje. Alentar a los miembros del equipo para hacer más
estudios o para asistir a seminarios y talleres relacionados con el trabajo del
equipo pertinente y luego conseguir que compartan lo que han aprendido con
el resto del equipo es una forma valiosa para ayudar a todo el equipo para
aprender.
Con el fin de estar abierto a aprender, los miembros del equipo tienen que
estar dispuestos a cambiar. Para modelar esto, un buen líder debe ser un
aprendiz de por vida que toma tiempo para reflexionar sobre la práctica, y
luego cambia y se adapta a la luz de esa reflexión. La innovación y el cambio
pueden ser estimulados por lo que permite la libertad de explorar nuevas
ideas y fomentando la experimentación. Esto significa tener un clima equipo
que permite la toma de riesgos y en la que están perdonados errores. El
fracaso no se percibe como algo negativo, sino como una oportunidad
colectiva para el aprendizaje. Edgar Schein hace hincapié en la función
emocional del líder, especialmente durante los períodos de aprendizaje y
cambio. El líder debe proporcionar estabilidad y seguridad emocional y hacer
frente a la incertidumbre y el riesgo de que se implicó en
reflejando, la experimentación, y hacer cambios.79

CONSTRUIR un entendimiento compartido

de LIDERAZGO
A medida que las diferentes culturas tienen diferentes expectativas de
liderazgo, el líder del equipo multicultural necesita para facilitar la
aceptación de los miembros del equipo y la adaptación a los estilos de
liderazgo que no conoce.80 equipos altamente eficaces por lo general
comparten el liderazgo en todo el equipo de acuerdo a la experiencia de los
miembros. Para que esto funcione bien, el equipo tiene que desarrollar un
modelo mental compartido de la dirección.81 El líder también tiene que ser
capaz de desarrollar la capacidad de liderazgo en otros.
A medida que el liderazgo compartido comienza a desarrollarse en un
equipo, la dirección de la influencia crece de ser no sólo del líder a los
miembros, sino también de un miembro a otro. El equipo se vuelve más
interdependiente e interconectado. No es posible que los líderes siguen
tratando de ajustar su estilo de liderazgo de acuerdo a cada cultura
representada en el equipo. Todos en el equipo debe comprometerse y ajustar.
Lo ideal es un complejo y dinámico en forma de red de la comprensión
mutua, el compromiso, y el ajuste se desarrolla en la que los líderes de
acogida y facilitar el desarrollo de un equipo saludable dinámica, incluyendo
el liderazgo compartido.
equipos altamente eficaces se caracterizan por un liderazgo compartido.82
Como equipo se desarrolla, los regalos, las capacidades y funciones de cada
miembro del equipo se descubren y se aclararon, y como se desarrolla este
proceso, los diferentes miembros asumen la responsabilidad de dirigir en
áreas relacionadas con su experiencia. En un equipo de plantación de iglesias,
por ejemplo, un miembro del equipo con experiencia en la narración de la
Biblia podría tomar la iniciativa en la formación y el fomento de sus
compañeros de equipo en contar historias de la Biblia a la población local.
Otro miembro que tiene una carga especial para conseguir otros para orar
podría coordinar la recogida y envío de información de la oración a
partidarios y quizás también organizar encuentros de oración por el equipo.
De la misma manera, cada uno de los otros miembros del equipo ocupa un
área de responsabilidad especial en el que dirigir el equipo. Este tipo de
liderazgo compartido ayuda a fomentar la cohesión, la confianza y un sentido
de propiedad colectiva de la visión del equipo.83 El equipo todavía tiene un
líder de la general, pero su función es facilitar y fomentar este desarrollo de
liderazgo compartido en áreas específicas en lugar de sentirse amenazados
por ella.
 DESARROLLO Un equilibrio de funciones y
personalidades
Es necesario que haya un equilibrio de roles y personalidades en el equipo.
Cualquier desequilibrio necesita ser resuelto de forma activa, ya sea mediante
la contratación de nuevo personal, la reubicación de los miembros del equipo,
o ayudar a los miembros del equipo se desarrollan en las áreas del equipo es
débil. Es importante que el líder no sólo para entender la dinámica
interpersonal en el equipo, pero también ayudar a la equipo a entender estas
dinámicas. Como uno de los entrevistados comentó: “Cualquier líder del
equipo debe comprender cada miembro del equipo diferente y cuáles son sus
talentos y cuáles son sus habilidades y cómo equilibrar con la otra. Usted no
va a poner a dos personas fuertes en una cosa en un grupo, por lo que la
comprensión de la dinámica interpersonal es muy importante.”
Capítulo 6 proporciona una exploración más detallada de cómo el líder
puede desarrollar esta comprensión de los roles y personalidades del equipo y
cómo los líderes pueden trabajar para lograr un buen equilibrio entre ellos.

CONFLICTO ABRAZO
El conflicto es una oportunidad para el crecimiento y el desarrollo.
Adoptando el conflicto y gestionar bien conduce a mejores decisiones y el
desarrollo de nuevas ideas y enfoques. Los líderes pueden ayudar a sus
equipos a abrazar conflicto, asegurando que el conflicto potencial se dirige
temprano y, cuando se produce más conflicto importante, asegurándose de
que el equipo persevera hasta que el conflicto está totalmente resuelto. En ya
través de este proceso, el líder puede asegurarse de que el equipo acordadas
proceso de gestión de conflictos es consistentemente aplicados y revisados, y
que después de los conflictos se resuelven el equipo necesita tiempo para
aprender del proceso. El líder del equipo debe reforzar la idea de que el
conflicto es normal y que la capacidad del equipo para perseverar a través de
la resolución es un indicador de su fuerza. El conflicto no debería ser un
secreto o ignorado. No debería ser una zona “no va”, ni debe aquellos en
conflicto que avergonzarse. Cuando se produce un conflicto, todos en el
equipo puede ser consternado, sino que debe ser determinado a trabajar a
través de él y se regocijan en los resultados que trae. La negativa del líder del
equipo para permitir que el conflicto fester es un factor clave en el éxito del
equipo en la gestión de conflictos. Vamos a explorar los conflictos y cómo
gestionarla con más detalle en el capítulo 7.

CONTINUAMENTE PROMOVER y conservar el

enfoque del equipo
Los jefes de equipo tienen la responsabilidad primaria para ayudar al equipo
de internalizar
y seguir trabajando hacia la visión y los objetivos del equipo. Hacen esto
manteniendo el equipo de cuentas a su visión y objetivos, ayudando a que el
equipo revise su progreso hacia sus metas, y la presencia de los miembros del
equipo para hacer los ajustes necesarios a su forma de trabajar.84
Los buenos líderes del equipo actúan constantemente de acuerdo a la
visión y los valores del equipo. Este estilo visión- y orientados al valor del
liderazgo permite a los líderes para responder con flexibilidad a las
necesidades de los miembros del equipo y con los cambios en el contexto. En
lugar de conducir a partir de un conjunto de prescripciones fijadas
rígidamente o la imposición de sistemas que se han desarrollado en diferentes
contextos y para diferentes equipos, los buenos líderes basan sus decisiones
en lo que el equipo ya ha decidido
visión compartida del equipo -el y valores. Líderes como esta se ven estar
actuando no de acuerdo con su propia idiosincrasia o un deseo de controlar,
pero de acuerdo a lo que es mejor para el equipo y su logro de la visión.
Una función esencial de un buen líder de equipo es ayudar a la atención
del equipo y para minimizar las distracciones. Si los miembros de un equipo
no están alineados en el enfoque de acuerdo con una visión compartida, los
individuos potenciación resultará en caos. Si hay una falta de congruencia
entre los objetivos individuales y de grupo, o hay distracciones de fuerzas
internas o externas, el equipo será capaz de enfocar lo suficientemente bien
como para ser productivos. Para los jefes de equipo para permitir que el
equipo para centrarse, tienen que estar centrado y comprometido con la
visión y los objetivos del equipo personal, y deben tener cuidado de no diluir
los esfuerzos del equipo con demasiadas prioridades.
Equipo Los líderes deben ser “miembros del equipo consumados”, ya que
deben proporcionar un modelo de trabajo en equipo para el equipo.85 Un
equipo reflejará su líder. Por esta razón, los líderes deben encarnar y modelar
la visión y los valores que están influyendo en la gente a seguir.

Que el equipo pueda tomar decisiones juntos

Los procesos de cómo un equipo trabaja en conjunto, incluyendo la calidad
de la interacción interpersonal entre sus miembros, no pueden ser separados
del producto el equipo se propone alcanzar. Desde la primera reunión del
equipo, el líder trabaja para construir una comunidad equipo saludable. Con
el fin de crear un clima de colaboración en el equipo, el líder tiene que
ayudar al equipo a tomar decisiones juntos. Un equipo comienza a lograr un
alto rendimiento cuando el liderazgo es compartido entre sus miembros. Esto
no significa que el líder abdica su papel. En su lugar, significa que la
responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones se convierte de
propiedad colectiva y compartida. El liderazgo en una gran
equipo efectivo no es tanto una persona como un proceso dinámico comunal
donde todo el mundo en el equipo está trabajando lo que es importante juntos
y luego la ejecución de sus decisiones. la toma de decisiones comunitaria no
significa que todo el mundo tiene la misma cantidad de tiempo que hablan, ni
siquiera que las decisiones se toman en una sola reunión juntos. Esto
significa que el equipo ha desarrollado su propia forma efectiva de decidir
juntos, que se basa en los puntos fuertes y los antecedentes de cada miembro
y maximiza su contribución a la toma de decisiones y la ejecución de
procesos. El papel del líder en el desarrollo de esta eficacia, el colectivo
confianza que el equipo tiene en sí mismo para lograr su visión es habilitar al
grupo para decidir y actuar en lugar de dirigir o decidir por él.86

Proteger al equipo de las influencias externas

negativas
Para que el equipo sea un lugar seguro donde los miembros del equipo están
dispuestos a asumir riesgos por el bien del equipo y su visión, los miembros
del equipo necesitan saber que su líder siempre estará al lado de ellos, incluso
cuando fallan. Esto trae una garantía para el equipo y un sentido de identidad
común. El líder proporciona un límite de protección dentro de la cual todo el
mundo pertenece juntos, y no hay miedo a las influencias externas que
podrían separarlos.
El líder se interpone entre el equipo y el mundo exterior. Comentarios
sobre el equipo de la organización y otros tenderá a venir a la líder más de los
miembros del equipo. Cuando la respuesta es buena, el líder no debe dudar en
transmitirlo al equipo. Pero cuando la realimentación es negativa e
ineficiente, el líder debe usar su criterio acerca de pasarlo a los miembros del
equipo. En muchos casos es más útil para el líder para absorber las críticas y
proteger el bienestar del equipo. Si el cambio tiene que ocurrir, el líder puede
hacer frente a esta sin pasar en la retroalimentación negativa que puede dañar
la moral de un miembro del equipo del equipo o.
De esta manera, el líder actúa como un guardián para proteger el equipo
de las influencias externas que puedan dañarla, concentrándose en cambio en
la construcción de los miembros del equipo y su sinergia interactiva. Un
ejemplo de esto es cuando algunos miembros del equipo han realizado una
presentación a otras personas fuera del equipo y la retroalimentación regresa
al líder que la presentación era pobre. Por lo general no es útil decirle a los
miembros del equipo implicados que la presentación era pobre. El líder debe
tomar nota de las críticas y se centran en ayudar al equipo a
acercarse a sus presentaciones de una manera diferente la próxima vez. En
muchos casos, el líder ya es consciente de las debilidades de los miembros
del equipo, y la transmisión de la crítica sólo perjudicará a ellos en lugar de
hacerlos crecer.

64 Richard Hackman, “la creación de más grupos de trabajo, en las Organizaciones”, en grupos
que trabajan y los que no: la creación de condiciones para el trabajo en equipo, ed. Richard
Hackman (San Francisco: Jossey-Bass, 1989), 503.
65 Michael Campion, Ellen Papper, y Catherine Higgs, “Relaciones entre las características
del equipo de trabajo y de eficacia: implicaciones para el diseño de grupos de trabajo,”
Psicología de Personal 46 (1993): 823-50; R. Hibbert, “Equipos de plantación de iglesias”,
147, 206.
66 Stephen Covey, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Nueva York: Free Press, 1989),
188.
67 Paul Hiebert, Reflexiones antropológicas sobre Cuestiones Misionológicos (Grand Rapids:
Baker Books, 1994), 122-31.
68 Scott Peck, The Different Drum (Londres: Arrow Books, 1987), de 67 años.
69 Este y otros comentarios y citas atribuidas a varios miembros del equipo, líderes y supervisores
que entrevistamos, provienen de la investigación doctoral de Evelyn. Para más detalles sobre esta
investigación, ver el comienzo del capítulo 8. entrevistados individuales no se identifican con el fin
de preservar su anonimato.
70 William Loewen, “Participación y toma de decisiones en una fuerza de trabajo cambiante”,
en la diversidad cultural y Asalariado, ed. Margaret duchas, Cathy Ivancic, William Loewen,
Anthony Mathews, y Pamela Stout (Oakland: Centro Nacional de Empleados Propietarios, 2002):
59-74.
71 Janet Bennett, “Formación transformadora: el diseño de programas de cultura del
aprendizaje”, en el liderazgo contemporáneo y la competencia intercultural: Exploración de la
Dinámica de la Cruz-culturales dentro ed organizaciones. Michael Moodian (Los Angeles:
SAGE, 2009), 97.
72 Jeffrey Yip, “que lleva con Paradox,” en la conducción a través de diferencias: Los casos y
Perspectivas, ed. Kelly Hannum, Belinda McFeeters y Lize Booysen (San Francisco: Pfeiffer, 2010),
171.
73 David Johnson y Jeff VanVonderen, El poder sutil del abuso espiritual: Reconocer y
Escapar Manipulación Espiritual y False autoridad espiritual dentro de la Iglesia (Minneapolis:
Bethany House, 1991), de 67 años.
74 Sirkka L. Jarvenpaa y Dorothy E. Leidner, “La comunicación y la confianza en los
equipos virtuales globales,” Diario de Comunicaciones 3 mediada por ordenador, no. 4 (1998):
0.
75 Debra Shapiro, Blair Sheppard, y Lisa Cheraskin, “de negocios en un apretón de manos,”
Negociación Diario 8, no. 4 (1992): 365-77.
76 Jenai Wu y David Laws, “La confianza y Otros-ansiedad en las negociaciones:
Dinámica a través de los límites de uno mismo y Cultura,” Negociación Diario 19, no. 4
(2003): 329-67.
77 Duane Elmer, La servidumbre transcultural: Sirviendo a la Humanidad en Cristo Humildad
(Downers Grove, IL: IVP Books, 2006), 50.
78 Donald Schön, de profesionales reflexivos: ¿Cómo piensan los profesionales en acción
(Aldershot, Inglaterra: Arena, 1995).
79 Edgar Schein, cultura organizacional y liderazgo, 4ª ed. (San Francisco: Jossey-Bass,
2010), 375.
80 Peter Dorfman, Paul Hanges, y Félix Brodbeck, “Liderazgo y la Cultura Variación: La
Identificación de los perfiles de liderazgo cultural Aprobado”, en Cultura, Liderazgo, y
organizaciones: El estudio GLOBE de 62 Sociedades, ed. Robert House et al. (Thousand Oaks, CA:
Sage, 2004), 671.
81 Katzenbach y Smith, La sabiduría de los equipos, 45.
 82 Ibíd., 80.
83 Stephanie Solansky, “estilo de liderazgo y equipo Los procesos en equipos de mejora,” Diario
de Liderazgo y Estudios Organizacionales 14 (2008): 332-41.
84 Nick Nykodym, Sonny Ariss, Jack Simonetti, y Jean Plotner, “Empoderamiento para el
año 2000 y más,” Empoderamiento de las Organizaciones 3, no. 4 (1995): 36-42.
85 Ron Cacioppe, “un modelo integrado y enfoque para el diseño de programas de
desarrollo de liderazgo eficaces,” Liderazgo y Desarrollo Organización Diario 19 (1998): 37.
86 Peter Senge, La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje (Nueva York: Doubleday, 1990), 431.
 CAPÍTULO 5

CLARIFYING OBJETO Y el
enfoque del equipo
DEFINICIÓN La visión es la primera tarea de un
TEAM
Cada equipo existe para un propósito específico y se enfoca en realizar una
tarea específica juntos. Esta es la principal diferencia entre los equipos y
otros tipos de grupos que trabajan juntos. En un grupo de trabajo, por
ejemplo, las personas que trabajan al lado de la otra en paralelo en lugar de
trabajar juntos de manera interdependiente.87
El propósito de un equipo que impulsa a superar los desafíos de trabajar
juntos para crear una fuerte cohesión de grupo y lograr una sinergia, en la que
el rendimiento del equipo es mayor que la suma de los esfuerzos de los
distintos miembros. Muchos grupos se refieren a sí mismos como los
equipos, pero no tienen este enfoque singular. Llamar a un grupo de un
equipo cuando no tiene esta claramente definido y propósito compartido a
menudo conduce a la frustración y la confusión entre los miembros del
equipo que están en busca de la mayor cohesión y eficacia que los equipos
prometen. Si no hay un enfoque claro, todo el mundo termina haciendo lo
suyo. Esto evita que el grupo de desarrollo de un claro sentido de identidad
de grupo o lo suficientemente enfoque común para ser productivos en
conjunto. Ya que el tener un propósito compartido es tan fundamental para el
trabajo en equipo, el líder del equipo debe centrarse primero en aclarar el
propósito del equipo.
Una de las mejores maneras para que los jefes de equipo a pensar en el
propósito del equipo es en términos de visión, la imagen de lo que el futuro
se vería como si Dios derramó su bendición sobre el equipo y su trabajo y el
equipo fueron un éxito completo. Una vez que la visión del equipo es clara,
los objetivos, los cuales actúan como señales en el camino hacia la visión, se
pueden establecer. Cuando los objetivos se han acordado, estrategias para
alcanzar dichos objetivos pueden ser discutidos. Si este orden de enfoque no
es seguido, el propósito del equipo fácilmente se confunde con las formas en
que se podría alcanzar el objetivo, y el equipo puede empezar a hacer cosas
que van en contra de su propósito.
La definición de la visión puede tomar muchas horas de discusión, pero
esta vez es una
inversión esencial en el éxito del equipo. Para los equipos multiculturales, el
proceso de la visión definiendo puede parecer interminable, como miembros
del equipo no sólo están tratando de decidir sobre las cosas juntos, pero
también aprender a entenderse entre sí y trabajar a través de sus diferentes
expectativas culturales de los líderes, la toma de decisiones y la gestión de
conflictos. El líder y el equipo deben persistir de manera constante en esta
tarea, sin embargo, para que la visión se convierte en cristal se establecen los
procesos de equipo claras y sanas.
En algunos equipos multiculturales, cuando la visión se discutió durante
la fase de formación de la vida en el equipo de lo que se ha denominado la
“fase de luna de miel”, el proceso de toma de decisiones puede parecer fácil.
Los miembros del equipo en las semanas iniciales de la formación del equipo
son por lo general entusiasmados con la tarea del equipo y trabajando juntos
en un nuevo proyecto. Todo el mundo está tratando de obtener el uno con el
otro y evitar conflictos. Sin embargo, si las diferentes expectativas acerca de
la visión del equipo no se discuten desde el principio, algunos componentes
de la visión pueden no ser totalmente aceptados por algunos miembros del
equipo o no se han comprendido plenamente. Esto significa que en el primer
año de vida de un equipo multicultural, mientras que el propósito general del
equipo debe ser claro,
Un equipo se define por el compromiso de sus miembros a una visión
comúnmente acordadas, metas y estrategias para alcanzar los objetivos. Esta
es la característica distintiva principal de un equipo en comparación con otros
tipos de grupos que trabajan juntos. Ayudar a un equipo para definir su
visión, sus objetivos y la estrategia es la primera tarea de un líder del equipo
multicultural. El resto de este capítulo se describe cómo llevar al equipo a
través del proceso de clarificar la visión y decidir sobre los objetivos y
estrategias.

EFICACIA DE EQUIPO
El único factor que predice consistentemente si un equipo multicultural
logrará sus objetivos es la creencia de sus miembros que pueda.88 Equipo la
creencia de que los miembros de su equipo puede tener éxito se llama la
eficacia del equipo. En nuestra propia investigación en equipos de plantación
de iglesias multiculturales, se encontró que la eficacia del equipo fue el
predictor más útil de la eficacia en el inicio de nuevas iglesias.89 Parece que
hay un poder creativo integrado en personas que creen en algo lo
suficientemente que están dispuestos a trabajar juntos para lograrlo. La
creencia de que una tarea aparentemente imposible se puede lograr parece
generar la capacidad de pensar de forma creativa sobre los obstáculos y el
compromiso de perseverar a través de retos. Si algunos miembros del equipo
se desaniman, el resto del equipo
es capaz de animar a ellos. Como la eficacia del equipo se centra en su
visión, tener una visión clara ayuda a los miembros del equipo se articulan en
lo que creen, recordar a los demás de su visión cuando están desanimados, y
animarnos unos a otros a seguir persiguiendo su visión ante los obstáculos.
Un equipo diverso tiene la capacidad de ser más eficaz que un equipo
nondiverse. Esto se debe a la diversidad de experiencias y puntos de vista en
el equipo trae una perspectiva más rica a la toma de decisiones y el equipo se
acerca a los desafíos. equipos diversos se enfrentan a mayores dificultades,
sin embargo, y éstas a menudo les impiden alcanzar el grado requerido de
unión. Es la creencia de que en conjunto constituye la eficacia del equipo.
Esta es la cualidad Dios se refirió a en Babel: “el pueblo está unido, y todos
hablan el mismo idioma. Después de esto, nada se dispusieron a hacer será
imposible para ellos “(Gen 11: 6). Por esta razón, el líder de un equipo
multicultural necesita afirmar continuamente el valor de la diversidad en la
vida del equipo y la función.
El líder del equipo puede ayudar al equipo a crecer en su creencia de que
puede tener éxito al asegurar que los objetivos del equipo son claras y
medibles. Cuando se ha logrado cada objetivo, el éxito debe ser celebrada.
cumplimiento de todas las metas es un hito en el camino hacia la visión. Al
marcar cada hito con una celebración, los miembros aprenden a valorar sus
logros colectivos y sentir su éxito. A continuación, puede hacer referencia a
cada celebración como prueba de su capacidad de tener éxito cuando se
enfrentan a nuevos retos, y esperamos que la sensación de logro en el futuro.
Los equipos que llegan en un buen circuito mediante el establecimiento de
objetivos claros y celebrar su logro al comienzo de su trabajo en conjunto
tienden a seguir trabajando de manera efectiva en el largo plazo.90
Tener metas claras y medibles también permite al equipo para monitorear
continuamente su progreso, evaluar sus acciones a la luz de los resultados,
ajustar su enfoque, y volver a evaluar. Este proceso es parte de convertirse en
profesionales reflexivos. Supervisar, evaluar y ajustar lo que el equipo está
haciendo construye eficacia a medida que aumenta la confianza del equipo en
su capacidad para hacer frente a los desafíos más grandes y complejos. La
confianza del equipo gana porque su experiencia previa ha sido positiva. Es
importante que el líder para resaltar continuamente al equipo que los
procesos que utilizan para lograr sus objetivos son tan importantes como los
productos de su trabajo.
A medida que el proceso de formación de equipos puede ser largo,
equipos multiculturales tienen que establecer unos objetivos iniciales, a corto
plazo que son fácilmente alcanzables. Esto es importante para el equipo para
desarrollar un sentido de ser capaz de lograr cosas juntos. Si, por ejemplo, se
espera que el propósito del equipo a tomar más de tres años a cumplirse, sería
bueno tener objetivos iniciales que se pueden conseguir en el
primer y tercer mes, mientras que la visión del equipo está siendo más
claramente definidos. Estos objetivos a corto plazo deben ser significativas e
involucrar a todos los que trabajan juntos. Esto se basa la creencia de que el
equipo que pueda trabajar en conjunto y también crea oportunidades para los
primeros éxitos que el equipo pueda celebrar juntos.
Un equipo de plantación de iglesias en Europa del Este ejemplifica este
proceso fijación de metas temprano. Durante los tres meses que este equipo
llevó a trabajar a cabo su visión, metas y estrategias, sino que también
estableció el objetivo de visitar cada ciudad y pueblo en su región para el
final de este período y para cada miembro de conocer y empezar a llegar a
saber por lo menos cinco personas nuevas por semana durante este tiempo.
Encontraron que tienen estos objetivos claros y alcanzables a corto plazo de
gran ayuda. Los objetivos se han centrado simplemente en conocer a su
contexto, y que no pongan en peligro los elementos de visión o estrategia que
el equipo se discuten durante el mismo período, pero la investigación todavía
proporcionaron información valiosa para la toma de decisiones del equipo. A
medida que los objetivos eran claramente medibles,

Aclaran la visión EQUIPO Y OBJETO

Si tu objetivo para nada, que sin duda lograrlo. Visión define lo que un
equipo está apuntando a. Visión articula un sueño. La visión de un equipo
puede ser más amplia que lo que el equipo tiene como objetivo lograr, pero
debe contener elementos específicos que son alcanzables dentro de un marco
de tiempo específico.
Visión es visual. Se inicia con una imagen, que luego puede ser articulado
en un comunicado. Visión debe ser lo suficientemente claro que puede ser
colgado en una pared, designado con frecuencia, y fácilmente muestran y
explican a los demás. Es la característica definitoria del equipo y tira del
equipo hacia su plenitud. También sirve como una herramienta de evaluación
constante para cualquier actividad que el equipo considera que la
participación en.
Sin visión, la gente simplemente lo hacen. Ellos hacen todo lo que parece
bueno para ellos en el momento, pero no necesariamente conduce a ninguna
parte. Sin hacer referencia constante a la visión, especialmente cuando se
enfrentan a desafíos, los miembros del equipo pueden llegar a ser abrumado
con las tareas que les rodea y olvidar lo que están tratando de lograr. Un
adagio útiles dice: “Cuando usted está hasta el cuello en cocodrilos, es difícil
recordar que su visión era para drenar el pantano.” El pantano nunca van a
vaciarse si usted está luchando continuamente cocodrilos, pero si usted drena
el pantano, los cocodrilos desaparecerán. Visión permite al equipo mantener
las cosas en perspectiva y no se conviertan en hacer las cosas que pueden ser
agotados bueno, pero en realidad impedirle lograr lo que se
propuesto hacer.

DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN: Los pasos en

la planificación estratégica
Paso 1: La investigación del contexto
A medida que la visión es específica para el equipo y su contexto, el primer
paso en la definición de la visión es desarrollar una comprensión del contexto
en el que el equipo va a trabajar. la comprensión del equipo de su contexto se
debe desarrollando continuamente a lo largo de su vida. Sin embargo, más a
fondo el equipo investiga donde se va a trabajar y quién se va a trabajar con
en el inicio de su vida, más robusto y relevante su visión será. A partir de la
investigación también se basa en el ADN del equipo de una orientación hacia
el aprendizaje continuo.
El proceso de examinar el contexto y el análisis de la tarea del equipo es
también uno de los primeros pasos en la formación de equipos. En esta fase
temprana de la vida del equipo el líder debe dar a los miembros libertad para
seguir las tareas de investigación de manera que tengan sentido para ellos y
afirman estas diferentes maneras de hacer las cosas. El líder también debe
ayudar al equipo a reflexionar y interrogar a todas las actividades del equipo.
De esta manera, los miembros del equipo se dan cuenta de sus propios
supuestos y las de sus compañeros de equipo acerca de cómo deben hacerse
las cosas, y estas suposiciones pueden ser exploradas y se explicitan.
Participar en la reflexión en conjunto en esta etapa temprana de la vida del
equipo, cuando por lo general hay poco conflicto, ayuda a los miembros del
equipo se acostumbran al proceso de aprendizaje reflexivo antes de que sea
una carga emocional.
Es inútil pretender que los obstáculos de las caras del equipo son menores
o exageran a ellos. análisis realista de lo que se enfrenta el equipo permite al
equipo para planificar de manera eficaz y hace que sea más probable que
tenga éxito. El proceso de examinar los desafíos también debe permitir a los
miembros del equipo para expresar sus temores y vacilaciones sin censura.
Esto establece un clima de apertura y seguridad en el equipo. Si se descartan
las preocupaciones miembros del equipo, ignorados o ridiculizados, se
sentirán devaluada como personas y no se sentirá seguro para participar en
las futuras discusiones del equipo. El líder del equipo debe fomentar la
expresión honesta de las preocupaciones y asegurarse de que esas
preocupaciones son respetadas por todos los miembros del equipo y abordar
de manera realista y compasiva.
Paso 2: Obtener y comunicar una idea de las
posibilidades
Como líderes son responsables de iniciar el proceso de clarificación de la
visión, que es bueno para ellos tener una idea de la visión como punto de
partida. Si son más visionario sí mismos, pueden comenzar con su propia
formulación de una visión, que a su vez puede ser discutido por el equipo.
Los miembros del equipo de cultivos de mayor potencia-distancia (véase el
capítulo 2 para la explicación de estos términos) de alto contexto y pueden
ser reticentes a contribuir a la visión si la opinión del líder es visto como
definitiva. Los miembros del equipo de las culturas de bajo contexto pueden
oponerse a cualquier sugerencia por el líder que parecen prescriptiva. Esto
significa que es importante que los líderes del equipo insisten en el carácter
provisional de la visión que delinean y que el esquema de la visión sirve
como una plantilla o elemento de debate y desarrollo de equipos de arranque.
En algunos contextos,
Los líderes que son más concreta y detallada, y el presente orientada en la
forma de pensar (en lugar de, gran imagen abstracta, y orientadas al futuro;
véase el capítulo 6 para mayor explicación) a menudo les resulta difícil
imaginar las posibilidades futuras. Puede que no sea posible que ellos
consideran o proponer posibles opciones de visión. En esta situación, el líder
tiene que identificar a los miembros del equipo que tienen esta capacidad y
darles la posibilidad de iniciar o incluso conducir el proceso. Si no hay nadie
en el equipo que puede hacer esto, el líder puede tener que invitar a un
facilitador de fuera del equipo para ayudar con el proceso.

Paso 3: Aclarar la visión junto

La visión de un equipo define el punto final del trabajo del equipo y se
asegura de que todo el equipo va en la misma dirección. En la imagen de la
página siguiente (fig. 6), la visión se representa como una estrella en la
distancia más allá de muchas montañas. Las montañas representan los
desafíos y obstáculos para lograr la visión. Los miembros del equipo se
reúnen en la parte inferior izquierda de la figura, frente a la visión, pero que
todavía no han definido su camino a llegar a ella.
 Figura 6: Definir la visión
Recomendamos que la visión se define por los miembros del equipo
comparten sus sueños para el futuro, la negociación de estos, y ponerlos
juntos en una imagen corporativa. Esto no significa que la superposición de
imágenes individuales en un gran lienzo. Puntos de similitud se debe anotar,
discrepancias y conflictos discutidos, propuestas poco realistas con
sensibilidad descartados, y un simple clara imagen, solo que incorpora todos
estuvieron de acuerdo sobre los elementos creados. La imagen final también
debe ser evaluado para asegurar que sea consistente con los objetivos de la
organización.
Si el equipo tiene la mayoría de los pensadores concretos, o los miembros
no están familiarizados con el pensamiento acerca de la visión, puede ser útil
comenzar con un ejercicio de reflexión. Esto ayuda a la gente comienza a
pensar en las posibilidades. Lluvia de ideas es una actividad especial,
disciplinado, donde todos en el equipo es completamente libre de sugerir
alguna idea, incluso las ideas que parecen ridículos. Cada idea está escrito,
preferentemente en una tabla grande o un pedazo de papel que todos puedan
ver. Durante el tiempo de reflexión, las personas no se les permite discutir las
ideas. Pueden pedir una aclaración simplemente para entender lo que se
quiere decir, pero discutir la viabilidad de una idea está prohibido. En la
reunión de reflexión incluso las ideas más extravagantes pueden ser sugerido.
Estas ideas a veces resultan ser los más productivos.
posibilidades.
Una vez que los miembros se sienten cómodos con pensar en el futuro, el
líder debe dar tiempo a todo el mundo para crear sus propias imágenes de lo
que el cumplimiento del propósito del equipo podría ser similar. Los
miembros del equipo de culturas colectivistas pueden preferir realizar esta
tarea en conjunto y no individualmente. El enfoque debe ser flexible, pero
asegurarse de que cada miembro del equipo tiene la oportunidad de
contribuir a la imagen final.
La pregunta que el equipo está tratando de responder es: “Si Dios
derramó su bendición en la vida y ministerio de nuestro equipo, ¿cuál sería el
resultado parece?” Los miembros del equipo deben ser alentados a ser
específico en cuanto a las cosas que cree que sería sucedería si Dios derramó
su bendición. El equipo está considerando el resultado final de su tarea. Otra
forma de plantear la cuestión es preguntar, “¿Cómo sabremos si hemos
tenido éxito?”
Cada individuo o grupo debe preparar una manera creativa de expresar su
respuesta a esta pregunta, una imagen, modelo, poema, drama, una canción o
historia-que comunica todos los elementos de lo que creen que va a haber
llegado a existir si el equipo ha sido éxito en su tarea. Expresando la visión
de manera creativa ayuda a ampliar el pensamiento miembros del equipo más
allá de los objetivos medibles que finalmente se adopten. También participa
creativamente los miembros del equipo que no están tan centrados en
palabras o menos fluidez en el idioma del equipo. Por último, se anima a la
gente a pensar desde perspectivas inusuales y se involucra emociones que
ayudan a los miembros del equipo se conecten con la visión del equipo.
El siguiente paso es preguntar a los miembros del equipo para presentar y
explicar sus expresiones creativas de la visión a todo el equipo. A
continuación, el proceso de sacar los elementos comunes y la negociación de
una imagen colectiva puede comenzar. Como este análisis y proceso de
negociación puede ser compleja y difícil, puede ser útil contar con un
facilitador de fuera del equipo de la actualidad, tales como entrenador del
equipo (véase el capítulo 10 para una explicación más detallada de la función
del entrenador del equipo). Tener un entrenador del equipo presentes quita la
presión del líder y ayuda al líder a formar parte del “nosotros” del equipo
como su imagen se fusionó con el grupo completo de.
Equipo visión no es la combinación de todas las actividades de los
miembros del equipo participan o desean participar. Un conglomerado de
actividades no es la visión. La visión es el resultado de las actividades y
debería indicar cuándo es el momento para la actividad de cesar. Una visión
clara ayudará al equipo para determinar qué actividades son apropiadas y
pertinentes para lograr el propósito del equipo. Algunos de los miembros del
equipo son las actividades involucradas en puede ayudar a lograr la visión,
pero muchos no lo harán. Si estas actividades inútiles están consagrados en la
imagen visión, el logro de la visión se verá comprometida antes de que
comience.
Si el proceso de definición de la visión se ha hecho bien, los miembros
del equipo serán apasionados de su visión, continuamente se comunican, y
apasionadamente defenderla. Se hará referencia constantemente a utilizar
para evaluar y todas las decisiones y actividades del equipo. Es el elemento
más importante en la definición de la identidad del equipo y ayudar al equipo
del cambio de un grupo de individuos a un colectivo “nosotros”. Este paso en
la formación de equipo es esencial, y el líder debe asegurar que el tiempo
suficiente se invierte en ella. No importa si esto se hace en un retiro de
equipo durante un número de días concentrada, o si se hace gradualmente
durante semanas o meses. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. Lo
que está en la imagen de visión se vuelve valioso para los miembros del
equipo. Es de vital importancia para asegurar que las cosas correctas están en
esa foto!
Una vez que la visión en forma de imagen es clara, el siguiente paso es
articular la visión en un comunicado de tan pocas palabras como sea posible.
Algunas personas han sugerido que es útil para aspirar a veinticinco palabras
o menos, ya que será más fácil de memorizar. Debe responder (en palabras)
la pregunta: “Si nuestro equipo ha tenido éxito en su propósito, ¿cuál será el
resultado parece?” El trabajo de poner la imagen en palabras ayuda al equipo
a identificar claramente los elementos focales de la visión y proporciona la
equipo con una declaración que les ayuda a explicar rápidamente a los demás
lo que el equipo se trata. Como esta declaración de visión se cita
constantemente en las discusiones del equipo, debe ser expresada de una
manera que hace que sea fácil de recordar, entender y aplicar a la toma de
decisiones.

