Técnica de Construcción de Análisis de Escenarios en Seguridad y Defensa

La técnica de construcción y
análisis de escenarios en los

estudios de Seguridad y
Defensa
Javier Jordán
ANÁLISIS GESI 24/2016

28 de septiembre de 2016
1
RESUMEN: El documento explica en qué consiste y qué objetivos persigue el análisis y

construcción de escenarios. Qué pasos se deben dar para su elaboración y qué factores
ayudan a mejorar su calidad.
INTRODUCCIÓN
Este documento didáctico tiene como propósito introducir al lector en el análisis y
construcción de escenarios. Puede ser de ayuda en la elaboración de Trabajos Fin de
Grado (TFGs) y Trabajos Fin de Máster (TFMs) con una orientación estratégica o
prospectiva, así como en la preparación de seminarios en asignaturas relacionadas con
los estudios de Seguridad y Defensa.
El análisis de escenarios, al igual que otras técnicas analíticas estructuradas, es una
herramienta complementaria –no sustitutiva– a los métodos cuantitativos y
cualitativos propios de las Ciencias Sociales. Se trata de una herramienta que estimula
la creatividad, amplia perspectivas, desafía los marcos cognitivos prestablecidos y
genera nuevas preguntas de investigación. Además, el análisis de escenario tiene otra
virtud: al ser un instrumento de apoyo a la planificación estratégica, contribuye a que
la investigación en Ciencias Sociales –y en este documento particular, en Seguridad y
Defensa– sea relevante políticamente. Es decir, que los resultados de investigación
logren introducirse en el debate técnico-político y sean tenidos en cuenta por los
decisores políticos.
EN QUÉ CONSISTE EL ANÁLISIS DE ESCENARIOS Y QUÉ OBJETIVOS PERSIGUE

El análisis y la construcción de escenarios constituyen dos caras de la misma moneda.
El proceso de elaboración de escenarios se basa, promueve y suscita en sí mismo el
análisis. Se trata de plantear –y tratar de responder a– múltiples preguntas en clave de
“qué pasaría si”, imaginando diversos futuros (Barma, Durbin, Lorber & Whitlark, 2016:
119). La construcción de escenario yuxtapone posibles resultados de variables causales
clave en combinaciones esperadas e inesperadas con el fin de generar múltiples
situaciones futuras, algunas de ellas sorprendentes, pero todas ellas verosímiles.
Según Herman Kahn y Anthony J. Wiener (1967: 262) los escenarios son “intentos de
describir con cierto detalle una secuencia hipotética de hechos que puede conducir a
una situación futura plausible”. Para Michel Godet y Philippe Durance (2009: 29), “un
escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la
serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura”. Y
Peter Schwartz (1991: 3), otro de los autores de referencia en los estudios de futuro,
define los escenarios como “narraciones que pueden ayudarnos a reconocer y a
adaptarnos a los aspectos cambiantes del entorno presente”. Con el fin de diferenciarlo
Grupo de Estudios en Seguridad Internacional (GESI). Universidad de Granada. España. ISSN: 2340-8421.
www.seguridadinternacional.es | @GrupoGESI
2
de la ‘predicción’ Herman Kahn eligió el término ‘escenario’, enfatizando su carácter

