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SENASA
EuropeAid/123383/C/SER/AR
COMPONENTE: 1
ACTIVIDAD: 3
Informe Final
En consorcio con
AGRICONSULTING EUROPE
, y
República Argentina Comunidad Europea
SENASA
En consorcio con
AGRICONSULTING EUROPE
, y
Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
1. RESÚMEN
La ATI 1.103 tuvo por finalidad ser agente facilitador del cambio en SENASA.
Continuó con el taller del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)
con el aporte de los niveles directivos, de coordinadores regionales y funcionarios
superiores que elaboraron una primera versión de Valores Comunes, Visión
Compartida y Misión Comprometida. Dicha elaboración descendió luego por la
pirámide organizacional a las distintas unidades de trabajo, tanto del nivel central
Los participantes de los talleres han multiplicado el número de facilitadores del cambio
y planeamiento Estratégico realizándose talleres de difusión y replicación tanto en
casa central como en regionales.
2. INTRODUCCIÓN
3. OBJETIVOS
OBJETIVO ESPECÍFICO
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS
4. Ser agente formador de facilitadores del cambio que habrán de integrar los
equipos de SENASA de implementación del Plan Estratégico participativo
primero y de la gestión de la calidad en la aplicación de normas sanitarias
agroalimentarias y en la gestión de los procesos sustantivos y de gestión del
organismo.
4. METODOLOGÍA
Análisis de información:
Análisis de informes y material secundario producido por el Organismo.
Procesamiento y análisis de la información primaria relevada en las entrevistas.
5. ACTIVIDADES
A continuación se detalla un cronograma y una síntesis de las actividades del ATI 1.03
Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo en equipos,
comunicación y desarrollo organizacional (En anexo I se presenta la lista de las
actividades desarrolladas diariamente)
1
Mario Krieger, Sociología de las Organizaciones, ed. Prentice Hall- 2005, cap 4º,5º 10º y 12º
2
Mario Krieger, Los Desafíos de transformar el Estado y la Gestión pública en Argentina, Fundación
Unión 2005. caps. 3º , 4º y 7º
3
Mario Krieger, El presupuesto del Estado, Fundación Unión 2006
5.1 Cronograma
ACTIVIDADES Dic. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Entrevista Vicepresidente y Relevamiento Directores
Nacionales y Coordinación de Regionales
Relevamiento regionales
2º taller de facilitadores
Nota: El programa comienza el 21 de diciembre de 2007,.En Junio de 2008 las actividades se desarrollan en los días 3, 4, 5,6, 25 y 26
2008, Enero:
Se desarrolla el plan de trabajo y el cronograma respectivo. Se tiene muy en cuenta
para su elaboración, lo expresado en los términos de referencia cuando expresa que”
Durante la primera misión del ATI en Gestión del Cambio, relativa al POA 1, su labor
estará estrechamente vinculada a la ATI en Planeamiento Estratégico, tanto que es
deseable que las dos misiones coincidan en cuanto a tiempos y que la planificación
específica de ambos resalte los aspectos operativos comunes que requieran
articulación y coordinación.(Tomado de los términos de referencia ATI 1.03)
Febrero:
Se continúa la tarea de relevamiento de información y a la sensibilización para el
cambio en las regionales del interior.
6, Centro Regional Córdoba. Relevamiento. Ver informe en anexo IV
7, Centro Regional Santa Fe. Relevamiento. Ver informe en anexo IV
8, Oficina Local Rosario. Conferencia sobre tratamiento de residuos. Invitado y
8, Terminal Portuaria nº 6, Rosario. Visita. Ver informe en anexo IV
19, 20 y 21, participación en la Reunión de Coordinadores Regionales con el
Presidente y Vicepresidente del SENASA. Invitado. Ver informe conteniendo la
síntesis de los ejes estratégicos del SENSA en anexo V
Marzo:
Se comienza la Organización de la Conferencia EVALUACION DE ESCENARIOS
AGROALIMENTARIOS y EL ROL DEL SENASA EN LOS ESCENARIOS FUTUROS
que habrá de iniciar el proceso de planeamiento estratégico participativo y gestión del
cambio en el Organismo buscando adecuarlo a las nuevas demandas y realidades que
plantea el contexto donde desenvuelve su actividad.