Paso 4: aclarar y articular valores de equipo

La declaración de valores esboza la forma en que el equipo trabajará para
cumplir su visión en términos de ethos, principios y valores. Muchos
resultados de la labor del equipo dependerá de cómo el equipo hace las cosas
y lo que los modelos de estos patrones de trabajo en conjunto. La articulación
de una declaración de valores ayuda al equipo a trabajar a través de la forma
en que necesita para hacer su trabajo con el fin de asegurar que se logre su
visión.
Este proceso de creación de una declaración de valores puede ser el
pistoletazo de salida al obtener los miembros del equipo a pensar en las
declaraciones que son de que cada miembro del equipo estará en desacuerdo
con o sentirse muy incómodo con cuando las oyen, y luego discutir estas
declaraciones para ver si todo el mundo hace se sienta incómodo y lo que es
de ellos que crea el malestar. Si los estados se escriben de forma anónima y
sacado de una caja, que pueden ser discutidos sin gente que se siente
avergonzado si no todo el mundo está de acuerdo. Abajo
son algunas de las preguntas que pueden ayudar con la discusión de estas
declaraciones y la obtención de valores de equipo.
• ¿Cómo se siente a considerar y escribir las ideas de este tipo?
• ¿Por qué los miembros del equipo eligen las declaraciones que
hicieron?
• ¿Qué temas comunes de gestión a través de ellos?
• ¿Qué tienen estas declaraciones muestran cómo los
miembros del equipo de visión?
• ¿Qué puntos ciegos o sesgos podrían indicar las declaraciones?
• ¿Qué tabúes en el equipo de emerger de las declaraciones?
• ¿Qué implican las declaraciones acerca de los objetivos del equipo?
• ¿Qué implican las declaraciones acerca de la forma
en que el equipo de trabajo?
• ¿Hay alguna declaración difiere significativamente del
resto? ¿Porqué es eso?
Puede ser útil para los miembros del equipo para rellenar, de manera
individual o en grupos pequeños, el diagrama siguiente (Fig. 7), la
identificación de superposiciones entre personal, equipo, y valores de la
organización. Sus diagramas cumplimentados pueden ser presentados y
discutidos con el fin de encontrar los elementos de todos en el equipo puede
estar de acuerdo. También puede ser útil hablar de por qué existen diferencias
entre los tres círculos.
 Figura 7: Áreas de valor de superposición
Cuando el equipo está discutiendo sus valores, es útil insistir en que los
miembros del equipo ilustran cada uno de los valores que sugieren con
ejemplos específicos de la experiencia que demuestran lo que significan esos
valores en la práctica. Hacer esto pone de relieve lo que las palabras
significan realmente a cada miembro del equipo y hace que las áreas
potenciales de conflicto más clara.
En las etapas iniciales de la formación de un equipo multicultural, es
poco realista esperar que una declaración de valores a ser algo más que una
lista de principios genéricos acerca de cómo la gente debe seguir adelante
con la otra. Los valores reales de los miembros del equipo por lo general sólo
emergen a través del conflicto. Todavía es importante discutir los valores
inicialmente juntos, como cada interacción ayuda a construir relaciones y
entendimiento. jefes de equipo con experiencia y entrenadores del equipo
también podrán plantear cuestiones que otros equipos han luchado con. En
esta etapa temprana de la vida del equipo, los miembros del equipo son por lo
general demasiado centrado en no ofendiendo entre sí para ser capaz de
captar las implicaciones prácticas de la articulación de valores compartidos.
Es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre los principios en términos
generales, pero es sólo cuando el equipo comienza a “tormenta” y la
experiencia
conflicto que la importancia de los valores se hace evidente.
A medida que los miembros del equipo comienzan a conflicto entre sí, los
valores deben ser revisados, refinados, y se ilustran con ejemplos específicos
de lo que significan en el contexto del equipo. Es bueno para ilustrar a
continuación con los valores específicos, de acuerdo mutuo sobre los
procedimientos que ayudan al equipo a promulgar sus valores. Por ejemplo,
un equipo puede tener un valor como “las personas son más importantes que
los programas”. Para ayudar a los miembros del equipo entiendan lo que esto
significa, pacto equipo podría incluir un comentario explicativo que si una
persona llega tarde a una reunión, cada uno en el equipo seguirá siendo
intencionadamente darles la bienvenida, o que los miembros del equipo
esperará a que todos lleguen a una reunión antes de comenzar a trabajar en la
agenda de la reunión. Estos procedimientos pueden ser registrados en un
documento como un pacto equipo o una nota de entendimiento.

Paso 5: Determinar los objetivos

Las metas son indicadores de progreso. Definen los pasos que son necesarios
para lograr la visión y proporcionar oportunidades para celebrar los logros
del equipo en el camino hacia el punto final. Con el fin de determinar si se
han alcanzado, los objetivos deben estar claramente definidos y medibles en
concreto. Objetivos son determinados por un análisis cuidadoso de la tarea
que el equipo se enfrenta, la identificación de los elementos concretos de la
visión que se deben alcanzar, y que acepten juntos en las cosas esenciales que
deben estar en su lugar y en qué orden y marco de tiempo. Si un objetivo no
se puede medir, no es una meta. Cabe por lo especifica claramente que nadie,
miembro del equipo o de fuera, se puede cuestionar si el equipo ha logrado.
Objetivos de dibujar el equipo hacia su visión. Para hacer esto bien,
deben ser a la vez realista y empujar al equipo un poco más allá de lo que
parece probable que suceda. Este impulso adicional es una respuesta a la fe
en la capacidad ilimitada de Dios, y genera la eficacia del equipo, la sinergia
y la creatividad. Es cierto que es un equilibrio difícil de lograr. Si las metas
son demasiado fáciles, los equipos a lograr con poco esfuerzo y no son
estimulados para lograr el (pues, de falta de la energía sinérgica creadora de
“teamness”) imposible. Si los objetivos son siempre poco realista y
demasiado difícil, los miembros del equipo se desaniman y desilusionado y
es probable que darse por vencido. Está bien para un equipo falle de vez en
cuando, ya que esto estimula la reflexión, evaluación, revisión y
modificación de la práctica,
Como objetivos son hitos en el camino hacia la visión, que también
actúan como puntos de descanso y reflexión. Cuando se alcanzan los
objetivos, el equipo debe celebrar.
Incluso si no se alcanzan o sólo parcialmente logrado, el equipo aún puede
celebrar su llegada al hito. Estos hitos también proporcionan una excelente
oportunidad para que el equipo para revisar qué tan lejos se ha llegado, para
reflexionar sobre los procesos de equipo que han ayudado a llegar allí, y
mirar hacia adelante a la siguiente meta y trabajar a cabo los ajustes que
puedan ser necesarios ahora que tienen una vista más cercana de la visión. El
equipo debe aprovechar al máximo estas oportunidades para celebrar, el
descanso, y reflexionar, ya que construir comunidad equipo y un sentido
colectivo de la realización.
La imagen siguiente (fig. 8) añade las señales meta en el plan estratégico.
Objetivos indican elementos progresivos que deben estar en su lugar si la
visión se ha de lograr. En este punto de la planificación estratégica, la gente a
menudo pierden el rumbo en las discusiones sobre la forma de lograr los
objetivos y si tienen los recursos necesarios. La ausencia de una carretera en
la imagen en esta etapa es un recordatorio intencional que pensar en el
camino inútilmente distrae al equipo de establecimiento de objetivos. En este
paso del ajuste de la meta, el equipo hace la pregunta: “Si la visión se ha de
lograr, lo que se debe establecer en su lugar para asegurarse de que sucede?”
No es posible predecir el futuro, y rara vez es posible predecir
exactamente cómo el trabajo del equipo se desarrollará. Esto es aún más el
caso cuando el equipo está trabajando en ambientes impredecibles. Esto
significa que si bien es importante establecer objetivos que el progreso de
una manera lógica hacia la visión, el progreso del equipo o eventos fuera del
equipo pueden cambiar la situación, y el equipo puede entonces tener que
revisar y ajustar sus objetivos. Visión es fijo. Las metas son tan fija como sea
posible, dado lo cambiante podría ser la situación y el trabajo del equipo. Los
equipos necesitan estar seguros acerca de la próxima uno o dos goles y
bastante seguro acerca de los después de eso. Cuando llegan a cada poste de
la meta, evalúan los goles de ventaja a la luz de la visión y consensúan el
nombre de la ruta de los próximos objetivos.
 Figura 8: Determinar sus objetivos

Paso 6: Definir estrategias para alcanzar los objetivos

La imagen siguiente (Fig. 9) traza un solo camino desde donde el equipo
comienza con la visión. Este camino representa las estrategias que el equipo
utiliza para tomarlos de un objetivo a otro. El camino que lleva a la carretera
rara vez es recta. En su lugar, debe negociar con muchos obstáculos que están
representados en la imagen de montañas. Estos obstáculos significan que no
todo el camino puede ser visto por el equipo. A menos que el equipo tiene
una tarea muy simple o de corto plazo, la ruta a la visión rara vez es sencillo.
 Figura 9: De acuerdo a las estrategias
Las estrategias son el aspecto más flexible de planificación. Hay muchas
maneras diferentes en las que se pueden lograr los objetivos. A menudo, la
forma más obvia de hacer algo no es la más eficaz para lograr la visión o
cumplir con los valores del equipo. Con demasiada frecuencia, los equipos de
forma predeterminada a las cosas como siempre se han hecho, o la forma en
la voz más alta o más poderoso en el equipo quiere hacer las cosas, en lugar
de tomarse el tiempo para pensar a través de diferentes enfoques y evaluar su
valor relativo o la eficacia probable. Cuando un equipo por defecto a métodos
familiares sin pensar en su posible eficacia en su contexto particular, pueden
terminar con los resultados que dificultan o incluso impiden el cumplimiento
de la visión.
Estrategias siempre deben ser evaluados de acuerdo con la visión y los
valores del equipo. El equipo nunca debe asumir que sólo hay una manera de
cumplir con un objetivo. Siempre hay varias maneras de lograr una meta,
pero los enfoques alternativos pueden no haber sido pensado.
La creatividad es especialmente valiosa en esta etapa del proceso de
planificación, y la lluvia de ideas es una buena manera de empezar la
discusión. Esta es un área donde, si todo el mundo en el equipo está
verdaderamente respetada y valorada, su diversidad es una gran fuerza. La
gama de experiencias y perspectivas de los miembros del equipo de
diferentes culturas puede generar ideas mucho más útiles y enfoques que un
equipo de monocultivo jamás podría concebir. Es bueno establecer un límite
de tiempo específico para el tiempo de reflexión (por ejemplo, veinte
minutos). Después de que el tiempo se ha acabado, las ideas deben ser
agrupados juntos para ver si aparecen temas comunes, y
entonces el equipo puede empezar a discutir las posibilidades. La experiencia
que los miembros del equipo aportan desde diferentes contextos también les
puede ayudar en la elaboración de cómo adaptar los enfoques alternativos
para adaptarse al contexto local.

Figura 10: Siempre hay muchas formas diferentes de lograr cualquier

meta específica
Ya que hay muchas maneras de lograr diferentes objetivos, no todos los
miembros del equipo necesita usar la misma estrategia. El objetivo que es
justo por delante del equipo no es negociable y fija, pero la forma de llegar a
él no lo es. Los miembros del equipo pueden experimentar con el uso de una
variedad de enfoques. De esta manera el equipo va a desarrollar una
comprensión más amplia y más profunda de su contexto y de la eficacia de
diversos métodos. Cuando el líder del equipo permite diferentes estrategias a
utilizar, la diversidad de dones y fortalezas miembros del equipo puede ser
aprovechada, ya que diferentes miembros del equipo pueden trabajar de
manera que se adapten a sus puntos fuertes, y esto también les ayuda a
sentirse valorados. Por el contrario, lo que obliga a todos a utilizar el mismo
enfoque puede ser perjudicial al equipo autoconcepto de los miembros. Esto
no quiere decir que los miembros del equipo deben tener permiso para hacer
lo que quieran. Todas las estrategias deben ser evaluados y aceptados por
todo el equipo antes de que se emplean. El cuadro de la página anterior (fig.
10) muestra cómo varias estrategias alternativas, representadas por caminos
alternativos,
puede ser utilizado para llegar a los objetivos del equipo.
Figura 1: Los objetivos no pueden alcanzarse uno después del otro, aunque
a menudo son
Independientemente de lo bien que un equipo tiene previsto, los
miembros del equipo no pueden conocer todas las eventualidades antes de
que suceda. La gente y las circunstancias cambian por múltiples razones.
Incluso la investigación más a fondo no revelará todas las cuestiones que el
equipo se enfrentará en el trabajo en su tarea. Debido a que las circunstancias
pueden cambiar y el progreso pueden no ser tan predecible como se esperaba,
el equipo debe establecer los objetivos, pero estar preparado para revisarlos
periódicamente. Los equipos deben ser muy claros en donde quieren terminar
(su visión) y la forma en que quieren hacer las cosas (sus valores), ambos de
los cuales son fijos. Sin embargo, los equipos tienen que estar dispuestos a
ser algo flexible acerca de sus objetivos si es necesario. Las metas también
pueden ser cumplidas de manera sorprendente, por lo que los miembros del
equipo deben estar preparados para ajustar su planificación y el enfoque si se
cumplen los objetivos en un orden inesperado. La Figura 11 representa el
orden impredecible en el que se pueden lograr metas. Esto significa que
aunque los equipos pueden tener un enfoque general de la estrategia que se
articula en sus valores, estrategias específicas deben ser decidido por el corto
plazo solamente (por ejemplo, durante seis meses a la vez), y los equipos
deben estar preparados para revisar y elegir nuevo estrategias en respuesta a
los avances meta.

Paso 7: Iniciar el trabajo (y mantener la

comunicación de la visión)
La planificación estratégica, si se hace bien, es un proceso largo y agotador.
Por lo general, tomar días o incluso semanas para hacerlo bien. Algunos
miembros del equipo
pueden frustrarse por las horas de discusión y les resulta difícil ver el punto
del proceso. Es importante que el líder para mantener explicar por qué el
proceso es esencial, así como para asegurarse de que hay suficientes pausas
para que todos los miembros son capaces de participar realmente en el
proceso. Una vez que se han definido la visión, los valores, los objetivos y las
estrategias iniciales, no hay necesidad de planificar para tales discusiones del
equipo largas. Ellos son una característica esencial, inicial del equipo que no
necesita ser repetido. El enfoque del equipo puede cambiar a la obra misma.
Una vez que se han establecido la visión y valores, deben ser revisados
con frecuencia y reiteraron. Si el proceso de planificación estratégica del
equipo se ha hecho bien, otros en el equipo se han interiorizado
suficientemente la visión y valores que seguir recordando el equipo de ellos.
Sin embargo, el líder también debe programar tiempos específicos para
revisar la visión, los valores y objetivos para que los miembros del equipo
están continuamente conscientes de lo que están buscando. Con una visión
clara para aspirar a, puntos de revisión medibles (metas) en el camino, y la
claridad acerca de cómo proceder (estrategias), los miembros del equipo
pueden comenzar con confianza su trabajo sabiendo que están todos de
acuerdo sobre lo que van a hacer y cómo son va a hacerlo.

87 Katzenbach y Smith, La sabiduría de los equipos,

88-91. 88 Campion, Papper y Higgs, “Relaciones”,
823-50.
89 R. Hibbert, “Equipos de plantación de iglesias”, 147, 206.
90 Hackman, “Más grupos de trabajo,” 481-82.
 CAPÍTULO 6

APRECIANDO personalidades,
roles y los regalos de los
MIEMBROS
Cuando un equipo está funcionando bien, los resultados de los miembros del
equipo que trabajan juntos y que aplican sus diferentes habilidades para su
tarea son mayores que si cada individuo había trabajado solo. Esta
característica de los equipos se llama sinergia. Sinergia en los equipos es la
interacción o cooperación de los miembros del equipo para producir un
efecto combinado que es mayor que la suma de sus efectos individuales,
separados. Es el resultado de los miembros del equipo que trabajan en sus
tareas en colaboración y de manera interdependiente, y que les permite lograr
mucho más de lo que tendrían si cada persona sólo había estado trabajando
en paralelo.91 Si, por ejemplo, hubo tres grandes tareas a realizar y tres
miembros del equipo trabajaron en cada una de estas tareas por separado de
los otros, que serían menos eficaces y producen menos resultados que si los
tres miembros trabajaron en colaboración en estas tareas. Esta sinergia-el
efecto adicional de trabajar en colaboración-es retratado en el diagrama (fig.
12) en la página siguiente.

Figura 12: Equipos frente a individuos que trabajan juntos (adaptado de

Katzenbach, equipos En la cima, 1 5)
Sinergia y los resultados adicionales de trabajo en colaboración son parte
de Dios
diseño para su pueblo. El apóstol Pablo explicó que Dios ha formado a su
pueblo en un solo cuerpo y que cada persona se le ha dado dones a utilizar
para el beneficio de todo el cuerpo. El propósito de Dios es que utiliza cada
individuo o parte del cuerpo de los regalos que se les da para ayudar a los
demás (Romanos 12: 3-8; 1 Cor 12: 1- 11; Ef 4: 1-16). Apóstoles, profetas,
evangelistas, pastores y maestros, por ejemplo, son a usar sus dones dados
por Dios para equipar a la gente a hacer su trabajo dada por Dios por cada
uno usando sus propias habilidades. El resultado es que el cuerpo de Cristo
crece en la madurez y la semejanza de Cristo (Ef 4: 11-15). Este crecimiento
en la madurez no se puede lograr por los cristianos que viven y trabajan por
su cuenta.
Para sinergia para desarrollar, los miembros del equipo necesitan
desarrollar una buena comprensión de sus propias habilidades y capacidades,
así como las habilidades y capacidades de sus compañeros de equipo.
Cuando tienen este entendimiento, pueden trabajar de una manera que
complementa entre sí.
Una de las principales funciones de la líder del equipo es ayudar a los
miembros del equipo a desarrollar esta comprensión de sus propias fortalezas
y las de los demás. Sobre la base de este entendimiento mutuo de las
habilidades de cada miembro, a continuación, el líder necesita para ayudar al
equipo a clarificar los roles de cada miembro. Hay muchas maneras de que el
líder puede ayudar a los miembros del equipo a desarrollar esta comprensión
básica. Dos herramientas que hemos encontrado para ser especialmente útil
en este proceso son los tipos de personalidad descritos por Katherine Briggs e
Isabel Myers y los roles de equipo descritos por Meredith Belbin. 92 La mayor
parte de este capítulo se centra en la explicación de cómo estas dos
herramientas pueden ayudar a los equipos llegan a un entendimiento de las
fortalezas y habilidades de cada uno de sus miembros.
Sinergia depende de cada sentimiento miembro del equipo respetado y
valorado porque se reconoce y valora su contribución única al equipo. la
personalidad única de cada miembro del equipo aporta una perspectiva
esencial para el equipo. El valor de cada punto de vista necesita ser entendido
y apreciado por todo el equipo. Del mismo modo, el papel de cada miembro
del equipo en el equipo necesita ser aclarado por lo que las expectativas de
cada miembro del equipo son claras y la forma en que los roles de cada
miembro del equipo interactúan y se complementan entre sí de se hace
explícito. El líder es responsable de dirigir este proceso de clarificación. Los
líderes también tienen que asegurarse de que la distribución de
personalidades y roles en el equipo es lo más equilibrada posible.
Algunas personas se oponen a la utilización de herramientas para
entender las personalidades y roles, ya que consideran que las herramientas
son demasiado simplista, o se oponen a su puesta en cajas. El propósito de
utilizar estas herramientas, sin embargo, no es hacer una categorización final
de nosotros mismos o nuestros compañeros de equipo sino para crear un
portal a través
para empezar a entender y apreciar nuestros compañeros de equipo. El
conflicto se produce debido a las diferencias de personalidad (a veces
referido como choques de personalidad), que se complica aún más por
diferentes culturas a menudo. Cada herramienta para entender la personalidad
o el papel de una persona en el equipo es una puerta a conocer a alguien
mejor. Nos ayuda a empezar a entender ellos. El uso de estas herramientas
nos puede ayudar a entender por qué la gente hace las cosas de la manera que
lo hacen, y esto puede ayudar a dejar de saltar a conclusiones negativas
acerca de nuestros compañeros de equipo. Cuando los miembros del equipo
entienden cómo ellos y otros “tick”, están en mejores condiciones para
apoyar, estimular y comunicarse entre sí, y son más capaces de trabajar
juntos de manera efectiva.

LAS tipos de personalidad de Myers-Briggs

El Indicador Myers-Briggs (MBTI) es un cuestionario de auto-informe
diseñado para ayudar a las personas conocerse mejor y otros. Se basa en la
teoría de los tipos psicológicos de Carl Jung, y describe las preferencias de la
gente acerca de cómo perciben el mundo y tomar decisiones. Los resultados
del MBTI describen importantes diferencias entre las personas-diferencias
que son fuentes comunes de la incomprensión y la falta de comunicación en
equipos multiculturales. Una excelente aspecto de MBTI es que enmarca las
diferencias en términos positivos y no incluye una dimensión de la
personalidad negativa. En una situación de este equipo es particularmente
bueno, ya que significa que las diferencias pueden ser discutidos como los
puntos fuertes y no hay discusión de las fallas de carácter.
De acuerdo con el modelo de Myers-Briggs de la personalidad, hay
cuatro formas principales en las personas difieren entre sí. Isabel Myers
llama estas “preferencias” y los comparó con la preferencia de la gente tiene
para el uso de una de sus manos sobre otro.93 Estos cuatro preferencias se
pueden poner en forma de cuatro preguntas, que se dan a continuación, cada
uno con dos respuestas alternativas. Cada una de las preguntas representa un
espectro, y las preferencias personales de cada persona puede caer en
cualquier lugar de un extremo al otro.
¿Dónde se traza su energía primaria a partir de: el mundo exterior de las
personas (extraversión [E]) o el mundo interior de pensamientos e ideas
(introversión [I])?
¿Cómo prefiere tomar en nueva información: hechos tan claros, tangibles
y detalles sobre el aquí y ahora (paso a paso pensador [S]) o como conceptos
abstractos y posibilidades de gran imagen (New-posibilidades pensador [N]
)?
¿Cómo prefiere para tomar decisiones: palpando las personas y el
Efectos decisiones tendrán en ellos (Feeling [F]) o por pensar en los principios
de una forma objetiva, de manera lógica (Pensando [T])?
¿Cómo prefiere organizar su vida: por la planificación juiciosa, organizar
y trabajar para el cierre (juicioso [J]) o por broma y flexiblemente a explorar
el mundo de una manera abierta (Juguetón [P])?94
Los tipos MBTI son las preferencias o tendencias hacia una forma
particular de pensar o de hacer las cosas en lugar de fijo “o esto o” cajas.
Cada persona se entiende mejor como estar en un lugar a lo largo de un
espectro en cada preferencia, por lo que es posible para una persona que sea
en un extremo del espectro extraversión y otro para ser sólo ligeramente
extraverted. También hemos observado que, en general, diferentes culturas
tienden a caer en diferentes lugares en el espectro, por lo que un gitano
introvertido [I] de Bulgaria podría ser muy extrovertido al introvertido de
Alemania, o una fuerte planificador juiciosa [J] a partir de una cultura turca
puede parecer como un explorador lúdico [P] a una persona Inglés. Así que,
aunque existe una considerable evidencia de la investigación que tipo de
personalidad es consistente a través de todas las culturas,95 la forma en que
cada rasgo se expresa en diferentes culturas varía.
Sea o no llenar el cuestionario de Myers-Briggs, el valor real del modelo
de Myers-Briggs de la personalidad es en la elaboración de su tipo de Myers-
Briggs por sí mismo. A menudo nos encontramos con que, cuando las
personas utilizan cuestionarios, contestan, ya que han sido entrenados para
responder de acuerdo con las expectativas de su familia, la escuela, o en la
iglesia, y estos son a menudo sesgados hacia rasgos particulares. Vamos a dar
ejemplos de cómo esto ocurre cuando se discuten las preferencias
individuales.
Nosotros aprender lo que realmente somos en el proceso de interactuar con
otras personas. En el mundo occidental la gente está cada vez más aislado y
con frecuencia no han tenido una amplia experiencia en profundidad en
relación con los demás antes de unirse a un equipo multicultural.96 Esto
significa que muchos occidentales no se conocen muy bien. Por estas
razones, si usted es nuevo en el ministerio, usted debe ser consciente de los
diversos rasgos, pero mantiene su evaluación inicial de sí mismo a la ligera.
De hecho, el trabajo en equipo es una de las formas más valiosas de aprender
acerca de sí mismo. Como se puede ver los contrastes entre usted y sus
compañeros de equipo, usted comenzará a descubrir lo que realmente eres.
Una de las tareas de los líderes del equipo multicultural es para asegurar que
hay un clima abierto en el equipo que permite a los miembros del equipo para
explorar sus propios y ajenos y personalidades que afirma la gente está
haciendo descubrimientos sobre sí mismos y sus compañeros de equipo. Este
clima abierto ayuda a que el valor de equipo de las diferentes fuerzas gente
trae al equipo y evita la alternativa poco saludable de centrarse en
los miembros del equipo lo ven como negativo.
Hay muchos libros y sitios web que pueden ayudarle a trabajar fuera de
su tipo de Myers-Briggs. Algunas de las más útiles se enumeran en la parte
inferior de esta página.97 En lugar de discutir todas las dimensiones de la
personalidad en profundidad, ahora vamos a explorar los aspectos que con
mayor frecuencia causan tensiones en equipos.
Un equipo necesita un equilibrio saludable de las cuatro preferencias de
personalidad para funcionar bien. Si hay un desequilibrio en particular en el
equipo, el equipo tendrá que encontrar formas de abordar el desequilibrio.
Esto es bueno recordar, ya que hace hincapié en lo mucho que nos
necesitamos unos a otros para poder obtener una perspectiva bien redondeado
en lo que el equipo se enfrenta y con el fin de poder hacer frente a la tarea
con eficacia.

Aproximación a la gente y pensar: Los extrovertidos

[E] y introvertidos [I]
Aunque todo el mundo ha sido creado para ser capaz de relacionarse con
otras personas, no todos tienen la misma capacidad de relacionarse
continuamente a los demás. Esto es un reflejo de la dimensión introversión /
extraversión de la personalidad. Introversión y extroversión no determinan
qué tan bien la gente puede relacionarse con otras personas, pero ¿cómo
ampliamente y por cuánto tiempo prefieren interactuar con los demás. Los
introvertidos pueden ser muy hábil en relación con los demás, y los
extrovertidos a veces puede ser completamente ajeno a lo que otros dicen. El
enfoque de esta dimensión es en donde los individuos obtienen su energía de
y cómo lo hacen su pensamiento.
Un fuerte extrovertido [E] le gusta interactuar con la gente. Esto no sólo
significa sentarse en silencio en presencia de otras personas. Es
especialmente significa hablar con ellos. Los extrovertidos son aquellas
personas que no pueden dejar de hablar cuando están en presencia de otras
personas en una cola, en el autobús, en una mesa de comida. En realidad, no
importa lo que están hablando. Ellos simplemente disfrutar de hablar. Los
extrovertidos buscar activamente a otros fuera. Después de pasar el tiempo
hablando con los demás por lo general son un hervidero de energía, incluso si
son físicamente cansado. Para los extrovertidos, la gente es emocionante!
Extrovertido se quemará si se les impide relacionarse con la gente por más de
un corto período de tiempo.
Una característica de los extrovertidos que puede causar problemas en los
equipos es que los extrovertidos a menudo necesitan hablar para pensar. Se
procesan las ideas mediante la exploración con los demás. En la planificación
del equipo, los extrovertidos se debe proporcionar la oportunidad de discutir
ideas con el fin de trabajar a través de ellos. Principales malentendidos
pueden ocurrir cuando los miembros del equipo asumen que la discusión
entusiasta del extrovertido
de una idea significa el extravertido está de acuerdo con ella. De hecho, el
entusiasmo del extrovertido es tanto para hablar como se trata de la idea
misma. A menudo, al día siguiente, el extravertido tendrá el mismo
entusiasmo debatir o defender un punto de vista opuesto. Hemos visto los
miembros del equipo se confunden, frustrado y enojado, incluso cuando esto
ocurre. El extrovertido puede ser acusado de ser cambiante, no
comprometida, o incluso mentir. Los extrovertidos finalmente decidirse, pero
necesitan hablar momento de hacerlo.
Los extrovertidos son un gran activo para los equipos, ya que siempre
buscarán a las personas, tanto dentro del equipo como fuera de él, y ayudarán
a dibujar los introvertidos de sus conchas. Sobre todo en equipos de
ministerio que tienen un foco de la gente, los extrovertidos son esenciales
para ayudar a sacar el equipo fuera en comprometerse con la comunidad
local. Otra ventaja importante extrovertidos aportar al equipo es su falta de
miedo a decir lo que están pensando. Esto significa que tenderán a decir lo
que todo el mundo está pensando, pero pueden ser reacios a expresar.
También significa que, como líder, puede estar bastante seguro de que sabe
lo que está pasando dentro de los extrovertidos, ya que le han dicho.
Por el contrario, una persona introvertida [I] dibuja su energía personal
desde el interior de sí mismos. Pasar tiempo con otras personas, y sobre todo
tener que hablar con otras personas durante períodos prolongados, se agotará
la energía personal del introvertida y dejarlos sentirse agotado. introvertidos
fuertes, se agotará rápidamente si se encuentran en una situación de
ministerio en el que tienen poco de descanso de la gente, si las personas
involucradas son compañeros de equipo u otros. Los introvertidos necesitan
tiempo para recargar sus baterías internas. Si se aceptan los introvertidos por
lo que son, muchos van a ser capaces de hacer frente a tiempo con las
personas, siempre y cuando no se vean obligados a hablar. En las culturas
colectivistas en especial, los introvertidos serán felices continuamente parte
de un grupo, ya que no sienten la misma presión a hablar en el grupo que las
culturas individualistas menudo ejercen.
Los introvertidos tienden a pensar antes de hablar, y por lo general
necesitan un poco de tiempo para pensar antes de responder a otros. Se
procesan las ideas internamente y no necesariamente sienten la necesidad de
discutir las ideas antes de que están completamente formados. De hecho, para
los fuertes introvertida que no ha aprendido el valor de las ideas de refinación
por discutir con los demás, desafiando a sus ideas puede hacerles sentir que
su integridad se ve amenazada. Esto se debe a las ideas introvertidos a
menudo provienen de las profundidades de su ser y que a menudo han
invertido mucho tiempo y energía en la formulación de ellos, por lo que es
difícil para el introvertido para separar la idea de su identidad.
Los miembros del equipo pueden tratar a los compañeros de equipo que
no hablan tanto como si ellos no tienen ninguna idea, especialmente si no son
dominantes los extrovertidos en el equipo
que tienden a monopolizar la toma de decisiones. Los introvertidos pueden
necesitar ser habilitada para expresar su opinión, y hablar no siempre puede
ser la mejor manera para ellos. Los introvertidos pueden encontrar más fácil
de expresar su opinión a través de otro miembro del equipo. A menudo
aprecian que se les da un orden del día y borradores de las ideas por escrito
antes de las reuniones del equipo para darles tiempo para pensar en las ideas
y formular una respuesta, ya sea en forma escrita o hablada. Bien
intencionados intentos de forzar a los introvertidos para dar respuestas
verbales a cuestiones en las reuniones pueden dar lugar a su sentimiento
alienado y continuamente estresado.
Los introvertidos son necesarios en los equipos ya que aportan estabilidad
y respuestas consideradas cuidadosamente a las ideas, problemas y
situaciones. Ellos tienden a tomar más tiempo que los extrovertidos para
observar las reacciones de las personas a su alrededor a lo que se dice y
pensar en las respuestas apropiadas. A medida que los introvertidos están
contentos con su propia compañía, a menudo durante largos períodos de
tiempo, que a menudo son más cómodos que los extrovertidos con escritorio
o trabajo creativo que puede hacer por su cuenta o con la planificación
estratégica detallada u otro trabajo administrativo o de evaluación que se
centra más en los documentos de interactuar con la gente. Como la mayoría
de los equipos tendrán tareas que requieren relacionarse con personas y otras
tareas que requieren un trabajo más individual, es bueno tener un equilibrio
de los miembros del equipo para manejar ambos tipos de tareas.
Introversión tiende a ser más valorada que la extraversión en iglesias
tradicionales, conservadoras en las culturas individualistas. Hay varias
expresiones de esta valoración de la introversión. Por ejemplo, se enseña
directamente y modelado que una fe personal es cultivada por un “tiempo de
silencio” (donde las personas leen la Biblia y orar por su cuenta); las
personas se les enseña a estar en silencio en las reuniones y capacitados para
ejercer la autodisciplina mediante la protección de su lengua (cf. Santiago 3:
1-12) y pensar antes de hablar (cf. Prov 21:23). En colegios y seminarios
bíblicos occidental, el estudio individual se refuerza con los exámenes
individuales competitivos y trabajos escritos que los estudiantes suelen
trabajar solos y, en la gran mayoría de los casos, un enfoque de estilo de
conferencia, donde los estudiantes aprenden y piensan en voz baja por su
propia cuenta. Por consiguiente,
Un desequilibrio entre los introvertidos y los extrovertidos en el equipo
va a afectar la capacidad del equipo para relacionarse con el mundo exterior
en sí, construir una identidad de equipo coherente, reflexionar sobre sus
procesos de equipo, y gestionar su tiempo juntos. extrovertidos fuerte en el
equipo puede ejercer una presión excesiva sobre los introvertidos a pasar
tiempo juntos o para hablar antes de que estén listos. introvertidos fuertes
pueden inhibir la capacidad del equipo para comunicarse y pueden encadenar
los extrovertidos de hacer lo que mejor saben hacer salir y relacionarse con
otras personas.
 Cuando la tarea del equipo requiere relativa a la construcción de redes o
con otras personas, un equipo sin extrovertidos le resultará muy difícil llegar
a la gente en su comunidad circundante. Incluso si los introvertidos se
obligan a hacer esto, se convertirán en muy rápidamente agotado. Incluso si
el trabajo de un equipo es examinar los archivos de documentos en un
bunker, todavía se necesitan aquellos que son capaces de construir puentes
con la gente que controla y gestionar los archivos y posiblemente también
para relacionarse con los que se mencionan en los archivos. Los extrovertidos
son los miembros del equipo que pueden construir más fácilmente puentes
entre el equipo y el mundo exterior. Si un equipo no tiene extrovertidos, se
debe reclutar activamente para ellos y al mismo tiempo alentar a aquellos que
son menos introvertido para centrarse en el desarrollo de su extraversión.
Si hay pocos o ningún introvertidos en un equipo, el equipo se enfocará
continuamente su energía fuera del equipo. Mientras que esto es bueno para
la actividad y relacionarse con las personas, los procesos del equipo tenderán
a sufrir y la identidad del equipo pueden disiparse. Los introvertidos ayudar
al equipo a reflexionar sobre lo que está haciendo y están dispuestos a
mantener las actividades basadas en escritorio que cumplan con los requisitos
de organización y burocráticos. Los introvertidos son más propensos a ser las
personas en el equipo que monitorean el progreso del equipo en el
cumplimiento de sus objetivos y que aseguran que las estrategias y los
procesos del equipo son coherentes con su visión y valores.