de relato ficticio (Neumann & Overland, 2004: 261).
Los escenarios son imágenes impresionistas sobre posibles futuros que se construyen
combinando valores distintos en diversas variables causales. La elaboración de
escenarios no se encuentra condicionada por la disponibilidad de evidencias que
respalden la relación de causalidad de las variables ni el valor de cada una de ellas. Los
escenarios se basan en asunciones provisionales sobre dichas relaciones de causalidad.
Y algunos escenarios pueden fundamentarse incluso en puntos de partida
contradictorios. La revisión y actualización periódica que implica esta técnica irá
puliendo y contrastando la validez de las presunciones iniciales (Bernstein, Lebow,
Gross Stein & Weber, 2000: 54).
Conviene subrayar que la construcción de escenarios no pretende predecir el futuro.
Como afirman Godet y Durance (2009: 25): “toda forma de predicción es una
impostura. El futuro no está escrito, sino que está por construirse. El futuro es múltiple,
indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles”.
Conocer con certeza y anticipación lo que está por venir es sencillamente imposible,
en especial en los ámbitos de estudio de la Ciencia Política y de las Relaciones
Internacionales. Su objeto de atención son sistemas complejos, donde operan un
elevado número de variables, con múltiples interacciones, grandes incógnitas, y
elevada sensibilidad al azar y a la influencia de factores externos al sistema (Choucri,
1974). En un ejemplo que citamos en un documento didáctico previo, el General
McChrystal (2015) y los otros coautores de su libro aluden al efecto mariposa al hablar
del joven universitario y vendedor ambulante tunecino Mohamed Bouazizi que se
quemó a lo bonzo en Sidi Bouzid en diciembre de 2010. Su muerte desató protestas
primero en la ciudad, posteriormente en el resto del país, y, tras la caída del régimen
de Ben Ali, en otros países, dando lugar a las conocidas como revueltas árabes.
Dicha complejidad e incertidumbre obligan a un esfuerzo de selección a la hora de
construir escenarios. No se trata de plasmar todos los escenarios posibles –su número
sería inmanejable y la técnica analítica perdería utilidad–, pues, insistimos, la finalidad
no es adivinar lo que va a suceder, sino aprender de esos posibles futuros (Bernstein,
Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 56).
La naturaleza didáctica se refiere fundamentalmente a las relaciones causales entre las
variables clave que dan forma a los escenarios. También alude a la necesidad de tomar
conciencia de las incertidumbres asociadas a los valores que adopten dichas variables,
así como del impacto y relevancia de los procesos de cambio en general y de cómo
estos pueden afectar a una determinada organización o Estado (Neumann & Overland,
2004: 266). La apertura de mente y la aceptación de escenarios alternativos al futuro
considerado intuitivamente como más probable tienen serias implicaciones para la
investigación académica y para el asesoramiento técnico y político.
3
En trabajos previos sobre análisis estratégico y sobre innovación militar, ya hemos

hablado de la importancia de superar la visión simplificada, lineal y determinista de los
procesos de cambio. También de evitar los sesgos mentales que contaminan el análisis
(pensamiento de grupo, visión de túnel y otros sesgos al calcular las probabilidades).
Así pues, el hecho de hacer conjeturas sobre valores poco convencionales en las
incertidumbres identificadas ya es en sí mismo instructivo. Nos ayuda a aceptar la
discontinuidad.
Por otra parte, la construcción de escenarios pretende ordenar y sistematizar el
volumen ingente de información disponible representando un número limitado de
mundos futuros. Para ello divide el conocimiento entre lo que asumimos como
tendencias sólidas y lineales, y lo que catalogamos como incognoscible o rodeado de
incertidumbre. Como ya hemos señalado, todo lo que afecta al porvenir (salvo el hecho
de que somos mortales) está rodeado de incertidumbre, pero no establecer un mínimo
de tendencias o circunstancias ‘altamente probables’ llevaría a la paralización.
La construcción de escenarios suele emplear un número de variables causales mayor
del habitual en los modelos científicos, que suelen reducirlo al mínimo con el fin de
respetar el principio de parsimonia. Por ejemplo, la teoría realista estructural gana en
elegancia al limitar su atención a las variables del nivel sistémico, pero ello limita –
como reconocía el propio Kenneth Waltz– su potencial predictivo y su relevancia en el
diseño de políticas públicas de seguridad y defensa.
Por esta razón, otra utilidad del análisis de escenarios es su apoyo a la planificación
estratégica: contribuye a identificar señales de alerta temprana, a valorar la fortaleza
de las competencias nucleares de la propia organización, a generar opciones
estratégicas mejores, y a evaluar el riesgo de cada opción estratégica a partir de las
incertidumbres identificadas (Schoemaker, 1995: 25). Identificar la gama de futuros
posibles por el método de escenarios permite definir las rupturas potenciales, los
caminos que conducen a ellos y las consecuencias que entrañan (Godet y Durance,
2009: 26).
En sí mismo el análisis de escenario es diferente a la planificación estratégica, pero se
podría afirmar que es una precondición necesaria de esta (Neumann & Overland, 2004:
267). También puede cumplir una función evaluativa previa, actuando a modo de túnel
de viento de la estrategia elegida. A partir de dicha evaluación, lo recomendable sería
una estrategia que soporte bien distintos escenarios, aunque a veces los escenarios
son tan variados que resulta preciso diseñar una estrategia para cada uno de ellos
(Ogilvy, 2015).
En ese sentido, el análisis de escenarios es más amplio que una planificación de
contingencia o de sensibilidad, pues asume cambios en más de una variable,
planteando diversas situaciones. De ese modo desafía la visión estrecha sobre el
futuro, pues hace más sensible a la miríada de factores que pueden alterarlo
(Schoemaker, 1995: 31; Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 59).
4
PASOS A DAR EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Una vez clarificado qué es y para qué sirve la elaboración y análisis de escenarios,
veamos cómo se construyen. Con diferencias menores, la literatura especializada
coincide en señalar los siguientes pasos:
Paso 1. Delimitar los parámetros básicos del análisis