Se diseñan la agenda y los instrumentos de participación en la referida Conferencia y
taller (Ver anexo VI)
20 Taller de formación de moderadores del encuentro de escenarios. Ver anexo VI
25, 26 y 27 Desarrollo de la Conferencia EVALUACION DE ESCENARIOS
AGROALIMENTARIOS y EL ROL DEL SENASA EN LOS ESCENARIOS Hotel Savoy,
Buenos Aires. Sus conclusiones se presentan en el anexo VI
Abril:
Redacción del Informe y las conclusiones sobre taller de escenarios (anexo VI) y
preparación taller del Planeamiento Estratégico Participativo SENASA (PEPS)
cuyos documentos se adjuntan en anexo VII
Mayo:
13, 14, 15 y 16 Primer Taller de formación de Facilitadores, en materia de
Planeamiento Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo
y trabajo en equipos, comunicación y desarrollo organizacional Dirección de
laboratorios Senasa, Martínez, Pcia. de Buenos Aires, cuyo material se adjunta en
anexo VIII
28 y 29, Centro Regional Buenos Aires Norte, Chivilcoy, Pcia. de Buenos Aires,
Taller de Funcionarios y Facilitadores en materia de Planeamiento Estratégico,
Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo en equipos,
comunicación y desarrollo organizacional . Ver anexo X
Junio:
3 y 4, Centro Regional Buenos Aires Sur, Mar del Plata, Taller de Funcionarios y
Facilitadores Taller de Funcionarios y Facilitadores en materia de Planeamiento
Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo,
en equipos, comunicación y desarrollo organizacional .
6. RESULTADOS
Se considera exitosa la estrategia, pues el SENASA ha hecho suyo el proceso de
cambio.
El taller de escenarios se desarrollo con una metodología de participación colectiva de
los primeros niveles de la institución que inició una apertura a considerar en forma
sistemática los cambios en los escenarios como un insumo necesario en la
programación futura del accionar del SENASA. Fue precedido por una capacitación de
los moderadores del mismo en la utilización de los instrumentos a aplicar.
Continuó con el taller del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)
con el aporte de los niveles directivos, de coordinadores regionales y funcionarios
superiores que elaboraron una primera versión de Valores Comunes, Visión
Compartida y Misión Comprometida. Dicha elaboración descendió luego por la
pirámide organizacional a las distintas unidades de trabajo, tanto del nivel central
como de las regionales y ha retornado enriquecida y aumentada para su síntesis y
redacción final y convalidación por el nivel directivo y autoridades del Organismo.
Se han realizado dos talleres a nivel central de formación de facilitadores del cambio y
desarrollo e implementación del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
(PEPS) con la participación y formación de 38 facilitadores capacitados y entrenados.
Esto se ha complementado a nivel de dos regiones importantes como son Buenos
Aires Norte y Sur con la formación de 10 y 30 facilitadores respectivamente.
Los participantes de los talleres han multiplicado el número de facilitadores del cambio
y planeamiento Estratégico realizándose talleres de difusión y replicación tanto en
casa central como en regionales.
El proceso de cambio ha adquirido vida propia, el organismo y sus equipos de
directivos, coordinadores y facilitadores lo han hecho suyo y lo han difundido a través
de toda su estructura organizacional y territorial. Por lo tanto pueden darse por
cumplidos los objetivos de esta consultoría y de esta etapa.
Con motivo del Relevamiento tanto al nivel de las Direcciones Nacionales, como de las
Regionales se desarrolló una primera acción de sensibilización para el cambio, gestión
estratégica, gestión por objetivos y presupuestación por programas, comunicación y
gestión de las competencias. Se explicó además la integridad del programa de ATI,
que aunque fraccionado en etapas guarda una lógica y coherencia entre sus diversas
fases y entre todos sus componentes. La explicación integral buscó sensibilizar para el
cambio a los actores permitiéndoles visualizar todo el proceso y los beneficios del
producto acabado. Se buscó dejar en claro que dicho producto era una elaboración
colectiva que se iría dando en el proceso de cambio con la participación de todos los
actores del SENASA involucrados en sus diferentes niveles de responsabilidad y
competencia. Que los ATI éramos un vehículo facilitador, ordenador, promotor que
buscaba darle sustento metodológico al proceso de cambio, pero que los actores que
definían los contenidos eran los directivos, funcionarios y agentes del SENASA.
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En todos los casos en las mesas de trabajo con los referentes regionales (Coordinador
de la Regional y Temáticos) se desarrolló con amplios criterios participativos,
dedicación full – time, cubriendo una agenda sustantiva, y por parte del ATI
aprovechando para sensibilizar en el proceso de cambio con particular referencia a
fortalecimiento institucional, planeamiento estratégico, liderazgo y trabajo en equipos,
comunicación y desarrollo organizacional, gestión por objetivos, presupuesto por
programas y gestión de las competencias de los agentes.
Las misiones se realizaron a las Regionales de: Entre Ríos, Cuyo, Córdoba, Santa Fe,
la oficina local de Rosario, la Terminal 6, Puerto San Martín (Rosario), Buenos Aires
Norte (Chivilcoy) y Buenos Aires Sur, Mar del Plata.