Aproximación al procesamiento de la información:

Paso a paso pensadores [S] y New-posibilidades
pensadores [N]
La dimensión S / N de la personalidad describe cómo las personas prefieren
recibir y estructurar la nueva información con el fin de procesarla. Paso a
paso pensadores [S] comenzar con lo que está delante de ellos y construir
hasta su conjunto. Nuevas posibilidades de pensadores-[N] comenzar con el
conjunto y luego identificar los componentes necesarios.
Paso a paso pensadores comienzan con lo que está delante de ellos-los
hechos concretos o los objetos-y organizar estas cuidadosamente uno tras
otro hasta que llegan a una conclusión final. Ellos no necesitan saber el
resultado hasta que llegan allí. A ellos les gusta el proceso de toma de
decisiones para ser consistente, predecible y bien controlada. Que desconfiar
de la imaginación, la intuición y las corazonadas a menos que la persona que
los usa tiene un historial probado de ser correcta. No es que no les gusta en
especial la intuición; se trata simplemente de que no pueden comprender el
fundamento de la misma. No tiene sentido para ellos. Ellos no suelen ser
capaces de tomar decisiones por saltos intuitivos, pero en lugar de llegar a
sus conclusiones, paso a paso. Es como si el pensador paso a paso está en una
caja cerrada y no puede imaginar el mundo fuera del área. Con el fin de salir
de la caja,
lado de la caja. Una vez que están fuera, comienzan a examinar los detalles
de lo que ven. Deben centrarse en las realidades detalladas de la época actual
y el contexto con el fin de construir poco a poco una imagen de toda la
situación.
Por el contrario, las nuevas posibilidades-pensadores son intuitivos e
imaginativos. Ellos tienden a concentrarse en el futuro. Para algunas nuevas
posibilidades-pensadores el futuro puede parecer más real que el presente.
Estas personas no se sienten limitados por las realidades de lo que les está
enfrentando. Nuevas posibilidades-pensadores necesitan saber cuál es el
punto final de cualquier proceso de toma de decisiones será el fin de tener en
cuenta la forma en que punto se debe a las mismas. Ellos no son capaces de
procesar la información sin saber cuál debería ser la finalidad del tratamiento.
Para ellos la imagen final determina qué información debe ser considerada y
cómo debe ser abordado. Lo importante para los recién posibilidades de
pensadores es la visión. Ellos no tienen que ver con los detalles de cómo se
podría lograr la visión, ya que ven esto como ser contingente y cambiante.
A medida que la iglesia se convierte en más establecidos en cualquier
sociedad, se hace cada vez más preocupados por preservar y promover la
buena conducta. Una cierta forma de hacer las cosas se establece, y el
liderazgo se desarrolla un interés creado en mantener las cosas como siempre
han sido. La iglesia, al igual que otras instituciones mayores en la sociedad,
le resulta difícil de cambiar, porque el cambio amenaza el statu quo. A
medida que los iguales se atraen, los miembros de las instituciones más
antiguas, incluyendo la iglesia, tiende a seleccionar a los líderes que son
pensadores paso a paso que están especializados en el mantenimiento de los
valores y tradiciones y que se concentran en los detalles de su contexto
inmediato en lugar de la consideración incómodo del mundo exterior y las
nuevas preguntas y posibilidades de cambio que evoca.
Un desequilibrio en esta área de la personalidad en el equipo tendría
mayor impacto en su planificación y seguimiento de los avances estratégicos.
También puede afectar a la capacidad del equipo para tomar decisiones en
conjunto debido a las diferencias de enfoque en el procesamiento de
información.
Cuando la mayoría de los miembros del equipo son pensadores paso a
paso, el equipo va a pasar la mayor parte de su energía fortificación de su
propia “caja” (mantener el status quo y refinando los detalles de la misma) en
lugar de determinar si se tiene que adaptar o
modificar su caja con el fin de adaptarse a su entorno o lograr su visión. El
equipo tendrá una tendencia a obsesionarse con los detalles y olvidar la
imagen más grande. Cuando se enfrentan a desafíos, el equipo puede llegar a
ser abrumado por la masa de nuevos detalles y ser incapaz de encontrar
ninguna solución a su dilema. En el ejemplo clásico de la tarea de un equipo
es para drenar un pantano infestado de cocodrilos, que sería típicamente los
pensadores paso a paso que no serían capaces de ver más allá de los
cocodrilos hambrientos en sus tobillos con el fin de centrarse en cómo llegar
deshacerse del agua.
Salvajemente visión realista es también un riesgo en un equipo, y puede
desarrollarse cuando un equipo tiene un exceso de oferta de nuevas
posibilidades-pensadores. Sin fundamento en la realidad actual de que los
pensadores paso a paso traer, la imaginación puede tomar el lugar de la
visión. En algunos casos, fuertemente pensadores intuitivos pueden incluso
actuar como si la visión se ha logrado antes de que se ha convertido en
realidad. Como posibilidades nacidos pensadores están más preocupados con
goles que las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos, es posible que
a veces prestan poca o ninguna atención a la estrategia. Sin pensadores paso a
paso para llevar la planificación estratégica a la tierra, el propósito del equipo
está en peligro de convertirse en una ilusión pensar en lugar de la realidad. Si
la visión de un equipo es demasiado poco realista, el equipo puede
convertirse rápidamente en desanimado.

Enfoque para la toma de decisiones: Sensación de la

gente [F] y pensando en los principios [T]
Cuando las personas toman decisiones que tienden a priorizar la objetividad,
la lógica y principios [T], o cómo la decisión afectará a las personas y cómo
las personas se sentirán [F]. Esto no quiere decir que en principios impulsada
por los tomadores de decisiones [T] no se preocupan por el efecto sobre las
personas o que los que dan prioridad a cómo las decisiones afectarán a
personas [F] principios de negligencia en su toma de decisiones.
miembros del equipo que una mayor prioridad sobre el efecto de las
decisiones de la gente le importa cómo las personas se sienten y lo que el
impacto de las decisiones será en la vida y trabajo de los demás. Que piensan
acerca de las reacciones de aquellos que se verán afectados por la decisión y
dar sus emociones y las respuestas de valor y credibilidad. miembros del
equipo que tener en cuenta los efectos que las decisiones tendrán sobre las
personas tienden a considerar todos los grupos de personas que se ven
afectados, entre ellos la comunidad en general. También considerarán el
impacto a largo plazo sobre los miembros del equipo y las relaciones de
equipo.
 Equipo miembros que den prioridad a los principios en la toma de
decisiones no ignoran el efecto que sus decisiones tendrán en las personas,
pero consideran reacciones de la gente menos importante que lo que está bien
o mal, o mejor, lógicamente, en la situación. Estos miembros del equipo
pueden todavía preocupan profundamente por cómo se sienten las personas
pero están dispuestos a resistir sus reacciones a lo que ellos consideran que es
el bien mayor. Las personas que toman decisiones basadas en principios no
sólo elegir principios generales, sino también sostendrán firmemente la
visión y los valores del equipo y la organización.
La iglesia en el mundo occidental, hasta hace poco, ha sido compuesta en
su mayoría por personas de culturas y EDG ha empleado una manera muy
bajo contexto de la comunicación (véase el capítulo 2). Un aspecto
importante de esta orientación de bajo contexto es que las iglesias
occidentales tienden a concentrarse en la palabra escrita, derecho y teología
sistemática.98 La teología sistemática, lo que sustenta la doctrina, encarna un
enfoque racional, lógico, sistemático e intelectual a la fe, que a menudo ha
tendido a restar importancia a la emoción y la experiencia subjetiva. Los
nuevos creyentes se les enseña a ignorar sus sentimientos y se basan en la
verdad que se define como declaraciones de proposiciones derivadas de la
palabra escrita de Dios. Si bien hay cierta validez en esta posición, representa
el sesgo de las culturas de bajo contexto. culturas de alto contexto, por el
contrario, entienden muy rápidamente que Jesús, la persona, es la verdad
(Juan 14: 6) y que la verdad se basa un concepto relacional de nuestra
relación con la persona que es verdad, en lugar de una lista de leyes .
Verdad, basado en la persona de Jesús, se centra en la preservación de las
relaciones de acuerdo a cómo Jesús podría pensar y actuar en cualquier
situación. A veces, la aplicación rígida de las leyes (que se define como la
verdad) puede causar daño a las relaciones de una manera que deshonran a
Jesús y entristecer al Espíritu Santo. Un ejemplo sencillo de esto es el “sí
relacional” que se utiliza en cultivos de alto contexto, que a menudo
confunde y ofende misioneros de culturas de bajo contexto. Por ejemplo, si
un misionero invita a una persona a la iglesia y que la persona percibe que el
misionero será muy decepcionados si no se presenta, el invitado puede decir:
“Sí, me vendrá a la reunión.” En el contexto, todas las personas locales
entenderían que el invitado no vendrá a la reunión. Es obvio para ellos, pero
no para el misionero, que el invitado está diciendo, “Me gustas como persona
y quiero complacerte. No quiero que seas molesto y se siente dolor o
angustia.”El invitado está expresando amor por el misionero y buscando
tanto su bienestar y la preservación de la relación. Sin embargo, la
orientación de bajo contexto del misionero a la comunicación le hace juzgar
el invitado como un mentiroso. La misión considera que el invitado no
cristiana, porque percibe el invitado de haber violado una ley. Cuando el
invitado ve el misionero convertido ofendido y enojado e incapaz de actuar
de manera razonable hacia el invitado, el invitado también considera el
misionero no cristiana, porque sus acciones destruyen las relaciones. la
orientación de bajo contexto del misionero a la comunicación le hace juzgar
el invitado como un mentiroso. La misión considera que el invitado no
cristiana, porque percibe el invitado de haber violado una ley. Cuando el
invitado ve el misionero convertido ofendido y enojado e incapaz de actuar
de manera razonable hacia el invitado, el invitado también considera el
misionero no cristiana, porque sus acciones destruyen las relaciones. la
orientación de bajo contexto del misionero a la comunicación le hace juzgar
el invitado como un mentiroso. La misión considera que el invitado no
cristiana, porque percibe el invitado de haber violado una ley. Cuando el
invitado ve el misionero convertido ofendido y enojado e incapaz de actuar
de manera razonable hacia el invitado, el invitado también considera el
misionero no cristiana, porque sus acciones destruyen las relaciones.
Aunque a menudo se argumenta que los sentimientos pueden nublar el
juicio, es muy
importante para un equipo que sopesar los efectos de sus decisiones sobre
personas (incluyendo a otros miembros del equipo). El problema principal
que un énfasis excesivo en la sensación de la gente hace en la toma de
decisión del equipo es la parálisis. Las situaciones se enfrentan los equipos
son a menudo tan complejos y afectan a tanta gente que es difícil de
equilibrar todas las necesidades posibles, reacciones y respuestas de todos los
involucrados. Por lo general, la única manera de superar esta parálisis es
evaluar las opciones a la luz de la visión y los valores del equipo. El proceso
de hacer esto no sólo refuerza la visión y los valores del equipo, sino también
ayuda al equipo a tomar una decisión más pertinentes y debe estar listo para
cualquier reacción.
Por el contrario, aquellos que se centran más en la lógica y principios
objetivos en la toma de decisiones tienden a ignorar el impacto humano de
sus opciones. Si las personas que se centran más en la lógica y principios son
la mayoría o tienen la voz más alta, el equipo está en gran riesgo de daño a
los demás, ya que respecta al cumplimiento de su tarea. Los miembros del
equipo que se ocupa sólo de lo que es lógico menudo no son conscientes de
los efectos negativos a largo plazo de sus decisiones en las personas. Dado
que la formación teológica tiende a seleccionar para reforzar una orientación
y principios para la toma de decisiones, que puede ser muy difícil para los
miembros del equipo con estos antecedentes que aprender a escuchar a los
miembros del equipo que dan prioridad al impacto humano.

Aproximación al mundo exterior: Organizador

juicioso
[J] y explorador Juguetón [P]
La cuarta dimensión de la personalidad descrito por Myers-Briggs se refiere a
cómo las personas se relacionan con su entorno. Algunas personas necesitan
un mayor grado de control que otros. En una situación de equipo, hay dos
ambientes principales que necesitan ser gestionado: el equipo y el mundo
exterior del equipo. A medida que las personas del equipo son también parte
del medio ambiente, las tensiones pueden surgir como miembros del equipo
tratan de entender y negociar los límites de control.
los miembros del equipo juiciosa-organizador [J] son la quintaesencia de
los que tratan de forma y la estructura del mundo que les rodea. juiciosas,
miembros del equipo de conciencia y fiables invertirán mucho tiempo y
esfuerzo en hacer “lo
se debe hacer”y ayudar a otros a hacer lo mismo. Sin ellos no se alcanzarían
los objetivos del equipo, no se establecerían los procesos y las estructuras
necesarias, y no se cumplirían los requisitos burocráticos de organización y
otros. Ellos siempre se esfuerzan por cumplir con todo lo que la sociedad
exige de ellos, según lo definido por las figuras de autoridad respetados como
iglesia o líderes de la organización. A ellos les gusta la vida al ser ordenado y
predecible, y donde no es que va a crear cajas para vivir en que protegerlos
de la ambigüedad y proporcionar un borde controlable con el mundo exterior.
La mayoría de las situaciones de ministerio son impredecibles. Muchas
de las tareas del equipo son incontrolables. Muchos organizadores juiciosas,
que puede hacer frente bien en su situación de origen, donde todo está bajo
control o al menos parece estar bajo su propio control, pueden no suficiente
flexión para hacer frente a la imprevisibilidad de su situación de trabajo en
equipo. En situaciones de equipo, otros compañeros de equipo no siempre
respetan el deseo de los organizadores prudente para la planificación, el
orden y la previsibilidad, e ignoran u olvidan las estructuras y procesos.
organizadores juiciosas pueden experimentar un estrés importante si se
sienten que han perdido el control de una situación o se enfrentan con la
ambigüedad abrumadora.
los miembros del equipo lúdico-explorer [P], por el contrario, gestionar la
imprevisibilidad de la vida con relativa facilidad. A ellos les gusta mantener
las decisiones abierta y disfrutar de imprevisibilidad. Ellos tienden a
adaptarse al mundo que les rodea en lugar de sentir la necesidad de cambiar
el mundo para adaptarse a ellos. Esto les da una deliciosa capacidad de
explorar el mundo, experimentar con él, y no estar demasiado preocupado
por el rechazo o el fracaso. Todas las dificultades y los retos son excusas para
la experimentación más divertido! También son más propensos a tomar
riesgos y distraerse. Pueden frustrar a sus compañeros de equipo por llegar
tarde a las reuniones y llevando el equipo por la tangente. Por otro lado, no
dudarán en tomar riesgos que podrían ayudar a lograr más rápidamente los
objetivos del equipo y puede ahorrar sus compañeros de equipo juiciosa-
organizador de estancarse en un fango de la previsibilidad. A menudo es el
acto exploratoria espontánea de un explorador lúdico que revela un enfoque o
visión que conduce al equipo a hacer más de lo que podrían haber imaginado
posible. En situaciones de ministerio de mayor riesgo, la confianza del
explorador lúdica en la cara de la ambigüedad puede ayudar a mantener a los
organizadores juiciosas tranquilo y capaz de hacer frente.
Como instituciones, incluyendo las iglesias y agencias misioneras,
maduros, que tienden a centrarse cada vez más en la estructura y el control
necesarios para mantener el status quo.99 Con el tiempo la forma correcta de
hacer las cosas queda definido por las personas que son más adecuados para
mantener el orden, la organizadores- juiciosa porque están dispuestos a
invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para apoyarlo. organizadores
juiciosas miran el mundo que les rodea y construir cercas y
cajas para mantener su imprevisibilidad en la bahía. exploradores lúdicas
suben las vallas y rasgar las cajas para llegar de nuevo al mundo
impredecible. De hecho, los exploradores lúdicas no pueden siquiera se dará
cuenta de las vallas en su afán de volver fuera y disfrutar lo que la vida tiene
para ellos. Esto puede conducir a un conflicto grave en los equipos. los
miembros del equipo lúdico-Explorer a menudo son confundidos por los
intentos de controlarlos y se resistirán a ser controlado. los miembros del
equipo juiciosa-organizador tienden a juzgar las acciones de los exploradores
lúdicos como rebelde y etiquetarlos “poco fiable.” A medida que la iglesia y
la sociedad, tanto apoyar la previsibilidad, exploradores lúdicas a menudo se
encuentran condenados y marginados. Sin embargo, los exploradores lúdicas
son críticos para los equipos. Al igual que el extrovertidos, estos miembros
del equipo sacar al equipo hacia el mundo exterior y evitar que el equipo se
convierta absorto en sí mismo. los miembros del equipo lúdicas también
ayudan al equipo a disfrutar de su trabajo, tomar riesgos, y pasar de fracaso.
El desarrollo de la sinergia en un equipo es un proceso dinámico,
impredecible que es el resultado de la interacción entre los miembros del
equipo y las tareas que han de realizar en conjunto. En un equipo de
monocultivo, las expectativas de cada miembro del equipo y la interacción
entre ellos son relativamente predecible. Los miembros de los equipos de
monocultivo han aprendido cultural y formas de tratar los conflictos por
cuestiones de control compartido. En general, los organizadores juiciosas
serán más tolerantes con los exploradores lúdicos de su propia cultura,
percibir su comportamiento para estar dentro de los límites de lo que ocurre
en la sociedad, incluso si a veces es molesta o frustrante. Sin embargo, en un
equipo multicultural de la imprevisibilidad de la conducta de otras personas
es mucho mayor ya menudo se siente fuera de control. organizadores
juiciosas por lo general se sienten bastante estresado y sentir la necesidad de
ejercer control sobre la situación con el fin de disminuir el estrés. Para hacer
que la dinámica del equipo más complicados, lo que en una cultura que
podría parecer muy comportamiento controlado puede, en otra cultura,
parecen estar fuera de control. Ejemplos de esto incluyen un australiano que
reprende a un compañero de equipo turco por ser más de una hora tarde a una
reunión del equipo, o un miembro del equipo Inglés que prohíbe una familia
brasileña de traer a sus hijos a las reuniones del equipo porque hacen
demasiado ruido.
Si hay demasiadas personas de diferentes culturas tratar de ejercer control
sobre el equipo, al mismo tiempo, severo conflicto es inevitable. Cuando hay
demasiados organizadores juiciosas de una cultura en un equipo, pueden
forzar al equipo a hacer las cosas de manera que se sienten cómodos con el
fin de hacer frente. Si esto sucede, se inhibirá el desarrollo de nuevas formas
de hacer las cosas y así se puede evitar que el equipo de discutir y establecer
sus propios valores únicos. Otro problema de tener demasiado control en el
equipo es que el equipo puede ser impedido de tomar riesgos. Los equipos
necesitan la libertad de tomar
riesgos y cometer errores para que puedan aprender de ellos y experimentar
con nuevas y potencialmente muy fructíferas posibilidades.
equipos necesita tener estructuras y acuerdos para construir y preservar su
identidad colectiva. Se necesitan procedimientos acordados-a caer de nuevo,
sobre todo cuando hay altos niveles de conflicto carga emocional. Tienen una
tarea de lograr y necesitan tener estrategias acordadas para el cumplimiento
de los objetivos y que proporcionan oportunidades para la celebración
colectiva, reflexión y evaluación. organizadores juiciosas se asegurará de que
todas estas cosas están en su lugar. exploradores lúdicos o bien se vea
objetivos mutuamente acordados, estrategias y procedimientos como un mal
necesario o se resistirán a ellos. De cualquier manera, los exploradores
lúdicas no verá estructuras o reglas establecidas en el hormigón y, a veces
tienen una tendencia a desestabilizar al equipo, al conducir por la tangente. Si
las voces de los exploradores lúdicas son demasiado fuertes, el equipo puede
pasar tanto tiempo por la tangente que nunca logra sus objetivos. Un énfasis
excesivo en la exploración lúdica inhibirá el equipo desde la construcción de
las estructuras necesarias para apuntalar su identidad colectiva.
Alternativamente, se puede perder mucho tiempo de renegociar los acuerdos
o metas a causa de una nueva idea de que un explorador lúdico ha
encontrado.
Cada dimensión del modelo de Myers-Briggs de la personalidad es
esencial para los equipos, pero tienen que estar en equilibrio entre sí. Donde
hay desequilibrios, el equipo tiene que ser consciente de ellos y hacer un
esfuerzo para corregir el desequilibrio. Una forma de hacer esto es para
alentar a los miembros del equipo para desarrollar formas de pensar que son
menos natural para ellos. Por ejemplo, si no hay organizadores juiciosas en
un equipo, uno de los miembros del equipo se les puede pedir a adoptar esa
forma de pensar. Para utilizar idea Myers', esto es como animar a la gente
para diestros a usar su mano izquierda. Una segunda manera de abordar el
desequilibrio es reclutar a nuevos miembros del equipo que tienen las
cualidades que faltan. La comprensión de la importancia de cada dimensión
de la personalidad para el funcionamiento eficaz de los equipos puede ayudar
a los miembros del equipo aprecian y valoran entre sí, así como hacer un
esfuerzo para escuchar la perspectiva del otro. El líder del equipo desempeña
la importante función de reforzar continuamente la importancia de la
diferencia para la salud y la eficacia del equipo.

Las funciones del equipo COMPRENSIÓN

Con el fin de trabajar juntos de manera efectiva, cada miembro de un equipo
debe tener claro lo que es su parte en el proceso. El conflicto y la frustración
pueden surgir cuando los límites no son claros y hay disonancia entre las
expectativas de los diferentes miembros del equipo sobre su papel y las
funciones de los demás en ver la
El equipo de tarea cumplida. El conflicto y la frustración también pueden
surgir en un equipo cuando uno o más miembros se perciben como no hacer
su parte justa (o esperada) de la obra. El líder del equipo debe ser capaz de
aclarar las funciones de cada miembro del equipo y animarles a cumplir con
su papel en el cumplimiento de la tarea del equipo.100
El modelo de papel del equipo de Belbin, desarrollado por Meredith
Belbin y su equipo en el Reino Unido, es una herramienta muy útil que el
líder del equipo puede utilizar para identificar y aclarar las funciones las
personas toman en equipo. Este modelo se centra en los comportamientos
que diferentes miembros del equipo se dedican a cuando participan en un
equipo. la investigación inicial de Belbin le llevó a identificar los ocho
grupos de comportamientos, que llamó las funciones del equipo. Más
información sobre estas funciones del equipo, la investigación detrás de ellos,
y cómo pueden ayudar a su equipo se puede encontrar en los libros de Belbin
equipos de gestión: ¿Por qué tienen éxito o fracasan y Roles del equipo en el
Trabajo, que se enumeran en la bibliografía. Puede averiguar sus propios
roles preferidos por completar el cuestionario al final de Gordon y Rosemary
Jones' Trabajo en equipo libro101 o completar el Inventario Belbin auto-
percepción.102 Las ocho funciones del equipo que hemos encontrado más útil
en el trabajo con equipos multiculturales se describen a continuación.
Hay dos funciones de liderazgo: coordinador y shaper. El equipo ideal
sería tener tanto un coordinador y un formador, y debe tener al menos una de
estas funciones con el fin de funcionar bien. Los coordinadores tienen
habilidades de la gente buena y suelen ser maduros, seguros y eficientes para
reconocer los puntos fuertes de otros miembros del equipo. Conducen al
clarificar las metas y permite al equipo trabajar hacia esos objetivos
compartidos por motivar y alentar a los miembros del equipo para hacer
cosas juntos y por la delegación de tareas a ellos. El conformador está muy
centrado en lo que el equipo necesita para lograr. Moldeadores son una sola
mente, determinado y líderes dinámicos que tienen una gran cantidad de
unidad para superar las dificultades y conseguir la tarea hecha. A ellos les
gusta liderar y empujar a otros a la acción. Se aseguran de que todas las
actividades del equipo se alinean con la visión del equipo y mantendrán la
visión constantemente ante el equipo. Moldeadores perciben obstáculos como
retos y ayudarán al equipo a superarlos. Son esenciales en el comienzo de la
vida de un equipo o cuando un equipo pierde su foco o se paraliza por la
indecisión o los obstáculos. Moldeadores corren por delante de los equipos y
la trama de su curso, mientras que los coordinadores se reúnen los miembros
del equipo y llevarlos junto con ellos. A medida que el papel conformación
es tan fuerte e individual, que tiene dos conformadores fuertes en un equipo
suele ser una receta para el fracaso, ya que cada talladora siente la necesidad
de trazar una ruta diferente para el equipo. Donde hay dos moldeadores, es
mejor tener dos equipos. mientras que los coordinadores se reúnen los
miembros del equipo y llevarlos junto con ellos. A medida que el papel
conformación es tan fuerte e individual, que tiene dos conformadores fuertes
en un equipo suele ser una receta para el fracaso, ya que cada talladora siente
la necesidad de trazar una ruta diferente para el equipo. Donde hay dos
moldeadores, es mejor tener dos equipos. mientras que los coordinadores se
reúnen los miembros del equipo y llevarlos junto con ellos. A medida que el
papel conformación es tan fuerte e individual, que tiene dos conformadores
fuertes en un equipo suele ser una receta para el fracaso, ya que cada
talladora siente la necesidad de trazar una ruta diferente para el equipo.
Donde hay dos moldeadores, es mejor tener dos equipos.
Hay dos tipos de personas: las ideas sobre equipos investigador de
recursos y
planta. Cada una de estas personas trae ideas al equipo, pero lo hacen de
diferentes maneras. Plantas ideas de origen desde dentro de sí mismos,
mientras que los investigadores de recursos a encontrar ideas de otras
personas. Las plantas son creativos e imaginativos y capaces de generar
muchas ideas y ofrecer múltiples soluciones a los problemas. Son esenciales
para los equipos. Si un equipo no tiene ninguna planta, que tendrá que tomar
prestado periódicamente una planta de otras partes para generar una lista de
ideas que el equipo puede tamizar a través. Muchas de las ideas que genera
una planta son extrañas o poco realista, pero algunos de ellos contendrá la
chispa del genio necesaria para encender la sinergia del equipo. En contraste
con las plantas, los investigadores de recursos de origen sus ideas de otras
personas. Desarrollan contactos fuera del equipo para encontrar ideas y
recursos para ayudar al equipo a cumplir con su tarea. Son generalmente
cálido, extrovertidos curiosos, salientes y entusiasta que son buenos para
comunicarse con la gente. Ellos usan estas habilidades de relacionarse con
los demás y, en el proceso, descubre las ideas, personas y otras herramientas
que pueden ayudar al equipo a conseguir el cumplimiento con sus objetivos.
Equipo los trabajadores son el pegamento que mantiene unido al equipo.
Ellos están preocupados por las personas y las relaciones en el equipo. Muy
sensible a los conflictos y malos entendidos, que van a trabajar duro para
asegurar que los problemas interpersonales se resuelven y la armonía en el
equipo se restaura. No necesariamente muy visible en el equipo, que trabajan
entre bastidores para ayudar a la gente en uno con el otro y hacen cosas que
ayudan a construir un buen clima emocional en el equipo, como hacer que
haya una buena comida en las reuniones del equipo. Animan a los miembros
del equipo y tratar de aliviar las tensiones antes de que estalle un conflicto en
toda regla. Un equipo sin que los trabajadores del equipo va a tener
dificultades para mantenerse unida.
Los restantes tres funciones-implementador, el monitor-evaluador, y
completaron el Finalizador ayudar al equipo a cumplir con sus estrategias y
objetivos, centrándose en aspectos de hacer la tarea en sí. Los ejecutores son
particularmente buenos en traducir las ideas en acción. Sobresalen en el
sentido común y son buenos en tomar las ideas y la búsqueda de formas
prácticas para hacer que sucedan. Ellos a conciencia y de manera eficiente a
trabajar en lo que hay que hacer, hacer frente a los problemas de una manera
sistemática. También son particularmente capaz de sugerir rutinas y
estructuras que el equipo puede utilizar para lograr de manera más eficiente
la tarea. Monitor-evaluadores tienen buena capacidad de análisis y hacer
juicios perspicaces que tienen todos los posibles factores en cuenta. Son
buenos para el análisis de problemas, la evaluación de las sugerencias, y
sopesar los pros y los contras.
objetivos o visión del equipo. Completaron-acabado asegurarse de que las
tareas se terminaron bien. Ellos prestan atención al detalle excepcional.
Cuando el entusiasmo se ha desvanecido, y la tarea está casi terminada, es la
más completa-finalizador que se asegurará de que los detalles finales se ven.
Esto permite al equipo para seguir adelante con confianza, sabiendo que
todos los documentos están completos, cuentas cerradas, y los recursos
entregados o desecharse adecuadamente. Completer- finalistas también son
muy valiosos cuando las tareas exigen un alto grado de precisión.
El proceso de clarificación de las funciones del equipo es importante por
varias razones. En primer lugar, permite a los miembros del equipo de
apreciar y hacer uso de las habilidades y fortalezas de cada persona aporta al
equipo. En segundo lugar, que les permite disfrutar de su trabajo y sentirse
valorados, ya que sus compañeros de equipo entienden y aprecian lo que
aportan al equipo. En tercer lugar, ayuda a prevenir el agotamiento, que
puede resultar de los miembros del equipo se ven obligados a trabajar durante
largos períodos de tiempo en los roles que no se adapten a ellos.
El líder del equipo debe iniciar el proceso de clarificación de los roles de
cada miembro del equipo. roles de equipo de Belbin son una herramienta útil
para comenzar este proceso. Una vez que los papeles se aclaran, el líder del
equipo puede trabajar para asegurar que las personas se dan tareas que
responden a su papel en el equipo tanto como sea posible. Otra tarea clave
para el líder es identificar las áreas de desequilibrio en los papeles. La
investigación de Belbin mostró que cada uno de los papeles fue esencial para
permitir a los equipos para llevar a cabo su tarea. Un desequilibrio en los
papeles, ya sea demasiados de una función o de la falta de cualquier estaba en
roles encontrado uno que sea perjudicial para la efectividad del equipo. Si
existe un grave desequilibrio en los roles, sobre todo si una función no se
encuentra en el equipo, el miembro del equipo que más alto sobre el papel
que falta debe alentar puntuaciones de jugar ese papel en las reuniones del
equipo y desarrollar su capacidad en esa área.
La mayoría de los equipos pasan mucho tiempo a resolver los problemas
de una forma u otra. Cada función del equipo es más fuerte y más útil en una
o más fases del proceso de resolución de problemas. La siguiente tabla ilustra
cómo los roles trabajan juntos para resolver problemas. Tres de los papeles-
shaper, coordinador, y el equipo de trabajador-son importantes en todo el
proceso. El conformador sigue empujando a la acción diciendo: “Vamos a
seguir adelante con ella.” El coordinador mantiene al equipo en la pista y
hace el mejor uso de los puntos fuertes de los miembros en cada punto. El
trabajador equipo construye continuamente la armonía entre los miembros
del equipo.
RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS ESCENARIO MOST papel en el equipo ÚTIL (S)
1. la identificación de la equipo problemWhole
 2. investigador reunión informationResource

3. Analizando informationMonitor-evaluador

4. generando posible solutionsPlant

5. Selección de mejor solutionMonitor-evaluador

6. La planificación de implementationResource investigador e implementador

7. la aplicación de la solutionWhole equipo, especialmente Coordinador y ejecutor

8. Pruebas la solutionMonitor-evaluador

9. Terminando la detailsCompleter-finalizador

Tabla 3: funciones del equipo en la resolución de problemas

REGALOS ESPIRITUALES
Los dones espirituales son otra dimensión de la diferencia que puede ayudar
a los equipos de ministerio cristianos identifican, apreciar y emplear las
habilidades dadas por Dios de sus miembros. Dios ha dado a todos los
cristianos al menos un don espiritual, y el propósito de cada regalo es para
ayudar a los compañeros cristianos a crecer en semejanza a Cristo y edificar
todo el cuerpo de Cristo para que sea maduro (Romanos 12: 4-5; 1 Co 12, : 7-
11; Ef 4: 11-16). Un equipo de cristianos que están participando en la misión
de Dios es una expresión del cuerpo de Cristo. regalo o regalos dada por Dios
de cada miembro del equipo se les ha dado para ayudar a sus hermanos y
hermanas en Cristo que están en el equipo a crecer para ser más como Jesús,
para ayudar a todo el equipo maduro y cumplir con su parte en la misión de
Dios.
Tres pasajes en el Nuevo Testamento proporcionan listas de regalos-
Romans 12: 6-8; 1 Corintios 12: 7-10,28; y Efesios 4:11. Todas las listas son
importantes, y es probable que las listas son indicativos y no inclusiva de
todos los dones que Dios da. Los regalos son diversos y complementarios. Al
igual que las personalidades y las funciones del equipo funcionan mejor
cuando hay un equilibrio entre ellos, es importante para un equipo que tiene
un balance de los dones espirituales y el equilibrio adecuado para el trabajo
que tiene que hacer.
Es también importante que el equipo está activamente en la búsqueda de
y fomentar el uso de los dones que no se valoran generalmente en contextos
de ministerio tradicionales, ya que estos pueden ser mucho más importantes
para el cumplimiento de la tarea del equipo de algunos regalos que son
altamente valorados en la casa de los miembros del equipo
iglesias. Por ejemplo, puede ser muy difícil para las personas con dones
espirituales en las áreas de ayuda, la sabiduría, la administración y el
discernimiento para aceptar que deben concentrarse en el desarrollo de estos
dones en aras de cumplir con la visión del equipo, ya que muchos cristianos
consideran éstos de poco valor en comparación con, por ejemplo, el don de la
enseñanza y la predicación. Puede ser todo un reto para el equipo, y sobre
todo el líder del equipo, para alentar y afirmar el uso de los dones espirituales
que no se valoran comúnmente en sus iglesias.
Varias herramientas están disponibles para ayudar a las personas a
descubrir sus dones espirituales. Especialmente recursos útiles, que
proporcionan pruebas para y explicaciones de los dones espirituales, se
enumeran en la parte inferior de esta página.103 La forma más confiable de
descubrir sus dones espirituales es a través de experiencia en el ministerio
combinado con la retroalimentación de las personas que lo conocen bien,
entre ellos sus compañeros de equipo. Aprender acerca de sus dones
espirituales es aprender sobre otra dimensión de sí mismo, al igual que la
personalidad. El líder del equipo tiene la función esencial de la creación de
un clima abierto en el equipo en el que los miembros del equipo pueden
experimentar con hacer las cosas diferentes, aprender sobre sí mismos,
sentirse libre de cometer errores y ser afirmado y alentado por todos sus
aportes.