En toda investigación es necesario acotar: objeto de estudio, horizonte temporal,
ámbito geográfico. Por ejemplo: “la competencia geopolítica en Yemen entre Irán y
Arabia Saudí en el horizonte temporal 2025”.
Paso 2. Identificar necesidades de investigación

En cierto modo este paso se encuentra presente en cada una de las fases que vamos a
ir viendo. Conforme se vaya aplicando la técnica se descubrirán vacíos de información
y se tendrá menos seguridad en supuestas certezas. Lo cual se traducirá en demandas
de investigación. Esta es otra de las virtudes del análisis de escenarios: que nos ayuda
a descubrir los famosos unknown unknowns, cuestiones relevantes de cuya ignorancia
no somos conscientes.
La identificación de necesidades de investigación también se aplica a la eventual fase
final de vigilancia prospectiva, orientada a seguir la evolución de los indicadores y el
comportamiento de los drivers. Entre otros resultados puede materializarse en un
listado de fuentes de actualización habitual a consultar. Por ejemplo, índices y bases
de datos de diversos fenómenos como los ofrecidos por: Human Development Index,
Fragile States Index, Transparency International, Global Peace Index, Uppsala Conflict
Data Program, Freedom House, Index of Economic Freedom, International Religious
Freedom Report, Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), Small Arms
Survey, etc.
Paso 3. Identificar los principales actores involucrados

Siguiendo con el ejemplo del paso 1, además de obviamente Arabia Saudí e Irán, habría
que incluir a los actores internos del conflicto en Yemen (rebeldes Houthies apoyados
por Irán, gobierno yemení apoyado por los saudíes, principales grupos armados
tribales, Al Qaeda en la Península Arábiga, etc), así como otros actores externos
especialmente relevantes (comenzando por Estados Unidos).
Paso 4. Identificar las tendencias básicas (megatendencias) y su impacto

Se trata de grandes tendencias que afectarán de manera relevante a la realidad que
estamos estudiando y que muy probablemente van a permanecer activas, o a
5
intensificarse, en el periodo temporal de nuestro estudio. Los informes Global Trends

del National Intelligence Council norteamericano las denominan megatendencias.
Otros autores llaman drivers tanto a estas tendencias como a las incertidumbres
críticas del paso 4. Podríamos traducir el término literalmente en español como
conductores o, de manera más libre, como motores de cambio, pero también es
habitual referirse a ellos por su denominación anglosajona.
Al mismo tiempo, en otros trabajos se distingue entre tendencias y drivers,
entendiendo las primeras de una manera más amplia y comprehensiva, compuestas a
su vez de distintos drivers (Blanco & Cohen, 2014: 6). Como el presente documento
tiene una finalidad didáctica e introductoria utilizaremos el término driver para
referirnos tanto a las tendencias básicas o megatendencias como a las incertidumbres
críticas o game changers (que veremos en el paso 5).
La selección de las megatendencias depende lógicamente del tema estudiado, pero en
cualquier caso conviene hacer una exploración que abarque todos los ámbitos
relevantes. Para ello puede ser ayuda por ejemplo, la técnica PESTEL. Y con el fin de
estimular la imaginación en lo referido al impacto, también puede ser útil realizar un
análisis DAFO. Esto último fue lo que hicimos, por ejemplo, en este análisis de
escenarios sobre la evolución del Daesh en Oriente Medio.
El equipo que elabora los escenarios debe estar de acuerdo en que esas
megatendencias seguirán existiendo en el marco del horizonte temporal. De lo
contrario, la tendencia en cuestión pertenecería a la categoría del paso 5. Un ejemplo
de megatendencia en cualquier estudio sobre España donde juegue un papel la
demografía es el envejecimiento de la población en nuestro país. En otros casos los
condicionantes geográficos o los recursos naturales pueden ser relevantes para el
tema estudiado. Son por tanto, variables cuyo valor dentro de x años somos capaces
de prever con un alto grado de aproximación.
Una vez identificadas y plasmadas en la pizarra o el papel, conviene asignar a cada
megatendencia el impacto positivo, negativo o desconocido que tendrá sobre el
fenómeno que se está estudiando, y –si es el caso– sobre la estrategia propia que
subyazca en el estudio o en cada escenario.
Paso 5. Identificar incertidumbres clave (game changers)