Se detectaron asimetrías notables entre las Regionales, habida cuenta de la
diversidad y potencialidad de cada localización geográfica (particular identidad de la
República Argentina).
Las asimetrías constituyen un gran desafío para el proceso de Planeamiento
Estratégico y Gestión del Cambio.
Se requiere profundizar en los tipos de relaciones entre la Casa Central y las
Regionales, pues, si bien en el modelo de centralización normativa y descentralización
operativa, la norma de aplicación se genera en la sede central, las situaciones
específicas en la operación ocurren en cada realidad local. En muchas regionales
debe todavía desarrollarse mucha capacitación por parte del nivel central para que
dominen todos los procesos y procedimientos sustantivos del servicio como los
administrativos propios de la gestión.
Por su parte, las bases de operación, muy atomizadas en el organismo, concentran
conocimiento específico de la geografía, la ecología y otros aspectos inherentes a la
actividad institucional, que enriquecen al organismo.
Esto implica, por lo tanto, la existencia de un caudal relacionado con la “necesidad de
normar” y de capacitar y entrenar en su aplicación, que surgiría de un fructífero trabajo
en conjunto entre el nivel central y regional donde el primero debería otorgar sentido y
contenido a la norma y el segundo aportar los criterios de aplicabilidad.
La Unidad Regional Operativa elaboró una metodología para desarrollar los elementos
y particularidades que caracterizan a cada centro regional, su particular identidad, las
principales zonas agro-económicas y sistemas de producción predominantes, como
así también la caracterización productiva para cada una de las coordinaciones
temáticas.
Sin alcanzar la categoría de planes estratégicos, los esfuerzos realizados son
absolutamente válidos en términos de instalar conceptual y prácticamente una filosofía
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En las jornadas realizadas por el organismo los días 19, 20 y 21 de febrero de 2008
que inauguró el Secretario de Agricultura, la conducción del SENASA en la persona de
su Presidente y Vicepresidente instalaron las líneas estratégicas que orientarán al
organismo en la gestión 2008-2011, definiendo, por un lado la profundización de los
ejes estratégicos 2003-2007 e instalando una continuación con nuevas orientaciones,
vinculadas a la previsión de los escenarios futuros, y el rol que debe cumplir el
SENASA, en el mediano y largo plazo. Estos ejes fueron tomados como referencia
central para el planeamiento estratégico y la gestión del cambio.
Esto responde a una lógica, una manera de desarrollar el cambio del organismo,
definiendo primero las demandas contextuales para el diseño de la organización y sus
programas estratégicos.
Por otra parte, el análisis de escenarios en el marco del Planeamiento Estratégico
Participativo del SENASA (PEPS) significa no visualizar las estrategias como un mero
ajuste a las contingencias del contexto, sino desarrollar estrategias que permitan
mejorar los escenarios de desenvolvimiento del organismo. Aprovechar las
oportunidades, hacer frente a los desafíos o mejor aún convertir desafíos en
oportunidades. Como modelo de cambio significa pensar y actuar estratégicamente e
imbuir de pensamiento estratégico a toda la organización. Cabe consignar que
después del taller de escenarios recibimos muchos agradecimientos de los
participantes por haberles dado la oportunidad de pensarse globalmente, de elevar la
mira más allá de las tareas cotidianas y de repensarse su rol como organismo de
control.
Esta definición no es menor, es clave para el posicionamiento del organismo en el
mundo contemporáneo y para la óptica de los funcionarios clave, impulsores del
cambio, viabilizadores de los procesos de cambio, la adaptación continua y creadores,
imaginativamente, del rol del organismo, en un proceso de ajuste constante y de
profundización de las estrategias exitosas en marcha.
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
Acciones contributivas
EJES DEL CAMBIO para desarrollar el
cambio
1. Profundización de la regionalización. a) Capacitación
2. Fortalecer la participación del SENASA en foros sistemática, recursos
internacionales y la imagen institucional. humanos
3. Readecuación de las normativas. Compatibilización profesionalizados,
de normas: Existe un exceso de normativa que condiciones y medio
termina por confundir a quienes tienen que aplicarla. ambiente de trabajo
No se logra una integración pareja de la normativa. adecuados.
Existe superposición de normas. b) Fortalecimiento del
4. Participación permanente en foros internacionales liderazgo regional.
(CODEX, OIE, CIPF). c) Impulsar la actividad de
5. La demanda de un servicio para dar respuesta en equipos
tiempo y forma implica un crecimiento a nivel interdisciplinarios
institucional. (ámbitos técnico,
6. Responsabilidad primaria: Involucrar a todos los financiero y legal) para
actores de la cadena agroalimentaria. Cambio de el desenvolvimiento del
paradigma que establezca una clara identificación de organismo, tanto en los
la responsabilidad primaria, en materia nacional, del aspectos de
productor-elaborador, y de cada uno de los planificación como
componentes de la cadena alimentaria hasta el operativos.
consumidor. d) Fortalecer la
7. Mejora de la interacción entre el SENASA y los interacción con todas
clientes externos en el logro de intereses comunes. las instituciones y
8. Articulación con los organismos de similares actores del sistema
incumbencias y capacitación de los mismos tanto internos como
(prefectura, fuerzas de seguridad, bomberos, externos.