91 Jon Katzenbach, equipos en la cima: Liberar el potencial de ambos equipos y los

individuos (Harvard Business School Press, 1998), 115.
92 La teoría fundamental y la historia del Indicador Myers-Briggs (MBTI) se explican en Isabel
Myers, diferentes dones: Tipo de comprensión de la personalidad (Mountain View, CA: Davies -
Negro, 1995); las funciones del equipo se explican en Meredith Belbin, equipos de gestión: ¿Por qué
tienen éxito o fracasan (Oxford: Butterworth-Heinemann, 2010), y en Meredith Belbin, roles de
equipo en el Trabajo (Oxford: Butterworth-Heinemann, 2010).
93 Myers, diferentes dones, 193.
94 Nosotros han cambiado el nombre de algunas de las categorías de MBTI por lo que tienen
nombres que son más fáciles de relacionar a la dinámica del equipo. En el esquema MBTI, S
significa Sensing, N para la intuición, J para el juicio, y P para la percepción.
95 Isabel Myers et al., MBTI Manual, 3ª ed. (Mountain View, CA: Consulting Psychologists
Press, 1998), http://www.myersbriggs.org/more-about-personality-type/international-use/multicultural-
use-of- la mbti.asp.
96 Sherry Turkle, solos: ¿Por qué esperamos más de la tecnología y menos el uno del otro
(Nueva York: Basic Books, 2011).
97 Uno de los sitios web más útiles es http://www.keirsey.com, En el que David Keirsey
proporciona una buena prueba en línea, el clasificador de temperamento keirsey
(http://www.keirsey.com/sorter/register.aspx), Lo que da un informe personalizado con sus cuatro
preferencias / letras y también proporciona una explicación de cada tipo
(http://www.keirsey.com/4temps/overview_temperaments.asp). libros particularmente útiles que
explican los tipos de personalidad con más detalle incluyen: David Keirsey, por favor, comp renda
EM II: temperamento, carácter, inteligencia (Del Mar, CA: Prometheus Nemesis, 1998); Jean
Kummerow, Nancy Barger, y Linda Kirby, Tipos de trabajo (Nueva York: Warner Books, 1997); y
Otto Kroeger, Janet Thuesen, y Hile Rutledge, tipo de conversación en el trabajo: ¿Cómo los 16 tipos
de personalidad determinará su éxito en el Trabajo (Nueva York: Dell, 2002).
 98 Richard Hibbert y Evelyn Hibbert, “Contextualización de Evangelismo Sin Cross-
cultural”, manuscrito no publicado, 2012.
99 Para un análisis muy útil de las fortalezas y debilidades de la institucionalización de los
grupos religiosos, incluyendo las iglesias, leer Thomas O'Dea, “Cinco dilemas en la
institucionalización de la religión,” Diario para el Estudio Científico de la Religión 1 (1961): 30-
39 .
100 Carl Larsson y Frank LaFasto, Trabajo en equipo: ¿Qué se debe ir a la derecha / ¿Qué puede
fallar
(Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), ??.
101 Gordon Jones y Rosemary Jones, Trabajo en equipo: cómo construir relaciones
(Bletchley, Reino Unido: la Unión Bíblica, 2003).
102 Disponible a http://www.belbin.com.
103 pruebas de regalo espirituales útiles se puede encontrar en http://www.spiritualgiftstest.com
(Que sólo incluye los dones enumerados en los tres pasajes principales anteriores), a
http://www.kodachrome.org/spiritgift (Que incluye una amplia variedad de regalos que se enumeran
en las tres principales pasajes del Nuevo Testamento), y por lo http://www.churchgrowth.org/cgi-
cg/gifts.cgi?intro=1 (Que tiene un enfoque en el ministerio en equipo). Una excelente visión y
explicación de cada uno de los regalos se pueden encontrar en
https://www.abhms.org/resources/church_life_leadership/wcll-101_Spiritual_Gifts.pdf.
 CAPÍTULO 7

CONFLICTO GESTIÓN DE
EQUIPO
INTRODUCCIÓN
El conflicto es un tema importante en equipos multiculturales, y los jefes de
equipo multicultural debe ser competente para su gestión. Duane Elmer
informa de la realización de un taller para los ejecutivos de la misión en la
que les preguntó: “¿Cuáles son las necesidades más importantes de los
misioneros de campo?” Y “¿Qué podemos hacer para ayudar a satisfacer esas
necesidades?” Estos líderes de la misión llegó a la conclusión de que sin
lugar a dudas el mayor problema era ruptura de relaciones entre los
misioneros, y que su mayor necesidad era ayuda para lidiar con el
conflicto.104 Los estudios de los equipos de misión multiculturales revelan que
el conflicto en algunos casos ha dado lugar a relaciones dañadas y la
desintegración del equipo. Dos de los cinco equipos de plantación de iglesias
que estudiamos reportaron relaciones dañadas, y dos de los doce equipos de
la misión multiculturales estudiados por Lorraine Dierck se habían disuelto
debido al conflicto.105
Conflictos en un equipo es “una lucha, o un estado de falta de armonía o
antagonismo, o comportamientos hostiles, como resultado de intereses
contradictorios, necesidades o creencias, deseos o mutuamente
excluyentes.”106 El conflicto se produce allí donde los seres humanos viven o
trabajan en conjunto. El único lugar donde no hay conflicto es el cementerio.
Ningún conflicto significa que no hay vida. Bill Hybels dice:
El concepto popular de la unidad es una tierra de fantasía
donde los desacuerdos que nunca la superficie y las
opiniones contrarias no se expresan con fuerza. Esperamos
desacuerdo, desacuerdo contundente .... No vamos a
pretender que nunca en desacuerdo .... No vamos a tener
personas que se esconden sus preocupaciones para proteger
una falsa noción de unidad. Vamos a enfrentar el
desacuerdo y tratar con él de una manera piadosa .... La
marca de la Biblia verdadera comunidad no-unidad-es la
ausencia de conflicto. Es la presencia de un espíritu de
reconciliación.107
Aunque a menudo es incómodo, el conflicto es una parte normal de los
equipos sanos. Si un equipo no experimenta un conflicto, se sugiere que no
está haciendo mucho que los miembros valoran fuertemente o que los
miembros del equipo no están comunicando realmente lo que piensan y
sienten. Sin conflicto, diferentes perspectivas sobre los temas, las tareas y los
desafíos no pueden ser considerados de manera adecuada,
lo que significa que las mejores soluciones a los problemas no son,
probablemente, se encontraron. Si un equipo sigue siendo tan amable con los
demás como cuando estaban en la fase inicial de “luna de miel” de la vida del
equipo, por lo general significa que los miembros están evitando
deliberadamente el conflicto, y, finalmente, el equipo va a separar en sus
partes, ya sea individuales psicológicamente, por lo que empieza a funcionar
como un grupo de personas que trabajan en paralelo, o físicamente, por lo
que el equipo se rompe literalmente. Un proverbio chino: “Si usted no ha
luchado entre sí, que no se conocen entre sí.” Storming-la fase en la vida de
un equipo en el que el conflicto es frecuente y normal es esencial para
convertirse en un eficaz y de alto desempeño del equipo. El asalto es buena.
Se siente mal,
Si los conflictos se gestionan bien, el grupo se convierte en mejores
condiciones para gestionar los conflictos futuros y evitar el daño a las
relaciones. La capacidad del equipo para abrazar y gestionar los desacuerdos
se asocia con su eventual éxito en el logro de su misión, así como su
capacidad para tomar decisiones y desarrollar nuevas ideas.108 Si los
miembros del equipo reconocen que los conflictos del pasado dio lugar a una
buena decisión, pueden incluso abrazar conflicto en las futuras interacciones.
El proceso de resolución de conflictos así involucra áreas de confusión
aclarar, con vistas a errores que las personas han hecho, y dando información
precisa sobre el rendimiento. Cuando el conflicto se maneja bien, los equipos
se vuelven más dispuestos a hacer cambios en la forma de hacer las cosas, las
relaciones son restauradas, y los miembros del equipo a obtener un mayor
aprecio por los demás y por el líder del equipo. El proceso de resolución de
conflictos juntos es una experiencia formativa equipo que ayuda al equipo a
fianza.
La mayoría de los entrevistados en nuestra investigación (65 por ciento)
describe el conflicto en sus equipos multiculturales. Una proporción
significativa (27 por ciento) dijo que ser el líder de “comprometido a trabajar
a través del conflicto para llegar a una resolución” era una de las cinco
características más importantes de un buen líder de equipo multicultural. Un
entrevistado comentó,
En cada equipo multicultural habrá conflicto, porque
traemos tantos colores y sabores diferentes a la mesa y ...
obviamente habría algunas situaciones en las que ... habría
un choque de ideas .... Un líder multiculturales deben estar
comprometidos, debe ser impulsada a trabajar a través de
ese conflicto hacia una solución en lugar de dejarlo
enconada dentro del grupo, debido a que a pesar de todo
traer la caída del grupo.
 Otro entrevistado observado que un buen líder de equipo multicultural
tiene que creer en el valor de los equipos multiculturales. De lo contrario, es
dudoso que él o ella será capaz de perseverar cuando se enfrentan con el reto
continuo de ayudar a un equipo multicultural de superar el conflicto y
funcionar con eficacia.
Los miembros del equipo esperan que sus líderes sean capaces de hacer
frente a los conflictos, y muchos miembros del equipo creen que el líder tiene
la responsabilidad principal de resolver el conflicto. El líder del equipo
necesita no sólo para mediar personalmente para ayudar a resolver conflictos,
sino también para ayudar a todo el equipo de charla acerca de los problemas
que están causando el conflicto.
En este capítulo se presenta cómo y por qué se desarrolla el conflicto,
cómo la cultura influye en conflicto, y cómo diferentes personas a resolver
conflictos de diferentes maneras. Estos temas se ilustran por los comentarios
de los jefes de equipo y los miembros entrevistados y según nuestra
experiencia como jefes de equipo y entrenadores. sugerencias prácticas se
dan para cómo los líderes del equipo pueden manejar los conflictos en
equipos multiculturales y para hacer frente a diferentes métodos culturales de
la gestión de conflictos.

Causas y consecuencias potenciales de conflicto

EN EQUIPOS MULTICULTURALES
El conflicto tiene muchas causas, y un análisis de cualquier conflicto
específico revelará a menudo múltiples factores que estuvieron involucrados
en su desarrollo.109 Uno de los principales motivos de conflicto en equipos
multiculturales son las diferencias entre los miembros del equipo que surgen
de sus diferentes orígenes culturales. Estas diferencias van desde variando los
valores y las percepciones de la conducta apropiada a través de las diferentes
expectativas de los roles de sus propios y otros miembros del equipo. En
nuestra investigación, una importante fuente de conflicto era diferentes
estilos culturales los miembros del equipo de comunicación. Los miembros
del equipo diferían en cosas como la forma expresiva que eran y cómo
interpretaron el lenguaje corporal, y esto llevó a malentendidos.
Una segunda causa de conflicto en equipos multiculturales es diferentes
expectativas sobre la vida y el trabajo en equipo. Algunos de estos son en
forma culturalmente, pero otros se deben a las diferencias individuales. Un
miembro del equipo dijo, por ejemplo, “Yo esperaba que el equipo sea más
organizada y más unificada.” También había diferentes expectativas acerca
de cómo los miembros del equipo de apoyo tanto darían entre sí. Otro
entrevistado comentó: “Creo que esperaba tener alguien con quien compartir
nuestras cargas en el ministerio con-los problemas y la responsabilidad. Yo
estaba esperando la oportunidad para orar y compartir con los demás muy de
cerca, no sólo un intercambio superficial del ministerio necesita “.
 Diferentes expectativas también surgieron sobre la cantidad de tiempo
que se necesitaba para compromisos familiares. Algunos miembros del
equipo estaban descontentos con la falta de otros miembros de compromiso
con la tarea del equipo y su búsqueda de sus propios intereses a expensas del
propósito del equipo.
Una tercera causa principal de conflicto en equipos multiculturales es la
falta de comunicación. Esto lleva a malentendidos entre los miembros del
equipo y se agrava cuando el lenguaje del equipo no se habla con fluidez por
parte de algunos miembros del equipo. Un miembro del equipo se entrevistó
comentó: “Con diferentes situaciones en las que no había malentendido, el
mayor obstáculo era la falta de comunicación. Algo se dijo, y después se dejó
el malentendido que se propaguen. La desconfianza se arraiga, y luego o bien
que lo elimine o que continúa creciendo.”
Equipo Los líderes contribuyen a los conflictos al no comunicar con
claridad y no estar dispuesto a discutir los problemas. Otras actitudes y
comportamientos que provocan los conflictos son el deseo de alcanzar o
mantener el poder, la frustración o angustia, una amenaza percibida al
territorio, procesos personales o de grupo disfuncionales, y el cambio.110
Hay un gran potencial para el crecimiento a través del conflicto. El
conflicto es una fuerza poderosa para el cambio positivo. A través del
conflicto, la creatividad se puede liberar y las necesidades y deseos los
miembros del equipo es presentada a la luz pública. Si se maneja bien, los
conflictos pueden conducir a la motivación renovada, clarificación y
fortalecimiento de la visión y los valores, la ventilación de las frustraciones,
y el crecimiento y la maduración personal. El conflicto es también una
oportunidad para dar gloria a Dios confiando y obedeciéndole a través de él.
El conflicto también tiene el potencial de causar graves daños a los
equipos. Si el conflicto no se maneja bien, el equipo y su trabajo se resiente.
Puede conducir a los equipos de desintegración. Hay dos maneras principales
en que se manipula indebidamente conflicto. El primero de ellos es ignorarlo
y “barrer bajo la alfombra.” Esto a menudo conduce a una acumulación de
resentimiento, el chisme y la murmuración. La segunda forma en que se
manejó mal el conflicto es permitir que se convierta en una explosión
agresiva y descontrolada de la frustración y la ira. En estos dos casos puede
dar lugar a al menos parte de la partida del equipo. Incluso si el equipo
permanece unida, puede sufrir emocionalmente y su eficacia puede ser
reducida notablemente. Los conflictos que no se tratan tienden a aumentar.
Bill Hybels comenta, “El conflicto que va venenos subterráneos del alma y
perjudica a todos con el tiempo.111 Si los conflictos del equipo se resultan ser
constructiva o destructiva depende en gran medida de los jefes de equipo y su
capacidad para guiar al equipo hacia
Resolución saludable. La Figura 13 ilustra dos resultados alternativos que el
conflicto puede tener dependiendo de la ruta del líder del equipo es capaz de
guiar al equipo a lo largo.

Figura 13: caminos alternativos en la gestión de conflictos

Cuando el conflicto no se resuelve, tiende a aumentar. El conflicto
anterior se trata, más fácil es llegar a los participantes de resolución sin ser
herido. Un conflicto que comenzó con sólo dos miembros del equipo, si no se
resuelve, puede extenderse a todo el equipo como otros miembros del equipo
toman partido. conflicto equipo puede derramarse fuera del equipo a afectar a
otras personas.
 Figura 14: ciclo de escalada de conflictos
Algunas etapas típicas en el desarrollo de un conflicto que se deja de
escalar sin intentos de resolver cuanto antes se muestran en la figura 14.112 En
las primeras etapas, antes de que el conflicto llega a la intemperie, los
miembros del equipo empiezan a sentir la tensión en desarrollo. La gente no
está seguro de lo que está mal y se avergüenzan de decir nada. Pero este es el
mejor momento para abordar el conflicto, ya que todavía hay confianza y la
comunicación está fluyendo libremente. Si las primeras tensiones no se
tratan, los miembros del equipo comienzan a ser confundido acerca de qué es
exactamente lo que está sucediendo, ¿quién o qué está causando el conflicto,
y cuál es su papel en el conflicto es. La comunicación a menudo comienza a
descomponerse en esta etapa. Una vez que esto sucede, los miembros del
equipo que participan en el conflicto por lo general se sienten amenazados y
comienzan a separarse el uno del otro. Si el conflicto no se aborda en esta
etapa, los miembros del equipo que participan a menudo comienzan a
rencores y armar una lista de todas las cosas negativas de la otra persona, o
personas, involucrados han hecho hacia ellos. Esto suele ser una preparación
para algún tipo de confrontación. Si se gestiona mal, entonces las injusticias
que han sido recogidos por las diversas partes pueden ser llevados a cabo de
una manera que daña las relaciones. Si se maneja bien, sin embargo, esto
todavía puede ser una oportunidad para aclarar y resolver las diferencias.
Esta etapa no puede continuar por mucho tiempo, ya que es muy
emocionalmente agotador. Tarde o temprano todo el mundo busca la manera
de hacer los ajustes para poner fin a la confrontación. Esta etapa no puede
continuar por mucho tiempo, ya que es muy emocionalmente agotador. Tarde
o temprano todo el mundo busca la manera de hacer los ajustes para poner fin
a la confrontación. Esta etapa no puede continuar por mucho tiempo, ya que
es muy emocionalmente agotador. Tarde o temprano todo el mundo busca la
manera de hacer los ajustes para poner fin a la confrontación.
Cuando un conflicto no puede ser resuelto en un equipo multicultural, hay
varios resultados posibles. En algunos casos, la causa de conflictos problema
está cubierto inicialmente por encima, pero el problema fundamental sigue
siendo ya menudo reaparece. En otros casos, el equipo se estanca o “se queda
atascado.” En algunos equipos, el conflicto no resuelto conduce a la
disolución del equipo y de la confusión en curso y el trauma a los miembros
del equipo que llevan durante años después. Los miembros del equipo que
habían formado parte de los equipos que se disolvieron debido a un conflicto
sin resolver apuntaron a la falta de perdón y el agotamiento de los miembros
del equipo como las causas principales. En otros casos de conflicto no
resuelto, el equipo permanece unida, pero la confianza entre los miembros
del equipo se erosiona. Un miembro del equipo dio una descripción
particularmente conmovedor de las consecuencias del conflicto no resuelto
equipo:
conflicto estalla y luego se fueron. Lo más importante es
que la gente local lo ven-que no estamos todos de acuerdo,
que no pensamos de la misma manera. Eso es muy triste,
eso es una agonía. Todos nos sentimos muy lastimados ....
Algunos de nosotros se siente un dolor profundo, como un
agujero en el corazón de una manera, porque sabemos que
no es correcto.

CONFLICTO Y CULTURA
Si bien los distintos valores culturales en un equipo son un semillero de
conflictos, los miembros del equipo a menudo no se dan cuenta de estos
diferentes valores hasta que experimentan conflicto. Conflicto por lo tanto,
puede jugar un papel importante en ayudar al equipo a negociar un conjunto
de valores compartidos del equipo. Los miembros del equipo pueden pensar
que pueden discutir las diferencias culturales y mostrar respeto el uno al otro
en el proceso, pero luego descubrir que están experimentando reacciones
emocionales negativos y se encuentran en conflicto con sus compañeros de
equipo. Esto sucede porque ven sus valores profundamente arraigados están
infringiendo. No es hasta que hemos experimentado las emociones asociadas
con el conflicto que nos damos cuenta de cuán profundamente y
apasionadamente tenemos nuestros valores. Las emociones fuertes pueden
ser despertados por cuestiones de forma inesperada menores cuando nuestros
valores están amenazados. Una familia de Asia oriental, por ejemplo, se
encontraron en conflicto con un líder EDG cuando la cantidad de alimento
dado a sus hijos estaba regulado por el líder. Cada parte encontró que tenían
un valor diferente en forma culturalmente relacionados con la alimentación, y
el choque de valores dado lugar a fuertes reacciones emocionales. Es la
fuerza de la emoción y la imprevisibilidad de lo que hace el conflicto tan
difícil de manejar.
 Una vez que ha surgido un conflicto, puede ser más complejo e intenso
por miembros del equipo de diferentes culturas perciben que pueda ser
causado por diferentes cosas. Tratando de resolver un conflicto también se
hace más difícil en un equipo multicultural, porque la gente de diferentes
culturas se acercan al proceso de negociación de la gestión de conflictos de
diferentes maneras. Lo que es útil
en una cultura puede ser un obstáculo en otros. Por ejemplo, los cultivos
EDG por lo general necesitan escuchar una disculpa hablado incorporación
de las palabras “lo siento” cuando perciben que otra persona ha actuado de
manera inapropiada. En algunas culturas de Asia oriental, por el contrario,
utilizan principalmente medios no verbales de la resolución de conflictos y el
restablecimiento de la relación, como invitar a la otra persona (s) a una
comida juntos o dar un regalo. El conflicto también puede escalar cuando los
miembros del equipo son conscientes de los diferentes estilos culturales
posibles de gestión de conflictos. Ellos pueden fácilmente malinterpretar
estilo de interacción de sus compañeros de equipo como ser grosero,
agresivo, engañosa o carente de compromiso.113
Las causas del conflicto son, más a menudo que no, incrustado en
suposiciones profundamente arraigadas que siguen a fuego lento bajo la
superficie y dar lugar a más conflictos, incluso después de que el conflicto
inicial se ha resuelto. Un ejemplo de esto es la dinámica de poder entre los
diferentes grupos étnicos en los países y las organizaciones. Si un miembro
del equipo que es de un grupo cultural minoría en su propio país está
involucrado en un conflicto con un miembro de la mayoría-cultura de equipo
(por ejemplo, un miembro del equipo hispano en conflicto con un americano
EDG en una organización estadounidense predominantemente EDG), aunque
el agudo conflicto puede parecer que ser resuelto, es muy difícil estar seguro
de que el proceso de resolución no ha sido influenciado por los prejuicios de
la cultura mayoritaria. Por esta razón, para los equipos a entender y manejar
con eficacia los conflictos, los significados más profundos detrás del
conflicto para todos los participantes deben ser exploradas. suposiciones y los
sentimientos que “nuestro camino es el camino correcto” etnocéntricas
pueden alejarnos de ser abiertos a considerar otras formas de pensar y hacer y
debe, en lo posible, ser traído a la luz pública. Cualquier tipo de rigidez
magnifica conflicto. Rígidamente celebrada aspiraciones relacionadas con la
seguridad, la identidad, el respeto, fuertemente sentida principios, y, o bien /
o opciones tienden a magnificar el conflicto y hacer que sea difícil de
resolver.114

La comprensión de cómo MIEMBROS DEL

EQUIPO enfoque del conflicto
Antes de examinar formas de abordar la resolución de conflictos, es
importante darse cuenta de que no todos los conflictos pueden resolverse y
no siempre hay una solución para cada problema. Aun cuando no es una
solución, no siempre está claro si se ha logrado resolución. Por estas razones,
incluso si el líder tiene habilidades excepcionales de resolución de conflictos,
que no siempre garantiza una solución. En algunos casos es necesaria la
intervención de los líderes externos u otros. Esto puede implicar la
reorganización estructural, la reasignación o la salida de uno o más
miembros. Estas estrategias son más propensos a ser necesario cuando el
equipo se ha dividido en varios subgrupos, cuando las actitudes negativas no
se puede ajustar,
cuando las emociones son demasiado volátiles, o cuando los miembros del
equipo han perdido demasiado cara.
EDG se acerca a la gestión de conflictos tienden a separar a las personas
de los problemas y, a menudo se centran en la eficiencia a expensas de las
relaciones. Se hizo hincapié en valores como la equidad, la elección
individual, y la habilitación. Por el contrario, las personas de culturas
colectivistas no suelen separar el tema de la persona que están teniendo el
conflicto con. gerentes japoneses, por ejemplo, se han encontrado para
aceptar las críticas y objeciones a sus ideas como ataques personales,
mientras que los gerentes EDG por lo general no lo hacen.115 Las personas de
culturas colectivistas hincapié en valores como el honor y la armonía del
grupo y son más propensos a ver las situaciones de manera integral. Van a
buscar soluciones que implican la combinación de varias opciones. EDG
enfoques tienden a tratar problemas como sea / o situaciones en las que uno
debe estar seleccionada y la otra rechazada. los miembros del equipo EDG
menudo ven estilos de Asia y América Latina conflicto como débil o pasiva.
La gente de estas y otras culturas colectivistas, sin embargo, no ven sus
enfoques para la resolución de conflictos como algo negativo, sino como las
mejores maneras de preservar la cara y las relaciones y para alcanzar los
objetivos de cada parte.116
Los miembros de los equipos multiculturales utilizarán diferentes estilos
de tratar el conflicto. El estilo de cada miembro del equipo de gestión de
conflictos es influenciada en parte por la cultura y en parte por sus
antecedentes individuo único. Un modelo ampliamente utilizado para la
clasificación de los enfoques a los conflictos describe cinco respuestas
personales a los conflictos: evitar (también conocida como la retirada), con
capacidad (también conocido como rendimiento o complaciente),
compitiendo (también conocido como dominante), comprometiendo, y
colaborando (también conocido como integración).117 Estos se muestran en el
diagrama (fig. 15) a continuación, que representa cada estilo de acuerdo con
el grado de asertividad (intentar satisfacer las propias preocupaciones) y
cooperatividad (intentar satisfacer las preocupaciones de la otra parte) que
cada estilo representa.
 Figura 15: estilos de gestión de conflictos (adaptado de Thomas,
“conflicto”, 889-935)
Hay aspectos positivos y negativos de cada uno de estos estilos. La
colaboración se ve generalmente como el mejor estilo de los escritores de
culturas EDG, y lo ideal produce una solución que satisfaga las necesidades
de ambas partes, pero puede tomar mucho tiempo y esfuerzo para lograr. La
colaboración también se describe como “carefronting”, un término que
expresa acercarse directamente a la otra persona de una manera cuidar y
trabajar hacia una solución de ganar-ganar.118 Los otros cuatro estilos se ven
generalmente como tener más inconvenientes que la colaboración. La
competencia puede resolver el conflicto rápidamente, pero las relaciones de
daños. El alojamiento puede preservar las relaciones, pero a la larga puede
conducir a la persona que alberga resentimiento. La evitación evita el peligro
en el corto plazo, pero no consigue hacer frente a las necesidades o temores
reales o bien partes. Compromiso logra sólo parcialmente las necesidades de
cada parte, pero es el mejor enfoque en algunas circunstancias y puede ser
necesario cuando el tiempo es crítico.
Cada estilo de resolución de conflictos es apropiada en situaciones
particulares. En el libro de Génesis, Abram parece haber utilizado un enfoque
complaciente cuando se hizo evidente que él y Lot no podía quedarse en el
mismo lugar. Si bien, como el tío y más alto de los dos, él podría haber
elegido la tierra que él
querido, ofreció Lot la primera opción. Tal vez esto era en parte para evitar
las negociaciones desordenadas y una posible pérdida de honor de la familia,
pero la mayor parte de todo lo que parecía ser el camino Abram comunica la
prioridad que se puso su relación (Gen 13: 1-12).
Evitar el conflicto es negativo y perjudicial para las relaciones cuando se
trata pretendiendo ser tolerantes y que no hay nada malo, pero mientras tanto
la sensación de dolor y evitando la relación. Pero hay un tipo positivo de
evitar el conflicto. Puede ser apropiado cuando el tema es relativamente
insignificante o temporal, o cuando una decisión no afectará a la visión o
metas del equipo a largo plazo. Cuando los caminos del compañero de equipo
de hacer las cosas que ofenden, hay muchas situaciones en las que el mejor
curso de acción es pasar por alto lo que están haciendo. Hay veces cuando se
aplica el proverbio bíblico “permiten alcanzar la sabiduría de una persona de
paciencia; que es uno de gloria en alto la ofensa”(Proverbios 19:11 NVI) es
el mejor enfoque para el conflicto. También parece ser lo que Pablo anticipó
que se necesitaba en la comunidad cristiana, cuando escribió: “Sé humildes y
amables; ser paciente, teniendo uno con el otro en el amor”(Ef 4: 2 NVI).
Con vistas a un delito es un enfoque general confuciana al conflicto y
susceptibles de ser utilizados con frecuencia por los miembros del equipo
chino y coreano. La tolerancia, se consideran necesarias las fallas Tolerancia,
y con vistas a los demás para la vida en comunidad. Este enfoque implica una
acción en gran parte no verbal de misericordia por parte de un solo partido en
el conflicto.119
Usando un estilo competitivo en conflicto con el fin de conseguir lo que
quieres puede ser una expresión de egoísmo, pero puede que no sea siempre.
Cuando esté seguro de que un compañero está actuando de una manera que
contraviene el corazón del Evangelio, es importante mantener aferrarse a lo
que es correcto y verdadero. disputa de Pablo con Pedro, grabado en Gálatas
2: 11-21, en el que dice, “yo le resistí cara a cara” (02:11 NVI), la salvación
por gracia solamente en cuestión y le obligaba a participar en un estilo
competitivo de conflictos resolución. Este tipo de conflictos son
relativamente raros, pero cuando surgen este tipo de conflictos basados
teológicamente en equipos, que pueden dar lugar a que el equipo se separa en
dos o más partes.
Un maravilloso ejemplo de resolución de conflictos de colaboración se
encuentra en Hechos 6: 1-7. Judios helenística se quejaban de que sus viudas
eran perdiendo de disposiciones de alimentos distribuidos por la iglesia,
mientras que las viudas judías hebreas estaban recibiendo esta ayuda. Tan
pronto como se dieron cuenta del conflicto, los apóstoles establecieron
directrices para resolver el conflicto diciéndoles a designar a siete hombres
para supervisar la distribución de alimentos y por
especificando sus cualidades. Los creyentes estaban contentos con esta
decisión y se encomendó a la elección de los siete hombres. Todos los
hombres que eligieron tienen nombres helenísticos, y sin embargo, todo el
mundo parece haber sido feliz con el resultado de colaboración. Fue una
verdadera situación de ganar-ganar.
Más tarde en Hechos, en el capítulo 15, no es un ejemplo de compromiso
que abrió el camino a la iglesia para seguir creciendo. Un altercado surgió
entre Pablo y Bernabé, y un grupo de Judios que insistían en que los gentiles
ser circuncidados para convertirse en cristianos. Todo el mundo estaba
incluido en el proceso de discusión de este tema, y se permitió que cada
grupo para expresar sus puntos de vista. James, el líder de la iglesia de
Jerusalén, después de escuchar todos los diferentes puntos de vista, percibió
que Dios estaba guiando al grupo que no requiere gentiles a circuncidarse,
porque era un tema que estaba en el corazón del Evangelio. En cuestiones
secundarias, sin embargo, se comprometieron mediante la solicitud de que
los creyentes gentiles evitar algunas prácticas que han causado ofensa a los
cristianos judíos.
A pesar de que estos cinco estilos se describen con individualistas EDG
en cuenta, también nos ayudan a entender algunas de las maneras los
miembros del equipo de otros orígenes culturales enfoque del conflicto. Es
importante tener en cuenta, sin embargo, que estos cinco estilos no abarcan
todas las posibles formas en las personas, y especialmente a personas de
culturas colectivistas (que representan la mayor parte de las sociedades del
mundo), frente a los conflictos.
A encontrar la manera de resolver los conflictos en un equipo
multicultural, tenemos que mirar más allá de la literatura que asume un
contexto monocultural EDG y la suposición de que la colaboración es
siempre el mejor enfoque. La Biblia es compatible con otras formas de
tratamiento de los conflictos que son diferentes de los cinco enfoques. Es
vital que los líderes y miembros de equipos aprecian estas otras formas de
manejar el conflicto y se dan cuenta de que, en algunas situaciones y con los
miembros del equipo de algunos antecedentes culturales, serán las mejores
formas de resolver los conflictos y la reconciliación de las personas.
enfoques culturalmente aprendido a manejar el conflicto varían a lo largo
de dos dimensiones, que se describen por Mitchell Hammer, quien estudió
los equipos de astronautas y la planta de la tripulación multiculturales en la
NASA.120 Se encontró que las personas de diferentes culturas varían en
función de qué tan directamente se comunican en conflicto y cómo
emocionalmente expresiva que están en conflicto. Los cultivos que utilizan la
atención de comunicación enfoque directo en las palabras específicas que
utilizan las personas en la discusión de temas y hacer hincapié en un lenguaje
preciso y explícito. Se prefieren los métodos cara a cara para resolver
conflictos y quieren que la gente habla su mente. Las personas de culturas
que utilizan mirada comunicación indirecta
principalmente en el contexto de la comunicación, incluyendo el
comportamiento no verbal en lugar de las palabras que se dicen, para
averiguar lo que la gente quiere decir, y que a menudo prefieren utilizar
mediadores para ayudar a resolver el conflicto. A lo largo de la segunda
dimensión, culturas emocionalmente expresivos Valor presenta evidentes de
emoción durante el conflicto y quieren oír cómo la otra persona está
sintiendo, así como lo que están pensando en un problema. Para ser auténtico
y sincero en una cultura emocionalmente expresiva, usted tiene que mostrar
sus emociones. culturas emocionalmente restringidos, por el contrario, se
centran en mantener el control emocional y ocultar los sentimientos fuertes.
Para ellos, mantener la calma comunica sinceridad.
Estas variaciones llevaron Hammer para describir cuatro estilos
principales de la comunicación en los conflictos que se muestran en la figura
16: (1) un estilo “compromiso” que es verbalmente directa y emocionalmente
expresivo-típico de los afroamericanos; (2) un estilo de “discusión” que es
verbal directa y emocionalmente comedido-típico de las culturas, EDG-
europea fondo norteamericanos, canadienses, australianos, neozelandeses y;
(3) un estilo “dinámico” que es emocionalmente expresiva pero verbalmente
indirecto-típico de los árabes; y (4) un estilo de “alojamiento”, es decir
verbalmente indirecta y emocionalmente restrained- típico de Oriente y el
Sudeste de Asia (incluyendo China, Japón, Tailandia, Indonesia y Malasia) y
América Latina.

Figura 16: estilos de conflicto Interculturales (Hammer, “Inventario

Intercultural estilo de conflicto,” 691)
 Este modelo de variación intercultural destaca el hecho de que no hay una
sola manera, universal que la gente a resolver el conflicto. Es importante que
los jefes de equipo para ayudar a sus equipos dan cuenta de que no existe un
nivel ideal de la expresión emocional o directo que los miembros del equipo
deben mostrar durante el conflicto. El modelo también se opone a la idea de
que todo el mundo siempre debe utilizar el enfoque de colaboración para la
resolución de conflictos. Para las personas de algunas culturas-
particularmente colectivista, culturas de alto contexto del tipo de
comunicación verbal directa, que es fundamental para el colaborador o
enfoque carefronting puede causar fácilmente a las personas a perder la cara.
Esto se expresa poderosamente en el proverbio chino “No quitar una mosca
de la cara de su vecino con un hacha.”121 La cara de una persona es su propia
imagen pública o el honor social. Se trata de ser querido y aceptado por los
demás. Mientras que la cara de una persona EDG depende en gran medida de
su sensación de éxito, autosuficiente, y en control de sí mismos, la cara de la
gente de culturas colectivistas depende de que otros vean de manera positiva
y con ganas de incluirlos en su grupo. Colectivistas no esperan mucho de ser
auto-suficiente éxito (y así ser visto positivamente por otros), sino para ser
visto como agradable y cooperativo y es bueno tener en un grupo. Desde la
cara por ellos depende tanto de la calidad de sus relaciones, su atención se
centra en no perder la cara que tienen.122
Con el fin de evitar causar una pérdida de cara a sí mismos o aquellos que
están en conflicto con, personas de culturas colectivistas menudo manejan
conflictos en formas que son más indirectas que los enfoques utilizados en
cultivos de EDG. Estas formas incluyen el uso de un mediador, la adopción
de una “posición de inferioridad” (explicado más adelante), dar regalos,
contando una historia, y otros medios indirectos de comunicación. Cada uno
de ellos es una estrategia de comunicación que protege necesidad de ambas
partes de continuar para ser incluido en el grupo y ser visto positivamente por
otros.
Un mediador es una tercera persona que actúa como un intermediario
entre las dos partes en conflicto. El uso de un mediador evita la confrontación
cara a cara y por lo que minimiza la posibilidad de que cualquiera de las
partes en el conflicto perder la cara o sentimiento sin fondos. Un objetivo
clave de la utilización de un mediador es evitar el delito y, de este modo,
preservar la relación entre las dos partes y la armonía en el equipo. Una de
las ventajas de usar un mediador es que pueden interpretar los mensajes de
cada parte a la otra y actuar como un amortiguador mediante el filtrado de
palabras inútiles, negativos, o potencialmente ofensivos, el tono de voz o el
lenguaje corporal. El mediador tiene que ser alguien que es respetado y de
confianza por ambas partes y es vista como neutral e imparcial. Ellos también
tienen que ser capaces de ejercer alguna influencia sobre ambas partes y ser
alguien tanto se tome en serio.
 Los mediadores se refieren con frecuencia en la Biblia, y su papel es
retratado positivamente. Dios se dirigió al conflicto entre la última enemistad
entre la humanidad y Dios como resultado de la rebelión mediante el envío
de Jesucristo como mediador humano. “Porque hay un solo Dios y un solo
mediador entre Dios y los hombres, el hombre Cristo Jesús, que se entregó en
rescate por todos” (1 Timoteo 2: 5-6 NVI). Cuando Absalón había huido de
su padre, el rey David, después de matar a otro de los hijos de David, Joab
actuó como mediador para que David traer a Absalón a Jerusalén (2 Samuel
14). Bernabé actuó como mediador entre los cristianos en Jerusalén y Saul,
que creían que no podría haberse convertido en un cristiano, trayendo Saúl a
los apóstoles y les explicó lo que había sucedido a él (Hechos 9: 26-28).
Duane Elmer acuñó el término “la posición de inferioridad” como un
enfoque de resolución de conflictos en el que una persona hace vulnerables a
sí mismos mediante la adopción de una posición de necesidad y pedir la
ayuda de la otra persona. Este enfoque se puede utilizar cuando no hay
mediador adecuado disponible o cuando no hay tiempo para encontrar uno. A
menudo consiste en pedir a la otra parte para preservar su honor y en el
proceso para preservar la suya también.123 Tomando la posición de
inferioridad se comunica que, por encima de todo, que valora la relación con
la otra persona y confiar en ellos para poder ayudarle. En la Biblia, Abigail
utiliza este enfoque al declararse con David, que estaba en su manera de
matar a todos los hombres de la casa de Nabal (1 Samuel 25). El hijo
pródigo, en la parábola de Jesús, también se sentó delante de su padre cuando
él trató de volver a casa de su padre (Lucas 15:21).
Hacer regalos puede ser una manera de señalar a otra persona que desea
reconciliarse con ellos. En un equipo que entrevistamos, una pareja coreana y
una pareja de Inglés habían estado en conflicto entre sí por algún tiempo.
Una mañana, la pareja Inglés encontró un regalo en su puerta que había sido
colocado allí por el par de Corea. Para los coreanos el regalo era una forma
indirecta y no verbal de expresar que estaban mal por su parte en el conflicto
y querían reconciliarse con la pareja Inglés. Jacob usó regalos para
comunicar a Esaú que quería reconciliarse con él (Gen 32: 13- 20; 33: 8-11).
En el concepto teológico de la propiciación, Jesús mismo es un regalo para
apaciguar la ira de Dios, para que la relación se puede restaurar con la
humanidad.
Relacionada con entrega de regalos son otras formas no verbales de
expresión que se preocupa por sus compañeros de equipo y quiere lo mejor
para ellos, a pesar de tener diferentes ideas de cómo ir sobre el ministerio del
equipo. En los primeros meses
de dirigir un equipo multicultural, un miembro del equipo español y Evelyn
tenían una serie de desacuerdos. Ellos tan intensamente y abiertamente en
desacuerdo con que Richard pensó que el equipo se derrumbaría antes de que
incluso llegó a la etapa de Normalización y comenzó a hacer un trabajo útil.
A continuación, toda la familia se puso muy enfermo, por lo que ni siquiera
se podía salir de la cama durante varias semanas. Todos los días el miembro
del equipo español trajo una comida a nuestra casa, cuidadosamente diseñada
y con todo lo que necesitábamos. El acto de traer una comida comunicada
con más fuerza que cualquier palabra que pudiera se preocupaba por
nosotros. A partir de ese punto, no nos importó que hubo desacuerdos sobre
la forma en que debemos abordar nuestra tarea de capacitar a los líderes
locales. Sabíamos que podíamos trabajar a través de estos desacuerdos,
porque debajo de ellos nuestra relación se basa en la apreciación y cuidado
mutuo.
Contar historias es otro enfoque poderoso para resolver los conflictos que
utiliza la comunicación indirecta para preservar la cara y el honor. Cuando el
profeta Natán confrontó a David sobre su adulterio con Betsabé y el asesinato
de su marido, le dijo a una historia (2 Samuel 12: 1-9). En sus muchas
interacciones de conflicto llenas con los líderes religiosos judíos, Jesús dijo a
menudo historias. Cuando, por ejemplo, los fariseos y los maestros de la ley
murmuraban acerca de pasar tiempo de Jesús con los pecadores “” Jesús les
dijo a las parábolas de la oveja perdida, moneda perdida y el hijo perdido
(Lucas 15). Este enfoque evita ofensa directa, sino también comunicar
claramente su mensaje. Contar una historia aún se utiliza en muchas
sociedades cuando hay conflictos. Keith Basso explica cómo el indio
americano Apache contar historias para dejar indirectamente a alguien saber
que han hecho algo para ofender al grupo. Una adolescente de Apache que
contraviene las normas tradicionales en un acto protocolar, asistiendo en
rulos vino a una fiesta de dos semanas más tarde; en la fiesta, su abuela le
dijo a todos una historia sobre un policía Apache olvidadizo que se convirtió
en demasiado a un hombre blanco. A pesar de que la historia le habían dicho
a todo el mundo, el adolescente sabía que era de ella.124
Contar una historia también puede ser utilizado por los equipos que están
en conflicto. En primer lugar, las partes en conflicto pueden usar historias
para comunicar indirectamente lo que no pueden comunicarse directamente.
Los miembros del equipo también pueden contar historias de su propia vida
para ayudar a sus compañeros de equipo a entender, incluyendo sus
necesidades y temores, que frecuentemente se encuentran en el conflicto.
Contar historias puede ayudar a reducir la tensión y ayudar a los miembros a
construir una comprensión más profunda de la otra.
Cada miembro de un equipo multicultural tendrá uno o más preferidos
estilos de resolución de conflictos. Las líneas generales de estos estilos son
aprendidas culturalmente, sino también en forma de acuerdo a individuo
único de cada persona
personalidad. Es importante que los líderes del equipo reconocen cada uno de
estos enfoques como un válido intento de resolver el conflicto y que ayudan a
los miembros del equipo para ver esto también. Los miembros del equipo
tendrán que ajustar sus estilos de gestión del conflicto con el fin de
comunicarse de una manera que se entiende y es menos probable que cause
daño a las relaciones. Aunque se siente incómodo para los miembros del
equipo para realizar estos ajustes, es necesario para la comunicación efectiva.
Equipo miembros de las culturas, de bajo contexto individualistas deben
ser alentados a utilizar métodos menos directos de lo que se utilizan para
cuando se acerque a los compañeros de equipo de alto contexto. Deben tratar
de ayudar a sus compañeros de equipo colectivistas para mantener la cara por
no avergonzarlos en público, prestando atención a la conducta no verbal, por
ser más claro, y su uso del lenguaje, y mediante el uso de más palabras
calificativo como “tal vez” y “posiblemente. ”Los miembros del equipo de
alto contexto, culturas colectivistas deben considerar la adaptación de su
enfoque y ser más directo en la comunicación de lo que lo harían con alguien
de su propio contexto cultural. Este enfoque incluye el uso de más
declaraciones “I” que usarían normalmente, indicando directamente las
opiniones y sentimientos, y proporcionar información más verbales a los
individualistas de lo que normalmente proporcionarían.
Cada miembro del equipo se estira a medida que comienzan a participar
en conflictos en formas que están fuera de su zona de confort. Cuando el
conflicto se intensifica o parece irresoluble, los miembros del equipo tienen
que estar dispuestos a utilizar métodos de gestión de conflictos no familiares,
como mediadores y el regalo que da a los miembros del equipo EDG, como
parte del proceso para la restauración relación. También es importante que
las emociones son reconocidas y tratadas adecuadamente. También debe
haber permiso para que los miembros del equipo que están luchando con sus
emociones para retirar temporalmente para que puedan resolver sus
emociones con Dios y verdaderamente perdona cualquier ofensa percibidas.
perdón superficie que no trata adecuadamente los sentimientos sólo
conducirá a la continua, enconado conflicto.