Los documentos Global Trends denominan a este tipo de drivers game changers. Se
trata de imaginar qué variables cuyo valor es difícil de determinar afectarán de manera
significativa al tema sobre el que estamos trabajando. Para ello también es
conveniente recurrir a las técnicas DAFO y PESTEL, o como aconsejan José María Blanco
y Jessica Cohen en sus conferencias, a una combinación de ambos.
Tras identificar un primer conjunto de variables (todas ellas significativas), conviene
asignar a cada una un valor numérico en función de su impacto y de su nivel de
6
incertidumbre. Hecho esto, se puede elegir de entre ellas a las dos o tres con mayor
nivel de impacto y a las otras dos o tres con mayor nivel de incertidumbre. Una
atención especial debe prestarse a aquellas variables donde coinciden altos niveles de
impacto y de incertidumbre, pues a partir de ellas pueden derivarse varios escenarios
relevantes.
Selección de megatendencias, game changers y escenarios en el Global Trends 2030
Pulse aquí para ampliar la imagen
7
Mención aparte merecen los famosos cisnes negros (Taleb, 2008). Podríamos
entenderlos como incertidumbres clave con valores extremos, de muy elevado
impacto y altamente improbables (Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 58).
La caída del muro de Berlín, los atentados del 11-S o las revueltas árabes pertenecen a
esta categoría. Un repaso de los acontecimientos más destacados en materia de
política y crisis internacionales revela que son muy poco frecuentes (Brozus, 2015: 5).
Por eso son altamente improbables. En consecuencia, no hay que abusar de ellos a la
hora visualizar escenarios, aunque tampoco descartarlos por completo.
Cisnes negros en el Global Trends 2030
Pulse aquí para ampliar la imagen
8
Paso 6. Construir escenarios iniciales

A partir de los diferentes valores de las tendencias básicas y de las incertidumbres clave
se pueden construir los primeros escenarios. Una forma de hacerlo es como aparece
en la siguiente matriz:
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Driver 1 + + - +
Driver 2 + + + +
Driver 3 + + + -
Driver 4 + - + +
Driver 5 - + - -
Driver 6 + + - +
Driver 7 + - + +
En este ejemplo los valores asignados a cada driver oscilan entre los altamente
positivos, positivos, altamente negativos y negativos, diferenciándolos por el tamaño
del signo correspondiente.
Aunque el número de combinaciones puede ser sustancialmente mayor, generándose
un escenario por cada combinación, según Ogilvy (2015) lo recomendable son cuatro
o cinco escenarios. Menos podría llevar a que el lector se quedase con el escenario
más moderado y más resultaría poco manejable. Aun así, no existen reglas fijas. Royal
Dutch Shell, una de las instituciones pioneras en el empleo de esta técnica ha
desarrollado estudios con seis escenario sobre el futuro de las ciudades, y otros con
solo dos sobre el futuro de las sociedades y la energía en el siglo XXI.
Inevitablemente esto supone seleccionar escenarios entre las múltiples potenciales

combinaciones de valores de las variables. Un modo de hacerlo consiste en construir
primero el escenario sin cambios, a continuación dos más ‘canónicos’ (con cambios
que se consideren ‘normales’) y otros dos de cambios improbables y gran impacto
(Neumann & Overland, 2004: 263).
9
Otra alternativa, en caso de que hayamos sido capaces de concentrar las principales
tendencias e incertidumbres en dos ejes ortogonales, es construir una matriz de cuatro
cuadrantes donde cada uno de ellos constituye un futuro a explorar (Wilkinson , 1995).
Un ejemplo sencillo sería la matriz de escenarios sobre el desarrollo de drones letales
autónomos elaborada en torno a dos ejes que reproducimos a continuación.
Fuente: Elaboración propia