Laboratorios Laboratorios
1. Se deberá prever un fondo de reserva y la 1. Laboratorios: Existe una necesidad de
disponibilidad del equipamiento en forma crecimiento e integración, posicionamiento
permanente, estratégicamente distribuido en las regiones (red nacional de laboratorios
para la atención de la emergencia. y no solo del SENASA).
2. Prepararse para las contingencias,
desarrollando un sistema nacional de
emergencia, capacitación y entrenamiento
permanente del personal en contingencia en
tiempos reales
Fiscalización Fiscalización
1. Nuevas tecnologías de fiscalización. 1. Un nuevo paradigma: "Gestión de Calidad"
2. Fortalecimiento de la Política Sanitaria. (un concepto amplio que incluye la sanidad e
inocuidad).
Administración Administración
1. Área Gestión Técnica y Comunicaciones: 1. Remuneraciones acordes a las
Soporte informático, actualización responsabilidades Disponer de un plan
tecnológica y comunicaciones. permanente de capacitación de recursos
2. La necesidad de sumar recursos humanos.
humanos propios, reubicarlos 2. Tener una política clara de selección y
estratégicamente, con desarrollo de entrenamiento de recursos humanos.
carrera. 3. Capacidad de gestión y capacitación: Existe
3. Un presupuesto acorde al volumen de las un servicio medianamente capacitado que
certificaciones. atiende a las demandas, pero requiere
4. Lograr la Ley de Autarquía. permanente especialización.
5. Administrar y gestionar el presupuesto por 4. Capacitación de los recursos humanos
Programas, lo que implicaría autonomía constante, en la teoría y la práctica de la
en la toma de decisiones y el manejo de operatoria en emergencias.
los recursos. 5. Un sistema de infracciones reglamentado
6. Contar con la infraestructura y (procedimiento y montos) ágil, rápido y
Integrar los valores, misión y visión y ejes estratégicos con planes programas,
gestión de la calidad procesos y gestión de los recursos humanos que permitan
implementar las estrategias diseñadas.
Para alcanzar estos cometidos el proceso de cambio comprende entre otros factores
instaurar los siguientes procesos:
7.2 Recomendaciones
actores de los programas de calidad, mejora continua y mejora de los procesos del
Organismo
6. También sería conveniente que el Organismo certificara los procesos que así lo
ameritan bajo normas de calidad internacional, tipo ISO u otras de
reconocimiento de procesos agroalimentarios.
10. Este aprendizaje debe ser empírico y demandará al menos un año. Esto quiere
decir, que en el 2009 con el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
(PEPS) elaborado se puede comenzar a ensayar la programación, al menos en
los programas estratégicos y aquellos que se definan como piloto y elevar el
presupuesto 2010 confeccionado por programas con una correspondencia entre
los programas sustantivos y los presupuestarios.
11. De conseguirse para ese entonces la ley SENASA, que establezca la autarquía
del Organismo, este proceso podrá verse facilitado y fortalecido.
22. La evaluación global del Plan Estratégico establecerá el impacto del aporte del
SENASA en materia de sanidad animal, vegetal, fiscalización y seguridad
agroalimentaria. Dará cobertura amplia e integrada del impacto en estas cuatro
dimensiones sobre los ámbitos de intervención institucional.
25. También sería conveniente, en un modelo de gestión por objetivos con planes y
programas con metas claras e indicadores de cumplimiento y su
correspondiente correlato presupuestario establecer un tablero de comando que
permita al nivel superior monitorear toda la gestión y establecer áreas críticas
que requieran de su intervención y consiguiente toma de decisiones. La
administración presupuestaria por objetivos habrá de ser un indicador más del
monitoreo de los resultados de la gestión.
8. BIBLIOGRAFÍA
Krieger, Mario Sociología de las Organizaciones, ed. Prentice Hall- 2005, cap 4º,5º 10º
y 12º
Krieger, Mario Los Desafíos de transformar el Estado y la Gestión pública en
Argentina, Fundación Unión 2005. caps. 3º , 4º y 7º
Krieger, Mario El presupuesto del Estado, Fundación Unión 2006
Se analizaron los documentos de planeamiento de las regiones del SENASA que los
tenían terminados: Regionales de:
CORDOBA
SANTA FE
LA PAMPA – SAN LUIS
ENTRE RIOS
9. ANEXOS