LA FUNCIÓN DE líder del equipo en la gestión

de conflictos
La primera cosa que un líder del equipo puede hacer para preparar los
equipos para gestionar bien el conflicto es permitir a cada miembro del
equipo para entender su propio estilo preferido de resolución de conflictos y
los de sus compañeros de equipo. Es útil para cada miembro del equipo, así
para estar al tanto de cada uno de los cinco estilos de resolución de conflictos
que se describen en la figura 15 y para averiguar qué forma o formas que
utilizan la mayor parte del tiempo. Una forma de hacer esto es para completar
uno de los inventarios de estilos de conflictos disponibles en línea. 125 Equipo
Los miembros también pueden utilizar la figura 16 para discutir los enfoques
preferidos de su cultura a los conflictos y las implicaciones para la gestión de
conflictos en el equipo. Otra manera de ayudar al equipo a discutir diferentes
enfoques para la gestión de conflictos es que el equipo para participar en un
ejercicio de narración juntos en el que cada equipo miembro comparte una
historia acerca de un conflicto y la forma en que se abordó en su cultura de
origen. A partir de estas conversaciones iniciales, el equipo puede preparar
un proyecto conjunto de directrices que indican cómo les gustaría acercarse a
la gestión de conflictos cuando surgen conflictos en el equipo. Los más
específicas estas directrices son en términos de medidas concretas que los
miembros del equipo pueden tomar, más útiles serán y más fácil que será
para revisar después de producirse un conflicto.
La comunicación es la piedra angular de la resolución de conflictos. El
líder del equipo debe modelar la comunicación clara y ayudar a los miembros
del equipo se comunican entre sí de manera abierta y honesta. El propósito de
la comunicación es el restablecimiento de las relaciones. No importa lo que
los miembros de conflictos de estilo resolución utilizan siempre que implica
la comunicación. Los miembros de las culturas de alto contexto se suelen
utilizar y esperan que la comunicación no verbal más que los miembros de
las culturas de bajo contexto, y es importante para los miembros del equipo
para aprender el “lenguaje silencioso” de sus compañeros de equipo. Pero
también es vital para la comunicación a fin de incluir un componente verbal,
especialmente para los miembros de las culturas de bajo contexto que ponen
un gran valor en las palabras. Dios se comunica con la humanidad de forma
verbal (a través de los profetas, ángeles, y la Biblia) y no verbal (a través de
la creación, el tabernáculo, templo, y sistema de sacrificio; por medio de
milagros, su provisión para nosotros, y su presencia personal). Jesús
personifica comunicación de Dios con nosotros a través tanto de su persona y
sus palabras-todos que es, hace y dice. Él espera que sigan su ejemplo
haciendo nuestro mejor esfuerzo para comunicarse de una manera que
nuestros compañeros de equipo tienen más probabilidades de entender,
utilizando medios verbales y no verbales.
Una vez que los miembros del equipo tienen una comprensión de sus
diferentes estilos preferidos de resolución de conflictos, el líder puede ayudar
al equipo a trabajar para el ajuste de sus formas de comunicación, por lo que
sus compañeros de equipo pueden escuchar lo
que están diciendo claramente, y la disminución de la interferencia de
discordante extremos de la expresión emocional y la franqueza verbal. Los
miembros del equipo que entrevistamos hicieron hincapié en la importancia
de los jefes de equipo y los miembros de ajuste su modo de comunicación, el
comportamiento y las expectativas cuando se enfrentan problemas.
Una de las cosas más importantes que un líder puede hacer para ayudar a
un equipo a prepararse para el conflicto es establecer un clima positivo del
equipo. La creación de una atmósfera en la que los miembros del equipo se
sienten seguros de ser ellos mismos y decir lo que piensan que permite que
todos puedan compartir libremente y trabajar a través de malentendidos y
sentimientos. El líder del equipo necesita crear un clima en el que los
miembros se sientan emocionalmente seguros y libres para estar en
desacuerdo entre sí. Los miembros del equipo son mucho más probable que
estén dispuestos a compartir las cosas que les preocupan cuando sienten que
otros miembros del equipo, incluyendo el líder del equipo, fomentar la
diversidad y no obligarlos a adoptar cualquier forma preferida de la cultura
propia de hacer las cosas.
Otro aspecto clave de un clima positivo es la flexibilidad. Siendo medios
flexibles suspender el juicio y estar abierto a la ambigüedad y complejidad.
Una obstinada adhesión a nuestras propias formas culturalmente aprendidas
de pensar y de actuar sólo empeorará el conflicto. Los jefes de equipo pueden
mayoría de los miembros del equipo ayuda a ser flexibles en sus formas de
ver las cosas mediante el modelado de flexibilidad a través de la suspensión
del juicio y pacientemente tomando tiempo con el equipo a tener en cuenta
diferentes aspectos de los temas que están discutiendo.
Una vez que el equipo es consciente de estilo preferido de cada miembro
de los miembros de resolución de conflictos y el equipo han comenzado a
ajustar sus propios estilos de manera que su comunicación se entiende mejor
por sus compañeros de equipo, el líder debe ayudar al equipo a establecer
algún comúnmente acordados en las directrices sobre cómo conflicto
enfoque. Estas directrices serán al menos parcialmente basarse en los valores
que el equipo ha acordado, y que deben expresarse en forma escrita en una
sección del pacto equipo que se centra en cómo el equipo tiene la intención
de manejar el conflicto. El proceso de tener que ponerse de acuerdo sobre lo
que está escrito ayuda al equipo de articular clara y específicamente lo que
ellos piensan que es importante. Uno de los líderes en nuestro estudio
encontró que la toma de estas directrices acordadas muy claro ayudó al
equipo para evitar problemas relacionados con el ahorro de cara, porque todo
el mundo había sido dueño de las decisiones sobre la forma de abordar los
conflictos. Directrices deben ser discutidos y acordados por el equipo, pero
podrían incluir declaraciones como la siguiente:
Nosotros comprometo a comunicar abierta, honesta, sencilla
y claramente entre sí acerca de nuestros pensamientos y
sentimientos, usando 'yo' declaraciones siempre que sea
posible en lugar de 'usted'
declaraciones, y el uso de hormigón en lugar de lenguaje
abstracto tanto como sea posible (Jos 22).
Estamos de acuerdo en escuchar activamente a nuestros
compañeros de equipo para entender lo que están pensando
y sintiendo, necesitando, y miedo. Vamos a dar a cada
miembro del equipo oportunidades frecuentes para que nos
digan lo que están haciendo, pensando y sintiendo (Santiago
1:19).
Nosotros hará todo lo posible a la confianza, el respeto, y
pensar lo mejor de sí (Fil 4: 8,9). Esto significa que también
vamos a evitar comentarios y chismes de división, vamos a
hablar de un modo que construyen la otra persona, y vamos
a comprobar con sus compañeros directamente si hemos
oído rumores acerca de ellos (Ef 4:29).
Cuando nos damos cuenta de que puede tener un conflicto
con un compañero de equipo, lo haremos
• Pide al Señor que revele cualquier actitud
equivocada, resentimiento, o el comportamiento en
nosotros mismos y tratar con él (Mateo 7: 1-5);
• Pedir al Señor que nos ayude a perdonar a la otra persona
en nuestro corazón (Lucas 17: 3,4; Col 3:13);
• Acercarse a ellos para hablar sobre el tema y no
permitir que la relación se deteriore (Mateo 18:15);
• Afirmar que la otra persona y escuchar con cuidado
(Santiago 1:19);
• Identificar áreas de acuerdo y desacuerdo, y explorar
opciones para resolver el conflicto (Ef 4:15);
• Comprometernos a hacer todo lo posible para reconciliarse
con ellos, incluso estar dispuesto a adoptar el estilo de
gestión de conflictos preferido de su cultura. (Sube aquí
los enfoques culturales específicos de los miembros del
equipo a los conflictos que se han identificado en las
discusiones del equipo -por ejemplo, diciendo “lo siento” a
los norteamericanos, que tiene una comida con los
coreanos.)
Si no somos capaces de resolver el conflicto mediante la
comunicación con nuestros compañeros de equipo, vamos a
pedir la ayuda de un mediador (Hechos 9: 26-28). Estamos
de acuerdo en hacer esto tan pronto como sea posible (por
ejemplo, dentro de los dos días de hablar con nuestros
compañeros de equipo), de modo que las relaciones no
tienen tiempo para seguir deteriorándose.
Como equipo estamos de acuerdo en que la restauración de las
relaciones es una de las principales
 prioridad en nuestro equipo. Cuando se produce un
conflicto, su resolución tiene prioridad sobre las actividades
del equipo programados. Esto significa que si los
compañeros de equipo están en conflicto, su reunión en
conjunto para resolver el problema es más importante que
su asistiendo a una reunión con el primer equipo o haciendo
alguna otra actividad de equipo.
Estas directrices están orientadas en torno constructiva frente a los
conflictos sobre la base de un compromiso para preservar las relaciones,
reconciliarse cuando hay un conflicto, y la forma clara y transparente. Este es
el énfasis del Nuevo Testamento en cuanto a conflictos en las relaciones. Una
vez que el equipo tiene un conjunto claro de directrices, el líder del equipo
debe mantener a todos responsables ante ellos, ya que trabajan a través de los
conflictos.
Equipo Los líderes deben hacer todo lo posible para anticipar conflictos y
hacer frente a los problemas antes de que empeoren. Deben tratar de
reconocer los primeros signos de que un conflicto puede ser la cerveza, por
ejemplo, cuando los miembros del equipo comienzan a quejarse con más
frecuencia o para oponerse a su liderazgo. El líder del equipo debe estar
especialmente alerta a un posible conflicto cuando alguien en el equipo está
teniendo graves problemas en la vida y ministerio, un cambio importante está
pendiente, o si hay un problema de larga data que no ha sido tratado. Cuando
un miembro del equipo no parece estar contribuyendo a que el equipo o su
tarea, otros miembros del equipo pueden llegar a ser molesto. En esta
situación, el líder del equipo debe hacer frente a este problema a tiempo de ir
y hablar con el miembro del equipo implicado para explorar temas que
pueden estar luchando con y tratar de ayudar a resolver ellos.
Si le parece que algo está mal, no es probable, y es probable
que no sabe lo que es, sobre todo si estás en un ambiente
que es inusual o tienes a alguien que no conozca que están
ofender. Probablemente diría, “Oh, eso es debido a la
cultura. Yo no hablaría con ellos al respecto. No sé
cómo.”Bueno, usted tiene que encontrar una manera.
Abordar el conflicto temprano significa que cuando dos o más miembros
del equipo parecen estar en conflicto, el líder del equipo debe animar a los
miembros del equipo para hablar unos con otros. También puede ser
necesario para cumplir con los miembros que están en conflicto y ayudar a
aclarar y resolver problemas o malentendidos. Los jefes de equipo tienen que
ser sensible y diplomático al hacer esto. Hacer esto puede llevar mucho
tiempo, pero es una inversión clave en la salud del equipo. Los líderes
también deben ser sensibles al entorno en el que se plantean cuestiones con el
equipo
miembros. Se debe hacer todo lo posible para asegurarse de que los miembros
del equipo se sientan cómodos, relajados y seguros.
Los mensajes no verbales comunicadas por el lugar y la hora en que las
conversaciones líder a los miembros del equipo sobre temas sensibles tienen
el potencial de hacer que sea la persona se sienta aceptado y ponerlos en la
facilidad o hacer que se sientan muy incómodos. Los miembros del equipo de
Asia oriental y sudoriental se puede apreciar en especial ser invitado a una
comida como escenario para hablar de algo difícil. Una comida comunica el
cuidado, la preocupación por ellos como una persona, el respeto y el deseo de
llegar a conocerlos mejor, y es una oportunidad para hablar con ellos acerca
de cómo se están haciendo, su familia, y muchas otras cosas. Después de la
comida es un buen momento para levantar suavemente el tema relacionado
con el conflicto.
la propia conducta del líder del equipo en conflicto actúa como un
modelo vital que puede ayudar al conflicto manija del equipo. Ser accesible y
acogedor hacia los miembros del equipo es una parte vital de este ejemplo y
un poderoso estímulo para los miembros del equipo a estar abierto el uno al
otro. Los entrevistados en este estudio destacaron el valor de la accesibilidad
del jefe de equipo para permitir que los miembros del equipo para levantar
preocupaciones y hablar a través de los problemas. Un miembro del equipo
contrastó líderes accesible e inaccesible:
Yo sé que en muchos casos, cuando ha habido conflictos o
problemas, si el líder del equipo es accesible, que hace una
gran diferencia, y los miembros del equipo sienten que
pueden conseguir los problemas solucionaron porque saben
que su jefe de equipo no le importa ser acercó. Otros jefes
de equipo que he visto ... Sus vidas ocupadas tipo de casi
parecen ser, “No me molestes con cualquier otra cosa.”
Otros aspectos clave de la modelización del líder incluyen los miembros
del equipo que perdona, pidiéndoles perdón, morir a uno mismo, y limitando
su expresión de frustración. Uno de los entrevistados admiraba su jefe de
equipo, ya que estaba dispuesto a pedir perdón cuando daño a los demás. Si
el líder del equipo es a la vez accesible y que perdona, los miembros del
equipo se sienten seguros para plantear cuestiones con el líder y para
confesar a un comportamiento inadecuado. Uno de los entrevistados
consideró que “a menos que tenga un corazón de perdón, tendrá un conflicto
todo el tiempo.” Los líderes también tienen que morir a sí mismos mediante
el abandono de los prejuicios, las ideas y los valores que les impiden trabajar
juntos de manera efectiva con el equipo . Esto puede requerir el líder
renunciar a algo precioso de su patrimonio cultural, como un líder en
Norteamérica aprender a tolerar los miembros del equipo que llegan tarde a
las reuniones.
la expresión de las emociones, especialmente la frustración y la ira, los
miembros del equipo de manera que la expresión emocional incontrolado no
se pierde nada, cierre las puertas a una mayor comunicación y las relaciones
de daños.
La fase de asalto de la vida del equipo se caracteriza por los conflictos
más frecuentes e intensos que en otras ocasiones. El líder del equipo debe
estar preparado para la transición de la fase de formación, cuando los
miembros son típicamente optimista y en su mejor comportamiento. El asalto
por lo general ocurre dentro del primer año de vida de un equipo. Durante
asalto, los miembros del equipo a menudo experimentan insatisfacción como
sus esperanzas y sueños para la vida del equipo se ven amenazados por las
realidades, y experimentan la tensión respecto a cuánto dar a sí mismos para
el equipo y para fusionar su identidad individual con la identidad del equipo.
Hay tipos saludables y no saludables de asalto. El objetivo del líder del
equipo en esta fase es ayudar al trabajo en equipo a través de los conflictos de
forma saludable de tal manera que las relaciones siguen siendo buenas y se
establecen normas para la vida del equipo.
Equipo Los líderes pueden necesitar para encontrar un mediador cuando
un conflicto no puede ser resuelto o cuando están profundamente envueltos
en el conflicto a sí mismos. Cuando dos o más miembros del equipo están
encerrados en el conflicto y no puede resolverlo, es importante que el líder
del equipo para ofrecer a actuar como mediador con el fin de permitir a las
partes en conflicto a interactuar unos con otros. Si el líder del equipo no
puede resolver el problema, o está implicado personalmente, el líder del
equipo puede necesitar su disposición una persona desde fuera del equipo
para actuar como mediador. Un mediador, actuando como una persona
externa al conflicto, puede aportar una perspectiva útil a los problemas, como
los que participan no siempre ven los problemas con claridad.
Además de la construcción de una comunidad equipo saludable, puede
ser útil para el equipo de negociar un pacto equipo en conjunto. El proceso de
ponerse de acuerdo sobre el pacto puede ser tan importante como o más
importante que el propio documento. En los primeros meses de un equipo
multicultural, este documento tiene que ser flexible, ya que no es posible que
los miembros del equipo para predecir todas las posibilidades de escenarios
que causarán conflictos en el equipo y cómo van a reaccionar. El pacto debe
ser preparado durante la formación del equipo y se utiliza en informe después
de cada conflicto se resuelve.
Como parte del proceso de preparación de la alianza, los equipos deben
discutir
las expectativas de cada miembro del equipo y de liderazgo y suposiciones
acerca de cómo va a funcionar el equipo. Preguntas para ayudar al equipo
para hacer esto se proporcionan en el apéndice 2. El equipo también tiene que
trabajar a través de sus planes para trabajar juntos para resolver problemas y
tomar decisiones. proceso acordadas del equipo para la gestión de conflictos
que ha salido de los debates relativos a los diferentes enfoques culturales para
la resolución de conflictos también deben incluirse. En las primeras etapas de
la vida del equipo, el pacto equipo también debe ser revisado después de cada
incidente de conflicto equipo para ver si necesita ser modificado. El proceso
de preparación y el perfeccionamiento de la alianza es una oportunidad para
que el equipo para desarrollar aún más su capacidad de trabajar a través de
los conflictos y tomar decisiones juntos.

104 Duane Elmer, Conflicto intercultural: Construyendo relaciones para un ministerio efectivo
(Downers Grove, IL: InterVarsity Press, 1993), de 33 años.
105 R. Hibbert, “Fundación de Iglesias equipos”, 169; Dierck, “los equipos que trabajan,” 9.
106 John Ungerleider, “conflicto”, en equipos multiculturales eficaces: Teoría y Práctica, ed.
Claire Halverson y Aqeel Tirmizi (Dordrecht, Países Bajos: Springer, 2008), 212.
107 David Goetz y Marshall Shelley, “De pie en el punto de mira: Entrevista a Bill Hybels,”
Liderazgo: Un diario práctica para Líderes de la Iglesia (Winter 1993): 14
108 Karen A. Jehn, Gregory Northcraft, y Margaret Neale, “¿Por qué diferencias marcan la
diferencia: Un estudio de campo de la diversidad, de conflictos, y el rendimiento en grupos de
trabajo,” Administrativo Science Quarterly 44, no. 4 (1999): 741-63.
109 Carlos Cortés y Louise Wilkinson, “Desarrollo e implementación de una visión
multicultural”, en el liderazgo contemporáneo y la competencia intercultural: Exploración de la
Dinámica de la Cruz-culturales en las organizaciones, ed. Michael Moodian (Los Angeles: SAGE,
2009), 27.
110 Gregory Tillett y Brendan francés, resolver conflictos (Melbourne: Oxford University Press,
2010).
111 Goetz y Shelley, “De pie en el punto de mira,” 16.
112 Estas etapas se basan en Donald Palmer, Manejo de conflictos de forma creativa:
Una guía para los misioneros y obreros cristianos (Pasadena: William Carey Library,
1990), 61-64.
113 Mitchell Hammer, “El Conflicto Intercultural Inventario Estilo: Un marco conceptual y la
medida de la resolución de conflictos Intercultural Enfoques”, Revista Internacional de Relaciones
Interculturales 29 (2005): 675-95.
114 Dean Pruitt y Kim Sung Hee, Conflicto social: escalada, punto muerto, y Liquidación
(Boston: McGraw-Hill, 2004), 19.
115 Gudykunst, salvar las diferencias, 278.
116 Stella Ting-Toomey, “la matriz de la cara: Una teoría de la imagen negociación
Actualizado,” en teorizar sobre Comunicación Intercultural, ed. William Gudykunst (Thousand Oaks,
CA: Sage, 2005), 80.
117 Este modelo es descrito por Kenneth Thomas, “y gestión de conflictos”, en Handbook of
Industrial y Organizacional Psicología ed'. Marvin Dunette (Chicago: Rand-McNally, 1976), 889-
935. Los términos descriptivos alternativos son de Afzalur Rahim, “una medida de Estilos de
Manejo de conflictos interpersonales,” Academy of Management Journal 26 (1983): 368-76.
118 David Augsburger, preocuparse lo suficiente para enfrentar (Glendale, CA: Regal Books,
1973).
119 David Augsburger, mediación de conflictos en todas las culturas: vías y patrones (Louisville:
Westminster / John Knox, 1992), 264-66.
120 Martillo, “Intercultural estilo de conflicto de
inventario”. 121 Augsburger, preocuparse lo
suficiente para enfrentar, de 84 años.
122 Christopher Flandes, About Face: Rethinking cara para la Misión Siglo 21 (Eugene, Oregón:
Pickwick, 2011), 93.
123 Elmer, Conflicto intercultural, 80-98.
124 Keith Basso, “acecho con Niveles: nombres, lugares y moral Narrativas entre el Apache
occidental”, en el texto, juego, y la historia: la construcción y reconstrucción de la persona y
sociedad, ed. Stuart Plattner y Edward Bruner (Washington, DC: Sociedad Americana de
Etnológico, 1984), 40-41.
125 Un buen ejemplo de un inventario de estilo de gestión libre de conflictos (sobre la base de
los cinco estilos) es el modo de Conflicto Thomas-Instrumento Kilmann ampliamente utilizado.
Otra herramienta muy similar que ayuda a las personas a evaluar el uso de los cinco estilos es el
Inventario de Conflicto Organizacional Rahim.
 CAPÍTULO 8

Cualidades del carácter de nutrir

En nuestro trabajo de los equipos de misión de entrenamiento se realizaron
búsquedas de recursos para sacar adelante los jefes de equipo. Encontramos
una gran cantidad de herramientas útiles destinados a equipos de
monocultivo y especialmente en América del Norte, pero muy poco que fue
diseñado para hacer frente a la complejidad de los equipos multiculturales.
Los pocos recursos que estaban disponibles se basan principalmente en la
opinión en lugar de la investigación.
A frente a esta necesidad, nos dispusimos a descubrir lo que los
supervisores, líderes y miembros de equipos multiculturales consideran las
características esenciales y competencias de los líderes de los equipos
multiculturales. Quisimos crear un perfil de un buen líder de equipo
multicultural que podría ser utilizado para ayudar a seleccionar y formar
líderes de equipos multiculturales, y queríamos este perfil para reflejar la
experiencia real de los líderes y miembros de equipos de trabajo en equipos
multiculturales e incorporar sus opiniones .126
Nosotros comenzó mediante la revisión de la literatura sobre los equipos y
organizaciones multiculturales. A continuación, realizó grupos focales con
cincuenta miembros del equipo de organizaciones multiculturales,
pidiéndoles que lo que vieron como las características y competencias de los
buenos líderes de equipos multiculturales.127 Esta lista de características y
competencias de los grupos focales se comparó con un perfil de liderazgo
que había sido desarrollado a partir de la topografía más de un centenar de
líderes en una agencia internacional de misión128 y con características y
competencias en la literatura la dirección del equipo. Esta comparación y
análisis condujeron a una lista compuesta de más de cincuenta características
y competencias de los buenos líderes de equipos multiculturales. a
continuación entrevistamos a cincuenta y un supervisores, líderes y
miembros del equipo -todos los cuales habían trabajado anteriormente o
actualmente se trabaja en un equipo multicultural a perfeccionar esta lista. La
mayoría de nuestros entrevistados eran de agencias de misioneros
cristianos,129 pero también se incluyeron algunas personas de organizaciones
seculares que ha tenido equipos multiculturales. Los entrevistados provenían
de dieciocho antecedentes culturales diferentes y habían trabajado con un
promedio de cinco diferentes culturas representadas en sus equipos.
Colectivamente los encuestados habían trabajado con personas de setenta y
cinco culturas diferentes.
Se pidió a los entrevistados para clasificar la importancia de cada uno de
los elementos de
la lista y, para las cinco características que consideraban más importante,
explicar lo que ellos entendían por esa característica y dar ejemplos concretos
de esta característica, de su propia experiencia. También se les pidió que
añadir alguna característica extra de los jefes de equipo que faltaban de la
lista. Después de analizar sus respuestas hemos sido capaces de desarrollar
una lista refinada de características y competencias de un buen líder de
equipo multicultural. Hemos adaptado esta lista en un Inventario
Multicultural Jefe de equipo que puede ser utilizado por los líderes y
miembros de equipos para evaluar cómo el líder está haciendo. Esto se
encuentra en el apéndice 3.
Las características y competencias de los buenos líderes de equipos
multiculturales se describen en este capítulo, usando las palabras de los jefes
de equipo y los miembros entrevistados tanto como sea posible en este y el
siguiente capítulo. Este capítulo se centra en las cualidades del carácter del
líder del equipo multicultural
-las cosas que el líder tiene que ser. Capítulo 9 describe las competencias de
los buenos líderes -los equipo multicultural cosas que tienen que ser capaces
de hacer.

El carácter es en última instancia más

IMPORTANTE QUE LA
COMPETENCIA
cualidades de carácter figurado más prominente que las competencias en las
respuestas de los dos entrevistados y la literatura. Competencias siguen
siendo importantes, pero es en última instancia el carácter fundamental. La
competencia se puede aprender en el trabajo, según sea necesario, mientras
que el personaje por lo general tarda mucho más tiempo en desarrollarse. Una
implicación clave para las organizaciones es que el carácter en lugar de la
competencia es la primera área que debe buscar en la selección de las
personas para la dirección de equipos.
El carácter se desarrolla a través de la experiencia de vida, no en las
aulas. Personaje toma tiempo para desarrollarse y requiere la exposición a
buenos modelos a seguir. El desarrollo del carácter requiere la voluntad de
cambiar actitudes profundamente arraigadas y se acerca a la vida, una
apertura al Espíritu Santo que nos da una idea de otras culturas, y una
apertura disciplinado para recibir retroalimentación de otros con respecto a lo
bien que nos relacionamos y responder a ellas. Cuando estamos en
situaciones de alto estrés, incluso si hemos aprendido a responder bien a los
demás, en condiciones normales, a menudo nos volvemos a actitudes menos
maduros y formas de comportarse. Mientras los equipos multiculturales son a
menudo estresante, esto significa que por lo general no responden tan bien a
los demás de lo que hacemos en una situación de monocultivo. 130 En un
equipo multicultural, entonces, tenemos que aprender a cómo manejar
nosotros mismos cuando están bajo estrés, así como la forma de pedir perdón
cuando nos comportamos de maneras que causan problemas a los demás.
Competencias, en contraste con las cualidades del carácter, son
habilidades. Esto significa que
es posible formar a las personas en ellos, incluso cuando son complejos y
difíciles. Con el derecho de las cualidades del carácter, jefes de equipo
multiculturales van a querer trabajar en y estar dispuestos a perseverar en el
desarrollo de estas habilidades y serán más capaces de buscar el perdón
cuando cometen errores u ofender a los miembros del equipo.
Una de las tareas más importantes del líder es desarrollar una “cuenta
bancaria emocional” positivo en el equipo. Una cuenta bancaria emocional es
“una metáfora que describe la cantidad de confianza que se ha construido en
una relación. Es la sensación de seguridad que tenga con otro ser humano
“.131 Nosotros hacer depósitos en una cuenta bancaria emocional con otra
persona a través de expresar cualidades como la compasión, bondad,
humildad, mansedumbre y paciencia (Col 3:12). En un equipo, el saldo
bancario emocional se refiere al grado de confianza que cada miembro del
equipo tiene uno en el otro y en especial en el líder. Cuando el saldo bancario
emocional en un equipo es positiva y alta, significa que ha habido una fuerte
inversión en las relaciones. Cuando las cosas van mal o los miembros del
equipo se ven perjudicados, es más fácil para ellos perdonan porque han
construido un nivel de confianza y cuidar unos de otros. Este tipo de
construcción de relaciones requiere buenas habilidades de comunicación,
pero más que eso requiere las cualidades de carácter que permiten el líder de
participar con los demás, realmente se preocupan por ellos, busquen lo mejor
posible, y generar confianza.

¿Cuáles son las cualidades del carácter de un buen

líder equipo multicultural?
Al frente de un equipo multicultural es una tarea exigente, y no todo el
mundo está convencido de que vale la pena el esfuerzo. No sólo es exigente,
pero los equipos multiculturales tomar más tiempo para construir y enfrentar
más conflictos que los equipos de monocultivo. A la vista de estos desafíos,
los líderes de equipos multiculturales tienen que estar convencidos de que
vale la pena el esfuerzo de tratar de construir un equipo multicultural y estar
convencido de lo suficiente para perseverar cuando las cosas se ponen
difíciles. Por esta razón, la primera cualidad del carácter en el Inventario
Multicultural Jefe de Equipo es una medida de la convicción del líder del
equipo que los equipos multiculturales son vale la pena trabajar.
Las siguientes dos cualidades de carácter que figuran en el Inventario-un
amplio conocimiento de otras culturas, y el conocimiento específico de las
culturas representadas en el equipo se han discutido en los capítulos 2 y 3.
Una cuarta calidad en el inventario, un compromiso para trabajar a través del
conflicto para llegar a una resolución, que se describe en el capítulo 7. Las
cualidades de carácter restantes son
se describe aquí.

Una actitud positiva hacia otras culturas

Las personas son muy sensibles a las actitudes negativas hacia ellos y son
rápidos para reconocer si los líderes del equipo tienen un problema con su
cultura o de otras culturas. Para tener una actitud positiva no significa
suponer ingenuamente que todo está bien con una cultura particular, pero sí
significa tener una auténtica orientación positiva hacia ella, que se demuestra
a través de querer continuamente para aprender más acerca de que la cultura
y ser respetuoso acerca de frustraciones . Varios de los entrevistados
consideraron que la forma jefes de equipo hablaron de otras culturas era un
indicador de cómo los líderes responderían a sus culturas.
Cuando los líderes tienen una actitud positiva hacia otras culturas, que
busque intencionadamente para los positivos en situaciones en las que las
diferencias culturales están causando problemas. Un supervisor dio el
ejemplo de un miembro del equipo más consultivo que falló
consistentemente para cumplir los plazos de organización. El líder del equipo
reconoce los aspectos positivos de este enfoque consultivo del miembro del
equipo, y esto hace que sea más fácil para el líder para encontrar formas de
solucionar el problema.
Tener una actitud positiva no significa pretender que los líderes piensan
que todo lo que ven o experiencia es buena. Un líder del equipo explicó:
Esto no significa que tienes que amar todo sobre la otra
cultura o de la otra persona. Creo que por experiencia que a
veces la gente piensa que ingenuamente que tienes que
gustar todo o todo el mundo, pero no creo que eso sea real o
normal o incluso posible, pero yo creo que se puede orientar
positivamente a sí mismo hacia la cultura de otro pueblo, y
tiene que ser auténtico. Si los miembros del equipo piensan
que el líder le encanta todo lo relacionado con un grupo
ciertas personas y todo lo que hacen es genial, eso es poco
realista y la gente no va a seguirlo. Creo que el líder tiene
que ser auténtico, y tener una actitud positiva no excluye de
ser respetuosa y adecuada real sobre sus frustraciones.
Los jefes de equipo tienen que tener cuidado, sin embargo, acerca de la
forma en que hablan de otras culturas, especialmente cuando hacen chistes.
Incluso una pequeña cosa, como hacer un comentario acerca de un acento,
puede expresar lo que se percibe como una actitud negativa y hacer que sea
muy difícil para el equipo funcione. Un supervisor comentó,
 Los miembros del equipo sienten cómo contar historias
sobre otras culturas cuando se ha realizado una visita de
líder. Puede ser que usted cuenta una broma o algo acerca
de otra cultura que ni siquiera se representó en el equipo,
pero la gente recoger, “Aha, eso es lo que piensa acerca de
las culturas, por lo que nunca sabrá cómo piensa sobre mi
cultura “.
Cuando un equipo está trabajando en distintas culturas, los líderes pueden
salir de su manera de ser positivo acerca de la cultura de acogida pero se
olvidan de ser positivo sobre las culturas en el equipo. Una manera de
superar esto es estar comprometidos para mantener el aprendizaje y la
búsqueda de los aspectos a valorar en las otras culturas en el equipo.