Una vez plasmada la matriz (del tipo que sea) es muy recomendable escribir una
narración (plot-line) para cada escenario, donde se describe y relata cómo se ha llegado
a ese hipotético futuro. Para darle más validez, la lógica interna de algunos escenarios
puede ser acorde con teorías académicas relacionadas con los temas que se están
tratando: conducta exterior de los Estados, guerra entre potencias, conflictos armados
internos, diplomacia y disuasión, teoría de la insurgencia, procesos de cambio político,
etc. (Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 56).
Conviene que la narración de cada escenario cuente con un principio, una situación
intermedia y un final (la foto última del escenario tal como aparece en la matriz). Debe
aportar suficientes detalles para que sea posible contrastar las fortalezas y debilidades
de las estrategias orientadas al futuro. Y, como técnica previa a la redacción del relato,
los miembros del equipo de análisis pueden proponer ideas en forma de titulares de
prensa ficticios, escritos por ejemplo en pos-it (Ogilvy, 2015). Con ellos podríamos
completar la siguiente plantilla.
10
A partir de esos titulares resultará más sencillo articular la narración. De todos modos,
es sólo una opción. El documento Global Trends 2030. Alternative Worlds del National
Intelligence Council, adopta un estilo más literario –y menos sistemático– en el
desarrollo de la narración que también resulta válido (ver, por ejemplo, páginas 111-
113, 117-119, 123-125 y 129-131 de dicho informe).
El relato de los escenarios es de enorme importancia pues hace que situaciones futuras
vistas inicialmente con escepticismo resulten más aceptables al descubrir cadenas
lógicas que no se habían considerado (Wilkinson & Kupers, 2013). Y, en todos los casos,
escribir la narración ayuda a comprender mejor el escenario y a evaluar su coherencia
interna. Cosa que vemos seguidamente.
Paso 7. Comprobar la consistencia interna y la plausibilidad de los escenarios

Los escenarios del paso 6 son una primera aproximación. De hecho, es posible que al
narrar su historia se hayan advertido incongruencias que exijan un replanteamiento de
algunos drivers, de los valores de estos y de los escenarios resultantes.
Hay tres criterios sencillos para comprobar la coherencia interna (Schoemaker, 1995:
28):
 ¿Son compatibles las tendencias detectadas con el horizonte temporal? Quizás
algunas de ellas necesiten más tiempo para desarrollarse, y su impacto quede
entonces fuera de nuestro estudio.
 ¿Son compatibles los resultados de las distintas incertidumbres? Por ejemplo, los
recortes en el gasto público y la ausencia de percepción de amenaza externa, no
suelen casar bien con un aumento significativo del presupuesto en Defensa.
 ¿Los actores se encuentran en una situación desventajosa, o que les desagrade, y
que puedan cambiar? Si es así, lo normal es que el escenario evolucione, y lo que
interesa entonces es esa situación final.
11
Fuente: Naazneen H. Barma, “Scenario analysis and political science”, Oxford University Press Blog,
August 28, 2016.
Paso 8. Establecer el conjunto final de escenarios

Durante los pasos 6 y 7, además eliminar escenarios por falta de consistencia interna
es posible que hayan surgido nuevas ideas sobre megatendencias o incertidumbres
clave que hubieran pasado desapercibidas en las fases iniciales. También es probable
que hayamos enunciado mejor algunos de los drivers o que eliminemos o fusionemos
escenarios por su parecido. En algunos casos, incluso, no llegaremos al escenario a
través de los valores expuestos en la matriz, sino que visualizaremos primero el
escenario y después adaptaremos a partir de él la definición y contenido de los drivers.
Lo importante en definitiva es que el resultado final ofrezca un número reducido de
escenarios estratégicamente relevantes. Un modo efectivo de resaltar la importancia
de los escenarios y de facilitar su comprensión consiste en otorgar un nombre a cada
uno de ellos. Conviene pensar muy bien su denominación pues, si está bien elegida, le
dará mucha fuerza en la presentación pública.
Paso 9. Analizar las implicaciones de cada escenario