Humilde
La humildad fue descrito por los entrevistados, principalmente en términos
de cosas el líder humilde no hace. Los líderes humildes no se elevan sobre los
miembros o enajenarlos, no piensan que lo saben todo, no exigen que los
demás les siguen, y no están “infladas, condescendiente y arrogante.”132 Los
líderes humildes no están amenazados por la gente en el equipo que tienen
diferentes puntos de vista. Ellos no tienen miedo por la gente en el equipo
que quiera probar cosas que son diferentes a la política.
En el lado positivo, ya que no asumen que lo saben todo, humilde líderes
están aprendiendo y tratando de comprender a los demás continuamente.
Consultan con otras personas, escuchar lo que dicen los demás, y piden a los
miembros del equipo lo que piensan que sería mejor que hacer en diferentes
situaciones. Un miembro del equipo se describe un jefe de equipo humilde
como
una persona [que] no tiene nada que defender o nada que
ocultar o nada que demostrar, estará dispuesto a escuchar,
tomar las cosas a bordo y cometer errores y aún así seguir y
pedir perdón .... No es ponerse adelante, pero dejando
espacio para muchas maneras diferentes de vivir y de hacer
las cosas y dibujar cosas.
Parte de ser humilde, de acuerdo con los miembros del equipo, fue que
sus líderes se hicieron vulnerables. Los líderes humildes son cuidadosos para
escuchar las preocupaciones y asegurarse de que entienden lo que los
miembros del equipo están diciendo, incluso cuando se sienten atacados. Esto
significa que los líderes humildes no se sienten amenazados por las
reacciones de los miembros del equipo. Los líderes humildes están relajados
al ser cuestionado y son capaces de “recibir a los miembros del equipo en su
corazón” sin tener que preocuparse acerca de sí mismos. Un jefe de equipo
humilde no pone sus propios intereses en primer lugar, pero es, de acuerdo
con un miembro del equipo, “listo para ser herido y pide nuestras ideas
acerca de las cosas, u opiniones, y quiere escuchar, ... [no] no defenderse
rápidamente, pero [es] lo suficientemente paciente para esperar y preguntar y
averiguar lo que queremos decir “.
Los líderes humildes son capaces de trabajar con las “bases” y no siempre
están dando vueltas con las personas más poderosas. Estar cómodo trabajar
con la gente “de base” significa que los líderes no se consideran superiores.
Varios de los entrevistados fueron rápidos en señalar que ser humilde como
un líder no significa, sin embargo, que no son capaces de afrontar. Un líder
puede ser a la vez valiente y humilde. Los líderes humildes todavía tienen
que tener el valor de enfrentar los miembros del equipo cuando sea necesario.

Paciente
En equipos multiculturales la complejidad de relacionarse con diferentes
culturas e idiomas significa que se necesita más tiempo para comunicarse,
asegurar la comprensión, tomar decisiones y lograr resultados. Esto requiere
que el líder que ser paciente. Un líder hizo hincapié en que cuando se trabaja
con personas de diferentes culturas,
[L] as personas irá más lento que tú. La gente va a tomar
tiempo para tratar de entender el sentido de que es posible
que desee entrar, y en algunos casos la dirección que usted
puede desear ir en está reñido con su patrimonio cultural.
Por lo tanto, las cosas o los logros que desea alcanzar
tomarían dos o tres veces más largo que si fuera en su
propia cultura.
Otro líder dio más detalles sobre lo que implica ser paciente cuando se
trabaja con personas de culturas muy diferentes:
La paciencia es realmente muy un hecho en el contexto de
un equipo multicultural, sólo porque ... hay un montón de
diferentes culturas que son muy, muy tranquilo por
naturaleza y no les gusta hablar cuando no entienden algo,
así que a veces' ve que ser muy paciente y explicar las cosas
así. Y si no comprende o no tienen la barrera del idioma, o
no entienden bastante completo el tono que usted entrega o
las palabras que estás utilizando, realmente tienes que
mostrar una gran cantidad de paciencia para hacer
asegurarse de que entienden.
Un supervisor explicó que la paciencia es necesaria porque a veces la
resolución de problemas puede tomar años:
Uno de los grandes problemas se prolongó durante varios años. Por lo
que es
 Ni siquiera una cosa semana o un mes cosa. Puede ser un
proceso largo. Dios está tomando la gente en un viaje. Es un
proceso para ellos. No se puede precipitar él. La gente no
está dispuesta a hacer ciertas cosas. Tienes que esperar.

Dispuestos a escuchar y accesible

Muchos miembros del equipo y los líderes hicieron hincapié en la
importancia de los líderes del equipo multiculturales estar listo para escuchar.
Para estar preparados para escuchar medios de tracción de otros hacia fuera,
yendo a los miembros del equipo, ser curioso, haciendo preguntas para
comprender mejor y para comprobar que lo que se escuchó fue lo que
realmente significaba, así como en realidad querer escuchar las respuestas.
Significa pacientemente esperando para asegurarse de que los miembros del
equipo han terminado de decir lo que querían decir. Incluye escuchar a los
sentimientos y comprender el estado emocional de los miembros del equipo.
Escuchar implica una apertura real en el líder de la posibilidad de
diferentes maneras de hacer las cosas. Significa tener un corazón abierto con
el fin de oír, donde los miembros del equipo están viniendo y lo que sienten
acerca de las cosas. Escuchar implica no sólo dejar que otros hablen, sino
activamente dibujo a cabo, de manera culturalmente sensible, y asegurarse de
que usted está oyendo claramente lo que la otra persona está tratando de
comunicar. Significa hacer los miembros del equipo se sientan cómodos y
relajados, no sólo a través de palabras, sino también de manera no verbal,
para que los miembros del equipo se sientan “como en casa.” Significa tener
una forma que invita a las preguntas y expresa la disponibilidad. Un miembro
del equipo que puso de esta manera:
En un entorno multicultural personas comparten, y las ideas
que se expresan de diferentes culturas siempre vienen a
través de diferentes maneras. Creo que me he dado cuenta
de que en un buen líder multicultural que son capaces de
escuchar con mucha atención a las ideas de otras culturas y
hacer que la gente de otras culturas se sientan como en casa
y bienvenido a compartir.
Estar dispuestos a escuchar no sólo se trata de escuchar las palabras
gente. Escuchar implica un auténtico deseo de entender a la persona, sus
antecedentes, sus sentimientos, su estado emocional actual, su cultura, y
quiénes son. Se trata de tomar el tiempo más allá de la conversación
inmediata. Se trata de la comunicación de respeto y valor. Los entrevistados
esperan que sus líderes demostrarían la curiosidad y les hacen muchas
preguntas acerca de sí mismos. Un miembro del equipo joven espera a su jefe
de equipo para apreciar donde estaba en como individuo, en términos de su
etapa de la vida, los problemas
que estaba teniendo, y la forma en que podría afectar a su trabajo en el
equipo. Un supervisor habló de la importancia de pasar tiempo con cada
miembro del equipo “para pedirles su historia” y aprender acerca de “su
familia, sus fondos, y quiénes son”, y luego a seguir basándose en esta
relación. Un miembro del equipo reforzó esta haciendo referencia al ejemplo
positivo de su líder: “Me sentí respetada por mi líder porque se tomó el
tiempo para escuchar mis experiencias, para escuchar mis experiencias de
antecedentes, experiencias en el pasado, así como en el presente, y esta
escucha sentía como si estuviera sin fin, y con esto me sentí valorada y me
gustó mucho eso.”
Incluso cuando los líderes del equipo tienen más experiencia que los
miembros del equipo, jefes de equipo que tenga que dejar de lado sus propias
preferencias y escuchar las sugerencias y aportaciones de los miembros del
equipo. Un jefe de equipo describe un incidente cuando tenía que ir a los
miembros del equipo y pedirles que le ayuden a entender lo que estaba
pasando. Aunque esto no resuelve el problema de inmediato, dijo, “Varias
veces me dijeron lo mucho que apreciamos el solo escucharon y alguien
tratando de entender las cosas desde su punto de vista en lugar de tratar de
lograr resultados.”
Para estar preparados para escuchar significa que el líder es accesible, y
esto se relaciona con la actitud del líder. Un líder accesible no parece
demasiado ocupado y libremente da tiempo a los miembros del equipo. Los
miembros del equipo necesitan sentir que es “fácil pedir nada al líder.” Un
supervisor explicó que ser accesible implica “la forma en que llevamos a
nosotros mismos” y tener “una cara amable.”
Un supervisor describe una crisis que resultó en gran dolor y división,
pero luego se dio la vuelta en un tiempo muy corto a través de la escucha
suave y tranquila de nuevos líderes. Debido a su cercanía, el miembro del
equipo que lucha en el corazón de la crisis “se sintió capaz de descargar
sobre ellos y compartir su corazón con ellos, lo que condujo a una buena
resolución.” Cercanía del líder es esencial para la resolución de conflictos y
el ordenamiento de problemas en el equipo. Se proporciona seguridad a los
miembros del equipo en el que los miembros del equipo saben que pueden
conseguir sus problemas solucionaron.

Siempre aprendiendo
Un buen líder de equipo multicultural siempre está aprendiendo, hablando
con la gente y por la lectura. Los buenos líderes de equipos multiculturales
demuestran este aprendizaje continuo haciendo preguntas y dejando otros
sabe que las preguntas son bienvenidas. También están dispuestos a probar
cosas nuevas y nuevas formas de hacer las cosas. Varios miembros del
equipo declararon que la gente está más dispuesta a escuchar a los líderes que
están aprendiendo que los líderes que piensan que saben todo.
 Tres supervisores hicieron hincapié en la importancia del líder de
continuar leyendo. Uno comentó que los buenos líderes de equipos
multiculturales siempre están aprendiendo en múltiples disciplinas. Ellos leen
en sentido amplio y su amplitud de aprendizaje se refleja en sus
conversaciones. Un miembro del equipo observó que los líderes que ha visto
que han sido más sensibles a otras culturas son los que leen sobre otras
culturas y siempre están tomando nota de ellos. Otro supervisor también cree
que es necesario para mantener la lectura de libros nuevos, lo que refleja en
ellos, y la aplicación de los conocimientos adquiridos. Ella vio esto como una
manera de ayudar a mantener su mente abierta.
Siendo un aprendiz continua se acopla con un sentido de tener mucho
más que aprender, que es lo opuesto a la arrogancia o la suposición de que el
líder sabe mejor. Dos supervisores reconoció con pesar de que más
experiencia y estudio reciente les había ayudado a ver los errores cometidos
en el pasado en relación con personas de otras culturas. Un líder dijo que
tenía mucho más que aprender, incluso después de décadas en el trabajo y
años de estudio. Los más líderes habían experimentado, al menos que sentían
que sabían.

Listo para probar nuevas maneras de hacer las cosas

Los líderes exitosos en equipos multiculturales son de mente abierta y abierto
a nuevas experiencias. Tienen una actitud de apertura y la apreciación de los
valores y las prácticas de los demás y la disposición a experimentar con
diferentes maneras de hacer las cosas. Crean una cultura de apertura y
exploración y fomentar la creatividad. Son curiosos, sin prejuicios, dispuesto
a correr riesgos, flexibles, y bueno en pensar en nuevas formas.
Un líder de mente abierta da la impresión de que los miembros del equipo
que será aceptado su opinión, y esto hace que los miembros del equipo se
sientan cómodos. Un miembro del equipo elaboró:
Si creo que esta cosa particular debe hacerse de esta manera
y viene alguien de una cultura diferente que puede hacerlo
de forma diferente, tengo que estar listo para escuchar a la
persona y aceptarla y escuchar las razones, porque a lo
mejor lo que la persona es decir que es verdadero; tal vez es
una mejor forma de hacerlo.
Estar dispuestos a probar cosas nuevas requiere un contexto de equipo
seguro para explorar nuevas ideas y estar abierto a cometer errores. Los
errores son inevitables, pero pueden ser aprendidas de. Un dirigente destacó
que cometer errores es inevitable en probar cosas nuevas, sino también una
parte esencial de crecer como persona. Con el fin de probar cosas nuevas,
jefes de equipo deben estar dispuestos a asumir el riesgo de que el equipo va
a cometer errores.
 Cuando se suprimen las nuevas ideas o formas de hacer las cosas, los
miembros del equipo pueden no querer seguir trabajando juntos. Es
importante que los miembros del equipo “se sienta seguro, para poder decir,
'Mira, tengo esta nueva idea' y no sentir que esto puede ser disparado
directamente de la [agua] desde el principio. Somos conscientes de que.”Un
miembro del equipo habló sobre el sentimiento negativo que tuvo como
resultado de la falta de voluntad de su jefe de equipo para probar cosas
nuevas o para escuchar nada nuevo. Ella se sometió a su liderazgo, pero
quería salir y ya no se sentía seguro decir lo que pensaba.

Respetuoso con los demás independientemente de su

origen
Los buenos líderes respetan los miembros del equipo, independientemente de
sus antecedentes culturales o de papel en el equipo. Los entrevistados dijeron
que esto requiere paciencia, apertura mental y flexibilidad en el líder.
También significa que los líderes deben invertir tiempo en la escucha de
cuentos de los miembros del equipo y aprender a entenderlos,
intencionadamente valorándolos como individuos, y reconociendo sus
capacidades y cualificaciones profesionales. El líder también debe estar
dispuesto a aprender de los miembros del equipo.
El líder que respeta a los demás independientemente de sus antecedentes
culturales ajusta su enfoque de acuerdo con los valores y las expectativas
inherentes a esos fondos. El líder demuestra respeto por estar dispuesto a
adoptar diferentes formas de hacer las cosas. Aunque no es sostenible para el
líder para satisfacer las expectativas de todos todo el tiempo, aún es
importante que en la interacción con personas en el equipo, el líder demuestra
una voluntad de ser sensibles a sus antecedentes culturales. El reto para el
líder del equipo multicultural es ser capaz de equilibrar equitativamente los
ajustes para cada miembro del equipo sin comprometer las relaciones y el
funcionamiento del equipo en su conjunto. El buen líder de equipo
multicultural permite que su equipo no sólo para aceptar la diferencia, sino
también para trabajar con él.
Un líder recomienda hacer una “inversión de respeto” a los miembros del
equipo. Esto significa tomar el tiempo para llegar a una mejor comprensión
de los miembros del equipo y estar dispuesto a ajustar el enfoque de uno con
el fin de adaptarse a su fondo mejor. También significa estar dispuesto a
permitir que diferentes miembros del equipo hacen las mismas cosas de
diferentes maneras. El respeto significa los miembros del equipo honrar, ser
tolerante y paciente de ellos en interactuar con ellos.
Los miembros del equipo consideraron que los buenos líderes evitan la
gente estereotipia de acuerdo a sus antecedentes culturales y reconocieron
que los individuos difieren dentro de los grupos culturales. Un miembro del
equipo dio un ejemplo de su vida de equipo donde el equipo necesario para
trabajar con un musulmán. La gente en el equipo
llegó a ser muy paranoico sobre la base de sus estereotipos de los
musulmanes. Cuando finalmente se dieron cuenta de lo que estaban
haciendo, se habló de sus miedos y fueron capaces de reconocer y superarlos.
Otro ejemplo es el de un supervisor que relató su experiencia de interactuar
con los coreanos a partir de dos generaciones diferentes y cómo sus
suposiciones acerca de los coreanos en base a una generación no se aplicaban
a la otra. Estaba muy frustrado hasta que calculó que el estereotipo que había
creado en su mente no era apropiado. Señaló que la manera de superar esta
tendencia al estereotipo es estar aprendiendo continuamente sobre otras
culturas. Otro dirigente comentó que los estereotipos se desprende de las
expectativas basadas en experiencias previas y que la única manera de
superar esto es tratar a cada uno individualmente. Un supervisor lo expresó
de la siguiente manera:
Una de las cosas que intentamos hacer fue no sólo para
reconocer las diferentes culturas pero incluso dentro de las
culturas tratan de no poner todos los miembros juntos, como
diciendo, “Así que ahora entiendo todos los australianos,
ahora entiendo todo holandés.” Cada uno aporta su propio
equipaje del medio ambiente, las experiencias, los estilos de
personalidad, así como generalidades culturales.
Otro aspecto de respeto es la equidad. Los jefes de equipo tienen que ser
justos en cómo se relacionan con los miembros del equipo. Los miembros del
equipo son sensibles a cualquier variación en cómo los líderes expresan que
cuidan o respetan diferentes miembros del equipo. Una percepción de un
trato justo depende de la sensación de que se puede confiar en los líderes, que
son imparciales en los juicios, y que traten a todas las personas con la
dignidad y el respeto apropiado para los miembros del grupo completo.
Cuando las personas son tratadas de manera justa, este se comunica que son
importantes, incluido en el grupo, e igualmente valorados.

Inclusivo
El buen líder de equipo multicultural es capaz de ayudar a todos los
miembros del equipo participan plenamente en el su proceso de toma de
decisiones en equipo y. Las barreras a Equipo plena participación de los
miembros incluyen el idioma, la timidez, la tranquilidad, la introversión y
orientaciones culturales, que impiden la participación activa en la discusión
de grupo. Los buenos líderes del equipo incluyen cada miembro del equipo
en el proceso de toma de decisiones, de tomar una decisión basada en lo que
todo el mundo ha dicho.
Los entrevistados reportaron varias razones para los miembros del equipo
están excluidos de la plena participación en el equipo: falta de dominio del
idioma del equipo, choque cultural, los errores que habían hecho, las
reacciones fuertes que habían mostradas, y siendo tranquila en las reuniones
del equipo. Una persona dijo que los que esperaban a ser
pidió su opinión a menudo fueron excluidos. Fue sólo cuando el líder
específicamente pidió a las personas tranquilas para contribuir que ganaron
información valiosa que ayudaron a su toma de decisiones. Refiriéndose a los
miembros más tranquilos o menos vocales del equipo, un supervisor reforzó
la necesidad de continuamente “traerlos” y hacer que “se sienten parte de
ella”, alentando a aquellos que son más tímidos para hablar. Un líder del
equipo necesario para ayudar a su equipo de adecuar el uso del lenguaje y
forma de comunicación para ayudar a los hablantes no nativos de la lengua
sensación del equipo incluidos. Otro líder describió cómo su propia
experiencia de trabajo en el extranjero le ayudó a entender por qué los nuevos
miembros del equipo se sienten alienados y la condujo a ser más tolerantes y
para asegurar que su equipo no fue “excluyente”.
Incluyendo todos en el equipo en la toma de decisiones requiere el líder
de consultar con los miembros del equipo acerca de las decisiones que
afectan a su trabajo y luego tomar una decisión o ayudar al equipo a tomar
una decisión basada en lo que todo el mundo ha dicho. Esto significa que se
siente como todo el equipo tomó la decisión juntos. Se informó de un líder de
equipo que ha hecho un esfuerzo consciente para evitar poner “sus propios
intereses” escuchando al equipo ideas y opiniones de los miembros. Por el
contrario, otro entrevistado informó que su jefe de equipo tomó decisiones
sobre su propia sin pedir los miembros del equipo y simplemente les anunció
a su equipo. Esto llevó a la disolución del equipo.

Conscientes de sí mismos
Para ser consciente de sí mismo significa que los jefes de equipo
multiculturales son honestos consigo mismos acerca de sí mismos. Los
líderes que son conscientes de sí mismos a entender sus limitaciones y
defectos. Un supervisor describió cómo su propia conciencia le afectó como
un líder:
Cuanto más puedo estar en contacto con mí mismo, que
soy, mis propias limitaciones, la absoluta desesperación que
no puedo hacerlo de manera diferente de lo que yo soy, que
me ayuda a ser compasivo o incluso a querer dar cabida a
respetar o alguien que dice que no puedo hacerlo de otra
manera. De manera que la auto-conciencia de lo que soy me
da autoridad en la conducción.
Un líder describe conciencia de sí mismo como ser auténtico, lo que
significa ser uno mismo y no tratar de ser como los demás. También
consideró que es importante para él para modelar la autenticidad de los
miembros del equipo. Un entrevistado describió conciencia de sí mismo
como “la comprensión de cómo está siendo recibido por los demás.” Esta
comprensión se desarrolla a través de conocer la opinión de los demás. La
evaluación más precisa de los líderes del equipo proviene de las personas que
ven su
miembros de liderazgo más claramente el equipo.
Los líderes conscientes de sí mismos aceptan su propia singularidad y
cómo Dios les ha hecho. Es particularmente importante que los líderes de los
equipos multiculturales que tienen una fuerte concepción de su propia
identidad, ya que a menudo se sienten que sus límites personales están
amenazados por las exigencias que culturalmente diversos compañeros ponen
en ellos.133 Los líderes que son seguros de su propia identidad en Cristo no
sienten la necesidad de ocultar sus debilidades de los demás. Pueden ser
transparentes acerca de sus motivos y el comportamiento, ya que no tienen
miedo de los miembros del equipo viera por lo que realmente son.
Conciencia de sí mismo se desarrolla a través de ser estirado
personalmente y recibir retroalimentación de los demás. La experiencia
previa de las dificultades desarrolla empatía y permite a los líderes de
entender cómo están siendo percibidos por los demás. Un supervisor describe
cómo la experiencia le ayudó a crecer en el conocimiento de sí mismo:
Sé más que teoría y cuánto podría herir o la cantidad de
esfuerzo que se necesita para conectar realmente y
realmente entender, por lo que es más que algo que
podemos estudiar. A medida que nos hacemos daño unos a
otros en las diferentes culturas, es bueno haber tenido una
experiencia de estar fuera de mis propias profundidades,
siendo estirado, abrir un archivo en mi cerebro para tener
siquiera una idea de las cosas que no están en mi visión del
mundo. He crecido a través de él, y que se ha ampliado lo
que soy.
Las demandas de los líderes multiculturales pueden ser tan grandes que
amenazan propio sentido de ser del líder. Los entrevistados espera que sus
jefes de equipo multiculturales sean abiertos y vulnerables aún no sentirse
amenazados, incluso cuando se le critica. Ser vulnerable y para abrirse a los
demás, especialmente cuando otros están molestos o el deseo de criticar,
requiere un alto grado de confianza en sí mismo y la auto-conciencia. Esto
puede ser particularmente difícil en las interacciones entre las culturas donde
los límites que definen el comportamiento apropiado no están claras. Este
tipo de demandas en el líder requieren estabilidad emocional.
Un líder emocionalmente estable también regula la forma en que
expresan sus emociones. Los líderes tienen que ser auto-controlado al
interactuar con los demás. Un miembro del equipo hizo hincapié en la
importancia de los líderes ser capaces de controlar sus reacciones físicas
cuando se sienten las emociones fuertes. Por ejemplo, si los líderes están
molestos, deben ser capaces de controlar su expresión facial a fin de no
mostrarlo.
¿Cómo desarrollar estas cualidades?
Nuestro desarrollo del carácter fundamental se produce durante la infancia y
la adolescencia a través de la observación y la imitación de los adultos
importantes en nuestras vidas. También se produce a través de la reflexión
sobre las experiencias difíciles. Hay una cierta progresión normal de carácter
largo de la vida, como por ejemplo de la hotheadedness de la adolescencia a
la (por lo general!) La madurez más moderada de los adultos mayores. El
desarrollo del carácter como un adulto requiere intencionalidad y el trabajo
duro.
En nuestra experiencia, el desarrollo del carácter intencional requiere un
compromiso definitivo para cambiar una actitud específica o forma de
comportarse. Un ejemplo de este tipo de compromiso es cuando nos
decidimos intencionadamente a perdonar a alguien que nos ha herido, y nos
comprometemos a convertirse en una persona que perdona en el futuro.
Reconociendo que el cambio es imposible sin la ayuda del Espíritu Santo,
comenzamos a poner en práctica el nuevo comportamiento debido al cambio
que Dios realiza en nosotros. Pero poner el nuevo comportamiento en
práctica una sola vez no es suficiente, porque el cambio de carácter se trata
de desarrollar un hábito de actitud y comportamiento. En el caso del perdón,
se trata de una disciplina constante de decidir perdonar, buscando la ayuda de
Dios, y se niega a ser implacable incluso cuando usted realmente prefieren
tomar venganza.
Los modelos de conducta son una clave para el desarrollo del carácter.
Los cristianos más maduros que demuestran las cualidades que queremos
desarrollar convertido en un punto de referencia que examinamos nuestras
propias actitudes y comportamiento. El apóstol Pablo escribió a los cristianos
en muchas ocasiones diciéndoles a seguir su ejemplo y seguir el ejemplo de
personas como él. Por ejemplo, dijo a la iglesia de Filipos, “se unen en seguir
mi ejemplo, hermanos y hermanas, y del mismo modo que nos tiene como
modelo, mantener los ojos en los que vivimos como lo hacemos” (Fil 3:17 ).
Los mejores modelos de conducta son personas que conocemos
personalmente, aunque también es posible encontrar modelos de conducta en
las figuras históricas viviendo.
Otra manera de desarrollar las cualidades de carácter necesarias para
dirigir un equipo multicultural es encontrar un mentor que le dará
retroalimentación sobre sus actitudes y comportamiento. Lo mejor es tener un
mentor que ve cómo se vive en lugar de uno que sólo escucha sus propios
informes sobre las cuestiones que está tratando. Algunos líderes piden a su
equipo para darles retroalimentación sobre cómo lo están haciendo. Si bien
esto puede ser útil en ciertas situaciones, es importante tener en cuenta que
esto puede molestar a algunos miembros del equipo de confianza en el líder y
crear dinámicas inútiles en el equipo.
 MANTENIMIENTO DE LA espiritual,
emocional, psicológico y
 BIENESTAR FÍSICO
Muchos líderes son dolorosamente conscientes de su imperfección, como un
líder de equipo nos recuerda cuando dijo: “En cuanto a los criterios de aquí,
no personifico todos aquellos? ¡Yo deseo! Si personificada ni la mitad de
estos, sería bueno, ¿verdad?”A pesar de que los líderes son personas
imperfectas, Dios, que es perfecto, hace que su fuerza disponible y es capaz
de hacer que su fuerza perfecciona en nuestra debilidad y nos permitirá, por
medio de Cristo, para hacer todo lo que nos ha llamado a hacer (2 Co 4, 7;
12: 9; Flp 4,13). Sin embargo, el nombramiento de las personas a ser líderes
de los equipos multiculturales que todavía no muestran las cualidades
personales por encima, al menos en forma rudimentaria, es una receta para el
desastre, no sólo para el líder, sino también para el equipo.
Una vez que los líderes son nombrados necesitan desarrollar un sentido
de dependencia de Dios con el fin de encontrar la fuerza para perseverar, se
centran en el caos, y la curación de la herida que experimentarán. A veces los
líderes reciben información no solicitada que puede ser muy doloroso. Ser
capaz de trabajar a través de esta forma el carácter. Cuando el cuchillo de la
crítica ha ido en profundidad, nos resulta útil imaginar una herida abierta en
el corazón y ofrecerlo a Jesús para derramar su sangre curativa sobre ella. La
capacidad para hacer frente a las acusaciones y daño emocional es crucial
para la supervivencia del líder del equipo multicultural. Como un escritor ha
dicho, “Sólo se puede ejercer el liderazgo en la medida en que puede soportar
el dolor.”134 Por lo tanto, líderes de la organización deben tener cuidado de no
añadir a la herida de líder del equipo en la forma en que interactúan con ellos.
En su lugar, deben escuchar para este tipo de lesiones y pedir a Dios por las
palabras y acciones de aliento y afirmación para dar al líder.
Es importante que como líderes no tomamos en cargas que no son
nuestros para llevar. Al final, el pueblo de Dios son suyos, incluso cuando
son miembros del equipo. Sus requisitos en ellos son los mismos que los de
nosotros. Lo que los miembros del equipo antecedentes culturales son de,
tienen que aprender a amar y perdonar. El líder no tiene que arreglar todo, y
algunas veces un equipo no funcionará y tendrá que disolverse. No es
fracaso, pero sólo las cosas como son. Los equipos tienen que estar libres
para disolver, así como para continuar. Como líderes tenemos que cultivar la
capacidad de dejar de lado la necesidad de controlar y hacer que las cosas
sucedan, y dejar que Dios haga su trabajo, tanto en Estados Unidos y en otros
miembros del equipo. equipos de ministerio multiculturales están trabajando
para los propósitos de Dios. Tenemos que dejar que Dios trabaje a cabo su
propósito en su camino, y no tratar de hacer lo que sólo Dios puede hacer.
Es importante identificar los límites razonables de que la familia equilibrio
y prioridades del ministerio con lo que son capaces de hacer frente. En
cualquier ministerio
situación, las demandas de los líderes son por lo general mucho mayor de lo
que pueden soportar por sí solos. Definir los límites y la elaboración de
medios prácticos de garantizar que pueda mantener con ellos es muy
importante para su bienestar físico, mental y bienestar espiritual en el largo
plazo. Tutores u otras personas de fuera del equipo que puede ofrecer un
punto de vista objetivo son buenas personas para ayudarle a trabajar fuera de
límites razonables.
Todos somos seres humanos, hechos a imagen de Dios. jefes de equipo
multicultural necesita tener un claro sentido de su propia identidad, aceptarse
a sí mismos como Dios los ha hecho, y no tratar de ser algo que no son.
Puede ser tentador tratar de ser sobrehumano, pero luego posteriormente
quemarse a cabo. Date permiso para ser humano. Establecer límites
razonables (preferiblemente con la ayuda de una persona objetiva desde fuera
de la situación). Haz lo que puedas, y dejar el resto a Dios. Mientras tanto,
asegúrese de mantener hasta el descanso adecuado, la relajación, el ejercicio,
el sueño, la alimentación, y el tiempo con su familia y amigos. Si no está
descansado y sano y sus relaciones familiares son buenos, tendrá más fuerza
y perspectivas razonables cuando se enfrentan a las demandas y las tormentas
de la vida y el trabajo equipo multicultural.

126 Evelyn Hibbert, “Identificación de las características esenciales y competencias de los líderes
del equipo Multiculturales buenas: un estudio piloto.” (EDD Tesis, Universidad de Nueva Inglaterra,
2010).
127 Los miembros de tres organizaciones de gran tamaño y altamente multiculturales en
Australia participaron en estos grupos.
128 Los líderes de WEC Internacional, una agencia internacional e interdenominacional misión,
que entonces tenían unos 1.700 miembros en más de cincuenta países que trabajan en más de setenta
países.
129 Los entrevistados provenían de una serie de organismos internacionales, incluyendo la
misión SIM, las personas del mundo, OM, CMS, y WEC Internacional.
130 Mitchell Hammer, “Solución de problemas y resolución de conflictos Utilizando el modelo
Conflicto intercultural y Estilo de inventario” en el liderazgo contemporáneo y la competencia
intercultural: Exploración de la Dinámica de la Cruz-culturales en las organizaciones, ed. Michael
Moodian (Los Angeles: SAGE, 2009), 221.
131 Grupo, 7 hábitos, 188.
132 entrevistados individuales no se identifican con el fin de preservar su anonimato.
133 Susan Schneider y Jean-Louis Barsoux, Gestión de todo Culturas (Harlow, UK: Prentice
Hall, 2002), 208.
134 Gary Corwin, “El liderazgo como Pain-cojinete,” Misiones Evangélicas trimestrales 34 (1998):
16.
 CAPÍTULO 9

Habilidades para trabajar en

Algunas de las habilidades que los líderes de los equipos multiculturales
necesitan ya se han discutido en otros capítulos. Capítulo 4 elabora sobre la
habilidad de comunicar y permite al equipo comunicarse bien. El Capítulo 5
describe la habilidad de comunicar y aclarar la visión común. Capítulo
6 se centra en la habilidad de ayudar al equipo a entender y equilibrar las
personalidades y roles en el equipo, y el capítulo 7 habla de la gestión de
conflictos interculturales en el equipo. En este capítulo se presentan las
habilidades restantes que los miembros del equipo, líderes y supervisores que
entrevistamos consideran esenciales para los buenos líderes de equipos
multiculturales.

VALOR Y mostrar respeto por cada miembro del

equipo
Los buenos líderes de equipo valoran y muestran respeto por cada miembro
del equipo. Demuestran esta afirmando contribuciones de cada persona. Se
comunican lo mucho que valoran sus contribuciones a cada miembro del
equipo personalmente, con el resto del equipo, y para los que están fuera del
equipo. Es útil para el líder para identificar específicamente las
contribuciones de cada miembro del equipo, ya que esto hace que su valor
claro y específico en lugar de general y fácil cuestionar.
Parte de mostrar respeto a la singularidad de cada miembro del equipo se
realiza respondiendo a ellos de acuerdo a sus necesidades específicas, en
lugar de acercarse a todo el mundo exactamente de la misma manera. Un
supervisor encontrado que en algunos casos tuvo que animar a algunos
miembros del equipo que se sentía mal de los aspectos de su propia cultura
que “eso es lo que tenían que ser” y que el equipo “necesitaba ser positiva
entre sí con el fin de también ser auténtico a nosotros mismos “.
El respeto y el valor deben mostrarse por el líder, incluso cuando él o ella
todavía no entiende bien los miembros del equipo. Un miembro del equipo lo
expresó de la siguiente manera:
Veo que en nuestro líder del equipo que podría no
comprender realmente lo que está pasando en nuestro amigo
coreano, pero en la forma en que se relaciona con él, él
sigue atraerlo. Muestra un respeto, y por supuesto, cómo se
ejerce el respeto o expresado de nuevo es culturalmente
diferente y necesita ser
 aprendido.
El respeto y el valor se comunican a través de la escucha y deleitando en
la persona y su cultura. No es suficiente sólo para saber sobre una cultura
diferente, ya que esto no se traduce necesariamente en el aprecio por ella.
Valoración será evidente en acción. Los jefes de equipo pueden fomentar la
celebración de la diferencia cultural mediante la incorporación de las
celebraciones culturales de todos en el equipo en la vida del equipo y
disfrutar juntos. Incluye la afirmación de las contribuciones de cada miembro
del equipo y haciendo hincapié en las diferencias que les permitan trabajar
bien juntos. También significa reírse de diferencias. Un miembro del equipo
que puso de esta manera:
Deleite en esa persona. Las delicias en estar con esa
persona. Está cerca de la celebración de las diferencias, pero
no se celebra sólo las diferencias. Se celebra la persona y lo
que son .... Creo que cuando los miembros del equipo
sienten que incluso cuando están pasando por momentos
difíciles, si saben que alguien está deleitando en lo que son,
van a colgar allí y se quedan con la rugosidad.
Una forma para que los jefes de equipo para mostrar respeto por los
miembros y el valor del equipo es para darles la bienvenida en sus hogares y
en el ministerio del equipo. Una pareja dijo de sus líderes marido y mujer:
Enseguida nos sentimos bienvenidos a su casa. Nos
recibieron en su casa personalmente. Nos dieron la
bienvenida al ministerio y dijeron: “Usted es una parte
esencial de este ministerio ahora, usted pertenece a
nosotros, que pertenece al ministerio, le damos la
bienvenida.” Ellos solo nos aceptaron todo el camino a
través.

Ajustar su enfoque A LA LUZ DE LAS

CULTURAS Miembros del Equipo
Equipo Los líderes necesitan ajustar su enfoque a la comunicación con los
miembros del equipo de diferentes culturas. Estos ajustes incluyen variar el
grado de carácter directo que utilizan en la comunicación con los diferentes
miembros del equipo. Un líder dio una ilustración de cómo aprendió a ajustar
su estilo de comunicación a una más indirecta con un trabajador de Singapur
después de que él terriblemente había ofendido:
Nosotros aprendido con el tiempo cómo pedirle que haga
cosas. Tuvimos que pedir de una manera muy indirecta. No
se puede decir: “¿Quieres vacía
 la basura?”Si ella quería vaciar la papelera que diría:“Usted
sabe, la basura es muy completo. ¿Tiene alguna idea sobre
cómo podemos manejar eso?”Y así que diría:‘Bueno, lo
haré’.
Los ajustes en el estilo de comunicación que hace que un líder necesita
ser cultura específica. Invitando a los miembros del equipo de Corea a una
comida antes de abordar un problema hacia el final de su tiempo juntos es un
tipo de ajuste específico que no será útil para los miembros de muchas otras
culturas. Un dirigente explicó:
He aprendido que con los coreanos, para tratar los temas
difíciles muchas veces, es realmente bueno para hacerlo
alrededor de una comida y hacerlo de forma muy indirecta.
Pero luego, cuando me gustaría hablar con un miembro de
equipo escocés-ella era una persona que muy, muy directa
no apreciaba una especie latido alrededor del arbusto,
finalmente-conseguir-no de cosas. Si tienes algo que decir,
dilo. Y así, en ambos casos que realmente tenía que ajustar
en función de la forma en que se acercó a ella.
Los jefes de equipo también tienen que hacer ajustes en su comunicación
en las reuniones del equipo. Los ajustes incluyen el dibujo específicamente a
los miembros de las culturas que tienden a no hablar en las discusiones de
grupo, y aprender a ser más expresivo en las discusiones con las culturas más
expresivos. Un jefe de equipo de trabajo con los americanos, por ejemplo,
encontró que necesitaba para ajustar su estilo para que pudiera “saltar” en las
discusiones del equipo.
Los líderes son calificados diplomático con algo más que palabras.
Tienen que ser capaces de controlar sus propias emociones y reconocer y
responder a las emociones de los miembros del equipo de manera apropiada.
la comunicación no verbal apropiada, especialmente la expresión facial, es
esencial para una comunicación efectiva. líderes calificados también tienen
que ajustar la forma en que interpretan el comportamiento de los miembros
del equipo. Tienen que llegan a darse cuenta, por ejemplo, que los
comentarios críticos de los miembros de la cultura directa son a menudo
simplemente un comentario sobre un tema en lugar de un ataque contra ellos
personalmente, y que en voz alta la argumentación de los miembros de las
culturas emocionalmente expresivos, no significa necesariamente que están
profundamente molesto o que el equipo está a punto de desmoronarse. Un
jefe de equipo explicó cómo aprendió a entender los comentarios de otro de
los miembros de su equipo:
Nosotros tenía una señora sueca en nuestro equipo que
parecía a nosotros, de nuestro entorno, siempre crítica y
siempre corte en su discurso. Finalmente alguien nos contó
sobre el carácter sueco, que es muy directo, muy directo. Y
yo
 supongo que es igual que la bombilla encendida para
nosotros. Eso fue un verdadero momento de transición para
nosotros trabajar con ella, la comprensión de ella,
entendiendo que su carácter directo no era criticidad, que
era sólo un comentario.

Fortalecer a los miembros EQUIPO

Capacitar a los miembros del equipo significa identificar su potencial y lo
que les permite lograrlo. Empowering está ayudando a las personas a sentirse
seguro y capaz de realizar una tarea específica a través de dirigir, delegar, y
animándolos. En las palabras de un líder del equipo, significa el desarrollo de
las personas a través de “consultoría y ayudar a ellos, desafiándolos, y ser
agraciado para empujarlos hacia adelante.” Se trata de identificar los dones
de las personas y les proporciona la oportunidad de hacer lo que ellos son
muy buenos. Un líder del equipo describió su papel como “estar ahí para
ayudar a la gente a encontrar su ministerio” y desarrollar de la mejor manera
posible “según sus dones y las circunstancias.” Otro dirigente explicó que
faculta miembros del equipo por el gasto de tiempo a escuchar a ellos,
hablando con ellos a través de cuestiones, animándoles y dándoles las ideas,
herramientas y recursos.
Las actividades específicas que participan en los miembros del equipo
potenciación incluirlos tutoría, ayudando a identificar sus dones, y les
proporciona oportunidades para usarlos, ayudándoles a encontrar aspectos del
ministerio del equipo que sus habilidades son particularmente adecuados
para. Empowering continúa desarrollando en ese contexto a través de
escuchar, hacer preguntas, alentadores, y proporcionar herramientas y
recursos.
Potenciar a los demás siempre implica darles áreas de responsabilidad.
Por lo tanto, los jefes de equipo tienen que “dejar ir” y para permitir que los
miembros del equipo para asumir las áreas de trabajo del equipo que se
convierten en responsables de dirigir el equipo y en. Los miembros del
equipo deben tener la libertad de cometer errores. Una vez que se da la
responsabilidad, jefes de equipo no deben socavar los esfuerzos de sus
miembros del equipo para cumplir con esa responsabilidad. Esto funciona
mejor cuando el líder del equipo asigna responsabilidades de acuerdo con la
competencia y regalar, ya que esto permite que los miembros del equipo para
hacerlo bien. Se genera confianza y una sensación de estar satisfecho, y crea
una sensación de seguridad porque todo el mundo sabe su papel en el equipo
y se siente feliz en ella. Cuando los líderes tienen experiencia en áreas
específicas tales como discipulado intercultural o la negociación con los
líderes locales,
 Un miembro del equipo describió cómo su nuevo líder del equipo pidió a
sus miembros del equipo qué áreas de la responsabilidad de los que
dispondría y trató de encontrar el mejor trabajo para cada persona. Esto
significó la gente pudiera correr “con lo que hacen bien.” Dar la
responsabilidad presupone y genera confianza y da a cada uno una sensación
de satisfacción en la sensación de que pueden contribuir.

PROBLEMAS DE DIRECCIÓN
La competencia más a menudo colocado en la parte superior de la lista de
habilidades necesarias por nuestros entrevistados fue la capacidad para hacer
frente a los problemas. Los buenos líderes a identificar y resolver los
problemas en el equipo al tratar con ellos adecuadamente. Si los problemas
no se enfrentan, el equipo se resiente. Se necesita energía emocional y el
compromiso de hacerlo, pero es esencial. El hecho de que el equipo es
multicultural aumenta la probabilidad de choques, lo que significa que es
vital que los jefes de equipo tienen el valor de hacer frente a los problemas.
Para hacer frente a los problemas siempre implica hablar sobre el
problema con uno o más miembros del equipo. Se requiere la comunicación
sobre el problema. Hacer esto también proporciona la oportunidad para que
las personas aprenden y crecen. Donde se evitan los problemas, que no
desaparecen sino que tienen una tendencia a crecer más grande y que se
propaguen. La única manera de evitar esto es para que salga a la luz pública
por hablar de ello.
Todos los encuestados coincidieron en que confrontar a la gente es difícil,
pero que el líder tiene que hacerlo o de lo contrario el equipo y su trabajo
sufren. Uno de los entrevistados hizo hincapié en que esto requiere energía
emocional y un compromiso intencional a invertir energía en este proceso
con el fin de abrir el tema y tratar el problema. Otro insistió en que a pesar de
que diferentes culturas tienen diferentes maneras de hacer frente a las
personas, el líder todavía tiene que encontrar una manera de abordar los
problemas hablando con los que están involucrados. Otro miembro del
equipo fue tan lejos como para decir que si el líder tiene miedo de
enfrentarse, no pueden hacer su trabajo, porque hay tantos enfrentamientos
en un contexto equipo multicultural.
Con el fin de abordar los problemas, el líder primero tiene que ser capaz
de identificar correctamente el origen del problema. Esto podría ser una
diferencia cultural, un choque de personalidades, o una cuestión de un
miembro del equipo herir a los demás por su comportamiento. jefes de
equipo multiculturales a menudo tienen que hacer frente a problemas de
comportamiento o actitud de los miembros del equipo y las personas del
equipo interactúa. Varios entrevistados dieron ejemplos de cómo ellos o su
jefe de equipo enfrentan las personas. Uno de los líderes tenía que decirle a
un conductor que su comportamiento fue ofensivo para otros. Otro líder tenía
que hablar con una cristiana local que siempre estaba
quejándose de cómo los miembros del equipo no lo comprendían.
Otro problema que los líderes del equipo multiculturales tienen que tratar
es pobre desempeño en relación con las tareas de trabajo. Uno de los
entrevistados dio el ejemplo de un compañero de equipo que insistió en la
predicación a pesar de que su capacidad de lenguaje claramente no era lo
suficientemente bueno y la gente local sentía que no debería predicar.
Aunque esta explicación al miembro del equipo podría hacerle daño, este
miembro de equipo consideró que era vital que el líder del equipo hablar con
ella. Un supervisor habló de un jefe de equipo que asigna una pareja para una
tarea ministerio que realmente quería hacer, pero que no les conviene porque
el líder tenía miedo de hablar con ellos sobre su falta de idoneidad para esta
tarea. Esto tuvo consecuencias importantes para la contratación de la
organización en esa zona. Un jefe de equipo dio un ejemplo útil de cómo se
dirigió a un problema de bajo rendimiento con un miembro del equipo:
Me dieron un miembro del equipo que era un nonperformer,
por lo que la llevó a través de un proceso de, ya sabes, ¿cuál
es la visión del equipo y cosas por el estilo, y tuvo que dar
su retroalimentación, y era la primera vez que alguien tenía
dijo, “Mi problema es que estamos de acuerdo con esta
visión y no estamos trabajando para lograrlo ... y
simplemente no estamos llegando a ninguna parte. ¿Que
esta pasando?"
El miembro del equipo se derrumbó y lloró, dándose cuenta
por primera vez que había estado dejando el equipo. Ella
comenzó a comprometerse con la visión y el trabajo del
equipo y, finalmente, se convirtió en el líder de ese equipo.
Otro tipo de problema que los líderes del equipo necesitan dirección es el
malestar emocional de los miembros del equipo, incluso cuando no tienen ni
idea de lo que ha causado. Un miembro del equipo expresó su
reconocimiento por su jefe de equipo reconociendo cuando era emocional o
malestar. Ella particularmente apreciado que su líder inicia la conversación
preguntándole al respecto, en lugar de que ella tuviera que tocar el tema.
Los miembros del equipo elogiaron líderes que eran constantemente
dispuestos y son lo suficientemente valiente como para hacer frente a los
problemas. Un supervisor hizo hincapié en lo importante que es para hacer
frente a problemas en forma temprana antes de que comiencen a causar daños
importantes:
Si hay un elefante en la habitación, tienes que tratar con él.
Es también lo de pellizcar cosas de raíz. Si le parece que
algo anda mal, probablemente hay, y es probable que no
sabe lo que es, sobre todo si estás en una
 ambiente que es inusual o tienes a alguien que no saben
que están ofender.
Un miembro del equipo explicó que los malentendidos en su equipo
fueron particularmente difíciles de resolver, ya que una persona quería evitar
el conflicto por no decir nada. Pero enfatizó la importancia de tener a alguien
que se dirigió el conflicto: “Como grupo hemos tenido a alguien que
simplemente se levantó y dijo: 'No, vamos a hacer frente a este conflicto de
nuevo.' Y creo que realmente ayudó como grupo “. Este miembro del equipo
hizo hincapié en la importancia de contar con una persona que estaba
comprometido a que el conflicto se resolvió a pesar que otros desean evitar o
ignorarla. Comentó que a veces los problemas surgieron en el equipo y que
era rápido para empujar a un lado, pero era mejor cuando fueron llevados y
tratados. Cuando no se habían tratado, tendían a seguir creciendo más y más
grande. Un supervisor comentó,
abordar eficazmente los problemas requiere que el líder del equipo para
comunicarse con claridad. Un miembro del equipo informó que su líder
intentó resolver problemas, pero de una manera confusa, indirecta mediante
la publicación de avisos escritos en un tablón de anuncios. Los miembros del
equipo no pudieron comprender de estos avisos que estaba causando el
problema o incluso lo que el problema era. Cuando el líder del equipo habló
con miembros del equipo de cara a cara, ella actuó como si todo estaba bien.
Otro líder del equipo dio un paso más mediante el castigo de un miembro del
equipo infractor sin decirles explícitamente lo que era su ofensiva. Este
miembro del equipo hizo hincapié en la importancia del líder de hablar con el
miembro del equipo que causa los problemas con el fin de encontrar una
solución. En otro equipo, el líder nunca habló con la persona que causa el
problema, pero sólo con otros miembros del equipo, causando mucho dolor.

olvidar los errores

Los buenos líderes de equipos multiculturales demuestran su confianza en los
miembros del equipo y que ellos valoran, dándoles responsabilidad y lo que
les permite cometer errores. A menos que los nuevos trabajadores se les da la
libertad para probar cosas nuevas y cometer errores, no pueden aprender. Los
errores son una parte integral del proceso de aprendizaje. Por ello, el líder del
equipo debe perdonar fácilmente errores. Sin este perdón el equipo está en
peligro de colapso.
Un miembro del equipo fue tan lejos como para decir que “si no hay
perdón de los errores, no puede ser cualquier equipo”. Su equipo había
disuelto con consecuencias perjudiciales para los miembros, y lo atribuyó a
cosas que no eran
perdonado. Un jefe de equipo comentó que los errores son inevitables en un
equipo multicultural cuando la lengua equipo es el segundo o tercer idioma
de algunos miembros del equipo: “La gente no va a entender claramente lo
que la tarea puede ser o lo que la dirección es, y se puede pensar entienden y
que ir y hacer un trabajo que no necesariamente sea correcto, y lo menos que
tenga un corazón de perdón, tendrá un conflicto todo el tiempo.”Otro
miembro del equipo dio un ejemplo personal de lo útil que era para él y para
su equipo cuando su jefe de filas perdonó un error que había cometido:
Estaba cansado y necesitaba un descanso y decidí que
necesitaba para escapar de la ciudad, y que quería ir de
excursión el domingo, pero era domingo de Pascua, y sin
decirle a nadie que me fui y fui de excursión en este mismo,
día muy importante en la mente de cristianos, y cuando
regresé, todo el mundo estaba decepcionado conmigo. El
líder era casi enfadado conmigo. Pero fue un error, se
confesó y fue olvidado, y siguió adelante.

BIEN DE RED CON LA ORGANIZACIÓN Y

OTROS fuera del equipo
Los líderes eficaces actúan como un puente entre el equipo y el resto del
mundo mediante la construcción de relaciones entre el equipo y grupos
externos.135 Ser capaz de relacionarse bien con la organización y otros fuera
del equipo es la clave de habilidad entrevistados consideró que los buenos
líderes tienen equipo multicultural. Cada equipo se ve afectado por las redes
sociales en las que está inmersa, y especialmente por la organización del
equipo pertenece. Los buenos líderes se comunican con la organización más
amplia para buscar los recursos de las necesidades del equipo y para influir
en la organización para el beneficio del equipo. Se comunican la visión del
equipo a otros grupos y asegurar que la organización respalda la visión del
equipo.
Mediante la gestión del entorno exterior del equipo, el líder del equipo
protege el equipo de las presiones externas innecesarias, protege a los
miembros del equipo de la crítica inútil, asegura que la comunicación se
produce con otros equipos de ministerio de trabajo en la misma zona, informa
la organización de las necesidades de la equipo, y trata de asegurar que los
recursos, tales como la formación, el desarrollo profesional, o medios
materiales, están a disposición de los miembros del equipo. Los buenos
líderes del equipo también toman la iniciativa de plantear cuestiones
relacionadas con el equipo de dirección de la organización, tales como la
necesidad de reducir los procesos administrativos que están obstaculizando el
equipo, o la necesidad de disminuir las demandas externas a los miembros
del equipo, tales como la gestión de muchas de corto plazo
equipos de ministerio, por lo que el equipo puede centrarse en su tarea.
Ser capaz de relacionarse bien también significa que los líderes entienden
y pueden relacionarse con la organización del equipo es parte de, y debido a
esto pueden ayudar a los miembros del equipo a adaptarse y funcionar de
manera efectiva dentro del sistema organizacional. Los miembros de los
equipos multiculturales a veces resulta muy difícil de entender y funcionar de
manera efectiva en la cultura de la organización más amplia. Los jefes de
equipo juegan un papel especial en la interpretación de la cultura de la
organización a los miembros del equipo. Esto es a menudo una tarea difícil.
También es importante que los líderes del equipo son capaces de
relacionarse con otras personas fuera del equipo y fuera de la organización.
Esto permite que el líder sea consciente de los tipos de problemas que se
enfrentan los miembros del equipo a medida que interactúan con las personas
en la comunidad y cómo éstas tienen un impacto en la forma en que el equipo
se acerca a su tarea. Un jefe de equipo explicó que es importante ser
consciente de “que miembros de su equipo de red con la comunidad, ya que
tiene un impacto sobre qué tipo de programas es necesario proporcionar.”
Las redes fuera del equipo también permite que el líder de tener una mejor
idea de los recursos que los miembros del equipo necesitan para cumplir sus
tareas. Por último, la creación de redes incluye la promoción de la labor del
equipo en la comunidad en general y para otros grupos.

Cómo se puede desarrollar estas

competencias?
Las competencias son habilidades de cosas que la gente puede hacer. Dado
que las habilidades están a punto de hacerlo, solo se aprenden con la práctica.
Con demasiada frecuencia, la gente trata de enseñar habilidades al hablar
sobre ellos. Pero ser capaz de hablar acerca de cómo cambiar una arandela en
un grifo que gotea no significa que usted en realidad son capaces de cambiar
una arandela. Elegir y ser capaz de utilizar las herramientas adecuadas,
teniendo el grifo de diferencia, tratar con el agua que brota cuando se olvida
de cerrar el grifo de agua principal, que se resuelve el tamaño adecuado de la
lavadora y la forma de insertarlo, y poner el grifo de nuevo juntos de nuevo
para que no se escape, todos requieren la acción física. Habilidades se
aprenden mediante la práctica de ellos y recibir retroalimentación, ya sea de
observadores o, en el caso del grifo que gotea, de otros factores tales como si
el agua está goteando o si se puede obtener el grifo de nuevo en su base.
Dado que las habilidades son cosas que la gente hace, pueden ser
observados y medidos en términos de si los componentes de la habilidad se
han realizado de manera competente o no. Observadores, especialmente los
más experimentados, son capaces de dar información específica sobre lo que
hay que hacer con el fin de aumentar la competencia. Desarrollamos
competencias mediante la práctica de una habilidad, de la retroalimentación
sobre el mismo, y la implementación de las votaciones. Desarrollamos más
competencia cuando nuestro desempeño de la habilidad es evaluado por
nosotros mismos y los demás y cuando seguimos a practicar la habilidad a la
luz de retroalimentación de estas evaluaciones hasta que se domine. Respecto
a las habilidades muy complejas, como tocar instrumentos musicales,
competencia se desarrolla a través de recibir retroalimentación de los artistas
principales que intuitivamente evalúan varios aspectos del rendimiento al
mismo tiempo.136 Independientemente de si usted está aspirando a cambiar un
grifo, convertirse en un pianista de concierto, o ser más accesible, las
habilidades se aprenden haciéndolas, no hablar de ellos.
En el entrenamiento para ser profesionales de la medicina, los estudiantes
se les enseña a “ver uno, siga uno, enseñar uno.” Para aprender a insertar una
cánula intravenosa, por ejemplo, un médico en prácticas progresará de ver un
médico experimentado puso una cánula en, a continuación, intentar poner
uno en sí mismos, y luego, cuando han dominado que, enseña otro médico en
prácticas de cómo hacerlo. Este es un buen método para todo el desarrollo de
habilidades. Es el mismo enfoque que se materializa en lo que Pablo le dijo a
Timoteo que debe hacer: “Me han oído enseño cosas que han sido
confirmadas por muchos testigos confiables. Ahora enseñar estas verdades a
otras personas de confianza que serán capaces de transmitirlas a otros”(2
Timoteo 2: 2). Se le dice a Timoteo que pasar en las cosas que había oído a
Pablo decir a otras personas, que a su vez serían capaces de transmitirlas a
otros.
El modelo de “ver uno, siga uno, enseñar uno” implica que con el fin de
aprender a hacer bien una habilidad, primero tiene que ver a alguien más lo
haga así. entrenadores, mentores, líderes que admiras, y los formadores en los
seminarios pueden proporcionar modelos para emular. Pedir a estas personas
que le muestre cómo lo hacen. Acompañar y observarlos cuando trabajan con
los demás. Pregunte a su organización para darle la oportunidad de ver lo que
hay que hacer. A menos que se puede observar lo que hay que hacer, será
difícil para usted para reproducirlo. Jesús modeló primero por sus discípulos
lo que quería que hicieran, y luego los envió. Muy a menudo los jefes de
equipo se dejan a sus propios dispositivos sin este paso crucial de la
demostración estando previsto, y que siguen sin estar claros sobre
exactamente lo que necesitan para ser capaces de hacer.
Una vez que haya visto lo que hay que hacer, lo que necesita la
oportunidad de practicar lo hace. Mientras se produce la práctica en el
contexto del equipo al que está conduciendo, es bueno ser el primero capaz
de practicar la habilidad en una situación más neutral, como en un seminario
o con el entrenador del equipo en su propia sala de estar. Otra forma es
practicar en un entorno simulado ministerio o en una situación en la que no
va a hacer ministerio en el futuro. También es bueno si la práctica es
supervisado por alguien que tiene más experiencia y puede dar
retroalimentación de apoyo e inmediata. Una vez más, esto es cómo Jesús
preparó a sus discípulos antes de que los envió al mundo.
 La práctica consiste en aprender a controlar su forma de pensar y actuar.
Incluye hablando solo de manera constructiva acerca de cómo y por qué está
haciendo lo que está haciendo, y aprender a controlar cómo expresar las
emociones que experimenta a medida que trabaja en una habilidad. A veces
puede implicar la preparación y la práctica de secuencias de comandos
específicos de cómo responder a ciertos escenarios que pueden ocurrir en un
equipo. Un miembro del equipo, por ejemplo, puede mostrar de forma
unánime la impaciencia cuando el equipo tiene que trabajar sobre las
directrices para cosas como la gestión de crisis o al revisar el progreso
objetivo. Otros miembros del equipo responden a la impaciencia de su
compañero de equipo con los comentarios de corte, y estas reuniones
descienden en el caos. Como el líder del equipo, que ha contribuido al caos,
mostrando una gran frustración a través de sus palabras, el comportamiento y
las expresiones no verbales. Preparación de una secuencia de comandos para
ayudar a responder de manera más apropiada en esta situación consiste en la
elaboración de un conjunto ordenado de mejores respuestas y practicar el uso
de esas respuestas en un entorno neutro, como con un entrenador o mentor o
en un seminario. Las simulaciones y juegos de roles pueden recrear las
experiencias estresantes que algunas situaciones implican equipo
multicultural para que pueda experimentar lo que el estrés se siente como el
aprendizaje y la práctica de controlar sus, emocionales, verbales, y las
respuestas físicas de pensamiento.
Algunas de las destrezas, tales como escuchar, son relativamente fáciles
de desarrollar, pero ellos también pueden ser perfeccionadas por tener otros
observan cómo las hacemos y nos da la regeneración. Podríamos pensar que
es fácil de evaluar nosotros mismos acerca de si estamos hablando en lugar
de escuchar, pero como no siempre somos muy consciente de lo que estamos
haciendo, podemos tener una percepción distorsionada de nuestras acciones.
Por esta razón, es bueno tener medidas más objetivas. En el caso de la
escucha, otra persona puede observar nuestra interacción con los demás y
medir la cantidad exacta de tiempo que hablar o escuchar. Otra forma
importante de medir la escucha es la cantidad que realmente hablar de lo que
estamos escuchando. Podemos hacer esto con un resumen al altavoz lo que
han dicho y conseguir el altavoz para dar retroalimentación a nosotros acerca
de lo bien que hemos capturado los puntos principales de lo que decían. Los
observadores también pueden dar retroalimentación a los oyentes sobre su
comunicación no verbal, como si ellos parecían estar escuchando
activamente o parecían aburridos o impaciente. ejercicios de escucha también
pueden ser filmados por lo que los líderes pueden observarse a sí mismos.
Tener un modelo a seguir puede ser muy importante para las habilidades
más complejas. Algunas de estas habilidades complejas están estrechamente
relacionadas con las cualidades del carácter. La calidad de los caracteres de
estar listos para escuchar y accesible, por ejemplo, implica habilidades que
ayudan a la gente se sienta bienvenido. Nuestro concepto de lo que se ve
como la accesibilidad se basa en lo que la gente nos juzga como hacer
accesible. Desarrollar habilidades en esta área, tratamos de emular lo que
hacen. Si observamos que siempre tienen
una puerta de la oficina abierta, entonces también son propensos a adoptar
esta práctica. Si nos damos cuenta de que siempre mirar hacia arriba de lo
que están haciendo y sonreír a todo el que ha indicado que les gustaría su
atención, entonces tratamos de hacer lo mismo. La manera más específica se
puede identificar lo que hace el modelo a seguir, el más usted será capaz de
evaluar su propio comportamiento y modificarlo para ser más como ellos.
Otra forma de desarrollo de la competencia es la formación de otros. Al
hacer esto, formamos a más de nosotros mismos. No tenemos a convertirse
en profesionales de maestros antes de que podamos empezar a ayudar a otros
a desarrollar las habilidades que desea adquirir. A medida que tratamos de
enseñar a otros a hacer las cosas, tenemos que pensar muy específicamente
acerca de lo que hace la habilidad implica y cómo podemos ayudar a los
demás a lo producen. Se ven obligados a pensar en estos detalles nos ayuda a
reflexionar sobre lo que nosotros estamos haciendo.
El entrenamiento de los demás también nos ayuda a reconocer algunos de
nuestros propios errores con mayor claridad y ser más capaces de hacerles
frente. Podríamos estar entrenando a alguien en las habilidades relacionadas
con ser accesible, por ejemplo. Explicamos a un aprendiz que se necesita
tener una política de puertas abiertas para que las personas se sientan
bienvenidos. Entonces nos damos cuenta de que a pesar de que el alumno da
la bienvenida a la gente en la puerta, se paran en la puerta para que las
personas sienten que no pueden proceder a la habitación. Nos damos cuenta
de que los visitantes potenciales se sientan felices de que su presencia es
reconocida pero no están seguros acerca de cómo bienvenida que realmente
son. De esto aprendemos que con el fin de ser accesible, tenemos que estar de
pie a un lado de la puerta para que el camino en nuestra habitación o casa
está abierta y los visitantes no reciben mensajes contradictorios acerca de si
son o no son bienvenidos en nuestro espacio personal .
La mayoría de la doctrina cristiana en Occidente, y donde Occidente ha
exportado su enfoque educativo, es basado en la palabra. Esto es consistente
con la comunicación contexto de baja común a las culturas occidentales, pero
por desgracia significa que el aprendizaje de cómo hacer las cosas a menudo
se descuida. jefes de equipo multiculturales necesitan aprender cómo hacer
las diversas competencias que son esenciales para la función del equipo
eficaz. Estas competencias se aprenden mejor mediante la observación de los
profesionales competentes, la práctica de las habilidades, recibir
retroalimentación sobre el desempeño, poniendo en práctica esa
retroalimentación, y reflexionar sobre su práctica. Entrenar a otros en estas
competencias también nos ayudará a perfeccionar nuestras propias
habilidades.

135 Philip Harris y Kevin Harris, “Gestión eficaz a través de los equipos,” Gestión del
rendimiento del equipo 2, no. 3 (1996): 23-36.
136 Schön, de profesionales reflexivos.
 CAPÍTULO 10

Cómo las organizaciones pueden

apoyar a los líderes EQUIPO
Los equipos no surgen de la nada. Requieren un montón de trabajo duro y el
apoyo externo significativo para que puedan entrar en vigor. Especialista en
formación intercultural ministerio Kenneth Harder sumas hasta la
importancia de proporcionar apoyo a los equipos misioneros:
equipos misioneros, por supuesto, no se desarrollan de
forma automática. Al igual que las plantas, que deben ser
cultivadas durante su formación y etapas posteriores .... Los
equipos requieren, atención planificada y periódica horario
normal de actividades de entrenamiento y crecimiento del
equipo.137
Los equipos multiculturales requieren más apoyo que los equipos de
monocultivo y, a menudo tardan más en llegar a ser eficaz debido a la mayor
complejidad de sus conflictos y dificultades en la construcción de la
comunidad equipo multicultural. En este capítulo se da sugerencias a las
organizaciones sobre la mejor manera de entrenar y apoyar a líderes y sus
equipos a través de cada una de las etapas de la vida del equipo, y cómo
pueden seleccionar los líderes adecuados para sus equipos. Las
recomendaciones de este capítulo se han compilado a partir de lo que los
miembros del equipo nos dijeron que sentían que necesitaban en términos de
apoyo y los factores que se sentían más impedida y ayudaron a la eficacia del
equipo, así como información clave de la literatura sobre cómo las
organizaciones pueden ayudar a los equipos.
Cada equipo es único debido a la serie única de la gente y las relaciones
en el mismo, pero cada equipo también refleja en cierta medida la
organización es parte de. En un sentido cada equipo es un microcosmos de su
organización matriz. Los equipos ya sea ser ayudados y apoyados por su
cultura organizacional y liderazgo, o afectados negativamente por que la
cultura y el liderazgo si éstos trabajan en contra de las cosas que el equipo
está tratando de lograr. Las organizaciones que desean sana, equipos eficaces
necesitan examinar su cultura organizacional y darle forma a apoyar en lugar
de obstaculizar el desarrollo del equipo saludable.

MODELO DE ORGANIZACIÓN EN EL QUE

QUIERES VER EN EQUIPOS
Las organizaciones necesitan para modelar las cosas que quieren ver en los
equipos. En primer lugar, ya que el trabajo en equipo requiere la toma de
decisiones compartida, la organización matriz debe modelar y apoyar este
tipo de decisiones para ayudar a los equipos prosperan decisión. Los jefes de
equipo y los miembros entrevistados habían encontrado que su organización
ayudó a tomar decisiones participativos mediante el modelado de este en los
niveles superiores de dirección. Si la toma de decisiones en colaboración es
importante en el microcultivo del equipo, sino que también debe ser evidente
en el macrocultura de la organización y en las interacciones INTERTEAM.
Las organizaciones también deben modelar a los jefes de equipo la forma
en que quieren que conducen. Los jefes de equipo deben ser capaces de
ayudar a sus equipos a captar la visión clara, convincente y valores y se
comunican continuamente los al equipo. También deben garantizar que los
miembros del equipo entiendan sus roles claramente, y ellos deben ser
capaces de hacer frente a los problemas en lugar de evitarlos. Una
organización que quiere apoyar a sus jefes de equipo en la realización de
cada una de estas funciones vitales deben modelarlos. Líderes de la
organización y, a continuación, tienen que comunicarse y actuar de acuerdo
con una visión y valores clara y convincente, a clarificar los roles de cada
miembro de la organización, y hacer frente a los problemas. Los miembros
del equipo de una de las organizaciones en nuestra investigación, por
ejemplo,
Para los equipos multiculturales a florecer en una organización, el
liderazgo de la organización necesita para modelar comunidad multicultural.
La concentración de poder en manos de los miembros de una sola cultura es a
menudo una fuente de problemas.138 La mayoría de los líderes de muchas
organizaciones de la misión que se iniciaron en Occidente, por ejemplo,
siendo a partir de cultivos de EDG, aunque hay un aumento alentador en el
número de líderes de otras culturas.
La cultura organizacional tiende a reflejar la cultura de sus fundadores y
líderes.139 Debido a esto, las organizaciones fundadas y en su mayoría
dirigidos por personas de culturas EDG tienden a funcionar de acuerdo con
las normas de esas culturas. Tales organizaciones harían bien en examinar la
diversidad cultural de su liderazgo con respecto a la diversidad cultural de los
miembros de la organización y, si es necesario, de forma proactiva reclutar a
más personas de otras regiones culturales-Sur América, Asia, África y el
liderazgo-en. Si los equipos multiculturales son para prosperar, las
organizaciones necesitan trabajar hacia la diversidad cultural en todos los
niveles y para indicar explícitamente la importancia de la diversidad cultural
en los documentos misión y estrategia.140
No puede haber una tendencia a que las organizaciones internacionales a
misioneros
asumen que están haciendo bien en la promoción de la diversidad sólo
porque reclutan y aceptan personas de múltiples culturas en la organización.
Sin embargo, al no abordar intencionadamente el desafío de la diversidad, los
puntos ciegos culturales de la organización no se perciben y se mantienen los
puntos ciegos. La organización continuará por defecto a las prácticas del
grupo cultural dominante como “la forma de hacer las cosas.”
Las organizaciones que son serios acerca de la promoción de la
diversidad cultural debe fomentar una cultura de tutoría líderes emergentes
de una variedad de orígenes culturales. La investigación sobre las vías de
personas de minorías étnicas llevan a convertirse en los mejores líderes de las
organizaciones de América del Norte ha puesto de manifiesto el papel clave
que desempeñan los mentores. Los mentores invierten en los socios
minoritarios, protegerlos, abrir oportunidades y actuar como sus defensores.
Estos mentores también interpretan práctica de la organización a los
miembros de minorías y proporcionar acceso a vías de información.141 Este
tipo de tutoría requiere más que simplemente poner la información a
disposición de los líderes potenciales. Esto significa que el maestro
proporciona ayuda personal activo en la orientación de su pupilo en la forma
de poner la visión y los valores de la organización a la práctica.
La organización también tiene un papel clave que desempeñar en la
promoción y el modelado de las cualidades de carácter que los líderes de
equipos multiculturales necesitan. La manera más poderosa para que la
organización sea un instrumento en la formación de estas cualidades en sus
jefes de equipo es que los supervisores de más alto nivel, líderes regionales y
líderes internacionales para modelar estas cualidades en las relaciones de
tutoría con los líderes de los equipos emergentes. cualidades de carácter son
capturados en lugar de enseñar.
Nuestro estudio de los líderes y miembros de equipos multiculturales
confirmó algo que ya es ampliamente conocido en la comunidad de las
misiones: que los misioneros son personas ordinarias haciendo una tarea
extraordinaria. Debido a que son gente común, tienen duele, debilidades de
carácter, y áreas de pecado que todavía están tratando. Que aportan a sus
equipos de problemas no resueltos de su pasado, y esto “equipaje grande y
variada ... culturales y psicológicos que los misioneros llevan con ellos al
campo” por lo general viene a la superficie bajo la presión intensa de la vida
intercultural y el trabajo en equipo.142 Los miembros del equipo que
entrevistamos dijeron que la inseguridad, baja autoestima, y una sensación de
rechazo eran problemas importantes que algunos de sus compañeros de
equipo habían llevado con ellos en sus equipos y que habían obstaculizado su
trabajo en conjunto. Marjory Foyle, un psiquiatra que se centra en la atención
misionera, señala que muchas angustias y fracasos personales, así como las
frustraciones de sus compañeros de equipo, podrían evitarse mediante una
cuidadosa selección de los misioneros y hacer frente a los problemas
potenciales antes de que el misionero llega en el campo.143
 Cuando una organización tiene una cultura que refuerza la excelencia y la
mejora continua, sus equipos tienen más probabilidades de ser eficaces.144
Como líderes son los influenciadores clave de formación de la cultura y la
evolución, son ellos los que deben tomar la responsabilidad de dar forma a un
clima de trabajo hacia la excelencia. Un primer paso en esta dirección es
articular una visión de excelencia y comunicar esa visión a través de palabras
y acciones. En segundo lugar, los líderes deben modelar el desarrollo
personal en la comprensión y habilidades a través de la participación en el
estudio disciplinado. En tercer lugar, se deben evaluar periódicamente su
propia práctica y de su organización.