Ahora toca analizar las implicaciones de cada escenario. Es una fase de extrema
importancia con vistas a sacar el máximo partido analítico del esfuerzo realizado en las
fases anteriores. Una posibilidad es examinar el impacto sobre los actores más
relevantes. Otra, si el análisis tiene como finalidad evaluar una estrategia, es hacer un
análisis DAFO de dicha estrategia a partir de cada uno de esos escenarios. A partir de
las conclusiones del DAFO se pueden plantear nuevas líneas de actuación estratégica.
Un ejemplo de implicaciones inicialmente no visualizadas es el que ofrecen Keir A.
Lieber y Daryl G. Press (2015) al analizar un hipotético escenario en el horizonte
temporal 2020. Los autores plantean una situación donde Corea del Norte recurre a
las armas nucleares en el marco de un conflicto con su vecino del sur y con Estados
12
Unidos, iniciado por Corea del Norte pero cuyo desarrollo se torna desfavorable, con
un avance de las fuerzas aliadas al norte de la Zona Desmilitarizada.
A primera vista podría parecer un escenario irreal, pues quizás partimos de la idea
preconcebida de que la amenaza de represalia nuclear norteamericana sería suficiente
para disuadir la acción de Pionyang (después de todo, esa fue la lógica que evitó un
intercambio nuclear entre Estados Unidos y la URSS durante la Guerra Fría). Sin
embargo, ante un ataque nuclear norcoreano contra la base norteamericana de
Kadena (Okinawa) o contra una ciudad japonesa o surcoreana, las opciones que se
plantearían a los aliados (Corea del Sur y Estados Unidos) resultarían más complejas y
desfavorables. Según Keir A. Lieber y Daryl G. Press, serían básicamente tres:
 Represalia nuclear norteamericana contra los centros de mando de Corea del Norte,
más avance de las fuerzas convencionales aliadas. Presenta dos graves
inconvenientes: 1) Estados Unidos mataría a miles de no-combatientes por las
explosiones y la radiación (para destruir ciertos búnkeres serían necesarias
explosiones a ras de suelo), y 2) Corea del Norte podría atacar nuclearmente otras
ciudades de Corea del Sur o Japón con las armas nucleares que le quedasen (no
habría garantía de destruir todas, ni siquiera con el ataque nuclear de represalia, a
no ser que se dispusiera de una inteligencia sumamente precisa).
 Respuesta militar convencional, acelerando la ofensiva que ya estaba en marcha.
¿Problemas? Corea del Norte podría amenazar con destruir media docena de
ciudades enemigas si los aliados no aceptan un alto el fuego inmediato.
 Alto el fuego. Estados Unidos asumiría que sus intereses en la Península coreana no
merecen una guerra nuclear, pero al hacerlo podría alentar una ola de proliferación
nuclear por parte de otros regímenes deseosos de dotarse de semejante capacidad
coercitiva.
Vemos así la utilidad de extraer enseñanzas de escenarios hipotéticos.
Como es lógico, las implicaciones en materia de seguridad y defensa no se derivan
exclusivamente de drivers y de escenarios asociados a cuestiones armadas o militares.
Los grandes cambios sociales sea cual sea su naturaleza contienen múltiples
implicaciones, también en materia de seguridad. Por ejemplo, este estudio de la RAND
Corporation analiza las posibles consecuencias de las transformaciones demográficas
sobre las capacidades militares o sobre los causas de las guerras.
Paso 10. Elaborar indicadores y señales de alerta temprana

Con el fin de vigilar de manera sistemática la evolución de los acontecimientos, y de
contrastar esos hechos con los escenarios construidos, es aconsejable elaborar una
lista de indicadores que permitan seguir el comportamiento de cada driver. Por
ejemplo, el Observatorio sobre la actividad yihadista en el Magreb y el Sahel Occidental
13
de GESI ha estado atento durante meses a la evolución del Daesh en Libia, mediante
un análisis estratégico con actualización mensual de indicadores.
A partir de dichos indicadores es posible determinar también señales de alerta
temprana que avisen del cambio de un escenario a otro. De este modo, las señales
débiles, que podrían pasar desapercibidas en mitad de otras muchas informaciones,
adquieren sentido gracias al esfuerzo analítico realizado con esta técnica.
El siguiente gráfico reproduce de manera didáctica la secuencia a realizar. Sin embargo,
no hay que dejarse confundir por su carácter lineal. Es muy probable que a lo largo del
proceso se repitan iteraciones entre varias fases con el fin de profundizar en la
investigación e identificar o matizar tendencias, incertidumbres clave y escenarios.
14
ALGUNOS FACTORES QUE AYUDAN A LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Para terminar, comentamos brevemente varios factores que contribuyen a mejorar la
construcción y análisis de escenarios:
 Conocimiento experto del tema. Más que una ayuda podríamos decir que es un
requisito indispensable. Sería una frivolidad elaborar escenarios sobre un objeto de
estudio del que sólo tenemos unas nociones básicas. El conocimiento experto
permite identificar los actores clave, comprender sus interacciones, reconocer los
drivers con impacto estratégico y realizar un análisis fino sobre las posibles
relaciones entre ellos.
El conocimiento experto también es necesario en la vigilancia prospectiva, pues
contribuye a estar al tanto de informaciones críticas que circulan en foros
especializados y hace más fácil advertir un proceso de cambio o incluso el inicio de
un ‘cisne negro’ (Han, 2011: 57).
 Imaginación. Se ve estimulada por la reflexión colectiva. Si no queda más remedio,
es preferible realizar el análisis y construcción de escenarios individualmente que
no realizarlo en absoluto. Pero mejora –con diferencia– cuando es resultado de un
trabajo de equipo multidisciplinar compuesto por personas con mente abierta y
que espolean su imaginación mediante tormentas de ideas y reflexión colectiva. De
manera complementaria se pueden organizar seminarios de expertos externos al
proyecto, lo que refuerza la cuestión que hemos señalado en el punto anterior. Por
ejemplo, este artículo de una revista científica sobre posibles escenarios de la
geopolítica turca y la cuestión kurda se basa en un workshop con miembros
destacados de la comunidad académica y del ámbito de las ONGs.
Por razones obvias, la creatividad es básica en la construcción de escenarios. Y
conviene que haya altas dosis de atrevimiento. Si hace quince años nos hubieran
ensañado un dossier de prensa con los principales acontecimientos sucedidos hasta
el día de hoy, seguramente lo habríamos dado por falso. Igualmente muchos de los
hitos que sucederán de aquí el año 2030 pueden parecer ahora mismo
disparatados. Conviene tener esta idea presente para no censurar escenarios de
manera apresurada.
 Empleo de teorías para articular e inspirar escenarios. Las teorías contribuyen a
explicar la realidad porque están hechas de principios, razonamientos lógicos e
hipótesis con mayor o menor grado de contrastación. No tiene sentido reinventar
la rueda cada vez que nos aproximamos de nuevas a un fenómeno. Un ejercicio de
análisis de escenarios ayuno de teoría tendrá más probabilidades de ser fútil, que
uno que se ancle en un sólido bagaje teórico.
En otros documentos didácticos de GESI hemos tratado sobre diversas teorías de la
insurgencia, de los conflictos armados internos o del dilema de seguridad y la
disuasión. Todas ellas pueden resultar útiles en la construcción de escenarios donde
15
estén presentes esos fenómenos. Aaron L. Friedberg (2005), por ejemplo, emplea
las teorías realista y liberal de las Relaciones Internacionales para generar
escenarios sobre el futuro de las relaciones Estados Unidos – China.
 Buen conocimiento de la Historia. En particular de la relacionada con el ámbito que
vayamos a estudiar. La Historia no se repite, pero rima (como decía Mark Twain).
Además del empleo de las analogías históricas, también es interesante realizar
ejercicios de lo que podríamos llamar prospectiva al revés: irnos a hace diez o
quince años e identificar los principales drivers que han impulsado la situación
presente. Quizás hoy algunos de esos drivers siguen desempeñando una función
clave en su evolución futura (Neumann & Overland, 2004: 262). El conocimiento
detallado de la Historia también nos da perspectiva, nos lleva a constatar que las
sorpresas estratégicas existen y, por supuesto, contribuye a analizar con riqueza de
matices las relaciones entre los diversos drivers (Cohen, 2005: 579).
 Experiencia. Como otros muchos saberes, la técnica de escenarios se aprende con
la práctica. Es decir, este documento didáctico por sí sólo no te enseñará de verdad
a construir escenarios. Hace falta rodaje. Así que, ¡adelante!
Javier Jordán es Profesor Titular de Ciencia Política y miembro del Grupo de Estudios en
Seguridad Internacional (GESI) de la Universidad de Granada, España.
E-mail: jjordan@ugr.es | Twitter: @JavierJordanE
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Barma, Naazneen H. Durbin, Brent, Lorber, Eric & Whitlark, Rachel E. (2016) “Imagine
a World in Which”: Using Scenarios in Political Science”, International Studies
Perspectives, No 17, pp. 117–135.
Bernstein, Steven; Lebow, Richard Ned; Gross Stein, Janice & Weber, Steven (2000),
“God Gave Physics the Easy Problems: Adapting Social Science to an Unpredictable
World”, European Journal of International Relations, Vol. 6, No 1, pp. 46-76,
Blanco, Jose María & Cohen, Jessica (2014), “The future of counter-terrorism in
Europe. The need to be lost in the correct direction”, European Journal of Futures
Research, Vol. 2, Issue, 1.
Brozus, Lars (2015), “Introduction: The Benefits of Scientifically Based Foresight”, en
Brozus, Lars (Ed.), Unexpected, Unforeseen, Unplanned. Scenarios of International
Foreign and Security Policy, Berlin: German Institute for International and Security
Affairs.
Cohen, Eliot A. “The Historical Mind and Military Strategy”, Orbis, Vol. 49, No 4, pp.
575-588.
16
Choucri, Nazli (1974), “Forecasting in International Relations: Problems and