EQUIPOS de apoyo en el proceso de formación

Las organizaciones pueden ayudar a los equipos se hacen efectivas mediante
la selección de los miembros del equipo apropiados y ayudar a los equipos en
el proceso de formación. Los entrevistados expresaron una fuerte necesidad
sentida en busca de ayuda y apoyo de los líderes de la organización en el
proceso de formación de equipos. Los miembros del equipo se sintieron
especialmente que muchos de los problemas que se habían enfrentado ya que
los equipos se podrían haber evitado si tenían una combinación más adecuada
de las personas en el equipo, y si hubieran sabido lo temas que necesitaban
para discutir y resolver temprano en la vida del equipo. Este énfasis en la
importancia de la formación de equipo concuerda con una amplia
investigación de Richard Hackman en equipos, lo que demuestra que una de
las intervenciones más potentes y constructivas que un líder puede hacer es
ayudar al equipo a tener un buen comienzo.145
No hay garantía de que la “química” entre la gente siempre va a
funcionar. El nombramiento de un entrenador del equipo para ayudar a cada
equipo puede ayudar a construir la comprensión interpersonal e intercultural
que puede compensar muchos de los problemas. entrenadores de los equipos
también pueden ayudar al equipo a trabajar a través de temas que han sido
consistentemente un problema con equipos similares, como
incompatibilidades teológicas en equipos de plantación de iglesias. Sin
embargo, debe haber un límite de tiempo establecido en el proceso de
formación y, si hay problemas abrumadores, el equipo debe dar permiso para
disolver sin que sea considerado como un fracaso. Los miembros del equipo
se disolvió a continuación, son menos propensos a abandonar la idea de
trabajar en equipo y más propensos a aprender la capacidad de recuperación
de la experiencia y estar dispuesto a tratar de trabajar en un equipo con una
mezcla diferente de personas.
Cuatro áreas que deben ser considerados al seleccionar los miembros del
equipo son: (1) sus cualidades de carácter; (2) sus personalidades a la luz de
las personalidades
de los otros miembros del equipo; (3) sus competencias, es decir, sus dones,
habilidades y fortalezas en relación con la tarea del equipo y los dones,
habilidades y fortalezas de los otros miembros del equipo; y (4) la química de
la relación, es decir, el grado en que los miembros del equipo se sienten
como si seguir adelante con los otros miembros del equipo y quieren trabajar
con ellos.
Los miembros del equipo que entrevistamos tenían las siguientes cuatro
recomendaciones para los líderes de sus organizaciones, (y líderes regionales
de campo internacionales) a tener en cuenta:
1. Designar un líder del equipo antes de la formación del
equipo. Esto evita el problema del equipo de tener que
trabajar a través de esta edición solamente cuando no
tienen principios o procedimientos para la selección de un
líder. Esta recomendación está apoyada por Lester Hirst,
quien estudió los equipos de plantación de iglesias urbanas
y señala, “un vacío de liderazgo tiende a fomentar la
competencia por el liderazgo informal del equipo”.146
2. Tomar un papel activo en ayudar a los miembros
potenciales del equipo funciona si funcionarían bien
juntos. El equipo más eficaz entrevistado tuvo la ayuda de
la dirección del campo en la selección de los miembros.
Lianne Roembke sugiere que este proceso debería tener en
cuenta la elección de los que les gustaría trabajar con si
saben los miembros potenciales de los miembros del
equipo existentes.147 Nosotros encontraron que los mejores
eran las situaciones en que la dirección de campo, el
equipo existente y los posibles miembros del equipo Todos
tenían algo que decir en, y habido consejo acerca de si o
no los posibles miembros se unieron a un equipo en
particular.
3. Proporcionar una lista de cosas que necesitan ser
discutidos y resueltos temprano en la vida del equipo.
Cosas que se discutirán incluyen el propósito o visión
del equipo, metas u objetivos de fe para los primeros
meses, cómo se resolverá el conflicto, el estilo de
liderazgo, y cómo se tomarán las decisiones.
4. Proporcionar directrices sobre cómo deben formar
equipos. Estas directrices podrían incorporar las
recomendaciones anteriores, una declaración sobre la
visión y valores de la organización que debe reflejarse en
sus equipos, el propósito general del equipo, y cualquier
otras recomendaciones específicas que la organización ha
encontrado para ser útil.
 Estos cuatro tipos de apoyo a los equipos de ayuda en la formación para
lograr un mejor equilibrio entre la autoridad fuera del equipo y la autoridad
dentro del equipo. Mantener este equilibrio es difícil, pero el liderazgo fuera
del equipo debe ejercer la autoridad en términos de la dirección general del
equipo y las “restricciones del límite exterior” en el equipo de
comportamiento lo que deben hacer siempre o nunca.148 En demasiados casos,
los equipos se dejan a la deriva sin suficiente sentido o en el apoyo de la
dirección exterior. Sin un conjunto de directrices de la organización sobre el
propósito general del equipo, formas de medir el progreso y los límites del
equipo en términos de sus áreas de responsabilidad y autoridad, muchos
equipos platija, porque hay demasiada ambigüedad. La organización debe
proporcionar estas directrices.
Es importante que los líderes de la organización para instar a los
miembros de la formación de equipos para encontrar alojamiento lo
suficientemente cerca entre sí de manera que los usuarios pueden satisfacer
fácilmente juntos y visitar uno al otro fuera de las reuniones formales del
equipo. pasar tiempo juntos aparte del ministerio del equipo fue considerado
por muchos miembros del equipo que entrevistamos a ser muy importante
para la efectividad del equipo. Esto era mucho más fácil cuando los
miembros vivían lo suficientemente cerca uno del otro. Las diferencias
culturales entre los miembros, y especialmente entre los de individualistas y
los de las culturas colectivistas, significan que vivir juntos es aún más
importante, ya que los aspectos de la relación de la formación de equipos son
especialmente importantes cuando hay diversidad cultural.

SUMINISTRO DE FORMACIÓN para miembros

del equipo
Otra forma en que las organizaciones pueden apoyar a los líderes del equipo
es mediante la capacitación de los miembros del equipo. Los miembros del
equipo que entrevistamos siente profundamente sus equipos necesitan
formación en habilidades para el trabajo en equipo. Querían sobre todo en la
formación (1) cómo resolver conflictos, (2) la forma de entender y apreciar
las personalidades y culturas de los miembros del equipo, (3) cómo
comunicar con claridad, y (4) cómo reconocer uno de los otros regalos. De
formación centrado en estas áreas Idealmente debería proporcionarse muy
temprano en la vida de un equipo para que las buenas bases están en su lugar
para apreciar y comprender unos a otros y resolver los conflictos.
Proporcionar capacitación a los equipos en competencia intercultural: la
capacidad para responder y relacionarse de manera efectiva a los compañeros
de equipo entre una amplia variedad de culturas- es especialmente
importante, ya que las diferencias culturales tienen un profundo impacto en la
forma de comunicarse y tomar decisiones, y obstaculizan la eficacia del
equipo si no están comprendidos y apreciados por los miembros del equipo.
Las personas que tienen bajos niveles de competencia intercultural tienen
dificultades para formar un equipo
la identidad cultural con diferentes miembros del equipo, y la falta de
empatía intercultural y el entendimiento puede causar disfunción equipo. La
implicación de esto para los equipos multiculturales es que las pautas de
reclutamiento de los miembros del equipo multicultural deben incluir la
evaluación de la competencia intercultural, o los miembros del equipo deben
ser intencional y específicamente entrenado en esto.
Así como equipo de líderes tienen que seguir desarrollando en las
cualidades del carácter cristiano, también lo hacen los miembros del equipo.
Ellos no pueden ser relegados sólo para el proceso de selección y la
orientación y la formación prefield. En el campo, los misioneros tienen que
seguir desarrollándose hacia Cristo. Organizaciones, en el conjunto de la
agencia, de campo, y los niveles del equipo, tienen que apoyar este desarrollo
mediante el fomento de una verdadera comunidad, que se caracteriza por la
sumisión mutua y caminar en la luz, y por la conformación de un clima en el
que los equipos pueden escuchar a Dios que les habla a través de actividades
tales como la oración corporativa y entrada devocional de la Biblia (Gal 6: 1;
Ef 05:21; Col 3: 15,16; 1 John 1: 5-7).
Líderes de la organización debe hacer todo lo posible para mantener el
personal del equipo, y especialmente los líderes del equipo, lo más estable
posible, ya que los cambios en personal- tanto adición de nuevos miembros y
la salida de miembros- existente significa efectivamente que el equipo entra
en la etapa de formación de nuevo y experiencias una nueva ola de choque
cultural.149 Los miembros del equipo encuentran los cambios de dirección de
equipos especialmente chocante y difícil de adaptar.150
Las organizaciones tienen que hacer todo lo posible para mantener
misioneros en el campo y para mantener a los equipos en funcionamiento.
Eficacia está fuertemente relacionada con la propiedad tanto en el campo y
con el tiempo los equipos han estado operando. El desarrollo de una cultura
organizacional que fomenta la espiritualidad, la formación en habilidades
relacionales y ministerio, cuidado de los miembros, y las oportunidades para
la auto-evaluación periódica ayudará a las personas permanecen en los
campos y en equipo.151

COMO UN ENTRENADOR Los equipos

pueden ayudar
Equipo miembros que entrevistamos fuertemente sentían que necesitaban
apoyo continuo en forma de orientación y tutoría. Las áreas más
frecuentemente mencionadas para la entrada del entrenador fueron: (1) la
resolución de conflictos y la mediación; (2) ayudar a los equipos a trabajar
los principios de la forma de operar, y sobre todo cómo para establecer líneas
de rendición de cuentas; y (3) el asesoramiento en cómo ir sobre la tarea de
plantar iglesias.
El entrenador del equipo deben participar desde el primer momento de la
vida del equipo. Hay dos cosas importantes para el entrenador para hacer lo
siguiente: (1) establecer la tarea general del equipo y (2) seleccionar y
capacitar a los líderes del equipo.
Establecer lo más claramente posible lo que será la
tarea global del equipo
Plomo o en ayudar al líder del equipo de plomo-el equipo a través de varias
sesiones de trabajo en equipo, de preferencia durante varios días. Prestar
especial atención a las primeras reuniones y acciones. Estos tienden a
establecer un tono, y las primeras impresiones son especialmente
importantes.
Ayudar al equipo a elaborar un pacto equipo en su primer mes de
funcionamiento. Esto debe incluir:
• Una declaración de visión clara
• Equipo valores
• metas importantes, incluyendo algunas tareas
orientadas Performance-inmediatos y objetivos
• Algunos de mutuo acuerdo sobre las estrategias
• Cómo el equipo va a resolver los conflictos
Una vez que el equipo se ha formado, el entrenador del equipo debe
continuar visitando regularmente el equipo, estar alerta para detectar signos
de asalto, y se reunirá con el líder del equipo, preferiblemente cada semana o
dos. A partir de ahora la atención del entrenador del equipo debe estar en el
apoyo a la líder del equipo. En las reuniones semanales del entrenador del
equipo debe escuchar al líder del equipo explican cómo van las cosas,
responder a las preguntas del líder, estimular el aprendizaje, dar palabras de
aliento, y orar con el líder. liderazgo de equipos es un trabajo duro, y los jefes
de equipo aprecian mucho este tipo de apoyo.
Una vez que comienza asalto equipo, el entrenador del equipo debe
seguir visitando con frecuencia. En esta etapa el papel del entrenador del
equipo es apoyar el líder del equipo, estar al tanto de las relaciones en el
equipo, facilitar el entendimiento entre las culturas y los procesos de gestión
de conflictos, y ayudar al equipo reflexionar y aprender de los conflictos del
equipo.
Cuando el peor de la toma ha pasado y el entrenador confía en que el
equipo pueda gestionar su propio conflicto, el entrenador puede reducir la
frecuencia de las visitas a quizás una vez cada dos o tres meses. A medida
que el equipo se mueve en el escenario actuando, es el momento de comenzar
a entrenar a los miembros del equipo líder y los otros para ser entrenadores
para los nuevos equipos. Si el equipo acepta nuevos miembros, el entrenador
debe de nuevo aumentar la frecuencia de las visitas que el equipo tiene que
volver a formarse, y que puede haber sido acunado por el éxito reciente
realización de olvidar cuán difícil es el proceso de formación y el asalto
puede ser.
 Puede ser muy difícil para los individualistas a renunciar a su
independencia. También puede ser muy difícil para ellos para hacer frente a
la orientación de grupo más alto y las expectativas sociales de los miembros
del equipo colectivistas. Muchos serán por defecto a un enfoque de grupo de
trabajo si no se anima específicamente para desarrollar un verdadero enfoque
de equipo para trabajar juntos. Katzenbach y Smith hacen hincapié en las
dificultades que tienen los individualistas en dar plenamente a los equipos:
“Debido a los valores profundos del individualismo y una natural renuencia a
confiar en el destino de uno con el desempeño de los demás, la elección del
equipo requiere un salto de fe.”152 A la luz del desafío que convertirse en un
verdadero equipo es, entrenadores de los equipos tendrán que animar a los
miembros del equipo de las culturas individualistas a tomar el riesgo de ceder
el control del trabajo individual y los resultados y formar parte del “nosotros”
que es un equipo. Los miembros del equipo de culturas colectivistas puede,
por el contrario, necesitan ayuda para entender el comportamiento de los
individualistas que pueden, especialmente temprano en la vida de un equipo,
venir a través de ellos como distante y desconectado.
Equipo entrenadores deben leer continuamente sobre los equipos y su
desarrollo y recoger los recursos que ayudarán a los equipos crecen. Deben
enseñar a otros lo que aprenden y construyen bibliotecas de artículos, libros y
recursos que pueden prestar o dar a los equipos. De esta manera,
proporcionan un recurso valioso para la organización, no sólo acerca de
cómo los equipos de la organización están haciendo, pero sobre las mejores
prácticas para los equipos.
El papel de un entrenador del equipo es intensivo en el comienzo de la
vida del equipo, pero si los entrenadores hacen su trabajo bien a través de la
formación de equipos y asalto, habrá menos problemas en el futuro y el
entrenador será capaz de concentrarse en otros equipos . entrenadores ayudan
a los miembros del equipo a evaluar, reflexionar, sintetizar y cambian de
acuerdo a las diferentes dinámicas culturales en cualquier equipo. Los
entrenadores deben entender las diferentes maneras en que diferentes culturas
resuelven conflictos y preservan la cara. También ayudan a los equipos de
reflexionar críticamente sobre su práctica y pueden ayudar a toda la
organización aprender de la experiencia de sus equipos. De esta manera toda
la organización y sus entrenadores desarrollan un conjunto de experiencias
que luego puedan transmitir a los nuevos equipos.

Seleccionar y capacitar a los jefes de equipo

Un paso vital que viene antes de la formación de los líderes del equipo es la
selección de los participantes apropiados. Esto es particularmente importante
en el contexto ministerial cristianos donde los recursos humanos, financieros
y de otro material recursos- son a menudo escasean. La selección de las
personas adecuadas y asegurarse de que están equipados para el trabajo
puede prevenir el trauma emocional y espiritual a los dos líderes y sus
equipos. A medida que el trabajo en equipos multiculturales requiere
personal
la madurez y el desarrollo del carácter es una tarea a largo plazo, es muy
importante seleccionar cuidadosamente a las cualidades del carácter. Las
habilidades interpersonales pueden ser perfeccionado a través de la
capacitación y experiencia, pero es importante que los líderes del equipo son
seleccionados sobre la base de que ya tienen buenas habilidades
interpersonales. También es importante que los líderes de los equipos
multiculturales ya tienen alguna experiencia intercultural. jefes de equipo
potenciales que no han tenido experiencia intercultural idealmente deben ser
colocados en un internado de ministerio transcultural en su país de origen o
en otro contexto antes de unirse al equipo. Esto ayudará a detectar a los
líderes potenciales para la inflexibilidad y evitar el trauma al equipo si no
pueden hacer frente a las demandas de las relaciones interculturales. Siempre
que sea posible, es preferible elegir líderes que han sido previamente
miembros de equipos multiculturales.
No todo el mundo puede llevar un equipo multicultural. Incluso alguien
que ha dirigido con éxito un equipo de monocultivo pueden encontrar dirigir
un equipo multicultural demasiado de un desafío si no tienen un nivel básico
de competencia intercultural. Desafortunadamente, las personas que no
tienen conocimiento de la formación o en el trabajo con personas de otras
culturas están todavía a veces designados para dirigir equipos multiculturales.
Diana Simkhovych afirma: “Una de las principales causas de fracaso o
subperformance en proyectos internacionales ... es el reto de la cultura-falta
de reconocimiento de la profunda influencia de la cultura en todas las
actividades y seleccionar y capacitar al personal en consecuencia.”153
jefes de equipo multiculturales deben estar familiarizados con otras
culturas y deben elegirse específicamente y / o entrenados para la
competencia intercultural. Basta con tener el conocimiento de otras culturas
no es suficiente, ya que las interacciones interculturales afectar el
comportamiento y las emociones, y los jefes de equipo multicultural debe
tener la competencia y la autodisciplina para controlar y adaptar sus propias
reacciones.
La competencia intercultural no se desarrolla en un aula. Se desarrolla en
la vida real con personas reales. Es arriesgado y exigente. Los aprendices se
cometen errores y se sienten incómodos ya veces humillados, pero a través de
este proceso tienen el potencial para desarrollar las habilidades y cualidades
de carácter necesarias para la interacción intercultural efectiva. Donde los
programas de formación cultural están restringidos a las conferencias o la
transferencia de información, tienen una tendencia a causar aprendices
estereotipo de las personas de otras culturas. programas de formación
intercultural deberían centrarse en el desarrollo de los alumnos a ser curiosos
y motivados para explorar, experimentar, y perseverar en situaciones
nuevas.154
No hay sustituto para experimentar otras culturas de primera mano y más
de una
período prolongado como una parte clave de la formación de la competencia
intercultural. Un entrevistado explicó que la comprensión de otras culturas
“no se puede aprender en cualquier otra forma, pero en realidad lo
experimenta y sentir ese tipo de cosas: su alma y su cuerpo, la nariz y en
todas partes.” Una de las razones por las diferencias culturales tiene que ser
experimentado es la emoción que evoca esta experiencia. A pesar de que
intelectualmente podemos saber acerca de las emociones, los experimenta
nos puede afectar poderosamente, y puede ser difícil de aprender cómo
reaccionar adecuadamente cuando nos sentimos tan fuertemente sobre algo.
Las emociones también pueden ser impredecibles, y cómo reacciona un líder
emocionalmente cuando se enfrentan a situaciones difíciles afecta
críticamente las relaciones en el equipo. Es difícil desarrollar el autocontrol,
especialmente el control de la expresión no verbal facial y otros, si no son
conscientes de lo que hay que ser controlado hasta que es demasiado tarde.
Aprender sobre otras culturas tiene que ser intencional y permanente. Tiene
que extenderse más allá de las diferencias superficiales, tales como alimentos
y saludos para incluir el desarrollo de la apertura a la enorme diversidad de la
experiencia humana, así como la comprensión de los posibles problemas que
pueden surgir entre culturalmente diferentes miembros del equipo.
Por otro lado, la simple exposición jefes de equipo en formación a otras
culturas no necesariamente va a conducir a su competencia intercultural en
desarrollo. Es posible vivir cerca de la gente de otras culturas durante muchos
años y nunca realmente comprometerse con su experiencia o visión del
mundo. Esta falta de compromiso profundo es evidente en muchos casos de
la tensión interétnica en el mundo de hoy y es particularmente el caso de los
miembros de la cultura mayoritaria que tienen poco interés en o
conocimiento de los grupos de personas de minorías que viven entre ellos.
Desarrollo de la comprensión intercultural requiere experiencia en
relacionarse estrechamente con personas de diferentes orígenes culturales.
Esta experiencia crea malestar suficiente para hacer que la gente ajustar sus
marcos de significado y cambian su comportamiento de manera apropiada.
Con el fin de crecer en la apreciación de otras culturas y habilidades
interculturales, jefes de equipo deben ser intencional en aprender sobre otras
culturas. Que necesitan para estudiar y hacer preguntas, observar a las
personas que tienen un buen nivel de competencia intercultural, reciben
información sobre el rendimiento, y reflexionar sobre experiencias. La mejor
manera de hacerlo es por vivir en otra cultura y tener un mentor
experimentado.155
Tutoría jefes de equipo es la forma fundamental que las organizaciones
pueden ayudarles a desarrollar en las cualidades de carácter que necesitan. La
investigación ha demostrado el impacto de ser capaz de observar buenos
modelos a seguir.156 Los mentores deben ser experimentados líderes de
equipos multiculturales que regularmente interactúan con el líder. Sugieren a
las cosas que deben hacer líder a crecer en su liderazgo, el líder ayudan a
reflexionar sobre cómo lo están haciendo, y dar retroalimentación y
el estímulo a la luz de su propia experiencia. En una situación ideal, que son
lo suficientemente cerca para el líder del equipo que el líder es capaz de ver
el mentor interactuar con personas de otras culturas. El maestro entonces
también actúa como un modelo para el líder en desarrollo.
El carácter y las habilidades necesarias para dirigir con eficacia los
equipos multiculturales no se desarrollan en un aula, ni pueden ser adquiridas
a través de conferencias. Se requieren tanto la experiencia en relación con y
llevando a la gente de otras culturas y reflexión guiada sobre esa experiencia.
Se tardan años en desarrollarse, no horas o semanas. Esto significa que las
organizaciones que están comprometidas con el desarrollo de equipos
multiculturales eficaces deben estar dispuestos a hacer una inversión a largo
plazo en el desarrollo de sus líderes, proporcionando mentores.
Los jefes de equipo necesitan capacitación en áreas específicas. Los jefes
de equipo que entrevistamos se sentían especialmente la necesidad de la
formación continua en el establecimiento y aclarar las expectativas,
ayudando a los miembros del equipo a clarificar sus papeles, y hacer frente a
los problemas. Debido a la complejidad de la interacción multicultural, y
debido a que cada equipo será el único de acuerdo a la combinación
específica de personalidades y culturas representadas en ella, esta formación
se realiza mejor en el trabajo para que pueda ser adaptado para satisfacer las
necesidades específicas de cada líder .
Un buen método para proporcionar capacitación es ofrecer una selección
de seminarios periódicos que son fácilmente accesibles a los líderes donde
pueden consultar y aprender de las experiencias de otros líderes y combinar
estos con el apoyo permanente de un entrenador del equipo. Seminarios
proporcionan exposición a cuestiones clave en la dirección de equipos
multiculturales y la oportunidad de participar en una comunidad de
aprendizaje con otros jefes de equipo que están tratando con problemas
similares. También proporcionan oportunidades para que líderes de la
organización a reenvision jefes de equipo acerca de los equipos
multiculturales y discutir las cuestiones de organización que afectan a los
equipos. En estos seminarios los líderes pueden practicar las habilidades en
un entorno seguro mediante el examen de los estudios de casos, el desarrollo
de buenas respuestas, la práctica de estas respuestas en juegos de rol, y
recibir retroalimentación de otros líderes y formadores.
Un entrenador del equipo puede ayudar a los líderes del equipo trabajan a
través de los problemas específicos que enfrentan, proporcionar recursos
pertinentes, dar una formación específica en habilidades cuando sea
necesario, y trabajar con todo el equipo cuando sea necesario. Justo a tiempo
de formación de los entrenadores, junto con seminarios, equilibra las
necesidades más predecibles de equipos multiculturales con los temas menos
predecibles que surgirán.
Por ejemplo, un seminario ofreció antes de la formación de un equipo puede
alertar al líder de los problemas y desafíos que puedan surgir en la vida
temprana del equipo. Esto puede ser objeto de seguimiento con el
asesoramiento específico y ayuda dada por un entrenador del equipo en el
contexto del equipo. A medida que el equipo se mueve en la fase de asalto,
por ejemplo, un seminario sobre la gestión de conflictos podría ser objeto de
seguimiento con información específica y asesoramiento de un entrenador del
equipo que se dirige a los conflictos concretos las experiencias del equipo.
entrenadores del equipo son capaces de ayudar a los líderes aplican los
principios que han aprendido en seminarios a las características específicas
del equipo. Los adultos aprenden mejor cuando se proporciona ayuda
específica solo cuando sienten la necesidad de hacerlo.157 Esto significa que
cuando surgen problemas en los equipos, la ayuda específica que se ocupa de
cada emisión no sólo ayuda a resolver el problema sino que también
proporciona una lección que será recordada fácilmente en el futuro cuando
surgen problemas similares.
El Inventario Multicultural jefe de equipo proporcionados en el apéndice
3 se puede utilizar para resaltar las áreas que un jefe de equipo multicultural
tiene que ser consciente de y para trabajar. Los jefes de equipo pueden
utilizarlo como una herramienta de auto-evaluación, pero van a tener una
mejor idea de lo que más necesitan para trabajar en preguntando a sus
miembros del equipo para completar él también. Puede ser utilizado para la
selección de los jefes de equipo y la evaluación de cómo lo están haciendo.
Cuando se utiliza como parte del proceso de selección de un líder del equipo,
lo mejor es preguntar a las personas que han trabajado con el líder potencial
para rellenarlo, e idealmente esto incluirá miembros de los equipos que el
líder ha participado anteriormente en anteriores y los supervisores .

137 Kenneth Harder, “Introducción a la Parte 3: Equipo de Desarrollo”, en el Cuidado

Misionero: El enorme costo para la Evangelización Mundial, ed. Kelly O'Donnell (Pasadena:
William Carey Library, 1992), 163.
138 Roembke, construcción creíbles equipos
multiculturales, 96. 139 Schein, Cultura Organizacional
y Liderazgo, 22.
140 Taylor Cox, Creación de la Organización Multicultural: una estrategia para capturar el
poder de la Diversidad (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), 253-54.
141 David Thomas, “La verdad sobre la enseñanza de minorías: Race Matters”, Harvard
Business Review 79 (2001): 98-107.
142 Roembke, construcción creíbles equipos
multiculturales, 167. 143 Foyle, Honorablemente heridos,
84.
144 Richard Hackman, “equipos de trabajo en las organizaciones: Un Marco Orientador,” en
grupos que trabajan (y los que no): crear las condiciones para el trabajo en equipo, ed. Richard
Hackman (San Francisco: Jossey-Bass, 1990), 9-11.
 145 Hackman, “Más grupos de trabajo,” 503.
146 Lester Hirst, “Iglesia Urbana Plantar equipos misioneros: un estudio de características de
los miembros y experiencias relacionadas con el trabajo en equipo” (PhD diss, Trinity Evangelical
Divinity School, 1994.), 155.
147 Roembke, construcción creíbles equipos multiculturales, 177.
 148 Hackman, “Más grupos de trabajo,” 496.
149 Roembke, construcción creíbles equipos multiculturales,
176-77. 150 Hirst, “Misionero equipos” 155
151 William Taylor, “Desafiando la Misión de las partes interesadas: Conclusiones e implicaciones;
Promover
La investigación,”en demasiado valioso como para perder: Explorar las causas y curas de Misionero
Desgaste, ed. William Taylor (Pasadena: William Carey Library, 1997), 359.
152 Katzenbach y Smith, La sabiduría de los equipos, 92.
153 Diana Simkhovych, “La relación entre la eficacia intercultural y la percepción de
rendimiento del equipo de proyecto en el contexto del desarrollo internacional”, Revista
Internacional de Relaciones Interculturales 33 (2009): 383.
154 Julia Brandl y Anne-Katrin Neyer, “Aplicación de la Teoría Cognitiva de Ajuste a la
formación intercultural para equipos virtuales globales,” Gestión de Recursos Humanos 48 (2009):
341-53.
155 Joyce Osland y Allan Bird, “Más allá de los estereotipos sofisticado: sensemaking cultural
en Contexto / Comentarios Ejecutivo,” Academy of Management Executive 14 (2000): 65-79.
156 Evan Offstein y Ronald Dufresne, “La construcción de una ética sólida y promover el
desarrollo del carácter positivo: La Influencia de la gestión de recursos humanos en la Academia
Militar de Estados Unidos en West Point,” Gestión de Recursos Humanos 46 (2007): 95-114.
157 Evelyn Hibbert, “Formación Proyectos para adultos”, en la Formación Integral
Ministerio: Diseño y evaluación, ed. Rob Brynjolfson y Jonathan Lewis (Pasadena: William
Carey Library, 2006), de 57 años.
 APÉNDICE 1

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN DE
LIDERAZGO158
Estatus e influencia
Cuáles son las personas más influyentes en su
comunidad? ¿Cuántas filas de los diferentes estados se
reconocen?
¿Cómo una persona marca la transición de un rango de estado a la
siguiente? ¿Hay alguna lucha por el estado?
¿Puede una persona perder su estatus? ¿Puede una persona
aumentar en el estado? ¿Cómo? ¿Qué tipo de distinción de clases
hay?
Puede clasificar ser heredado? A través de qué
linaje? ¿Cómo se llega a ser sabio?
Son personas mayores consideran prudente? ¿Las personas de
edad tienen autoridad? ¿A quién la gente va a pedir consejo?

LIDERAZGO
¿Cómo las personas se convierten en líderes?
¿Hay algún tipo de elección o la elección para el liderazgo?
¿Se necesita tener el poder con el fin de convertirse en una
persona de valor? Las mujeres pueden ser líderes? ¿En qué áreas?
¿La esposa de un líder tiene ninguna autoridad más que una mujer común y
corriente? ¿Cuál es la división del trabajo entre líderes y seguidores?
¿Qué se hace con los cuerpos de los líderes?
¿Cómo se desarrollan los líderes?

TOMA DE DECISIONES
¿Cómo funciona la familia a tomar decisiones? Quien toma la iniciativa?
¿Hay discusión? ¿Cómo resolver disputas de la familia? Describir algunas
disputas que han visto o ha sido informado acerca.
¿Cuál es la unidad de la toma de decisiones de la comunidad? ¿Cuál es el
proceso?
¿Cuánto puede cada miembro participar en la reunión? ¿Sobre qué base se
determina esto?
¿Hay alguna clasificación en el derecho a hablar?

Encuentros y reuniones
¿Por qué las personas se
reúnen? Quien los recoge?
¿Qué hacen cuando se reúnen? ¿Quién
inicia las reuniones?
Quien los lleva, una vez que se reúnen?
¿Cómo se dirigió el grupo reunido?
¿Cuánto puede cada miembro participar en la reunión? ¿Sobre qué base se
determina esto?

IGLESIA
¿Cómo está organizada la
iglesia?
Cuanta potencia líderes de la iglesia tienen sobre otros cristianos?
¿Cuál es la relación entre los líderes de la iglesia y líderes políticos o
sociales?
Cuanta potencia líderes de la iglesia tienen en la comunidad en
general? ¿Cómo se eligen los líderes cristianos y organizados?

158 Tomado de Jacob A. Loewen, “Los misioneros y antropólogos cooperación la

investigación”, en Lecturas en Antropología Misionero II, 2ª ed., ed. William A. Smalley
(Pasadena: William Carey Library, 1978), 860-76.
 APÉNDICE 2

La identificación de sus
suposiciones y
expectativas159
Una expectativa es algo que estamos pensando en, con ganas de, o en
relación de probabilidades de ocurrir. Una suposición es algo que se da por
sentado. Las expectativas se están estabilizando y factores cuando se
comunicada y entendida por las partes apropiadas de motivación. Son
peligrosos y potencialmente mortal cuando se asumen. Las expectativas poco
realistas y supuestos que no se basan en hechos son una fuente importante de
estrés misionero y contribuyen a una serie de problemas y malentendidos.
El siguiente es un ejercicio diseñado para ayudarle a identificar sus
expectativas y lo que entre ellos está potencialmente peligrosas suposiciones.
Si aún no estás en un equipo, pensar en el próximo equipo que espera ser
parte de, hablar de sus expectativas en pares, y luego reflexionar sobre su
discusión con el grupo entero.
Tratar para identificar sus expectativas de que muchas de las áreas por
debajo de como se puede. Escribir una breve declaración acerca de lo que
esperamos y pensar es probable que suceda. Un círculo aquellas que pueden
ser suposiciones, ya que aún no los han discutido como un equipo. Discutir
sus artículos marcados con un círculo con su equipo. ¿Cuáles son sus
expectativas en las siguientes áreas?

Su vida personal
¿Qué espera en términos de su situación de vida (casa y barrio)? ¿Cómo va a
encontrar?
Cuáles serán las exigencias de la vida diaria?
¿Cómo va a relajarse, y lo que vas a hacer para la recreación? ¿Cuánto de
esto se puede hacer con otros miembros del equipo?
¿Qué opinas de las mayores fuentes de estrés serán?

LENGUAJE Y cultura de aprendizaje

¿Cuántos idiomas va a tener que aprender?
Cómo fluidez se tiene que estar en el idioma (s)?
¿Cómo va a ir sobre el aprendizaje?
La cantidad de estructura o guía estará disponible y la forma adecuada será?
¿Cuánto tiempo va a tener disponible en una base diaria o semanal para el
aprendizaje de idiomas?
¿Cuánto tiempo se tarda en llegar a su objetivo final en el aprendizaje de
la lengua? ¿Qué tan difícil será para usted personalmente?
¿Cómo lo harán sus compañeros de equipo, y cómo le afecta esto?
¿Tiene alguna temores acerca de las cosas que le pueden resultar difíciles de
afrontar en la cultura?
¿Cómo espera que otros para ayudarle con esto?

LA FUNCIÓN DE MANERA el equipo se

¿Cómo será su equipo de tomar decisiones, y en qué tipo de
problemas? ¿Con qué frecuencia se reunirán como todo un
equipo? ¿Con qué fines?
¿Cómo será el líder del equipo de conducir (estilo de liderazgo)? ¿Cuánta
autoridad será él o ella tiene?
¿Qué hará su jefe de equipo para usted?
¿Cuál será su jefe de equipo esperan de
usted? ¿Cuáles serán sus compañeros de
equipo esperan de usted?
¿Qué nivel de amistades va a desarrollar en su equipo, y cuánto tiempo va a
pasar juntos?
¿Qué grado y la naturaleza de las tensiones y los conflictos interpersonales se
puede esperar que experimentará?
¿Cuál es su capacidad para hacer frente y resolver los problemas
interpersonales? ¿Cómo será su equipo de resolver los conflictos?
¿Qué papel va a jugar en el equipo?
¿Cómo va a apoyar y animarse unos a otros?
¿Qué espera de su entorno de trabajo sea? ¿Cómo prefiere que se
¿organizar?
¿Cómo será su equipo de manejar las finanzas? Va a tener un fondo
de la puesta en común? ¿Cómo va a mantener a sí mismos
responsables el uno al otro?
La cantidad de vacaciones y tiempo libre tendrá? ¿Con qué frecuencia va a
volver a su país de origen?
¿Qué papel esposas jugar en el equipo?

TEMAS DE PLANTACIÓN DE
IGLESIAS
Cuando se conversos de ser bautizados y por
quién? Serán grupos de hogar abierto a los no
creyentes?
¿De qué manera los dones espirituales, incluyendo lenguas y la profecía, ser
utilizados en reuniones de la iglesia?
¿Cuál será la posición de las mujeres en el liderazgo?
¿Cuál será la posición sobre el uso del dinero por los miembros del equipo?
Whattypeofchurchgovernment (episcopaliana,
Presbiteriano, Congregación, o de otro tipo) le crianza?
¿Qué modelo de Iglesia va a ser el objetivo de?

SU MINISTERIO PERSONAL
¿Qué espera será su papel y la responsabilidad primaria? ¿Cuáles
serán sus partidarios y la iglesia hogar esperar de ti?
¿Cómo será el campo y sus partidarios proporcionar?
¿Qué espera el líder de campo, los líderes internacionales o casa de campo, y /
o entrenador del equipo proporcionará a su equipo?
¿Cómo va a negociar esto con ellos?
¿Cuáles serán sus principales logros personales y de equipo para el final de
los primeros tres meses?

Reflexionar y debatir
1. ¿En qué áreas son las expectativas de todos los
miembros del equipo similar?
2. ¿En qué áreas se diferencian sus expectativas?
 3. ¿Qué vas a hacer con las áreas en las que tiene
diferentes expectativas?
Ponga todos los valores y formas de funcionamiento en el que todos están
de acuerdo, como resultado de esta discusión en un proyecto de memorando
de entendimiento (pacto equipo).

159 Nosotros piensan que estas preguntas vinieron de un manual de capacitación fronteras, pero
estamos teniendo dificultades para rastrear la fuente original. Por favor, háganos saber si usted sabe
de dónde venían.
 ANEXO 3

Equipo multicultural
LÍDER INVENTARIO
Este inventario se ha desarrollado a partir del perfil del buen líder de equipo
multicultural. El perfil describe las cosas que un líder de un equipo
multicultural líder tiene que saber, ser y hacer (personalmente y en términos
de la construcción de la comunidad equipo); se deriva de las respuestas al
cuestionario y entrevistas de cincuenta y un miembros del equipo
multiculturales, líderes y supervisores que representan dieciocho culturas que
estaban trabajando en equipo con personas de setenta y cinco culturas.
Las instrucciones para el uso de este inventario:
1. Completar el inventario de ti mismo.
2. Pedir a cada miembro para completar el inventario de
forma anónima y lo devolverá a usted. Para cada elemento
del inventario, sumar todos los números asignados por los
miembros del equipo, y luego dividir el total por el
número de miembros del equipo. Esto le dará el promedio
de la evaluación de su equipo para cada elemento.
3. Comparación de la media del equipo con su propia
evaluación de sí mismo. En particular, busque las áreas
donde existen grandes discrepancias entre usted y lo que
su equipo piensa.
4. Pregunte a su supervisor o entrenador del equipo
para completar el inventario como su evaluación
de usted.
5. Utilizar los resultados para reflexionar sobre qué áreas
especialmente necesario trabajar en el desarrollo. Preparar
un plan para desarrollar intencionalmente estas áreas. Si
no está seguro de cómo mejorar en áreas particulares,
discutir las opciones con su supervisor o entrenador del
equipo.
Equipo multicultural LEAOER INVENTARIO

doyorclethe number that best indica cómo Necesit excel-

Buen
así que ºyonk tu líder es haceryong. a prest
o
trabajo ado

Thmi teamlearemirhcomo:
UNA profundoly éllreconvyoctionof 1 2 3 4 5
ºmi valor de multiculturalequipos

Con RESpagCEttooºmir doulturES,ºmi teamlearemirhcomo:

UNA ancho saberledgeof otras 1 2 3 4 5

culturas
Específico conocimiento oF la 1 2 3 4 5
culturas represen- sentedonorte ºmi
equipo
UNA POSyotiveattitudmi hacias 1 2 3 4 5
diferente culturas

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teamlearemir yos:
Humblmi 1 2 3 4 5
Palmaditayoent 1 2 3 4 5
Listo para lyosteny accesible 1 2 3 4 5
UNAlwayslearning 1 2 3 4 5
Listo intentar nuevas formas de 1 2 3 4 5
haceryong cosas
Respectful oF otros Regarle
rEssoF 1 2 3 4 5
atrás- suelo
Cíalnosotrosyocinco 1 2 3 4 5
 © Evelyn y Richard Hibbert 2013
Este perfil puede ser copiado libremente y se utiliza para propósitos de
ministerio o sin fines de lucro, siempre que se mencione de Evelyn y Richard
autoría del Inventario Multicultural líder del equipo.
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