Prospects”, International Interactions, Vol. 1, pp. 63-86.
Friedberg, Aaron L. (2005), “The Future of U.S.-China Relations: Is Conflict Inevitable?”,
International Security, Vol. 30, No. 2, pp. 7-45.
Godet, Michel y Durance, Philippe (2009), La prospectiva estratégica para las empresas
y los territorios, Cuaderno Lipsor, No 10.
Han, Dong-ho (2011), “Scenario Construction and Its Implications for International
Relations Research”, The Korean Journal of International Studies, Vol. 9, No. 1, pp. 39-
65.
Herman Kahn & Anthony J. Wiener (1967), The Year 2000: A Framework for Speculation
of the Next Thirty-Three Years, New York: The Hudson Institute.
Lieber, Keir A. & Press, Daryl G. (2015), Preventing Escalation during Conventional
Wars, U.S. Naval Postgraduate School.
McChrystal, Collins, Stanley, Silverman, David, Fussell, Chris (2015), Team of Teams:
New Rules of Engagement for a Complex World, New York: Penguin Group.
Naazneen H. Barma (2016), “Scenario analysis and political science”, Oxford University
Press Blog, August 28, 2016.
Neumann, Iver B. & Erik F. Overland (2004), “International Relations and Policy
Planning: The Method of Perspectivist Scenario Building”, International Studies
Perspectives, No 5, pp. 258–277.
Ogilvy, Jay (2015), “Scenario Planning and Strategic Forecasting”, Stratfor, January 7.
Schoemaker, Paul J.H. (1995), “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”, Sloan
Management Review; Vol. 36, No 2, pp. 25-40.
Schwartz, Peter (1991), The Art of the Long View, New York: Currency Doubleday.
Taleb, Nassim Nicholas (2008), El Cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable,
Barcelona: Paidós.
Wilkinson, Lawrence (1995), “How to Build Scenarios”, Wired, January 11.
Wilkinson, Angela & Kupers, Roland, (2013). “Living in the Futures—How Scenario
Planning Changed Corporate Strategy”, Harvard Business Review, May, pp. 3–11.

Técnica de Construcción de Análisis de Escenarios en Seguridad y Defensa

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Técnica de Construcción de Análisis de Escenarios en Seguridad y Defensa

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

La técnica de construcción y

análisis de escenarios en los

ANÁLISIS GESI 24/2016

RESUMEN: El documento explica en qué consiste y qué objetivos persigue el análisis y

EN QUÉ CONSISTE EL ANÁLISIS DE ESCENARIOS Y QUÉ OBJETIVOS PERSIGUE

de la ‘predicción’ Herman Kahn eligió el término ‘escenario’, enfatizando su carácter

En trabajos previos sobre análisis estratégico y sobre innovación militar, ya hemos

PASOS A DAR EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Paso 1. Delimitar los parámetros básicos del análisis

Paso 2. Identificar necesidades de investigación

Paso 3. Identificar los principales actores involucrados

Paso 4. Identificar las tendencias básicas (megatendencias) y su impacto

intensificarse, en el periodo temporal de nuestro estudio. Los informes Global Trends

Paso 5. Identificar incertidumbres clave (game changers)

Selección de megatendencias, game changers y escenarios en el Global Trends 2030

Pulse aquí para ampliar la imagen

Cisnes negros en el Global Trends 2030

Pulse aquí para ampliar la imagen

Paso 6. Construir escenarios iniciales

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Inevitablemente esto supone seleccionar escenarios entre las múltiples potenciales

Fuente: Elaboración propia

Paso 7. Comprobar la consistencia interna y la plausibilidad de los escenarios

Paso 8. Establecer el conjunto final de escenarios

Paso 9. Analizar las implicaciones de cada escenario

Paso 10. Elaborar indicadores y señales de alerta temprana

ALGUNOS FACTORES QUE AYUDAN A LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Choucri, Nazli (1974), “Forecasting in International Relations: Problems and

Potrebbero piacerti anche